UPRAVLJANJE INFORMACIONIM

SISTEMIMA

Prof.dr. Adis Balota

adis.balota@unimediteran.net

1
 Upravljanje vremenom
 Mnogi IT projekti „padaju“ jer ne ispune uslov – vreme
 Vreme je jedna od stavki koja ima najmanje mogućnosti
za fleksibilnost

2
 Upravljanje vremenom

 Vođe projekta
 U prosjeku 80 % njihovog vremena pripada drugima:
klijentima, njihovom šefu, saradnicima i kolegama, dobavljačima i dr.

 Ostalih 20 % vremena mogu iskoristiti da bi odradili

ono što smatraju da trebaju

OBIM VRIJEME TROŠKOVI

3
Upravljanje vremenom na projektu

 Upravljanje vremenom na projektu ukljčuje procese koji

su potrebi kako bi se upravljalo pravovremenim
završetkom projekta.

4
 1. Vrijeme
 Pošto se definiše željeni ishod, mogu se razmotriti
pitanja koja će se morati postaviti:
 Koje nam vrijeme stoji na raspolaganju?
 Koliko vremena iziskuje svaka od ključnih djelatnosti?
 Koliko je hitno zaista hitno?
 Šta će se dogoditi ukoliko ostane status quo?
 Zašto će promjena unijeti toliku razliku u brzini isporuke
informacija ili vremenu reakcije na zahtjeve klijenata?
 U okviru kog stepena preciznosti treba projekat privesti
kraju?
 Dali je riječ o danima, satima ili minutima?
 Dali neka faza ili djelatnost u okviru projekta ima poseban
rok ili vremensko ograničenje?
 Dali treba uskladiti različite vremenske zone?
 Koliki rok treba dati dobavljačima ili izvođačima?
 Koje djelatnosti mogu da se odvijaju paralelno prije nego
jedna za drugom? 5
 2. Troškovi
 Često puta ćete morati da postavite i sljedeća pitanja:
 S kakvim budžetom raspolažemo?
 Da li postoje kaznene klauzule koje bi se mogle nametnuti?
(Građevinski projekti, napr: putevi – česti uzroci kašnjenja
i prekoračenja budžeta ukoliko se ne unesu kaznene
klauzule u prvobitnu specifikaciju projekta)
 Dali se finasiranje vrši unaprijed ili je riječ o ’’plaćanju
usput’’ ili gotovinom prilikom isporuke sistema ili
proizvoda? (kakav je uticaj na tok gotovine?)
 Koliko će koštati?
 Kolika će biti dugoročna ušteda?
 Da li je ’’nagađanje troškova’’ prihvatljivo za neke odluke?
 Da li je ovo projekat ’’ fiksnih troškova’’ ili ’’viška
troškova’’?
 Kakva je evidencija potrebna radi naplate troškova?
 Da li postoji popust na količinu?

6
 3. Kvalitet
 Da bi došli do informacije o kvalitetu, često
puta ćete morati da postavite sljedeća pitanja:
 Koji su izraženi ishodi koje treba procjenti?
 Ko vrši procjenu i da li oni znaju šta procjenjuju?
 Ko je odgovoran za kvalitet?
 Kada provjeravate kvalitet: u početnoj fazi, tokom
samog projekta ili kada je projekat gotov?
 Dali očekujete ’’savršen kvalitet’’? Koji su prihvatljivi
nivoi tolerancije?
 Kakav je postupak u slučaju da je kvalitet ispod
prihvatljivog nivoa?
 Kakve korake ili postupke treba preduzeti radi
osiguranja kvaliteta u svakoj fazi?
 Da li je funkcionalnost važnija od izgleda?

7
 4. Kvantitet
 U vezi sa kvantitetom, mogla bi biti relevantna
sljedeća pitanja:
 Koliko može da se proizvede bez žrtvovanja kvaliteta
radi kvantiteta?
 Na kojem nivou proizvodnje stupa na snagu
’’ekonomija obima’’?
 Koliko vam je ljudi potrebno?
 Koliko su vam dugo oni potrebni?
 Koliko prostora je ostavljeno za ’’otpad’’ ili ’’grešku’’?
 Da li je svakom potreban poseban sto, kompjuter,
telefon, itd?
 Kakva je vjerovatnoća da će vam biti potrebni
razervni djelovi?
 Koliko x možemo da držimo na zalihama?
 Koliki je obrt osoblja ili materijala?
 Možemo li da odgovorimo na zahtjeve potražnje,
korišćenje, itd? 8
 Ključni faktori
 Ključni faktori nekog projekta predstavljaju
utvrđivanje obima, i o njima treba postići
odgovor prije faze planiranja.
 Oni treba da budu dokumentovani i treba da
sačinjavaju dio ugovora između
sponzora/krajnjeg korisnika i projektnog tima.
Oni uvijek treba da sadrže:
 Ciljeve i ishode
 Sponzora projekta (vidjeti DRUGS)
 Klijente ili korisnike
 Obim – šta je uključeno a šta isključeno
(pretpostavke)
 Budžet / sredstva
 Vremenske rokove / ključne faze projekta
 Rizike
 Ko radi, šta i za koga? 9
 Vi i projektni tim
 U okviru projekta, mora se upravljati ljudima
baš kao i zadatkom. Postizanje ravnoteže
zahtjevaće takt i diplomatiju i poprilično sreće!

 Orjentacija ka ljudima

 Orjentacija ka zadatku

10
 Projektni tim
 Svaki je pojedinac u timu različit
 Ponašanje će zavisiti od toga da li ste sponzor
projekta, vođa ili član tima

11
 Procjena sebe
 Prije nego što se upustite u neki projekat, od
koristi je da se utvrdi šta je to što vi i ostali
članovi tima unosite u projekat
 koje vještine posjedujem?
 koje relevantno znanje posjedujem?
 šta sam naučio poslednji put? zabeležite?
 da li je ovo uzgredan posao, ili obavljate dva
paralelna posla?
 Šta želite da postignete ovim projektom?
 ko će vas na kraju ocjenjivati?
 kako će vaš šef znati da imate problem ili kako će
znati za vaš uspjeh?
 ko se stara o potrebama ostalih članova projekta?
 u kojim situacijama najbolje funkcionišete?
12
 ... nastavak

‘’Promjna je nešto što oni na vrhu traže od

onih u sredini da urade onima na dnu’’
Rosabeth Moss Kanter

13
 Plan rada
 Da bi ste potvrdili obim projekta, treba znati
odgovore na sljedeća pitanja prije nego što se
počne s planiranjem:
 Kome vaše rješenje ide u prilog?
 Kakve rezultate i koristi treba to rješenje da
proizvede?
 Kakve troškove ili kaznene penale želite da
izbjegnete?
 Kakva su postojeća ograničenja?
 Šta želite da se dogodi?
 Šta ne želite da se dogodi?

14
Planiranje projekta

15
 Ciklus upravljanja projktom: korak 2
 Kao što je pokazano u prethodnom poglavlju,
postoji mnogo informacija koje treba prikupiti i
usvojiti prije nego što uopšte počnete da
razmišljate o planu.
 Planiranje će uključivati:
 Razmatranje opcija
 Stvaranje ideja i mišljenja
 Procjenjivanje vaših 5M sredstava
 Korišćenje 5C u donošenju odluka
 Beleženje plana
 Primjena dijagrama i grafikona

16
 ... nastavak

Ukoliko ne znate kuda

ste se uputili, kako uopšte
možete da znate kako
tamo možete da stignete!

17
 Razmatranje opcija 5C

5C u donošenju odluka je korisni podsjetnik koji

prethodi implementaciji
razjasnite prirodu projekta, vrijeme i druga ograničenja pitajte
C Consider sebe i druge kakve su vam informacije potrebne utvrdite
Razmotrite ciljeve
prikupite najveću moguću količinu informacija sazovite
sastanak svih aktera ili njihovih zastupnika ukoliko je
C Consult potrebno, podstaknite ih da iznesu svoje ideje odlučite u
Konsultujte se kojem momentu će konsultacije prestati
C Crunch pregledajte sve opcije i donesite odluku zapišite
presjecite plan primjene
C Communicate ukratko obavijestite sve o tome šta će se dogoditi, zašto i na
Komunicirajte koga će odluke uticati
propratite usmene informacije pismenom potvrdom odluke
postarajte se da svi razumiju kada će odluka biti primjenj.
Provjerite dali su informacije prosledjene izvršite
C Check nasumične provjere radi praćenja efikasnosti provjerite efekte
Provjerite odluke i preduzmite potrebne kreativne mjere
18
 Beleženje plana

 Planovi treba dabudu napravljeni za sljedeće.

 5W 1H (Ko? Šta? Zašto? Gdje? Kad? i Kako?) √

 Zadaci koje treba obaviti √

 Potrebno osoblje √

 Način na koji će zadaci biti obavljeni √

 Vrijeme tokom kojeg će biti obavljeni √

19
 Okvir tima
 Sljedeća pitanja moraju da budu postavljena
novom timu, i na njih novi tim treba da pruži
odgovor:
 Šta čini dobar tim?
 Ključne vještine (Belbinove uloge u timu)
 efikasna procedura
 faze razvoja i primjena SWOT-a
 Kako naš tim može da radi bolje?
 svako za svakoga
 za sve koji imaju interes

20
 ... nastavak
 Kako naš tim može da utvrdi kontrolne tačke
na kojima će procjenjivati i razmatrati
dotadašnji uspjeh?
 Kako članovi našeg tima mogu da komuniciraju
efikasnije...
 sa liderom?
 međusobno?
 sa svima koji imaju interes?
 Kako naš tim može efikasnije da iskoristi svoje
ljudske resurse?
 Kako se timom može efikasno upravljati?
 Kako će tim obavljati procjenu svog rada, ili
kako će biti procjenjen?

21
 Problemi projektnog tima
 Prilikom sastavljanja tima, članovima tima
obavezno predočite sljedeće:

 Zašto su se okupili - misija

 Šta će raditi - ciljevi
 Kako će utvrditi progres - planiranje kontrolnih tačaka, komunikacija i
povratna informacija
 Kakav je njihov interes - priznanje
 Šta će se dogoditi ukoliko - podrška
im bud ebila potrebna pomoć

22
 Analiza 5M
 Projekat treba podijeliti na djelove sa kojima se
lakše upravlja
 Jedan način na koji ćete olakšati planiranje
jeste razmatranje opcije 5 M
 Machinery Oprema
 Manpower Ljudski resursi
 Materials Materijali
 Methods Metode
 Mony Novac

23
 ... nastavak

Teškoća Ljudski
(Problem/ Prepreka) Oprema resursi Materijali Metode Novac
1
2
3
4
5

24
 ... nastavak
OPREMA

 Kakva su nam kompjuterska oprema i alati potrebni?

 kakva su nam prevozna sredstva, prostorije, stolice, stolovi table, itd. potrebni za
realizaciju projekta?

LJUDSKI RESURSI

 Kakvi su nam ljudski resursi potrebni?

 Koliko dugo?
 kako će se sprovesti njihova procjena?
 Kako će se njima upravljati?
 Kakve vještine oni posjeduju/ne posjeduju?
 Kakve programe obuke treba organizovati za korisnike i članove projekta?

25
 ... nastavak

MATERIJALI

 Kakve su nam sirovine potrebne?

 Gdje možemo da nabavimo potrebne materijale?
 Dali vrijedi potrošiti više za nabavku materijala koji su trajniji, lakši za održavanje,
lakše prenosivi, itd?
 Dali će novi materijali zahtjevati promjene u sistemima, posebnim vještinama, itd.?
 Dali će materijali biti dostupni u odgovarajuće vrijeme i u odgovarajućoj količini?

26
 ... nastavak

METODE

 Koje će metode koristiti kao ’’jezik’’ oko koga će se odvijati rasprave u vezi sa
projektom (npr: Grantt dijagrami)?
 Kako će se podnositi izvještaj projektnom timu i krajnim korisnicima?
 Koliko često podnosite izvještaj menadžeru projketa – svakog dana, nedeljno,
mjesečno?
 Koliko informacija treba da sadrže izvještaji?
 Koje su marketinške metode potrebne? (Možda će biti potrebno sastaviti
marketinški plan radi prodaje projekta, bilo interno ili eksterno)

27
 ... nastavak

NOVAC

 Koji su finasijski izvori neophodni za ostavrivanje cilja?

 S kakvim budžetom raspolažemo?
 Kakve su planirane uštede troškova?
 Koliki će biti kratkoročni točak inicijalnog pokretanja projekta?
 Kakav će biti uticaj projekta na tokove gotovine?

28
 Alati za upravljanje projektom
 Vodite računa da se ’’ne izgubite’’ u mehaniku
planiranja projekta.
 Postoje softverski alati kao što je Microsoft
Projekt ili Suretrak, koji vam omogućavaju
planiranje svakog detalja, ali čuvajte se
sljedećeg:
 Plan predstavlja izjavu o namjeri, a ne i samo
odredište (dok se krećemo kroz različite primjere,
vidjećete koji alati najviše odgovaraju vašem
projektu)
 Međutim, plan je važan, ali se on može i mijenjati sa
promjenom situacije

29
 Efekat hokejaške palice
 Sve do uvođenja promjene i odmah nakon toga
biće vam potrebno više sredstava.
 To je vrijeme kada treba da sačuvate
pribranost, jer će ljudi i sredstva biti na samoj
granici, i bićete pod velikim pritiskom da se
oslobodite ljudi.
 U ovo vrijeme ne treba da planirate nikakav
odmor; odmor planirajte prije glavne promjene
– i tri mjeseca nakon toga, kako bi mogli da se
oporavite!

30
 ... nastavak
( troškovi ljudskih, finasijskih i fizičkih sredstava)

Ovdje se odvija
implementacija
projekta Više sredstava je potrebno prije i odmah
SREDSTVA

nakon implementacije projekta radi

savladavanja novih načina rada ili
premještanja sredstava s jedne lokacije na
drugu

0 3 6 9 12 15 18 21 dan / mjesec
Vrijeme

31
 Zadatak ili projekat?
 Kada je neki poduhvat svakodnevni zadatak u
okviru procesa upravljanja, a kada je projekat?

 Planiranje u okviru upravljanja projektom treba

da nam omogući da stavri postanu izvjesne
definisane i jasno saopštene – i da se iz haosa
napravi red!

32
 Gantt dijagrami
 Od svih alata za upravljanje projektom, ovaj je
vjerovatno najjednostavniji za razumjevanje

 Najlakši za upotrebu i najobuhvatniji. On vam

omogućava da predvidite ishod vremena,
troškova, kvaliteta i kvantiteta, i da se onda
vratite na početak.

33
 Gantt dijagrami

Gantogrami
H. L. Gantt, američki inženjer, godine 1901. razvio je grafičku metodu planiranja
proizvodnje.
Gantogrami su jednostavni i praktični, ali se primjenjuju pretežno za manje zadatke
koji nemaju mnogo istodobnih paralelnih djelatnosti. Za planiranje većih projekata
upotrebljavaju se tzv. mrežni planovi.

34
... nastavak

35
 PERT dijagrami
 PETT je skraćenica za Programme Evaluation
and Review Tehnique tehniku procjene
programa i revizije.
 Što se tiče planiranja, ovi dijagrami su
rafiniraniji od Grantt dijagrama, jer su pogodni
za projekte koji sadrže veći broj koraka

36
 Vremenska analiza projekta
Podaci za vremensku analizu

3
2 0
b s1
3 c 3 1
1 2 4 6 7
a 1 d g
e f
1 1

5
 Vremenska analiza projekta
Osnovni pojmovi
Nakon izrade strukture projekta, pristupa se analizi vremena projekta
Analiza vremena sadrži:
Događaj: određivanje najranijeg i najkasnijeg vremena događaja
Aktivnost: određivanje najranijeg i najkasnijeg početka aktivnosti
Aktivnost: određivanje najranijeg i najkasnijeg završetka aktivnosti
Određivanje kritičnog puta u projektu
Određivanje vremenskih rezervi događaja i aktivnosti
Analiza vremena se koristi za upravljanje projektom

Dva su moguća postupka analize vremena:

Po metodi CPM: trajanja aktivnosti su determinističke veličine
Po metodi PERT: trajanja aktivnosti su slučajne veličine
 Vremenska analiza projekta
Osnovni pojmovi

Mrežni put – niz povezanih aktivnosti između dva događaja u

mrežnom dijagramu.
Puni put – mrežni put između početnog i završnog događaja u
mrežnom dijagramu. U mrežnom dijagramu najčešće ima
nekoliko punih putova.
Dužina mrežnog puta - zbroj trajanja aktivnosti između početnog
događaja i završnog događaja mrežnog puta.
Kritični put – najduži puni put u mrežnom dijagramu. Najkraće
vrijeme trajanja projekta jednako je dužini kritičnog puta (Tkr).
 Vremenska analiza projekta
Osnovni pojmovi - primjer

3
2 0
b s1
3 c 3 1
1 2 4 6 7
a 1 d g
Mrežni put: P … c-d-g (2-4-6-7) e f
1 1
Puni put: P1 … a-b-s1-d-g (1-2-3-4-6-7)
P2 … a-c-d-g (1-2-4-6-7) 5
P3 … a-c-e-f-g (1-2-4-5-6-7)
P4 … a-b-s1-e-f-g (1-2-3-4-5-6-7)
Dužina mrežnog puta: l(P) = 1+3+1 = 5
Dužine punog puta: l(P1) = 3+2+0+3+1 = 9
l(P2) = 3+1+3+1 = 8
l(P3) = 3+1+1+1+1 = 7
l(P4) = 3+2+0+1+1+1 = 8
Kritični put: P1 … 1-2-3-4-6-7 l(P1) = Tkr = 9
 Vremenska analiza projekta
Najranije i najkasnije vrijeme događaja

i A(i,j) j
TE TL tij TE TL

TE (i) … najranije vrijeme događaja i – Trenutak najranijeg mogućeg nastupanja događaja i.

Događaj i ne može nastupiti prije nego što se završe sve aktivnosti koje neposredno
prethode tom događaju. Za početni događaj i0 mrežnog dijagrama (projekta) vrijedi
TE (i0) = 0, a za završni događaj in mrežnog dijagrama, vrijedi TE (in) = Tkr Za bilo koji
drugi događaj, vrijeme najranijeg nastanka je jednako najdužem putu koji prethodi tom
događaju.
TL (i) … najkasnije vrijeme događaja i – Najkasniji dozvoljeni trenutak za realizaciju
događaja i, koji neće prouzrokovati kašnjenje završetka projekta. Za završni događaj in
mrežnog dijagrama, vrijedi TL (in) = Tkr , tj. vrijedi TE (in) = TL (in) = Tkr . Za bilo koji drugi
događaj i najkasnije vrijeme događaja je razlika između dužine kritičnog puta (Tkr) i
maksimalnog puta koji slijedi iza događaja i.
i,j … brojevi događaja
A(i,j) … aktivnost
tij … trajanje aktivnosti A(i,j)
 Vremenska analiza projekta
Najranije i najkasnije vrijeme događaja

Uopšteno, vrijedi:

1) Dužina kritičnog puta u mrežnom dijagramu (Tkr) jednaka je vrijednosti

najranijeg vremena završnog događaja u projektu.
2) Dužina maksimalnog puta koji slijedi iza nekog događaja, jednaka je
razlici vrijednosti kritičnog puta i najkasnijeg vremena promatranog
događaja.
3) Ako neki događaj pripada skupu događaja kritičnog puta, tada su
najranije i najkasnije vrijeme tog događaja jednaki.
 Vremenska analiza projekta
Najranije i najkasnije vrijeme događaja - primjer

3
5

2 b 0
s1

1 2 4 6 7
3 c 3 1
d 8 g 9
0 a 3 1 5

1 e f 1
5
Računanje najranijeg vremena događaja (TE) unaprijed: 6
1. Najranije vrijeme početnog događaja je 0.
2. Ukoliko jedna aktivnost ulazi u promatrani događaj, tada je njegovo najranije vrijeme jednako zbroju
trajanja ulazne aktivnosti i najranijeg vremena njenog početnog događaja.
3. Ukoliko više aktivnosti ulazi u promatrani događaj, tada je njegovo najranije vrijeme jednako najvećem
zbroju trajanja svake ulazne aktivnosti i najranijeg vremena njenog početnog događaja.
4. Postupak 2 i 3 ponavljamo do završnog događaja u mrežnom dijagramu (projektu)
 Vremenska analiza projekta
Najranije i najkasnije vrijeme događaja - primjer

3
5 5

2 b 0
s1

1 2 4 6 7
3 c 3 1
d 8 g 9 9
0 0 a 3 3 1 5 5 8

1 e f 1
5 TE(7) = TL(7) = TKR
6 7
Računanje najkasnijeg vremena događaja (TL) unazad:
1. Najkasnije vrijeme završnog događaja jednako je najranijem vremenu završnog događaja.
2. Najkasnije vrijeme promatranog događaja jednako je razlici dužine kritičnog puta i
najdužeg puta koji slijedi iza promatranog događaja.
3. Postupak 2 ponavljamo do početnog događaja u mrežnom dijagramu (projektu)
 Vremenska analiza projekta
Najranija i najkasnija vremena aktivnosti

i A(i,j) j
TE TL tij TE TL

Aktivnost Aij pored svog trajanja, ima još četiri vremenske vrijednosti:
1. Najraniji početak aktivnosti (RP), jednak je najranijem vremenu početnog događaja
te aktivnosti … RP(Aij) = TE(i).
2. Najraniji završetak aktivnosti (RZ), jednak je zbroju vremena najranijeg početka
aktivnosti i njenog trajanja … RZ(Aij) = RP (Aij) + tij
3. Najkasniji završetak aktivnosti (KZ) jednak je najkasnijem vremenu završnog
događaja te aktivnosti … KZ(Aij) = TL(j).
4. Najkasniji početak aktivnosti (KP) jednak je razlici najkasnijeg završetka te
aktivnosti i vremena trajanja aktivnosti…. KP(Aij) = KZ(Aij) – tij .
 Vremenska analiza projekta
Najranija i najkasnija vremena aktivnosti - primjer

3 Vremenske karakteristike događaja

5 5

2 b 0
s1
7
1 3 2 c 4 3 6 1
d 8 g 9 9
0 0 a 3 3 1 5 5 8

1 e f 1
5
6 7

Vremenske karakteristike
RP(Aij) = TE(i).
RZ(Aij) = RP (Aij) + tij

KZ(Aij) = TL(j).
KP(Aij) = KZ(Aij) – tij
Vremenska analiza projekta
Vremenska rezerva događaja
3
5 5

2 b 0
s1
7
1 3 2 c 4 3 6 1
d 8 g 9 9
0 0 a 3 3 1 5 5 8

1 e f 1
5
6 7

Vremenska rezerva
događaja:
Razlika između najkasnijeg i
najranijeg vremena događaja
 Vremenska analiza projekta
Vremenska rezerva aktivnosti

Postoje četiri vremenske rezerve aktivnosti:

1. Ukupna vremenska rezerva (activity slack). Predstavlja razliku između najkasnijeg
završetka aktivnosti (KZ) i najranijeg završetka aktivnosti (RZ) … St(Aij) = KZ(Aij)
- RZ(Aij). Aktivnosti na kritičnom putu imaju ukupnu vremensku rezervu jednaku 0.
2. Slobodna vremenska rezerva unaprijed. Razlika između najranijeg vremena
završnog događaja i najranijeg završetka promatrane aktivnosti … Ss(Aij) = TE(j) -
RZ(Aij).
3. Slobodna vremenska rezerva unazad. Razlika između najkasnijeg početka
aktivnosti i najkasnijeg vremena početnog događaja … Ss’(Aij) =
KP(Aij) - TL(i) .
4. Nezavisna vremenska rezerva. Razlika između najranijeg vremena završnog
događaja, najkasnijeg vremena početnog događaja i trajanja aktivnosti … Sn(Aij)
= TE(j) - TL(i) - tij.
 Vremenska analiza projekta
Vremenska rezerva aktivnosti - primjer
Vremenske karakteristike događaja

Aktivnosti na kritičnom putu

St(Aij) = KZ(Aij) - RZ(Aij) … ukupna vremenska rezerva

Ss(Aij) = TE(j) - RZ(Aij) … slobodna vremenska rezerva unaprijed
Ss’(Aij) = KP(Aij) - TL(i) … slobodna vremenska rezerva unatrag
Sn(Aij) = TE(j) - TL(i) – tij … nezavisna vremenska rezerva
 Vremenska analiza projekta
Vremenska rezerva aktivnosti - primjer

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Dizajniranje kuće
a i osiguranje sredstava
b Postavljanje temelja
aktivnost

Naručivanje i prijem
c materijala

d Izgradnja kuće
e Izbor boje
f Izbor tepiha
g Završni radovi
vrijeme

vremenske karakteristike aktivnosti

PERTdijagram

51