Strategija preduzeća

• Strategija (grč.) - grana ratne vještine koja se bavi primjenom i upotrebom oružanih snaga kao
cjeline na ratištu, radi postizanja ratnog cilja

• Gausov princip konkurentske isključivosti: „Ne mogu dvije jedinke iste podvrste koegzistirati
jedna pored druge, a da je pri tome njihov život identičan”

• Suština strategije – stalna borba za preživljavanjem (koja se odvija na tržištu)

• Odgovor na pitanje: gdje preduzede želi da ide i kako de tamo stidi ? • Strategiju kompanije
sačinjava njeno rukovodstvo

Strategija - plan aktivnosti koje de se ostvariti u konkurentskom okruženju u namjeri dostizanja

organizacijskih ciljeva

• Međusobna povezanost cilja (stanje kojem firma teži) i strategije (način kako tamo stidi)

STRATEŠKI MENADŽMENT

 Strateški menadžment - zadatak da omogudi poslovnom subjektu da racionalno, adekvatno i

blagovremeno odgovori na zahtjeve i potrebe promjena koje dolaze iz okruženja u kojem on
obavlja svoju djelatnost „Set odluka i aktivnosti dizajniranih tako da se postignu ciljevi
preduzeda” Aktivnosti
 1. determinisanje misije preduzeća
 2. razvoj portfolia preduzeda koji uključuje interne uslove i sposobnosti
 3. procjena vanjskog okruženja preduzeda
 4. analiza mogudih opcija otkrivenih uporedbom portfolia preduzeda sa njegovim okruženjem
 5. identifikacija željenih opcija otkrivenih kada su mogudnosti razmotrene u svjetlu misije
preduzeda
 6. strateški izbor posebnog seta dugoročnih ciljeva i osnovnih strategija potrebnih da se
dostignu željene opcije
 7. razvoj godišnjih ciljeva i kratkoročnih strategija kombinovanih sa dugoročnim ciljevima i
osnovnim strategijama
 8. implementacija strateških resursa, odnosno alokacija novčanih sredstava, ljudi, tehnologije,
organizacione strukture i sistema nagrađivanja
 9. pregled i vrednovanje uspjeha strateškog procesa koji može poslužiti kao osnova za
kontrolu ali i kao ulaz bududih odlučivanja.

Poslovna politika stvari posmatra iznutra fokusirajući se na efikasnost korištenja sredstava

organizacije i ima funkciju generalnog vodiča kojim de se dostidi misija i ciljevi

Proces strateškog planiranja se ne može izjednačiti sa strateškim menadžmentom

Poslovno okruženje sve više nepredvidivo, menadžeri otkrivaju da strateško planiranje, postaje
nedovoljno
Strateški menadžment posmatran u kontekstu strateškog planiranja pokazuje da je odgovornost
menadžera ne samo na planiranju, ved i na implementaciji i kontroli plana
Strateško planiranje je najbolji način, odnosno najbolje sredstvo za ulazak u svijet strateškog
menadžmenta

Strateško planiranje - donošenje sadašnjih odluka u svjetlu njihove realizacije, odnosno njihove
bududnosti (odluka se pravi sada, a realizacija je u bududnosti)
Suština strateško planiranja: Sustina strateskog planiranja jeste u prepoznavanju ocekivanih,
dolazecih prilika i opasnosti.
Strateskim planiranjem preduzece se fokusira na iskoristavanje prilika (sansi) uz minimiziranje iIi
izbjegavanje opasnosti (prijetnji). I jedno, i drugo, i iskoristavanje sansi, i izbjegavanje opasnosti,
moguce je u granicama snaga i slabosti kao internih faktora preduzeca.
Georg A. Steiner – ističe da nema supstituta za strateško planiranje u procesu izgradnje profitabilne i
zdrave organizacije (način života preduzeća) .
C. Davis Foog - strateški plan predstavlja vodilju za kontinuelne promjene u organizaciji i osiguranje
njene budućnosti . Prema ovom autoru strateski plan je vodic promjena u poslovanju.
Prema ovom autoru svaki strateski plan treba da ima slijedece komponente :
1. pravac,
2. strateske ciljeve i
3. strateske prioritete
Proces strateškog planiranja - ukupan sistem koji je okrenut u pravcu kontinuelnih promjena u
vanjskom svijetu koji treba da proizvedu željene rezultate shodno tim promjenama
Charles W. L. Hill – proces strateškog planiranja u 5 koraka:

1.selekcija, izbor misije preduzeda i njegovih glavnih ciljeva;

2.analiza vanjskog okruženja preduzeda da bi se identifikovale prilike i prijetnje;
3.analiza internog okruženja u cilju identifikacije snaga i slabosti;
4.selekcija strategije na bazi SWOT analize;
5.implementacija strategije.

Top menadžment igra kritičnu ulogu u procesu strateškog planiranja (primarna odgovornost) . To
znaci da je on odgovoran za definisanje misije i ciljeva preduzeca determinisuci poslovni portfolio
preduzeca kao cjeline. Uloga top menadzrnenta u strateskom menadzmentu je velika. Oni procjenjuju
zapocete i ocekivane promjene u okruzenju koje ce se neminovno odraziti na strateski polozaj
ukupnog preduzeca.

•Dva tipa menadžera:

GENERALNI MENADŽER

•Odgovornost za ukupne rezultate bilo preduzeda u cjelini (generalni menadžer kompanije) ili
pojedinih samostalnih dijelova (diviziona) u okviru preduzedu (generalni menadžer diviziona ili
strateške poslovne jedinice)
•Odgovornost – poslovanje ukupne organizacione cjeline
MENADŽER U OKVIRU POJEDINIH FUNKCIJA (FUNKCIONALNI MENADŽER)

•Odgovornost za pojedinačne poslovne funkcije (marketing, prodaja, proizvodnja, računovodstvo i

sl.)
•Odgovornost završava na funkcionalnom nivou

Tipicno preduzece sa vise poslova ima tri osnovna menadzment nivoa, i to: korporacijski nivo (nivo
preduzeca), poslovni nivo (nivo samostalne poslovne jedinice) i funkcionalni nivo(nivo pojedinih
poslovnih jedinica).

Strateške poslovne jedinice – poslovni centri koji imaju svoju prodaju, nabavku, proizvodnju,
makreting i sl.

•Glavni strateški menadžeri na nivou strateške poslovne jedinice su vođe jedinice, diviziona

Uloga:
•Prenošenje generalnih stavova i intencija top menadžmenta sa nivoa korporacije na nivo strateške
poslovne jedinice
•Orinentisani su ka poslovnim strategijama koje realizuju u okvirima strateški poslovnih jedinica
•Imaju tretman generalnih menadžera

Menadžeri različitih funkcionalnih odjeljenja (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj,

prodaja, itd.) direktno su odgovorni menadžerima strateških poslovnih jedinica u ultidivizionalnim
preduzecima i top menadžmentu ukoliko preduzede nema strateških poslovnih jedinica

Mogu razvijati specifične strategije određenih funkcija ali samo u okvirima strategije strateške
poslovne jedinice .
Da bi top menadzment u potpunosti izvrsio svoju ulogu u procesu strateskog menadzmenta, on treba
da vodi racuna o tri osnovna zadatka:

1. Nadgledanjem - kroz svoje aktivno ucesce, top menadzment moze u istoj liniji razvijati preduzece i
iznutra i izvana. Na taj nacin, "gledanjem odozgo" top menadzment doprinosi da se razvija
menadzerska paznja sa nizih nivoa.

2. Vrednovanjem i uticajem top menadzment moze procjenjivati prijedloge, odluke, i aktivnosti,

slagati se iii ne slagati se, pruzati pomoc i sugestije, iIi davati altemativu strategije menadzmentu na
nizim nivoima. Vise aktivan top menadzment moze dodatno posmatrati aktivnosti nizih menadzera

3.Top menadzment moze objasniti misiju preduzeca i specificirati strateske opcije njegovom nizem
menadzmentu .

Uloga:
Pomažu ostvarenje ciljeva generalnih menadžera
Obezbjeđuju informacije generalnim menadžerima
Važna uloga u procesu implementacije strategije

Razlike između operativnog menadžmenta (rukovođenje) i strateškog menadžmenta (vođenje)

•Operativni menadžment predstavlja set procesa koji omogudava da komplikovan sistem ljudi i
tehnologije nesmetano funkcioniše

•Strateški menadžment definiše kako bi trebalo da izgleda bududnost preduzeda (okrenut prema vani),
strateški menadžeri upoznaju ljude sa tom vizijom i inspirišu ih da rade na njenom ostvarenju bez
obzira na prepreke

•Operativni menadžer i strateg firme možda znaju dobro biznis, ali strateški menadžer to mora znati
bolje i na drugačiji način

Pored ovih generalnih razlika u literaturi se iznose dosta poznate razlike između menadžera i
strateškog menadžera, odnosno lidera, kao što su :
•Jedan od ključnih zadataka lidera jeste da odrede u organizacijama smisao pravaca razvoja

•Lider mora biti dobro informisan, on ne radi u vakumu

•Lider treba da je spreman na delegiranje ovlaštenja

•Dobar lider mora mudro koristiti svoju snagu

Strateški proces u „emerging” ekonomiji

•Izazovi koji stoje pred liderima kompanija su toliko promjenjivi i neočekivani da jednostavno nemaju
skoro nikakve povezanost sa dešavanjima u prošlosti

•Strateške odluke se sve manje mogu uklopiti u formalni proces planiranja

•Važnost strateškog razmišljanja

Učešće zaposlenih sa nižih nivoa u kreiranju strategije

•Mnoge ideje su bile inicirane ne od strane top menadžmenta ved od strane operativnih menadžera sa
različitih nivoa hijerarhije

Strategija mnogih preduzeda u dinamičnom poslovnom okruženju jeste kombinacija planiranih i

neplaniranih (emergent) strategija

Ostvarena strategija = proizvod planirane (namjeravane strategije) i iznuđene „emergent”

strategije

Strateško razmišljanje je proces razmišljanja koje dolazi iz glave CEO, ljudi iz top menadžmenta ili
bilo kog zaposlenog iz dubine organizacije koji pomaže da se dešiniše izgled organizacije u
bududnosti ili da se adekvatno reaguje na iznenadne pojave koje utiču ili de uticati, na njen strateški
položaj.

Formulacija planirane strategije ide u osnovi od vrha ka dnu, dok strategija iznenađenja ide od dna ka
vrhu

•To praktično znači da emergent strategija nastaje u dubini organizacije kao iznuđen odgovor na
neočekivane pojave iz okruženja, potom se taj “odgovor” usaglašava sa misijom i ciljevima
preduzeda, internim mogudnostima te šansama i opasnostima koje dolaze iz okruženja

•Sve dinamičnije i nepredvidivije okruženje prisiljava preduzeda da u svojoj poslovnoj praksi

ostvaruje oba vida strategija

•Kompanije pored planiranih, namjeravnih strateških aktivnosti, sasvim sigurno preduzeti i one koje se
u neplaniranim okolnostima jave kao potrebne da bi iskoristila neočekivane prilike, odnosno izbjegla
neočekivane opasnosti

Četiri objašnjenja zašto sistem formalnog strateškog planiranja ne proizvodi uvijek željene rezultate
(Charles W. L. Hill):
1.planiranje u uslovima velike neizvjesnosti- Nesumnjivo najozbiljniji razlog neefikasnosti
fonnalnog strateskog planiranja jeste neizvjesnost u uslovima dinamickog diskontinuelnog okruzenja,
o cemu je upravo bilo rijeci u prethcdnoj glavi. Ncpredvidivi dogadaji se desavaju stalno. Otuda je
nuzno da strateski menadzeri razumiju dinamiku i kompleksnost okruzenja svojih preduzeca, Stirn u
vezi menadzerima stoje na raspolaganju odredeni instrumenti predvidanja promjena, 0 cemu ce biti
rijeCi kasnije. Ovdje treba istaci da je najvaznije da top menadzment 0 problemirna razmislja na
strateski nacin

2.planiranje odozgo prema dole, tzv. “Ivory Tower” planiranje- Druga ozbiljna greska mnogih
kompanija jcste shvatanje da je planiranje ekskluzivna funkcija top menadzmenta. U tom slucaju
planiranje je pod iskljucivom nadleznoscu planera koji imaju malo znanja i razumijevanja operativne
realnosti. Posljedicno, strategije su formulisane tako da imaju vise stete nego koristi za preduzeće.
Koncept planiranja odozgo prema dole moze, takoder, dovesti do tenzija izmedu planera (top
menadzmenta) i operativnog osoblja. Nairne, top menadzment najcesce u ovakvom konceptu
strateskog planiranja, regrutuje kadrove iz vana sto izaziva otpor kod zaposlenih na nizim nivoima.
Korekcija "Ivory Tower" metoda u planiranju podrazumijeva da uspjesno stratesko planiranje mora
obuhvatiti menadzere sa svih nivoa korporacije. top menadzment mora zadrzati ulogu usmjeravanja
shodno korporacijskim ciljevima. To prakticno znaci uloga top menadzera jeste da vode aktivnost
definisanju strateskih ciljeva cuvajuci interese korporacije uz maksimaino angazovanje operativnog
menadzmenta. Vrlo vazno saznanje jeste da se strateski planovi uspjesno mogu realizovati sarno uz
aktivno ucesce operativnog menadzmenta.

3.planiranje u zatečenim uslovima- Strategije fonnulisane na bazi ovog modela najcesce su

koncentrisane na zatecene probleme, a manje na sutrasnje mogucnosti, Da bi ovaj model ucinio
korisnijim neophodno je iz zatecenih unutrasnjih snaga, i slabosti, i vanjskih prilika, i opasnosti
napraviti pomak ka buducim snagama i slabostima kao i ocekivanim prilikama i opasnostima. Ovo je
narocito vazno u usiovima dinamickog konkurcntskog okruzenja u kome se novi konkurenti
neprekidno pojavijuju i nacini vodenja poslova se stalno inoviraju. Stim u vezi Hamel i Prahalad
(vidjeti 27, str. 64) se zalazu za strateski menadzment koji se bazira na izazovnim ciljevima koji
nadilaze trenutne mogucnosti preduzeca, To znaci da treba pronaci strategije koje razvijaju resurse i
potrebne sposbnosti preduzeca da bi se ostvarili ti ciljevi, radije nego prosirivati postojece snage koje
bi prihvatile postojece priIike. Razlika izmedu strategije uskladivanja i strategije intencije jeste sarno u
naglasku. Strategija uskladivanja ("fit strategy") je fokusirana na uporedivanje i uskladivanje
postojecih resursa i sposbnosti sa zatecenim ekstemim okruzenjem. Strategija intencije ("intent
strategy") je vise intemo fokusirana i koncentrisana na izgradnju novih resursa i sposobnosti shodno
ambiciozno definisanim strateskim ciljevima.

4.mnogi menadžeri su slabi donosioci strateških odluka- Proces donosenja odluka je determinisan
spoznajnim sposobnostima njihovih donosioca. Za donosenje strateske odluke u danasnjim uslovima
neophodno je imati u vidu veliki broj informacija. Buduci da je ljudsko bice po svom kapacitetu
ograniceno na apsorbovanje velikog broja informacija, i kao rezuItat toga covjek pada u zamrsena
pravila iii aktivno koristi iskustvo kada donosi odluku. Mnoga od tih pravila, tzv. "pravila palca", su
sasvim korisna i pomazu da se donese racionalno rjesenje, medutim, ponekada ona vode ka
sistemskim greskama u procesu odlucivanja.

Grupno stratesko odlucivanje i nacini njegovog poboljsanja Prethodne slabosti donosenja strateskih
odluka odnose se na individualna predubjcdenja, Medutim, kao sto je poznato strateske odluke se
donose u grupi, a ne individualno. Shodno ovome i tehnike za poboljsavanje odlucivanja treba traziti u
koordinatama individualnih spoznajnih predubjedenja i grupnog donosenja strateskih odluka.
Strategija usklađivanja („fit strategy”) je fokusiana na upoređivanje i usklađivanje postojedih resursa i
sposobnosti sa zatečenim eksternim okruženjem

•Strategija intencije (“intent strategy”) je više interno fokusirana i koncentrisana na izgradnju novih
resursa i sposobnosti shodno ambiciozno definisanim strateškim ciljevima

Dva fenomena:

1.Spoznaja osnova- Proces donošenja odluka je determinisan spoznajnim sposobnostima njihovih

donosioca

2.Grupno razmišljanje

Proces odlučivanja počinje od konstantne pojave, a to su promjene

Promjene → Probleme → Rješenja → Novi problemi → Nova rješenja...

•Svrha menadžmenta jeste da rješava današnje probleme i bude spreman za rješavanje problema koji
dolaze, koji su često kompleksniji i nepovezani sa prethodnim

•Dva procesa: kvalitetno odlučivanje i efikasno sprovođenje odluke

•Proces donošenja odluka (dobra odluka organizaciju čini efikasnom i efektivnom na dugi i kratki rok)

“Kvalitet odluke se cijeni po tome da li se njome postizu željeni rezultati. Kvalitet odluke se
procjenjuje na osnovu posljedica koje je imala na sistem zbog koga je donijeta. “

Adižesova metodologija odlučivanja

Adizes je jedan od rijetkih teoreticara menadzmenta koji je citav niz teorijskih koncepata pretvorio u
izuzetno prakticna uputstva za menadzere. Ali ne samo za rnenadzere vee rnnogo sire - u
svakodnevnorn zivotu, Nairne, rnada se Adizes metodologija bavi preduzecima, i to zivotnim
cikIusirna preduzeca, ona upucuje na slicnosti u licnim procesirna rasta i starenja, u brakovirna, u
procesu civilizacijskih prornjena, prornjena bioloskih sistema, religije.

•PAEI:
•(P) – kratkoročna efektivnost
•(A) – kratkoročna efikasnost
•(E) – dugoročna efektivnost
•(I) – dugoročna efikasnost

•Svrha odlučivanja jeste da odgovori:

1.za koga, ko su klijenti, zašto postojimo, uloga (I)
2.koje su njihove potrebe, tj. zašto bilo šta preduzimamo, uloga (E)
3.šta mi radimo da zadovoljimo te potrebe, uloga (P)
4.na koji način zadovoljavamo te potrebe, kontinuirano i sa minimumom energije, uloga (A)

•Menadžer treba da posjeduje PAEI stil - ličnost marljiva, posvedena poslu (P), dobro organizovana,
efikasna (A); kreativac sa sposobnošdu globalnog sagledavanja stvari (E) i ličnost okrenuta prema
ljudima (I)

Menadžer koji posjeduje PAEI stil ne postoji!

•Neophodno za (PAEI) odlučivanje, ako se želi da su odluke proaktivne (E), djelotvorne (P), efikasne
(A) i organske (I), jeste komplementaran tim ljudi koji se po svojim menadžerskim stilovima
dopunjuju:
•Ličnost koja je orijentisana samo ka zadataku (P) – usamljeni jahač
•Ličnost zadužena za kratkoročnu efikasnost (A) – birokrata
•Ličnost koja je zadužena za dugoročnu efektivnost odlučivanja (E) – piroman
•Ličnost koja nema vlastite ideje, ali je “pomni pratilac” drugih (I) – integrator•Stvara se konflikt koji
je neophodan (konstruktivan konflikt) – mora postojati uzajamno poštovanje

•Timski rad je NUŽNOST!!

 STAKEHOLDER

 Stakeholder-i - pojedinci ili grupe koje imaju interes, potražuju ili imaju dio kapitala u
određenom preduzedu za čije rezultate su zainteresovani.

Vanjski stakeholderi-i:
 Kupci
 Dobavljači
 Vlade
 Sindikati
 Lokalne zajednice

Interni stakeholder-i:

 Shareholder-i (vlasnici)
 Zaposleni
 Menadžeri

Stakeholder-i Kriterij efektivnosti

Prihod na uložena sredstva
1.Vlasnici
2. Zaposleni Zadovoljstvo radom, plata, nadzor
3. Kupci Kvalitet robe i usluge
4 Kreditori Uspješan povrat kredita i kamata
5. Zajednica Doprinos zajednici
6. Dobavljači Zadovoljavajude transakcije
7. Vlada Poštivanje zakona i pravila

Preduzede ne može zadovoljiti zahtjeve svih stakeholder-a

•Analiza kojom se utvrđuju prioriteti sa stanovišta interesa ključnih stakeholder- a sadrži slijedede
korake:

1.Identifikovati stakeholder-e

2.Identifikovati interese pojedinih grupa stakeholder-a

3.Identifikovati zahtjeve stakeholder-a koje organizacija najlakše može ispuniti

4.Identifikovati stakeholder-e koji su najvažniji sa stanovišta preduzeda

5.Identifikovati očekivane strateške izazove.

Misija predstavlja formalan stav firme prema svojim stakeholderima (pogled na zahtjeve
stakeholdera)

•Preduzeća svoje izraze misije prave na osnovu tri elementa:

1.Izraz krajnje vizije ili misije

2.Izraz koji indicira ključnu filozofsku vrijednost u koju su se menadžeri zavjetovali i koja ima uticaja
na odluke koje oni donose

3.Artikulacija ključnih ciljeva u koje menadžment vjeruje i koji su konzistentni sa vrijednostima u

koje su se menadžeri zavjetovali

•Izraz misije treba da je jasan i koncizan izraz poslovne orijentacije konkretne firme, njenog tržista,
metoda vođenja biznisa i načina ophođenja sa kupcima.

RAZVIJANJE MISIJE FIRME POMOĆU ČETIRI PITANJA:

 ŠTA JE FIRMIN BIZNIS?

 KOJI JE POŽELJAN STRATEŠKI POLOŽAJ FIRME?
 ŠTA JE FIRMINA GLAVNA FUNKCIONALNA ORIJENTACIJA?
 KAKAV JE STAV FIRME PREMA NJENIM GLAVNIM STAKEHOLDERIMA?

DEFINISANJE BUSINESS-a

Abell-ov model za definisanje business-a

DEFINICIJA BUSINESS-a

1. Ko će biti zadovoljen? Grupa kupaca

2. Šta će biti zadovoljeno? Kupčeve potrebe
3. Kako će kupčeve potrebe biti zadovoljene? Različite konkurentnosti

Orijentacija ka kupcu radije nego orijentacija ka proizvodu.

Strateški položaj treba da pruži odgovore da li je firma proaktivno ili reaktivno orijentisana

•Proaktivna konkurentska filozofija podrazumijeva da je firma prva ušla na tržište s inovacijama i

granski dominira velikim tržišnim učešdem ("the first mover„)

•Reaktivna organizacija je ona koja ima pasivan odnos prema inovacijskom riziku, a to znači da
reaguje nakon pojave novih proizvoda na tržištu

Funkcionalna orijentacija identifikuje funkcionalne sposobnosti koje obezbjeđuju jaku konkurentsku

prednost firme.

Orijentacija u pravcu stakeholder-a - firme čiji uspjeh zavisi od zalaganja zaposlenih, treba da u
svojoj izjavi o misiji uključe i brigu o blagostanju zaposlenih

•Firma osjetljiva na socijalna pitanja (zagađenje životne okoline i sl.) uključiti u misiju
Misija i vizija se često koriste kao sinonimi

•Teorijsko razlikovanje - misija ono što preduzeće radi, a vizija je ono šta bi preduzeće moglo
postati ukoIiko uspješno ostvaruje svoju misiju

•Važne uloge vizije u strateškom menadžmentu:

1.Ona može biti vodič za strategiju, odnosno sugerisati puteve za business

2.Može pomodi da stabilizuje osnovno poslovanje, da osigura konkurentske prednosti

3.Vizija može inspirisati organizaciju, obezbjeđujudi joj cilj koji je vrijedan pažnje, plemenit je, i koji
je iznad (više od) maksimalne vrijednosti dioničara

Vrijednosti preduzeća čine način međusobnog ponašanja menadžera, način vođenja poslovanja, te
organizacijski oblik koji se izgrađuje u preduzeću (osnova iz koje izrasta organizacijska kultura i
njegove osnovne konkurentske prednosti).

Strateški ciljevi predstavljaju menadžersku izjavu (obećanje) da će proizvesti specifične rezultate u

određenom vremenskom okviru (preobraćanje vizije u ciljne rezultate)

•Strateški ciljevi su željeno buduće stanje koje preduzeće želi da dostigne

Dobro razvijeni strateški ciljevi treba da su:

•Jasni, precizni i mjerljivi

•Prihvatljivi

•Fleksibilni

•Dostižni

•Da podstiču na aktivnost

•Mora biti jasno definisano vrijeme u kome se konkretni ciljevi moraju ostvariti.

FINANSIJSKI CILJEVI:

o Porast prihoda i porast zarade

o Veće dividende i veće profitne stope
o Veći povrat na uloženi kapital
o Atraktivne dodatne ekonomske vrijednosti-profit iznad prosječnog profita poslije poreza
o Jaka marka i kreditni rejting
o Veći neto novčani tok
o Atraktivna i stabilno rastuća dodatna tržišna vrijednost
o Prepoznata kao „blue chip“ kompanija
o Stabilna zarada u toku recesije
STRATEŠKI CILJEVI:

 Veće tržišno učešće

 Kraće vrijeme pojave na tržištu u odnosu na rivale
 Veći kvalitet proizvoda i niža cijena koštan ja u odnosu na rivale
 Šira i viša atraktivna proizvodna linija u odnosu na rivale
 Odličan servis kupcima
 Prepoznat kao lider u tehnološkoj inovaciji i/ili inovaciji proizvoda
 Šire geografsko pokrivanje nego rivali
 Viši nivo zadovoljstva kupaca u odnosu na rivale.

ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA

POJAM OKRUŽENJA PREDUZEĆA

Organizacijsko okruženje se definiše kao svi elementi koji postoje izvan granica organizacije i imaju
potencijalni uticaj na ukupno preduzeće ili njegove pojedine dijelove

•Okruženje može biti podijeljeno na:

 Sektori - dio ukupnog okruženja koga čine slični elementi okruženja i koji na osnovu
jedinstvenih karaketristika čine dio okruženja (sektor grane, izvora materijala, ljudskih
resursa, tržišta, izvora finansijskih sredstava...)
 Elementi - faktori koji su stvarno i potencijalno relevantni za uspjeh i preživljavanje
preduzeda (veličina grane, racio koncentracije učesnika u grani, faza zrelosti grane,
spustitutivnost proizvoda...)
 Stakeholder-i – eksterni stakeholder-i (kupci, dobavljači, vlade, sindikati, lokalne zajednice)

TIPOVI OKRUŽENJA SA ASPEKTA UTICAJA NA STRATEGIJU PREDUZEĆA

1.Opšte (društveno) okruženje - uključuje faktore koji nisu u direktnoj povezanosti sa kratkoročnim
aktivnostima organizacije, ali oni mogu, a često i čine, uticati na dugoročno odlučivanje

•ekonomske snage koje regulišu razmjenu materijala, novca, energije i informacija

•društveno-kulturne snage koje regulišu vrijednosti, sporazume i potrošnju

•tehnološke snage koje generišu rješavanje problema u vezi sa inovativnom aktivnošdu

•političko pravne snage koje obezbjeđuju zakone i regulaciju

2.Ciljno okruženje - uključuje elemente ili sektore koji direktno utiču na preduzede, aIi i preduzede
svojim djelovanjem utiče na njih (vlada, lokalna zajednica, dobavljači, konkurenti, kupci, kreditori
itd.)

TIPOVI OKRUŽENJA SA ASPEKTA MENADŽERSKE PAŽNJE

 Udaljeno okruženje - sadrži elemente totalnog ambijenta koji imaju male izglede da utiču na
ostvarivanje strateških ciljeva preduzeća (tokom vremena mogu promijeniti svoj sadržaj)
 Opšte (generalno) okruženje - može imati uticaja na poslovanje preduzeća samo ako je riječ
o elementima sa snažnim uticajima (samo periodični izvor prilika i opasnosti za preduzeće)
 Konkurentsko okruženje - obuhvata elemente koji su bliži i važniji za poslovanje preduzeća
u odnosu na prethodna dva oblika okruženja (grana u kojoj posluje preduzeće)
  Ciljno okruženje - dio ukupnog okruženja preduzeća, a koje ima predominantan uticaj na
strateški razvoj preduzeća (ciljno okruženje obuhvata najvedi dio konkurentskog okruženja i
dio opšteg okruženja)

Okruženje može biti aktuelno (zatečeno) i očekivano

•Menadžeri treba da razumiju aktuelno okruženje, ali da izaberu strategiju u skladu sa
očekivanim okruženjem

Proces skeniranja vanjskog okruženja uključuje analize svih relevantnih elemenata sadržanih u
snagama okruženja (individualni izvještaji koji su pisani od strane različitih ljudi iz različitih dijelova
preduzeća – prodaja, marketing, nabavka)

•Prilike se javljaju kada preduzeće može identifikovati i iskoristiti prednosti u vanjskom okruženju, a
javljaju se formulisanjem i implementacijom strategije, tako da te prednosti transformišu u bolji
štrateski položaj (porast stope profitabilnosti)

•Prijetnje se javljaju kada uslovi u spoljašnjem okruženju prijete (ugrožavaju) strateški položaj i
profitabilnost preduzeća

•Zadatak strateškog menadžmenta jeste da formulisanjem i implementacijom strategija izbjegne ili

barem umanji negativne efekte tih opasnosti iz okruženja.

Porterov model analize okruženja - preduzeće svoju aktivnost obavlja u okviru jedne grane, bez
diverzifikacije svoje djelatnosti u više grana

•Grana (Industry) može biti definisana kao grupa firmi koje proizvode proizvode ili pružaju usluge,
koje blisko (tijesno) mogu zamijeniti (supstituirati) jedne druge

•Pet snaga (faktora), koji određuju konkurenciju u okviru jedne grane:

1.Mogućnost ulaska novih potencijalnih konkurenata u grani (ulazne barijere)
2.Nivo konkurencije (stepen rivalstva) izmedu postojećih učesnika u grani
3.Pregovaračka snaga kupaca
4.Pregovaračka snaga dobavljača
5.Mogućnost supstitucije proizvoda, odnosno usluga koje pripadaju datoj grani

Potencijalni konkurenti su organizacije koje jos uvijek nisu u grani, ali postoji mogućnost da to
učine ako one to izaberu (visok rizik – prijetnja profitabilnosti; mali rizik – prilika za povećanje
cijena)

•Opasnost od pojave novih konkurenata direktno je povezana sa ulaznim barijerama u granu

•Barijere za ulazak čine faktori koji koštaju, prave troškove za preduzeća koja žele ući u granu
(najčešće je to obim potrebnih investicija)

•Najčešdi oblici ulaznih barijera:

•Lojalnost marki (lojalnost marki reducira opasnost od ulaska novih konkurenata)

•Apsolutna troškova prednost (superiornost u proizvodnji, kontroli glavnih inputa i dostupnosti

kapitala)

•Ekonomija obima (niži troškovi proizvodnje zbog masovne proizvodnje)

Rivalstvo između konkurenata jeste druga snaga kojom se mjeri atraktivnost grane (stepen
konkurencije u grani nizak - preduzeća koja su u grani imaju mogućnosti da povećaju cijene i na taj
način ostvare veću profitabilnost; ako je rivalstvo izraženo - značajna cjenovna konkurencija, pa čak i
rat cijena)

•Konkurentska struktura grane - pokazuje broj, veličinu i distribuciju postojećih preduzeća u grani

•Veliki broj malih preduzeća – fragmentirana grana; Jedno predominantno preduzeće ili više njih –
konsolidovana

Najčešći slučaj: struktura grane negdje između fragmentirane i konsolidovane

•Fragmentirana grana – niske barijere povećavaju broj konkurenata kada je tražnja u porastu;
preduzeća snižavaju cijenu, čest rat cijenama; radije se gleda kao prijetnja nego prilika

•Konsolidovana grana – teže predvidljiva; učesnici u grani često nastoje da slijede lidera grane
(ilegalno – prećutno dogovaranje cijene); međusobno konkurišu necjenovnim oblicima konkurencije
(oglašavnje, identitet marke proizvoda, kvaliteta proizvoda itd.)

Izlazne barijere uključuju slijedeće:

1.Investicije u proizvodnu opremu koja nema alternativnu mogućnosti korištenja i ne može biti
prodata. Ako kompanije žele da napuste granu, one moraju otpisati vrijednost svoje proizvodne
opreme

2.Visoki fiksni troškovi izlaska

3.Emotivna vezanost za proizvodnju, odnosno granu kojoj ona pripada

4.Ekonomska zavisnost koja je stvorena vezivanjem za jednu granu, bez diverzifikovanja proizvodnje
u više grana

PREGOVARAČKA SNAGA DOBAVLJAČA

Dobavljači mogu biti posmatrani kao priIika, ali i kao prijetnja postojećim preduzećima u grani

Kada su dobavljači u prilici da podižu cijene i smanjuju kvalitet sirovina – prijetnja

Kada su dobavljači slabi i ta činjenica omogućava kupcima da snižavaju nabavne cijene - prilika

Dobavljači su snažniji u slijedećim slučajevima:

1.Kada proizvodi, koje oni prodaju, nemaju ili imaju mali broj supstituta i veoma su važni za kupce

2.Kada preduzeća iz određene grane nisu njihovi najvažniji kupci, koji kao takvi, mogu uslovljavati
nabavku

3.Kad zamjena jednog dobavljača drugim košta puno

4.Kada u cilju porasta cijena dobavljači mogu koristiti prijetnju vertikalnom integracijom unaprijed
ulaskom u granu i direktno konkurisati zatečenim preduzećima u grani svojim kupcima

5.Kada kompanije koje kupuju od njih ne mogu koristiti prijetnje vertikalnom integracijom unazad i
obezbjeđujudi ulazne elemente, na taj način, uz niže ulazne cijene

OPASNOST ZAMJENE PROIZVODA

Supstitucija proizvoda u nekoj grani predstavlja mogućnost zadovoljavanja kupčevih potreba na neki
drugi način u odnosu na postojeći

•Ako je mogućnost zamjene postojećih proizvoda u grani realna, valja je tretirati kao prijetnju
postojećim firmama u grani

•Snaga supstitucije proizvoda je veća:

1.Ako postoji mnogo ostalih proizvoda koji imaju isti cilj kao posmatrani proizvod

2.Ako postoje ostali tipovi proizvoda koji zadovoljavaju iste funkcije kao posmatrani, ali po nižoj
cijeni

3.Ako su firme koje proizvode proizvode koji mogu supstituirati posmatrani proizvod veoma
profitabilne na njihovim drugim tržištima

•Niža cijena supstituta, bolji kvalitet i performanse intenziviraju proces supstitucije.

MAKRO OKRUŽENJE I NJEGOV UTICAJ NA GRANU

Uticaj šireg okruženja, tzv. makro okruženja, na poslovanje preduzeda u okviru grane, veoma je
prisutan

Ukupno makro okruženje čine:

•Makro-ekonomsko okruženje (stopa ekonomskog rasta, kamatne stope, devizni kurs, inflacija)

•Društveno okruženje (orijentacija ka zdravoj hrani)

•Demografsko okruženje (kreira istovremeno prilike i prijetnje)

•Tehnološko okruženje (tehnološke promjene utiču na pomjeranje ulaznih barijera)

•Političko – pravno okruženje (stope poreza, veličina tržišta (raspad države) itd.)

Globalizacija svjetske ekonomije stvara više prilika ali i više prijetnji kako za postojeće tako i za
potencijalne učesnike u grani

Ova činjenica prisiljava preduzeća da prave dramatične strateške preokrete u pravcu poboljšanja svojih
performansi, ne samo da bi bila konkurentnija već i da bi opstala.
Globalizaciju pokreće širok i moćan skup snaga povezanih sa tehnološkom promjenom,
međunarodnim ekonomskom integracijama, sazrijevanje domaćih tržišta u razvijenim zemljama i
kolaps komunizma u svjetskim razmjerarna

Menadžment svakog preduzeća mora biti svjestan ovih promjena, čak i kompanije koje prodaju svoje
proizvode na manjim geografskim regionima (direktno ili indirektno).

Koncept strateške grupe obezbjeđuje veoma različit pristup razumijevanju konkurentske strukture
grane

Koncept strateške grupe je baziran na stavu da sve firme koje čine jednu granu nisu homogene

Strateška grupa je grupa rivalskih preduzeća koja:

•Tokom vremena ostvaruje slična strateška opredjeljenja (npr. proizvode proizvode koji zadovoljavaju
iste zahtjeve kupaca, imaju iste distributivne kanale, iste tržišne segmente koje opsluzuju, istu politiku
cijena, politiku oglašavanja i promocije, i sl.)

•Imaju slične karakteristike (npr. veličina, agresivnost, nivo vertikalne integrisanosti, i sl.)

•Imaju slična sredstva i sposobnosti (npr. tehnološka osnova, kvalitet proizvoda, i sl.)

Procedura konstruisanja mape strateških grupa i odlučivanja koja firma pripada kojoj strateškoj
grupi može da izgleda ovako:

 Identifikovati karakteristike koje razlikuju preduzeća u grani - tipične varijable su

cijena/kvalitet rangiran (visok, srednji, nizak), područje koje pokriva (lokalno, regionalno,
državno, globalno), nivo vertikalne integracije (nema, parcijalna, potpuna), proizvodna linija
(široka, uska), korištenje distributivnih kanala (jedan, neke, sve), nivo usluga koje se pružaju
(bez usluga, ograničen oblik, potpune usluge)
 Razmjestiti firme na mapi sa dvije varijable, koristedi parove različitih karakteristika
 Označiti firme koje spadaju u isti strateški prostor, odnosno pripadaju istoj strateškoj grupi
 Opisati krug oko svake grupe, pravedi ga proporcionalnim veličini učešda grupe u ukupnom
prihodu od prodaje ukupne grane

Brojne implikacije strateških grupa:

Najbliži konkurenti preduzeću su druga preduzeća koja pripadaju istoj strateškoj grupi, a ne firme
koje pripadaju drugim strateškim grupama

Jačina Porterovih pet konkurentskih snaga među strateškim grupama je različita

Menadžeri svoju pažnju moraju usmjeriti ne samo u okviru strateške grupe ved i na barijere između
grupa.

Ograničenja primjene Porterovog modela i koncepta strateške grupe

1.Oba modela prezentiraju statičku sIiku konkurencije u grani, odnosno strateškoj grupi, zanemarujudi
inovacije

•Uspješne inovacije mogu temeljno izmijeniti gransku strukturu

2.Oba modela ne ističu posebnost svake od firmi, učesnika u grani, odnosno strateškoj grupi, dok se u
isto vrijeme prenaglašava važnost strukture grane i strateške grupe kao determinanti stope
profitabilnosti preduzeda

•10 – 20% profitabilnosti preduzeda je uslovljeno granom kojoj pripada, a ostalo je vezano za samu
firmu

ANALIZA INTERNIH FAKTORA

Temelji konkurentske prednosti

Identifikovanje internih strateških faktora-kao kritične snage i slabosti koje određuju okvir za
iskorištavanje prilika i izbjegavanje prijetnji iz okruženja.

Efikasnost i efektivnost

Efikasnost je izraz kvaliteta ekonomije kojim se mjeri racionalnost upotrebe resursa (mašinstvo,
odnos između output-a i inputa)

•Efikasnost predstavlja količinu resursa potrebnih za proizvodnju jedinice output-a

•Ukoliko je jedno preduzeće u stanju da postigne zadati nivo proizvodnje sa manje resursa nego drugo,
onda se ono moze nazvati efikasnijim

•Prvo preduzeće, prema tome, ima nižu cijenu koštanja, dakle niže troškove po jedinici proizvoda.

Efektivnost - stepen do kojeg su višestruki ciljevi, bilo na nivou preduzeća ili niže organizacione
cjeline, postignuti (širi koncept od efikasnosti)

•Efektivnost podrazumijeva da su menadžeri i ostali zaposleni orijentisani ka akciji

•Efektivnost znači raditi prave stvari (proizvoditi proizvode i pružati usluge koji se traže), a efikasnost
na pravi način (na racionalan način)

•Nekada efikasnost vodi ka efektivnosti, dok u nekim preduzećima nisu povezani.

KVALITET

Dvije verzije definicije kvaliteta:

•Interni pogled na kvalitet - mjeri internim zahtjevima postavljenim u unaprijed utvrđenim

specifikacijama (rezultira snižavanjem troškova kroz naglašenu kontrolu proizvodnje)

•Eksterno poimanje kvalitete – kvalitet proizvoda (usluge) je određen stepenom njegove mogućnosti
da zadovolji potrebe radi kojih je i proizveden (potrošačeva percepcija vrijednosti)

•Uticaj visokog kvaliteta:

1.Kroz tržišni položaj ovog preduzeća koji mu obezbjeđuje visoke prodajne cijene

2.Kroz internu efikasnost koja mu obezbjeđuje niske troškove proizvodnje.

Važnost kvaliteta u izgradnji konkurentskih prednosti preduzeća posljednjih godina je dramatično
porasla

•Uvođenjem sistema „Totalnog upravljanja kvalitetom” (TQM) se postiže:

•kontinuirano zadovoljavanje zahtjeva kupaca

•po najnižim troškovima i

•oslobađanjem (korištenjem) potencijala svih zaposlenih

•To znači:

•kupci odlučuju šta je kvalitet,

•ukupni troškovi kvaliteta se smanjuju primjenom principa ”uradi ispravno prvi put i svaki put”

•motivacija i obrazovanje za kvalitet svih zaposlenih omogućava bitnu potporu ostvarenja sistema
totalnog upravljanja kvalitetom.

INOVATIVNA AKTIVNOST

Inovativna aktivnost – najvažniji blok u izgradnji konkurentske prednosti (konkurencija inovacijama)

•Tehnološke inovacije – novi ili inovirani način rada ili proizvodnje postojećih proizvoda ili
proizvodnja sasvim novih proizvoda

•Inovacije u organizaciji, menadžmentu, strateškom razvoju preduzeća, politici i sl.

•Inovacioni proces otpočinje onog trenutka kada neko inventivno rješenje napušta područje
apstrakcije i ulazi u domen ostvarivog, odnosno u domen praktične primjene, a završava se tržišnom
potvrdom inovacionih rješenja

•Inovacije - troškovna prednost, diferencija, podizanje ekonomije obima...

Diferenciranost novih ili inoviranih proizvoda pruža mogućnost preduzećima - pionirima da ostvare
visoke prodajne cijene takvih proizvoda, sve do momenta otpočinjanja njihovog imitiranja

•Preduzeće - inovator može taj početak odgoditi ekonomijom obima istraziva;ko razvojne funkcije, sto
otežava ulazak malih firmi u proces imitiranja.

Odgovor (reakcija) na zahtjeve kupaca – u čvrstoj vezi sa kvalitetom i inovativnom aktivnošću

preduzeća

•Važan aspekt orijentisanosti ka kupcima: visok stepen približavanja kupcima („customization“)

•Savremeni uslovi poslovanja putem interneta omogućavaju potpuno približavanje kupcu ("mass
customization"), čak do nivoa "jedan prema jedan"("one to one")
•Ovakav oblik pribiližavanja proizvoda kupcu je moguć jer su prisutna dva elementa:

1.Komunikacijska tehnologija (Web stranice omogućuju identifikaciju pojedinačnih zahtjeva

kupaca)

2.Proces proizvodnje (svojom razvijenošću (fleksibilnošću) obezbjeđuje adekvatnu proizvodnju i

dostavu proizvoda pojedinačnom kupcu shodno iskazanim zahtjevima)

Koncept lanca vrijednosti

Michel Porter - koncept lanca vrijednosti konkurenata kao načina pokazivanja razlika koje
determinišu konkurentske prednosti

•Preduzeće je lanac aktivnosti povezanih u fukciji transformacije inputa u outpute koje kupci
vrednuju (svaka aktivnost dodaje vrijednost proizvodu)

•Lanac vrijednosti sadrži devet strateški relevantnih aktivnosti: pet primarnih (ulazna logistika,
proizvodnja, izlazna logistika, marketing i prodaja i usluge nakon prodaje) i četiri aktivnosti podrške
(infrastruktura preduzeda, upravljanje kadrovima, tehnološki razvoj i nabavka)

•Cilj koncepta lanca vrijednosti jeste da se analizom svih kompenenata lanca utvrde postojeće i
potencijalne vrijednosti na osnovu kojih preduzeće može ostvariti konkurentske prednosti.

Resurs, kao pojam, pojavljuje se u veoma različitim obIicima, zavisno od konteksta u kome se
upotrebljava (novac, vrijeme, ljudi, oprema, know-how i sl.)

OPIPLJIVI(MATERIJALNI) NEOPIPLJIVI(NEMATERIJALNI) ORGANIZACIONE

Oni koje je lahko vrednovati i
često su jedini resursi koji se
pojavljuju u bilansu stanja
firme(zgrade,proizvodna
oprema,sirovine..)
Uključuju takve stvari kao što je
reputacija
preduzeća,ime(marka)proizvoda,
kultura,
tehnološko znanje,patenti..
SPOSOBNOSTI
Kompleks kombinacije
sredstava,ljudi i procesa koje
organizacija koristi u
transformaciji inputa u
outputa

Materijalni i nematerijalni resursi predstavljaju samo osnovu za konkurentsku prednost preduzeća;

velika važnost organizacionih sposobnosti unutar preduzeća.

Primarni cilj strategije jeste dostizanje konkurentske prednosti, prije svega, na bazi postojećih
materijaInih i nematerijaInih resursa i postojeće organizacione sposobnosti preduzeća čiju
kompetentnost čine distinktivnom.

•Međutim, preduzeće izgrađuje dodatne resurse i organizacione sposobnosti, razvija nove

kompetentnosti i na toj osnovi postiže svoje dugoročne konkurentske prednosti.
Trajnost konkurentske prednosti preduzeća

Da bi se raspoloživi resursi preduzeća transformisali u profitabilnost, potrebno je da budu zadovoljena

tri uslova:

1.Da su resursi kojim raspolaže preduzeće traženi od strane kupaca

2.Da se ne mogu kopirati (imitirati) od strane konkurenata

3.Da se potencijalni profit, na osnovu raspoloživih resursa, može pretvoriti u stvarni.

 Tražnja

•Prva determinanta kreiranja vrijednosti na bazi resursa jeste tržište, odnosno izražena potreba od
strane kupaca za resursima kojima raspolaže preduzeće

•Resursi svih oblika - materijalni, nematerijalni, kao i sposobnosti preduzeda, moraju doprinijeti
ispunjenju kupčevih potreba po cijeni po kojoj su kupci spremni da za to plate

 Opasnost imitiranja resursa

•Trajnost konkuretskih prednosti na bazi resursa zavisi od tri faktora:

1.Barijere za imitiranje

2.Sposobnosti konkurenata za imitiranje

3.Opšte dinamike promjena u okruženju.

Barijere imitacije

Nadprosječni profit, ostvaren u grani na bazi resursa, činjenica je koja signalizira konkurentima da
prvo identifikuju osnove za visoku profitabilnost, a potom da ih imitiraju

•Veoma važno pitanje jeste u kom vremenu de potencijalni rivali uspjeti imitirati distinktivne
prednosti preduzeća

•Barijere imitiranja su faktori koji otežavaju konkurentima da kopiraju distinktivne kompetentnosti

•Jače i dugotrajnije barijere imitiranja čine stabilnije i dugotrajnije konkurentske prednosti, i na toj
osnovi bolju i dužu profitabilnost preduzeća.

Najvažnija determinanta sposobnosti konkurenta da imitira konkurentske prednosti određenog

preduzeda, jeste priroda karakteristika njegovog prethodnog strateškog opredjeljenja

•U određenim granama, kao što su elektronska industrija, industrija kompjutera, i sl., u kojima su
promjene veoma dinamične, konkurentska prednost može biti veoma kratka, jer je životni vijek
proizvoda kratak

•Pojave novih iIi inoviranih proizvoda je permanentna realnost

Kada su barijere za imitaciju slabe,a sposobnost konkurenata za imitaciju naglašena, onda su promjene
u grani u kojoj su inovacije stalna pojava veoma dinamične, pa je konkurentska prednost kratkotrajna i
obrnuto.

Gubljenje konkurentskih prednosti ne znači i istovremeno propadanje preduzeća

•Međutim, ne preduzimanje nikakvih aktivnosti u cilju zaustavljanja procesa gubljenja distinktivnih

kompetentnosti, odnosno konkurentskih prednosti, neminovno će dovesti do pada profitabilnosti

•Tri međusobno povezana uzroka propadanja nekad uspjesnih firmi:

1.Inercija

2.Prethodna strategija

3."Ikarus paradoks"

1. INERCIJA-Preduzeće koga karakteriše troma,neadaptibilna organizaciona struktura,posluje

po inerciji svog ranijeg poslovanja,ne prilagođavajući se sve dinamičnijim promjenama u
okruženju. Takvo preduzeće ne primjećuje promjene u okruženju,ili ih primjećuje ali
sporo,i/ili neadekvatno reaguju na njih,nije u mogućnosti da smanji ili poveća obim
proizvodnje u skladu sa promjenom efektivne tražnje,nije u mogućnosti da izvrši brze izmjene
proizvodnog programa,tehnološkog postupka,..
TROMOST organizacione strukture najčešće je povezana sa otporom na promjene kojima bi
se promijenio raspored autoriteta,odnosno promjene ovlaštenja u procesu odlučivanja.
2. Kada je preduzeće u situaciji da imitira ili se prilagođava promjenama u okruženju,tada se
prethodna strateška opredjeljenja javljaju kao ograničenje,kao smetnja prilagođavanju novim
okolnostima.
3. Mnoga privatna preduzeda, postigavši dobre finansijske rezultate na početku svog
poslovanja, na različitim osnovama, bivaju ohrabrena i nerijetko ulaze u nove poslovne
aktivnosti, za koje nemaju ni elementarne pretpostavke, očekujudi ponovljeni uspjeh.
Međutim, rijetko se taj uspjeh ponovi, prije svega zbog nedovoljnog znanja iz menadžmenta, a
metode i tehnike koje je preduzetnik stekao iz prethodnog biznisa jednostavno nisu "radile" u
novim uslovima.