a

1. Životni ciklus projekata

Projekat, i samo planiranje projekta je potrebno posmatrati kao životni ciklus.

Početna tačka je da se odredi šta se želi postići i da se naznače ciljevi projekta.
Završna tačka je obično analiza uspjeha. Međutim, većina autora smatra da projekti nisu samo
postepeno praćenje faza životnog ciklusa, već da je potreban dinamičniji pristup gde se u toku
svake faze izvršenja projetka paralelno vrši analiza i planiranje (Phillips, 2004).

Slika: Životni ciklus projekta

Izvor: Jovanović P., (1999), Upravljanje projektom, Beograd

Koristeći ovaj dinamični pristup, menadžer građevinskog projekta često će morati da

se vraća na početnu tačku projekta. Biti će puno ponavljanja u projektu. Projekat će zapravo
biti usvojen tek kad se temeljno prođe kroz sve faze. Model koji je naveden je samo jedan u
nizu mnogo različitih modela i metoda planiranja projekata.
1. Ciljevi - Ciljevi treba da usmjeravaju ljude koji su uključeni u projekat ka postizanju
krajnjih rezultata. Pri određivanju ciljeva projekta, potrebno je da se postave sljedeća
pitanja (Jovanović, 1999):
 Šta se projektom pokušava postići?
2
  Koji će biti krajnji rezultati?
 Koje standarde želite postići?
 Šta želite pružiti svojim korisnicima i klijentima?

Obično se odredi jedan sveobuhvatni cilj, ali se definišu i ciljevi koji takođe definišu i
uslovljavanju ostvarenje projekta. Pri tome je važno je da se odrede prioriti i postave ti
dodatni ciljevi u hijerarhiju različitih delovanja koja će biti potrebna kako bi se
postigao krajnji cilj projekta. Postavljanje ciljeva pomaže u pojašnjavanju i
postavljanju kriterijuma za uspeh.

2. Djelokrug - Djelokrug projekta određuje granice unutar koga se posao treba uraditi.
Na primjer troškovi projekta, uključenost tima, odgovornosti unutar tima, itd. Čim
projekat krene, vjerovatno je da će se djelokrug promjeniti. To mogu inicirati klijenti
ili rukovodioci projekta.
3.i 4. Krajnji korisnici i klijenti - U sljedećim fazama trebalo bi odrediti ko će biti klijenti i
korisnici. Važno je da se napravi razlika između korisnika i klijenata. Klijenti su oni
koji će finansirati projekat, a korisnici su oni koji će imati koristi od njega. „Klijenti“ i
„korisnici“ mogu biti iz iste grupe, potpuno različitih grupa ili bi grupa „klijenti“
mogla biti pod-grupa grupe „korisnici“. Možda se potrebe i želje klijenata i korisnika
neće podudarati. Potrebno je da se bude obazriv da na rad ne utiču samo želje
klijenata.
5 Poznate informacije - Kada je riječ o ovoj fazi projekta, važno je da se što više
vremena posveti brainstormingu. Planiranje projekata obično vodi tim, a suma cjeline
je bolja nego suma dijelova. Ako svi podjele informacije, onda će svi biti bolje
informisani jer je manje vjerovatno da jedna osoba ima sve potrebne informacije.
Protok informacija može uštedjeti puno vremena. Rezultat ove faze bi trebalo biti
kreiranje liste svih poznatih informacija. Ako imate što više informacija, onda ste bliži
da znate ono što ne znate.
6 Nepoznate informacije - Kao i u prethodnoj fazi, potrebno je također što više vremena
posvetiti brainstormingu kako bi se kreirala sveobuhvatna lista stvari koje se još
moraju saznati.
7 Šta se mora uraditi - U ovoj fazi planiranja potrebno je odrediti koje zadatke i
aktivnosti je potrebno sprovesti. Potrebno je da se koriste poznate i nepoznate

3
 informacije (koje proizilaze iz prethodne dvije faze) kao osnove za listu zadataka.
Zadaci bi trebalo da budu rangirani prema prioritetu i raspoređeni po onom redoslijedu
po kom se završavaju. Prvi zadaci su da sve informacije iz liste „nepoznatih
informacija“ prebace u „poznate informacije“. Ako se kasnije shvati da je nešto
izostavljeno s liste, potrebno je vratiti se nazad i onda ih dodati. Zapamtite, planiranje
projekta je proces ponavljanja a lista zadataka/aktivnosti je osnovni plan projekta.
8 Plan - Ova faza uključuje nekoliko koraka (Jovanović, 1999):
 Procjena vremena i potrebnih resursa.
 Identifikacija odnosa i zavisnosti.
 Identifikacija ograničenja.
 Prekretnice.
 Određivanje rasporeda.

9 Sprovođenje plana u djelo - Ovaj dio projekta se odnosi na stvarno izvršenje plana. Pri
tome je potrebno neprestano pratiti i ponovo planirati ukoliko prethodno definiran plan
nije moguće do detalja sprovesti kako je planirano.
10 Kontrola/revizija - Važno je da se vrijeme i resursi redovno prate u odnosu na ciljeve,
tako da se može „pratiti“ izvršenje projekta. Uvijek će biti ograničenja u vremenu i
resursima jer projekat zahjteva uključenost drugih ljudi i kompanija od kojih će
zavisiti samo izvršenje projekta. Njihovo vrijeme i resursi se ne moraju poklapati s
vašim ili oni ne moraju biti onoliko efikasni koliko ste mislili. Svi faktori utiču na
proces planiranja. Oni mogu promjeniti ciljeve, djelokrug projekta ili odluke o tome
šta se treba uraditi. Koliko god vremena se potrošilo na planiranje projekta, uvijek će
biti stvari koje će komplikovati ispunjenje ciljeva i izvršenje plana (Phillips, 2004).

3. Tehnike u savremenom upravljanju građevinskim projektima

U okviru standardizovanih tehnika, možemo napraviti podjelu na (Jelisavčić, 2010):

1) Strukturne dijagrame (PBS dijagram, OBS dijagram, WBS dijagram, RBS dijagram i
RACI matrica),
2) Mrežno planiranje (CPM metoda, PERT metoda, PDM metoda, analiza strukture,
analiza vremena i analiza troškova),

4
 3) Ostale metode (Milestone metoda, Gantogram i Ishikawa dijagram).

Pomoćne tehnike za upravljanje građevinskim projektima su definirane kao strukturni

dijagrami. Strukturni dijagrami olakšavaju planiranje, praćenje i kontrolu odvijanja realizacije
projekta. Tu spadaju: PBS (Product Breakdown Structure), WBS (Work Breakdown Structure)
i OBS (Organization Breakdown Structure). Pored ovih dijagrama, koristi se i matrica
odgovornosti odnosno RACI matrica (Responsaility, Accountability, Communication,
Information). Sve ove tehnike su u funkciji poboljšavanja procesa planiranja, praćenja i
kontrole projekta.
Uporedo sa razvojem industrije i tehnologije, razvile su se naučne metode planiranja.
Tehnifikacija je donijela saznanje da intuitivno i racionalno planiranje procesa u projektima
ne mogu sveobuhvatno dati precizna rešenja. Ovo je rezultovalo malu efikasnost u
projektima. Da bi se izbjegao problem nepotpunog planiranja i terminiranja, počele su da se
razvijaju naučne metode a najznačajnija je tehnika mrežnog planiranja.
Prilikom odabira između alternativnih metoda i tehnologija, može biti potrebno
izraditi niz građevinskih planova na temelju alternativnih metoda i pretpostavki. Nakon što se
ustanove alternativni planovi, porede se njihovi troškovi, vrijeme i pouzdanost. Ovaj pristup
sa više alternativa se koristi u natjecanju - tenderima pri čemu se nekoliko različitih projektnih
rješenja može predložiti ili može biti dopušten tzv. inženjernig vrijednosti za alternativne
metode izgradnje. U tom slučaju, potencijalni graditelji mogu pripremiti planove za svaki
alternativni dizajn koristeći predloženi način gradnje, kao i pripremiti planove za izgradnju
alternativnih metoda koje će biti predložene kao dio inženjeringa vrijednosti (Hendrickson,
2008).

4. Općenito o tehnici mrežnog planiranja

Tehnika mrežnog planiranja nadgrađuje klasične metode planiranja, upotpunjuje ih,

daje logičku međuzavisnost procesa i projekta, te na bazi saznanja i dostignuća matematičkih
metoda optimizacije omogućuje efikasnije vođenje procesa. Teorija mrežnog planiranja bazira
se na problemima elemenata i definicije grafova.(Đedović, 2010).

5
 Također, prema Petriću, tehnika mrežnog planiranja predstavlja suvremene analitičke
metode planiranja i rukovođenja složenijim poduhvatima, zamislima, projektima i drugim
realizacijama. Zasniva se na cjelovitom predstavljanju detaljno planiranih diskretnih zadataka
jedinstvenog projekta pomoću mrežnog dijagrama. Naziv je dobila po posebnom postupku
koji se provodi u planiranju i rukovođenju (tehnika) i grafičkom predstavljanju u vidu mreže
(mrežno planiranje). Kao teoretska osnova u TMP se koristi moderna algebra, teorija grafova i
matematička statistika sa teorijom vjerojatnosti. (Petrić, 2007)
Neki autori ove metode i tehnike nazivaju „dinamičkim planovima“ praveći tako dvije
vrste metoda planiranja, vođenja i kontrole projekata: statičke i dinamičke. Dinamički planovi
sadrže brojčane pokazatelje o trajanju radova i vremenskom usklađenju izvršenja svih
aktivnosti na izradi objekta, kao i pregled korištenja pojedinih resursa tokom izvođenja
radova. Najznačajniji dinamički planovi su tehnike mrežnog planiranja i svi alati koji se
koriste (mrežni dijagram, mrežni plan, gantogram, ortogonalni plan, ciklogram, itd.).
Osnovne tehnike mrežnog planiranja su (Jelisavčić, 2010):
 projekat,
 aktivnost,
 događaj i
 mrežni dijagram.

Projekat je skup mjera (ekonomskih, organizacionih i tehničkih) koje imaju zadatak da

realizuju definisan cilj. Projekat zahtjeva angažovanje, organizaciju i upravljanje resursima a
suština upravljanja projektima obuhvata organizaciju, planiranje, projektovanje, izvođenje i
kontrolu zadatih procesa.
Aktivnost je sastavni dio projekta koji je složena cjelina. Aktivnosti su pojedinačni,
tehnološki zaokruženi zadaci ili poslovi čija logička povezanost čini cjelinu posmatranog
projekta i čije izvršenje zahtjeva određena sredstva i određeno vrijeme. Pored aktivnosti koje
zahtjevaju vrijeme i sredstva, postoje i tzv. fiktivne ili prividne aktivnosti, koje ne zahtjevaju
ni sredstva ni vrijeme i koje omogućavaju realan prikaz povezanosti pojedinih aktivnosti u
cjelini projekta. Aktivnosti se grafički predstavljaju orijentisanom strelicom, čija dužina nije
povezana sa vremenom izvođenja aktivnosti. Fiktivne aktivnosti se prikazuju isprekidanim
strelicama.
Događaj je posmatrani vremenski interval u kome započinje ili se završava određena
aktivnost. Milestone metoda zajedno sa WBS-om je ključna za određivanje i definisanje

6
događaja u jednom projektu. Događaj u tehnici mrežnog planiranja predstavlja određeno
stanje, koje označava početak ili završetak aktivnosti i nema vremensku dimenziju. Događaji
se grafički predstavljaju krugom u koji se upisuju potrebni podaci.
Mrežni dijagram se konstruiše uz pomoć aktivnosti - strelica i događaja – kružića i on
predstavlja grafički prikaz realizacije posmatranog projekta. Aktivnosti i cjelokupan mrežni
dijagram, su orijentisane u pravcu odvijanja projekta, od početnog događaja i aktivnosti, pa
sve do završnih u skladu sa svojim tehnološkim redoslijedom. Mrežni dijagram je važna
alatka, u okviru projekta, jer prikazuje odnos strukture i vremena. Njime se utvrđuju: tokovi
procesa, struktura projekta (logički tok i međuzavisnosti), vremenski parametri, analiza i
kritični put. U okviru ovog grafičkog prikaza, može se vidjeti odnos elemenata projekta i
plana vremena za sve aktivnosti. „Mrežni dijagrami predstavljaju osnovni prikaz tehnike
mrežnog terminskog planiranja“ (Đedović, 2010). Graf je osnovni prikaz mrežnih dijagrama u
okviru tehnike mrežnog planiranja, a on čim predstavlja neku realnu situaciju, dobija atribut –
mrežni dijagram.
Razlikuju se dvije vrste mrežnih dijagrama: mrežni dijagrami orijentirani aktivnostima
i mrežni dijagrami orijentirani događajima. Mrežni dijagram orijentiran aktivnostima
jestgrafički prikaz odvijanja projekta u kojem se aktivnosti predočuju strelicama usmjerenim
u pravcu vremenskog odvijanja posla. Dužina strelica pri takvu prikazivanju nije nikakvo
mjerilo dužine vremenskog trajanja aktivnosti. Događaji se grafički prikazuju kružićima. Neki
element mrežnog dijagrama može se predočiti putem aktivnosti te njezina početnog i
završnog događaja.
Za uopćeno matematičko označavanje elemenata mrežnog dijagrama koriste se
oznake:
i – početni događaj
j – završni događaj
(i – j) – aktivnost

Broj početnog događaja uvijek mora biti manji od broja završnog događaja, tj. i < j
(Petrić, 2004). Kada se u mrežnom dijagramu umjesto djelimičnih događaja (aktivnosti)
definiraju određena stanja (događaji), govori se o mrežnom dijagramu orijentiranom
događajima. Kako ta stanja predstavljaju nekakve zadatke, potciljeve ili parcijalne ciljeve,
takvi se mrežni dijagrami često nazivaju i ciljni mrežni dijagrami (mrežni dijagrami
orijentirani ciljevima).

7
 Prednost takva mrežnog dijagrama jest u tome što on daje mogućnost kontrole
izvršenja projekta, a to je posebno interesantno za tzv. više rukovodstvo. Naime, to
rukovodstvo više interesira dali je neko stanje u realizaciji projekta dostignuto negoli detalji
koji ukazuju na to kako je to stanje dostignuto.
U okviru mrežnog planiranja koriste se tehnike koje obuhvataju primjenu algebre,
teorije grafova i matematičke statistike. Koraci u korištenju tehnike mrežnog planiranja u
okviru menadžmenta projekata su sljedeći (Jelisavčić, 2010):
 analiza strukture
 analiza vremena
 analiza troškova

Analiza strukture definiše tehnološki redoslijed i odnose aktivnosti u projektu i

konstruisanje mrežnog dijagrama – grafički prikaz toka odvijanja projekta.
Analiza vremena jeste postupak utvrđivanja vremena potrebnog za izvršenje pojedinih
aktivnosti i cijelog projekta. Ključno je određivanje „kritičnog puta“ projekta.
Analiza troškova utvrđuje troškove pojedinačnih aktivnosti i projekta u cjelini i
pronalaženje optimalnog odnosa između vremena i cijene koštanja realizacije (aktivnosti i
projekta).
Osnovne metode mrežnog planiranja su PERT (Program Evaluation and Review
Technique) i CPM (Critical Path Method). Važne karakteristike ovih metoda su: eksplicitni
prikaz odnosa odnosno koriste grafički prikaz projekta „mrežni dijagram“ ili „projektnu
mrežu“.Ove dvije metode za utvrđivanje vremenske dinamike projekta pogodne su jer
pokazuju podatke o svakoj fazi projekta i njihovim međusobnim povezanostima. Metode
mrežnog planiranja vrše analizu međuzavisnosti pojedinih aktivnosti, odnosno analizu
strukture projekta, a posebno analizu vremena.
Pored klasičnih metoda, koje su nastale u SAD-u, neki autori navode evropski
doprinos kvantitativnim metodama upravljanja projektima i navode metodu koja je nastala u
Francuskoj – MDM metodu (Metoda Potencial Methode) odnosno potencijalna metoda.
Razvio ju je francuski matematičar B. Roy krajem pedesetih godina 20. vijeka za potrebe
planiranja i kontrole izgradnje atomske centrale. Takođe, treba spomenuti i sve češće
korištenu metodu PDM i DBPS metodu mrežnog dijagrama događaja odluke.
Prednosti ovih metoda su mnogostruke, a najznačajnije su (Jelisavčić, 2010):
 mogućnost detaljnog proučavanja sadržaja projekta,

8
  mogućnost optimalizacije svih resursa uključenih u realizaciju projekta,
 jasno utvrđivanje problematičnih momenata u realizaciji projekta,
 laka kontrola cijelog projekta i svih njegovih faza,
 pouzdan proračun angažovanih resursa projekta,
 utvrđivanje povratnih veza u procesima realizacije projekta,
 potpuno predviđanje svih resursa za realizaciju projekta.

Nedostaci su ti što su ove metode dosta složene i zahtjevaju prilično vremena kako bi
se njima ovladalo.
Metode mrežnog planiranja koriste se za planiranje građevinskih procesa koji se
jednokratno odvijaju, a to su procesi projektnog katraktera:
 uvođenje novog tehnološkog procesa,
 planiranje istraživačkih projekata,
 realizaciju složenih remonta,
 planiranje i terminiranje proizvodnih zadataka,
 upravljanje složenim montažnim radovima,
 dislociranje proizvodnih objekata i postrojenja,
 planiranje i realizaciju složenih razvojnih programa i slično.

Dakle, metode mrežnog planiranja pogodne su “za upravljanje realizacijom

kompleksnih, dugotrajnih iIi skupih razvojnih i investicionih građevinskih programa i
projekata, sa velikim brojem učesnika” (Jovanović, 1999).

4.1. Analiza strukture

Tehnika planiranja nazvana analiza strukture, razvila se iz tehnike mrežnog planiranja

i ona obuhvata istraživanje i definisanje redoslijeda i međuzavisnosti pojedinih aktivnosti.
Cjelokupna analiza projekta nam daje rešenje mrežnog dijagrama projekta i ona je za CPM i
PERT metodu potpuno ista.
Analiza strukture projekta prolazi kroz 3 faze:
 izrada liste aktivnosti iz kojih se dati projekat sastoji (šema međuzavisnosti),
 konstrukcije mrežnog dijagrama i
9
  numerisanja mrežnog dijagrama.

Lista aktivnosti je fundament konstrukcije mrežnog dijagrama i obuhvata spisak svih

aktivnosti koje su relevantne za realizaciju projekta. „Lista aktivnosti konkretizuje sve radove,
poslove i postupke koje treba izvesti tokom trajanja projekta“ (Đedović, 2010). Mrežnim
dijagramom dajemo redoslijed i međuzavisnost aktivnosti grafičkim putem.
Konstrukcija mrežnog dijagrama na osnovu liste aktivnosti mora uvažavati pravila
koja važe. Tom prilikom se vrši numerisanje svih događaja i to na dva načina: proizvoljno ili
rastućim numerisanjem. Sve ovo nam govori da je analiza strukture vrlo zahtjevan posao pa se
njime u praksi bave specijalisti (eksperti) odnosno lica koja se bave i upravljanjem projektom.

Tablica: primjer liste aktivnosti za konstruisanje mrežnog dijagrama

Izvor: Jelisavčić I., (2010), Metode i tehnike upravljanja projektima,
fakultet za menadžment malih i srednjih poduzeća, Beograd

Tablica: Šema međuzavisnih aktivnosti (primer).

Jelisavčić I., (2010), Metode i tehnike upravljanja projektima,
fakultet za menadžment malih i srednjih poduzeća, Beograd

10
 Slika: Mrežni dijagram projekta za dati primer liste aktivnosti.
Izvor: Jelisavčić I., (2010), Metode i tehnike upravljanja projektima,
fakultet za menadžment malih i srednjih poduzeća, Beograd

4.2. Analiza vremena

Analizi toka vremena jednog projekta, pristupa se nakon oblikovanja procesa odvijanja
projekta. Uvođenje vremenske dimenzije obuhvata procjenu i utvrđivanje vremena potrebnog
za izvršenje pojedinih aktivnosti i realizaciju projekta u cjelini. Suština je u tome da se što
preciznije odrede tražena vremena trajanja projekta i svih njegovih faza odnosno aktivnosti.
Analiza strukture za sve metode mrežnog planiranja je ista ali kada govorimo o analizi
vremena onda se stvari mijenjaju. Kod metoda CPM i PERT, analize vremena se razlikuju pa
se i posebno izučavaju. Nezavisno od metode koja se primjenjuje u projektu, analiza vremena
obavlja se odvojeno u odnosu na analizu strukture.
Osnovni parametri, kojima se barata, u okviru analize vremena su:
ukupno trajanje aktivnosti (sekund, minut, dan, mjesec, i dr.),
 najraniji početak aktivnosti,
 najkasniji početak aktivnosti,
 najraniji završetak aktivnosti,
 najkasniji završetak aktivnosti.

Na osnovu ovih vrijednosti, vrši se, dalje u CPM i PERT metodama, proračun ostalih
vremenskih vrijednosti. “Između najranijeg početka aktivnosti i najkasnijeg završetka
aktivnosti nalazi se raspoloživi vremenski period u kome se mora izvršiti posmatrana
aktivnost” (Jovanović, 1999).

4.3. Analiza troškova

11
 Nakon izvršenih analiza strukture i vremena projekta, postavlja se pitanje troškova i
cijene koštanja. Investitori će uvijek imati težnju da troškovi budu što manji kako bi se
ostvario što veći profit. Cilj analize troškova jeste da se nađe optimalna vrijednost troškova u
funkciji ostalih resursa, a najviše vremena. Analiza troškova se bazira na osnovu istraživanja i
pronalaženja najboljeg odnosa između vremena i troškova realizacije projekta. Ovaj postupak
upotpunjuje sliku koja je važna za upravljanje projektom.
Svaki vremenski plan projekta, direktno ili indirektno sadrži i plan angažovanja
resursa, dinamiku trošenja resursa u funkciji aktivnosti projekta i troškova realizacije
projekta“ (Đedović, 2010). Savremeni trendovi zahtjevaju od menadžera, koji vode projekte,
da najviše energije potroše na pravilno planiranje a potom i upravljanje resursima, unutar
projekta i njegovog budžeta. Svakako da je ovaj zadatak od najvećeg značaja jer je to od
suštinskog značaja za investitore.
Interesi stejkholdera i nužnost uspješnosti projekta navode menadžerski kadar i vođe
da se strogo drže naučnih metoda prilikom analize i planiranja resursa. Tu se nalazi ključ za
uspeh. Da bi se kvalitetno pripremila analiza troškova, koristeći tehnike mrežnog planiranja
(analize konstruisanog mrežnog dijagrama) moraju se odrediti sadržaji na kojima se radi. To
su:
 mogućnost skraćenja vremenskog trajanja projekta u funkciji ukupne cijene koštanja
projekta;
 simulacija gibanja troškova (iznosi povećavanja) u situacijama vanrednih produženja
rokova pojedinih aktivnosti;
 analiza mogućnosti preraspodjele resursa/aktivnosti sa ciljem skraćenja trajanja
projekta.

Današnji projekti su specifični po tome što zahtjevaju ogromne budžete pa je svaka

racionalizacija investitorima dobrodošla. „Osnovni ciljevi realizacijom projekta su najčešće
minimalizacija vremena i minimalizacija troškova potrebnih za realizaciju projekta.“
(Jovanović, 1999)
Svaki vremenski plan sadrži već u sebi i plan i dinamiku trošenja resursa u funkciji
projekta. Postoji nekoliko tehnika analize troškova pa ćemo ih nabrojati (Jelisavić, 2010):
 analiza konstruisanog mrežnog dijagrama,

12
  analiza troškova metodom linearnog programiranja (CPM i PERT metode:
optimizacija troškova kada je dato vrijeme trajanja projekta i optimizacija troškova
kada je dato vrijeme trajanja projekta),
 izrada bilansa resursa,
 metoda PERT/TROŠKOVI (PERT/COST).

4.4. Analiza PERT/COST

Od upravo nabrojanih metoda, najviše se koristi posljednja jer se postižu najbolji

rezultati. Analiza troškova PERT/COST daje pouzdaniju i realniju procjenu troškova, a tokom
analize možemo dati mogućnost poboljšanja ekonomičnosti i optimizacije resursa koje
eksploatišemo u zadatom projektu.
Ova analiza temelji se na osnovama istog mrežnog dijagrama koji se koristi u analizi
vremena. Metoda se sastoji u tome da se normalno vrijeme trajanja projekta svede na najkraće
moguće, pri čemu troškovi normalnog trajanja projekta rastu za određeni iznos. Prosječan
prirast troškova u funkciji jedinice vremena daje menadžmentu informaciju o iznosu dodatnih
sredstava u cilju skraćenja aktivnosti projekta.
Važno je da se pored direktnih troškova uzmu u obzir i indirektni ili naknadni troškovi
(oportuenti). Na taj način, proračun će dati najoptimalniju vrijednost: minimalni
troškovi/optimalno vrijeme. Analiza PERT/troškovi zahtjeva od vođe projekta, detaljniju
analizu mrežnog dijagrama projekta jer uspostavlja vezu između troškova i vremena trajanja
projekta sa ciljem maksimalne optimalizacije.
Principi PERT/COST metode su sljedeći:
 skraćivanje aktivnosti koje su u okviru kritičnog puta,
 skraćivanje vremena trajanja više aktivnosti na kritičnom putu sa pojedinačnim
najmanjim troškovima,
 kada ima više kritičnih puteva, skraćuju se one aktivnosti koje imaju najmanje
troškove.

Za ovu metodu potrebno je, posle analiza vremena, odrediti normalno vrijeme,
normalne troškove, usiljeno vrijeme i usiljene (maksimalne) troškove. Treba imati na umu da

13
je zavisnost vremena i troškova (vrijeme/troškovi = obrnuta srazmjera) rezultovala to da se
svako skraćivanje projekta mora obazrivo i temeljno analizirati.

4.5. CPM (Critical Path Method – Metoda kritičnog puta)

Osnovno obilježje ove metode jeste da je ona potpuno oslonjena na deterministički

pristup, a to znači da se procjena vremena pojedinačnih aktivnosti mogu relativno čvrsto
odrediti. Na osnovu toga, upotreba ove metode je ograničena na situacije tako da možemo
jasno procjeniti vremena potrebna za određene procese u poduhvatu zvanom projekat.
Kritični put po sebi, predstavlja skup ili niz vezanih (prethodna/naredna) aktivnosti
koje će tražiti najduže vrijeme za dovršetak. Vrijeme trajanja po kritičnom putu je zbroj
vremena trajanja aktivnosti na tom putu. Dakle, kritični put se može definirati kao vremenski
najduži mogući put kroz "mrežu" projektnih aktivnosti. Vrijeme trajanja kritičnog puta
predstavlja minimalno vrijeme potrebno za dovršenje projekta. Sva kašnjenja aktivnosti na
kritičnom putu bi značila bi da treba dodatno vrijeme za dovršenje projekta (Hendrickson,
2008).
Vremensko analiziranje CPM metode ima samo jednu procjenu vremena za bilo koju
aktivnost projekta i ono se označava kao procjenjeno ili normirano. Ta vremena se upisuju
iznad aktivnosti unutar mrežnog dijagrama. Nakon toga, nastupa određivanje vremena
odvijanja pojedinih događaja. Postupci za ovaj proračun vremena početaka i završetaka
aktivnosti se nazivaju progresivna i regresivna metoda.
Radi korištenja metode kritičnog puta u praksi, građevinski planeri često predstavljaju
ograničenje resursa pomoću međuodnosa aktivnosti. Ograničenje je prosto ograničenje na
opcije dostupne za planera, a ograničenje resursa je ograničenje koje proizlazi iz ograničene
dostupnosti nekog resursa: opreme, materijala, prostora ili radne snage. Na primjer, jedna od
dvije aktivnosti koje zahtijevaju isti komad opreme može proizvoljno da prethodi drugoj
aktivnosti. Ovo vještačko ograničenje s obzirom na odnos prednosti osigurava da dvije
aktivnosti koje zahtijevaju isti resurs neće biti zakazane u isto vrijeme. Također, većina

14
algoritama za kritični put nameće ograničenja u smislu općenitosti odnosa aktivnosti ili
geometrije mreže aktivnosti koja je u upotrebi. U biti, ta ograničenja znače da se plan
izgradnje može prikazati u mrežnom planu gdje su aktivnosti predstavljene kao čvorovi u
mreži
Ovde ćemo objasniti analizu vremena po CPM metodi jer je analiza strukture, kao što
smo već rekli, identična za sve metode mrežnog planiranja. CPM metoda ima tri faze analize
vremena (Jelisavić, 2010):
 utvrđivanje najranijeg početka i najranijeg završetka svih aktivnosti,
 utvrđivanje najkasnijeg početka i najkasnijeg završetka svih aktivnosti i
 određivanje vremenskih rezervi – „kritičan put projekta“.

Cilj ovih proračuna jeste „kritičan put“ koji je i „put sastavljen od kritičnih aktivnosti“.
Događaji kod kojih se poklapaju najranije i najkasnija vremena su kritični događaji.
Faze analize vremena pomoću mrežnog dijagrama su sljedeće:
 određivanje vremena najranije mogućih ostvarenja događaja,
 određivanje koliko je dozvoljeno kašnjenje svake pojedinačne aktivnosti i
 određivanje vremena najkasnije dozvoljenih ostvarenja događaja (koja su ujedno i
početak narednih aktivnosti).

Put u mrežnom dijagramu koji se sastoji od kritičnih aktivnosti, gledajući od početnog

do završnog događaja nazivamo kritičan put i on ima najduže vrijeme trajanja u cijelom
mrežnom dijagramu. Određuje se nakon analize i određivanja svih vremena za sve čvorove
unutar mrežnog dijagrama. Sljedeći korak, kada smo odredili kritičan put, jeste određivanje
četiri vrsta vremenskih rezervi:
 ukupna vremenska rezerva,
 slobodna vremenska rezerva,
 nezavisna vremenska rezerva i
 uslovna vremenska rezerva.

Ove vremenske rezerve se koriste za skraćivanje i prepravljanje mrežnog dijagrama

projekta u cilju njegove vremenske i troškovne optimizacije. Pored mrežnog dijagrama,
koristi se i pregledna tabela koja pomaže da se izbjegnu greške pa se preporučuje uporedna
izrada.

15
 4.6. PERT (Program Evaluation and Review Technique –
Metoda ocjene i revizije programa)

Metoda je razvijena 1957. godine za potrebe vojske Sjedinjenih Američkih Država a

primjenjena je prvi put na projektu „Polaris“ 1958. godine i smatra se da je skratila realizacju
poduhvata za 2 godine. Budući da su projekti poduhvati koji imaju atribut budućnosti, a da se
u praksi pokazalo da određena vrsta projekata ima znatnu neizvjesnost i da kod njih vrijeme
realizacije pojedinih aktivnosti nije poznato (pa samim time nije ni moguće ga predvidjeti),
PERT metoda je našla rešenja kroz tri osnovne vrijednosti vremena aktivnosti.
Ovim podacima se operiše u analizi vremena u okviru PERT metode. Zbog ove
osobenosti, PERT metoda je, za razliku od determinističke CPM metode, potpuno stohastička.
To znači da se metoda prilagođava neizvjesnostima kako bi se došlo do objektivnih
predviđanja kvantitativnm metodama. Osnovno obilježje jeste uvođenje nesigurnosti
vremenske procjene trajanja pojedinih aktivnosti i funkcije raspodjele vjerovatnoće trajanja
aktivnosti (beta raspodjela).
Analiza vremena u okviru PERT metode obuhvata tri procjene trajanja aktivnosti:
optimističko, najvjerovatnije (modusno) i pesimističko. Optimističko vrijeme trajanja
aktivnosti (To) jeste minimalno vrijeme trajanja aktivnosti (vjerovatnoća mala). Modusno
vrijeme (Tn) jeste ono vrijeme koje bi se zasigurno ostvarilo kod izvođenja aktivnosti pod
normalnim okolnostima dok je pesimističko vrijeme trajanja aktivnosti (Tp), najduže vrijeme
trajanja aktivnosti (pod nepovoljnim uslovima).
Nakon određivanja očekivanog vremena aktivnosti i varijanse sljedeći korak jeste
izračunavanje vremena nastupanja pojedinih događaja. Ovaj postupak kod PERT metode se
izvodi na isti način kao i kod CPM metode. Izračunava se najranije i najkasnije vrijeme

16
odigravanja događaja. Razlika između ova dva vremena se naziva vremenska rezerva
(vremenski zazor događaja).
Vrijednost vremenske rezerve može biti negativna, pozitivna ili jednaka nuli. U slučaju
kada je vrijednost vremenske rezerve negativna znamo da će projekat imati tedenciju
kašnjenja rokova. U obrnutom slučaju, kada je vrijednost pozitivna – projekat će biti
realizovan prije zadatih rokova. Kada je vrijednost jednaka 0 (nema vremenskih rezervi),
onda to nazivamo „kritičan put“ i on u mrežnom dijagramu ima najduže trajanje.
PERT metoda daje rešenje za izračunavanje trajanja i završetka projekta odnosno
vjerovatnoće ispunjavanja planiranih rokova.
5. ZADATAK

Uraditi mrežni dinamični plan po metodi CPM i-j streličastom circle i precedence tehnikom za zadati
odnos u mreži dat u tabeli:

Redni Naziv (kod) Trajanje Odnos u mreži

broj aktivnosti aktivnosti PA IA NA
1. A 6 / B H
2. B 10 / A C
3. C 14 B / D,E,I
4. D 11 C E F,G,J
5. E 8 C D G
6. F 15 D G I,L,M
7. G 15 E,D F L,M
8. H 25 A I,J N
9. I 12 C,F H,J N
10. J 10 D H,I K,L,M
11. K 5 J L,M N
12. L 16 F,G,J K,M N
13. M 16 F,G,J K,L N
14. N 9 H,I,K,L,M / /

U okviru zadatka potrebno je da se uradi:

a) Oblikovanje mrežnog plana za dati odnos aktivnosti u mreži

b) Numeriranje mrežnog plana
c) Izračunavanje vremenskih parametara mrežnog plana metodom „naprijed-natrag“, na
samom planu
d) Obilježavanje kritičnih aktivnosti i kritičnog puta, i

17
e) Izračunavanje vremenskih parametara mrežnog plana pomoću tabele za izračunavanje.

18
 RJEŠENJE

a) Oblikovanje mrežnog plana „circle“ tehnikom

b) Numeriranje mrežnog plana

19
 c) d) Izračunavanje vremenskih parametara metodom „naprijed - natrag“

e) Izračunavanje vremenskih parametara pomoću tablice

Naziv Traj. Odnos u mreži Početak Završetak Rezerva Kritični

R.
br akt. akt. PA NA ES LS EF LF Tu Ts Put Vreme
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
1 A 6 / 8 0 35 6 41 35 0
2 B 10 / 3 0 0 10 10 0 0 * * 10 10
3 C 14 2 4,5,9 10 10 24 24 0 0 * * 14 14
4 D 11 3 6,7,10 24 24 35 35 0 0 * * 11 11
5 E 8 3 7 24 27 32 35 3 3
6 F 15 4 12,13 35 35 50 50 0 0 * 15
7 G 15 4,5 12,13 35 35 50 50 0 0 * 15
8 H 25 1 14 6 41 31 66 35 35
9 I 12 3,6 14 50 54 62 66 4 4
10 J 10 4 11,12,13 35 40 45 50 5 0
11 K 5 10 14 45 61 50 66 16 16
12 L 16 6,7,10 14 50 50 66 66 0 0 * 16
13 M 16 6,7,10 14 50 50 66 66 0 0 * 16
14 N 9 / 66 66 75 75 0 0 * * 9 9

20
 SUM 75 75

*) Oblikovanje mrežnog plana streličastom i-j tehnikom

Numeriranje mrežnog plana

21
Izračunavanje vremenskih parametara metodom „naprijed - natrag“

Izračunavanje vremenskih parametara pomoću tablice

Šifra Trajanje Početak Završetak Rezerve

R.br. akt. akt. ti(o) ti(1) tj(0) tj(1) St Ss Su
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 1 2 10 0 0 10 10 0 0 0
2 1 6 6 0 35 6 41 35 0 0
3 2 3 14 10 10 24 24 0 0 0
4 3 5 8 24 27 32 35 3 0 0
5 3 4 11 24 24 35 35 0 0 0
6 3 10 0 24 54 24 54 30 0 0
7 4 5 0 35 35 35 35 0 0 0
8 4 7 10 35 40 45 50 5 0 0
9 4 9 15 35 35 50 50 0 0 0
10 5 8 15 35 35 50 50 0 0 0
11 6 12 25 6 41 31 66 35 35 0
12 7 9 0 45 50 45 50 5 0 0
13 7 11 0 45 66 45 66 21 0 0
14 7 12 5 45 61 50 66 16 0 0
15 8 9 0 50 50 50 50 0 0 0
16 8 11 0 50 50 50 50 0 0 0
17 9 10 0 50 54 50 54 4 0 0
18 9 11 0 50 50 50 50 0 0 0
19 9 12 16 50 50 66 66 0 0 0
20 10 12 12 50 54 62 66 4 4 0
21 11 12 16 50 50 66 66 0 0 0
22 12 13 9 66 66 75 75 0 0 0

22
Oblikovanje mrežnog plana precedence tehnikom:

23
 6. Zaključak

Projekt je posao koji ima svoj početak i kraj, unaprijed definirani rezultat sa zadanim
nivoom kvalitete i proračunom.
Upravljanje projektima je efikasna uporaba resursa da bi se projekt realizirao kako je
zamišljeno, u roku, sa predviđenim načinom izvršenja i u okvirima financijskog proračuna.
Organizirano upravljanje projektima je potrebno ukoliko su projekti složeni,
vremenski ograničeni, ograničeni cijenom i okolinom. Nadalje, ukoliko postoji potreba za
kordinacijom i disciplinom između organizacijskih cjelina, te ukoliko je projekt suočen s
promjenjivom sredinom i ostalim vanjskim faktorima. Cilj upravljanja projektima
usredotočen je samo na projekt.
Upravo u navedenim činjenicama, metode mrežnog planiranja imaju nepremostivu
važnost, te im je potrebno posvetiti najveću moguću važnost.

24
 7. Literatura

Knjige:
 Đedović B., (2010), Vođenje i vrednovanje projekata, FMMSP, Beograd
 Hendrickson C., (2008) Project Management for Construction, Fundamental
Concepts for Owners, Engineers, Architects and Builders, Prentice Hall
 Phillips J., (2004) Project Management - On Track From Start to Finish, McGraw-
Hill/Osborne

Stručni članci:
 Jelisavčić I., (2010), Metode i tehnike upravljanja projektima, fakultet za menadžment
malih i srednjih poduzeća, Beograd
 Jovanović P., (1999), Upravljanje projektom, Beograd
 Petrić J., (2007) Terminologija tehnike mrežnog planiranja, Industrijska istraživanja,
broj 2/196

25