PODUZETNIČKO PLANIRANJE

PODUZETNIŠTVO je praksa utemeljena na znanju kao sredstvu za postizanje ciljeva

pomoću promjena.

Prema Schumpeteru, snage koje generiraju privredni razvoj nisu izvanekonomske prirode
(prirodne nepogode, ratovi i slično), već su to INOVACIJE - uvođenje novih kombinacija
faktora proizvodnje. Ocjenjujući da je profit temeljni cilj i stimulans poduzetnika, Schumpeter
polazi od teze da je poduzetnik nužno upućen na uvođenje novih kombinacija faktora
proizvodnje:
 uvođenje novog, do tada potrošaču nepoznatog, proizvoda ili nove kvalitete,
 uvođenje novog, do tada ne primijenjenog, načina proizvodnje (ili prodaje),
 otvaranje novog tržišta,
 osvajanje novih izvora sirovina (ili poluproizvoda),
 uvođenje nove organizacije (ili razbijanje postojeće organizacije).

Osnovne determinante poduzetničkog ponašanja su:

 traganje za promjenama
 reagiranje na promjene
 korištenje promjena kao povoljnih prilika.

BITNE ODREDNICE SUVREMENOG PODUZETNIŠTVA

 profitno orijentiran pothvat,
 dinamičnost i inovativnost,
 neizvjesnost,
 rizik,
 anticipiranje promjena,
 prosuđivanje i odlučivanje,
 korištenje resursa,
 radost kreacije.

PROCES INOVACIJA predstavlja proces pretvaranja invencije (novog znanja) u nove

postupke, tehnike, tehnološke procese, tehnologije, nove ili poboljšane proizvode.
Inovacije mogu biti potaknute: novim tehnologijama, novim tržištima odnosno novom
organizacijom, pri čemu inovacija zahtijeva promjene na sve tri dimenzije.
PLANIRANJE je je kreativni proces kojim se unaprijed utvrđuje smjer akcije poduzeća.
Različitost definicija, iz kojih bi se kao zajedničko moglo izlučiti da je planiranje formalni
proces utvrđivanja vizije, misije i ciljeva poduzeća, izbor adekvatnih strategija za ostvarenje
tih ciljeva te utvrđivanje žrtava i koristi koje poduzeće ima ostvarenjem ciljeva.

TRI SU TEMELJNA PITANJA NA KOJA PLANIRANJE MORA DATI ODGOVOR

 GDJE SE PODUZEĆE SADA NALAZI
 GDJE SE PODUZEĆE ŽELI NAĆI U BUDUĆNOSTI
 KAKO TAMO STIĆI

Nužnost planiranja proizlazi iz dva konceptualna razloga:

1. ograničenost resursa (potreba planske uporabe tih resursa, planiranje supstitucije)
2. neizvjesnost okoline (plan kao jedan od instrumenata ovladavanja tom okolinom)

Planiranje ima svoju hijerarhiju koju karakteriziraju tri razine korespondentne razinama
managementa
1. TOP MANAGEMENT  STRATEGIJSKO PLANIRANJE
2. MIDDLE MANAGEMENT  TAKTIČKO PLANIRANJE
3. LOWER MANAGEMENT  OPERATIVNO PLANIRANJE

TOP MANAGEMENT definira ključne pretpostavke planiranja (viziju, misiju, ciljeve i

strategije) koje se na nižim razinama adekvatno operacionaliziraju
Proces planiranja najčešće započinje od vrha organizacijske piramide i teče prema dolje.

1. STRATEGIJSKA RAZINA PLANIRANJA

 je strogo eksterno orijentirana
 provodi se skeniranje okoline, definiraju se VIZIJA, MISIJA,

CILJEVI i STRATEGIJE
 Ciljevi koje definira ova razina planiranja odnose se na opstanak i razvoj poduzeća na
dugi rok.
 Da bi se ostvarili utvrđeni ciljevi, strategijska razina P. utvrđuje adekvatne strategije
kojima definira skup akcija i potrebnih resursa za ostvarenje tih ciljeva.

2. TAKTIČKA RAZINA PLANIRANJA

 prevodi strategijske ciljeve u specifične ciljeve pojedinih organizacijskih dijelova
poduzeća ( I&R, marketing, proizvodnja, financije....).
 Definiraju se glavne aktivnosti koje svaka od funkcijskih jedinica treba izvršiti kako
bi se ostvarili strategijski ciljevi.

3. OPERATIVNA RAZINA PLANIRANJA

 je zadužena za specifične procedure i procese i usmjerena je na rutinske zadatke
(planiranje isporuka, proizvodni tijekovi, utvrđivanje potreba u ljudskim resursima
itd.). Svaka od navedenih razina planiranja je vitalna za uspjeh poduzeća, ali ne može
sama za sebe uspješno funkcionirati bez sprege s ostale dvije razine.
TIPOVI PLANIRANJA
U teoriji i praksi planiranja razvijeni su brojni tipovi planiranja od kojih su najpopularnija tri:
 1. JEDNOKRATNI PLANOVI ( SINGLE-USE PLANS),
 2. TRAJNI PLANOVI ( STANDING PLANS ),
 3. KONTINGENCIJSKI PLANOVI ( CONTIGENCY OR SCENARIO PLANS)

JEDNOKRATNI PLANOVI se izrađuju radi izvršenja seta ciljeva za koje nije vjerojatno da
će se ponoviti u budućnosti.

 Dva su tipa ovih planova:

1. PROGRAMI – odnose se na izvršenje jednokratnih ciljeva koji po obuhvatu čine neki
veliki pothvat (npr.otvaranje nove tvornice, uvođenje novih proizvodnih linija i sl.)
2. PROJEKTI – također set planova za ostvarenje jednokratnog cilja, po području obuhvata i
kompleksnosti manji je od programa, kraći vremenski horizont, najčešće predstavlja dio
nekog programa. Odnosi se na neki konkretni problem koji treba riješiti u određenom
vremenskom roku (P. se javlja na svim područjima rada poduzeća, a najčešće I&R, te
marketing).

TRAJNI PLANOVI - tekući planovi koji se koriste da bi osigurali smjernice za izvršavanje

repetitivnih zadataka u poduzeću, odnose se na planiranje aktivnosti koje se redovito
ponavljaju tijekom planskog razdoblja.

 Razlikuju se tri tipa ovih planova:

1. POLITIKE - Politikom se preciziraju stavovi, načela, principi ili kriteriji po kojima će se
usmjeravati odluke i akcije u poslovanju poduzeća. Definiraju se za sva značajnija područja
poslovanja poduzeća i predstavljaju unaprijed zauzete stavove u vezi s pitanjima koja će se
javiti u poslovanju poduzeća. Politike pomažu usmjeravanju poslovnih aktivnosti k ciljevima,
olakšava koordinaciju i kontrolu i unosi elemente sređenosti u poslovanje poduzeća.
2. PROCEDURE - predstavljaju vrste planova kojima se detaljno utvrđuje način postupanja
u budućim akcijama. Instrument su kojim se propisuje najbolji način izvršavanja posebno
rutinskih i repetitivnih poslova. Izrađuju se za poduzeće kao cjelinu i za uže org.jedinice.
Temelj su svakog dijela organizacije pa bi njihovo nepostojanje otvorilo put samovolji, a time
i raspadu organizacije.
3. PRAVILA - predstavljaju specifične zahtjeve koji NE dozvoljavaju slobodu odlučivanja -
direktivne su naravi.

KONTIGENCIJSKI PLANOVI (scenariji) - definiraju odgovore poduzeća u slučajevima

opasnosti ili zapreka. Pri izradi KP planeri identificiraju faktore koji se ne mogu kontrolirati
(npr. recesija, inflacija i sl.) i u cilju minimalizacije njihovog utjecaja izrađuju prognozu
scenarija. KP predstavljaju proces determinacije alternativnih akcija koje će se poduzeti ako
dođe do poremećaja ili nepodesnosti usvojenih planova

ETAPE PROCESA PLANIRANJA

Planiranje je složen kreativan proces koji zahtijeva odgovarajuću metodiku izvođenja.
Značajno mjesto pripada etapama u planiranju.
1.SITUACIJSKA ANALIZA – istraživanjem eksternih i internih faktora omogućiti
poduzeću sagledavanje njegovih mogućnosti u budućem razvoju – SWOT analiza – analiza
internih prednosti i slabosti i eksternih povoljnih prilika i prijetnji. Realnost ciljeva ovisi o
spoznaji navedenih faktora. Planiranje zahtijeva njihovu realističnu dijagnozu.
2.POSTAVLJANJE CILJEVA – ciljevi su ključan element P. i pokazuju gdje poduzeće u
danom vremenskom razdoblju treba stići. Postoji hijerarhija ciljeva u okviru koje viša razina
predstavlja kontrolnu točku za nižu razinu. Efikasnost se ocjenjuje suglasno ostvarenju
ciljeva.
3.RAZVOJ PLANSKIH PREMISA – za svaki plan su ključne određene premise na kojima
će se on zasnivati. Neophodno je izvršiti predviđanje stanja i procesa, te izradu odgovarajućih
prognoza (tržište, proizvodi, cijene, troškovi proizvodnje, politika dividende i td.). Odgovor
na ova pitanja predstavlja osnovicu za izradu planskih dokumenata kojima će se
operacionalizirati akcije za ostvarenje postavljenih ciljeva.
4.IDENTIFICIRANJE ALTERNATIVA – za ostvarenje postavljenih ciljeva ne postoji
samo jedan jedini put, već više njih, pa je stoga neophodno istražiti i one alternativne.
5.EVALUACIJA ALTERNATIVA – provesti vrednovanje svake pojedine alternative dajući
prednost onoj najpovoljnijoj imajući pri tom u vidu sredstva koja se moraju angažirati,
predvidive rezultate, te svrhu i ciljeve.
6.IZBOR ALTERNATIVA – ključna točka u procesu P. u kojoj treba donijeti odluke o
konkretnim pravcima akcije, polazeći od određenih kriterija: ekonomičnosti, minimalnog
rizika, elastičnosti itd.
7.FORMULIRANJE IZVEDENIH PLANOVA – kada je donijeta odluka o izboru
alternative, tada je praktički utvrđen osnovni plan akcija poduzeća. Taj plan prati čitav niz
izvedenih planova koji se obično odnose na pojedina funkcijska područja (npr. plan
osvajanja novih ili poboljšanja postojećih proizvoda, plan unapređenja kanala distribucije,
plan promocije itd.)
8.IZRADA BUDŽETA – sve aktivnosti planiranja rezultiraju u izradi budžeta, čime se on
reprezentira kao središnji planski dokument. B. je istovremeno i instrument kontrole
ostvarenja u odnosu na planirano. Postupak izrade B. naziva se budžetiranje i njime se
provodi transformacija strategijskih planova u godišnje planove izražene u financijskim
veličinama. Izrada B. prisiljava poduzeća da gledaju unaprijed, da anticipiraju budućnost bilo
na kraći bilo na duži rok.

VREMENSKI HORIZONT PLANIRANJA

A) DUGOROČNO RAZDOBLJE PLANIRANJA – duže od 5, a najčešće 10 godina.
Karakter predviđanja ključnih aspekata budućnosti (tehnološki razvoj, predviđanje tržišnih
kretanja)
B) SREDNJOROČNO RAZDOBLJE PLANIRANJA - duže od 1, a najčešće 5 godina,
razrada dugoročnog plana s preciznijim određenjem sredstava i načina ostvarenja postavljenih
ciljeva.
C) KRATKOROČNO RAZDOBLJE PLANIRANJA - obuhvaća razdoblje do 1 godine.
Razlikuju se osnovni planovi (najćešće godišnji) i operativni planovi (dnevni, tjedni,
mjesečni, kvartalni).

Dugoročni i srednjoročni planovi obično se tretiraju kao strategijski, dok se kratkoročni

planovi tretiraju kao taktički planovi.

PRISTUP POSTAVLJANJU CILJEVA

1. TOP-DOWN PRISTUP (pristup odozgo prema dolje)
2. BOTTOM-UP PRISTUP ( pristup odozdo prema gore)

TOP-DOWN PRISTUP – viša razina M. određuje ciljeve svojoj nižoj razini i tako od vrha
do pojedinca – izvršitelja. Prednost – osigurava jedinstvo ciljeva – nedostatak – nije dovoljno
motivirajući za podređene.
BOTTOM-UP PRISTUP – zastupa stajalište da se ciljevi trebaju uvrđivati obrnutim putem,
tj.od podređenih, a uloga nadređenih bi bila samo usklađivanje tako utvrđenih ciljeva.
Nedostatak – omogućava postojanje visokog stupnja konfliktnosti ciljeva – prednost – visok
stupanj motiviranosti.

KRITERIJI POSTAVLJANJA CILJEVA

 SPECIFIČNOST I MJERLJIVOST,
 IZAZOVNOST ALI REALISTIČNOST,
 DEFINIRANOST VREMENSKOG RAZDOBLJA,
 OBUHVATNOST PODRUČJA KLJUČNIH REZULTATA,
 POVEZANOST S NAGRAĐIVANJEM

PREDVIĐANJE je proces anticipiranja budućnosti. Bavi se onim što se pretpostavlja DA ĆE

SE DOGODITI u budućnosti.

METODE ZA POTREBE PLANIRANJA - U TRI GRUPE:

1. METODE EKSTRAPOLACIJE
 2. METODE PROCJENE EKSPERATA
3. METODE SIMULACIJE.

METODE EKSTRAPOLACIJE - Ove se metode koriste za predviđanje budućeg stanja na

temelju trendova razvoja iz prošlosti, preslikava se prošlost u budućnosti. Koriste se u
slučajevima kada se parametri mogu kvantitativno izraziti. M.E. su kvantitativne metode
predviđanja. NAJPOZNATIJE: metode vremenskih serija, ekonometrijske metode.
METODE PROCJENE EKSPERATA - Temelje se na prikupljanju, analiziranju i
usuglašavanju odgovora velikog broja eksperata za određena pitanja iz domene predviđanja.
Predstavljaju intuitivne metode ⇒ problem ili predmet razmatraju s više aspekata uz upotrebu
kvantitativnih analiza kako bi se donijele ocjene o tijeku odvijanja neke pojave.
INDIVIDUALNE PROCJENE EKSPERATA - Zasnivaju se na tome da izabrani ekspert
sam izradi određeno predviđanje
GRUPNE PROCJENE EKSPERATA - Zasnivaju se na činjenici da više eksperata može
dati pouzdaniju prognozu.
DVA SU OSNOVNA NAČINA GRUPNE PROCJENE
KOMISIJSKI NAČIN PROCJENE (okrugli stol, work shop, panel diskusija,
brainstorming) karakterizira postojanje neposredne komunikacije između eksperata. Iznose se
ideje, razmatraju potencijalna rješenja, prognoziraju tokovi, pojave i događaji.
POJEDINAČNI NAČIN PROCJENE – karakterizira činjenica da eksperti nemaju
međusobne komunikacije, već daju svoja pojedinačna predviđanja. Organizator statističkom
obradom utvrđuje zajedničku procjenu.

OD SUVREMENIH INTUITIVNIH METODA NAJČEŠĆE SE

KORISTE:
 DELFI METODA,
 METODA SCENARIJA,
METODE SIMULACIJE se zasnivaju na izradi modela pomoću kojeg se simulira ponašanje
u budućnosti.
SIMULACIJSKI MODEL se sastoji od brojnih ovisnih varijabli (profit, tržište, razina
kvalitete i sl.) koji se mijenjaju tokom simulacije s promjenama nezavisnih varijabli
(stopa inflacije, kamatna stopa, promjena cijena, stopa poreza, stopa nezaposlenosti)

DONOŠENJE ODLUKA - proces izbora između više alternativnih pravaca djelovanja

orijentiranih k ostvarenju cilja. Rezultat tog procesa je ODLUKA kojom se određuje u kom
pravcu treba djelovati.

ODLUKE:
 strategijske, taktičke i rutinske (suglasno konceptu razine planiranja)
 inovativne, adaptivne i rutinske (suglasno karakteru problema s aspekta stupnja
spoznaje)

Proces donošenja odluke sastoji se od tri faze:

1.generiranje alternativnih rješenja - definiranje ciljeva i razvijanje adekvatnih alternativa
za ostvarenje ciljeva, istraživanje različitih mogućnosti ostvarivanja postavljenih ciljeva.

2.evaluiranje alternativnih rješenja - nakon generiranja određenog broja alternativa izvršiti

njihovu evaluaciju s aspekta doprinosa ostvarenja postavljenih ciljeva.
3.selekcija alternativnih rješenja - Nakon evaluiranja alternativnih rješenja selekcioniraju se
adekvatne alternative i to: iskustvom, eksperimentom, te istraživanjem i analizom (logičkom i
kvantitativnom).

OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE - postupak u kojem se provodi

raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća na pojedinačne zadatke, oblikovanje organizacijskih
ciljeva kao nositelja izvršenja određenih zadataka određenog stupnja agregiranosti,
uspostavljanje mehanizma koordinacije u izvršenju zadataka na svim razinama.

TIPOVI ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA

U teoriji su razvijene različite klasifikacije organizacijskih struktura, od kojih se navodi ona
od 5 karakterističnih oblika organizacijskih struktura
Funkcijske organizacijske strukture: svi se istovrsni ili slični poslovi grupiraju zajedno u
organizacijske jedinice kao što su: proizvodnja, kontrola, marketing, računovodstvo i drugo
Matrične organizacijske strukture - grupiranje se provodi tako da se istovremeno
primjenjuje funkcijski i i divizijski pristup koji se međusobno povezuju stvarajući
novi oblik o.s.
Divizijske organizacijske strukture - svi se poslovi koji su zajednički za jedan proizvod,
grupu proizvoda, proizvodnu liniju ili geografsko područje grupiraju u jednu o.j.
koja postaje samodovoljna.
Mrežne organizacijske strukture - autonomne grupe povezane elektronički pomoću
središnjeg brokera s kojim ugovaraju usluge radi ostvarenja profita.
Procesne organizacijske strukture - grupiranje poslova oko temeljnih procesa formiranjem
multidisciplinarnih timova.

Funkcijski oblik organizacijske strukture - najčešći oblik u poduzetništvu. Najstariji i

najrašireniji oblik kojeg karakterizira grupiranje istorodnih, sličnih ili neposredno ovisnih i
uvjetovanih poslova. Povezivanje se provodi tako da se najprije formiraju uže organizacijske
jedinice zatim šire, i tako redom, ali uvijek na funkcijskoj osnovi.

SUBJEKTI MALOG GOSPODARSTVA su fizičke i pravne osobe koje trajno i samostalno

obavljaju dopuštene gospodarske djelatnosti radi ostvarivanja dobiti odnosno dohotka na
tržištu i koji su u poslovanju neovisni. Subjekti malog gospodarstva u Republici Hrvatskoj
pojavljuju se u različitim pravnim oblicima, kao što su:
 obrt,
  trgovačko društvo,
 zadruga,
 ostali oblici organiziranja privatne poduzetničke aktivnosti (slobodna zanimanja),
različitih su veličina, te su objedinjeni jedinstvenim pojmom i jedinstvenom definicijom koji
su usklađeni s Preporukama i Odlukama Europske komisije.

IZBOR PRAVNOG OBLIKA ORGANIZIRANJA PODUZETNIČKE DJELATNOSTI

u malom gospodarstvu podložan je utjecaju brojnih faktora, kao što su:
 brzina i troškovi osnivanja (otvaranja),
 visina temeljnog kapitala i kapitala potrebnog za realizaciju poslovnog pothvata,
 ograničenje odgovornosti prema trećima,
 stupanj kontrole nad pothvatom,
 troškovi organizacije i mogućnost korištenja različitih oblika poticaja i olakšica,
 želja da poslovanje ostane u relativnoj tajnosti,
 kontinuitet djelatnosti i transfer vlasničkih prava,
 politika oporezivanja i plaćanja poreznih obveza,
pri čemu svaki od pravnih oblika organiziranja ima svoje prednosti i nedostatke. Osoba koja
kreće u realizaciju poslovnog pothvata opredijelit će se za onaj oblik organiziranja koji mu je
najsvrsishodniji.

Obrt je u smislu Zakona o obrtu samostalno i trajno obavljanje dopuštenih gospodarskih

djelatnosti od strane fizičkih osoba ( a pod određenim uvjetima i od strane TD. Obrt nije ni
pravna ni fizička osoba, nema pravne sposobnosti.
Samo osoba koja obavlja obrt (fizička osoba ili TD) može biti stranka u sudskim,
upravnim i drugim postupcima.

KARAKTERISTIKE OBRTNIČKE DJELATNOSTI

1. Trajnost - u trenutku otvaranja obrta ne određuje se vremensko trajanje obrta(a
privremena obustava obrta može trajati najduže godinu dana).
2. Samostalnost - obrt nema pravnu sposobnost pa se njegova samostalnost ogleda u
samostalnosti nositelja obrta u obavljanju djelatnosti za koju je ishođena obrtnica ili
povlastica.
3. Profitnost - obilježje i svrha otvaranja obrta.

Vrste obrta
1.Slobodni obrti - obrti za koje se kao uvjet ne traži stručna osposobljenost ili
majstorski ispit
2.Vezan obrti - obrti za koje se kao uvjet traži stručna osposobljenost ili majstorski
ispit.
3.Povlašteni obrti - Obrti za koje je uz obrtnicu potrebno posjedovati i potrebno
odobrenje ovlaštenog organa – povlasticu. (Povlasticu izdaje nadležno ministarstvo ovisno o
vrsti obrta.)
DRUŠTVO S OGRANIČENOM ODGOVORNOŠĆU

OSNIVANJE I TEMELJNI KAPITAL

D.O.O. je TD kapitala u koje članovi ulažu temeljne uloge s kojima sudjeluju u unaprijed
dogovorenom temeljnom kapitalu, temeljem čega u društvu stječu članska prava utjelovljena
u poslovnim udjelima.
D.O.O. se osniva na temelju društvenog ugovora, kojeg zaključuju osnivači društva. To je
istodobno temeljni akt d.o.o. kojim se napose uređuju unutarnji odnosi u društvu. Ako društvo
osniva samo jedna osoba, društveni ugovor zamjenjuje Izjava osnivača o osnivanju društva.

Članovi društva mogu biti pravne i fizičke osobe, kako hrvatske tako i inozemne. Društvo
može osnovati i samo jedna osoba, a broj članova društva nije ograničen.

Temeljni kapital d.o.o. mora iznositi najmanje 20.000,00 kuna i biti upisan u sudskom
registru. Temeljne ovlasti uprave d.o.o. su da vodi poslove i da zastupa društvo. Uprava
društva vodi poslove društva na vlastitu odgovornost. U poduzimanju poslova uprava je
samostalna. U vođenju poslova članovi uprave moraju postupati s pozornošću
urednog i savjesnog voditelja poslova, te čuvati poslovnu tajnu društva.

ODGOVORNOST ZA OBVEZE DRUŠTVA

Kao što je to slučaj i kod ostalih društava kapitala, d.o.o. za svoje obveze odgovara cijelom
imovinom društva. Članovi društva NE odgovaraju za obveze društva, već samo snose
poslovni rizik za ono što su uložili u društvo.