1.

STRATEKI MENADMENT

STRATEKI MENADMENT
je kompleksan pojam koji se odnosi na:
a) GRUPU LJUDI U PODUZEU podrazumijeva menadere koji su poduzeu
odgovorni za izbor, definiranje, implementaciju i kontrolu stratekih odluka
strateki menaderi
b) MENADERSKI PROCES kontinuirani proces usmjeren na stvaranje
spremnosti poduzea za prilagodbu u promijenjivoj okolini. Odnosi se na:
strateko planiranje, implementaciju planova i strateku kontrolu
c) ZNANSTVENU DISCIPLINU analiza okoline, postavljanje organizacijskog
usmjerenja, formuliranje i implmentaciju org. Strategije, provedbu
strateke kontrole i evaluaciju

PROCES STRATEKOG MENADMENTA

Temeljne etape procesa SM su:
1. ANALIZA OKOLINE
Najjednostavniji nain za njeno izvoenje je SWOT analiza koaj treba
identificirati sadanje i budue prilike i prijetnje, te snage i slabosti
poduzea.
2. POSTAVLJANJE USMJERENJA ORGANIZACIJE
Tri su glavna indikatora u kojima se organizacija kree:
I. Vizija oznauje sliku budueg stanja poduzea. Daje odgovor na
pitanje to poduzee eli ostvariti u budunosti.
II. Misija svrha/razlog postojanja poduzea.
III. Ciljevi su konani rezultat planiranih aktivnosti iskazuju to
poduzee treba ostvariti, u kojem opsegu i kada to treba ostvariti.
3. FORMULIRANJE STRATEGIJE
Strategija poduzea formira opsean master plan postavljen tako da ono
ostvari svoju viziju, misiju i ciljeve. Ona maksimizira konkurentske
prednosti i minimizira konkurentske slabosti. Tri su tipa strategije
korporacijska, poslovna i funkcijska.
4. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE
Je proces pomou kojega se strategije i politike stavljaju u akciju kroz
razvoj programa, budeta, procedura i pravila. Taj proces moe ukljuivati
promjene unutar cjelokupnog poduzea, a obino ga provodi srednja i nia
razina menadmenta uz nadzor vrhovnog menadmenta. Implementacija
strategije esto ukljuuje dnevno donoenje odluka o alokaciji resursa, to
zahtijeva koritenje operativnog planiranja.
5. KONTROLA I EVALUACIJA STRATEGIJE
Strateka kontrola i evaluacija ine poseban tip organizacijske kontrole koji
je usmjeren na monitoring i evaluaciju procesa stratekog menadmenta u
svrhu osiguranja njegove potpune funkcionalnosti i daljnjeg unapreenja.
To se postie nadgledajem aktualnih performansi i njihovom komparacijom
 s utvrenim standardima kako bi se mogla ustanoviti eventualna
odstupanja i njihovi uzroci te poduzeti mjere za otklanjanje tih devijacija

RAZINE STRATEGIJE
etiri su strateke razine:
I. MRENA STRATEGIJA - njome se izgrauju konkurentske prednosti na
razini mree ili saveza, odgovara na pitanje kojoj mrei ili savezu treba
pristupiti
II. KORPORATIVNA STRATEGIJA opisuje cjelokupno usmjerenje poduzea
u smislu njegova opeg stava prema rastu i upravljanju razliitim
poslovima i proizvodnim linijama. (odgovara na pitanje kojim poslovima e
se poduzee baviti, njome se izgrauju konkurentske prednosti na razini
korporacije te se jaa sinergija izmeu stratekih cjelina)
III. POSLOVNA STRATEGIJA obino se usredotouje na poslovnu jedinicu ili
razinu proizvoda te razmatra unapreenje konurentske pozicije proizvoda
ili usluge poduzea u specifinoj industriji ili trinom segmentu koji
opsluuje poslovnu jedinicu. (odgovara na pitanje kako se trino
nadmetati i koju vrstu konkurentske prednosti graditi u industriji,
predstavlja odgovor na promjene konkurentskih uvjeta )
IV. FUNKCIJSKA STRATEGIJA je pristup koji uzim apodruje funkcije za
ostvarenje ciljeva poduzea i poslovnih jedinica kao i za ostvarenje njihovih
strategija pomou maksimiziranja proizvodosti resursa. Odnosi se na razvoj
i njegovanje osebujnih kompetencija kako bi osigurala konkurentsku
prednost poduzea i poslovne jedinice. (predlae strateke poteze koje se
tiu funkcijskog podruja unutar funkcijske organizacijske jedinice)

2. SITUACIJSKA ANALIZA
ALATI ZA ANALIZU MAKRO OKOLINE
1) PEST analiza
PEST analiza je strukturirani nain pristupa stratekoj analizi makro-okoline.
PEST analiza je proces ocjene i interpretacije informacija dobivenih istraivanjem
politikih i pravnih (P), ekonomskih (E), sociokulturnih, ekolokih i medijskih (S) i
tehnoloko-znanstvenih (T) initelja okoline poduzea.
Cilj je analize prepoznati i ukazati na kritine initelje koji bitno utjeu na
sadanjost i budunost poduzea.
Osim kategorizacije initelja, zadatak PEST analize je i utvrivanje njihova
meusobnoga utjecaja i meudjelovanja kako bi se kvalitetnije prepoznale prilike
i prijetnje za poduzee.
PEST analiza se provodi na svim razinama strategije poduzea (mrena,
korporacijska, poslovna ili funkcijska strategija)
U PEST analizi potrebno se koristiti razliitim izvorima podataka. To mogu biti:
miljenja strunjaka razliitih profila; podaci iz novinskih izdanja, strunih
asopisa i druge periodike; knjige i konzultantski materijali; raznovrsni internetski
izvori; podaci trgovinskih organizacija i vladinih agencija; stajalita ekonomskih i
financijskih analitiara i dr.

2) LONGPEST analiza
PEST analiza se moe proiriti na nain da obuhvati i dimenziju
lokalno/nacionalno/globalno (LONGPEST analiza).
To je korisno kad se analiza makro-okoline provodi u globalnim i
multinacionalnim korporacijama koje djeluju s razliitim djelatnostima na
stotinama razliitih trita s izraenim posebnostima u svojoj ponudi i trinom
nastupu.
Slino vrijedi i za izvorno orijentirana hrvatska poduzea, koja nakon provedbe
openite PEST analize mogu provesti i podupiruu LONGPEST analizu za one
dijelove poslovanja u kojima imaju razliite lokalne, nacionalne i globalne
utjecaje.

3)IDENTIFIKACIJA KLJUNIH EKSTERNIH STRATEKIH FAKTORA MAKRO-

OKOLINE
Matrica prioriteta eksternig stratekih faktora
Vjerojatnost pojavljivanja: velika, osrednja, mala
Mogui utjecaj na poduzee: velik, osrednji, mali

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE
Korporativno upravljanje je podruje koje se bavi odnosima upravljakih
struktura u korporacijama
Krucijalna pitanja korporativnog upravljanja su: tko nadzire korporaciju i
zato (poloaj korporativne kontrole).
Korporativno upravljanje je proces kojima korporacije odgovaraju pravima i
eljama svojih interesno-utjecajnih skupina stakeholdera (Interesno-
utjecajne skupine su pojedinci, grupe i organizacije, kao i koalicije
pojedinaca, grupa i organizacija, unutar i izvan poduzea, koja imaju neka
prava, zahtjeve ili interese od poduzea. Iskazuju ih zbog posebnog
 odnosa, preuzimajui manji ili vei rizik zbog svoje povezanosti s
poduzeem)
Moe se definirati, izmeu ostaloga, kao sustav nadzornih mehanizama
kojima svi dobavljai krucijalnih inputa trebaju osigurati povrate na svoja
ulaganja u korporaciji, ne ugrozivi njezin dugoroni opstanak i prosperitet.
Glavna podruja korporativnog upravljanja vezuju se za relacije moi,
utjecaja, ovlasti i odgovornosti unutar sloenih poslovnih sustava
Korporativno upravljanje ukljuuje skup odnosa izmeu menadmenta,
odbora, dioniara i interesno-utjecajnih skupina (stakeholdera) poduzea
Definira okvir za postavljanje ciljeva poduzea i odreivanje sredstava za
postizanje tih ciljeva te praenje izvedbe i djelotvornosti
Korporativno upravljanje je svojevrsni menadment menadmenta ili
metamenadment
Modeli korporativnog upravljanja: jednorazinski i dvorazinski

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE
Implementacija strategije je proces kojim se oznauje aktiviranje unaprijed
definiranog stratekog plana. Uvoenje novih stratekih planova u praksu dovodi
do veih ili manjih promjena u okolini koja mora biti prilagodljiva, a ako nije, tada
se poduzee koje eli uspjeh u implementaciji svoje strategije, mora prilagoditi u
skladu s parametrima koje namee okolina. Ostali imbenici koji doivljavaju
najveu promjenu implementacijom nove strategije su vizija i misija poduzea, a
zatim i svi materijalni resursi potrebni za realizaciju planiranih ciljeva i zadataka.
Bit procesa implementacije je strateka promjena. Implementacija nije nita
drugo nego zamjena stare strategije novom koja bi poduzee trebala uiniti
uspjenijim spram ostalih poduzea iz iste djelatnosti, to ovisi o 2 kljuna
imbenika:
I. mogunosti da se novi strateki plan razvije do trenutka stvaranja bolje
pozicije za poduzee i
II. sposobnosti poduzea da izvodi potrebne promjene koje e dovesti do
uspjeno implementirane strategije

Proces implementacije strategije obuhvaa 8 koraka:

1. Izgraditi sposobnu organizaciju

2. Raspodjela sredstava (alokacija resursa)
3. Uvoenje politika i postupaka koji olakavaju provedbu strategije
4. Usvojiti najbolje prakse i ulagati napore u stalnom poboljavanju u svim
podrujima
5. Uvoenje informacijskih i operativnih sustava
6. Povezivanje nagrada i poticaja s implementacijom strategije
7. Izgraivanje organizacijske kulture koja potie uspjenu implementaciju
strategije
8. Vodstvo procesa implementacije strategije
 3. STRATEKO USMJERENJE

STRATEKA SKUPINA
Strateku skupinu ine poduzea u industriji koja slijede istu ili slinu strategiju po
kljunim stratekim dimenzijama. Profitni potencijal u razliitim stratekim
skupinama obino je razliit zato to konkurentske sile nemaju jednak utjecaj na
strateke skupine u industriji.

STRATEKO USMJERENJE
Strateko usmjerenje pokazuje ono to poduzee nastoji raditi i ono to
eli postati. Ono odreuje raspoloivi prostor stratekog djelovanja i velikih
poslovnih odluka; svojevrsni je vodi za interakciju poduzea s buduom
okolinom.
Dobri vrhovni menaderi imaju veliku sliku i razumiju okolinu; sposobni su
postaviti visoke aspiracije i slijediti ih tijekom vremena; u stanju su
motivirati zaposlenike i dobiti njihovu privolu za ambiciozne planove te
objediniti njihove napore i stremljenja u stratekom djelovanju poduzea.
Strateko usmjerenje obuhvaa:
I. misiju poduzea
II. strateku viziju
III. strateke ciljeve

MISIJA PODUZEA I OSNOVNE DIMENZIJE MISIJE

Misija predstavlja svrhu poduzea po kojoj se ono razlikuje od svojih konkurenata i
ono to poduzee pokuava postii (naela djelovanja). Misija daje konzistentan
okvir organizacijskog djelovanja i treba biti temelj za razvoj stratekog usmjerenja
poduzea i biti u funkciji izgradnje i poboljanja imida poduzea u javnosti.
Dobra misija prua kvalitetan kontekst u kojem se oblikuje vizija, postavljaju
strateki ciljevi i razvijaju poslovne strategije. Misija mora biti inspirativna i
odraavati osobnost onih koji je predlau i podravaju.

DIMENZIJE MISIJE:
a) Zato poduzee postoji? Bavi se pitanjem Zato postoji poduzee
kao organizirana ekonomska institucija? Glavni razlog za nastanak poduzea je
injenica da postoje trokovi uporabe cjenovnog mehanizma (transakcijski
trokovi).
b) ime se poduzee bavi? Misijom se odreuje asortiman proizvoda,
trita i tehnologije od osobite vanosti za poduzee i to na nain se njome
reflektiraju vrijednosti i prioriteti poduzea.
c) ije interese i zahtjeve poduzee ispunjava? Ovim podrujem se
bavi Korporativno upravljanje. Poduzee ne moe zadovoljiti sve zahtjeve svih
svojih interesno-utjecajnih skupina. Misija mora reflektirati nune izbore i
kompromise koji e pomoi smanjivanju i/ili prevladavanju prirodnih sukoba
interesno-utjecajnih skupina poduzea. Misija treba odraavati interese, zahtjeve i
potrebe kljunih interesno-utjecajnih skupina poduzea. Usuglaavanje misije u
poduzeu esto je vaniji posao od finalnog proizvoda tog procesa: pisane izjave
o misiji. Glavni menaderi moraju prihvatiti odgovornost da posreduju oblikovanje
misije tako da ima vanost za svaku interesno-utjecajnu skupinu. Inae, te
skupine nee razumijeti misiju i nee se ponaati u skladu s njom.
d) Koje su osnovne vrijednosti poduzea? Uloga misije je vezana i za
razvitak poeljne korporativne kulture te izgradnje identiteta poduzea. Skup
temeljnih vrijednosti naziva se korporativnom filozofijom. Osnovna uvjerenja,
vrijednosti, aspiracije i prioriteti kojima su kljuni ljudi poduzea predani i koji su
bitni za strateko usmjerenje. Poduzea tee imati mali broj temeljnih vrijednosti
koji istinski reflektiraju njihovu najdublju bit. Vrijednosti su stajalita i uvjerenja u
poduzeu koja se reprezentiraju i demonstriraju u svakodnevnim aktivnostima
zaposlenika i menadera poduzea.

VIZIJA I OBILJEJA DOBRE STRATEKE VIZIJE

Vizija nudi pogled na ono to bi poduzee moglo postati (poeljna budunost).
Izjava o viziji obino poinje motom ili sloganom vizije, koji na saet nain
objanjava bit vizije poduzea, a nastavlja se konkretnim i cjelovitim slikama
eljenog budueg stanja te temeljima za
formuliranje strategije i ciljeva.

Vizija treba biti jasna. Najbolje su vizije koje odmah privlae pozornost,
koje su jednostavne i pamtljive.
Vizija se treba obraati svim interesno-utjecajnim skupinama: od
vlasnika, zaposlenika, menadera, kupaca, dobavljaa, pa do javnosti
Vizija treba biti konzistentna s misijom poduzea. Vizija je nain na koji
se misija poduzea iskazuje u budunosti.
Vizija treba biti provjerljiva. Treba biti dostina i jasna, tako da poduzee zna
kad je ostvari to znai da je vizija vremenski ograniena.
Vizija treba biti ostvariva. Ne bi smjela biti samo zajedniki san glavnih
direktora.
Vizija treba biti inspiracija. Vizija nije samo vodi nego i skupna udnja
svih zaposlenika. Mora biti razumljiva svima u poduzedu. Povezana je s
temeljnim vrijednostima poduzea i ukljuuje etike standard i kulturne
komponente. Mora sadravati elemente koji naglaavaju po emu se
razlikujemo od drugih poduzea.
STRATEKI CILJEVI
Strateki ciljevi su ciljevi najvie razine: utjeu na sveukupnu ivotnu
sposobnost i pravac razvoja te predstavljaju translaciju strateke vizije u
zadane okvire djelovanja poduzea
Strateki ciljevi trebaju operacionalizirati strateko usmjerenje i definiraju
se kao kao eljena budua stanja koja poduzee namjerava ostvariti uz
racionalnu uporabu raspoloivih resursa
Strateki ciljevi se trebaju postavljavati za relativno dua vremenska
razdoblja

BHAG KONCEPT

BHAG je akronim engleskih rijei Big, Hairy, Audicious Goals (veliki,

pretjerani i smioni ciljevi).
Polazna ideja je pretpostavka da ambiciozni i skoro neostvarivi ciljevi mogu
motivirati ljude u organizaciji za mnoge vee razine postignua od onih
koja se obino oekuju od njih.
Po miljenju Porrasa i Collinsa, stremljenje izrazito izazovnim ciljevima
conditio sine qua non je uspjenog stratekog promiljanja u vizionarskim
poduzeima.

BHAG koncept je upotrebljiviji u oblikovanju vizije i njezinim glavnim odrednicama

nego u postavljanju glavnih ciljeva.
etiri su njegove vrste:
I. ciljni (target) BHAG, npr. Fordov Demokratizirajmo automobil s
poetka prolog stoljea,
II. odnos prema neprijateljskom poduzeu (common foe BHAG), npr. Phillip
Morrisov Skinimo R.J. Reynolds s poloaja najveeg globalnog poduzea u
duhanskoj industriji,
III. role model BHAG kao npr. Postanimo Nike u bicklistikoj industriji kod
Giro Sport Desinga i
IV. BHAG interne transformacije kao npr. Rockwellov Tranformirajmo
poduzee od kontraktora u vojnoj industriji do najboljeg diversificiranog
poduzea visoke tehnologije u svijetu

KLJUNI FAKTORI USPJEHA (KSF) I KLJUNI POKAZATELJI IZVEDBE

(KPI)
1)KLJUNI FAKTORI USPJEHA (KSF - key success factors) vana su
sastavnica procesa postavljanja stratekih ciljeva. Definiraju se kao postignua
koja poduzee mora raditi dobro kako bi uope bilo efikasno na tritima na
kojima se natjee, ili kao imovina i kompetencije koji pruaju osnovu uspjenoga
natjecanja.
Mogue je prepoznati dvije skupine kljunih faktora uspjeha:
(1) one koji su strateki nuni (strategic necessities) ali ne pruaju
prednost budui da ih i drugi u djelatnosti imaju (ako ih poduzee nema, onda
ima ozbiljne slabosti)
(2) strateke snage (strategic strengths) koji ine faktore koji su
nadmoni nad onima koje imaju suparnici i koji tako postaju temelj
ostvarivanja prednosti.

2) KLJUNI POKAZATELJI IZVEDBE (KPI - key performance indicators) koji

pokazuju razinu operacijske djelotvornosti i postignua omeenom skupom
stratekih ciljeva.
Ako su kljuni pokazatelji izvedbe ispravno razvijeni pruit e menaderima i
zaposlenicima okvir za razumijevanje kako ciljevi koreliraju s opim
organizacijskim uspjehom, te e tim putem osnaiti zajednike vrijednosti
poduzea.
Kljuni pokazatelji izvedbe:
(1) trebaju biti vezani uz postizanje konkurentskih prednosti
(2) moraju biti jasno mjereni, kvantificirani i na njihove vrijednosti
poduzee moe svojim djelovanjem utjecati
(3) moraju osigurati glavne informacije za izvedbu poduzea.

4.SITUACIJSKA ANALIZA
 Strateka analiza industrije, stratekih skupina i
konkurenata

ALATI ANALIZE INDUSTRIJSKE OKOLINE

Industrijska okolina je onaj segment eksterne okoline koji obuhvaa
skupinu istorodnih poduzea. Drugim rijeima, radi se o neposrednim
konkurentima pojedinanih snaga kojih, prema Porteru, ovisi o pet
konkurentskih sila:

1) KONKURENTI U GRUPACIJI/ RIVALSTVO MEU POSTOJEIM

PODUZEIMA
Najvanija je konkurentska snaga koja je upravo zbog toga i
smjetena u sreditu modela.
Meusobno natjecanje poduzea u industriji za ostvarivanje to je
mogue boljeg tehnolokog i trinog poloaja.
to su poduzea u industriji izravniji konkurenti, to su i pretpostavke
jaine ind. suparnitva vee.
2) PRIJETNJE OD PRIDOLICA/POJAVA NOVIH KONKURENATA
oituje se kao prijetnja za postojea poduzea, jer pojava novih
konkurenata izaziva poremeaje na konkurentskom tritu. Hoe
li se i u kojoj mjeri ta prijetnja ostvariti, ovisit e u najveoj mjeri o
karakteru ulaznih barijera i o pravodobnoj i domiljenoj reakciji
ugroenih poduzea. Ima vie vrsta ulaznih barijera (zakonske
odredbe, odreeni ekoloki zahtjevi..)
3) PRIJETNJE OD SUPSTITUTA
Pojava jeftinijihm zamjenskih proizvoda ili supstituta zahtijeva od
proizvoaa primarnog proizvoda odgovarajuu diferencijaciju
proizvoda, poboljanje kvalitete, a u odreenim situacijama i
snienje cijena.
Poznato je da kupci vrlo brzo mijenjaju navike, zbog ega i vrlo lako
mogu prijei na koritenje zamjenskog proizvoda ili supstituta.
Stoga je neophodno stalno analizirati konkurentske pritiske jer oni
zbog psiho-socioloke dimenzije, presudno utjeu na formiranje
konkurentske situacije.
4) KONKURENTSKA SNAGA DOBAVLJAA
Dobavljai znatno utjeu na konkurentski poloaj onih koje
opskrbljuju.
Kvalitetom svojih materijala i sirovina koje nude, cijenom i
pridravanjem dogovorenih rokova isporuke, dobavljai izravno
utjeu na odvijanje proizvodnog procesa i kvalitetu finalnog
proizvoda svojih opskrbljivaa, a samim time i na njegovu prodajnu
cijenu.
Pregovaraka pozicija dobavljaa raste s porastom snage cjenkanja
dobavljaa, a to ej situacija kada dobavljai mogu diktirati uvjete
poslovanja
5) KONKURENTSKA ASNAGA KUPACA
 Najbolja pregovaraka pozicija kupaca je ona koja nastaje kao
rezultat njihove snage cjenkanja.
Tome odgovara situacija na tritu kad mali broj kupaca kupuje
velike koliine robe, kad je rije o najveem ili pretenom kupcu, te
kad postoji mogunost istodobne kupnje od vie proizvoaa, tada
kupac najbolje iskoritava svoju pregovaraku poziciju i
konkurentsku snagu, jer dobiva robu odnosno traeni proizvod uz
povoljnije uvjete kupnje, due rokove plaanja i nie cijene.

KONSOLIDIRANA I FRAGMENTIRANA INDUSTRIJA

Konkurentna struktura oznaava broj i relativnu veliinu poduzea u industriji.
Mjerena stupnjem koncentracije ona moe biti u rasponu od jako fragmentirane
do vrsto konsolidirane industrije.
Fragmentirana industrija
je oblik slabo koncentrirane industrije s velikim brojem manjih ili srednjih
poduzea, od kojih nijedno nije u situaciji dominacije industrijom, niti ima
mo oblikovanja industrijskih dogaaja. Bez izraenog industrijskog voe i
njegove trine moi, poduzea prihvaaju cijenu koju im trite diktira, a
koja ekonomske profite minimizira ili uklanja.
Obiljeja koja potiu fragmentiranost industrije: niske sveukupne izlazne
barijere, nedostatak iskoritavanja ekonomije veliine i efekta krivulje
iskustva, visoki trokovi prijevoza ili zaliha, iznenadne prodajne fluktuacije,
slaba pozicija prema kupcima i dobavljaima, raznovrsnost trine potrebe,
visoka proizvodna diferencijacija posebno bazirana na imageu, male
izlazne barijere, mladost industrije Ufragmentiranim industrijama esto je
najbolja strategija minimizacija trokova.
Konsolidirana industrija
je oblik koncentrirane industrije u kojoj dominira jedno ili manji broj velikih
poduzea. Glavno obiljeje je izraena meuovisnost poduzea, jer akcije
jednih utjeu na profitabilnost drugih poduzea, kao i na njihove trine
udjele.
Postojanje dominantnog poduzea u industriji smanjuje stupanj
industrijskog rivalstva. Industrijski voa postavlja osnovne konkurentne
uvjete i upravlja industrijskim cijenama, a ostali konkurenti prihvaaju
strategiju slijeenja lidera.
Problem se javlja kada nekoliko veliinom priblino jednakih konkurenata
istodobno pokuava ostvariti prednost u industriji to dovodi do mogueg
cjenovnog rata i stvaranja cjenovne spirale (nezaustavljivo smanjivanje
cijena koje radikalno smanjuje profite u industriji).
Obiljeja: ne cjenovna konkurencija, kad poduzea konkuriraju npr.
Kvalitetom proizvoda, uvoenjem novih proizvoda, obiljejima dizajna i sl.
nastojei ostvariti lojalnost potroaa.
TO JE INDUSTRIJSKA KONCENTRACIJA I KAKO SE MOE MJERITI?
Industrijska se koncentracija definira brojem i distribucijom veliina poduzea u
industriji.
Industrije s veim stupnjem koncentracije imaju mali broj poduzea koji
kontroliraju vei dio ukupnih industrijskih prodaja, dok nekoncentrirane industrije
imaju vei broj relativno malih poduzea s priblino istim, manjim, udjelom
industrijskih prodaja. Pokazatelj udjela najveih poduzea u industriji. Moe se
mjeriti sa:
n
H Si2
i 1
Hirschman-Herfindahlov pokazatelj
Kree se u interval od 0 (savrena konkurencija), pa do 10.000 (jedno poduzee
monopolist). Industrijsku koncentraciju mjeri zbrojem kvadrata trinih udjela svih
poduzea u nekoj industriji. Smatra se da nekoncentrirane (fragmentirane)
industrije imaju Hirschman-Herfindhalov pokazatelj manji od 1.000, a
koncentrirane industrije preko 1.800.
n
log( E ) Si log(1/ Si )
i 1
Pokazatelj entropije
to je vie konkurenata u industriji, pokazatelj entropije je manji, pa je po njemu
koncentracija izravno vezana sa veoma malim brojem poduzea i iznimnom
asimetrijom trinih udjela.
Ginijev pokazatelj relativna mjera koncentracije. Moe se povezati s Lorenzovom
krivuljom.
CR4 (skupni udjel etiri najvea) u odreenoj industriji koncentracijski omjer

KONKURENTSKA PREDNOST I KONKURENTSKO

POZICIONIRANJE
EKONOMSKA VRIJEDNOST I NAIN MJERENJA
se stvara kad su kupci spremni platiti cijenu za proizvod ili uslugu koja je
via od troka proizvodnje i ini razliku izmeu percipirane koristi koje
dobivaju kupci koji kupuju proizvode (usluge) poduzea i svih ekonomskih
trokova tih proizvoda (usluga).
Poduzee stvara vrijednost kombinirajui interne i eksterne resurse kako bi
svojom asortimanskom ponudom zadovoljilo potrebe kupaca.
to vie novostvorene vrijednosti poduzee stvori, to je njegova uloga u
gospodarstvu i drutvu vanija.
Mjeri se pomou DODANE VRIJEDNOSTI to je razlika izmeu prodajnih
prihoda i rashoda to ih je ostvarilo poduzee i trokova materijalnih inputa

KONKURENTSKA PREDNOST I VRSTE

Konkurentska prednost postoji kad je poduzee djelotvornije od suparnika u
obrani nasuprot konkurentskih sila; uspjenije u privlaenju kupaca i njihovom
uvjravanju da njegovi proizvodi imaju superiornu vrijednost. Postoje 2 vrste konk.
prednosti: niski trokovi i diferencijacija. Konkurentska prednost gradi se ili
isporuivanjem jednake vrijednosti kupcima uz nie trokove od ind. Konkurencije
(prednost niskim trokova) ili davanjem vee vrijednosti kupcima uz prosjene
ind. trokove (diferencijacija).

1. STRATEGIJA TROKOVNOG VODSTVA

(Npr. Walmart, Lidl, Hyundai)
Konkurentska prednost temeljena na niskim trokovima postie se
usmjeravanjem na relativno standardizirane proizvode ili usluge sa
znatnim potranim potencijalom u koncentriranim industrijama.
Poduzee se orijentira na stalno smanjivanje trokova u svim segmentima
poslovanja. Kako bi to postiglo, mora imati vee proizvodne kapacitete i
outpute u usporedbi s konkurencijom. Uz to, poduzee treba iskoristiti
postojee potencijale ekonomije iskustva te ostvariti pristup jeftinijim
poslovnim inputima i resursima.
Trokovi moraju postati sredite upravljakih aktivnosti poduzea. Imati
nie prosjene trokove od konkurencije znai uspjeno upravljati i
nadzirati sve izvore i pokretae trokova u lancu vrijednosti poduzea.
Trokovna prednost poduzea proizlazi iz efikasnijeg obavljanja aktivnosti u
lancu vrijednosti od industrijskih suparnika. Menadment mora pomno
istraiti i pregledati svaku trokovnu aktivnost i identificirati izvore
trokova. Cilj je smanjiti trokove u svakoj poslovnoj aktivnosti,
razmatrajui najbolje naine obavljanja aktivnosti te biti poduzetniki
kreativan u smanjivanju i izbacivanju pojedinih poslovnih aktivnosti u lancu
vrijednosti poduzea.
Strategija niskih trokova ima vie izgleda za uspjeh u industrijama u
kojima nema previe radikalnih tehnolokih i marketinkih promjena.
 Poduzee svoju strategiju niskih trokova treba graditi:
na jednostavnijem dizajnu i opremi proizvoda ili usluga
ponudi samo osnovne linije asortimana
tehnoloki pojednostavnjenoj proizvodnji
nabavi sirovina i materijala po povoljnim cijenama
jeftinijim distribucijskim akivnostima
lokacijskim prednostima

RIZICI TROKOVNOG VODSTVA:

Tehnoloke promjene koje anuliraju prole investicije ili uenje
Niski trokovi uenja za sljedbenike i pridolice, putem imitacije ili
sposobnosti ulaganja u state of the art postrojenja
Nemogunost vienja potrebnih marketinkih ili proizvodnih promjena
zbog pozornosti usmjerene na trokove
Ope smanjivanje trokova to umanjuje sposobnost poduzea za
odravanjem potrebnih cjenovnih razlika kako bi se nadoknadila
diferencijacijska prednost konkurenata

2. STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE
(Npr. Rolex, Ralph Lauren...)
Poduzee moe stvoriti konkurentsku prednost uspjenom provedbom
strategije diferencijacije, koja se zasniva na konkurentnome pozicioniranju
koje omoguuje stvaranje i iskoritavanje jedinstvenog poloaja poduzea
u industriji.
Strategija diferencijacije svodi se na oblikovanje ili prilagodbu poslovnih
aktivnosti i asortimana kojima se poduzee moe, na bolji nain, razlikovati
od svoje konkurencije. Diferencijacijom treba kupcima nuditi neto
jedinstveno i osobito vrijedno za njih, a to im drugi ponuai u industriji
ne mogu ponuditi.
Svrha je diferencijacije stvoriti preferencije i odanost kupaca kako bi se
smanjila njihova osjetljivost na cjenovne razlike meu ponuenim
industrijskim proizvodima.
Diferencijacija moe biti bazirana na: samom proizvodu, sustavu isporuke
proizvoda, marketinkom pristupu i drugim initeljima lanca vrijednosti.
Percepcija kupaca da im se nudi neto osobito vrijedno osnova je uspjene
diferencijacije
Kljuni izvori diferencijacije (Porter): (1) razlike u dobavi sirovina i
drugih poslovnih inputa, (2) razlike u dostignutom tehnolokom razvoju, (3)
razlike u proizvodnim aktivnostima koje utjeu na oblik proizvoda i njihovu
pouzdanost, (4) razlike u distribucijskom sustavu, (5) razlike u marketingu i
prodajnim aktivnostima.
RIZICI DIFERENCIJACIJE
Trokove razlike izmeu konkurenata s niskim trokovima i
diferencijatora postaju suvie velike kako bi se sauvala lojalnost marki
ovih drugih
Potrebe kupaca za initeljem diferencijacije se smanjuje
Imitacija suava percipiranu diferencijaciju, to je osobito svojstveno
zrelim industrijama

3. STRATEGIJA FOKUSIRANJA
(Npr. Rolls Royce, Apple, Nokia....)
Fokusiranje je jedan od naina na koji poduzee pokuava ostvariti
iznadprosjene profite u zatienim industrijskim segmentima. Poduzee
bira segment ili skupinu segmenata u industriji i prilagouje svoju
strategiju tako da ekskluzivno usluuje samo odabrano trino podruje.
Poslovanje poduzea u segmentu mora omoguiti bolje zadovoljavanje
potreba kupaca u usporedbi s velikim industrijskim konkurentima.
Postoje dvije inaice strategije fokusiranja: (1) trokovno vodstvo u
segmentu (fokusirano trokovno vodstvo), (2) diferencijacija u segmentu
(fokusirana diferencijacija)
Vana je atraktivnost segmenata, jer su neki segmenti manje profitni od
drugih.
Obiljeja atraktivnosti stratekih segmenata za fokusiranje:
Segment treba biti dovoljno velik kako bi fokusiranje bilo profitno
Trebao bi imati dobar razvojni potencijal
Ne smije biti iznimno vaan za uspjeh glavnih industrijskih
konkurenata
Poduzee-fokuser treba imati resurse za djelotvorno usluivanje
segmenata
Poduzee-fokuser moe se obraniti od izazivaa zato to su mu kupci
lojalni i zbog svoje superiorne sposobnosti usluivanja kupaca u
segmentu

RIZICI STRATEGIJE FOKUSIRANJA:

Ako glavni industrijski konkurenti pronau uinkovit nain za prevladavanje
fokuserove prednosti u stratekom segmentu
Ako se preferencije kupaca u segmentu pomaknu prema proizvodnim
atributima koji su prihvaeni na cijelom tritu
Ako se segment prenapui agresivnim poduzeima to moe uzrokovati
smanjivanje profita sviju.
 SITUACIJSKA ANALIZA
Interna analiza poduzea i dijagnoza situacije

PORTEROV LANAC VRIJEDNOSTI

Izraz lanac vrijednosti opisuje nain gledanja na poslovni proces kao na lanac
aktivnosti koje transformiraju inpute u outpute kao vrijednosti za kupca. Analiza
lanca vrijednosti nastoji razumjeti kako poslovni proces stvara vrijednost za
kupca. U tu svrhu ona poslovni proces ralanjuje na setove aktivnosti koje se
dogaaju unjutar tog procesa, poevi od inputa u poslovni proces pa do outputa
i postprodajnih aktivnosti. Ona sve aktivnosti poduzea dijeli u 2 osnovne grupe:
I. PRIMARNE AKTIVNOSTI
Odnose se direktno na proizvodnju ili isporuku usluga, a ukljuuju fiziko
stvaranje proizvoda, marketing i transfer kupcu, kao i postprodajne
usluge.Glavne primarne aktivnosti su: logistika inputa, operacije, izlazna
logistika, prodaja i marketing i postprodajni servis
II. AKTIVNOSTI POTPORE
 Ukljuuju infrastrukturu poduzea koja pomae da se primarne aktivnosti
normalno odvijaju. Glavne aktivnosti potpore su: infrastruktura poduzea,
menadment ljudskih resursa, istraivanje, tehnologija i razvoj i nabava.

VRIN RESURSI
VRIN je akronim engleskih rijei valuable, rare, imperfectly imitable i
nonsupstitutable.
Nadzor nad oskudnim, vrijednim i zatienim resursima usmjerava strateku
pozornost na pitanja kao to su prikupljanje i upravljanje znanjem, know-how,
organizacijsko uenje i akumulacija organizacijskih i neopipljivih resursa.
Dugorona profitabilnost proizlazi iz posjedovanja superiornih resursa koji
omoguuju zamjetno nie trokove ili odrivu diferencijacijsku prednost.

RESURSNI PRISTUP/RESURSNA TEORIJA

Konkurentska prednost moe se postii iz posjedovanja jedinstvenih resursa,
umjea, znanja i tehnologija koje suparnici poduzea ne mogu uope imati ili ih
ne mogu lako priskrbiti i imitirati.
Dvije su temeljne pretpostavke resursne teorije:
 heterogenost resursa razliita poduzea posjeduju razliite spletove
resursa i sposobnosti pa neka poduzea u istoj industriji mogu bolje
obavljati neke aktivnosti od drugih na temelju razlika u resursima
imobilnost resursa razlike u resursima meu poduzeima mogu dugo
potrajati zbog neprenosivosti i rijetkosti pojedinih resursa ili potekoa
njihova pribavljanja ili imitiranja.

STRUKTURALISTIKI PRISTUP
Strukturalistiki pristup temelji se na SCP paradigmi (eng. Structure-
Conduct-Performance)
Osnovno teoretsko sredite SCP paradigme nije poduzee nego industrija.
Kljuni postulat paradigme je kauzalna veza: broj i distribucija veliina
poduzea u nekoj djelatnosti utjee na konkurentsko ponaanje, koje pak
utjee na performanse, tj. ostvarene rezultate koji se mogu iskazivati u
produktivnosti, alokativnoj sposobnosti, inovacijama i profitima.
Djelovanje poduzea u industriji (npr. politika cijena, proizvodne strategije i
promidba, politika istraivanja i razvoja, upravljanje inovacijama,
investicije u postrojenja i dr.) ovisno je i o postojeoj i o buduoj
industrijskoj strukturi (strukturi suparnitva, proizvodnoj diferencijaciji,
ulaznim i izlaznim zaprekama, odnosima s graninim i suparnikim
industrijama i dr.)
Cilj stratega svodi se na pronalazak poloaja u industriji u kojemu se
poduzee moe najbolje obraniti od konkurentnih sila ili moe najbolje
utjecati na njih u svoju korist.
Kljuni izvori konkurentske prednosti su zapreke mobilnosti ili trine
pozicije. U skladu s tim strategija se promatra eksterno: ona je reakcija
poduzea na postojee industrijske konstelacije.

STRATEKE OPCIJE: RAZVOJNE STRATEGIJE

STATUS QUO STRATEGIJA/STRATEGIJA KONTINUITETA

Moe biti opcija ako je poduzee zadovoljno s ostvarenim rezultatima i
nastavlja provoditi iste strateke ciljeve (okolina stabilna i predvidiva)
Ta strategija nije usmjerena na velike promjene nego za odravanje
dosadanjih ambicija
Svake se godine razina oekivanog postignua poveava otprilike istim
postotkom
Poduzee nastavlja usluivati svoje kupce s temeljno istim proizvodima ili
uslugama na istim tritima na kojima je do sada bilo prisutno
RAZVOJNE STRATEGIJE
Razvoj je prirodan strateki izbor poduzea. Poduzea mogu opstati samo
ako se razvijaju i permanentno grade i odravaju svoj konkurentski poloaj
na tritima na kojima su prisutna.
Razvojne strategije poduzea mogue je klasificirati na temelju triju
dimenzija. Osnovne dvije dimenzije odreene su proizvodno-
tehnolokom i trinom osnovicom razvoja. Ovisno o slinosti ili
razliitosti stratekog izbora poduzea s tim dvjema dimenzijama, mogue
je prepoznati tri osnovne vrste stratekog usmjerenja: (1)
koncentraciju, (2) ekspanziju i (3) diverzifikaciju. Ako se ukljui i
dimenzija razvoja u okviru lanca stvaranja vrijednosti, onda se moe
prepoznati i (4) okomita integracija (razvoj prema djelatnostima kupca
ili dobavljaa).
Strateka usmjerenja mogu se provesti na jedan od sljedeih naina: (1)
vlastitim unutarnjim razvojem, (2) stjecanjem ili spajanjem s
drugim poduzeem ili poduzeima, (3) stratekim povezivanjem.

Osnovna razvojna usmjerenja mogue je pozicionirati prema lancu

stvaranja vrijednosti. Pa tako postoje tri razvojna pravca:
o Horizontalni razvoj (koncentracija i ekspanzija) odreen je istom
fazom lanca stvaranja vrijednosti. Zasniva se na razvojnim aktivnostima na
postojeoj djelatnosti i asortimanu, uz uporabu postojeih organizacijskih
znanja.
o Vertikalni razvoj (silazna i uzlazna integracija) usmjerava poduzee
prema razliitim stadijima postojeeg lanca vrijednosti. Poduzee se iri
prema djelatnostima svojih kupaca i dobavljaa te na taj nain pokuava
poboljati konkurentsku prednost.
o Dijagonalni razvoj je razvoj poduzea u djelatnosti drukijoj od njegove
osnovne. Tu se radi o strategiji koja nije orijentirana na postojei lanac
stvaranja vrijednosti: ukljuuje strategiju povezane i strategiju
nepovezane diverzifikacije. Razvoj u potpuno razliite djelatnosti moe
biti motiviran razliitim stratekim ciljevima: od stjecanja novih nosivih
kompetencija ili stvaranja posve novih industrija ili trita, do iskoritavanja
financijskih, menaderskih i trinih sinergija.

1) KONCENTRACIJA (trina penetracija)

Koncentracija je razvoj poduzea s postojeim proizvodima na postojeim
tritima. Poduzee nastoji poveati trini udjel i time ostvariti bolji
konkurentski poloaj.
Ostvarivanje konkurentskih prednosti postie se usmjerenjem svih
kapitalnih, informacijskih, ljudskih, fizikih i inih resursa poduzea prema
uspjenom poslovanju u postojeoj, dobro poznatoj industriji i na poznatom
tritu.
Cilj: poveati trini udjel u industriji i/ili industrijskom segmentu u kojem
je poduzee ve prisutno s postojeim asortimanom proizvoda (usluga) i/ili
 ostvariti odrivu konkurentsku prednost u industriji ili industrijski
segmentu.
Pretpostavka uspjenosti koncentracije: Neiskoriten trini potencijal
i/ili velike relativne prodaje suparnika (bez odrive konkurentske prednosti)
Poveanje trinog udjela preko novih industrijskih prodaja moe biti
posljedica: (1) uspjenog poticanja nekorisnika na tritu kako bi postali
korisnici, (2) ohrabrivanja korisnika kako bi uestalije rabili proizvod ili
uslugu, (3) poticanja korisnika kako bi poveali koliinu uporabe proizvoda
u apsolutnim iznosima i (4) iznalaenjem novih primjena postojeih
proizvoda za postojee korisnike.
Koncentracija se moe provoditi i preuzimanjem dijela trita koji nadziru
suparnici (putem cjenovnih strategija, proizvodne diferencijacije i
usporedne promocije), ako je poduzee razvilo takvu odrivu konkurentsku
prednost na temelju koje moe izravno privui kupce asortimana svojih
suparnika.
U industrijama u kojima je trini udjel kljuno mjerilo uspjenosti, a nema
velikih mogunosti razvoja novih trita i proizvoda, koncentracija je
krucijalna strateka opcija.

2) EKSPANZIJA
Ekspanzija je strateka opcija za poduzee koje eli dodatno ojaati svoj
poloaj u postojeoj djelatnosti. Poduzee produbljuje proizvodne linije i iri
nastup na druga zemljopisna trita, elei uporabom akumuliranog
iskustva i strunosti u poznatoj djelatnosti ostvariti sinergijske uinke.
Ekspanzija se moe temeljiti na stvaranju novih pristupa proizvodnoj
tehnologiji, novom nainu zadovoljavanja potroakih potreba, inovacijama
proizvoda i dosezanjem novih, jo uvijek nedostupnih trita.
Cilj ekspanzije je bre poveanje prodaje, profita i trinog udjela nego do
sada. Strategija ekspanzije osobito je pogodna u mladim i razvojnim
industrijama, i to kad je potrebno ili poboljati i odrati liderski poloaj ili
prestii i dostii postojeega industrijskog lidera.

RAZLIKUJEMO TRI TIPA EKSPANZIJE:

1) Trina ekspanzija (razvoj trita) je strategija irenja postojeih
proizvoda na nova trita ili nove trine segmente. Odabirui trinu
ekspanziju, poduzee proizvodi svoj asortiman koristei se istim znanjem i
tehnologijom za plasman na druga trita.
Osim zemljopisne trine ekspanzije (distribucijska ekspanzija u nova
podruja, bilo to regionalno, nacionalno ili internacionalno), poduzee moe
odabrati i ekspanziju prema novim trinim segmentima. Npr. Vegeta
(uspjeno se plasirana mnogim svjetskim tritima)
2) Proizvodna ekspanzija (razvoj proizvoda) zasnovana je na razvoju
asortimana proizvoda ili usluga na postojeim tritima. Dobra je strateka
opcija kad su trita nezasiena, primjene proizvoda do kraja neistraene, kad
postoji marketinki prostor za uvoenje novih proizvodnih varijacija.
Ona moe imati ove oblike: (1) popuna postojee proizvodne linije
dodavanjem novih obiljeja (nove veliine, opcije, stilovi, boje i dr.), (2) irenje
proizvodne linije, tj. razvoj novog proizvoda u okviru postojee proizvodne
linije, (3) razvoj proizvoda nove generacije zasnovanih na novoj tehnologiji.
Npr. internet bankarstvo
3) Kombinirana ekspanzija (proizvodno-trina ekspanzija) jest
strategija koja ukljuuje istodobni razvoj s novim proizvodima i proizvodnim
inaicama na novim tritima i trinim segmentima. Kombiniranu
ekspanziju osobito biraju poduzea u mladim industrijama i industrijama s
velikim stopama rasta, kao nain odravanja koraka s konkurencijom i
ostvarivanja boljega poloaja.
Strategija ekspanzije zahtijeva oprez poduzea budui da se mogu
potaknuti neeljeni oblici cjenovne konkurencije (cjenovni ratovi, nelojalna
konkurencija i dr.)
Ekspanzija zahtijeva angaman golemih unutarnjih i vanjskih izvora i
sredstava.
Npr. Agrokorovo poduzee. Jamnica, uz osnovni asortiman se proirilo u
proizvodnju aromatizirane vode i niza sokova. Osim toga, Agrokor se proirio i na
susjedno bosanskohercegovako trite kupnjom Sarajevskog kiseljaka.

3) OKOMITA INTEGRACIJA
Okomita integracija je razvojna strategija usmjerena na ostvarivanje
potpune ili djelomine kontrole u ukupnom lancu vrijednosti.
Cilj takva stratekog izbora je ulazak u djelatnosti dobavljaa i kupaca
zbog dodatnog jaanja trinog poloaja poduzea te ostvarivanja ili
dodatnog jaanja mogue konkurentske prednosti.
Neki od motiva te strategije su postizanje korisnosti iz uteda u
proizvodnim trokovima, eliminacija trinih trokova, bolja kontrola
kvalitete i zatita posjedovane tehnologije.
Dvije su vrste okomite integracije:
a) UZLAZNA OKOMITA INTEGRACIJA je strategija usmjerena na
integraciju dobavljaa osnovnih poslovnih inputa ili samostalnog ulaska
u njihovu djelatnost. Uzlazna integracija daje poduzeu vie kontrole nad
ulaznim trokovima, raspoloivosti i kvaliteti kljunih inputa koji ulaze u
sadanji proizvod (uslugu) te uklanja ovisnost poduzea o
kljunim dobavljaima.
b) SILAZNA OKOMITA INTEGRACIJA omoguuje nadzor nad prodajom i
distribucijom, to moe pomoi u eliminaciji prevelikih zaliha i usporenja
proizvodnje te uklanjaju ovisnosti o kljunim kupcima.
Kad distributeri imaju velike zarade od proizvoda poduzea, silazna
integracija moe poveati profite
 Strateke posebnosti silazne integracije su poboljana sposobnost
diferencijacije, pristup distribucijskim kanalima, bolji pristup
trinim informacijama i mogue vee (sveukupne) cijene

4) DIVERZIFIKACIJA
Diversifikacija je oblik razvojne strategije putem ulaska poduzea u
djelatnost proizvodnje proizvoda ili usluga razliitih od njegova temeljnoga
asortimana.
Predstavlja ulazak u razliite vrste poslova i djelatnosti, to moe ukljuiti
nove proizvode, nova trita, te neke nove segmente u sustavu od
proizvodnje do marketinga.
Za razliku od razvojne koncentracije i okomite integracije, koje
predstavljaju razvojna usmjerenja u postojeem lancu vrijednosti,
diversifikacija predstavlja ulazak poduzea u nove lance vrijednosti

Dvije su osnovne vrste strategije diverzifikacije:

I. Koncentrirana (povezana) diverzifikacija
To je razvojna strategija kojom poduzee ulazi u djelatnosti koje
imaju neku vrstu meusobne veze u jedinstvenoj ili vezanoj
tehnologiji, istovjetnim znanjima i potrebama za namjetenicima,
zajednikim distribucijskim kanalima, zajednikim dobavljaima i
izvorima sirovina, slinim proizvodnim metodama, slinoj vrsti
menaderskog know-howa, preklapanjem trita.
Strategija koncentrirane diverzifikacije ukljuuje : (1) irenje putem
pripajanja drugih poduzea ili internih ulaganja u proizvode gdje se
prodajna sila, propaganda i aktivnosti distribucije mogu dijeliti, (2)
iskoritavanje usko povezanih tehnologija, (3) elju za poveanjem
iskoritenosti kapaciteta, (4) poveanje utilizacije postojeih
prirodnih izvora i zaliha sirovina, (5) pripajanje poduzea za koje
kupac ima distinktivnu sposobnost poboljanja operacija, (6) razvoj
maraka proizvoda i goodwilla, (7) pripajanje poduzea iz djelatnosti
koja e jedinstveno pomoi poloaju poduzea u njegovoj postojeoj
djelatnosti.
Temelj za koncentriranu diverzifikaciju je postojanje stratekih
spona. Strateka spona moe pomoi poduzeu da ostvari sinergiju.
Mogu se identificirati tri vrste stratekih spona:
Trine spone (kad se lanci aktivnosti i/ili trokovi poduzea
preklapaju tako da se proizvodi razliitih djelatnosti unutar
sustava uzimaju od istih potroaa, prodaju u biti istim
marketinkim metodama i/ili na istim zemljopisnim tritima,
ili distribuiraju putem zajednikih posrednika)
Operacijske spone (izviru iz veza u dobavi inputa, u
proizvodnoj tehnologiji, u proizvodnji i sklapanju i/ili u takvoj
administracijskoj potpori kao to je zapoljavanje i obuka,
financije, informacijski sustavi i raunovodstvo, sigurnost i
odravanje postrojenja)
 Menaderske spone (kad poslovne cjeline poduzea trebaju
menadere koji se suoavaju s usporedivim ili slinim tipovima
poduzetnikih, tehnikih, administrativnih ili operacijskih
problema, pa se stoga akumulirani menaderski know-how
moe rabiti diljem sloenog poduzea)

II. Konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija

Takva je razvojna strategija kojom poduzee dodaje nove proizvode
ili usluge koje su znatno razliite od njegovih postojeih proizvoda
(usluga
Kao strategija rasta ona ukljuuje irenje poduzea u industrije i/ili
djelatnosti u kojima nema zajednikih poveznica sa postojeom
djelatnosti poduzea
Poduzea najee koriste ovu strategiju kada njihova osnovna
djelatnost i povezane djelatnosti ne nude dovoljno potencijala za
rast te poduzee taj potencijal mora traiti drugdje

NAINI PROVEDBE RAZVOJNIH STRATEGIJA

1.UNUTARNJI RAST
je potpuno oslanjanje poduzea na vlastite snage
Izvori organskog rasta mogu biti: porast proizvoda i samostalni ulazak na
nova trita.
Poduzee svoje ciljeve ostvaruje angairajui vlastite resurse
Prednosti: jaanje unutarnjih sposobnosti, nadzor nad imovinom i
tehnologijom i odravanje kljunih kompetencija
To je najsporiji nain rasta
Npr. Podravka izgradnja vlastitih tvornica u trinoj ekspanziji Vegete u
Poljskoj i Madarskoj

2.SPAJANJA I PREUZIMANJA
Naini ostvarivanja razvojnih ciljeva kupnjom ili fuzijom s drugim poslovnim
subjektom
Situacija u kojoj poduzee kupuje drugo poduzee i ukljuuje ga u svoj
poslovni sustav
Stjecanjem poduzee preuzima nadzor nad drugim poduzeem, koje
postaje njegov sastavni dio
Akvizicija moe biti prijateljska (provodi se dogovorno od strane kljunih
interesno-utjecajnih skupina zainteresiranih poduzea) ili neprijateljska
( nema suglasnosti menadmenta poduzea koje treba biti pripojeno)

3.STRATEKI SAVEZI
 Poduzea u stratekom savezu ujedinjuju snage zbog zajednikih ciljeva,
ne gubei strateku neovisnost i ne naputajui svoje posebne poslovne
interese
Savezi se temelje na reciprocitetu: partneri preuzimanju, mijenjanju ili
integriraju specifine poslovne resurse i kompetencije radi obostrane
koristi.
Svaki partner mora putem stratekog saveza stvarati za sebe veu
vrijednost nego to moe uiniti samostalno.
Npr. Konar i Siemens imaju joint venture (Konar-energetski
transformator); isto tako, Podravka ugovorno surauje s Nestleom

KORPORATIVNE STRATEGIJE I STRATEKA PORTFOLIO

ANALIZA

BCG MATRICA - (portfolio matrica industrijskog rasta i trinog udjela)

BCG portfolio matrica je temelj za izgradnju ukupne korporacijske strategije kako

bi se postigla sinergija iz posjedovanja vie razliitih poslovnih jedinica u
razliitim industrijama.

Na BCG portfolio matrici svaka strateka poslovna jedinica (SPJ) definirana je

trima parametrima:
1) Relativni trini udio poslovnih jedinica na tritu oznauje poslovnu
snagu i konkurentsku sposobnost strateke poslovne jedinice.
2) Stopa industrijskog (trinog) rasta oznauje privlanost neke
djelatnosti i trita u kojima su pozicionirane strateke poslovne jedinice.
 3) Veliina ostvarene prodaje zahvalan je parametar za utvrivanje
doprinosa pojedine poslovne jedinice unutar korporacije, a i izmeu
konkurencije na tritima.

Logika BCG matrice je sljedea:

Poslovne jedinice koje imaju veliki trini udjel imaju dobar cash flow
zahvaljujui dobrim profitima
Poslovne jedinice koje imaju mali trini udjel imaju potekoe u stvaranju
novca (slabiji ili negativni cash flow) vlastitim operacijama svojega loijeg
trinog poloaja i slabije poslovne snage.
Poslovne jedinice s malom stopom industrijskog rasta trebaju relativno
manje ulaganja kako bi zadrale trini udi.o
Poslovne jedinice velikoga industrijskog rasta trebaju znatna financijska
sredstva kako bi zadrale korak s rastom trita.

Razlikovna obiljeja etiriju kvadranata bcg portfolio matrice osnova su za

daljnju analizu:
1) LIDERI NA ZRELIM I STAGNANTNIM TRITIMA (muzare). Muzare
su SPJ s velikim trinim udjelom u industrijama s malim ili nikakvim
rastom. Takav poloaj im osigurava stvaranje velikih iznosa novca koje nije
mogue profitabilno reinvestirati pa su izvorite za plaanje zajmovnih
kamata, anuiteta, dividendi, za potporu temeljnim istraivanjima i razvoju,
za potporu rasta drugih poslovnih jedinica. Jake muzare se ne
podvrgavaju strategiji ubiranja plodova ve odravaju u zdravom statusu
kako bi se odrao dugoroni cash flow potreba za poslovne investicije i
pothvate negdje drugdje u poduzeu. Slabe muzare prvi su kandidati za
strategiju etve i eventualno naputanje kad industrija postane
neatraktivna.
2) SLJEDBENICI NA ZRELIM I STAGNANTNIM TRITIMA (psi). Psi su
SPJ koje imaju mali relativni trini udjel na spororastuem tritu. Njihova
profitabilnost je slaba i vrlo je mala vjerojatnost da e ikad postati izvorom
novca jer je vrlo teko znatnije poboljati poloaj u zrelim i stagnantnim
industrijama. Neka od rjeenja bi bilo bre ili sporije naputanje (etva,
prodaja, likvidacija i sl.) ili pokuaj spajanja ili pripajanja vie slinih
poslovnih jedinica iste industrije kako bi se poboljao konkurentski poloaj.
3) LIDERI U RASTUIM TRITIMA (zvijezde). Zvijezde su SPJ koje
imaju veliki trini udjel na brzorastuem tritu. Industrijsko vodstvo
osigurava iznimne profitne rezultate, a istodobno visoki industrijski rast
zahtijeva stalno investiranje kako bi se zadrao veliki relativni trini udjel.
4) SLJEDBENICI NA RASTUIM TRITIMA (upitnici). Upitnici su SPJ s
malim trinim udjelom na brzorastuem tritu. Velika potreba za novcem
kako bi drali korak s konkurencijom, uza slabo vlastito stvaranje novca,
ini njihovu egzistenciju upitnom. Postoje dvije strateke mogunosti: (1)
agresivna strategija rasta i ostvarenje trinog udjela kako bi se
kapitalizirale visoke razvojne prilike ili (2) naputanje kad su trokovi
 agresivne strategije jaanja trinog poloaja vei od potencijalne
isplativosti i financijskog rizika.

Nedostaci BCG matrice: (1) simplifikacija, koja svodi strateku analizu na dvije
varijable (industrijski rast i relativni trini udjel) moe navesti na krivi trag; (2)
dvojbene su strateke preporuke za dranje, poveanje i etvu trinog udjela
jer su temeljene na jakoj vezi trinog udjela i profitabilnosti; (3) matrica nije
pouzdan indikator investicijskih prilika jer je ponekad atraktivnije investirati u
muzaru nego u zvijezdu, a poprilino je nejasno i kad je upitnik potencijalni
dobitak, a kada gubitak.

STRATEKI CENTAR I STRATEKA POSLOVNA JEDINICA

STRATEKI CENTAR je poslovno podruje s eksternim tritem za robe ili
usluge, iji se ciljevi mogu postaviti i ije se strategije mogu provoditi neovisno o
ostalim poslovnim podrujima.To je organizacijska jedinica koja bi mogla biti
samostalna u sluaju dezinvesticije iz korporacije.
STRATEKE POSLOVNE JEDINICE su posebne organizacijske cjeline unutar
korporacije, relativno neovisni poslovni entiteti sa svojim jasno definiranim
tritima ili trinim segmentima, koji razvijaju vlastitu poslovnu strategiju
oblikovanu u okvirima zadanim korporacijskom strategijom.
Strateke poslovne jedinice:
1.usluuju eksterna trita i nisu interni dobavlja unutar korporacije
2.imaju jasan skup konkurenata koje trebaju trino nadvladati
3.moraju nadzirati i mjeriti svoju izvedbu, djelujui kao kao profitni ili
investicijski centar

DPM PORTFOLIO MATRICA (matrica politike stratekog

usmjeravanja)
Potrfolio matrica politike stratekog usmjeravanja razvijena je u korporaciji Shell
Chemicals U.K.
Svrha DPM-a je usklaivanje cash flowa u sloenim poduzeima-sustavima, s time
da je posebno prikladan u poduzeima koja imaju aktivnosti u kapitalno
intenzivnim industrijama.

Dimenzije portfolio matrice stratekog usmjeravanja su:

I. konkurentska sposobnost poduzea odreena je relativnim trinim
udjelom, proizvodnim i uslunim sposobnostima te istraivako-razvojnim
potencijalom.
II. profitne perspektive poslovnog sektora (industrije) odreena je veliinom,
rastom i kvalitetom trita u smislu profitnosti, konkurentskom strukturom,
ulogom tehnologije te sociopolitikim i inim initeljima vanjskoga utjecaja.

Oblikovanje DMP portfolio matrice obavlja se u 4 faze:

 I. Odreivanjem stratekih poslovnih jedinica i poslovnih sektora
II. Prosudbom profitne perspektive poslovnog sektora za svaku SPJ
III. Procjenom konkurentske sposobnosti SPJ
IV. Prikazivanjem poloaja SPJ na portfolio matrici

Prosudbom profitne perspektive svakog poslovnog sektora (industrje) u kojemu

se natjee korporacija, kao i procjenom konkurentske sposobnosti svake SPJ,
stvaraju se uvjeti za posljednju fazu projektiranja DPM portfolio modela. Dobivene
vrijednosti su poloajne toke strat.poslo.jedinica na portfolio matrici politike
stratekog usmjeravanja. Te toke,sredite su krugova ije su veliine razmjerne
veliini poslovnih sektora. Odsjeak u krugu oznauje trini udjel poduzea u
pojednom poslovnom sektoru.

ADL MATRICA - portfolio matrica ivotnog ciklusa industrije i

konkurentskog poloaja
ADL portfolio matrica prua slikovit dvodimenzionalan prikaz (dimenzije: faza u
ivotnom ciklusu industrije i konkurentski poloaj) poslovnih jedinica korporacije,
a osobito je pogodna za primjenu u manjim vieindustrijskim poduzeima kao i za
strateke poslovne jedinice veih poduzea.

Oblikovanje ADL matrice odvija se u etiri faze:

(1) odreivanje stratekih centara poduzea
(2) identifikacija faza u industrijskoj evoluciji za svaki centar
(3) ocjena konkurentskog poloaja stratekog centra
(4) prikazivanje poloaja stratekih centara na ADL matrici.

Za razliku od ostalih portfolio matrica, ADL matrica ima jasne upute za definiranje
stratekih centara, a rije je o poslovnim cjelinama koje nude jednu vrstu
proizvoda ili usluga na razmjerno homogenom vanjskome tritu.
Strateki centri korporacije pozicioniraju se na jednom od 24 polja ADL matrice,
i to na temelju stadija u ivotnom ciklusu industrije i ocjeni konkurentskog
poloaja.
ivotni ciklus industrije, definiran u etiri faze (mladost, rast, zrelost, starost),
oznauje utjecaj eksternih sila na koje poduzee nema prevelik utjecaj. Druga
dimenzija je konkurentski poloaj (dominantan, jak, povoljan, odriv, slab ili
neodriv) koje poduzee ima u svojoj djelatnosti.
Svaki je strateki centar prikazan krugom koji je razmjeran veliini industrije kojoj
pripada, a veliina industrije je izraena veliinom ukupne ostvarene industrijske
prodaje. Odsjekom kruga prikazuje se apsolutni trini udjel stratekog centra.
Po ADL metodologiji, razlike izmeu pojedinih faza u ivotnom ciklusu industrije
mogue je promatrati i analizirati na temelju osam parametara: To su: (1) stopa
rasta trita, (2) potencijal trinoga rasta, (3) dubina proizvodnih linija, (4) broj
konkurenata, (5) distribucija trinih udjela meu konkurentima, (6) lojalnost
potroaa, (7) ulazne zapreke i (8) tehnologija.
Konkurentski poloaj je mjera sposobnosti poduzea u nekoj djelatnosti. Rije
je o varijabli na koju poduzee moe (djelomino) utjecati svojim stratekim
izborom i kvalitetnim pozicioniranjem u industriji.
Konkurentski poloaj stratekog centra moe biti:
Dominantan poloaj postoji u sluaju monopola, kvazimonopola te pri izrazito
jakom i zatienom tehnolokom vodstvu.
Jak poloaj imaju poduzea s jakim prednostima pred konkurencijom, relativni
trini udjel vii od 1,5.
Povoljan konkurentski poloaj odreen je jedinstvenou stratekog centra
koja omoguuje postizanje konkurentske prednosti.
Odriv konkurentski poloaj imaju poduzea koja mogu odrati konkurentnost
stratekog centra, ali se nisu u stanju diferencirati od industrijskih suparnika.
Slab konkurentski poloaj je karakteristian za poduzea u djelatnosti u kojoj
nisu uspjeli osigurati odrivu konkurentsku prednost, niti u industriji, niti u nekom
njezinu segmentu.
Neodriv konkurentski poloaj imaju oni strateki centri koji ni u kratkom ni u
duem roku ne mogu biti profitni.
Analiza portfolija na ADL matrici treba osigurati jasnu viziju kako bi poduzee
razvilo konkurentske prednosti u svakoj djelatnosti i ostvarilo postavljene
strateke ciljeve.
ADL razvrstava sve strateke alternative u etiri skupine (posebne) stratekih
pomaka:
Skupina strategija prirodnog razvoja namijenjena je stratekim centrima koji
imaju solidan konkurentni poloaj te prolaze logian razvojni put u tim
djelatnostima. (brzi rast; rast s industrijom; postupno poboljavanje poloaja;
agresivno poboljavanje poloaja; obrana dostignutog poloaja; strategija etve)
Skupina strategija selektivnog razvoja predviena je za strateke centre koji
imaju neto loiji poloaj na ADL matrici, ali i potencijale za strateko
preusmjeravanje. (pronalazak stratekog segmenta; iskoritavanje stratekog
segmenta; uvanje poloaja u segmentu)
Skupina sanacijskih strategija se odabire kad poloaj stratekog centra nije
stabilan te je nuno provesti neodgodive akcije kako bi se promijenilo stanje
stvari. (pristizanje konkurencije; obnova i restrukturiranje; preobrazba;
produljenje egzistencije)
Strategije izlaska obuhvaaju situacije u kojima centri nemaju dostatno
razvijenu poslovnu snagu te imaju slab ili neodriv konkurentni poloaj.
(povlaenje; dezinvestiranje; gaenje)
ADL predlae izbor generikih strategija u svrhu potpore eljenu stratekom
pomaku. Generike poslovne strategije oblici su poboljavanja i/ili odravanja
relativnoga konkurentskog poloaja stratekog centra u odnosu prema
suparnicima u industriji.
Strategije etve (oprezni nastavak, potpuna racionalizacija, puki opstanak,
odravanje)
ADL matrica je namijenjena stratekoj analizi djelatnosti sloenog poduzea. Na
ADL matrici se prikazuju kombinacije proizvod/trite, a ne organizacijske cjeline,
pa je mogue prikazati neusporedivo vie stratekih poslovnih cjelina, u
usporedbi s GE matricom.
 STRATEGIJE U KRIZNIM SITUACIJAMA

I. Strategije konsolidacije i obnavljanja

Svrha je strategije konsolidacije i obnavljanja preivljavanje poduzea u
kljunim djelatnostima putem podizanja njegove konkurentske
sposobnosti. Poduzee moe promijeniti osnovnu strategiju, poveati
operacijsku djelotvornost i/ili se rasteretiti nepotrebnih poslovnih i
organizacijskih balasta.
U kratkom roku poduzee se moe orijentirati na konsolidacijske strategije
koje su orijentirane (1) poveanju prihoda, (2) smanjivanje trokova ili (3)
redukciji imovine i djelatnosti koje posjeduju.
 Konsolidacija ili strateko obnavljanje poduzea temelji se na identifikaciji
zdrave poslovne jezgre koju treba sauvati, poslovnih jezgri koje treba
odbaciti i poslovnih jezgri koje treba razvijati, te izraditi scenarije i
strategije odbacivanja, obnavljanja i razvoja.
Konsolidacijske strategije (zaokret, probir i kontrakcija) trebaju rezultirati
fleksibilnom organizacijom u obliku centara odgovornosti, smanjenjem
nepotrebne superstrukture, smanjenjem broja zaposlenih, dodatnim
osposobljavanjem preostalih zaposlenika, redizajnom temeljnih poslovnih
procesa u svrhu minimizacije ukupnih trokova i izgradnje konkurentske
sposobnosti i s jasnom stratekom orijentacijom prema osnovnim
djelatnostima koja e stvoriti pretpostavke za novo razvojno usmjerenje.

a. STRATEKI ZAOKRET
Svrha stratekog zaokreta jest uspostavljanje naruenog sklada
izmeu poduzea i njegove okoline promjenom njegove strateke
pozicije. Strateki zaokret se poduzima kad je poslovna kriza oita i
kad je ugroena egzistencija poduzea zbog pada profitnosti ili pada
prodaje, kao i pogoranja relativnih pokazatelja uspjenosti.
Cil je je preokrenuti negativne trendove i vratiti poduzee na stazu
uspjeha (brze i radikalne strateke promjene)

b. PROBIR i FOKUSIRANJE
Loi rezultati mogu biti posljedica neadekvatnog izbora djelatnosti i
trita na kojima je poduzee prisutno. Konsolidacija tada znai
odabir strategije probira, kako bi se poduzee fokusiralo na one
djelatnosti koje mu nude izglede za ostvarivanje konkurentske
prednosti.
Cilj je jaanje i odravanje poloaja u industrijskim segmentima u
kojima je profitnost dobra i gdje je mogue ouvati ulazne barijere i
barijere mobilnosti, dok treba naputati poloaje u manje privlanim
segmentima i onima u kojima nije mogue odrati konkurentsku
prednost.
Katkad probir prerasta u strategiju fokusiranja, kojom se poduzee
orijentira na ekskluzivno usluivanje jednoga industrijskog
segmenta.

c. KONTRAKCIJA
Strategija kojom se smanjuje veliina poduzea.
Cilj je ponovno svrstavanje resursa i imovine kako bi se stvorile
pretpostavke za kvalitetno strateko repozicioniranje poduzea.
Saimanjem, tj. smanjenjem veliine poduzee postaje fleksibilnije i
adaptibilnije. Kontrakcijom se poduzee oslobaa onih dijelova svoje
poslovne i organizacijske strukture koji stvaraju negativnu sinergiju s
osnovnom djelatnou i koji su smetnja ostvarivanju stratekih
 ciljeva. Kontrakcija se svodi na prodaju dijela biznisa i/ili postojee
imovinske baze.

II. Strategije naputanja djelatnosti

Ako se stratekom analizom utvrdi da neka od djelatnosti nema izglednu
budunost, onda ju poduzee moe napustiti bilo prodajom, gaenjem
(likvidacijom) ili preorijentacijom poslovanja u drugu industriju.
Naputanje djelatnosti je strateki izbor ako poduzee nije uspjelo u njoj
razviti dostatnu poslovnu snagu tako da je njegov konkurentski poloaj slab
ili neodriv.

STRATEGIJA UBIRANJA PLODOVA (etva)

Naputanje djelatnosti moe biti brzo ili fazno. Ako se donosi odluka
o faznom povlaenju, onda je prije izlaska mogue provesti
strategiju ubiranja plodova, tj. nadzirane dezinvesticije kako bi se
poboljao cash flow u razdoblju izlaska. To je posebna vrsta izlazne
strategije, kojom se eli maksimizirati kratkoroni poslovni rezultat
poduzea.
Ona se primjenjuje kad je izlazak iz industrije za poduzee izvjesna
opcija i kad su promiljanja menadera usmjerena najboljemu
moguem iskoritavanju takve situacije.
Smanjivanjem svih nunih trokova oekuje se da e prodaja i trini
udjel padati, ali da e posljednji primici i prihodi biti znatno vei od
pokrivanja smanjenih trokova. Premda se gubi trini udjel, cash
flow rapidno raste.
Osnovni problem strategije etve je tekoa njezine
implementacije zbog opasnosti i konzekvencija koja moe
prouzroiti.

Razlikujemo:
a. brzu etvu (znai otru redukciju operativnih izdataka s ciljem
maksimiziranja cash-flowa, kao i minimiziranje bilo kakva dodatnog
investiranja u biznis)
b. sporu etvu (ukljuuje znatno smanjivanje dugoronih investicija u
postrojenja, opremu i I&R, ali samo djelomino smanjivanje izdataka u
marketing i uslugu).

PRODAJA PODUZEA ili DIJELA PODUZEA

Strategija brzog naputanja djelatnosti prodajom poduzea ili
njegova dijela izbor je kad ne postoji odriva konkurentska prednost
poduzea, kad se znatno mijenja njegova misija i vizija, ili ako
postoje posebni financijski motivi vlasnika.
U prvom sluaju, prodaja je rjeenje kad jedan ili vie suparnika ima
znatnu i nenadvladivu prednost, uzrokujui slab poslovni poloaj i
ispodprosjenu profitabilnost poduzea ili dijela poduzea.
 Drugo, brzo naputanje moe biti rezultat promjene u misiji i viziji
poduzea, koja djelatnost koju se naputa ne vidi kao core business
Tree, prodaja moe biti rezultat financijskih motiva poduzea ili
njegovih vlasnika koji na taj nain mogu stei dugorone povrate na
svoja ulaganja iznad onoga to se oekuje od poslovne cjeline, a da
se ne obavi prodaja.

GAENJE (likvidacija) PODUZEA ili DIJELA PODUZEA

Katkad naputanje djelatnosti prodajom nije ekonomski racionalno (zato
to bi cijena u prodaji bila manja od cijene koja bi se postigla prodajom
imovine u dijelovima), a katkad uope nije mogue prodati poslovni
entitet drugima.
Ako je izlaz iz industrije jedina strateka opcija, tad se moe provesti
likvidacija, zapravo gaenje poduzea ili njegova dijela. Likvidacija znai
obustavljanje postojanja poduzea, ili njegova dijela, putem rasprodaje
imovine i obustavljanjem kompletnih operacija.

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE
BSC (Balanced Scorecard) sustav uravnoteenih ciljeva
BSC je sustav povezanih i uravnoteenih ciljeva, mjera, pokazatelja i
stratekih projekata na svim razinama poduzea, od vrha do pojedinaca u
organizaciji, koji pomae u realizaciji vizije i strategije poduzea. Osnovna
struktura BSC-a podijeljena je u 4 perspektive:

1. Financijska perspektiva
2. Perspektiva kupac/trite
3. Perspektiva internih procesa
4. Perspektiva uenja i razvoja
VRSTE STRATEKIH KONTROLA
Kontrola stratekih pretpostavki usmjerena je na provjeru vrijede li
postojee strateke pretpostavke. Provjera pretpostavki radi se pomou analize
makro, mezo i mikro okoline
Strateko nadgledanje nadgledanje dogaaja u okruenju i unutar poduzea
koji mogu utjecati na provedbu strategije. Cilj je otkrivanje signala na temelju
prikupljanja i analize podataka i informacija.
Kontrola poremeaja Naslonjena na prethodne dvije vrste kontrole,
upotrebljava se prilikom iznenadnih i neoekivanih dogaaja i poremeaja zbog
kojega je potrebno mijenjati strategiju.
Implementacijska kontrola provjera kljunih toaka je osnova kontrole
(eng. milestones). Kljune toke su tip objektivno provjerljivih indikatora koji
omoguavaju oznaavanje kratkoronih i srednjoronih ciljeva (najee
aktivnosti) kojima se olakava mjerenje rezultata tijekom itavog projekta, a ne
samo na kraju.