1.

POJAM PLANIRANJA
Planiranje je sistemsko rasvjetljavanje raspoloživih podataka preuzetih iz prošlosti i sadašnjosti
te njihovo usmjeravanje na budućnost. Možemo reći da je planiranje određena metoda
oblikovanja želja. Suprotno od planiranja je improvizacija. Ako su odluke donesene pod
pritiskom trenutne situacije zovu improvizacijom, onda je planiranje cjelokupno razmišljanje
unaprijed kojim se poboljšava sigurnost odlučivanja. Planiranje je sistemski proces provođenja
odluka, pri čemu posebnu važnost imaju analiza situacije odlučivanja te tačnost u provođenju
procesa izbora.
Definicija planiranja u funkcionalnom smislu: planiranje je misaona priprema budućih
aktivnosti, metodološko-sistemski proces spoznaje i rješavanja budućih problema, odnosno
misaona aktivnost kojom se unaprijed određuje buduće poslovanje.
Planiranje je nacrt, temelj rada, prema kojem se treba zbivati poslovno događanje u budućnosti,
misaono, sistemsko oblikovanje budućeg djelovanja. Planiranje je proces određivanja onoga što
organizacija želi posebno postići i odlučivanja kako to postići. Kako se koristiti resursima prema
uputama menadžmenta-to je cilj planiranja.
Pojam planiranja se može objasniti pomoću njegovog odnosa prema budućnosti, njegovog
karaktera rješavanja problema te sistematičnosti postupka. Sistematičnos postupka precizira se u
instrumentalnom smislu, gdje je naglasak na odnosu svrha-sredstvo. Krug nositelja zadataka
planiranja pojašnjava pojam u njegovom institucionalnom smislu.
Poslovni plan je document koji opisuje aktivnost preduzeća i pojašnjava kako i kada se žele
dostići različiti ciljevi. On je okvir za najvažnije poslovne aktivnosti i namjeravani razvoj
preduzeća.
Tri su osnovna razloga zašto je potrebno uložiti napor i sastaviti poslovni plan:
a. proces izrade poslovnog plana vodi objektivnom, kritičkom i cjelokupnom
spoznavanju poslovnog projekta,
b. poslovni plan kao konačni rezultat izrade plana učinkovito je oruđe koje pomaže u
vođenju posla
c. poslovni plan prikazuje ideje drugima i predstavlja najuvjerljiviji prijedlog za
finansiranje.

2. FUNKCIJA, SVRHA I CILJEVI PLANIRANJA

Planiranje kao instrument upravljanja ima važnu ulogu: ono pridonosi ostvarivanju važnih
ciljeva, poduzimanju važnih mjera, oblikovanju i provjeri očekivanja i stavova, i reagovanju te
unapređenju kontakata u preduzeću.
U osnovne funkcije planiranja spadaju:
a) osiguranje uspjeha, odnosno porast efikasnosti
b) spoznaja i reduciranje rizika

Page 1 of 77
 c) povećanje fleksibilnosti s obzirom na npr.stvaranje i osiguranje prostora za djelovanje
d) redukcija kompleksnosti
e) stvaranje sinergijskih efekata
Osim ovih postoje i posebne funkcije planiranja:
 koordinativna funkcija –odnosi se na horizontalno usklađivanje planiranja među
pojedinim cjelinama preduzeća ili funkcionalnim područjima, gdje se misli i na
vertikalnu kooridnaciju, usklađivanje među različitim razinama planiranja,
 motivacijska funkcija – stvara poticaj u ostvarenju poželjnih zadataka te se smatra
instrumentom povećanja učinkovitosti.
 funkcija fleksibilnosti – odgovara na uvjete nesigurnosti
 inovativna funkcija – opisuje sposobnost planiranja da pronalazi nova rješenja,
 sigurnosna funkcija –odnosi se na aspekte budućnosti i time povezanu nesigurnosti,
 funkcija optimiranja – u vezi je sa odlučivanjem kada među različitim mogućnostima
treba optimalno odabarati.
Svrha planiranja je u isključivanju, odnosno u smanjenju vjerovatnosti nastupanja
neočekivanih događaja, kako bi se rizik odabranih mjera sveo na minimum. Budući da je
budućnost u nekoj mjeri uvijek nesigurna, tako ni planiranje ne može isključiti neke rizike koji
nastaju zbog nesigurnosti, no ono ih može smanjiti i time povećati vjerovatnost nastupanja
željene budućnosti.
Svrha planiranja se može definisati u kontekstu funkcionalne i institucionalne efikasnosti. O
funkcionalnoj efikasnosti se govori kad se može pokazati doprinos planiranja stepenu ostvarenja
funkcija. O institucionalnoj efikasnosti se govori u kontekstu istraživanja (pozitivnog) uticaja
sistema, odnosno procesa planiranja na ukupnu efikasnost preduzeća.
Središnji cilj planiranja u preduzeće se odnosi na ovladavanje dva područja problema, čija
važnost za poslovno upravljanja neprekidno raste usljed:
 potrebe neprekidnog prilagođavanja: zbog brzih promjena brojnih socijalnih, tehničkih i
ekonomskih veličina, povećava se vjerovatnost nastupanja neočekivanih događaja,
 povećanje kompleksnosti u preduzeću: općenito rastuća veličina preduzeća te
diverzifikacija proizvoda i tržišta zahtijevaju nove poslovne strukture.

3. VRSTE PLANIRANJA
Smatra se da su osnovni elementi plana:
 ciljevi – Što do kada?
 premise – Pod kojim uvjetima?
 problem – Zašto?
 mjere- Kako?
 resursi – Čime?

Page 2 of 77
  termini – Kada?
 nositelji – Tko?
 rezultati – Kakvi učinci?

S obzirom na razdoblje planiranja govori se o vremenskoj dimenziji između horizontal i tačke

planiranja te se razlikuju:
a) dugoročno planiranje za razdoblje duže od 5 godina
b) srednjoročno planiranje za razdoblje između 2 i 5 godina te
c) kratkoročno planiranje za razdoblje do godinu dana.
S obzirom na mjeru operacionalnosti, uzajamni hijerarhijski odnos u središtu promatranja nije
vrijeme, nego je to konkretnost relevantnih aktivnosti pojedinih planova. Uobičajena je podjela
na:
a) strategijsko planiranje – provodi se na najvišoj razini upravljanja i njime se utvrđuju
strategije,
b) operativno planiranje – izvodi se iz strateškog i pridonosi ostvarenju planirane strategije,
ono je detaljnije i konkretnije i provodi se na razini poslovnih područja,
c) taktičko planiranje- tako zadane vrijednosti rasčlanjuju se na pojedina funkcionalna
područja i mjesta troškova.
S obzirom na raspoložive podatke, razlikuje se planiranje u uvjetima sigurnosti, te u uvjetima
nesigurnosti. U prvom slučaju raspoloživi su svi potrebni podaci i očekuje se sa sigurnošću
nastupanje jedne situacije. U drugom slučaju postoje nepotpuni podaci i različita vjerovatnost
nastupanja različitih situacija, o čemu se vodi računa primjenom odgovarajućih metoda
planiranja.

4. OBJEKTI PLANIRANJA

Objekti planiranja mogu biti:

 izgradnja poslovanja kojom se obuhvata ukupna izgradnja preduzeća u organizacijskom,

tehničkom i finansijskom smislu,
 program poslovanja, tj.proizvodni program za određeno razdoblje,
 poslovanje preduzeća, tj. uzajamno usklađivanje i iskorištavanje proizvodnih faktora.

Objekti ili predmeti planiranja mogu u načelu biti svi objekti poslovne aktivnosti. Sljedeće
klasifikacije doprinose preglednosti objekata planiranja:

a) periodičnost – može biti jednokratno (planiranje lokacije), povremeno (planiranje

spajanja) i permanentno (planiranje prodaje),
b) ročnost – kratkoročno, srednjoročno i dugoročno planiranje

Page 3 of 77
 c) potrebe i pokriće potreba – planiraju se potrebe te se utvrđuje nedostatak, a zatim se
planiranjem taj nedostatak uklanja,
d) sadržaj procesa planiranja – ovo se oslanja na faze procesa planiranja,
e) poslovna područja – planiranje prodaje, proizvodnje, finansija, investicija te zaposlenih
su osnovna područja planiranja u preduzeću.

Različite vrste planiranja akcentiraju neko njegovo obilježje te pridonose većoj transparentnosti i
boljem razumijevaju specifičnosti.

5. PRINCIPI PLANIRANJA

Načela:
 razvijanja ciljeva i mjera s podređenim razinama te
 dogovaranja ciljeva i mjera s nadređenim razinama
smatra se bitnim obilježjem kooperativnog stila vođenja i načelom planiranja.
Navedena načela mogu se detaljizirati i prikazati kroz sljedeća načela, koja se ujedno smatraju i
minimalnim zahtjevima prema planiranju:
a) cjelovitost planiranja – planovi pojedinih područja odgovornosti usklađuju se u
cjelokupnom planu, samo izrada cjelovitog plana omogućava uvid u uzajamne odnose i
upravljanje cjelinom poslovanja,
b) permanentnost planiranja – zahtjev prema kojem se planiranje mora provoditi
kontinuirano, neprekidno a ne sporadično,
c) potpunost planiranja – podrazumijeva uzajamnu usklađenost pojedinih planova u procesu
planiranja i odražava zahtjev obuhvatanja svih poslovnih tokova,
d) transparetnost – poštivanje ovog zahtjeva svakom sudioniku u poslovnom procesu
omogućava jasan uvid u planirane aktivnosti preduzeća i njegove specifične zadatke pri
tome,
e) fleksibilnost – odražava njegovu prilagodljivost promijenjenim situacijama i uvjetima u
preduzeću i njegovoj okolini,
f) stabilnost planiranja – uzima u obzir sposobnost prilagođavanja plana promjenama,
g) obvezatnost planiranja – odnosi se na suradnike i njihovu obavezu ispunjavanja zadataka,
h) kontrolabilnost planiranja – odnosi se na formalizaciju i na sadržajni aspect,
i) ostvarivost planskih zadataka – planirani zadaci moraju biti ostvarivi uz normalna
sredstva i uz normalne napore.

6. FAZE I KORACI PROCESA PLANIRANJA

Brojna empirijska istraživanja faznog teorema pokazala su kako u stvarnosti postoje sve faze
procesa odlučivanja, no one ne slijede u osređenom nizu, a osim toga, određeni slijed nije
efikasniji od nekog drugog. Empirijska istraživanja dokazuju da su pojedine faze povezane
Page 4 of 77
povratnom vezom te da se proces odlučivanja može raščlaniti u parcijalne faze odlučivanja.
Važnost je faznog teorema u idealno tipičnom obilježju jer prikazuje logičan niz faza u
idealiziranom vremenskom slijedu.
Pojednostavljeno se može govoriti o samo 4 faze procesa:
a) definisanje problema
b) pronalaženje rješenja
c) optimiziranje i
d) implementacija.

U prvoj se fazi definiše problem: on postoji kada se sadašnje ili prognozirano stanje doživljava
kao nezadovoljavajuće i kada postoji potreba dostizanja drukčijeg stanja (ciljno stanje). Izvor
problema jesu neprekidni ciljevi zbog promijenjenih vanjskih ili unutarnjih okvirnih uslova ili
nedovoljnih resursa te nepotpun učinak na putu prema cilju zbog pogrešnih mjera. Koraci u ovoj
fazi jesu: spoznaja problema, analiza problema te formulisanje problema.

Pronalaženje riješenja obuhvata obradu informacija kao poticaj za spoznaju mogućnosti,

analizu mogućnosti te njihovo formulisanje. Spoznaja mogućnosti ovisi o tipu problema, jesu li
oni loše ili dobro definisani. Analiza mogućnosti služi njihovom prosuđivanju: utjecanju na cilj,
sigurnost djelovanja, odnosno vrijednost nastupanja, uvjetovanost te ostvarivost. Formulisanje
mogućnosti se odnosi na njihovu sadržajnu konkretizaciju, učinkovitost, povezanost s potrebnim
resursima te odgovornost za provođenje mjera.
U fazi optimiziranja ispituje se učinkovitost pojedinih mogućnosti s obzirom na cilj te se
odabire optimalna mogućnost. Usporedba mogućnosti otežana je stoga što im subjekti
odlučivanja često pridaju različitu korist pri ostvarivanju cilja. Stoga je važno razraditi temelje za
vrednovanje mogućnosti, veličine prema kojima će se mjeriti njihova unosnost u odnosu prema
cilju te jednoznačni redoslijed prioriteta mogućnosti.
Faza implementacije slijedi nakom odluke za oređenu alternativu i obuhvata oblikovanje
htijenja, što vodi smanjenju potencijalnih otpora, provođenje htijenja, čime se misli na
organizacijsko pridruživanje te upute ua provođenje i osiguranje htijenja, čime se odgovara na
pitanje saglasnosti rezultata realizacije i zadataka planiranja, što je ujedno i jezgro procesa
kontrole.
Planiranje se razlikuje od improvizacije po svom sastavu, oblikovanju i strukturi ukupnog
procesa planiranja. Planiranje se mora planirati. Cjelovita se problematika se raščlanjuje u
parcijalne probleme čije postupno rješavanje osigurava uzimanje u obzir svih relevantnih faktora
i utjecaja u sadašnjosti i budućnosti preduzeća i okoline. Mogućnost i nakana ostvarenja razlikuje
plan od utopije.

Page 5 of 77
Proces planiranjadogađa se preko određenih koraka. Ovisno o stepenu decentralizacije postoje
različite faze. Saglasnost vlada s obzirom na temeljni pristup:
-u prvom se koraku definišu ciljevi (što se želi), a
-u drugom mjere i putevi (kako se to želi postići).

Putevi i mjere mogu se definisati tek nakon što je jasan cilj kojem se teži. Planiranje ciljeva i
planiranje mjera čine rezultat procesa planiranja te obavezuju funkcije planiranja i realizacije
Zadavanje ciljeva osigurava kontinuitet organizacijskih odluka i time dugotrajni razvoj
preduzeća. Zadavanje mjera omogućuje brz i siguran tok konkretnih aktivnosti.

Planiranje ciljeva i mjera općeniti su koraci procesa planiranja i oni se razlažu u pojedine korake
ovisno o kompleksnosti problema koji se planiranjem nastoji riješiti, broju sudionika u procesu
planiranja itd. Govori se o idućim pojedinačnim koracima:
-priprema odlučivanja.
-analiza postojećeg stanja
-analiza ostvarivih mogućnosti
-odlučivanje.
U fazi pripreme odlučivanja analizira se postojeće stanje i ono služi definisanju postojeće
pozicije onoga koji planira. Uzimaju se u obzir svi faktori bitni za rješavanje problema. Smatra
se da optimalna količina i vrsta raspoloživih informacija pridonose ostvarivosti planiranih
rezultata i određuju se ovisno o procjeni njihove informacijske vrijesnosti za planiranje.
Uobičajeno se koriste interni i eksterni izvori informacija.
Među internim izvorima informacija najznačajniji su: računovostvo, analiza, statistika, poslovni
izvještaji, istraživanje tržišta odjela za marketing te drugi izvori informacija poput kataloga
kupaca, dobavljača, pripreme rada i slično.
Među eksternim izvorima informacija najznačajniji su finansijske institucije, kupci, dobavljači,
konkurencija, stručne udruge, mediji itd.

7. PLANIRANJE CILJEVA
Planiranje je proces definisanja ciljeva i određivanja akcija za njihovo ostvarivanje.
Planiranje ciljeva izuzetno je važan i neizostavni dio planiranja jer omogućuje usklađivanje
različitih nositelja odlučivanje različitih razina. Sastav ciljeva temelji se na mnoštvu
kvantitativnih i kvalitativnih predodžbi o ciljevima kao nacrtima željenog razvoja preduzeća.
Takve predodžbe o ciljevima, poput dugostrajnog osiguranja razvoja preduzeća, ostvarivanje
rezultata itd. input su procesa planiranja ciljeva i temelj su za oblikovanje konkretnih ciljeva-
jasnih, ostvarivih, mjerljivih, djeljivih i vremenski ograničenih.

Page 6 of 77
Definisanje cilja izbor je između više različitih mogućij ciljeva. Kao i svaka druga odluka, tako i
ova može biti improvizovana ili provedena prema stepenovanom procesu planiranja. Ovakva se
odluka u praksi jednostavno izbjegava tako što se odustaje od eksplicitnog oblikovanja ciljeva.
Između potpunog odstupanja od oblikovanja konkretnih ciljeva za preduzeće i njegovog
sistemskog planiranja jeste područje improvizacije, improvizovani su ciljevi doduše bolji nego
nikakvi.
Planiranje ciljeva obuhvata planiranje ciljeva preduzeća te iz njega izvedenog planiranja ciljeva
pojedinačnog područja. Planiranje ciljeva nije samo logičko izvođenje ciljeva i podciljeva, nego
je to proces koji zahtijeva niz dodatnih odluka pri kojem se cilj odabire iz više mogućij
kombinacija podciljeva.Tako nastaje piramida ciljeva čiji su pojedini ciljevi sredstvo za
ostvarenje višeg cilja. Takvim hijerarhijski raščlanjenim sistemom ciljeva preduzeće raspolaže
ciljevima koji su dovoljno operativni da se mogu odnositi na temeljne aktivnosti koje
osiguravaju ostvarenje cilja.
Svako preduzeće treba težiti dva cilja:
a) postizanje dovoljne dobiti i
b) ostvarenju i očuvanju finansijske ravnoteže.
Dovoljno je dobit nužna za samofinansiranje, iplatu dividenti, pokriće troškova korištenja tuđim
kapitalom, istraživanje i razvoj, za investicije, za osiguranje od rizika zbog finansijske stabilnosti
radi smanjenih prihoda, za osiguranje neovisnosti prema dobavljačima, bankama, ostalim
kreditorima.

Očuvanje finansijske ravnoteže odražava sposobnost podmirivanja svih obaveza u dospjelim

rokovima i iznosima bez smetnji za poslovni proces. Nelikvidnost u dužem razdoblju ne mogu

Page 7 of 77
spriječiti ni najbolji izgledi za dobit. Osiguranje likvidnosti u dužem roku moguće je
uspostavljanjem i očuvanjem finansijske stabilnosti, dakle, ravnoteže u rokovima finansiranja.

8. PLANIRANJE MJERA

Planiranje mjera drugi je važan dio procesa planiranja. Ovdje se radi o planiranju doprinosa
učinaka saradnika, sistemskoj razradi svih konkurentnih akcija, programa, projekata i aktivnosti
što se ostvaruju u neposrednoj budućnosti u pojedinim funkcionalnim područjima kao i u
upravljanju i to u svrhu osiguranja ukupnog spleta ciljeva. Granica između planiranih coljeva i
planiranih mjera nije tako čvrsta, ona zavisi o razini promatranja, o tome šta se smatra ciljem, a
šta mjerom.

Na određenoj razini promatranja ciljevi i mjere razlikuju se po tome što svaki cilj prikazuje
poželjno stanje, doke mjere nemoju samostalnu vrijednost. One dobivaju na važnosti tek svojim
doprinosom ostvarenju cilja.

Obim planiranih mjera ovisi o razlici između prognoziranog i planiranog razvoja preduzeća.
Prognozirani se razvoj temelji na produženju trenda dosadašnjeg razvoja uzimajući u obzir
očekivanih promjena okoline. Njime se daje odgovor na pitanje koje stanje dostiže preduzeće na
kraju planiranog razdoblja ako provodi mjere prošlosti i sadašnjosti u budućnost.

Razlika između prognoziranog i planiranog stanja, tj. razlika između stanja koje uprava želi kao
rezultat i stanja bez usmjeravanja naziva se jazom mjera. Zatvaranje takvog jaza i njegovo
uklanjanje zadatak je planiranje mjera. Mjere se utvrđuju za pregledna područja i za kraće
plansko razdoblje. Planiranje mjera provodi se preko tri stepena:
a) priprema odluke analizom postojećeg stanja,
b) analizom ostvarivih mogućnosti, te
c) odlukom o mjerama.

Page 8 of 77
Analiza postojećeg stanja prvi je korak pripreme odluke i obuhvata postojeće stanje u tački
planiranja te utvrđivanja jaza koji treba premostiti. Time se u analizu postojećeg stanja unositi
poželjni cilj.
Analiza ostvarivih mogućnosti obuhvata mogućnost ostvarivih mjera za premoštenje jaza. U
obzir se uzima i nesigurnost prognoziranog razvoja. Analiza ostvarivih mogućnosti obuhvata
prognozirane mjere te sve potrebne mjere za ostvarivanje cilja u planskom razdoblju, što
omogućuje kontrolu ukupnog procesa dostizanja cilja.
Odluka obuhvata izbor određene mjere ili određenog paketa mjera i njezino ostvarenje postaje
obaveza.

9. GLOBALNI PROCES PLANIRANJA

Globalni proces planiranja proteže se na sva područja i aktivnosti i izraz je raščlanjivanja, reda i
podjele rada. On obuhvata sve aktivnisti planiranja na svim nivoima (strateški, operativni,
taktički).

Prikupljanje informacija
pomoću informacijskog sistema

Analiza okoline preduzeća

Planiranje ciljeva

Planiranje strategije

Planiranje mjera

Ovako prikazane faze ne treba shvatiti kao njihov tačan vremenski slijed jer su preklapanja vrlo
česta. Početak planiranja također nije nužno vezan za određenu fazu, jer ono moće započeti
prikupljanjem informacija, analizom okoline i preduzeća kao i planiranjem ciljeva. To je razlog
zašto se prve dvije faze ovako shvaćenog procesa planiranje često nazivaju i fazom pripreme,
tako da planiranje bitno započinje planiranjem ciljeva.

Važno je naglasiti postojanje uzajamnih odnosa ovisnosti među pojedinim fazama; analiza često
započinje u povodu konkretnog cilja kao što i definisanje cilja slijedi nakon dobrog poznavanja

Page 9 of 77
okoline i mogućnosti preduzeća, tako da faze planiranja cilja i nalize uzajamno utječu jedna na
drugu.
Faza prikupljanja informacija služi prikupljanju i obrdadi svih podataka koji se odnose na
objekt planiranja i formiranje temelja planiranja,
Analiza situacije i budućnosti preduzeća i njegove okoline neizostavna je zbog neprekidnih
promjena. U tom kontekstu provode analize poslovanja preduzeća, njegove uže okoline-grane,
konkurencijem, tržišta-te šire okoline-privredne, društvene i političke okoline.
Planiranje ciljeva omogućuje konkretizaciju predodžbi o cilju i njegobo jasno formulisanje.
Ciljevi su izjave o naknadama uprave preduzeća i određuju smjer budućeg stanja.
Planiranje strategija temelji se na odlukama koje se odnose na preduzeće u cjelini. One
pbuhvataju njegove potencijale uspjeha i pojašnjavaju način njegove upotrebe.
Plan mjera čini konkretizaciju planiranih strategija, načina optimalnog dostizanja planiranih
ciljeva. U okviru planiranja mjera utvrđuju se aktivnosti, količinske i vrijednosne veličine te
termini.

10. SADRŽAJNA DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJA

U sadržajnom smislu proces planiranja obuhvata ove faze i korake:
1. analizu cilja (definisanje ciljeva i njegova sadržaja, odnosa među ciljevima, nastajanje
i oblikovanje ciljeva),
2. analizu problema (spoznaja problema, njegovo strukturiranje i oblikovanje),
3. analizu mogućnosti (traganje za mogućnostima i njihovo oblikovanje),
4. prognozu (šta će biti),
5. vrednovanje (pridruživanje vrijednosti alternativama),
6. odluku (izbor jedne mogućnosti),
7. realizaciju,
8. kontrolu (usporedba realiziranoh i planiranog).

Analiza cilja najčešće se smatra početkom procesa planiranja. Analiza cilja podrazumijeva
definisanje cilja, sadržaj cilja, odnose među ciljevima te nastajanje i oblikovanje ciljeva. Ciljevi
su mjerila prema kojima se mjeri buduće djelovanje. Ciljevi ostvaruju svoju svrhu kada su
ostvarivi, kada su definisani jasno , kada su mjerljivi, djeljivi i vremenski određeni. Sadržajno se
može govoriti o ekonomskim i neekonomskim ciljevima. Među neekonomskim ciljevima često
se navode ugled, moć, samoostvarenje, neovisnost itd. Među ekonomskim ciljevima razlikuju se
oni definisani u apsolutnom broju koji se odnose na vremenski trenutak ili vremensko razdoblje.
U relativnom se broju definišu ciljevi poput produktivnosti, ekonomičnosti, rentabilnosti itd.

Page 10 of 77
Analiza problema sljedeća je faza procesa planiranja i prikazuje se u nastacku podfaza ili
koraka:
1. spoznaja problema,
2. struktura problema i
3. formuliranje problema.
Spoznaja problema prethodi njihovu rješavanju. Problem može nastati iz utvrđivanja nedostatk
ili viška. Dobro strukturirani problemi jesu oni kod kojih su poznati vrsta, broj i međuovisnost
varijabli, a ciljna funakcija operativno zadana pa postoji algoritam rješavanja problema.

Analiza alternativa najkreativniji je dio procesa planiranja u kojem se traga i oblikuju

alternative rješavanja problema, odnosno alternative mogućih djelovanja.

Prognoza je u prevodu određenog pitanja svjesna izjava o budućim činjenicama realnog sistema:
razvoju, stanju okoline, posljedicama, načinu ponašanja. Razlikuju se prognoze o egzogenim i
endogenim varijablama. Temeljna načela prognoze jesu:
1. svaka prognoza počiva na određenim predpostavkama u budućnosti,
2. svaka prognoza podliježe nesigurnosti,
3. prognoza unaprijed ne može biti ni pogrešna ni ispravna, nego samo više ili manje
vjerovatna,
4. ne bi trebalo razrađivati samo jednu prognozu, nego cijeli niz vjerovatnih prognoza i
5. jedna jedina prognoza je opasna jer u sebi nosi visok rizik od pogrešnog
dimenzioniranja.

Vrednovanje mogućnosti slijedi nakon analize cilja, definisanja problema, oblikovanja

mogućnosti i prognoze endogenih i egzogenih varijabli.
Odluka je izbor jedne mogućnosti djelovanja između više različitih mogućnosti.
Realizacija se ne smatra funkcijom upravljanja, nego više funkcijom izvođenja.
Kontrola se često smatra parcijalnim procesom planiranja kojim se otkrivaju i analiziraju
odstupanja i uzroci planiranjabizmešu stvarbig i planiranog.

11. VREMENSKA DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJA

Isticanje vremenske dimenzije omogućuje razlikovanje: vremena planiranja (nastanka plana),

razdoblje planiranja i ritam planiranja.

VRIJEME PLANIRANJA proteže se od poticanja izrade plana, prognoze i vrednovanja do

prihvaćanja plana kao obaveznog. Egzogeno ograničenje vremena planiranja opisuje situaciju
odlučivanja u što kasnijem trenutku kako bi započela realizacija. Unutar vremena planiranja neke
aktivnosti se mogu ubrzati a neke usporiti. Općenito sa planiranjem se treba početi po
mogućnosti dovoljno rano kako bi rezultat planiranja bio pripremljen u trenutku donošenja

Page 11 of 77
odluke. Primjenom endogenog ograničenja planskog vremena nije u početku poznat termin
odluke i realizacije. Postizanjem određenog stepena ili rezultata planiranje se završava. Takvo
planiranje se primjenjuje kod loše strutkuiranih problema koje obilježava visok nivo novosti i
nesigurnosti kao što je recimo planiranje novih tehnologija, novih organizacionih struktura i sl.

Dužina planskog razdbolja zavisi od:

1. vrste problema,
2. temeljnim mogućnostima i otporima prilikom prikupljana informacija,
3. obimu korištenja planskih instrumenata,
4. broju faza kroz koje prolazi plan,
5. kvalitativnom i kvantitativnom kapacitetu osoba koje planiraju,
6. proračunu za planiranje.
Ove determinante uzajamno su ovisne i treba ih smatrati cijelinom uticaja.

RAZDOBLJE PLANIRANJA je razdoblje na koje se proteže plan, to je razdoblje djelovanja

plana. Ako se tačka početka planiranja naziva to, tada se razdoblje do konačne tačke planiranja
tx naziva planskim horizontom. Egzogeno određivanje planskog horizonta provodi se
zadavanjem kalendarskog vremena: dani, sedmice, mjeseci, godine. Pri endogenom određivanju
planskog horizonta konačna se tačka planiranja utvrđuje u trenutku u kojem nastaje promjena
podataka jer je tada potrebna nova prilagodba plana. Determinante lokalizacije planskog
horizonta iste su kao i kod vremena planiranja.

OPTIMALNI PLANSKI HORIZONT ne može se utvrditi jednoznačno, on zavisi od činjenice da

se planski sadržaji definišu što općenitije što je planski horizont dalje u budućnosti i što
konkretnije što je planski horizont bliže sadašnjosti. Planski horizont se mora protezati u
budućnosti toliko koliko su mogući razumni i utemeljeni informacijski iskazi o ciljevima,
akcijama, uvjetima okoline, konzekvencijama i resursima. U tom kontekstu za vremenski blisko
razdoblje se provodi fino ili detaljno planiranje, a za vremenski dalje razdoblje grubo ili okvirno
planiranje.

Tako se oblikuju vrste planova ovisno o razdoblju a time i stepenu detaljizacije:

1. Dugoročno planiranje sa niskim stepenom detaljizacije za više od 4 ili 5 godina,

2. Srednjoročno planiranje sa srednjim stepenom detaljizacije za vrijeme do 4 ili 5 godina.
3. Kratkoročno planiranje sa visokim stepenom detaljizacije za vrijeme do jedne godine.

Page 12 of 77
Važno je ulančavanje vremenske diferencijacije kada se u preduzeću izrađuju sve tri vrste plana:

Postoje tri temeljne mogućnosti:

1. Izolirani vremenski stupnjevi bez preklapanja (nizanje),

2. Stupnjevi koji se u vremenu djelimično preklapaju (stupnjevito),
3. U vremenu potpuna integracija stupnjeva (umetanje).
Ponekad se kratkoročno planiranje poistovjećuje sa operativnim planiranjem ili planiranjem
projekata, srednjoročno sa taktičkim ili planiranjem programa a dugoročno sa strategijskim ili
planiranjem zadataka.

Zadaci, programi i projekti odražavaju sadržajnu i vremensku razliku među planovima:

 Zadaci preduzeća definišu se za dugo razdoblje i ne mjenjaju se bez velike potrebe

 Programi u okviru prethodno definisanih zadataka opisuju konkretni prodajni i
proizvodni asortiman za srednjeročno razdoblje
 Projekti su uvijek ograničene planske nakane.

Integrirano poslovno planiranje je sistem strategijskog planiranja preduzeća, srednjoročnog

planiranja poslovnog područja i kratkoročnog planiranja poslovnih funkcija.

RITAM PLANIRANJA odnosi se na pitanja kada i kako često će se planovi provjeravati,

preuređivati i sastavljati. Revizija plana uvijek je potaknuta ključnim promjenama u poslovnoj
politici ili promjenama u okolini. Ritam prilagodbe može se odvijati kao:

1. Pomično (klizno, kotrljajuće) planiranje te

2. Revolvirajuće ili rekurzivno planiranje.
Klizno planiranje obilježava činjenicu da se nastavak i konkretizacija planova za daljnje
razdoblje događaju na kraju prethodnog razdoblja. Pirmjenom kliznog planiranja i revizije plana
dijelovi dugoročnijeg plana iz prethodnog planskog ciklusa se prevode u srednjoročnije a dijelovi
srednjoročnijeg plana transformišu se u kratkoročnije.

Revolvirajuće ili rekurzivno (ponovno) planiranje podrazumijeva produženje planskog

ciklusa za plansko razdoblje, no provjera, konkretizacija, promjena i nastavk planiranja se
zbivaju prema rekurzivnom načelu koje podrazumijeva preradu i prethodnog planskog stepena.
Cilj ovakvog ritma prilagođavanja je integracija svih planskih stepena. To znači da svaka
promjena jednog plana vodi promjenama i odnosnih planova.

Page 13 of 77
12. INSTRUMENTALNA DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJA

Instrumenti planiranja su tehnike i metode koje planeru služe kao podrška u procesu planiranja.
Jedna od jednostavnijih sistematizacija polazi od podjele instrumenata na kvalitativne i
kvantitativne.

Kvalitativne tehnike planiranja se temelje na znanju, iskustvu, razumijevanju, razmišljanju i

intuiciji, a primjenjuju se osobito u fazama analize, traganju za alternativama i njihovu
vrednovanju kao i u fazi odlučivanja.

Kvantitativne tehnike planiranja se temelje na matematičko-statističkim postupcima i protežu se

od jednostavne analize vremenskih nizova do matematički zahtijevnijih postupaka optimiranja.
Ovi postupci se primjenjuju najprije u prognozama te pri utvrđivanju kriterija vrednovanja i
utvrđivanja termina.

KVALITATIVNE TEHNIKE PLANIRANJA

Stablo odlučivanja primjenjuje se kad kompleksne i nesigurne situacije odlučivanja uvjetuju više
rješenja. Različiti putevi rjepavanja sa svojim posljedicama se prikazuju kao grane stabla. Tačka
odlučivanja služi kao ishodište, alternativna se rješenja prikazuju kao grane odluke. U svakom
čvorištu mogu nastati nove grane, ovisno od broja mogućnosti i njihovim posljedicama.

Tablica odlučivanja se primjenjuje u traganju za mogućnostima i njihovoj konkretizaciji,

odnosno kod pronalaska odluka. Ova metoda je vrlo jednostavna i učinkovita: u matricu se unose
uvjeti i aktivnosti mogućnosti, u redcima se definišu uvjeti i posljedice a u stupce se unose
pravila za uvjete. Obilježavanjem presjecišta pojašnjavaju se mjere pod određenim uvjetima.

Delphi metoda se temelji na mišljenjima eksperata te na oblikovanju grupnog prosuđivanja na

temelju pojedinačnih prosuđivanja. Sudionici grupe mogu biti iz preduzeća kao i vanjski
stručnjaci. Ne postoje ograničenja u veličini grupe i bitno sačuvati anonimnost članova grupe.
Ispitivanje se provodi u više faza.

Scenarij tehnika je postupak u kojem se pokušavaju razmotriti svi mogući razvoji polazeći od
sadašnje situacije preduzeća. Analizira se cjelovito polje istraživanja te se na temelju analize
izvode buduće situacije. Ova se metoda koristi posebno kod pronalaska cilja i strategije.

Kreativne tehnike su brojne i čine podršku pri traganju za mogućnostima i odlukama.

Brainstorming je postupak izražavanja i razmatranja ideja u manjim grupama, pri čemu je
poseban naglasak na spontanosti i opuštenosti u izlaganju ideja. Metoda 635 dobila je naziv po
tome što se šesteročlanoj grupi pisano izlaže problem, a članovi grupe moraju oblikovati tri
prijedloga rješenja u okviru pet minuta.

Page 14 of 77
Sintetika je postupak kod kojeg se dolazi do postupnog rješenja od ishodišnog problema i
oblikovanje analogija iz drugih područja života. Nakon oblikovanja analogija u nekoliko koraka
slijedi povratak na ishodišni problem i njegovo rješenje.

Morfološka metoda temelji se na analizi strukture i smatra se prikladnom za izvođenje svih

rješenja postojećeg problema. Provodi se u 4 koraka u kojima se: definiše problem, raščlanjuje
na komponente, oblikuje se morfološka kocka u kojoj se za svaki parametar oblikuju alternativna
rješenja te se biraju optimalne mogućnosti rješenja.

KVANTITATIVNE TEHNIKE PLANIRANJA

Analiza vremenskih nizova obuhvata analizu komponenata koje utiču na vremenski niz te se
osim toga može provoditi i ekstrapolacija trenda.

Metoda pomičnih prosjeka oblikuje srednju vrijednost na temelju iste veličine vremenskog niza
tako da se najstarija vrijednost razdoblja zamjenjuje najnovijom.

Ekstrapolacija trenda temelji se na brojevima prošlosti te se provodi ekstrapolacija u budućnosti,

pretpostavlja se da će se zakonitosti prošlosti nastaviti i u budućnosti.

Eksponencijalno zaglađivanje prvog reda razlikuje se od ekstrapolacije trenda u tome što se

raspoloživim vrijednostima daje različit ponder. Što je viši faktor zaglađivanja, to se više ističu
aktualne vrijednosti, a manje vrijednosti iz prošlosti.

Regresijska analiza se primjenjuje kad se traži ovisnost između jedne ovisne i više neovisnih
varijabli.

Metode matematičkog optimiranja često su obuhvaćene nazivom operacijska istraživanja i

upotrebljavaju se uglavnom za kratkoročnu i srednjeročnu prognozu. Tako se linearno
programiranje primjenjuje za utvrđivanje optimalnog proizvodnog programa, za troškovno
najpovoljniji transport i sl. Nelinearno programiranje se koristi za detaljno planiranje
proizvodnje, optimalan izbor vrijednosnih papira itd. Dinamičko programiranje nalazi svoju
upotrebu primjenom višeperiodičnog planiranja proizvodnje i investicija, skladišta i sl.
Parametrijsko i stohastičko programiranje primjenjuje se kao nadopuna linearnog programiranja.
Heurističko programiranje je empirijski orijentisan postupak i primjenjuje se u planiranju
odvijanja proizvodnje, određivanju lokacije i sl. Simulacije se upotrebljavaju za probleme
skladištenja, prognoze ponašanja kupaca i sl.

Tehnika mrežnog planiranja je instrument pomoću kojeg planiranje postaje preglednim: mrežni
planovi pregledno predočuju vremenski slijed pojedinih planskih koraka i cijelog planiranja,
sadržajnu i vremensku ovisnost pojedinih koraka u cijelini kao i postojeću rezervu u planovima.
Najčešće primjenjivani postupci mrežnog planiranja su: CPM, MPM, RAMPS, PERT, LESS.

Page 15 of 77
Analiza koristi prikladna je za vrednovanje više mogućnosti kod višestrukih ciljeva. Različite
mogućnosti mogu se međusobno uspoređivati s obzirom na korist koja im se pridružuje, a
postupak se primjenjuje kako pri planiranju ciljeva, tako i pri planiranju mjera.

Instrumenti planiranja se mogu podjeliti i prema temeljnoj podjeli procesa planiranja u planiranje
ciljeva i planiranje.

Kada je riječ o planiranju ciljeva postoje sljedeći instrumenti planiranja: swot analiza, analiza
jaza, sistemska analiza, scenarij tehnika, analiza životnog vijeka proizvoda, analiza vrijednosti,
brainstorming, sumulacije, ekonometrijski modeli itd.

Kada je riječ o planiranju mjera postoje sljedeći instrumenti planiranja: sistemska analiza,
scenarij tehnika, sistemi pokazatelja, metoda 635, sinektika, pomični prosjek, eksponencijalno
zaglađivanje itd.

13. UPRAVLJANJE PROCESOM PLANIRANJA

Upravljati procesom planiranja znači definisati ciljeve, planirati, nadzirati, organizovati i

upravljati ljudskim potencijalima. Kod pitanja o mogućnostima oblikovanja sistem planiranja,
gdje samo planiranje postaje predmetom planiranja govori se o metaplaniranju.

Metaplaniranje obuhvata utvrđivanje sadržaja i strukture samog planiranja. Prvi zadatak

metaplaniranja sastoji se u razgraničenju samog sistema planiranja. Razgraničenje sistema
planiranja od drugih podsistema menadžmenta može se temeljiti na identificiranju varijabli
inputa, procesa i outputa, na definisanju procesa, nosioca, područja i tehnika planiranja, može se
poći od nivoa planiranja tj. strategijskog i operativnog planiranja, pri čemu se ističe povezanost
strategijskog planiranja i poslovne politike preduzeća te operativnog planiranja i kontrole. Sistem
planiranja se može razgraničiti od ostalih područja i definisanjem okvira planiranja, tj:

1. Klasifikacijom planova koji se sastavljaju i onih na koje su naslovljeni,

2. Nabrajanjem činjenica o kojima se odlučuje, kao i premisa odluka, a koje su predmet
planiranja,
3. Definisanjem sadržajne, vremenske i hijerarhijske ovisnosti utvrđivanjem input-output
odnosa u procesu planiranja,
4. Utvrđivanjem načelnog redoslijeda kojim se izrađuju parcijalni planovi kao i povratnih
veza,
5. Definisanjem pojmovnog okvira, tj. oblikovanjem cjelovitog riječnika planiranja
Planskim okvirom se time implicitno informiše o ciljevima, mjerama i resursima planiranja.

Page 16 of 77
Optimiranje procesa planiranja važan je dio njegovog upravljanja. Optimirati proces planiranja
znači voditi računa o :

1. Kvalitetu planiranja,
2. Vremenu planiranja,
3. Troškovima planiranja.
Optimirati proces planiranja znači postići najveći mogući sklad između kvaliteta, vremena i
troškova planiranja.

Uspjeh poslovnog planiranja kao metodsko-sistemskog procesa spoznavanja i rješavanja budućih

problema te njegov doprinos uspjehu preduzeća zavisi od samog procesa planiranja i o
poslovnom procesa u preduzeću.

14. PRIPREMA PLANIRANJA (prikupljanje informacija; Razrada i dokumentovanje

planskih smjernica)

Page 17 of 77
Uspješno poslovno planiranje moguće je samo kad se temeljito priprema. Priprema planiranja
obuhvata aktivnosti prikupljanja informacija, razrade planskih smjernica, te dokumentiranje
planskih smjernica.

Prikupljanje informacija za planiranje prvi je važan zadatak u njegovoj pripremi. Može postojati
mnoštvo irelevantnih informacija, koje nisu precizne, nisu aktualne, nisu pouzdane, višeznačne
su i loše forumulirane. Kao i kod drugih aktivnosti, tako je i za planera važno da u pravo vrijeme
raspolaže pravim informacijama u pravom obliku. Informacija je svrsishodno znanje, ona utiče
na odluku primatelja informacije. Iz mnoštva informacija planer treba da odabere one koje su za
njega relevantne. Razlikuju se originarne (primarne) i derivativne (izvedene) informacije; prve se
dobijaju neposredno traganjem, a druge su rezultat prenošenja, prevođenja ili preoblikovanja
pojedinačnih informacija.

Kriteriji razlikovanja informacija su:

a) Prema izvoru informacija: interne i externe

b) Prema učestalosti: redovite i neredovite
c) Prema vremenskom aspektu: dnevne, mjesečne, tromjesečne, godišnje i višegodišnje
d) Prema strukturiranosti: savršene i nesavršene informacije
e) Prema hijerarhijskom položaju primatelja: upravljačke i izvođačke
f) Prema ulozi u procesu odlučivanja: planske informacije (poticajne, alternativne i
prognostičke informacije), te usmjeravajuće (važne za mjesta izvođenja), kao i kontrolne
informacije
g) Prema karakteru informacije mogu biti o činjenicama, o prognozama i o trendu
h) Prema objektu: informacije o prihodima, o finansijama, o troškovima, proizvodnji,
tržištu, rentabilnosti itd.

Izvori informacija vrlo su važni, a razlikuju se interni i eksterni izvori. Interni su sva ona mjesta
u preduzeću koja daju informacije o internim događanjima ili o događanjima na
tržištu:računovodstvo, obračun troškova, statistika, izvješća, primarna vlastita istraživanja i
ostali izvori.

Računovodstvo je izuzetno važan izvor informacija jer nudi tačne i potpune informacije, ali je
nedostatak u tome što se one odnose na prošlost. Među najvažnije informacije što ih nudi
računovodstvo jesu one o prometu, zalihama, prihodima, rashodima, troškovima, finansijskim
sredstvima, obavezama itd. Zahvaljujući svemu tome, može se doći do različitih značajnih
pokazatelja: likvidnosti, rentabilnosti, ekonomičnosti itd.

Troškovno računovodstvo (obračun troškova) je također veoma važan izvor jer obuhvata
obračun troškova i učinaka za neko razdoblje te kalkulacije kao njihov komadni proračun.

Statistike su veoma važan izvor informacija o proizvodnji, sirovinama, troškovima, prodaji,

prometu, reklamacijama itd., i to posebno ako su aktualne i dobro pripremljene.

Page 18 of 77
Izvješća sadrže prikupljene i uređene podatke o pojedinim aspektima poslovanja, a razlikuju se
standardna izvješća određenih oblika i rokova, te izvješća koja se sastavljaju prema određenim
potrebama i nadopunjuju standardna izvješća.

Primarna vlastita istraživanja tržišta provode se kao promatranje tržišta, njegova analiza,
prognoza, a sve sa težištima na istraživanju potreba (potražnje), konkurencije, te načina
informiranja i prodaje i isporuke.

Ostali interni izvori jesu informacije o kapacitetu i stepenu njegovog iskorištavanja, pripremi
rada, investicijama itd.

EKSTERNI su izvori informacija izvan preduzeća i izvan njegovog neposrednog uticaja:

publikacije državnih tijela i ureda, gospodarskih udruga, komora, instituta, preduzeća, stručne
knjige, priručnici, izvješća u novinama i časopisima, rezultati istraživanja tržišta drugih
preduzeća, banke podataka, publikacije o granama djelatnosti, katalozi itd.

Prilikom utvrđivanja postojećeg informacijskog stanja pomažu kontrolne liste pitanja:

- Koje se eksterne informacije dobivaju redovno, a koje sporedično?

- Jesu li informacije potpune?
- Na šta se odnosi njihova moguća nepotpunost?
- Ispunjavaju li svoju svrhu?
- Jesu li relevantne za odlučivanje?
- Jesu li pouzdane i tačne?
- Jesu li precizne?
- Mogu li se informacije vrednovati?
- Jesu li usklađene sa potrebama?
- Moraju li se prevoditi ili preoblikovati?
- Postoji li suvišnih informacija?
- Koje su informacije preskupe?
- Kod kojih informacije je predug put prikupljanja?

U praksi najčešće primjenjivani instrumenti obrade informacija su analize odstupanja u

apsolutnom i relativnom obliku te poslovni pokazatelji. Među poznatim metodama su metode
uspoređivanja i raščlanjivanja. Za povećanje iskazne sposobnosti informacija sve se više
primjenjuju ABC analize i sistemi ranog upozorenja. Potražnja za informacijama ovisi o
ponašanju korisnika: ako su jasno definisani rani ciljevi i zadaci menadžera, tada će mu
informacije o ostvarenju koristiti kao putokaz za daljnju aktivnost i poslovno ponašanje.

Na narednoj slici prikazan je odnos ponude, potražnje i potreba za informacijama.

Page 19 of 77
Ako prevladava racionalno upravljanje, tada će biti i veća potražnja za informacijama, ali ako se
poslovanjem upravlja pretežito intuitivno, tada će i potražnja za informacijama biti manja.

Ponuda informacija (izvješćivanje) mora se što više prilagoditi potražnji za informacijama tj.
korisnicima i njihovom ponašanju, savremenim metodama obrade podataka, te ih poticati na
ponašanje kojim će pridonijeti uspjehu preduzeća.

U odnosima ponude, potražnje i potreba za informacijama postoji preklapanje; što je zajedničko

područje veće, to je i informacijski sistem veći, a time i sistem izvješćivanja bolje ispunjava
svoju ulogu. Postojeće informacijsko stanje čini zajednički dio ponude potražnje i potreba.
Analiza postojećeg stanja provodi se induktivnim ili deduktivnim putem.

Induktivni put podrazumijeva orjentaciju na podatke, gdje se analiziraju opisi radnih mjesta,
zadataka, planova te se nadopunjavaju podacima dobivenim promatranjem radnih procesa, toka
podataka, pisanih anketa i intervjua i na kraju kompletiraju procjenama i ekstrapolacijama.

Deduktivni put je orijentiran na odlučivanje; pretpostavlja se kako su nositelji odlučivanja

sposobni spoznati tačne potrebe za informacijama. Analizom zadataka zadaci se raščlanjuju u
parcijalne zadatke sve dok se njima ne mogu pridružiti određene informacije.

U praksi se međutim najčešće kombiniraju oba načina: analiziraju se zadaci, pa intervju sprovodi
i anketiraju se pojedine razine menadžmenta.

Page 20 of 77
Informacijski sistem je parcijalni dio sistema vođenja, uređeni skup informacija koje se odnose
na činjenice, obilježja i događaje potrebne sistemu vođenja. Zadatak informacijskog sistema jeste
prikupljanje, pohranjivanje, obrada i „isporuka“ informacija.

Pri oblikovanju informacijskog sistema se razlikuju sljedeća pojedinačna sistemska načela koja
čine integrirani sistem potpore odlučivanju:

1. Informacijski orijentirani sistemi - prikladni za pripremu i pohranjivanje internih i

eksternih podataka relevantnih za odlučivanje. Zapravo je riječ o Management
Informations Systems (MIS), te o Marketing Informations Systems (MAIS).
2. Modelni usmjereni sistemi - omogućavaju analizu odnosa između podataka, uzimajući u
obzir koncepcijske alternative i situativni položaj tržišta i okoline. Primjer takvog sistema
je Decision Support System (DSS), koji obuhvata banke podataka, modela i metoda te
korisnički presjek. Ovaj sistem pomaže kod loše strukturiranih problema. Njegova
upotreba bitno ovisi o kvalifikacijama saradnika.
3. Sistemi orijentirani znanju - pokušavaju odražavati ljudske sposobnosti i često se
nazivaju ekspertnim sistemima. Ovi sistemi korisniku nude kvalitativno znanje, iskustva,
subjektivne procjene i pravila za rješavanje problema.

Stepen integriranosti odnosno potpunosti često je kriterij ocjene informacijskih sistema.

Integracija se pri tome odnosi na:

- Prikupljanje podataka i informacija za različite odluke,

- Pohranjivanje podataka i informacija u zajedničku centralu,
- Obradu podataka poštujući oblik i redoslijed,
- Izbor informacija,
- Ugradnja matematičkih modela odlučivanja.

Dakle, prikupljanje informacija kao prvi korak pripreme za planiranje moguće je tek nakon
upoznavanja vrsta informacija i njihovih izvora, načina njihove obrade, pohranjivanja i
„isporuke“ korisnicima.

Razrada planskih smjernica

Ovo je drugi korak u pripremi planiranja i obuhvata:

1) Izgradnju planiranja
2) Tok planiranja

Zadatak smjernica jeste informiranje svih sudionika planiranja o ciljevima i namjerama

planiranja, pojašnjenje načela i podučavanje o toku planiranja. Smjernice dakle pomažu u
oblikovanju nužnog, ispravnog, stručnog, potpunog, tačnog i usklađenog planiranja.

Page 21 of 77
Izgradnja planiranja dio je planskih smjernica i obuhvata nositelje planiranja i njihove funkcije,
kao i sastavljanje parcijalnih planova i njihovu koordinaciju, čime se ustvari definira
organizacijska struktura sistema planiranja. Za uspješno planiranje važno je definisati nositelje
planiranja, njihove funkcije, zadatke, ovlasti, kao i mjesta sa kojima surađuju u okviru
preduzeća. Sastavljanje parcijalnih planova podrazumijeva raščlanjivanje odnosno detaljniju
razradu planova osnovnih područja prodaje, proizvodnje, nabave, finansiranja i uspjeha, pa se o
tom pitanju odlučuje još u fazi pripreme.

Tok ili odvijanje planiranja je drugi dio planskih smjernica i obuhvata:

1) Smjer planiranja,
2) Sadržajno odvijanje planiranja,
3) Vremensko odvijanje planiranja te
4) Tehnike planiranja.

Smjer planiranja opisuje način pridruživanja planskog procesa hijerarhijskim razinama, pri čemu
postoje tri mogućnosti:

- Retrogradno (silazno) ili top down planiranje

- Progresivno (uzlazno) ili bottom-up planiranje
- Susretno planiranje.

Retrogradno počinje na najvišoj hijerarhijskoj razini definiranjem odgovarajućih okvirnih

podataka i uslova. Ti faktori su za podređene hijerarhijske razine nepromjenjive veličine i čine
temelj planiranja mjera. Takav način planiranja ima tipična centralistička obilježja i prednost mu
je u uštedama vremena i troškova zbog suvišnih aktivnosti koordinacije. Istovremeno, velika je
opasnost od ovakvog pristupa u lošoj prihvaćenosti planiranja na nižim razinama jer one nisu
sudjelovale u sadržajnom dijelu planiranja.

Progresivno planiranje teče u suprotnom smjeru. Ovdje je ishodište planiranja na najnižim

hijerarhijskim razinama koje utvrđuju sadržaj na temelju za njih relevantnih podataka. Donje i
srednje razine sastavljaju operativne planove ciljeva i mjera. Prednost ovakvog postupka je u
visokoj motiviranosti i zalaganju saradnika na nižim razinama zbog njihove uključenosti u
proces planiranja. Nedostatak je u opasnosti da se jednostavno „prepisuju“ prošli planovi, budući
da izostaje zadavanje ciljeva najviše hijerarhijske razine. Također se može ugraditi prevelika
zona sigurnosti - tako da je gotovo uvijek osigurano izvršenje plana.

Susretno planiranje započinje na najvišoj hijerarhijskoj razini, nakon temeljnih odluka razvijaju
se privremeni planovi ciljeva i mjera sa zahtjevnim, ali ostvarivim zadacima. Takvi su zadaci za
sljedeću razinu planski okvir. Ovaj se postupak proteže sve do najniže hijerarhijske razine.
Osnovno obilježje ovakvog postupka planiranje jest postojanje neprekidne povratne veze.
Najveća prednost je u visokoj motiviranosti i zalaganja saradnika, a nedostatak je u vremenskoj
zahtjevnosti i mogućnostima da različiti saradnici pristupaju planiranju s različitim interesima.

Page 22 of 77
Sadržajno odvijanje planiranja podrazumijeva funkcionalno odvijanje planiranja, organizaciju
procesa planiranja. Naglasak je na uspostavljanju određenog reda među koracima planiranja i
sadržajima u odvijanju tog procesa.

U planskim smjernicama oblikuju se upute koje osiguravaju:

a) Potpunost
b) Jasnoću
c) Transparentnost
d) Tačnost
e) Sposobnost prilagodbe

Page 23 of 77
 f) Stabilnost
g) Obvezatnost
h) Ročnost i
i) Kontrolabilnost planiranja.

Kao i većina drugih procesa tako se i odvijanje planiranja oblikuje ovisno o specifičnostima
preduzeća, gdje se uglavnom teži ka uravnoteženom odnosu između centralnih i decentralnih
aktivnosti planiranja.

Centralne aktivnosti planiranja obuhvaćaju iniciranje i oblikovanje formulara, utvđivanje granica

planskih sadržaja, koordinaciju parcijalnih planova i korekciju planskih vrijednosti te
konkretizaciju planskih načela.

Nasuprot tome, kod decentralnih planskih aktivnosti naglasak je na izradi planova, sudjelovanju
u koordinaciji, u reviziji plana i poticanju te predlaganju poboljšanja.

Vremensko odvijanje planova sadrži vremenski slijed, trajanje te početne i završne termine
ukupnog procesa planiranja i pojedinačnih parcijalnih procesa. Terminski kalendar planiranja
oblikuje planske procese tako da oni budu kratki i ekonomični. Terminski plan se može po
potrebi prilagođavati, te se iz operativnog može izvoditi taktičko planiranje.

Tehnike planiranja koriste se u analizi, prognozi, planiranju strategija, ciljeva i mjera. Razlikuju
se kvalitativne i kvantitativne. Među kvalitativnim tehnnikama se najviše koristi stablo
odlučivanja, delphi modeli, scenarij tehnika, te kreativne tehnike kao štu su brainstorming,
metoda 635, sinektika, morfološka analiza itd. Kvantitativne tehnike se grupiraju u analize
vremenskih nizova ( eksponencijalno zaglađivanje, ekstrapolacija trenda, tehnika pomičnih
prosjeka), regresijska analiza, postupci matematičkog optimiranja (linearno i nelinearno
programiranje, dinamičko i stohastičko programiranje), eksperimentalni postupci operacijskih
istraživanja (heurističko programiranje i simulacija), te posebni postupci optimiranja (mrežno
planiranje i analiza korist/vrijednosti).

Kvalitativne tehnike se temelje na znanju, iskustvu, uvidima, razmišljanju i intuiciji, a

kvantitativne se temelje na matematičko – statističkim postupcima i koriste se u prognozama.

Page 24 of 77
Dokumentiranje planskih smjernica

Ovo je treći i posljednji dio pripreme planiranja. Dokumentacija planskih smjernica ima najčešće
oblik priručnika za planiranje, u kojem je prikazana bit izgradnje i odvijanja planiranja. Ovaj
priručnik obično sadrži obrasce za planiranje, pomoćna organizacijska sredstva te sliku zadataka
i kompetencija u procesu planiranja. On dakle opisuje planski okvir za određenu organizaciju
poslovanja i za određeni proizvodni program.

Formalni zadaci priručnika za planiranje sastoje se u definiranju ovlasti odgovornih osoba i

njihovih pomoćnika u postavljanju plana i njegovu usvajanju, formulisanju planskih zadataka i
nadzora nad izvršenjem plana. S druge strane, materijalni zadaci se odnose na potporu
menadžmentu prigodom pripreme i provođenja planiranja, te na koordinaciju parcijalnih planova
i samim tim izradu cjelovitog plana.

Na samom kraju, potrebno je pomenuti opće preduslove planiranja u preduzeću, koji trebaju biti
ispunjeni u svrhu uspješnog odvijanja planiranja:

 Osobni preduslovi - spremnost menadžmenta, oblikovanje jasnih ciljeva i načela

upravljanja;
 Organizacijski preduslovi - usklađenost između organizacijskih cjelina i cjelina
planiranja i kontrole;
 Informacijski preduslovi - mora postojati učinkoviti instrumentarij za obuhvat,
obradu i prenošenje podataka i informacija; takav zahtjev podrazumijeva
 Izgrađeno računovodstvo i finansije - da bi se omogućilo odgovarajuće
vremensko vrednovanje,

Page 25 of 77
  Izgrađenu analizu i prognozu - ne samo općenitu, nego sposobnu i za specifična
istraživanja u preduzeću i njegovoj okolini,
 Stručno znanje o mogućim sastavnim dijelovima sistema planiranja i kontrole i
 Učinkovitu elektroničku obradu podataka.

Ispunjavanjem ovih navedenih preduslova povećava se realnost očekivanja da će planiranje

ispuniti svoju ulogu učinkovitog instrumenta upravljanja.

15. OPERATIVNO PLANIRANJE

Planiranje je proces definisanja ciljeva i određivanja akcija za njihovo ostvarenje. Operativnim

se planiranjem definiraju politike, procedure i standardi za postizanje ciljeva. Operativno je
planiranje kratkorocno planiranje za razdoblja do godinu dana i ono odgovara trgovackom i
porezno-pravnom obracunskom razdoblju. Operativno planiranje izvodi se iz strategijskog
planiranja i ono doprinosi ostvarenju planirane strategije, detaljnije je i konkurentnije te se
provodi permanentno i to minimalno na razini poslovnih podrucja: prodaje, proizvodnje,
nabavke, i finansija i djelatnika.

Zadatak je operativnog planiranja misaona analiza u svrhu optimalnog iskoristavanja zadanih

potencijala ucinaka sa zadanim proizvodima na postojecim trzistima. Operativni planski zadaci
uvijek se odnose na manja i pregledna podrucja poslovnih aktivnosti i obiljezava ih niska
kompleksnost. Operativne planove obiljezava istodobno najvisi stupanj detaljizacije, i to zbog
kratkog vremenskog horizonta.

Operativno planiranje je usko povezano s pojmom budzetiranja, proracunavanja. „Operativni je

plan vise od postavljanja brojeva, on obuhvata katalog aktivnosti u smislu mjera koje treba
provesti i proracun o tome sto takve mjere trebaju donijeti, koliko mjere stoje, te kako takvu
situaciju treba finansirati. Budzetiranjem se u preduzecu slijedi primjer javnih institucija koje
planiraju godisnje primitke i izdatke. Budzetiranje se uvijek odnosi na odredjeno vremensko
razdoblje najcesce godinu dana, no postoje i strategijski budzeti kao instrument vrijednosnoga
prikazivanja strategijskih ciljeva i nacina njihovog ostvarenja.
Budzetiranje s bazom nula posebna je tehnika budzetiranja koja se temelji na anlitickom
planiranju zadataka, a ne samo na produzetku vrijednosti iz proslosti.
Osnovne aktivnosti operativnog planiranja jesu:

 Operativno planiranje prodaje podrazumijeva planiranje programa prodaje prema

vrstama, kolicinama i slijedu, kao i planiranje razvoja prodajem, primjerice unaprenjenja
prodaje i propagande
 Operativno planiranje proizvodnje obuhvata planiranj proizvodnog programa prema
vrstama, kolicini i slijedu kao i planiranje tijeka proizvodnje
 Operativno planiranje nabave jest planiranje pripreme sirovina, pomocnih i pogonskih
materijala u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i lokalnom smislu

Page 26 of 77
  Operativno planiranje finansija odnosi se na planiranje programa finansija za osiguranje
platne sposobnostim, u svakom trenutku kod isplata primjerice za poreze, zaposlenem
osiguranjima, bankama i dobavljacima.
 Operativno planiranje djelatnika jest planiranje rada zaposlenih u kvantitativnom,
kvalitativnom, vremenskom i lokalnom aspektu.
Ovakvi parcijalni planovi imaju doduse odredjenu samostalnost, no ona ne treba prerasti u njihov
„samostalni zivot“. Naglasak je na njihovom uzajamnom uskladjivanju. Najvaznije metode
planiranja jesu retrogradno, progresivno te susretno planiranje.

Kod retrogradnog pristupa uskladjivanje pocinje na vrhu hijerarhije planiranja, kod strategijskog
planiranja. Kod progresivno pristupa uskladjivanje pocinje s dna hijerarhije planiranja tj.
operativnog planiranja. Susretno planiranje kombinira oba parcijalna nacela. Hijerarhija
plairanja uvijek se promatra prema institucionaliziranim cjelinama koje prema podjeli rada i
sastavljanju odredjene planove.
Prednosti retrogradnog planiranja jest u konvergentnosti ciljeva, njihovom jednakom usmjerenju
i relativno jednostavnoj horizontalnoj koordinaciji. Nedostatak je medjutim, u nedostatku
informacija iz operativnog podrucja, opasnosti da se strategijski planira nesto sto je takticki ili
operativno neostvarivo.

Progresivno planiranje zapocinje medjutim detaljnim operativnim planovima, menadzment

koordinira takve parcijalne planove i iz njih izvodi cjeloviti poslovni plan sve do strategijske
razine. Znacajna prednost ovog poostupka jest u znatno boljoj infomacijskoj bazi i visoj
motivaciji saradnika nego kod predhodnoh postupka. Nedostatak je medjutim u vrlo zahtjevnoj
horizontalnoj koordinaciji i opasnosti divergencije ciljeva.

Susretno planiranje je kombinacija predhodna dva, njihovom sintezom nastoje se ublaziti

nedostaci i pojacati prednost pojedinacnih pristupa. Obaj postupak obiljezava retrogradno
oblikovanja planova i progresivno provjeravanje njihove ostvarivosti te omogucuje sastavljanje
konzistentnosti ostvarivih planova, sadrzajno prihvatljivih i prihvacenih od strane zaposlenih.
Najveci nedostatak je u visokim informacijskim troskovima zbog dugotrajnog vremena
planiranja. Postoji jos jedna varijanta susretnog planiranje; to je reciprocno susretno planiranje
koje zapocinje kao progresivno odozdo i nastavlja se kao retrogradno odozgo.

Operativni plan predstavlja cijelinu uzajamno zavisnih decentralnih parcijalnih planova. Razrada
operativnog plana na parcijalne planove ovisi o specificnosti preduzeca: njegovoj velicini,
djelatnosti, organizacijskoj strukturi i td. Neovisno o podrucju planiranja moraju se slijediti
nacela potpunostim prilagodljivosti, mogucnosti kontrole te ostvarivosti planskih zadataka.

Page 27 of 77
Prikazana struktura operativnog plana ne odrazava, medjutim svu uzajamnu povezanost
parcijalnih planiova, ne odrazava mrezu odnosa medju parcijalnim planovima. Operativni plan u
biti i jest mrezam ciji svorovi su planovi pojedinih podrucja ili planovi sto ptelaze granice
pojedinih podrucja. Svaka promjena u jednom od planova nuzno nosi sa sobom promjene i u
svim drugim planovima.

Postoji jos jedna vrlo vazna dimenzija uskladjivanja i povezivanja parcijalnih planova, te je
metodoloska dimenzija, zahtjev za metodoloskom istolikoscu.

Page 28 of 77
Sadrzaj operativnog plana ovdje se prikazuje u osnovnim elementima: planiranje prodaje,
proizvodnje i nabave osnovno je planiranje poslovnih podrucja, a planirnaje finansija i djelatnika
osnovno je planiranje koje prelazi granice pojedinih poslovnih podrucja. Polazi se naima od
stava da su u svakom poduzecu zastupljene funkcije prodaje, proizvodnje i nabave te da se te
funkcije mogu realizirati samo uz pomoc djelatnika te uz finansijsku pomoc. Aktivnosti
uskladjivanja parcijalnih planova najcesce je u poduzecima povjerena kontroleru. On je zaduzen
za izgradnju sustava parcijalnih planova sukladno s potrebama preduzeca, za definiranje
odgovornosti i rokova pri sastavljanju parcijalnih planiva, za pridrzavanje planskih smjernica u
procesu planiranj te za koordinaciju i integraciju parcijalnih planova.

Page 29 of 77
 16. PLANIRANJE MARKETINGA (PRODAJA, MJERA, TROŠKOVA, PROMETA)

Plan marketinga, uz provođenje i kontrolu marketinških aktivnosti, čini bitan dio strategije
marketinga, a ona je opet dio poslovne strategije preduzeća. U tom se kontekstu plan marketinga
može tumačiti i kao primjena, konkretizacija poslovne strategije preduzeća i to u području
marketinga. Svrha tako definiranog plana marketinga jest definiranje tržišta, otkrivanje potrošača
i konkurenata, oblikovanje strategije koja će privući i zadržati potrošače i predvidjeti nadolazeće
promjene.

Ne ulazeći u raspravu o pojmu marketinga, ovdje se navodi njegovo bitno tumačenje: marketing
održava svjesno tržišno usmjereno upravljanje preduzećem, usmjeravanje svih aktivnosti
preduzeća prema postojećim i potencijalnim tržištima prodaje. Planiranje marketinga stoga je širi
pojam koji obuhvaća plan prodaje, plan prometa, plan mjera i plan troškova. U skladu sa takvim
pristupom uprava definira cilj dobiti određenog proizvoda, nakon čega menadžer proizvoda
provodi planiranje marketinga u sljedećim koracima:
 planiranje prometa
 planiranje varijabilnih troškova
 planiranje doprinosa pokrića za pokriće fiksnih troškova i izdataka marketinga
 planiranje fiksnih troškova
 planiranje doprinosa za pokriće dobiti i izdataka marketinga
 planiranje dobiti
 planiranje raspoloživih sredstava za marketing
 raspoređivanje sredstava proračuna za marketing.

Planiranje prodaje- dio je poslovnog plana kojim se dokumentira politika prodaje za idući
periood. On često odražava područje uskoga grla za preduzeća bilo u području same prodaje,
bilo u području kapaciteta proizvodnih faktora. Plan prodaje ishodište je za sve sljedeće dijelove
poslovnog plana, a izravno utiče na: plan prometa, plan proizvodnje, plan nabave i plan rezultata.

Planiranje prodaje jest izrada nacrta prodaje za buduće razdoblje. odgovorne osobe za marketing
i prodaju procjenjuju mogućnost prodaje, uzimajući u obzir sposobnost pojedinih tržišta za
prihvaćanje proizvoda preduzeća.Temelj za definiranje ciljeva prodaje, prometa, tržišnog udjela,
kao i definiranje potrebnih mjera svakako su analiza i prognoze poslovanja preduzeća te analiza i
prognoze njegove okoline.
Plan prodaje izuzetno je važan za preduzeće jer se njime odgovara na sljedeća pitanja:
1. Koje proizvode prodavati
2. Koliko proizvoda prodavati
3. Kome prodavati proizvode
4. Kada prodavati proizvode
5. Gdje prodavati proizvode

Page 30 of 77
 6. Po kojoj cijeni prodavati
7. S kakvim rezultatom prodavati proizvode

Planiranje prodaje složen je postupak i obavlja se u sljedećim koracima:

1. preuzimanje rezultata strategije analiza okoline (političke, društvene, pravne,
tehnološke i druge)
2. istraživanje sposobnosti prilagođavanja tržišta i ponašanje konkurencije pomoću
analiza tržišta, grane, konkurenata
3. analiza vlastite prodaje i prometa uptrebom pokazatelja, statistike izvještaja
4. provjera i definiranje strukture kupaca
5. uspoređivanje potencijala prodaje i potencijala učinaka preduzeća
6. izrada prognoza prodaje
7. izrada parcijalnih planova prodaje (sadržajno- prema proizvodima i grupama
proizvoda, vremenski-prema mjesecima, tromjesečima i godini, prostorno- prema
području prodaje)
8. usklađivanje plana prodaje s ostalim parcijalnim planovima
9. usvajanje plana prodaje
10. praćenje ostvarenja plana prodaje

Plan mjera- obuhvata traganje, ocjenu i izbor mjera u području marketinga, prikladnih za
ostvarenje definiranih ciljeva. Odabrane mjere čine cjelinu marketing-mixa za razdoblje.
Marketing-mix obudvaća uzajamno usklađivanje marketinških mjera koje pridonose ostvarenju
strategije i ciljeva na tržištu. marketing-mix shvaća se i kao " taktička komponenta strategije" jer
označuje operativnu stranu koncepcije marketinga, mjere za ostvarenje strategijskih zadataka.
Pojavljuju se poteškoće u planiranju mjera zbog:
 vremenskog uticaja mjera stoga što se teško može procjeniti vremenski učinak mjera,
naročito komunikacijskih mjera
 brojnosti mogućih kombinacija
 ukupnosti učinaka i uzajamnog komplementarnog, substitutivnog i potencirajućeg uticaja
marketinških instrumenata.
 uticaja mjera na druga poslovna područja stoga što se svaka marketinška mjera utiče na
sva druga parcijalna područja u preduzeću te se planiranjem usklađuje takvi uticaji
 sigurnosni uticaji jer je svako planiranje, pa tako i planiranje mjera, povezano s
nesigurnošću, i u pravilu označuje tek očekivano.

Planiranje troškova- obuhvaćaju sve troškove koji nastaju kao posljedica ponude i prodaje
proizvoda ili usluga na tržištu. Troškovi marketinga mogu se pridružiti i pojednim instrumentima
marketinga u sklopu marketing-sub-mixa te se može govoriti o troškovima unaprijeđenja

Page 31 of 77
prodaje, reklama, rada u javnosti, te troškovima lične prodaje. Postoje, međutim i drugačije
podjele marketinških troškova. prema vrstama troškovi se mogu grupisat u:
 troškove osoblja
 materijalne troškove
 troškove komunikacije
 troškove ostvarenja prava i usluga
 otpise, kamate i poreze
 ostale troškove
Transparentnost marketinških troškova važno je za planiranje marketinga pa stoga treba težiti
jasnoj klasifikaciji troškova prema vrstama, a ne nositeljima. Zbog bolje mogućnosti
pridruživanja i veće priklađenosti za odlučivanje često se preporučuje raščlanjivanje
marketinških troškova na fiksne i varijabilne komponenete. Cijeli niz troškova u marketingu
jednoznačajno je fiksan (najam, osiguranje...), neki su drugi troškovi jednoznačajno varijabilni, a
neki imaju karakter mješovitih troškova.

Doprinos pokriću fiksnih troškova nezaobilazan je i u praksi najčešće prisutni način

razgraničenja te planiranja, analize i kontrole troškova i prometa. Ako od prihoda oduzmemo
varijabilne troškove, tada se dobiva doprinos pokrića fiksnih troškova, iz kojeg se pokrivaju
fiksni troškovi, a razlike iznad fiksnih troškova jeste dobit predueća. Ako doprinos nije dovoljan
za pokriće fiksnih troškova, ostvaruje se gubitak. Doprinos pokriću iskorištava se u procesu
operativnog planiranja na različite načine. U najjednostavnijem primjeru može se krenuti od
planiranog prometa, umanjiti ga za odnosne varijabilne i fiksne troškove, nakon čega se dolazi
do vrijednosti planirane dobiti. Proces planiranja može teći i u suprotnom smjeru, tako da se
definira željena dobit.

Planiranje prometa- načelono se sastoji od dvije komponente: plana prodaje i prodajnih cijena.
Plan prometa temelji se na prognozama prodaje, predviđanju buduće prodaje određenog
proizvoda odabranim grupama kupaca u određenom vremenu i to uz određeni marketing-mix.
Svaka prognoza prodaje istodobno je i prognoza prometa, jer prodaja ovisi o prodajnim
cijenama, tako da se prodajne količine i cijene ne mogu odvojeno posmatrati. S obzirom na
funkcionalnu ovisnost prodajne količine i cijene govori se o funkciji cijene i količine ili o
funkcijama potražnje. Za poboljšanje kvalitete prognoze koriste se kvantitativni i kvalitativni
postupci poput ispitivanja na temelju uzorka, ispitivanje eksperata, indikatori, analize
vremenskih nizova.
Prognoze prometa temelje se na:
 računovodstvenim informacijama o obimu i strukturi prometa, te o njegovim promjenama
u prošlosti
 analizi strukture prometa prema kupcima, vrstama proizvoda, sezonskim odstupanjima

Page 32 of 77
  analiza marketinških instrumenata poput reklame, politike cijene, prodaje i tržišta
prodaje, nalozima kupaca
 analizi kupaca i to kako pojedinačnih kupaca tako i analizi grane
 analizi troškova prodaje.
Planiranje prometa bitno se razlikuje od pregnoze prometa, prognozom se definira vjerovatne
tačke funkcije potražnje, koliko jedinica možemo prodati uz određene uvjete i po određenoj
cijeni.
Analiza tačke pokrića izuzetno je važan instrument pri planiranju prometa. Uz pomoć nje
utvrđuju se onaj volumen prometa kod kojeg se pokrivaju puni troškovi. Polazi se od fiksnih i
varijabilnih troškova, pri čemu planer ima mogućnost variranja i uticanja na troškove, cijene,
proizvodni mix i općenito, marketing-mix. Tačka pokrića prije svega je znak opasnosti jer se u
toj tački prometom pokrivaju svi varijabilni i fiksni troškovi, a rezultat je nula. Smanjenje
prometa ispod tačke pokrića znači ostvarenje gubitka, povećanje prometa iznad te tačke znači
ostvarenje dobitka, pa se stoga ta tačka naziva pragom dobiti. Sigurnosni raspod odražava
odstupanje stvarnog od planiranog prometa i njegovo povećanje znači i povećanje slobode
preduzeća u provođenju određene politike prodaje.

17. PLANIRANJE PROIZVODNJE (USLOVA, CILJEVA I MJERA)

U području proizvodnje naglasak je na ciljnom korištenju postojećim resursima. Proizvodnja

učinaka uspješna je kad se dosljedno slijedi tehnički, vremenski, organizacijski i ekonomski
ciljevi. Zadatak planiranja u području proizvodnje jest priprema programa proizvodnje i
odvijanje procesa proizvodnje.
Planiranje proizvodnje odgovara na sljedeća pitanja:
1. šta treba proizvoditi
2. koliko treba proizvoditi
3. gdje proizvoditi
4. kako proizvoditi
5. čime proizvoditi
6. kada proizvoditi
7. kakvi troškovi nastaju pri proizvodnji
Planiranje uvjeta proizvodnje- odnosi se na stvaranje pretpostavki za neometano i ekonomično
odvijanje proizvodnje, što obuhvaća:
 strvaranje pravnih preduvjeta
 osiguranje potencijala u području ljudskog rada, materijala, pogonskih sredstava i
finansija
 ovladavanje problemima unutarnje organizacije (layout)
Planiranje layouta u proizvodnji podrazumijeva planiranje unutarnjeg razmještaja,idejni nacrt
unutarnjih lokacija. Idejni plan u proizvodnji je utvrđivanje prostorne strukture proizvodnog

Page 33 of 77
pogona. Osnovna ideja planiranja layouta jest u optimalnom strukturiranju zadanog broja
objekata među kojima postoji veza.
Osnovni clj planiranje layouta jeste minimiziranje troškova i to:
1. troškova transporta ljudi, sirovina, pomoćnog i pogonskog materijala, nedovršenih
proizvoda, gotovih proivoda
2. troškova promjene lokacije kod promjene layouta
3. troškova međuskladištenja, uvjetovanih procesom ili smetnjama u procesu.

Pri planiranju layouta ne postoji puna sloboda oblikovanja, nego se uzimaju u obzir odrednice
zahtjeva lokacije i danosti lokacije. Zahtjevi lokacije obuhvaćaju:
1. proizvode, koji svojim količinama, težinom i drugim obilježima određuju potrebe ua
površinom, transportnih sredstvava, te također bitno utiče na smjer tokova materijala,
radni slijed itd.
2. pogonska sredstva utiču na potrebe za površinom, visinu prostora, nosivost podova,
potrebu za svjetlom, nabavu i isporuku
3. radnike i njihove zahtjeve za humanim radnim mjestima zaštićenim od nezgoda,
oblikovanjem prema znanstvenim zahtjevima
4. proizvodnu organizaciju koja utiče na radni tok, kao i oblikovanje unutarnjega transporta
Za potrebe planiranja layouta iskorištavaju se brojne informacije i to:
1. programu proizvoda
2. programu proizvodnje
3. potrebnim pogonskim sredstvima
4. potrebnoj pvršini
5. potrebnim radnicima
Planiranje ciljeva i mjera proizvodnje obuhvaća:
1. planiranje proizvodnog programa
2. planiranje mjera i to
a) planiranje potrošnih faktora
b) planiranje odvijanja proizvodnje
Planiranje uvjeta proizvodnje- odluke o proizvodnom pogonu donose se na strategijskoj i
operativnoj razini. Operativno planiranje proizvodnje obuhvaća utvrđivanje vrsta i količina
proizvoda koji će se proizvoditi u idućem kratkoročnom periodu i to na temelju planiranih
potencijala. Planiranje proizvodnog pogona u okviru operativnog planiranja obuhvaća
određivanje vrste i količine proizvoda koji se namjeravaju proizvoditi u planiranom periodu i
dijelovima tokom perioda. pri tome se primjenjuje raščlanjivanje prema grupama proizvoda,
vrstama materijala i varijantama preoizvoda prema nalozima za proizvodnju. Planiranje
proizvodnog pogona daje informacije o tome:
1. koje proizvode proizvoditi kojim redosljedom
2. koje naloge kupaca i skladišta ostvariti

Page 34 of 77
 3. koje količine proizvoditi

Planiranje proizvodnje složen je proces koji obuhvaća:

1. Inovaciju proizvoda- dolazi do uključivanja novih proizvoda u proizvodni pogon. Novi
proizvodi mogu biti rezultat vlastitoh ili tuđeg istraživanja.
2. varijacija proizvoda-mijenjaju se pojedina obilježja postojećih proizvoda kako bi se
udovoljilo specifičnim zahtjevima određenih korisnika proizvoda ili kako bi se
prilagodilo promjenjivim obilježjima porrošnje.
3. Eliminacija proizvoda- označuje konačan izlaz pojednih varijanata proizvoda iz
proizvodnih programa i često je posljedica standardizacije ili daljnjeg razvoja proizvoda.
Planiranje proizvodnih količina- je dio planiranja proizvodnog programa i ovisi o prodajnim,
proizvodnim i finansijskim aspektima. Često se planira i kapacitet: raspoloživi kapacitet se
usklađuje sa potrebnim kapacitetima te se p potrebi planiraju određene mjere prilagođavanja.
Veličina serija- jeste ona količina proizvodnje određene vrste proizvoda koji se uzastopno može
proizvoditi s pomoću određene opreme bez promjene vrste ili serije.
Optimalna količina serije- jeste ona količina kod koje je min. suma troškova skladištenje,
kapitala i prizvodnje.
Planiranje potrošnih inputa
1. Planiranje troškovih faktora- obuhvaća određene vrste i količine potrošnih faktora
potrebnih za ostvarenje proizvodnog programa
2. Planiranje troškova- najčešće se provodi raščlanjivanjem na pojedinačne troškove
proizvodnje i opće troškove proizvodnje, raščlanjivanje na fiksne i varijabilne.
3. Planranje troškova pojedničanog materijala- polazi od neto planirane količine
pojedinačnog materijala za pojedini proizvod.
4. Planiranje troškova pojedinačnog rada- odnosi se na planiranje plaća, koje se kao
pojedinačni troškovi mogu neposredno pridružitit proizvodu kao nositelj troška.
5. Planiranje općih troškova proizvodnje- obuhvaća sve troškove koji se ne mogu pridružiti
proizvodu kao pojedinačni trošak.
Planiranje odvijanja proizvodnje- obuhvaća određivanje vremenskog i prostornog slijeda
aktivnosti za ostvarenje proizvodnih naloga i time za ostvarenje planiranog proizvodnog
programa. Planiranje procesa znači ujedno i određivanje vremenske i prostorne upotrebe
nositelja aktivnosti i objekat aktivnosti. Planiranje odvijanja proizvodnje proteže se na ova
područja:
1. utvrđivanje proizvodne strukture- koja bitno utiče na tokove materijal i informacija. To je
odluka o procesu proizvodnje i zavisi od načela proizvodnje. Prema funkcionalnm načelu
obuhvaćaju se sva pogonska sredstva potrebna za istu funkciju. Prema objektnom načelu
pogonska sredstva slijede radni proces, dok se o grupnom načelu govori o kombinaciji
funkcionalnog i objektnog načela da bi se postigao optimalan tok materijala.

Page 35 of 77
 2. planiranje rada- najvažnija je podloga olaniranja proizvodnje. Obuhvaća se svaki radni
tok informacija o radnom mjestu, pogonskim sredstvima, zadanim vremenima i grupama
nadnica.
3. planiranje pripreme- počinje već kod planiranja uvjeta i usmjerava se na mjere koje
osiguravaju raspoloživost potrebnih proizvodnih faktora određene kvalitete u određeno
vrijeme i na određenom mjestu.
4. planiranje procesa- temelji se na nalozima, vremenima i kapacitetima. to mogu biti
nalozi kupaca ili interni nalozi i temelje se na proizvodnom pogonu ili na pojednačnim
nalozima koji se nisu mogli planirati u okviru programa proizvodnje.

Terminiranje rokova može se obaviti na nekoliko načina:

1. unaprijed- polazi se od određenog termina i određuje se najraniji početni termin za
potrebne aktivnosti, te se odnosna vremena protoka pribrajaju pojedinim početnim
terminima.
2. unazad- ishodište je konačan termin proizvodnje, oduzimanjem vremena protoka
posljednjeg radnog toka dobiva se konačni termin radnog toka.
kombinirano terminiranje-polazi od utvrđenog termina, nakon čega se određuje vrijeme
unaprijed i unazad.

18. PLANIRANJE NABAVKE (POTREBA, ZALIHA, NABAVKE, TROŠKOVA)

Planiranje nabave polazi od plana prodaje, plana proizvodnje i plana zaliha te izravno utiče na
plan rezultata.
Planiranje potreba za materijalom- može se provoditi na dva načina:
1. deterministički postupak- usmjeren na program i temelji se na podacima programa
proizvodnje i proizvoda. programom proizvodnje utvrđuje se slijed proizvodnje
pojedninačnih proizvoda, proizvodnja prema nalozima kupaca ili skladišta te količina
koja se namjerava proizvoditi.
2. stohastički postupak- odražava orijentaciju na potrošnju tako da i planiranje materijala
podliježe oscilaciji potrebe, koje bi trebale biti unaprijed poznate, i to što je moguće
preciznije.

Planiranje zaliha materijala- uvjetvano je neometanim odvijanjem proizvodnog i poslovnog

procesa. Postoje dva kriterija koji određuje granice zaliha: kriterij sigurnosti odvijanja
proizvodnog procesa i kriterij ekonomičnosti definira gornju granicu razine zaliha.
Vrste zaliha:
1. inventurne zalihe- odražavaju stvarno stanje jer se utvrđuje osobnim uvidom
2. zalihe na skladištu- fizički su prisutne i ovise o ulasku i izlasku robe sa skladišta.
3. sigurnosne zalihe- ispod čije granice je ugrožen poslovni proces u preduzeću

Page 36 of 77
 4. minimalne zalihe
5. signalne zalihe- imaju značenjetačke naručivanja i to su zalihe koje, kad se dostignu,
iniciraju narudžbu i trebaju biti tolike da premošćuju vrijeme nabave.
6. najviše zalihe- informiraju o gornjoj prihvatljivoj granici nekog materijala na
skladištu.
Planiranje nabavke materijala- usmjereno je na planiranje potreba, planiranje zaliha te
istraživanje tržišta. Planiranje nabavke materijala obuhvata način nabavke, količina, termini,
troškovi, putevi i izvori nabavke.
Planiranje načina nabavke uključuje izbor načina nabavke:
1. povremeno prema potrebi
2. nabavka za zalihe
3. nabavka sihronizovana sa proizvodnjom (kolčina nabavke i potrebna količina gotovo
jednake)
4. just-in-time jeste način nabavljanja koji prelazi područje nabave i odražava cjelovitu
koncepciju koja se primjenjuje u nabavci

Planiranje količina nabavke- usko je povezana sa izborom načina nabave. U prvom planu je
određivanje optimalne količine, što znači nabavljanje one količine uz koju su troškovi nabavke i
skladištenja najniži.
Planiranje termina nabave- može se temeljit na potrošnji ili potrebama. Nabava temeljena na
potročnji provodi se kao:
a) postupak tačke nabave- unaprijed se određuje količina zaliha ili tačka kod koje se inicira
nabavka, što podrazumijeva kontrolu zaliha kod svakog izlaska materijala
b) postupak ritma nabavke- visina zaliha provjerava se u određenim konstantnim
vremenskim intervalima, a narudžba se inicira kad se zaliha smanji ispod određene
razine.
Nabavka temeljena na potrebama prikladna je za materijale više razine kvalitete te se potrebe
određuju na temelju komandnih lista.

Planiranje troškova nabavke-ima veliku važnost, jer je jedan od ciljeva upravljanje

materijalima upravo minimiziranje troškova.
Planiranje puteva nabavke- provodi se prema načelu minimiziranja vremena nabavke i
troškova transporta, skladištenja i rukovanja zalihama. uobičajno se razlikuje izravni i neizravni
putevi nabavke.
Izravni putevi materijala dolaze neposredno do proizvođača, a kod neizravnog puta između
proizvođača i kupca pojavljuje se jedna ili više međufaza.

Planiranje izvora nabave- podrazumijeva izbor između različitih izvora:

Page 37 of 77
 a) make-or-bay- odluke koje obuhvaćaju izbor između vlastite proizvodnje ili kupovine od
drugih
b) način koncentracije- na izvore nabave jeste pitanje strategije odnosa s dobavljačima te
obuhvaća usmjerenje na međunarodna tržišta, na samo jednog dobavljača za određenu
vrstu materijala te na nabavu montiranih modula.
Planiranje troškova materijala- troškovi nabave o kojima je do sada bilo riječi samo su dio
troškova meterijala. Osim troškova nabave, troškovi materijala obuhvaćaju i troškove
materijala za proizvodnju te opće troškove.
Planiranje troškova materijala za proizvodnju- dobivaju se množenjem planiranih količina sa
planiranim cijenama. Pri planiranju troškova treba uzet u obzir i otpad materijala koji nastaje
u procesu proizvodnje.
Planiranje općih troškova- odnosi se na sve troškove u području upravljanja materijalom, koji
se ne mogu izravno pridružiti proizvodima.
pri planiranju općih troškova materijalom karakteristični su sljedeći koraci:
a) utvrđivanje odnosnih veličina po mjestu troška
b) utvrđivanje planskih odnosnih veličina po troškovnom mjestu
c) planiranje pojedinačnih vrsta troškova s fiksnim i proporcionalnom komponentom
d) utvrđivanje planske stope troškova

19. PLANIRANJE ZAPOSLENIKA

Planiranje zaposlenih često je veći problem nego planiranje pojedinih funkcija. Objekti
planiranja nisu privredna dobra, nego su to ljudi sa svojom vlastitom sposobnošću i spremnošću
za učinak i ne može ih se po volji nabavljati, skladištiti i otpuštati. Planiranje zaposlenih mora
uzeti u obzir niz individualnih i zajednočkih interesa, ponajprije interese:
1) posloprimaca (sigurna radna snaga, naknada prema učinku, humani radni uslovi, šanse
napredovanja...)
2) poslodavaca(pkriće potreba za djelatnicima u pravom broju, kvaliteti te pravo vrijeme,
niski troškovi rada, optimalno zapošljavanje...)
3) sindikata (osiguranje mjesta poduke i rada, reguliranje radnog vremena, stvaranje
povoljnih radnih uvjeta...)
4) društva (uravnoteženje tržišta rada, smanjenje opterećenja zbog otpuštanja, dugoročnih
gubitaka radnog mjesta)
Plan zaposlenih proizilazi iz plana proizvodnje, prodaje, nabave te odražava ne samo stanje
zaposlenih prema mjestu i području rada, obrazovanju itd. nego i planirane mjere za iduće
razdoblje s obzirom na interno i eksterno daljnje obrazovanje, unapređenje, umirovljavanje,
nagrađivanje itd.
Planiranje mjera-odnosi se na interno i eksterno pribavljanje i unapređenje zaposlenih, kao i
njihovo otpuštanje.

Page 38 of 77
Proces planiranja zaposlenika može se temeljiti na jednom od dva načela planiranja:
1. planiranje na temelju kontinuiteta- polazi od stavke kako postojeće stanje zaposlenika u
potpunosti odgovarapotrebnom stanju, potreba za zaposlenim do sada su se ispravno
određivale u kvantitatuvnom i kvalitativnom smislu i ispunjavale putem odgovarajućeg
stanja.
2. alternativno planiranje- polazi od nule tako što se iznova utvrđuju ukupne potrebe za
zaposlenima za određeno plansko vrijeme. Ovakav način planiranja ne ovisi o prošlom ili
sadašnjem stanju zaposlenih, prema tom postupku ukupne potrebe za zaposlenima izvode
se iz učinaka koje treba ostvariti i odnosa kontekstualnih faktora.
Individualno planiranje- ima pojedinog djelatnika u svakom središtu, konkretnu osobu, tako da
se i planira uz njezinu pomoć. individualno planiranje polazi od postojećeg stanja preduzeća i
očekivanog razvoja. Individulano planiranje obuhvaća planiranje:
a) karijere i napredovanja
b) zapošljavanja
c) razvoja
d) uvođenja u posao
Zajedničko planiranje odnosi se na više djelatnosti pojedinog područja, odjela, filijale ili
preduzeća. Ono sadrži kvantitativne i kvalitativne aspekte i obuhvaća planiranje:
a) potreba za zaposlenima
b) stanje zaposlenih
c) projmene zaposlenika
d) zapošljavanje
e) razvoj
f) troškovi zaposlenika
Praksa planiranja u području zaposlenika odražava različite stepene njegovog razvoja. tako se
razlikuje:
1. nerazvijeno planiranje-problemi se rješavaju tek onda kada postaju akutni, a rješavanje
problema temelji se na improvizaciji bez ikakvih zahtjeva za metodskim postupkom.
2. formalizirano planiranje-temelji se na unaprijed zadatim koracima za nositelje
odlučivanja. primjeri ovakvog planiranja obrasci su za analizu postojećeg stanja
zaposlenika ili planiranje potrebe za zaposlenicima.
3. formalna metoda planiranja- primjenjuje se u slučaju kada se matematička ili statička
sredstva.
Plan troškova zaposlenika- sadrži troškove svih mjera u području zaposlenika: sastoje se od
isplate zaposlenicima, uvećanih za zakonska i dobrovoljna davanja. troškovi se dijele na:
1) troškove nadnica i plaća- njihova visina zavisi od privredne grane i sprecifičnosti
preduzeća. Strultura troškova plaća izgleda ovako:

Page 39 of 77
 2) Troškovi primanja zaposlenika- obuhvaćaju troškove oglašavanja, razgovora
predstavljanja, testova itd, kao i troškove premještanja i uvošenja u posao, opremanja
radnog mjesta otd.
Troškovi razvoja djelatnika jesu troškovi obrazovanja, unapređenja obrazovanja, te
prekvalifikacije.

20. PLANIRANJE FINANSIJA (NOVČANOG TOKA, INVESTIRANJA,

DEZINVESTIRANJA, FINANSIRANJA, DEFINANSIRANJA, LIKVIDONOSNE
RESERVE I POŽELJNOG KONAČNOG STANJA PLATNIH SREDSTAVA)

Planiranje finansija je pojam za sustavnu procjenu i proračun svih ulazećih i izlazećih tokova
plaćanja koji nastaju na temlju planiranih aktivnosti u zadanom vremenu i ono nedvojbeno čini
jezgru upravljanja finansijama. Planiranje ciljeva i planiranje potrebnih potencijala i aktivnosti za
njihovo ostvarenje ostvaruje se putem vrijednosnih veličina finansija, računovodstva i
ekonomike preduzeća: uplata i isplata, primitaka i izdataka, prihoda i rashoda, te učinaka i
troškova.

Primici su finansijska kategorija i održavaju pozitivan finansijski tok, sve novčane tokove koji
ulaze u preduzeće. Ako gotovina izlazi iz preduzeća riječ je o isplati, a ako se u preduzeće unosi
gotovina tada je riječ o uplati. Ako se međutim, uz gotovinu, uzimaju u obzir i nastanak i
promjene potraživanja ili obaveza, tada se pojmovni par uplata-isplata proširuje u pojmove
primici-izdaci. Primici i izdaci uključuju dakle, i promjene pri potraživanju i obaveza, tj.
obuhvaćaju promjene na novcu i pravu na novac. Razlika između primitaka i izdataka je novčani
tok (cash flow).

Rashodi i prihodi komponente su računa dobiti i gubitaka i prozilaze iz promjena vrijednosti

stanja dobara i dugova, prikazanih u bilansi, te se smatraju računovodstvenim pojmovima.

Troškovi i učinci održavaju tokove vrednovane potrošnje i nastanka dobara.

PLANIRANJE NOVČANOG TOKA (CASH FLOW)

Page 40 of 77
Novčani tok (cash flow) je rezultat transformacije prihoda i rashoda u primitke i izdatke. On se
smatra finansijskim viškom nekog razdoblja, neograničeno raspoloživim za svrhe finansiranja.
Novčani tok se za buduća razdoblja može utvrditi interno IZRAVNIM putem, i to na temelju
parcijalnih operativnih planova uzimajući u obzir tekuće primitke i izdatke, bilansnu planiranu
dobit kao i kamate. Uzimaju se dakle u obzir svi primici i izdaci, a tačnost proračuna ovisi o
tačnosti podataka pojedinih podloga.

Neizravnim putem novčani tok se može utvrditi na različite načine. Prema američkom konceptu:

Neto dobit
-dividende
=zadržana dobit
+amortizacija
=novčani tok

Prema njemačkoj teoriji i praksi, novčani tok se utvrđuje prema užem (dobit nakon oporezivanja
+ amortizacija) i širem shvaćanju, no u temeljima je odnos:

Dobit
+svi rashodi koji nisu izdaci
-svi prihodi koji nisu primici
=neto novčani tok

Proširenje oblika utvrđivanja novčanog toka proizilazi iz preciznijeg uzimanja u obzir pojedinih
promjena koje utječu na razinu primitka i izdatka. Takav novčani tok se uobičajeno zove CASH
FLOW I.

Uzimanjem u obzir promjena stanja gotovinskih i nedovršenih proizvoda, sirovina, pomoćnog i

pogonskog materijala te potraživanja, dobiva se CASH FLOW II.

Osim toga postoje i promjene stanja obaveza, primljenih predujmova itd. odnosno promjene
vanjskog finansiranja kao povećanje stanja te vanjskog definansiranja ili smanjenja stanja. Takva
se kretanja obuhvaćaju planom finansiranja i definansiranja i kad se i ona uzimaju u obzir dobiva
se CASH FLOW III.

Za potrebe planiranja novčanog toka primjenjuje se izravna metoda jer je preciznija i

sveobuhvatna. Važan je informacijski sadržaj tako definisane veličine novčanog toka: on održava
sposobnost unutrašnjeg finansiranja iz prometa. Planirani novčani tok u nedovoljnoj visini
upućuje na potrebu korekcija operativnih i strategijskih planova i varijacija u primicima i
izdacima kako bi se osigurala likvidnosna rezerva.

PLANIRANJE INVESTIRANJA I DEZINVESTIRANJA

Page 41 of 77
Planiranje investiranja i dezinvestiranja može se različito tumačiti: postoje globalno i parcijalno
periodično planiranje investiranja i dezinvestiranja.

Globalno planiranje investiranja i dezinvestiranja više je orijentirano na rezultat odnosno

uspjeh i prednost tehnički ostvarivih ulaganja te se izvodi iz strategijskog plana.

Parcijalno planiranje investiranja/dezinvestiranja više je orijentirano na usklađivanje rokova te

utvrđivanje utjecaja pojedinih odluka na likvidnost. Takvo planiranje prethodi planiranju
likvidnosti i dio je plana finansija u smislu operativnog planiranja.

Planiranjem priliva i odliva u području investiranja /dezinvestiranja obuhvaćene su sve promjene

imovine s dugoročnim učinkom. Investicije koje se protežu na razdoblje duže od godine dana
provode se na temelju planova dugoročnog investiranja, a prije konačne odluke o investiranju
ocjenjuje se rentabilnost takve investicije primjenom statičkih i/ili dinamičkih metoda za ocjenu
investicijskog projekta.

PLANIRANJE VANJSKOG FINANSIRANJA I DEFINANSIRANJA

Ovaj dio plana finansija obuhvata izravne primitke i izdatke kapitala koji se ne odnose na
kretanje dobara, tj, on obuhvata povećanje i smanjenje (vlastitog i tuđeg) kapitala preduzeća.
Kao izvorno planiranje povećanja i smanjenja kapitala, odnosno struktuiranja kapitala ovaj dio
plana finansija sastavlja se na kraju planskog procesa. Kao plan monetarnih odnosa između
preduzeća i okoline taj se plan sastavlja isključivo za preduzeće u cjelini. Principi važni za
planiranje vanjskog finansiranja i definansiranja principi su likvidnosti i finansiranja (vertikalno i
horizontalno pravilo bilansne strukture).

PLANIRANJE LIKVIDNOSNE REZERVE ZA ODREĐIVANJE POŽELJNOG KONAČNOG

STANJA PLATNIH SREDSTAVA

Nakon utvrđivanja viška ili manjka u odnosima primitaka i izdataka u područjima

planiranja novčanog toka iz operativne aktivnosti, iz aktivnosti investiranja i dezinvestiranja
te aktivnosti finansiranja i definansiranja, utvrđuje se konačni saldo kao konačni višak ili
manjak u odnosima primitaka i izdataka. Ovaj plan finansiranje se često naziva i planom
likvidnosti jer ujedinjuje i usklađuje sve novčane tokove nekog razdoblja. Taj plan
omogućava i nadzor likvidnošću preduzeća.

21. PLANIRANJE FINANSIJA (likvidnosne rezerve i poželjnog konačnog stanja platnih

sredstava; planiranje mjera prilagođavanja, integrisani plan finansija)

Planiranje likvidnosne rezerve za određivanje poželjnog konačnog stanja platnih sredstava

Nakon utvrđivanja viška ili manjka u odnosima primitaka i izdataka u područjima planiranja
novčanog toka iz operativne aktivnosti, iz aktivnosti investiranja i dezinvestiranja te aktivnosti

Page 42 of 77
vanjskog finansiranja i definansiranja, utvrđuje se konačni saldo kao konačni višak ili manjak u
odnosima primitaka i izdataka. U idućem se koraku predlažu mjere za korištenje viškom,
odnosno mjere za pokriće manjka u području finansija. Ovaj dio plana finansija često se naziva i
planom likvidnosti jer ujedinjuje i usklađuje sve novčane tokove nekog razdoblja. Taj plan
omogućava i nadzor nad likvidnošću preduzeća.

Planiranje mjera prilagođavanja

Mjere prilagođavanja nužne su uvijek kad ne postoji ravnoteža između primitaka i izdataka,
odnosno kad se pojavljuje manjak ili višak u tim odnosima. Manjak ima pri tom ulogu alarmnog
signala jer odražava ugrožavanje likvidnosti. Višak ne odražava ugroženu likvidnost, nego
ugrožava rentabilnost poslovanja budući da bi se višak mogao upotrebljavati za povećanje
rentabilnosti. Stoga su potrebne odgovarajuće (finansijske i robne) mjere kao u situaciji manjka,
tako i u situaciji viška u odnosu pokrića i potreba za kapitalom.

Katalog mjera prilagođavanja može se proširiti, a izbor pojedine mjere ovisit će o vrsti, trajanju i
obimu suviška ili manjka u odnosu priljeva i odljeva.

Integrirani plan finansija

Prikazani parcijalni planovi finansija prikazuju odnosni dio novčanih tokova planskog razdoblja i
njegov saldo. Budući da je preduzeće ekonomska i pravna cjelina, to ne postoji parcijalna
likvidnost ili nelikvidnost, nego samo cjelovita, ukupna, koja podrazumijeva i cjelovito
planiranje finansija.

Kako su, osim toga, planovi primitaka i izdataka, visina likvidnosne rezerve, kao i način
vanjskog finansiranja u uzajamnom odnosu s ostalim parcijalnim planovima, to se i planiranje
finansija provodi kao integrirano planiranje uzimajući u obzir kriterije likvidnosti i rezultata.

Page 43 of 77
Cjelovito planiranje finansija provodi se na dva načina:

 Indirektnim i sukcesivnim putem postupnog izvođenja iz plana rezultata (bilansa

promjena), te
 Direktnim sukcesivnim ili simultanim putem orjentisanim na informacije o parcijalnim
odnosima finansiranja (planiranje novčanog toka, investiranja/dezinvestiranja, vanjskog
finansiranja/definansiranja te likvidnosne rezerve).

Planom finansija plan prihoda i rashoda prevodi se u plan primitaka i izdataka te se na temelju
finansijskih tokova utvrđuje manjak ili višak finansijskih sredstava. Zadatak plana finansija jest i
predlaganje odluka o tome odakle pokriti manjak, odnosno kako se koristiti viškom finansijskih
sredstava, rukovodeći se principom finansijske ravnoteže. Utvrdi li se kako se ne može osigurati
potrebno pokriće finansijskih sredstava, tada se revidira plan prihoda i rashoda i prilagođava se
mogućnostima finansiranja.

22. PLAN REZULTATA (troškova, računa dobiti i gubitka, bilansa)?

Plan rezultata izvedeni je parcijalni plan i sadržajno i logički nadovezuje se na temeljne

parcijalne planove i proizilazi iz njih, a obuhvata plan troškova, plan finansijskog rezultata i
plansku bilancu.

Plan troškova – zadatak planiranja troškova jest pružanje informacija o planiranim troškovima za
određeno plansko razdoblje. Takvim informacijama menadžment se koristi kao jednom od
podloga za odlučivanje. U preduzećima se po pravilu sastavljaju planovi troškova nabave,
skladišta, proizvodnje, prodaje, uprave, djelatnika, finansiranja. Oni se sastavljaju u pojedinim
područjima, a zadatak je planera usklađivanje planova pojedinih područja.

Plan računa dobiti i gubitaka – poslovni rezultat dobiven oduzimanjem fiksnih troškova od
doprinosa pokriću fiksnih troškova temelji se na kalkulativnim veličinama kojima nedostaje
pagatorni temelj (poduzetnička plata, kalkulativne kamate, kalkulativni otpisi) i u kojem se
zanemaruju pagatorne veličine (finansijski rashodi, izvanredni rashodi) koji čine dio plana
finansija. Plan poslovnog rezultata sadrži i promjenu stanja zaliha poluproizvoda i gotovih
proizvoda te se otvara pitanje načina vrednovanja zaliha u okviru planiranja. Zalihe
poluproizvoda i gotovih proizvoda planiraju se prema varijabilnim standardnim troškovima
proizvodnje.

Plan rezultata izvodi se na temelju plana prometa i prihoda te plana troškova. Budući da za
uspjeh preduzeća nije dovoljno samo pokriće troškova i ostvarivanje rezultata u apsolutnom
iznosu nego je potrebno ostvarivanje primjerenog rezultata s obzirom na investirani kapital,
tj.ostvarivanje rezultata u relativnom odnosu prema prometu i investiranom kapitalu, plan
rezultata sadrži i osnovne pokazatelje uspjeha i to: rentabilnost prometa, koeficijent obrtanja te
rentabilnost ukupnog ulaganja.

Page 44 of 77
Dok se plan rezultata izvodi za unutrašnje potrebe i odražava unutrašnje specifičnosti poslovanja,
plan dobiti i gubitka izvodi se u skladu s propisanim računovodstvenim izvještajima u širem ili
skraćenom obliku.

Kao dodatak planu rezultata i planu dobiti i gubitka može se planirati i pratiti novododana
vrijednost. Novododana vrijednost obuhvata općenito razliku između vrijednosti učinaka što ih
preduzeće daje svojoj okolini i vrijednosti učinaka što ih preduzeće uzima iz svoje okoline. U
privrednom smislu novododana vrijednost odražava dopirnos preduzeća nastanku neto
društvenog proizvoda nekog razdoblja.

Planska bilanca

Planska bilanca odražava imovinu i kapital u budućoj vremenskoj tački. Ona služi pojašnjenju
mogućih promjena imovine i kapitala prema obimu i strukturi za buduće razdoblje. Takva se
svrha ostvaruje ako se za plansko razdoblje primjenjuju isti principi i metode vrednovanja, pa
stoga kod planskih bilanci nije moguća primjena bilančnih politika. Planska bilanca dominantni
planski obračun stoga što u nju ulaze rezultati plana računa dobiti i gubitaka, kao i plana
finansija, čime se osigurava i uzajamno usklađivanje parcijalnih planskih sistema. Planska
bilanca mora biti potpuno usklađena s planom finansija i planom računa dobiti i gubitaka.

Bilanca promjena pomoćno je sredstvo koje na prvi pogled omogućuje provjeru vjerodostojnosti
promjena imovine i obaveza.

23. SPECIFIČNOST PLANA REZULTATA U TRGOVINSKOM PREDUZEĆU

Nasuprot proizvodnom preduzeću u kojem je moguće planiranje prometa i prihoda prema

količinama proizvodnje, u trgovinskom preduzeću takav postupak u pravilu nije ostvariv i zbog
toga mnoštva pojedinačnih proizvoda, koji u vrijeme planiranja često i nisu poznati. Planiranje u
trgovinskom preduzeću polazi stoga od zadanog kapaciteta preduzeća i iz toga izvedenih fiksnih
troškova koji se trebaju pokriti prodajom robe i naći svoj odraz u doprinosu pokrića fiksnih
troškova.

Planiranje fiksnih troškova provodi se kao i u proizvodnom preduzeću , pri čemu je nužno
obuhvatanje troškovnih mjesta prema različitim artiklima i grupama kupaca (veletrgovina,
maloprodaja). Kad su utvrđeni fiksni troškovi i kada je poznat potrebni doprinos pokrića fiksnih
troškova (=fiksni troškovi + potrebni rezultat), dolazi se putem prosječne stope doprinosa
pokrića do planiranog prometa. Planiranje se stoga obavlja ovako:

1. Planiranje fiksnih troškova

2. Utvrđivanje potrebnog doprinosa pokrića fiksnih troškova
3. Planiranje prometa i prihoda.

Za slučaj da za pojedine grupe artikala ili kupaca nastaju različiti varijabilni troškovi (posebni
troškovi prodaje) potrebno je njihovo izravno pridruživanje. Isto vrijedi i za fiksne troškove

Page 45 of 77
određene grupe artikala ili područja. Planiranje se u tom slučaju provodi preko stupnjevanog
doprinosa pokriću fiksnih troškova.

Stupnjevanim pokrićem fiksnih troškova utvrđuje se sposobnost pokrića pojedinih nositelja

troškova i stoga ovakav način planiranja bitno pridonosi transparentnosti u nastanku poslovnog
rezultata.

24. SPECIFIČNOST PLANA REZULTATA U USLUŽNOM PREDUZEĆU

Uslužno preduzeće obilježava proizvodnju usluga koje se ne mogu uskladištiti. Ako se učinci ne
mogu tržišno realizirati, npr. prazna sjedala u autobusu, prazna mjesta u kinu ili prazne hotelske
sobe, oni su bespovratno izgubljeni. Plan rezultata u uslužnom preduzeću prolazi kroz dvije faze:

 U prvom se koraku, polazeći od fiksnih troškova, planske dobiti, varijabilnih troškova po

usluzi i planiranih prodajnih cijena, izrađuje plan rezultata
 U drugom se koraku istražuju mogućnosti poboljšanja rezultata.

Na kraju se predlaže konačni plan rezultata kao obvezujuća smjernica za iduće plansko
razdoblje.

Ishodište planiranja jesu očekivanja menadžmenta o predvidljivom poslovanju za plansko

razdoblje. Tokom planiranja takva se očekivanja mogu pokazati kao odviše optimistična ili
pesimistična. Polazište je iznos.

fiksni troškovi

+ planirani rezultat

= potrebni doprinos pokriću fiksnih troškova

Da bi se od potrebnog doprinosa pokriću fiksnih troškova došlo do potrebnog prometa, nužno je

utvrditi iznos varijabilnih troškova po jedinici usluge. Udjel varijabilnih troškova u uslužnom
preduzeću u pravilu je vrlo nizak, a u ekstrenim je slučajevima doprinos pokrića jedan prihodu.
Osobiti problem pridruživanja fiksnim odnosno varijabilnim troškovima čine plate ovisne o
narudžbama kupaca: njihovo pridruživanje jednoj ili drugoj grupi troškova ovisi o obračunu sati
rada bez kojih se narudžbe ne bi mogle ostvariti. Drugi problem proizilazi iz oblikovanja
prodajne cijene. Optimalna prodajna cijena postignuta je kad se postiže maksimum između
doprinosa pokrića proizvoda i moguće prodaje usluga.

Usklađivanje prodajnih cijena postiže se kombinacijom funkcije potražnje i izokvante doprinosa

pokrića fiksnih troškova. Usklađivanjem potrebnog i ostvarivog doprinosa pokrića fiksnih
troškova završava i plan rezultata.

Page 46 of 77
Viši ciljani doprinos pokriću od potrebnog povećava rezultat poslovanja, niži ciljani doprinos
pokriću od potrebnog poticaj je za sniženje troškova ili povećanje prodaje. Kod mjera sniženje
fiksnih troškova potrebno je voditi računa o tome da se ne smanjuje kapacitet ispod razine
potrebne za planirane prihode, jer se tada smanjuje i ciljani doprinos pokriću.

Sniženje varijabilnih troškova provodi se tako da se pri tom ne smanjuje vrijednost ponuđene
usluge, jer bi se tada smanjila funkcija potražnje, zbog čega bi bilo potrebno sniziti prodajnu
cijenu ili bi se kod iste cijene smanjila prodaja.

Povećanje prodanih usluga uz istu cijenu vodi dodatnom porastu fiksnih troškova ili dodatnih
varijabilnih troškova. Svaku je pojedinu mjeru potrebno provjeriti s obzirom na njezin uticaj na
konačni rezultat.

25. HARMONIZACIJA PROCESA PLANIRANJA – instrumenti koordinacije

(koordinacija pomoću planova; koordinacija pomoću bilansa)?

Poslovno se planiranje, ovisno o kriterijima raščlanjivanja, može posmatrati na više različitih

načina: prema funkacijama, faktorima, rokovima, ciljevima a također su moguće i kombinacije
različitih klasifikacijskih kriterija. Posebno se, međutim, ističe uzajamna ovisnost pojedinih
parcijalnih planova i njihov odnos prema ukupnom poslovnom planu: sadržajna, vremenska i
hijerarhijska uzajamna povezanost. Usklađivanje ili harmonizacija polazi od različitih oblika
međuovisnosti i proizilazi iz kompleksne strukture objekta planiranja. Bez uzajamnog
usklađivanja svako područje teži koncentriranju na vlastite aktivnosti, a harmnoizacijom se
postiže sklad među različitim pojedinačnim prioritetima i usmjerenjima.

Harmonizacija je širi pojma koji obuhvata koordinaciju kao horizontalno usklađivanje na istim
hijerarhijskim razinama te integraciju kao vertikalno usklađivanje na različitim hijerarhijskim
razinama.

Temeljni problemi koordinacije u sistemu planiranja su:

 Usklađivanje sistema i podsistema planiranja (usklađivanje planova, planskih organa i

planskih instrumenata)
 Usklađivanje funkcionalnih aspekata (planskih aktivnosti i planov)

Page 47 of 77
  Usklađivanje organizacijskih aspekata (planskih organa, zadataka, suradnika, tehnologije,
procesa, formalizacije) te
 Usklađivanje preko priručnika za usklađivnje.

Subjekti planiranja koriste se instrumentima usklađivanja i to:

 instrumentima koordinacije kojima se uzajamno usklađuju parcijalni planovi iste

hijerarhijske razine, npr. planovi nabave, proizvodnje, prodaje itd.
 instrumentima integracije kojima se uzajamno usklađuju parcijalni planovi različitih
hijerarhijskih razina, tj. planovi koji su u odnosu nadređenosti i podređenosti, npr.
poslovni plan, plan djelatnika, plan razvoja djelatnika, plan obrazovanja djelatnika.

Instrumenti koordinacije

Problematika je usklađivanja složena i obuhvata ne samo sadržajno, vremensko i hijerarhijsko

usklađivanje, nego dimenzije:

 opsega usklađivanja (potpuno i djelimično usklađivanje)

 intenziteta usklađivanja (grubo i fino usklađivanje) te
 procesa usklađivanja (simultano i sukcesivno usklađivanje).

Postoje različite klasifikacije instrumenata koordinacije: uobičajeno se govori o direktnoj i

indirektnoj koordinaciji.

Direktna se koordinacija primjenjuje u manjim preduzećima, pri čemu se svi parcijalni planovi
ujedinjuju i usklađuju preko cjelovitog, ukupnog plana, a središnje mjesto planiranja preuzima
zadatak usklađivanja.

Porastom veličine preduzeća povećavaju se unutrašnja kompleksnost i dinamika, tako da se

upotrebljavaju instrumenti indirektne koordinacije.

Koordinacija pomoću planova finansija

Kod ovakvog oblika usklađivanja polazi se od najvažnijih parcijalnih planova – nabave,

proizvodnje (i investiranja) te prodaje i postavlja se pitanje kako preko plana finansija
kratkoročno uskladiti aktivnosti ovih parcijalnih planova tako da preduzeće u svakom trenutku
bude likvidno. Plan finansija odražava odluke o finansijama, buduće prilive i odlive, kao i
njihovo usklađivanje. Plan finansija usklađuje planove funkcionalnih područja stoga što su, s
jedne strane, finansijska sredstva u preduzeću oskudna te stoga što sve aktivnosti funkcionalnih
područja imaju finansijske posljedice, tako da dodjeljivanje ili oduzimanje finansijskih sredstava
nekom području podrazumijeva vrlo oprezno ponašanje.

Usklađivanje je s pomoću planova finansija, jednostrano, jer se uzimaju u obzir samo monetarni
aspekti. Usklađivanje materijalnih planova s finansijskim mogućnostima ima, s druge strane,

Page 48 of 77
izuzetnu važnost jer pogrešna alokacija finansijskih sredstava može voditi insolventnosti i
nelikvidnosti, a time u konačnici i stečaju.

Koordinacija pomoću planskih bilanci

Planske bilance također su instrument koordinacije dugoročnih planova. Kod planskih bilanci
riječ je o tome da se buduće mjere nabave, proizvodnje, investiranja i prodaje obuhvataju i
prikazuju u višegodišnjim bilancama, računima dobiti i gubitaka te planovima finansija. Planske
bilance sistemski prikazuju budući očekivani razvoj. Koordinacije putem planskih bilanci slična
je koordinaciji preko plana finansija ili preko proračuna.

11. Pojam, mjesto poslovne analize preduzeca (karakteristike analize poslovanja)

11.1. Geneza i struktura poslovne analize

Uvodno se u raspravi o strukturi i genezi poslovne analize treba osvrnuti na znacajke znanosti.
Ako se teorije i znanosti u cjelini ispravno shvacaju kao istiniti odraz stvarnosti, logicno je
pretpostaviti da struktura toga odraza odgovara strukturi te realnosti. Ovaj smijer utemeljuje se
na ontologiji koja se ovdje shvaca kao znanost o predmetima,stanjima i odnosima. Slozenost i
meduzavisnost realnosti objasnjavaju visebrojne fundamentalne i na njima zasnovane
pojedinacne znanosti sto zahtijeva da se u funkcioniranju pojedinacnih nauka koriste i spoznaje
nastale unutar drugih fundamentalnih sema. Na ovom mjestu moglo bi se zakljuciti da geneticko
objasnjenje neke pojedinacne znanosti treba temeljiti na objasnjenju njezinih vertikalnih i
horizontalnih te nevertikalnih i nehorizontalnih veza. Pod vertikalnim vezama podrazumijevaju
se medjuzavisnost i odredjenja koja proizilaze iz veza s fundamentalnom teorijskom semom. Pod
horizontalnim vezama podrazumijevaju se medjuzavisnosti i odredjenja koja proizilaze iz veza s
drugim pojedinacnim znanostima iz iste fundamenetelna seme. Pod nevertikalnim, ondosno
nehorizontalnim vezama podrazumijevaju se medjuzavisnost i odredjenja koja proizilaze iz veza
s drugim fundamentalnim i na njima zasnovanim pojedinacnim znanostima. Geneza ili razvoj
svake znanosti uvjetovan je djelovanjem i potrebama djelovanja covjeka ili drustva.

Poslovna analiza i povezanost s drugim znanostima

Iz tvrdnje da geneticka povezanost s drugim znanostima utjece na oblikovanje i razvoj poslovne

analize slijede ova dva pitanja: -koje su to znanosti s kojima je analiza u odnosu geneticke
zavisnosti i u cemu se sastoji taj odnos zavisnosti. Odgovor na prvo pitanje zapocinje naznakom
da za poslovnu analizu fundamentalno ekonomsko znanje sadrze makroekonomika i
mikroekonimika, odnosno znanost u ekonomiji preduzeca. Preciziranje predmeta ekonomike
preduzeća relevantno je za raspravu o genetičkoj zavisnosti poslovne analize i ekonomike
preduzeća. Tome svakako valja dodati da sadržaj znanosti, ove i svake druge, tvore i time
diferenciraju od drugih ponajprije pojam predmeta, osnovne postavke o objektu ovdje o
preduzeću, kategorije i pojmovi, principi opisivanja, objašnjavanja i predvi]anja te posebno
metode kojima se u tome služi. U kontekstu ove rasprave izdvajaju se ova obilježja: 1) cilj

Page 49 of 77
preduzeća, 2) shvaćanje temeljnih elemenata sadržaja ili gradbenog tkiva preduzeća, 3) pristup
istraživanju mogućnosti poboljšanja kvalitete ekonomije i 4) položaj preduzeća u odnosu s
okruženjem.

Poslovna analiza i ovisnost o praksi

U praksi poslovanja rezultati se ne očekuju već se poslovanjem treba upravljati: Temeljni

problem upravljanja je stvaranje preduvjeta za efektno oblikovanje i efikasno postizanje ciljeva.
Iz uvodno postavljene tvrdnje, da praksa generira potrebe za postojanje analize, slijedi zaključak
po kojem se razvoj analize može povezati s promjenama načina poslovanja i zahtjeva koje
postavlja upravljanje dugotrajno uspješnim poslovanjem.

U opisu instrumenata upravljanja Mann eksplicira ove značajke poslovanja:

Knjigovodstvo: Nakon 12 mjeseci zaključni obračun pokazuje kako se promijenila supstancija.

Tako se potpomaže preispitivanje dosadašnjeg ponašanja i usmjeravanje budućeg djelovanja u
čemu je implicirano da analiza ex post upoznaje i objašnjava prethodno jednogodišnje ponašanje.

Obračun troškova: Kao odgovor ne povećanu diferencijaciju proizvoda, višefaznih procesa i

tome slično, pojavio se (1930.) obračun troškova po vrstama, mjestima i nositeljima što je dovelo
do analize funkcioniranja po dijelovima.

Operativno planiranje: Obračun stvarnih troškova funkcionira kao vremenska usporedba dvaju
prošlih razdoblja, obračun normalnih troškova funkcionira kao spoznaja uprosječenih vrijednosti.
S vremenom se javila potreba da se budućnost usmjerava ne samo promatranjem prošlosti.

Operativni kontroling: Sredinom pedesetih godina započela je euforija planiranja: sve više
poduzeća planira srednjoročnu (3 - 5 god.) ili dugoročnu (10 i više godina), odnosno sve
udaljeniju budućnost; prva planska godina i jednogodišnji plan predodređuju trend kao prijenos
postojeće slike uvjeta poslovanja.

Strategijsko planiranje: Višegodišnje ili dugoročno planiranje u formi projektiranja i

operacionalizacije dobitka kao ciljne ili predupravljačke veličine utemeljeno je na projiciranju
prošlosti u budućnost poduzeća.

Strategljski kontroling: Strategijsko planiranje u svojoj okvirnoj formi, nefiksiranoj

vremenskoj dimenziji i višedimenzionalnosti faktora i ciljeva i kao pogodniji instrument,
pokazalo je nedostatke koji su uočeni već kod operativnog planiranja.

Strategijski menadžment Sedma značajka opisana je kod Manna instrumentom nazvanim

strategljski menadžment i predupravljačkom veličinom "snaga menadžment” Hinterhuber ovu
veličinu označava kao "kvalifictrane snage upravljanja, a potječe iz 1990. godine.

Page 50 of 77
Generacije analize

Sukladno uvodnoj tvrdnjl po kojoj se geneza odnosno nastanak i razvitak neke znanosti može
objašnjavati utjecajima koji dolaze iz povezanosti s drugim znanostima i praksom, moguće je
pretpostavljati i osnovne korake u razvitku analize poduzeća i njegova poslovanja.

Struktura poslovne analize

Prvo se, genetičkim ovisnostima i izvorima, razmatra uvjetovanost sadržaja odnosno structure.
Imamo dva strukturna djelovanja. Jedan je ontološki, a drugi operacionalni.Ontološki dio
poslovne analize predstavlja skup pojmova, kategorija, zakona. Drugi, operacionalni dio
poslovne analize usmjeren je prema ekonomskoj praksi, realnim ekonomskim pojavama -
empiričkom materijalu; sadrži eksperimentalno mjerne procedure obrade odnosno spoznavanja
empiričkog materijala.

11.2. Predmet i ciljevi poslovne analize

Stavovi, kategorije, pojmovi i principi operiranja i njihova povezivanja s jedne strane te pravila,
principi metoda spoznavanja i djelovanja na objekt stvarnosti ili na realno poduzeće predstavljaju
sadržaj svake znanosti. Objekt istraživanja i spoznaje u realnoj praksi je poduzeće.

Metodološki problemi određenja predmeta poslovne analize

U formiranju podloge stava o tome što je predmet poslovne analize opet mogu poslužiti stavovi
pojedinih autora. Svaki od ovih stavova promatran zasebno nalazi predmet analize u privrednoj
aktivnosti mikroekonomskog objekta. Ipak, izgleda da se u svakom od njih nalazi i posebno
nijansiranje u aspektu promatranja. Jednu od tih strana moglo bi se nazvati elementnim ili
resursnim pristupom. Predmet takvog tretiranja su elementi odnosno dijelovi ukupnoga
mikroekonomskog organizma.

Drugi je organizacijsko funkcijski pristup. Karakteristika toga pristupa je u tome što se orijentira
na istraživanje i objašnjavanje djelatnosti pojedinih organizacijskih dijelova poduzeća. Treći
pristup mogao bi se nazvati pristup efektina, vincinu ili tshodinia. Značajka ovog pristupa je u
tome što se privredna aktivnost razmatra posredstvom rezultata koji se ostvaruju. Četvrti se može
označiti kao problemski pristup. Značajka ovoga pristupa je izlučivanje pojedinačnih poslovnih i
upravljačkih problema, traženje uzroka njihove pojave i načina rješavanja bez uzimanja u obzir
njihove povezanosti s drugim parcijalnim problemima i, posebno, bez uvažavanja poslovanja i
upravljanja poduzećem kao cjelinom.

11.3. Promjene i poslovna analiza

Kratak osvrt otkriva analizu kao posebnu znanost, izdvojenu skupinu djelatnih zadataka i kao
pozicioniranje u organizacijskoj strukturi; analiza se pokazuje kao (1) znanstvena disciplina, (2)
funkcija i (3) organizacijska jedinica. Dodajmo tome raniju opasku iz rasprave o genezi po kojoj

Page 51 of 77
"valja uvažiti da se analiza ne mijenja i ne razvija radi promjene ziaNosti o ekonomici poduzeća
već se obje mijenjaju na lemelju i radi promjena naravi poduzećaa i poslovaja poduzeća zadanih
aktualnim uvjetima" i podsjetimo na dvije glavne zadace, tj na pripremanje poduzeća za
najracionalnije operativno djelovanje i stvaranje podloga za značajne dugoročne postlovne
odluke.

Promjena u biti znanosti, prijelaz na poslovnu analizu

Suvremene znanosti obilježava opća tendencija integriranja i taj proces odvija se kao njihovo
prožimanje i stvaranje novosti na rubovima njihova dodira; moglo bi se reći da se ukupna
znanost ustrojava kao svojevrsni fuzzy sistem s nejasno definiranim granicama u kojem se na
presjecima različitih znanosti formiraju nove ili oblikuju novi, drugačiji pristupi.

Promjena u blti funkcije; prijelaz u poslovnu analizu

Manifestacija temeljnog problema upravljanja

U organizacijskom smislu, pod funkcijom se uobičajeno podrazumijeva zadatak ili skupina

poslova i zadataka koji se stalno ili povremeno, ali redovito obavljaju radi ostvarivanja ciljeva.
Zato razmatranje poslovne analize kao funkcije mora uvažiti generičku povezanost s praksom
poslovanja i upravljanja poduzeća. Metodološki gledano, pragmatička vrijednost informacije
objašnjava se teorijom vjerojatnosti. Utemeljitelji takvog koncepta vrednovanja informacija su
Wiener i Shannon.. Bit koncepta sastoji se u odredbi da je količina odnosno vrijednost
informacije koju obavijest sadrži veća što je vjerojatost dogadaja manja.

Sadržaj I korištenje tezurusa

Tako se riječ kompleksnost učestalo koristi i čini potpuno razumljivom, sadržaj tog pojma je,
kako je rečeno, kompliciran; on je strukturalno određen brojem diverzificiranih elemenata i
višeznačnostima mogućih interakcija medu njima te je procesualno određen promjenama odnosa
i položaja ili stanja koje se dogadaju u nekom razdoblju.

Poslovna analiza, učenje i tezaurus

Svi prethodni zaključci o promjenama funkcije koje su nastale prijelazom na četvrtu generacijuu
razvoju svode se na to da poslovna analiza stvara pretpostavke za efektno upravljanje tako što
generira nove informacije kao cilju usmjerene spoznaje, odnosno tako što oblikuje tezaurus i
omogućuje učenje.

Promjena u biti organizacije

Učenje na temelju rješavanja upravljačkih problema je učenje iz vlastitog djelovanja pa kao što
poslovanje ima značajke kontinuiteta i redovitosti, tako i učenje analizom mora biti redovito.U
organizacijskom smislu to znači da poslovna analıza mora imati definiran djelokrug poslava i
zadataka i da mora biti na neki način institucionalizirana.
Page 52 of 77
12. Tok analize cjelokupnog poslovanja (ontologizacija poslovanja i operacionalizacija
poslovne analize)

12.1. Pretpostavke i metodika poslovne analize

Pretpostavke i pravila

U razmatranju pretpostavki analize utvrdeno je da su one uvjetovane naravi ili

ciljevima i namjerom analize te naravi poduzeća. Cilj analize je uvijek spoznaja sposobnosti za
opstanak i preživljavanje poduzeća. Ta sposobnost se eksplicira kao sposobnost dugotrajno
uspješnog poslovanja i povećanja vrijednosti i, u operativnom poslovanju, materijalizira se kao
adekvatna razina djelotvornosti. Sposobnost za djelovanje je uvjetovana obujmom i
kompozitumskim svojstvima ili oblikovanjem veličine i strukture poduzeća i njegovih dijelova i
zapisana je strukturalnim modelima. Način djelovanja je uvjetovan kognitivnim sposobnostima
nositelja pripreme i donośenja odluka i zapisan je procesualnim modelima. Potencijalne
sposobnosti i načini djelovanja zapisani su ili zapamčeni u tezaurusu, a aktualne ili aktualizirane
sposobnosti i način djelovanja pokazuju se kao istovjetnost ili kao veća ili manja odstupanja od
akceptiranih modela. Radi toga su spoznaja sposobnosti za dugotrajno uspješno poslovanje i
spoznaja materijalizacije te sposobnosti kao razine efikasnosti cilj analize operativnog
poslovanja. Taj cili je polazište u oblikovanju metodike i može se eksplicirati kao ova pravila:

a) stvoriti pretpostavke za najracionalnije operativno planitanje i djeovanje (zadaća

pretplaniranja)

b) indicirati relevantna odstupanja ili suglasnost sa zadacima te programiranim načinom

racionalnog odvijanja ukupnog i pojedinačnih posiovnih procesa, koji su postavijeni operativnim
planom i identificirati uzroke adstupanja te

c) indicirati ostvarene rezultate i razinu efikasnosti ostvarivanja rezultata operativnog poslovanja

kao odstupanja ili potporu postavljenoj strategiji.

U bilanci su zapisani obim, te sastav izvora sredstava i imovine. Sa stajališta razumijevanja,

bilanca je opis financijske situacije ili u novcu izradena sposobnost za poslovno djelovanje.
Bilanca je strukturalni model u kojem se prepoznaju stavke lli komponente, kompozitumi ili
agregati komponenti i odnosi među kompozitumima. Komponente su pojedinačni oblici imovine
ili obveza prema izvorima. Kompozitumi su kvalitativno istovrsni i objedinjeni oblici imovine ili
obveza. Odnosi medu njima odražavaju kompozitumska svojstva. Pritom valja uvažiti da je
bilanca samo jedan od oblika strukturalnog modela. Za neka druga područja poslovanja
strukturalni modeli imat će komponente drukčijeg iskaza, ali ako se uvaži orijentacija na "čiste
brojke", svi ti modeli imat će neka zajednička obilježja.

Nakon takvih interpretacija značajki poduzeća, mogućnosti njihova dekomponiranja i

objašnjenja uzroka različitih stanja u nekom razdoblju može se zaključiti:

Page 53 of 77
1) moguće su različite orijentacije u spoznavanju sposobnosti i načina korištenja tih sposobnosti,
i to na:

a) analizu sposobnosti temeljnog podsistema i procesa proizvodnja uvećane vrijednosti

korištenjem različitih osnovnih i specifičnih metoda mjerenja i operiranja realnim ekonomskim
činjenicama radi spoznavanja usklađenosti ili neusklađenosti tvrdih potencijala i spoznavanja
stabilnosti ili nestabilnosti,

b) analizu sposabnosti upravljackog podsistema i procesa odlučivanja korištenjem intervjuiranja i

sličnih postupaka radi upoznavanja kognitivmih sposobnosti uočavanja, prepoznavanja
irješavanja upravljačkih problema

c) analizu sposobnosti informacijskog podsistema i procesa generiranja cilju ili upravljanju

potrebnih spoznaja korištenjem anketiranja i sličnih postupaka radi uvida u poznavanje i
apliciranje adekvatnih postupaka,odnosno radi upoznavanja adekvatnosti načina generiranja i
distribuiranja relevantnih informacija.

2) zahtijevana izomorfnost pojedinih podsistema pretpostavlja pojavu visokog stupnja

podudarnosti nalaza analize bez obzira na to koji se podsistem analizira, ali i to da izostanak te
podudarnosti sugerira nedovoljnu izomorfnost kao uzrok nesposobnosti ili smanjene sposobnosti
za dugotrajno uspješno poslovanje koja se u takvim prigodama uobičajene uočava,

3) postojanje nedovoljne izomorfnosti zahtijeva sva tri aspekta analize i kombiniranje nalaza
kojim se otkrivaju ne samo pojave nesklada potencijala ili načina korištenja veći uzroci koji se
mogu pripisivali područjima nadležnosti i odgovornosti.

12.2. Metodika analize operativnog planiranja

Metodika analize operativnog poslovanja

Razmatranjem elemenata metodike operativne analize kao operacionalizirane metodologije, koja

je sposobna brzo djelovati, uočen je kompleks postupka koji se može diferencirati u nekoliko
fazai koji se može sadržajno precizirati na ovaj način:

1. FAZA: PRIPREMA ZA ANALIZU

1.1 Definiranje cilja analize (priprema za planiranje, indiciranje suglasnosti ili odstupanja od
operativnog plana, indiciranje odstupanja ili potpore postavljenoj strategiji).

1.2. definiranje područja ili izbor objekta analize (u užem i širem smislu s pripadajućim
nadležnostima i odgovornostima za uzroke i posljedice),

1.3. definiranje predmeta analize (izbori objašnjenje pripadajućeg kriterija racionalnosti

oblikovanja, strukturalne gledano, potencijala i. fulkcionalno gledane, načina poslovanja)

Page 54 of 77
1.4. izbor intenziteta analize i definiranje normativnih veličina:

1.4.1. za intenzlvnu analizu kao mjerene i mjerne veličine, izabiru se pojedinačne ili izvorne
sastavnice kompozituma ili sposobnosti za djelovanje i procesa ili načina djelovanja i

1.4.2. za manje intenzivnu analizu i dijagnostičku ocjenu kao mjerene i mjerne veličine, izabiru
se srodne subcjeline ili agregati kompozituma i subprocesi procesa ili, kao druga mogućnost,
izabiru se ključni činitelji.

2. FAZA: ANALIZA

2.1 Izbor izvora podataka ili podloga,

2.2prikupljanje i provjera raspoloživih podataka.

2.3.priprema ili uređivanje pregleda (sistematizacija i agregiranje) brojčanog materijala,

2.4. izbor i primjena adekvatnih metoda i 5 vrednovanje rezultata sa stajališta ciljeva analize,

3. FAZA: SINTEZA - OCJENJIVANJE STANJA I PRIPREMA POTREBNIH ODLUKA

3.1 0cjenjivanje raspoloživih sposobnosti i načina korištenja sposobrnosti sa stajališta planirane

operativne efikasnosti,

3.2 Ocjenjivanje raspoloživih sposobnosti i rezultata operativnog djelovanja sa stajališta

prihvaćene strategije,

3.3 Objašnjavanje sadržaja, mjesta i nositelja odgovornosti za uzroke sukladnosti ili odstupanje
od planirane efikasnosti i prihvaćene strategije i

3.4. Izrada prijedloga sadržaja i načina provedbe potrebnih mjera za podupiranje ili promjenu
sposobnosti za efikasno poslovanje i/ili za stabilizaciju ili promjene načina korištenja
sposobnosti.

13. Analiza efektivnosti poslovnih funckija u preduzeću (ciljevi, rezultati) i temeljna

poslovnih načela

13.1. Međuovinost cilja i rezultata preduzeća

CIj poduzeća i značajke rezultata

Poduzeće je racionalni, ekonomsko-tehnički sistem koji transformira inpute s nekim svojstvima u

outpute drugačijih korisnih svojstava čija je vrijednost veća od vrijednosti inputa i sistem koji
takvom transformacijom obavlja ulogu sredstva za ostvarivanje socijalnih ciljeva društva. Takvo
shvaćanje poduzeća sadrži dva izvorna obilježja koja su bitne pretpostavke dugotrajnog
postojanja poduzeća.

Page 55 of 77
To su svrhovitost i ciljna usmjerenost i racionalnost. Iz takve relacije cilja i rezultata proizlaze
neke značajke. Naznaka o kontinuitetu ostvarivanja rezultata diferencira cilj i rezultate poduzeća,
pri čemu je prva značajka u tome što cilj uvijek ima opću dugotrajnu ili strategijsku dimenziju,
krajnji cilj je uvijek opstanak poduzeća i on se postiže stalnim razvitkom, a rezultat ima
kratkotrajnu ili operativnu dimenziju. Očito je da se rezultat valorizira prema stupnju
zadovoljavanja potreba okruženja koje je najprije zainteresirano za ukupnost i svojstva učinaka
pa je druga značajka rezultata u tome da se učinak poduzeća promatra i javlja kao agregatni
rezultat, odnosno kao agregaf svojstava. Pod agregatom svojstava rezultata podrazumijeva se
kompleks količine i vrste ili kvalitete svojstava. treća značajka, zbog koje se rezultat poduzeća
shvaća i promatra kao rezidualna veličina, kao razlika izmedu svojstava output s jedne i
iskorištenih inputa s druge strane. Za ovu rezidualnu veličinu je primarno zainteresirano samo
poduzeće. Okruženje je za rezidualni rezultat zainteresirano samo sa stajališta perspektive
opstanka poduzeća kao sredstva za postizanje svojih ciljeva. Iz kompleksnosti odnosa unutar
poduzeća slijedi i četvrta značajka rezuktata poduzeća, koja omogućuje i zahtjeva diferenciranje
i razumijevanje učinaka kako na razini cjeline poduzeća tako i na razini pojedinih sastavnica u
strukturalnom ili na razini pojedinih procesa u funkcionalnom smislu.

Rezultati operativnog poslovanja poduzeća

Diferenciranje rezultata posljedica je kompleksnosti poduzeća kao podsistema okruženja s jedne

strane i kao zasebnoga racionalnog sistema s druge strane.

Medusobni odnosi i uzajamne uvjetovanosti tako diferenciranih rezultata tvore i izražavaju

kompleksnost rezultata koja traži:

a) objašnjenje oddnosa rezultata ukupnog poduzeća s jedne strane I parcijalnih rezultata

pojedinih dijelova poduzela s druge /

b) preciziranje oblika rezultata operativnog poslovanja.

Preciziranje rezultata

Naznačene značajke omogućile su diferenciranje vrsta rezultata, ali za razumijevanje

kompleksnosti potrebno ih je precizirati. Preciziranje rezultata operativnog poslovanja zahtijeva
prije svega:

- Diferenciranje područja ili procesa poslovne aktivnosti,

- Definiranje ili odredenje oblika i sadržaja i
- Objašnjenje odnosa pojedinih rezultata.

Page 56 of 77
Diferenciranja procesa

Ukupnost poslovanja može se, ovisno o ciljevima, dekomponirati po različitim kriterijima i s

različitim intenzitetom. U spomenutom modelu, ukupnost poslovanja dekomponirana je po
kriteriju temeljnih oblika ekonomskih procesa pa se sukladno toem kriteriju definiraju procesi i
njima pripadajući rezultati te objašnjava kompleks odnosa rezultata. Diferencirani su parcijalni
procesi proizvodnja proizVoda ili proizvodnja uporabnih vrijednosti odnosno svoj proizvodnja
razmjenske, tržišne vrijednosti ili jednostavno protzyndnja vrijednosti, pretvaranje razmjenske
vrijednosti u novac ili proizvodnja novea odnosno proizvodnja novčanog toka, proizvodnja
imovine i kapitala ili, jednostavno profevodala ekonomske snage, te proizvodnja nedodirljive
imovine i ljudskih potencijala.

Oblici rezultata operativnog planiranja

Kao agregatni rezultati navedeni su neto vrijednost preduzeća, ukupnost količine i vrijednost
učinaka, ukupni prihod, operativni novčani tok, bruto vrijednost preduzeća, te istraživanjem i
unapređivanjem stečena nova znanja i vještine.

Dodana nova vrijednost- DNV ili novostvorena vrijednost predstavlja vrijednost koja je
stvorena radom i poslovanjem preduzeća.

Dobit se uobičajno shvaća kao zarada i sukladno spomenutoj definiciji, predstavlja rezultat
njegova djelovanja koji je razlika između vrijednosti iskorištenih inputa i vrijednosti output.

Novčani tok je jedno rješenje problema jer se istodobno može koristiti kao indikator sigurnosti
tekućeg poslovanja, zaštite kapitala i snage zarađivanja.

Jednostavni ili američki oblik novčanog toka indicira sposobnost generiranja i sadržajno je
definiran kao:

CF = Dobitak + Amortizacija

Novčani tok preduzeća podrazumijeva ukupne tokove i stanje gotovine koji su posljedica
ukupnog poslovanja.

Operativni novčani tok je prvi oblik koji slijedi prethodno objašnjenje generiraje gotovine.
Poslovanje preduzeća je kontinuirani proces transformacije svojstava i vrijednosti inputa u
svojstva i vrijednost učinaka.

Slobodni novčani tok ne treba izjednačivati sa stanjem gotovine na kraju razdobolja. Iako tako
iskazana gotovina predstavlja sredstva koja su raspoloživa za različite namjene, ipak- ona ne
predstavljaju ukupne mogućnosti razvitka.

Ulaganje u istraživanje i razvoj specifični je rezultat koji uvjetuje dugotrajnu uspješnost i

opstanak preduzeća.

Page 57 of 77
Ekonomska dodana vrijednost pojavila se kao nova normativna veličina radi uvjerenja da
računovodstveno utemeljene veličine, kao što su ROI, ROE, EPS nisu realni indikatori
ekonomske vrijednosti korporacije.

Dodatna tržišna vrijednost takođe je jedna od ciljnih veličina i mjerila strategijski mogućnosti
preduzeća. Ponekad se kaže da rentabilnost mnogo pokazuje i slabo objašnjava.

Rezultati i upravljanje

Za potrebe upravljanja, rezultati se oblikuju kao rezidualne vrijednosti koji su poznate pod
nazivom kontribucija ili doprinos pokriću. Ta veličina obuhvata zaradu i troškove koji ne
variraju ovisno o promjenama obujma i razlikuju se upravo po obuhvatu troškova koji nisu
varijabilni.

Elastičnost likvidnosti – Ako se prihvati nužnost sklada dinamike CF-a, kao činitelja likvidnosti
i obujma poslovanja, moguće je utvrditi utjecaj promjene obima poslovanja odnosno UP-a na
elastičnost likvidnosti kao posljedica generiranja gotovine s jedne strane, i disponiranja radnim
kapitalom koji je potreban za ostvarivanja UP-a s druge strane.

Uravnoteženost rasta ili ekvilibrij- rasta obima poslovanja može se ocjenjivati i sa stajališta
podupiranja ili finansiranja vlastitim potencijalima. Takav potencijal preduzeća predstavlja
zadržani dobitak.

Naplativnost profita- Naziv nije baš precizan, ali važnost sadržaja može se poduprijeti već
zapisanom konstatacijom: dobit je računovodstvena veličina, a likvidna sredstva su činjenično
stanje.

Operativni novčani tok ponekad se naziva i neto gotovina iz operativnih aktivnosti i rezultat
prilagodbe operativnog profita za stavke koje utiču na način obračuna profita, ali ne predstavljaju
kretanje gotovine.

Operativni profit, koji se naziva i operativna zarada, utemeljen je u veličini koja se kalkulira
kao bruto dobit, pri čemu se izlučuju zarade koje nisu posljedica operativnog poslovanja već
drugih aktivnosti i odnosa.

13.2. Temeljni principi operativnog poslovanja

Oblici i sadržaji rezidualni veličina nisu proizvonji već su odraz zakonitosti po kojoj se neki
proces uspostavlja i razvija, odnosno odraz su načela koja u smišljenom vođenju procesa treba
uvažavati, a skladna su zakonitostima.

Prethodne stavke sadrže polazište koje se može eksplicirati ovim tvrdnjama:

a) Načelo je izvedenica ili praktična manifestacija zakonitosti pa je potrebno eksplicirati

zakonitost koja uvjetuje načelo,

Page 58 of 77
 b) Opća zakonitost razvitka očituje se u različitim procesima na različit način, pa je
zakonitost i pripadajuće načelo potrebno asocirati svakom pojedinačnom procesu i
c) Načelo harmonizacije i koordinacije mogu se pripisati kompleksnoj tj. ekonomskoj i
sistemtskoj naravi preduzeća; cjelovitost preduzeća kao ekonomsko- tehničkog i
socijalnog sistema očituje se i ostvaruje istodobnim uvažanjem načela:
- Harmonizacije sredstava i rezultata ili načela efikasnosti oblikovanja i odvijanja
pojedinačnih procesa
- Načela povezivanja u cjelinu ili načela kordinacije ponašanja i rezultata ponašanja,
odnosno načela uklađivanja dinamike i stabilnosi odvijanja tokova pojedinih procesa.

Načela harmonizacije ciljeva i sredstava; načela efikasnosti

Svaki od njih ustrajava se skladno nekoj zakonitosti i svaki od njih odvija se skladno uvažavanju
nekog od načela racionalnog poslovanja. Tako se može reći:

- Proces proizvodnje uporabnih vrijednosti, odnosno proizvoda i dodane nove

vrijednosti, ustrojava se i razvija skladno zakonitosti nužnog povećanja
produktivnosti, te ostvaruje skladno uvažavanju načela produktivnosti,
- Proces proizvodnje ekonomske snage ili imovine i kapitala ustrojava se i razvija
skladno zakonitosti prosječne profitne stope koja usmjerava alokaciju kapitala i
odvija se skladno uvažavanju načela rentabilnosti,
- Procesi proizvodnje razmjenske vrijednosti i novca utrojavaju se i razvijaju skladno
zakonitosti proizvodnje viška vijednosti, te ostvaraju skladno uvažavanju načela
ekonomičnosti u procesu razmjene vrijednosti, te skladno uvažavanju načela
solventnosti u procesu plaćanja,
- Proces proizvodnje ljudskih potencija, odnosno proizvodnje znanja, vještina i vred
nota ili nedodirljive imovine, ustrojava se i razvija skladno zakonitosti nužnoga
znantveno - tehničkog i moralnog progesa ili skladno svestranom razvoju pojedinaca
i njihovih organizacija, te se odvija skladno uvažavanju culture učenja kao načela i
- Na razini ukupnog preduzeća, cjelina poslovnog procesa ustrojava se i razvija skladno
uvažavanju zakonitosti održivog razvoja, te se odvija skladno uvažavanju načela
služenja sadašnjim i , što je važnije, budućim generacijama.

Prikaz jednog intenzivnog istraživanja produktivnosti, kao načelo i pokazatelja, započinje

tvrdnjom da o produktivnosti i pokazateljima produktivnosti postoji mnoštvo publikacija tačka.
Uprkos toj spremnosti za traženje odgovora na temeljna pitanja, u industrijskoj praksi postoje
velike poteškoće kako u utvrđivanju obuhvata produktivnosti u konkretnoj situaciji tako i u
oblikovanju pokazatelja koji imaju potrebnu iskaznu moć kao mjerila.

U teorijskom smislu, stvarna solventnost je stanje u kojem tržišna vrijednost sredstava premašuje
tržišnu vrijedost dugova tvrtke. Vrijednost sredstava treba biti dostatna za odgovor na sva
potraživanja kreditora. Dakle, načelo solvenosti zahtijeva postojanje neto cash flow-a ili čistog

Page 59 of 77
novčanog toka. To omogućuje smisleno oblikovanje relevantni odnosa odnosno pokazatelja koji
izvještavanju o pokriću obaveza.

Shvaćanje rentabilnosti kao načela i mjerila proizlazi iz zakonitosti po kojem se odvija process
reprodukcije imovine i kapitala. Konstatirano je da se taj proces odvija skladno zakonitosti
prosječne profitne stope.

Načela koordinacije procesa

Razvitak se različito objašnjava, a u sistemskom pristupu može se tumačiti i na ovaj način.

Razvitak neke organizacije je svrsishodno transfirmacija koja je usmjerena na višu razinu
intregracije i diferencijacije u nekom vremenu. Intregracija predstavlja orijentaciju na
sagledavanje sličnosti među stvarima koje sun a izgled različite. Ona naglašava instrumentalne
vrijednosti kojima zadovoljava potrebu za povećanim redom, ujednačavanjem i skladom pa se
očituje kao tendencija prema morfostazi ili zajedništvu održavanjem structure. Rezultat je
povećanje reda, uređenosti structure i pripadajući procesa.Stopa tijeka podrazumijeva količinu
koja se prenese u jedinici vremena i stope tijeka izvedena je mogućnosti iskazivanja ukupnog
protoka ili, ekonomskim riječnikom rečeno, ukupnost prometa u razdoblju koje sadrži nekoliko
jedinica vremena. Mjerila brzine tijekova relevantna su za uvaženje načela koordinacije. To
načelo kako je rečeno, zahtijeva usklađivanje brzine tijekova.

14. Dijagnoza stanja i perfomansi operativnog planiranja

14.1. Ocjenjivanje općeg stanja operativnog poslovanja preduzeća

Ako je prihvaćeno da performanse operativnog poslovanja označuju neki stupanj dobrog

obavljanja tekućeg posla, tada to podrazumijeva i da performance izražavaju neki stupanj
postignute djelotvornosti svakoga pojedinačnog procesa. Takvo tumačenje navodi na pomisao o
trivijalnosti problema. To je zato što su u ontološkom i operacionalnom smislu različiti oblici
efikasnosti uglavnom poznati.

Zajedničko obilježje ovih, kao i drugih iz iste skupine, modela je nastojanje ranog spoznaVanja
opasnosti od krize. Podrazunijeva se predvidanje krize i nekoliko godina unaprijed. Takvi modeli
signaliziraju strukturalne poremecaje ili,drukčije rečeno, narušavanje sposobnosti za dugotrajno
uspješno poslovanje Iz toga se može zaključiti da su pogodni za odluke dugoročne naravi.
Medutim, za operativno poslovanje i tekuće odłučivanje zahtijeva se moguénost pravodobnog
uočavanja nesklada koji nastaju tekučim djelovanjem i na koje treba operativno reagirati. To
znači da se ne pretpostavlja uočavanje već nastalih strukturalnih poremećaja, vec se zahtijeva
spoznavanje začetka procesa narušavanja strukture.

Radi toga se traži mogucnost ocjenjivanja operativnog postovanja sa stajališta usklađenosti sa

dinamikom obujma, odnosno s dinamikam poslovnih prihoda.

Page 60 of 77
Uravnoteženi rast (Growth Equilibrium)" označuje stopu rasta obujma poslovanja ili
poslovnih prihoda koju poduzeće može poduprijeti novčanim tokom iz poslovne aktivnosti. To
znači da uravnoteženi rast označuje dinamiku poslovanja koja ne rezultira ni viškom ni manjkom
gotovine.

Elastičnost likvidnosti kao postupak i pristup ocjenjivaju operativnog poslovanja temelji se,
kako iz naziva proizilazi, također na ocjenjivanju sklada rasta i likvidnosti.

Tradicionalni postupci dijagnoze općeg stanja poduzeća

S namjerom pokazivanja mogućnosti u stvaranju opće predodžbe o stanju promatranog poduzeća

primjenjuju se neki od gore navedenih postupaka. Započinje se Altmanovim Z-indikatorom.
Postupak zahtijeva utvrdivanje vrijednosti mjerenih i mjernih veličina koje tvore pojedine
pokazatelje ili komponente agregatnog indikatora.

14.2. Dinamični pristup praćenju, analizi i ocjenjivanju operativnih postignuća

Izvedena dijagnostička ocjena promatranog poduzeća specifična je po tome što je utemeljena na

financijskim izvještajima kojima su predstavljeni učinci poslovanja nekoga proteklog razdoblja.
Na takvoj podlozi ocjenjivanje u dinamičkom smislu pretpostavlja promatranje niza vrijednosti i
otkrivanje smjera i intenziteta promjena; buduće stanje ocjenjuje se pretpostavkom da će biti
održan smjer i intenzitet promjena. Međutim, kompleksnost operativnog poslovanja nastaje
istodobnim djelovanjem brojnih povratnih veza.

Sredstva i tehnike dinamičnog ocjenjivanja operativnog poslovanja

Dinamički pristup operira pokazateljima koji su orijentirani na praćenje promjena koje mogu biti
važne za budućnost poslovanja. Njima se otkrivaju trendovi koji signaliziraju vjerojatne buduće
događaje, oni povezuju prošlost, sadašnjost i budućnost.

Dinamičko upravljanje financijama koristi "tri glavna sredstva kojima se može pratiti bilo koje
poslovanje

- radar-karta indikatora dinamike,

- grafikon dinamike točke pokrića i

- grafikon dinamike gotovine.

Radar-karta indikatora dinamike je karta koja vrijednost svakog indikatora prikazuje na

posebnoj osi. Svaka os na radar-karti treba imati stvarne i ciljane ili usporedne vrijednosti
pojedinog indikatora dinamike. To su dinamičke mete, koje se mogu postaviti na dva načina: a)
na osnovu iskustva i vlastite analize i b) na osnovu podataka o poslovanju sličnih poduzeća ili
postojećih benchmarka.

Page 61 of 77
Grafikon dinamike tačke pokrića je drugo sredstvo dinamičnog upravljanja. Sudionik bilo
kojeg posla želi znati točku pokrića, odnosno veličinu prihoda kod koje se ne ostvaruju ni
negativna ni pozitivna kontribucija, tada je dinamična neto kontribucija jednaka nuli.

Grafikon dinamike gotovine je trece sredstvo dinamičkog pristupa. On uključuje prijelaz na

sagledavanje razlike izmedu kontribucije i novca (gotovine). Za to je potrebno vratiti se dinamici
promjena gotovine (DPG). To je iznos novca koji se kao posljedica aktivnosti oslobada ili veže u
poslovanju.

Primjena sredstava dinamičkog pristupa

Poslovanje poduzeća u nekom razdoblju predstavlja korištenje raspoloživih potencijala koji

svojim strukturnim značajkama uvjetuju način odvijanja poslovnih procesa. Načelno gledano,
prema stalnosti potencijali se diferenciraju na one koji su kratkom razdoblju promjenjivi,
odnosno dinamični, i one koji ne mijenjaju svoje sposobnosti za transformaciju, odnosno
korištenje. Iako su promjene uobičajena pojava promjenjivih potencijala, dinamika se ne
manifestira samo u promjenama njihovih odnosa; mijenjaju se i odnosi varijabilnih i stalnih
potencijala. Dinamički pristup omoguéuje uočavamje svakodnevnog konlinuiteta i odstupanja n
načinu poslovanja. Dinamički pristup je primarno orijentiran prema uočavanju kontinuiteta i
promjena u načinu poslovanja.

15. Analiza finansijske situacije

15.1. Shvaćanja, polazišta i pretpostavke analize finansijske situacije

Riječ finansijske uobičajno se shvaća kao nešto što se tiče novca, a situacija se izvodi iz
latinskog situs koje označava priliku. Ako se tome doda da je preduzeće orijentirano prema
uspjehu, moglo bi se reći da finansijska situacija označava u novcu izražene okolnosti ili
potencijale uslova. Uvođenje okolnosti ili međudjelovanja zahtjeva da se u novcu izražene
sposobnosti za djelovanje ne shvaćaju kao jednolična cjelina već se moraju razumjevati kao
kompleksi. Finansijska situacija preduzeća predstavlja :
U novcu izraženu ekonomsku snagu ili sposobnost za poslovno djelovanje, kompleks i dio
kompleksa preduzeća koji se u strukturalnom i procesualnom smislu konstituira po principu
racionalnog postizanja uslova, ona se organizirano i orijentirano analizira kao kompleks uzročno
- posljedičnih odnosa potencijala i naravi uspjeha.

Posljedna naznaka o organiziranom i orijentiranom analiziranju finansijske situacije

podrazumijeva izbor polazišta. Taj izbor nije proizvoljan već je uvjetovan shvataćanjem rezultata
kojim se postiže uspjeh. U procesu reprodukcije imovine i kapitala ostvaruje se ciljna funkcija i
uspjeh se prepoznaje kao povećanje imovine i kapitala. Taj proces se odvija uz veće ili manje
uvažavanje neke zakonitosti. Ta se zakonitost reprodukcije kapitala kao vlasništva i načina
proizvodnje na razini poduzeća identificira kao princip i mjeri pokazatelje rentabilnosti. Opće
polazište analize finansijske situacije je postavka o međuovisnosti rentabilnosti vlastitog kapitala

Page 62 of 77
i finansijske situacije. Pojedine značajke finansijske situacije također su u interakciji s
rentabilnosti vlastitog kapitala, pa su one posebna polazišta analize uzroka potencijalnog i
aktuelnog stupnja rentabilnosti vlastitog kapitala. Finansijska situacija kao kompleks u novcu
iskazane sposobnosti za postizanje uspjeha samo je dio ukupnog poduzeća kao sistema i
ukupnosti poslovanja kao procesa. Određenje finansijske situacije kao objekta sa stajališta pojma
znači određenje granica ili obuhvata i sa stajališta kompleksnosti znači određenje zakonitosti
temeljnih odnosa. Objekt analize finansijske situacije kao u novcu izraženu sposobnost za
djelovanje i postizanje uspjeha treba diferencirati kao : finansijsku situaciju u užem smislu koja
odražava finansiranje i investiranjem uspostavljeno stanje i finansijsku situaciju u širem smislu
koja obuhvata uzroke i posljedice uspostavljenog stanja ili načina finansiranja i investiranja.
Finansijsku sitauciju uvjetuju : iznos raspoloživog novca i obim sredstava u koja je taj novac
uložen i kompozicijske značajke koje proizlaze iz odnosa i međusobnih ovisnosti dijelova
raspoloživog novca i dijelova sredstava koji se ekspliciraju kao investiranje, finansiranje,
solventnost i likvidnost. Finansijska situacija treba biti zabilježena i predstavljena tako da za
analizu omogući oblikovanje sistematiziranih i potpunih zapisa radi izlučivanja adekvatnih
normativnih veličina i korištenjem adekvatnih pravila operiranja, normativnim veličinama
omogući transparentni uvid u racionalnost proporcija koje se u operativnom poslovanju
uspostavljaju među sastavnicama.

15.2. Analiza finansijske situacije

Analiza finansijske situacije analizira se sa stajališta primjerenosti obima i dinamike finansijske

situacije i racionalnosti investiranja, finansiranja, likvidnosti i solventnosti. Odnos aktiva i pasiva
podrazumijeva da aktiva znači mogućnost osnivanja i izvođenja neke aktivnosti radi ostvarivanja
učinaka koji za nekoga iz okruženja imaju svrhu, te da pasiva znači zahtjev djelatnosti da
preuzeće ispuni tu svrhu. Odnos imovina i kapital počiva na pretpostavci da kapital predstavlja
prije svega odnos na temelju vlasništva, te podrazumijeva očuvanje postojećeg obima vlasništva
s jedne strane i mogućnost povećanja sa druge. Odnos sredstva i obaveze podrazumijeva način
kontinuiranog izvođenja djelatnosti konkretnim oblikom sredstava pri čemu cirkulacija
vrijednosti između obaveza i sredstava ovisi o racionalnosti njihove uporabe. Prvi zaključak
analize primjernosti obima i dinamike potencijala finansijske situacije treba biti ocjena
kontinuiteta djelatnosti i rasta sposobnosti za poslovanje u djelatnosti. Drugi zaključak analize
treba biti ocjena razvoja uspješnosti i posebno djelotvornosti načina poslovanja.
Primjerenost obima dinamike i potencijala finansijske situacije ocjenjuje se sa stajališta
usklađenosti s okruženjem, te sa stajališta u korištenju potencijala.

Analiza kompozicijski značajki finansijske situacije

Bit investiranja je kombiniranje sredstava i njihovih transformacijski sposobnosti za oblikovanje

poslovne poluge radi racionalne snage zarađivanja. Mogućnost kontrole odnosi se na
funkcionalne sposobnosti sredstava i sposobnost raspologanja tim sposobnostima. Ograničenja
spoznavanja funkcionalne sposobnosti rezultata je načela izvještavanja u bilansu. Riječ je o

Page 63 of 77
načelu povjesnih troškova i načelu konzervatizma. Načelo povjesnih troškova su sredstava
upotrijebljena za stvaranje vrijednosti vlasnicima pa oni žele znati jesu li sredstva razumno
uložena. Konzervatizam zahtijeva otpis vrijednosti sredstava do razine fer vrijednost ako je
povjesna vrijednost narušena.

Kriteriji diferenciranja oblika finansiranja:

- Vlastito i tuđe finansiranje

- Kratkoročno, srednjoročno i dugoročno finansiranje
- Preveliko, nedovoljno ili optimalno finansiranje
- Utemeljene, proširenje, usklađivanje i saniranje
- Interno i eksterno finansiranja

Analiza likvidnosti

Solventnost i likvidnost se mogu shvatiti kao procesualne pretpostavke održavanja structure ili
kao pretpostavka stabilnosti dugotrajno uspješnog poslovanja. Bit likvidnosti izražava se
principom likvidnosti koji zahtijeva slobodu raspolaganja svim sredstvima i omogućuje
ostvarivanje zarada s razumnim troškovim finansiranja. Utjecaj likvidnosti na rentabilnost
očituje se kao utjecaj na sposobnost održavanja kontinuiteta uspješnog poslovanja pa iz toga
slijedi i mogućnost prepoznavanja i objašnjavanja utjecaja likvidnosti na rentabilnost vlastitog
kapitala.Pokazateljem apsolutne likvidnosti prezentira stanje likvidnosti kao sposobnosti
transformacije sredstava u novčani oblik. Pokazatelj relativne likvidnosti podrazumijeva
povezivanje, pa pokazatelji relativne likvidnosti kvantitativno i kvalitativno izražavaju
sposobnost uspostavljanja i održavanja odnosa poduzeća i okruženja. Normiranje likvidnosti
može biti na normiranjem potrebne gotovine ili na pronalaženje normiranih vrijednosti
pokazatelja.

Analiza solventnosti

Stvarna solventnost je stanje u kojem tržišna vrijednost sredstava premašuje tržišnu vrijednost
dugova preduzeća. U praksi djelovanje se temelji na uvjetima tehničke solventnosti. Poduzeće je
tehnički solventno ako plaća svoje obaveze kada one dospijevaju. Zaštitu solventnosti ili jamstva
plaćanja tvore operativna zarada, vlastiti kapital i utrživa vrijednost imovine. Solventnost se
razumijeva kao sposobnost zaštite od rizika likvidnosti i stečaja i kao zaštita te sposobnosti na
dugi rok.

15.3. Komponente ocjene stanja finansijske situacije kao sposobnosti za dugotrajnu

uspješnost

Sa stajlišta utjecaja na sposobnost dugotrajno uspješnog poslovanja finansiranjem i investiranjem

se oblikuje snaga zarađivanja i to tako što se investiranjem stvaraju pretpostavke za racionalno
korištenje poslovne poluge, a finansiranjem pretpostavke za racionalno korištenje finansijske

Page 64 of 77
poluge. Sposobnost dugotrajno uspješnog poslovanja je kompleks koji sadrži reverzibilno
interaktivne komponente snage zarađivanja i stabilnosti. Bit ocjenjivanja finansijske situacije je u
prepoznavanju pogodnih ili potencirajućih i negativnih ili ograničavajućih uticaja na dugotrajnu
uspješnjost.

16. Analiza proizvodnje

16.1. Pretpostavke, podloge i postupci analize proizvodnje

Ako se proizvodnja shvati kao sistem, tada se njezine sposobnosti mogu objašnjavati i izražavati
kao posljedice povezivanja komponenti u funkcionalno sposobnu cjelinu. Pretpostavke analize se
nalaze i traže u naravi nastanka kompozicijski svojstava proizvodnje kao potencijala i objekta
analize, a postupci otkrivanja uzroka ili načina korištenja potencijala proizilaze iz pravila načela
produktivnosti u održavanju tih svojstava.

Objekat analize proizvodnje

U užem smislu objekat analize proizvodnje podrazumijeva proizvodnju kao kompozitum i u

širem smislu podrazumijeva kompozitum proizvodnje zajedno s njihovim vezama i odnosima s
drugim kompozitumima. Postoje tri temeljne komponente, a to su ljudi, strojevi i sirovine.
Njihovim povezivanjem u funkcionalne cjeline nastaju sposobnosti za cilju usmjerenu aktivnost,
za proizvodnju korisnih dobara i stvaranje nove dodane vrijednosti. Postoje sljedeće generičke
značajke proizvodnje:

- Proizvodna snaga rada kao značajka koja nastaje povezivanjem ljudi, odnosno
njihovih znanja i vještina
- Proizvodnja korisnih učinaka kao tehnička značajka koja nastaje povezivanjem
strojeva i materijala
- Proizvodnja nove dodane vrijednosti odražava bit preduzeća koje je poznati sistem
prerade inputa u output
- Kapacitet je izvorno svojstvo cjeline proizvodnje i nastaje aktviranjem prethodnih
svojstava.

Podloge, postupci i zadaci analize

Predmet analize proizvodnje je način spoznaje i spoznaje dostignutog stupanja i neostvarenih

mogućnosti razvoja, odnosno to je spoznaja i način spoznavanja mogućnosti izgradnje, korištenja
i iskorištenosti proizvodnih potencijala. Predmet analize proizvodnje se precizira kao spoznaja i
spoznavanje:

1. Dostignutog stupnja i neiskorištenih mogućnosti izgradnje potencijala

2. Dostignutog stupanja i neostvarene mogućnosti korištenja postojećih potencijala
proizvodnje

Page 65 of 77
16.2. Analiza proizvodnje

Iz odredbe da je proizvodnja aktivni sistem sposobnosti proizvodnje korisnih dobara i dodane

nove vrijednosti proizilazi da se proizvodnja promatra kao :

1. Potencijal sistema ili ekonomsko-tehnički uvjet proizvodnje

2. Aktivnost ili način korištenja potencijala proizvodnje

Potencijal i način korištenja proizvodne snage rada

Proizvodnu snagu rada čine sposobnost i namjera ili volja ljudi da koriste tehnička sredstva za
stvaranje korisnih dobara i dodane nove vrijednosti. Produktivnost je ključni kriterij oblikovanja,
mjerenja, održavanja i korištenja proizvodne snage rada. Povezivanjem sposobnosti ljudi i
sposobnosti tehničkih sredstava se ostvaruje oblikovanjemradnog mjesta,a usklađenost se postiže
uvažavanjem tehničkih sposobnosti sredstava s jedne, te sposobnosti i zahtjeva ljudi s druge
strane. Tri su dimenzije internih uvjeta oblikovanja radnog mjesta: sposobnosti, organizacija i
stimulacija dimenzija rada. Dimenzija sposobnosti podrazumijeva prije svega, zahtjev da se
uvaže znanstvene spoznaje o obimu i faktorima učinka ljudskog rada. Sposobnost za učinak je
najveća količina koju čovjek može ostvariti. Spremnost za učinak ima dvije komponente: fizičku
i psihičku. Dimenzija organizacije se smatra bitnim činiteljem zadovoljstva radnim prostorom.
Ekonomska dimenzija kao interni factor podrazumijeva način plaćanja, odnosi se na stimuliranje
izvršenja radnih zadataka i postizanja maksimalnih učinaka. Rangiranje poslova je
najjednostavnija neanalitička metoda vrednovanja, ali zahtjeva visok stupanja poznavanja svih
poslova koji se procjenjuju. Smanjenje funkcionalnosti i snižavanje vrijednosti ili deprecijaciju
sredstava izaziva kombinacija sljedećih uzroka: fizička deprecijacija, funkcionalna, monetarna i
tehnološka. Funkcionalnost sredstava je komponenta proizvodne snage rada i po naravi
transformacijskog procesa funkcionalnost je upotrebom smanjuje i može biti narušena.
Korištenje proizvodne snage rada predstavlja se kao namjerni process uporabe tehnički
sredstava. Analiza načina korištenja proizvodne snage rada usmjerava se na:

- Upoznavanje elemenata i značajki procesa,

- Mjerenje i analizu korištenja komponente proizvodne snage rada i
- Usklađenost procesa kao aktivnosti sredstava i ljudi.

Kada je riječ o značajkama korištenja tehničkih sredstava pozornost se usmjerava prema

mjerenju i analizi zauzetosti i intenzivnosti korištenja. Kada je riječ o značajkama korištenja
sposobnosti ljudi koje su posljedica interakcije eksternih i internih uvjeta radnog mjesta, tada se
u pozadini mjerenja i ocjenjivanja također nalazi potencijal za učinak. Značajke korištenja
potencijala nastaju interakcijom značajki korištenja potencijala tehničkih sredstava i sposobnosti
ljudi. Radi toga moguće je zaključiti :

Page 66 of 77
 1. Proizvodna snaga rada je u aposlutnom izrazu potencijalna ili ostvarena količina korisnih
dobara ili nove dodane vrijednosti, i u relativnom izrazu odnos količine učinaka i
opremljenosti rada
2. Značajke potencijala proizvodne snage rada manifestiraju se kao intenzitet i uvjeti radnog
mjesta
3. Značajke korištenja potencijala proizvodne snage rada manifestiraju se kao opterećenje i
iskorištenost sredstava, standardi i norme učinaka rada i usklađenosti aktivnosti ljudi i
sredstava u procesu.

Potencijal i način korištenja potencijala proizvodnje dobara

Proizvodnja korisnih dobara je kombinacija ili funkcionalno povezivanje sposobnosti proizvodne

snage rada iz svojstava predmeta transformacije zbog stvaranja proizvoda korisnih svojstava ili
uporabnih vrijednosti.Kriteriji razlikovanja proizvodnje su :

- Kontinuitet tokova,
- Brojnost vrsta proizvoda,
- Veličina naloga za proizvodnju i
- Učestalost proizvodnih naloga u proizvodnom programu.

Razlikuju se komadna, serijska i masovna metoda proizvodnje. Komadna proizvodnja ima

značajku da se kao pojedinačni komad ili ograničeni broj komada isporučuje prema specifičnim
zahtjevima kupaca. Za serijsku proizvodnju proizvodi se ne izrađuju kontinuirano već kao serija.
Kod masovne proizvodnje izrađuje se nepregledni broj homogenih proizvoda pri čemu tok
materijala postaje stalan. Značajke korištena potencijala u procesu proizvodnje dobara očituju se
kao sposobnost održavanja sklada količine i vrste inputa i proizvodne snage rada, te se
prepoznaju kao sposobnost održavanja kontinuiteta proizvodnje dobara uz razumne troškove.
Optimalna veličina serije je bitna procesualna ili značajka načina proizvodnje dobara i ovisna je
o sposobnostima kontrole utjecaja i uvažavanja pojedinih komponenti.

Razine optimalnih i sigurnosnih zaliha su bitne procesualne značajke proizvodnje dobara, te da

poznavanje, kontrola i uvažavanje uvjeta oblikovanje optimalne veličine narudžbe i pripadajućih
intervala i broja narudžbi uvjetuju optimalne troškove opskrbljivanja i izražavanja snage i
slabosti poduzeća.

Potencijali i način korištenja potencijala proizvodnje dodane nove vrijednosti

Odredbe po kojima je riječ o vrijednosti koja prije proizvodnje dobra ili dobara nije postojala i da
je kao novu stvaraju zaposlenici pa se kao takva dodaje postojećoj vrijednosti postojećih inputa,
dopuštaju shvatiti je kao radom stvorenu i označiti s dodana nova vrijednosti. Uspješnost se
manifestira kao dodana nova vrijednost proizvoda, proizvodnje i poduzeća. Objašnjenje
uspješnosti i potencijala uspješnosti u području proizvodnje DNVA zahtjeva poznavanje:

Page 67 of 77
 - Značajke potencijala stvaranja vrijednosti i efektivnosti proizvoda
- Značajki potencijala efikasnosti i formiranje troškove miksa inputa

Kvalitativna svojstva proizvoda mogu se promatrati sa tri aspekta : funkcionalna kvaliteta,

kvaliteta izrade i kvaliteta ugleda. Potencijali efikasne proizvodnje su sposobnost oblikovanja i
održavanja racionalnih troškova miksa inputa. Efikasnost procesa je značajka potencijala
proizvodnje dodane nove vrijednosti i manifestira se u veličini troškova miksa pa se prepoznaje i
mjeri:

1. Proizvodnim koeficijentima,
2. Udjelima troškova miksa i pojedinačnih inputa u vrijednosti proizvoda i
3. Koeficijentima odnosa cijena outputa i inputa.

Limitiranost, supstitucionalnost i homogenost inputa su značajke proizvodnje. Limitiranost

podrazumijeva količinske odnose među faktorima i tehničke odnose količina faktora prema
količini proizvoda. Javlja se u dva oblika linerane i nelinearna. Supstitucionalnost podrazumijeva
da se za proizvodnju neke količine proizvoda iste kvalitete, smanjenje količine jednog
proizvodnog faktora može kompenzirati povećanjem količine nekog drugog faktora.
Homogenost proizvodne funkcije prepoznaje se prema načinu reagiranja količine output iste
kvalitete. Ako je obim proizvodnje proprocionalan količini supstitucijskog faktora, proizvodna
funkcija će imati oblik pravca i bit će homogena. Dok se racionalizacija usmjerava na
poboljšavanje načina ostvarivanja zadanog cilja, analiza vrijednosti usmjerava se na održavanje
funkcija, ali uz mijenjanje materijala, postupaka i na kraju samog proizvoda. Razlaganjem
proizvoda na funkcije, te njihove nositelje omogućuje se razvijanje koncepta i pristupa koji je
specifičan. U ukupnom postupku primjene analize vrijednosti postoje dvije etape : uvođenje
analize vrijednosti i provođenje analize vrijednosti. Cilj etape uvođenja je pripremiti uvjete za
prihvaćanje i uspješnu provedbu analize vrijednosti. Cilj etape provedbe je identificirati
nepotrebne troškove potrebnih funkcija ili povećanje dodane nove vrijednosti.

Kapacitet, komponente i značajke

Kapacitet je najveća količina nekih proizvoda koja se u nekom poduzeću ili pogonu obično u
jednoj godini može ostvariti sa postojećim ili novim sredstvima. Kapacitet ima količinsku i
kvalitativnu dimenziju :

1. Količinska dimenzija podrazumijeva sposobnost proizvodnje maksimalne količine

2. Kvalitativna dimenzija podrazumijeva razinu i konstantnost kvalitete proizvoda.

Kapacitet može biti izražen kao :

- Instalirani kapacitet
- Mogući kapacitet
- Planirani kapacitet

Page 68 of 77
 - Stvarni kapacitet
- Optimalni kapacitet

Jedinica kapaciteta podrazumijeva minimalnu i potrebnu količinu raznovrsnih sredstava koja je

samo kao cjelina sposobna transformirati inpute u konačni proizvod.Među kvalitativnim
obilježjima tehničkih sredstava ističu se širina namjene i kvaliteta sredstava.Količinska obilježja
vremena nastaju kao ekstenzivno ili intenzivno usklađivanje maksimalno mogućeg vremena
unutar razdoblja. Kvalitativna obilježja vremena su posljedica ponašanja odnosno organizacije
odvijanja proizvodnih procesa u nekom razdobolju.

Značajke proizvoda - Komponente kapaciteta proizvoda :

1. Kvaliteta proizvoda,
2. Količina proizvoda,
3. Vrijednost i dodana nova vrijednost proizvoda i
4. Troškovi i tačka pokrića.

Analiza korištenja kapaciteta

Korištenja kapaciteta može se spoznavati analizom izvršenja plana proizvodnje. Spoznaje

izvršenja plana proizvodnje zahtijeva : analizu količinskog izvršenja i analizu kvalitativnog
izvršenja. Analiza količnskog izvršenja je obrazac za mjerenje izvršenja plana proizvodnje i
zahtijeva obuhvat ukupne proizvodnje izbrajanja različitih učinaka. Analizom kvalitativnog
izvršenja proizvodnje zahtijeva : analizu izvršenja po asortimanu, po kvaliteti i po kompletnosti.

17.Analiza snage zaradjivanja

17.1 Analiza i ocjena velicine rezultata

Prvi korak analize snage zaradjivanja usmjeren je prema utvrdjivanju i upoznavanju

relnosti.Nakon sto se dobije rezultat potrebno je utvrditi procisceni rezultat. To se odnosi na
odkrivanje faktora koji mijenjaju velicinu iskazane zarade. Razlike izmedju prociscenog i
iskazanog rezultata nastaju prije svega radi uticaja tihih pricuva.

Tihe pricuve – definiraju se kao razlike izmedju knjigovodstvene i neke vise usporedne
vrijednosti sredstava. Ako su formirane tada ce izvijesteni poslovni rezultat biti bilansno tehnicki
umanjen za tzv nuzne rezerve. Ako se to ne uvazi, tada se javlja podcjenjjivanje snage
zaradjivanja. Tihe pricuve mogu se podijeliti na nuzne, dispozicijske, procijenjene i proizvoljne.
Postupci za identificiranje postojanja uticaja politike tihih pricuva su : usporedba strukture i
pracenje dinamike radi uocavanja i izlucivanja neuobicajnih velicina i povremenih vrsta
sredstava i obaveza te prihoda i rashoda, usporedba izvijestenog, iskazanog i preznog dobitka,
usporedbe bilansnog i burzovnog tecaja.

Page 69 of 77
17.2Analiza strukture i dinamike rezultata poslovanja

Cilj analize strukture i dinamike poslovnog rezultata je ocijeniti sposobnost stvaranja vrijednosti
i ostvarivanje jednake zarade u duljem razdoblju, sto postize odkrivanje i objasnjavanje
uobicajnosti i postojanosti.

Analiza strukture i dinamike dobiti – analiza dobiti odvija se kao postupak koji obuhvata analizu
strukture ukupne vrijednosti ucinaka radi odkrivanja uticaja prenesene vrijednosti, analizu
strukture dodane nove vrijednosti i analizu dinamike i izvora dobiti.

Analiza ukupnih prihoda- prodajom proizvoda kupcima preduzece ostvaruje prihod koji sadrzi
neki visak vrijednosti iznad vrijednosti utrosenih inputa. Prodajom preduzece ostvaruje zaradu i
tako potvrdjuje svrhovitost i vrijednost svog rada. Sa stajalista analize relevantne su potrebne
spoznaje za oblikovanje i poduzimanje mjera radi odrzavanja i uvecavanja prihoda i zarade
primjerene razine. Tako se zahtijeva poznavanje znacajki proizvoda (kvaliteta proizvoda,
asortiman, marka, servis), znacajke cijena (cijena dobara je u novcu izrazena visina naknade za
preuzimanje korisnih svojstava dobra pa e utvrdjivanje visine cijene temeljni problem
uspostavljanja kupoprodajnih odnosai ostvarivanja prihoda. Direktne cijene proizvoda se
diferenciraju prema ovim znacajkama: visini cijene, stalnosti i promjenjivosti cijena, vezanosti
cijene i cijenama novih proizvoda. Transferne cijene poluproizvoda mogu biti utvrdjene na
temelju trzisne cijene, marginalnih troskova, troskova koji se temelje na aktivnostima kada se
direktnim troskovima aktivnosti dodaje stopa pripadajucih godisnjih troskova, ukupnih troskova
kada je rijec o sistemu pokrica troskova i predpostavljene zarade. Transferna cijena se moze
utvrditi na temelju jednake stope razlike realizacije na ukupne troskove, na temelju jednake stope
realizacije na cste troskove, na temelju jednake stope razlike realizacije na zaposleni kapital),
znacajke distribucije, znacajke komunikacije. Objekat analize prihoda je nacin ostvarivanja
prihoda sa dugorocno jednakom ili primjerenom razinom zarade. Kada je rijec o podlogama
analize ukupnih prihoda treba uvaziti i temeljnu razliku izmedju racunovodstvenog postupka.
Proizvod je temeljna predpostavka prihoda i mora se prihvatit kao jedinica promatranja i nositelj
svih komponenti marketing miks.

Analiza strukture i dinamike rashoda- zadaca opretaivne analize troskova je da odkrije bitne
cinitelje strukture i dinamike, da objasni uzroke promjena strukture i velicine, da procijeni
posljedice i odkrije signale latentne i otvorene krize. Neelastican proracun planiranih troskova
specifican je po tome sto predpostavlja nepromjenjivost stupnja iskoristenja kapaciteta. Proracun
troskova nekog mjesta polazi od predpostavljenog ucinka i pripadajucih ukupnih troskova po
vrstama. Ovdje nema razdvajanja ukupnih troskova na fiksne i varijabilne pa su ogranicene
mogucnosti objasnjavanja eventualnih odstupanja. Elasticno planiranje na temelju granicnih
troskova predpostavlja razdvajanje fiksne i varijabilne komponente troskova kako na razini
mjesta tako i na razini nositelja. Cilj proracuna, kontrole i analize fiksnih troskova je
maksimiziranje doprinosa pokricu. Varijabilni troskovi promatraju se kao troskovi kombinacije
relevantnih cimbenika. Analiza rashoda djelatnosti temelji se na podacima iz izvjestaja o dobiti i

Page 70 of 77
gubitku. Bitne znacajke su : za formiranje snage zaradjivanja, kljucni rashodi su rashodi
poslovne ili operativne djelatnosti, struktura rashoda se mijenja i promjena udjela rashoda
pojedinih aktivnosti su razlicitog smijera i intenziteta. Analiza vrijednosti opcih troskova
zahtijeva i promatra strukturu i dinamiku opcih troskova kroz medjuovisnost troskova, podpornih
aktivnosti i njihovih ucinaka. Takav pristup realizira se kroz 6 faza: oblikovanje temelja, izrada
uredjenog pregleda aktivnosti troskova, vrednovanje ucinaka sa stajalista kupaca, identifikacija
mogucnosti usteda, izbor prioritetnih proizvoda i aktivnosti, uvodjenje odabranih aktivnosti i
promjena. Analiza varijabilnih opcih troskova obuhvata znacajke sastava i promjena te
povezivanje s pojedinacnim i obicno povremenim dodatnim aktivnostima. Analiza pokauzuje da
su u sastavu opcih troskova ostali oblici varijebilni ali zbog nacina prikazivanja, izravno
povezivanje s posebnim podpornim aktivnostima nije moguce.

17.3 Analiza kvalitete rezultata i snage zaradjivanja

U razmatraju metodoloskih predpostavki i osobito metodickih nacela naglasena je kvaliteta

iskazanog rezultata. Mjerenje omogucava upoznavanje cinitelja sposobnosti zaradjivanja i
zahtijeva adekvantne pokazatelje.

Analiza rasta i stvaranja DNV- uravnotezeni rast oznacava stopu rasta obima poslovanja ili
poslovnih prihoda koju preduzece moze poduprijeti novcanim tokom iz poslovne kativnosti.
Izbor valjanog zakljucka je bitan za ocjenu snage zaradjivanja pa je vazno objasniti uzrok
razlike. Uzrok se odkriva usporedbom komponenti indikatora. Zadrzana dobit je jednaka dobiti
iz ukupnog poslovanja sto znaci da je operativna dobit korigirana ili umanjena za rezultate
finansijske i izvanredne aktivnosti. Sposobnost stvaranja nove dodane vrijednosti je takodjer
predpostavka postojanih zarada. Postojanost osigurava jednaka razina ili jednak udio NDV u
ukupnim prihodima.

Analiza tacke pokrica - tacka pokrica ili prag rentabilnosti nalazi se na onoj razini poslovanja na
kojoj se izjednacavaju prihodi i rashodi. Nakon te tacke preduzece pocinje ostvarivati zaradu
odnosno ima sposobnost zaradjivanja. Kvalitetu tacke pokrica odredjuju: postojanost, poslovnog
procesa se prepoznaje kao ujednacenost brzine odvijanja procesa i njima prpadajucih
ekonomskih tokova, postojanost racionalnosti se mjeri pokazateljima ekonomicnosti kao
odnosom prihoda i rashoda redovite djelatnosti i prepoznaje na temelju dinamike, i sposobnost
odupiranja prijetnjama.

Analiza znacajke proizvoda, kupaca i dobavljaca – mogucnost analize postojanosti i

profitabilnosti na razini kupaca i proizvoda zahtijeva odredjene podatke koji se dobivaju
evidencijom. Ukupni profit svih proizvoda mora biti jednak ukupnom profitu svih kupaca i
cjeline poslovanja preduzeca. Ali to znaci da se kvaliteta zarade ili profita preduzeca moze
analizirati i sa stajalista redovitosti i postojanosti profita , proizvoda i kupaca. Genericka mjerila
kvalitete kupaca sadrze: velicinu trzista, trzisni udio, zadrzavanje i lojalnost, preiuzimanje,
zadovoljstvo i profitabilnost. Svako od navedenih obiljezja predpostavlja mjerenje i pokazatelje

Page 71 of 77
koji odrazava kvalitetu: velicina, trzisni udio, zadrzavanje kupaca, preuzimanje ili privlacenje
kupaca i zadovoljstvo kupaca.

18.Analiza kreditne sposobnosti

18.1 Jedinstvo i uzajamnost poslovnih tokova

Kao potencijal uspjeha, finansijska situacija se oznacava i kao ekonomska snaga poduzeca.
Nacin proizvodnje temelji se na velicini i strukturi sredstava koje izravno korespondiraju sa
aktivom i naizravno sa pasivom u bilansu. Prilivi i odlivi izrazavaju ekonosmke tokove koji
povezuju i mijenjaju velicinu i strurkturu sredstava i kapitala.

Predmet i obuhvat kreditne sposobnosti-iz ocuvanja vrijednosti dobra ili novca kao kredita slijedi
zahtijev pouzdanosti izvrsenja nastale obaveze davatelja i korisnika kredita. Ako kredit
podrazumijeva veresiju ili odgodjeno placanje, kreditna sposobnost se shvaca kao povjerenje u
mogucnost izvrsenja kreditne obaveze. Za povjerenje u mogucnost izvrsenja kreditne obaveze,
visak priliva ili neto priliv je kljucni termin i velicina.Predmet analize kreditne sposobnosti je
dostignuti stupanj i neostvarena razina solventnosti. Objekat analize kreditne sposobnosti u uzem
smislu je stanje uobicajnog iznosa raspolozive gotovine iz redovitih izvora kao rezultata
kompleksa. Objekat analize kreditne sposobnosti u sirem smislu obuhvata medjuovisnosti
odnosno uzroke i posljedice interakcija razine uobicajog iznosa raspolozive gotovine i novcanih
tokova s ostalim poslovnih procesima.

Racun novcanog toka-prva metodoloska predpostavka predstavlja cjelinu poslovnog procesa u

kojoj su svi tokovi uzajamni, a novcani tokovi uvjetovani su ekonomskim tokovima
dobara.Druga metodoloska predpostavka oznacava da zbog uzajamnosti ekonomskih i novcanih
tokova, promjene njihovih tokova su takodjer uzajamne i jednake po intenzitetu ali razlicite po
smijeru.Treca predpostavka se odnosi na kasnjenje i znaci da kasnjenje jednog izaziva smanjenje
razine tokova odnosno vrijednosti drugog. Principi koji su relevantni za ocjenu kreditne
sposobnosti su: princip cilja, stalnosti, sklada i odricanja periodizacije novcanih tokova. Princip
cilja zahtijeva spoznavanje velicine i mjere raspolozivih gotovih sredstava. Princip stalnosti
zahtijeva izlucivanje redovitih novcanih tokova i uobicajnih razina raspolozivi gotovinskih
sredstava. Princip sklada omogucuje i zahtijeva stupnjevito rasclanivanje po kriteriju kogruencije
unovcivosti nenovcanih sredstava i rocnosti njihovih izvora kako bi se odkrio sklad novcanih
tokova. Princip odricanja periodizacije zahtijeva da se u tok kapitala uvrste samo stvarne
novcane struje posmatranog razdoblja.

Analiza kreditne sposobnosti- cilj analize je sppznati stupanj povjereja u mogucnosti izvrsenja
kreditnih obaveza.Mjerila sposobnosti i solventnosti: kreditna sposobnost finansijske aktivnosti
obuhvata godisnje ili visegodisnje ograniceno operativno razdoblje. Kreditna sposobnost
operativne aktivnosti podrazumijeva kreditnu sposobnost i poslovnim transakcijama ili odnosima
s kupcima kao duznicima. Kvaliteta priliva pokazuje kvalitete priliva koji se izvode iz snage
zaradjivanja i trebaju odraziti uticaj priliva na velicinu i redovitost gotovine. Pokazatelji su

Page 72 of 77
indikator kvalitete priliva od realizacije. Indikator tacke pokrica gotovinskog toka, indikator
kvalitete dobiti, indikator pokrica fiksnih odliva, indikator pokrica obaveza, indeks
reinvestiranja..

Mjere poboljsanja solventnosti kreditne sposobnosti - upravljanje zaradom je podrucje koristenja

snage zaradjivanja pa se ove mjeree detaljno ne razmatraju vec samo naznacuju i to kao: mjere
za povecanje prihoda, mjere za smanjenje direktnih ili proporcionalno varijabilnih i stalnih
troskova, kombinirana primjena eksterno i interno orijentiranih mjera. Postoje tri nacina
skracivanja novcanog toga pa time i povecanje neto priliva i to: skracivanje vremena vezivanja
novca u zalihama, skracivanjem vremena naplate potrazivanja i povecanjem odgoda placanja
obaveza.

18.2 Primjer analize kreditne sposobnosti preduzeca Osap d.d

Promjene ukupne svote ili ukupne aktive i pasive su jednake sto je prirodna znacajka svakog
bilnsa. Medjutim primjecuje se i da apsolutne vrijednosti svih promjena nisu jednake po
godinama, nisu jednake u aktivi i pasivi i mijenja se odnos apsolutne vrijednosti svih godisnjih
promjena i promjena na razini ukupne aktive odnosno pasive. Obracun novcanog toka je
sastavljen indirektnom metodom sto znaci da su dobit/gubitak i amortizacija smanjeni za
povecanje svih oblika negotovinskih sredstava kao i sto su povecani za smanjenja svih oblika
obaveza ako su ovisni o operativnoj aktivnosti. Indikator kvalitete priliva pokazuje vracanje na
rast kvalitete realizacije sto izrazava poboljsanje kreditne sposobnosti. Razina i promjena
indikatora kvalitete dobiti pokazuju da poduzece smisljeno djeluje na jacanje kreditne
sposobnosti. Opci zakljucak analize kvalitete priliva je da poduzece kao sistem odklanja uzroke
narusene i stvara potencijale za dobru kreditnu sposobnost u buducnosti. Odlivi radi
reinvestiranja perspektivno ne ugrozavaju poduzece vec pridonose jacanju poslovne kreditne
sposobnosti.

Analiza novcanog jaza- novcani jaz je razlika vremena vezivanja gotovine u zalihama i kod
kupaca s jedne i vremena zadrzavanja gotovine koju treba platiti dobavljacima s druge strane.
Jedna vrsta cinitelja proizilazi iz naravi djelatnosti i sposobnosti upravljaja transformacijskim
procesom odnosno operativnim aktivnostima. Druga vrsta cinitelja proizilazi iz trzisnog polozaja
i ocituje se kao pregovaracka moc poduzeca u odnosima s kupcima ili dobavljacima. U godini
restruktuiranja jaz je najamnji i stalno se produbljuje. To bi moglo sugerirati nastanak i
povecanje poteskoca u odvijanju novcanih tokova iz operativnog poslovanja kao sto bi moglo
ugerirati i slab polozaj u odnosima poduzeca s kupcima i dobavljacima.

Page 73 of 77
19.Analiza ljudskih potencijala

19.1 Uvod,polazista i metodoloske predpostavke

Ciljevi analize ljudskih potencijala su: odrediti sadrzaj i znacajke konstituiranja ljudskih
potencijala kao objekta analize, odrediti predmet ili aspekt promatranja i kriterij ocjenjivanja
ljudskih potencijala, izabrati nacin i mjeriti cinitelje i uspjesnost djelovana, ocijeniti dostignuti
stupanj i mogucnosti buduceg razvitka. Poduzece je zajednica interesa koja se uspostavlja i
odrzava radi vjerovanja svakog clana da je zajednicki, a ne pojedinacni i odvoje rad bolji za
postizanje pojediacnih ciljeva. Bolji ishodi su posljedica raznovrsnosti njihovih
sposobnosti( ljudi i sredstva). Poduzece nije samo cjelina ljudi kao zajednica interesa vec je
cjelina povezanih sastavnica koje imaju specificne tehnicke, ekonomske i socijalne dimenzije.
Oblikovanje i izbor pravila kojima se uredjuju odnosi medju ljudima primarno ovise o tome
kojoj dimenziji je pripisana primarna vaznost i o tome kako se njihove sposobnosti uskladjuju.
Posljedica izbora pravila uticu na sposobnost i volju ljudi da koriste raspoloziva sredstva za
stvaranje korisnih dobara i dodae nove vrijednosti. Ranije uobicajni termin ljudski resursi sve
cesce se zamjenjuje terminom ljudski potencijal i shodno tome zahtijeva se covjeka prihvacati
kao odraslu osobu koja je sposobna preuzeti odgovorsnost. Socijalnu narav poduzeca izrazava
zajednistvo ljudi, odnosno njihovih interesa, sposobnosti i volje koje se stvara radi boljeg
postizanja pojedinacnih i zajenickih ciljeva, uredjuje dogovorenim, izabranim ili prihvacenim
pravilima ponasanja povodom uvjeta i rezultata zajednickog djelovanja i dugotrajno odrzava
volju i sposobnosti spoznavanja i stalog uvazavanja promjena odnosa tehnickog, ekonomskog i
socijalnog razvitka.

19.2 Primjer analize ljudskih potencijala

Potrebno je slijediti ciljeve analize koji su odredjeni kao spoznaja znacajki zajednistva ili opcih
uvjeta rada i ukupnosti osobnih znacajki i koristenja znanja, posebno: velicine i dinamike
zajednice ljudi, strukture ljudi i njihovih sposobnosti i vremena ili nacina koristenja sposobnosti.

Analiza koristenje vremena- analizom koristenja fonda radnog vremena ispituju se razlozi
odsustva s posla kao i koristenje radnog vremena za vrijeme boravljenja radnika na
poslu.Struktura vremena pokazuje udio gubitaka i udio raspolozivog radnog vremena, sto
upucuje na nacin koristenja raspolozivog vremena i u njemu sadrzanog potencijala za ucinak.
Struktura vremena i koeficjent gubitaka pokazuju nizak stupanj koristenja vremena i znacajne
mogucnosti povecanja ucinka. Skracivanje radnog vremena integracijom moguce je kao
vertikalna integracija kada se objedinjuju radna mjesta kroz koja objekat fazne obrade postupno
prolazi. Mogucnosti skracivanja pronalaze se unutar dnevnog, sedmicnog te godisnjeg trajanja
radnog vremena i ukupnog radnog vijeka covjeka.

Analiza velicine i strukture ljudskih potencijala- analiza strukture se utemeljuje na ukupnosti

ljudi u nekoj zajednici i moze se uporedno analizirati. U tom smislu korisna su dva aspekta
analize: analiza uspjesnosti koristenja znanja i sposobnosti i analiza postojanosti zajednice ljudi,

Page 74 of 77
inetresa i sposobnosti. Pokazatelj uspesnosti ukazuje na koristenje i uvjete koristenja potencijala,
pri cemu nije dovoljano utvrditi vrijednost pokazatelja vec se predpostavlja ocjena tendencije.
Postojanost zajednistva znaci dugotrajsnost odnosa ljudi u saradnji povodom inetresa, uvjeta i
rezultata zajednickog rada. U tom smislu fluktuacija je takodjer cinitelj potencijala poduzeca.

Analiza strukture- analiza obrazovne strukture predstavlja mogucnost presudbe potencijala po

prosjecnoj obrazovnoj razini. Razlike u broju i strukturi potrebnih radnih mjesta te stvarno
zaposlenog broja odkrivaju poteskoce u popunjavanju radnih mjesta.

Analiza dobne strukture-pokazuje da pojedine dobne skupine ljudi razlicito preferiraju

ostvarivanje pojedinih interesa sto utice na potencijal i uspjesnost.

Analiza strukture prema radnog iskustvu-obavljajuci poslove svog radnog mjesta svaki pojedinac
stice iskustvo i vjestine kojima povecava svoje potencijale. Uobicajni pregledi strukture osoblja
prema duljini ukupnog staza i staza u poduzecu nisu dovoljni, potreban je pregled i po trajanju
rada na istom radnom mjestu.

20. Analiza ljudskih potencijala

20.2 Izvjestaj o godisnjem poslovanju

Polazišta preciziranja mogu biti tradicionalna metodička pitanja: što, zašto, kako, kada, gdje i tko
izvještava o stanju i poslovanju. Na pitanje kada, može se odgovoriti – uvijek kada je to potrebno
osobito kada su svedeni svi računi. Na pitanje gdje, takoder je lako odgovoriti - tamo gdie je ta
informacija potrebna. Prvo pitanje je: što i o čemu se izvještava. Na njega je odgovor nađen
raspravom o metodološkim pretpostavkama poslovne analize. Izvještava se kakvo je poduzeće u
nekom vremenu ili, sukladno predmetu poslovne analize, izvještava se o dostignutom stupnju i
neostvarenim ili budućim mogućnostima razvitka,izvještava se o stanju i mogućnostima
poslovanja poduzeća. Raspoloživo znanje kao sposobnost razumijevanja i raspoložive vještine
kao sposobnost djelovanja su pretpostavke za preuzimanje uloge, zauzimanje položaja,
orijentaciju na stabilnost ili na namjerno i razvoju usmjereno izazivanje nestabailnosti te,
suprotno tome, nedostatak znanja i/ili vještina. Povećanje efektivnosti ostvaruje se prije svega
tako što kompetentni menadžment i stručnjaci podupiru uočavanje i rješavanje problema. Drugo
pitanje je zasto se izvještava? Već se iz odrednica da je poduzeće poznati sistem koji
transformira inpute u outpute veće vrijednosti sugerira da je poduzece investicija, žrtva koja će
ispuniti buduća očekivanja. Ako se poduzeće kao zasebni sistem predstavi strategijom koja se
eksplicira namjerama za preuzimanje neke uloge i zauzimanje nekog položaja, to nije odluka čije
se posljedice mogu kontrolirati, vec je odluka kojom se izaziva djelovanje drugih čije djelovanje
treba uvažavati. Odlučivanje zahtijeva dodatno istraživanje budućih uvjeta koji se mogu i ne
moraju ostvariti i to je zadaća strategijske analize. Treće pitanje je kako se izvjetava ili kako se
izvještava o rizičnosti ulaganja I zarada koje je poduzeće ostvarilo ili će ostvarivati u
neposrednom budućem poslovanju. To je pitanje odnosa sadržaja i forme. Sadržaj je zadan kao
spoznaja pouzdanosti ulaganja i rizika budučih zarada. Kao Indikatori rizika mogu poslužiti

Page 75 of 77
redovitost i uoblčajenost načina poslovanja. Pojava neuobičajenih veličina i/li rijetkih oblika
zarada i sposobnosti nisu znak stabilnog načina poslovanja. Svako od rješenja nastoji s vise ili
manje uspjeha pronaci formu izvjestavanja koja je sposobna prenijeti cjelovitu spoznaju o stanju
i poslovanju i koja ce ujedno inicirati postupke i pravila citanja, odnosno razumijevanja i
koristenje izvjestaja. U analitickom modelu poduezca potencijali se nalaze : na morfoloskoj
razini u formi sposobnosti rasopolozivih inputa za aktivnost, na strukturalno-procesualnoj razini
u formi sposobnosti za neke vrste djelatnosti i formi izabranog procesa za izvodjenje djelatnosti
te na funkcionalnoj razini kao znacajke ucinka koje su relevatntnre za razmjenu s okruzenjem.
Nakon odredjena i lociranja potencijala i performansi u analiticki model poduzeca, potrebno je
uociti jos neke znacajke. Prva znacajka je posljedica ciljne usmjerenosti ili svrhovitosti poduzeca
kao sistema, a druga je posljedica poduzeca kao podsistema.

Izvjestaj o poslovanju

Sadrzaj i cilj izvjestavanja: sadrzaj izvjestaja o operativnom ili godisnjem poslovanju su

informacije o polozaju i stanju poduzeca. Cilj je stvaranje podloge za odlucivanje o ulaganjima i
buducim koristima svakog imatelja prava i ovlasti. Nacin izvjestavanja: odgovor na pitanje o
tome kako izvjestavati postavio je zahtijev po kojem izvjestaj treba omoguciti razumijevanje
stanja i polozaja poduzeca kao potencijala stvaranja koristi i zarada.Izvjestaj treba omogucitit
razumijevanje dogadjaja kao cinitelja sadasnjeg i bbuduceg stanja poduzeca. Struktura godisnjeg
izvjestavanja: moze se prihvatiti struktura izvjestavanja o godisnjem poslovanju:
racunovodstveno izvjestavanje i izvjestavanje o poslovanju. Oblici i nacin poslovnog
izvjestavanja :izvjestaj analiticara podrazumijeva profesionalna znanja koja su posljedica
kontinuiranog i intenzivnog istrazivanja bitnih znacajki, uzroka i posljedica dostignutog stupnja i
neostvarenih mogucnosti razvitka.

20.2 Izvjestaj o godisnjem poslovanju

Bit svakog izvjestavanja o stanju i poslovanju poduzeca je stvaranje podloge za odlucivanje.

Finansijski izvjestaj su sredstvo kontinuirane komunikacije javnog dionickog drustva sa
dionicarima i cjelokupnom investitorkom publikom. Imovina, obaveze te profiti i novcani tokovi
pokazuju se u finansijskim izvjrstajima kao sistematizirani i potpuni pregledi. Za izrazavanje
misljenja bit ce potrebno prikupljanje i ispitivanje podataka i iformacija o poslovnom subjektu,
sto ce uciniti nezavisna strucna osoba odnosno revizor. U opca objasnjenja ubrajaju se sve
biljeske o povecanjima i smanjenima, aktiviranju isplacenih materijalnih stavki, zalihama,
rocnosti, o vrsti i kolicini vrijednosnih papira. Postoje dvije zadace analiticara. Prva je ta da
analiticar treba izabrati najmanji broj podataka i performansi kojima prenosi spoznaje o
poduzecu. Druga zadaca je da interpretacijom otkrivaju bitne znacajke potencijala i nacina
koristenja te mogucnosti i rizike kontinuiranog razvoja i povecanj uspjesnosti.

Izvjestavanje o polozaju i stanju preduzeca

Page 76 of 77
Polozaj preduzeca nastaje iz odnosa s kupcima,dobavljacima, konkurencijom odnosno ovisi o
odnosima sa imateljima interesa i prava. Stanje preduzeca se u sistemskom misljenju izrazava
postojanjem reda ili nereda i u kontekstu trajno uspjesno poslujuceg entiteta, odrazava dinamiku
sistema i izrazava se kao sposobnost izlaska i vracanje u stanje reda. Izvjestava se o finansijskoj
situaciji i ekonomskoj snazi preduzeca, proizvodnji i tehnoloskom polozaju, snazi zaradjivanja i
trzisnog polozaja, ljudskim potencijalima i kulturi ucenja. Sugerira se da se izvjestajem pokriju
sljedeca podrucja: likvidnost i izvor kapitala, prekinutim operacijama, izvanrednim stavkama i
drugim rijetkim dogadjajima, opsirne razlike u obavezama u periodicnim izvjestajima.

Page 77 of 77