UPRAVLJANJE

PROJEKTIMA,
INOVACIJE I START-
UP

1
Satnica

■ Predavanje – 15 sati
■ Vježbe – 15 sati
■ Seminar – 15 sati

2
Sadržaj predmeta
■ Upravljanje projektima
– planiranje i pokretanje,
– izvedba i nadzor
– rizici
■ Inovacije
– definicija i vrste inovacija
– izvori i prepreke inovacijama
■ Start-up
– faze razvoja start-upa i metode
– potpora i financiranje
– poslovni i marketing plan

3
Ciljevi premeta

■ upoznavanje sa terminologijom upravljanja projekata, inovacija i start-upa

■ mogućnosti izrade projekata kroz različite modele
■ upravljanje projektima i faze kroz životni ciklus projekta
■ upoznavanje sa izvorima i razlozima za inoviranje
■ kako se nositi i svladavati prepreke u inovacijama
■ osnove start-upa i institucije za potporu i financiranje start-upa
■ izrada poslovnog i marketing plana

4
Literatura

■ Fertalj K., Car Ž. Nižetić Kosović I.;, Upravljanje projektima, skripta , 2016.
■ Gregory M. Horine; Vodič za upravljanje projektima od početka do kraja; 2009
■ Jasna Prester; Menadžment inovacija, 2010
■ Ash Maurya; Running Lean, 2012
■ Saul Singer, Dan Senor; Start-up nacija, 2014
■ Eric Ries; Lean Sturtup, 2013

5
Obveze studenata

■ Studentima su obvezni prisustvovati na minimalno 70% sati (redoviti) i 50% sati

(izvanredni).
■ Studenti moraju napraviti i prezentirati seminarski rad
■ Studenti moraju napraviti projektni zadatak u grupama
■ O prisustvovanju studenata vodi se evidencija

6
Provjera znanja

■ Kolokviji
– pismeni
– dva kolokvija
– na svakom kolokviju potrebno je ostvariti minimalno 50% bodova za prolaz
■ Ispiti
– pismeni
– usmeni

7
Vrednovanje kolokvija i ispita

■ 90-100% bodova 5 (izvrstan)

■ 80-89,9% bodova 4 (vrlo dobar)
■ 70-79,9% bodova 3 (dobar)
■ 50-69,9% bodova 2 (dovoljan)
■ Studenti koji ne polože kolokvije dužni su izaći na pisani i usmeni dio ispita.
■ Uvjet za izlazak na usmeni dio ispita je položen pisani dio ispita.
■ Seminarski rad, projektni zadatak i usmeni mogu podići ili spustiti ocjenu kolokvija i
ispita

8
Upravljanje projektima
■ Osnovni pojmovi projekta
■ Upravljanje projektom
■ Životni ciklus projekta
■ Planiranje i pokretanje projekta
■ Upravljanje troškovima i kvalitetom projekta
■ Upravljanje ljudskim resursima i vremenom
■ Izvedba, nadzor i kontrola projekta
■ Upravljanje rizicima projekta
■ Upravljanje komunikacijom
■ Zatvaranje projekta
9
10
11
Osnovni pojmovi
■ Projekt
– jedna ili skup aktivnosti sa specifičnim ciljevima planiranim u određenom vremenu s
jasno određenim resursima.
– aktivnost s unaprijed utvrđenim:
■ jasnim i ostvarivim ciljem,
■ konačnim trajanjem,
■ raspoloživim resursima (ljudi, vrijeme, financijska sredstva),
■ željenom razinom kvalitete konačnog proizvoda.
■ Svaki projekt mora imati jasno određen početak i kraj (vremenski određeno)
– ima svoje faze
– mogu biti kraći i duži
■ Projekat je jedinstven i razlikuje se od prethodnih izvedbi
– mogu imati ponavljajuće elemente iz prethodnih projekata
12
Srodna područja
■ Program - skup povezanih projekata
– usklađeno upravljanje pojedinim projektima
– koristi su veće od zbroja koristi odvojenih projekata
– npr. NASA-in svemirski program sadrži više projekata
■ Operacija
– trajan (dis)konitinuiran ponavljajući skup aktivnosti u kojem se proizvodi isti
rezultat
– granica između operacije i projekta je tanka
– npr. projekt izgradnje novog automobila je projekt koji rezultira nizom
ponavljajućih operacija (proizvodnja, prodaja, provjera sigurnosti,..)

13
■ Podprojekti
– kada projekti nisu dovoljno veliki da bi bili program
– kada su projekti dovoljno veliki da ih je potrebno organizirati u manje dijelove
– mogu se organizirati kao vanjske usluge (outsourcing)
– o njima ovisi uspjeh projekta
■ Portfelj
– skup projekata ili programa potrebnih za ostvarivanje strateški poslovnih ciljeva
– dijelovi portfelja ne moraju biti izravno zavisni, ali moraju imati zajedničku
poveznicu
– npr. projekti se financiraju iz istog izvora (proračuna)

14
Status projekta u portfelju

■ Predložen – postavljen zahtjev za ulazak u portfelj

■ Usklađen – kada projekt odgovara strategiji portfelja
■ Određenog prioriteta – zadnji stupanj prije ulaska u portfelj
■ Odabran – čeka na financiranje
■ Aktivan – projekt može početi sa radom
■ Odgođen – iz nekoliko razloga
■ Prekinut – promjena okolnosti ili projekt nije pokazivao napredak
■ Dovršen – projekt je ostvario zadane ciljeve

15
Resursi projekta
■ Ono što koristimo u projektu da bismo ostvarili određeni cilj
– Sredstva (materijalna i nematerijalna)
– Ljudi
– Vrijeme (organizacija)
■ Uspješan projekt ovisi o uspjehu pravovremeno osiguranih resursa
■ Resursi kroz etape:
– Procjena resursa
– Predviđanje ukupnih potreba za resursima
– Utvrđivanje raspoloživih resursa
– Proračun opterećenja resursa
– Usklađivanje vremenskih i resursnih ograničenja
– Revidiranje plana izvođenja projekta

16
Sudionici projekta
■ Naručitelj –fizička ili pravna osoba koja određuje cilj projekta
– postavlja zahtjeve
– financira projekt
– koristi se rezultatima projekta
■ Sponzor – pomaže u provedbi da se provede što uspješnije
– autoritetom i mogućnostima osigurava potrebne resurse podupire projekat i pomaže
■ Ulagač – ulaže potrebne resurse (ljude, sredstva, novac,..)
– osobe kojima je u interesu uspješna realizacija projekta
■ Voditelj – zadužen za komunikaciju i koordinaciju sa dionicima
– potrebna stručnost i multidisciplinarne vještine
– odgovoran za vremenski termin i budžet projekta

17
Preduvjeti i mjerila uspješnosti projekta

Preduvjeti uspješnosti
■ Usuglašavanje projektnog tima s dionicima o ciljevima projekta
■ Podrška u osiguranju resursa i micanju organizacijskih prepreka
■ Učinkovita, neprekidna i prilagođena komunikacija
Mjerila uspješnosti
■ Prilagodba promjenama u realizaciji projekta
■ Rokovi
■ Troškovi
■ Kvaliteta

18
Promjene u mjerilima uspješnosti
■ snižavanje troškova utječe na rokove izvedbe i kvalitetu
■ skraćivanje rokova izvedbe utječe na povećanje troškova i kvalitetu
■ povećana kvaliteta utječe na produženje rokova i povećanje troškova

Promjena ograničenja Potrebne izmjene ograničenja

Kraće vrijeme Veći troškovi Smanjena kvaliteta ili
manji obim radova
Smanjeni troškovi Više vremena Smanjena kvaliteta ili
manji obim radova
Veća kvaliteta i Više vremena Veći troškovi
povećanje obima
poslova
19
Ravnoteža između kvalitete, vremena i
cijene

Resursi Kvaliteta
(Troškovi) (Planirani rezultat)

Dinamika i rokovi
(Vrijeme)

20
Upravljanje projektom

■ primjena znanja, vještina, alata i tehnika u projektnim aktivnostima u svrhu postizanja projektnih
ciljeva
■ odvija se u okolini koja je šira od samog projekta
■ mogu imati pozitivan ili negativan utjecaj na okolinu
■ treba ga uvijek analizirati u kontekstu njegove okoline
■ tipovi okoline
– Kulturalna/sociološka okolina- način na koji projekt utječe na ljude i ljudi na projekt
– Međunarodna/politička okolina – zakoni, običaji, politika
– Fizikalna okolina – okoliš, zemljopisni kontekst (istraživanje nafte i plina, LNG)

21
Osnovne funkcije menadžmenta

22
Kategorije menadžera

■ Linijski menadžeri
– izravno uključeni u proizvodne aktivnosti
– o primjer: poslovođe, voditelji odsjeka
■ Srednji menadžeri
– rukovode i nadziru linijske menadžere
– o primjer: voditelji odjela, sektora
■ Top menadžeri
– imaju odgovornost nad svim odjelima
– o primjer: član uprave, direktor financija

23
Odgovornosti menadžera
■ Donošenje etičkih odluka
– Kasniti s plaćanjem računa?
– Otpuštanje i isplata otpremnina?
– Nabavka opreme iz zemalja u kojima izrabljuju djecu ili sportaš s neprimjerenim ponašanjem
– do 218 milijuna djece od 5-15 godina

■ Različitost na projektu
– odnosi na se na razlike među sudionicima projekta (godine, spol, rasa, religija,..)
– različitost obogaćuje projekt i donosi kreativnost
– važno je poštivanje i uvažavanje različitosti
– važna je komunikacija unutar tima i atmosfera
24
Projektni tim i timski rad

■ Projektni tim
– grupa međuzavisnih pojedinaca koji zajedno rade na ostvarivanju zajedničkog
cilja te dijele odgovornost za dodijeljeni im posao
– članovi tima mogu biti iz različitih organizacija ili dijelova organizacije
– sastav tima je obično privremen
■ Timski rad
– proces rada u grupi kako bi se postigao neki cilj
– brainstorming ideja potiče kreativnost i brže učenje
– obveza tima je reagirati na promjene i rješavati probleme

25
Faze razvoja tima
■ Formiranje
– stvaranje i međusobno upoznavanje tima
– obilježja: ljubaznost, nesklonost iznošenju stavova
■ Previranje odnosa i ideja
– aktivna faza i pozicioniranje članova tima
– obilježja: nesloga, sukob osobnosti, stvaranje klanova
■ Normiranje
– faza smirivanja odnosa i okretanje rješavanju problema
– obilježja: uvažavanje
■ Izvođenje
– faza djelovanja u kojoj tim postaje produktivan i efikasan
– obilježja: povjerenje i povezivanje članova
26
Poželjne vještine upravitelja projekta

■ Komunikacijske - slušanje, poticanje, pregovaranje

■ Organizacijske - planiranje, postavljanje ciljeva
■ Vještine izgradnje tima – motivacijske vještine, odabir kadra
■ Vještine vođenja – delegiranje, odlučnost, odgovornost
■ Vještine suočavanja sa stresom - fleksibilnost, strpljivost
■ Tehnološke vještine - iskustvo, znanje

27
Organizacijska struktura

■ na projekte utječu
– kultura, stil i razina zrelosti organizacije
– raspoloživost resursa i način na koji se projekt izvodi
■ tri su organizacijske strukture
– funkcijska
– projektna
– matrična
■ slaba, balansirana i jaka

28
Funkcijska organizacija

■ najstariji tip organizacijske strukture

■ osoblje organizirano po poslovnim funkcijama i specijalnostima
– npr. proizvodnja, marketing, računovodstvo, kadrovska služba
■ svaki zaposlenik ima neposredno nadređenog
■ hijerarhijska organizacija
■ koordinaciju između članova tima obavljaju njima nadređeni funkcijski menadžeri
■ prikladna je za poduzeća koji se bave serijskom ili masovnom proizvodnjom jednog
proizvoda ili međusobno sličnih proizvoda (automobilska i prehrambena industrija)

29
Prednosti i nedostaci funkcijske
organizacije
Prednosti
 Jasno definirani autoriteti
 Nema dupliciranja resursa,
kompetencija, jer svatko radi ono za što
je osposobljen
 Poticanje specijalizacije, jasni putovi
razvoja karijere
 
Nedostaci
 “Zidovi”: nedostaje orijentacija prema
korisniku/naručitelju
 “Silosi” vještina: ciklusi donošenja
odluka mogu biti dugački
 Konflikti između funkcijskih područja
 Voditelja projekata nema ili voditelji
imaju vrlo male ovlasti
 Smanjuje osjećaj pripadnosti projektu,
to jest koheziju projekta
30
Projektna organizacija

■ sušta suprotnost funkcijskoj organizaciji

■ orijentirana je na projekte
■ naglašava pripadnost projektu, a ne odjelu
■ podređenost voditelju projekta, a ne funkcijskom menadžeru
■ voditelji projekata imaju relativno veliku neovisnost
■ voditelji imaju autoritet izabrati resurse iz drugih dijelova organizacije ili ih „outsourcati"
izvana
■ prikladna je za poduzeća koji proizvode unikatne proizvode, arhitektonske studije,
građevinske tvrtke

31
Prednosti i nedostaci projektne
organizacije
Prednosti
 Jedinstveno upravljanje
 Efikasna komunikacija unutar projekta
 Brže odlučivanje
 Minimizira potrebno sučelje između
članova
 Potiče identifikaciju osoblja s projektom
Nedostaci
 Dupliciranje resursa
 Nejasni put razvoja karijere
 Prikladna za male projekte
 Minimalna raspodjela stručnosti
 
32
Matrična organizacija
■ kombinacija najboljeg od funkcijske i projektne organizacije
■ prikladna za poduzeća koja proizvode više različitih proizvoda ili pojedinačne
proizvode
■ slaba matrica
– autoritet ima funkcijski menadžer
– voditelj projekta više koordinira nego upravlja
■ balansirana matrica
– ravnoteža između autoriteta projektnog i funkcijskog menadžera
– voditelj projekta upravlja, ali nema autonomiju nad resursima i proračunom
– ravnoteža se uspostavlja unaprijed dogovorenim procedurama upravljanja
■ jaka matrica
– veći autoritet projektnog u odnosu na funkcijskog menadžera
– voditelj ima odgovornost za radnike, dok ih funkcijski menadżer osigurava
33
Prednosti i nedostaci matrične
organizacije

Prednosti Nedostaci
 Integracija projekata unutar funkcijskog  Zaposlenici vide više nadređenih
područja  Složenost
 Efikasno korištenje resursa  Konflikti resursa, prioriteta i lojalnosti
 Zadržavanje funkcijskih timova  
 Projektna komponenta pogoduje
uspješnosti projekta
 Funkcijska komponenta pogoduje
povećanju specijalizacije
 

34
Projekt kao transformacijski proces

OGRANIČENJA – financijska, pravna, moralno-etička, ekološka,

sociološka, politička, kulturna, logička, vremenska, kvalitativna

INPUT OUTPUT
želje / potrebe / ideje
PROJEKT zadovoljenje
želja / potreba / ideja

MEHANIZMI – ljudi, znanje i stručnost, kapital, alati i tehnike,

tehnologija, organizacija

Izvor: Omazić, M. A., Baljkas, S. (2005.): „Projektni menadžment“,

35
Izvori financiranja projekta

■ dionički kapital prikupljen od investitora,

■ dug pribavljen na tržištu kapitala,
■ dugoročni dug plasiran kod osiguravajućih društava ili mirovinskih fondova,
■ krediti poslovnih banaka,
■ sredstva pribavljena na međunarodnom tržištu kapitala,
■ trgovački krediti,
■ državna sredstva,
■ sredstva međunarodnih financijskih institucija

36
Životni ciklus projekta
Resursi

Vrijeme

1. Razvoj ideje
2. Izrada investicijskog plana i donošenje odluka
3. Izrada projektne dokumentacije
4. Implementacija
5. Ispitivanje i operacionalizacija projekta
6. Analiza i zatvaranje projekta 37
Mogućnost utjecaja na projekat u odnosu
na faze životnog ciklusa
Mogućnost
utjecaja
na projekt

Veliki

Mali

Zanemarivi

38
Stupanj angažmana glavnih učesnika na
projektu
Stupanj
angažmana

39
Ovisnost potencijalnih ušteda i troškova
uslijed izmjena u odnosu na faze projekta

Potencijalna ušteda Troškovi uslijed

troškova izmjena

Prijelomna
točka

Polje uštede Polje izmjene

troškova

40
Grupe procesa u upravljanju projektom

■ Inicijalizacija
■ Planiranje
■ Izvršenje
■ Kontrola
■ Zatvaranje

41
Preklapanje procesa u fazi životnog
ciklusa

42
Inicijalizacija

■ Započinju često izvan okvira projektne organizacije

■ Postavljaju procjene ciljeva i evaluaciju alternativa
■ Definiraju opsega projekta, trajanje projekta i potrebnih financijskih resursa
■ Pozicioniranje projekta i definiranje odgovornosti menadžmenta
■ Rezultat je izjava o pokretanju projekta

43
Procesi inicijalizacije
■ proces prepoznavanja potrebe za novim projektom ili poboljšanje postojećeg projekta
■ započinje izradom elaborata (studija izvodljivosti – feasibility study) koja dokazuje da
problem postoji
– studija izvodljivosti
■ određuje može li se problem riješiti
■ vrednuje alternative
■ procjenjuje trošak naspram koristi
■ rezultat jedne ili više strateških razmatranja
– Zahtjeva tržišta
– Organizacijskih potreba
– Potreba kupaca
– Tehnološkog napretka
– Pravnih i/ili ekoloških zahtjeva
44
Ključni procesi inicijalizacije

■ Izrada povelje projekta

– dokument višeg rukovodstva koji formalno autorizira postojanje projekta
– utvrđuje se partnerstvo između izvođača i naručitelja
■ Određivanje dionika
– prepoznavanje osoba ili organizacija koji mogu utjecati na odluke projekta ili
ishode projekta
– prepoznavanje osoba ili organizacija na koje mogu utjecati odluke projekta ili
ishode projekta

45
Izrada povelje projekta

Tehnike i
Ulazi Izlazi
alati

46
Ulazi
■ Izjava o poslu
– opis proizvoda ili usluge, strateški plan
■ Poslovni slučaj
– opisuje razloge (potrebe tržišta, organizacije, zakona,..).
■ Suglasnosti
– pisma namjere, ugovori,..
■ Čimbenici okoline
– standardi, regulativa,...
■ Organizacijski čimbenici
– iskustva, procesi,..

47
Tehnike i alati

■ Procjene stručnjaka
– konzultanti, vještaci, revizori,
■ Druge tehnike
– brainstorming
– analize
– zaključci menadžmenta

48
Izlazi - Projektna povelja

■ grubi opis projekta sa detaljnim zahtjevima

■ opisuje problem, svrhu, cilj, korist, pretpostavke
■ službena pisana potvrda da postoji dogovor o projektu
■ projekt načelno prihvaćen od nadležnih
■ donositelj povelje – Uprava koja raspolaže sredstvima

49
Sadržaj projektne povelje
■ Svrha i opravdanost projekta
■ Mjerljivi ciljevi i kriteriji uspješnosti
– (SMART – specific, mesurable, achievable, realistic, timed)
■ Zahtjevi visoke razine
■ Pretpostavke i ograničenja
■ Grubi opis projekta
■ Budžet
■ Popis dionika
■ Odgovornosti
■ Sponzori i sudionici

50
Definiranje opsega projekta

■ predstavlja zbroj proizvoda, usluga i rezultata koji čine projekt

■ definiciju posla koji treba biti obavljen u okviru projekta
Izjava o opsegu posla
■ sadrži detaljan opis elemenata za razliku od povelje projekta
■ sadržaj
– opis dosega
– kriteriji prihvatljivosti
– isporuke projekta
– isključenja

51
Opravdanost i selekcija projekata
■ predviđanje vjerojatnosti uspjeha
■ metode mjerenja
– financijska analiza (analiza koristi i troškova)
– modeli bodovanja (procjena vrijednosti, profitabilnosti, složenosti)
– postupci optimizacije (linearno i nelinearno programiranje, višekriterijsko optimiranje)
– murder boards (odbori koji postavljaju neugodna pitanja)
■ procjena vrijednosti uspjeha ili neuspjeha
– u oku promatrača (voditelj projekta Forda Taurus smijenjen 1985.)
■ projekt je kasnio tri mjeseca, ali je bio najprodavaniji auto
– uspješnost IT projekata između 2004.-2012
■ 1/3 uspješnih projekata (prema Standish grupi)
■ 2/3 uspješnih projekata (prema Project Management Institute )
52
Analiza troškova i koristi

■ ispituju se odnos troškova projekta i očekivanih koristi

■ ispituju se:
– fiksni troškovi
– varijabilni troškovi
– mjerljivost ili nemjerljivost troškova
■ sadašnja vrijednost troškova i koristi
■ povrat investicije (ROI- Return on investment)
■ postotak povrata investicije
■ faktor obnavljanja kapitala
■ interna stopa rentabilnosti (IRR – Internal rate of return)

53
Sadašnja vrijednost

■ PV – sadašnja vrijednost (present value) - današnja vrijednost onoga što će postati neka
novčana vrijednost V nakon n godina u budućnosti, ako uzmemo u obzir kamate I
– V/(1 + I)ⁿ
– npr. 100.000/(1+0,05)³ = 86.384 kn
■ NPV - Neto sadašnja vrijednost (net present value) -budući trošak i korist s obzirom na
gubitak vrijednosti
– razlika između PV budućih prihoda i PV budućih rashoda projekta

54
Neto sadašnja vrijednost
■ Koji je projekt isplativiji?

55
■ Primijenimo li godišnju kamatnu stopu od 10% rezultati su drukčiji

56
Povrat investicije
■ kada korist dosegne trošak
■ Indeks profitabilnosti (Cost benefit ratio) PVB/PVC
– favorizira brzi povrat investicije, a ne dugoročnu dobit
– omjer sadašnje vrijednosti koristi i sadašnje vrijednosti troškova
■ Vrijeme povrata investicije (Payback period)
– vrijeme povrata ukupnog troška, odnosno razdoblje potrebno da korist dosegne
trošak
■ Točka povrata investicije (Break-even point)
– trenutak u kojem prihod dosegne rashod
– projekt 1 4+184/(184+2548) =4,06 godina
– projekt 2 2+1000/(1000+653)= 2,06 godina

57
Postotak povrata investicije
■ postotak relativne koristi projekta u odnosu na trošak
■ ROI% = (ukupna korist – ukupan trošak) / (ukupan trošak)
■ preračunato u sadašnju vrijednost, ROI% = NPV / (ukupan sadašnji trošak)
– ROI%1 = 2548 / 8170 = 31,19%
– ROI%2 = 3522 / 8340 = 42,23%
Faktor obnavljanja kapitala
■ Postotak ROI se obično dijeli s dužinom projekta kako bi se dobio godišnji ROI
■ Nizak faktor (manji od 10% godišnje) može pokazivati da je korist preniska da bi
bila isplativa
– ROI%1 = 31,19% / 5= 6,24% godišnje
– ROI%2 = 42,23% / 5 = 8,45% godišnje

58
Interna stopa rentabilnosti – IRR (Internal Rate of Return)
■ interna stopa povrata investicije
■ postotak povrata potreban da bi se trošak i korist izjednačili u nekom vremenskom
razdoblju
■ predstavlja kamatnu stopu pri kojoj NPV bude 0
■ izračunava se metodom pokušaja i pogrešaka, tj. nizom iteracija
■ investicijska je opcija efikasna ako je interna stopa rentabilnosti veća ili barem jednaka
zadanoj diskontnoj stopi
■ načelo profitabilnosti traži da IRR bude što veća.

59
Vrednovanje mogućih rješenja

■ model ponderiranog vrednovanja

■ provodi tako da se odredi težinski faktor za svaki kriterij (npr. 0-3)
■ pojedinačnom kriteriju svakog od rješenja dodjeljuje se ocjena iz dogovorenog raspona
(npr. 0-5), koja se množi sa odgovarajućom težinom

Brzo vozilo je skupo, pa se opredjeljujemo za novi ili rabljeni (ovisno o cijeni) 60

 Planiranje
Aktivnosti vezane uz:
■ Definiranje ciljeva
■ Prikupljanje i procjenu informacija
■ Određivanje zrelosti obujma projekta
■ Procjenu troškova
■ Procjenu redoslijeda projektnih aktivnosti
■ Procjenu ovisnosti zahtjeva, rizika, pretpostavki i ograničenja
■ Procjenu revizija inicijalnih postavki
■ Stvaranje okruženja za uključenje svih sudionika projekta

61
Planiranje u valovima

■ iterativna tehnika planiranja u kojoj su neposredne aktivnosti planirane do u detalje, a

daljnje aktivnosti samo grubo isplanirane
■ prikladna je kad su kasnije aktivnosti nepoznate ili će biti određene na temelju rezultata
faza koje im prethode
■ npr. budžetiranje i rebalansi

62
Procesi planiranja

63
Procesi planiranja
■ Izrada izjave o dosegu
– opis potrebnog posla za postizanje ciljeva
■ Formiranje projektnog tima
– okupljanje osoba potrebnih za rad na projektu
■ Strukturiranje posla
– hijerarhijska raščlamba posla
– organiziran prikaz skupa poslova koje treba obaviti za isporuku komponenti
potrebnih za ispunjenje ciljeva projekta
■ Početna procjena rizika
– bilo koja uočena prijetnja (ili prilika) uspješnom okončanju projekta
– određuju se rizici visoke razine
– procjena rizika može usmjeriti projekt različitom rješenju
64
■ Izrada mrežnog dijagrama
– dijagram ilustrira tok aktivnosti i/ili fazu projekta
– određuju se međusobne zavisnosti, određuju se slijedne i paralelne aktivnosti
■ Dovršenje projekta
– procjena vremena i troškova za pojedine aktivnosti
– procjene bi trebale uključivati moguće odstupanje
■ Određivanje kritičnog puta
– određivanje vremenske rezerve
– aktivnosti koje bi mogle utjecati na kašnjenje cijelog projekta
■ Kreiranje proračuna projekta
– sastoji od izrade troškovnika projekta
– definiranje vremena potrebnih sredstava
■ Dovršetak procjene rizika
– podrazumijeva detaljnu analizu rizika, izradu matrice vjerojatnosti i utjecaja te
prioriteta
65
■ Planiranje razrješenja rizika
– analize utjecaja rizika na projekt i popisa mogućih reakcija na određeni rizik
– reakcije: izbjegavanje, ublažavanje, ptrusmjeravanje, prihvaćanje
– određuje se vlasnika rizika
■ Izrada plana upravljanja kvalitetom
– usklađivanja projekta s politikom kvalitete koju provodi organizacija
– npr. ISO 9000, Six Sigma (za rješavanje poblema i poboljšanje poslovnih procesa)
■ Izrada plana upravljanja promjenama
– određuje uvjete promjene dosega i proceduru usvajanja promjena
– na većim projektima: Odbor za upravljanje promjenama
■ Izrada organizacijskog plana
– određuje tko što radi
– definira se struktura izvješćivanja unutar organizacije
■ Izrada plana komunikacije
– određuju se načini komunikacije, specificiraju sastanci, izvješća te razmjena
informacija
66
Dovršetak plana projekta

■ nastaje izradom formalnog dokumenta koji vodi izvršenje i nadzor

■ plan potvrđuje više rukovodstvo ili upravljački odbor projekta
■ svrha je podjela informacija dionicima o pretpostavkama, odlukama, rizicima,
vremenskom rasporedu i troškovima
■ cilj je postići suglasnost svih dionika

67
Strukturiranje posla
■ Hijerarhijska raščlamba posla - Work Breakdown Structure - WBS
■ organiziran skup poslova koje treba obaviti za isporuku komponenti potrebnih za
ispunjenje ciljeva projekta
■ glavni rezultati projekta i projektnog posla dijele se na manje komponente kojima je
lakše upravljati
■ WBS nije organizacijski dijagram, nije vremenski raspored, niti dijagram toka
■ osnovna jedinica je radni paket ili paket posla
■ Radni paket je isporuka ili komponenta projektnog posla na najnižoj razini WBS-a
– omogućava pouzdanu procjenu vremena i troškova
– opis tko, što, kako i kada radi
– može uključivati kontrolne točke
■ Prvi korak je dekompozicija posla
– razrada hijerarhije aktivnosti, zadataka i radnih paketa
68
Tipovi hijerarhijske raščlambe posla
■ WBS orijentiran prema proizvodu
– u projektima u kojima je važnije znati cijenu nego aktivnosti
– jedinice posla izražene imenicama
– npr. “automobil”, “zgrada”, “softver”
■ WBS orijentiran prema procesu
– u projektima u kojima je važnije znati aktivnosti
– jedinice posla izražene glagolskim oblicima
– npr. “Poboljšanje efikasnosti”, “Mjerenje produktivnosti”
■ Hibridni

69
Dva su pristupa raščlambe posla

■ Pristup s vrha prema dolje

– započinje na razini cilja (isporuke) i napreduje dok posao ne bude razrađen na
zadovoljavajući način
– temeljem razrade treba moći provesti procjenu vremena, resursa i troškova na
razini aktivnosti
– pristup prirodniji, popularniji i u pravilu generira potpuniji WBS
■ Pristup s dna prema gore
– tim prvo zajednički usaglašava prvu razinu aktivnosti
– nedostaci ovog pristupa su moguće ispuštanje nekih aktivnosti
– u pravilu kreativniji ali zahtijeva veće iskustvo članova ekipe

70
Procjena trajanja resursa i troškova

■ Trajanje aktivnosti
– protok vremena od početka do kraja aktivnosti izražen radnim danima
■ (bez vikenda, praznika i drugih neradnih dana)
■ Napor (radni sati)
– stvarno potrebno vrijeme za obavljanje aktivnosti
■ Na procjenu trajanja i napora utječu produktivnost i raspoloživost resursa
■ Veća produktivnost i više raspoloživih resursa skraćuju trajanje
■ Trajanje i napor nisu isti pojam
– trajanje predstavlja vremensku dimenziju (npr. broj dana)
– napor dimenziju čovjek-vrijeme (npr. broj čovjek-dana)

71
Postupci promjene aktivnosti
■ procjena analogijom
– usporedba sa sličnim projektima iz prošlosti
■ procjena eksperta
■ tehnika Delphi
– procjene članova tima kada nema stručne pomoći sa strane
■ procjena tri točke –PERT metoda (Program Evaluation and Review Technique)
– procjena najvjerojatnijeg trajanja (M), optimistična (O) i pesimistična procjena (P)
– ovisi o produktivnosti, realnih očekivanja, raspoloživosti, zavisnosti o drugim
sudionicima projekta i eventualnim prekidima
– očekivano trajanje aktivnosti računa se po formuli: E= (O+4M+P)/6

72
Određivanje resursa

■ za svaku aktivnost je potrebno odrediti resurse

■ resursi mogu biti ljudski, tehnički, materijalni, prostorni, financijski
■ paziti da se resursi ne poklapaju na više projekata
■ odgovornosti se dodjeljuju na temelju znanja, vještina, informacija koje posjeduju
određeni sudionici projekta

73
Upravljanje vremenskim rasporedom
Zavisnosti u aktivnosti projekta
■ Obavezne zavisnosti
– npr. prvo se grade temelji, a zatim zidovi
■ Diskrecijske zavisnosti
– poželjni redoslijed radi bolje organizacije posla na osnovu prethodnih projekata
■ Vanjske zavisnosti
– npr. isporuka opreme
■ Kalendarska ograničenja
– preciziraju rokove
■ Kontrolne točke projekta
– događaji o kojima također zavise aktivnosti

74
Klizanje aktivnosti

■ ubrzanje ili usporavanje (unutar određenih granica)

– aktivnosti koje nisu na kritičnom putu i neće izazvati kašnjenje projekta
■ može biti:
– slobodno klizanje
■ kašnjenje neke aktivnosti koje ne odgađa najraniji početak sljedbenika
– ukupno klizanje
■ ukupno kašnjenje aktivnosti koje neće odgoditi završetak projekta

75
Sažimanje vremenskog rasporeda

■ sažimanje je skraćivanje vremena trajanja projekta bez smanjenja njegovog obujma

■ tri tehnike sažimanja
– Rušenje rokova, rasporeda
■ optimizacija neiskorištenog vremena
– Rušenje kritičnog puta
■ skraćenje trajanja aktivnosti povećanjem resursa
■ prekovremeni sati, outsourcing
– Brzo praćenje
■ mijenjanje odnosa među aktivnostima
■ sljedbenik počinje prije nego prethodnik završi

76
Analiza različitih scenarija

■ koristi se za pomicanje rokova izvedbe

– što se događa ako sažimamo rokove
– što se događa ako umećemo novu aktivnost

77
Uravnoteženje sustava

■ Tehnika provjere i racionalne raspodjele (ljudskih) resursa

■ utvrđuju se preopterećenost pojedinih resursa
■ rješenja:
– prebacivanje, posmicanje – promjena rokova
– uglađivanje – prekovremeni plaćeni rad
– rastezanje - smanjenjem opterećenja resursa sa 100% na 80%
– nadomještanje resursa
■ npr. unajmljivanje nekompetentnih osoba produljuje rokove

78
Gantov dijagram
■ dvodimenzionalni dijagram vremenskog rasporeda projekta –
– aktivnosti na vertikalnoj, a vrijeme na horizontalnoj osi
■ jedan od najčešće prihvaćenih i korištenih alata za prikaz projektnih aktivnosti

79
Izvršenje

■ uključuje:
– koordinaciju osoblja i resursa,
– izvršavanje projektnih aktivnosti
– integraciju projektnih aktivnosti
■ troši najveći dio proračuna projekta

80
Izvršenje obuhvaća
■ Obavljanje poslova na projektu
– izvršenjem plana projekta
■ Autorizacija rada na projektu
– ovlaštenje, punomoć, dopuštenje, odobravanje plana
■ Traženje i odabir dobavljača
– natječaji, ponude...- kašnjenje povećava troškove
■ Administriranje ugovaranja
■ Provedba osiguranja kvalitete
■ Dostava informacija o projektu
– plan i učestalost komunikacije i informiranja
■ Razvoj tima
– poduka, usavršavanje

81
Faktori koji utječu na izvršavanje

■ otvorena komunikacija
■ iskrenost i integritet u suradnji s naručiteljem
■ iskrenost u pregovaranju
■ izvještaji o stvarnom stanju projekta
■ kvaliteta originalnog projektnog plana
■ vještina vođenja

82
Uloga vodstva u izvršenju

■ Osigurati potrebna sredstva za rad

■ Eliminirati fizičke ometače
– (buka, loša oprema)
■ Zaštiti tim što je više moguće od administrativnog “papirnog” posla
■ Preuzeti na sebe političke aspekte projekta
– (npr. komunikacija s rukovodstvom)

83
Poboljšanje učinka izvršenja

■ delegiranje (zadaci koje treba napraviti netko drugi)

■ redukcija (zadataka koji ne bi trebali biti napravljeni uopće)
■ dodjela prioriteta
■ kombiniranje prioriteta i delegiranja
■ razdvajanje liste zadataka
■ poboljšanje redoslijeda zadataka unutar liste istih prioriteta

84
Matrica prioriteta

85
Uloga tima u izvršenju

■ članovi preuzimaju vlastiti dio odgovornosti

■ za voditelja su bitne povratne informacije
■ najbolja je dvosmjerna komunikacija
■ uskladiti zadatke sa osobnošću
– znanje, samopouzdanje, podnošenje stresa, tendencija samostalnom radu,
kreativnost, sposobnost donošenja odluka, preuzimanja rizika

86
Kontrola i procesi kontrole
■ mjeri i prati napredak s ciljem poduzimanja korektivnih akcija
■ prikupljanje podataka, mjerenje učinka i izvještavanje
■ obuhvaća aktivnosti koje osiguravaju da se aktivnosti izvode prema planu
Procesi kontrole:
■ kontrola kvalitete
– utvrđuje se odstupanje od standarda
■ verifikacija dosega (obima)
– jesu li rezultati u okviru dosega
■ kontrola promjene dosega
– provođenje plana upravljanja promjenama
■ upravljanje konfiguracijom
– osigurava da proizvod odgovara zahtjevima
87
■ kontrola promjena
– procjenjuje se utjecaj promjena na trošak i rizike (dokumentirati promjene)
■ kontrola troškova
– zahtjeva točne troškove u usporedbi s procjenama
■ kontrola rasporeda
– zahtijeva stalni nadzor nad napretkom projekta
■ praćenje razrješenja rizika
– nadzor rizika i usporedba s planom razrješenja
– pripaziti da razrješenja ne izazivaju nove rizike
■ izvješćivanje o performansama
– ažurno izvješćivanje o obavljenom poslu
– usporedbe s osnovicom vremenskog rasporeda

88
Nadzor projekta
■ provjera odstupanja od plana i poduzimanje korektivne akcije
■ nadzorom se provjerava dovršenost posla
■ što je više projekt pod kontrolom, smanjuje se rizičnost projekta
■ previše nadzora oduzima članovima tima previše vremena
■ načela nadzora
– nadzire se posao, a ne zaposlenici

89
Izvješća o statusu projekta
■ Izvješća za aktualno razdoblje
– za neposredno završeni period
■ Kumulativna izvješća
– sadrže povijest od početka projekta do aktualnog razdoblja
■ Izvješća o iznimkama
– ukazuju na odstupanja od plana
■ Izvješća upozorenja, tzv. semafori
– dodaje oznaka na vrhu prve stranice izvješća
– (zelena –po planu, žuta -kašnjenje, crvena –gubitak kontrole)
■ Izvješća o odstupanjima
– dojava odstupanja realizacije u odnosu na plan

90
Problemi u pouzdanosti podataka

■ Sindrom "dovršenost 90%

– iz dana u dan obećava da će biti gotov ali se posao oteže
■ Naglašavanje pozitivnih/negativnih informacija
– različita izvještavanja članova tima
■ “Sindrom dobrih vijesti”
– filtriranje informacija "prema gore„
– kada član tima dojavljuje samo ono što je obavljeno dobro, a prešuti neki problem

91
Tehnike kontrole
■ ignoriranje
– kada postoje mala odstupanja
■ poduzimanje korektivnih mjera
– uvjeravanje i nagovaranje da se slijedi plan
■ revidiranje plana
– preraspodjela izvođača
■ pojačani nadzor
– promjena učestalosti nadzora
■ kontrola troškova

92
Kontrola troškova
■ nadzor izvršenja troškova i izvješćivanje interesnih sudionika o odobrenim promjenama
projekta i posljedičnim troškovima
■ uspoređuje se stvarno odrađeni posao u odnosu na planirani i budžetirani posao
■ bilježe se podaci o stanju i trendovima stanja čitavog projekta
■ računaju se:
– planirana vrijednost
– ostvarena vrijednost
– stvarni troškovi
– proračun projekta
– procjena ukupnog troška na završetku projekta

93
Odstupanje
■ Varijanca troškova (CV)
– razlika između proračunske vrijednosti(EV) i stvarnih troškova obavljenog posla (AC)
– CV=EV-AC
■ Ako je CV<0 znači da je došlo do prekoračenja proračuna
■ Ako je CV>0 znači da je projekt u tom trenutku u okviru proračuna
■ Varijanca rokova
– razlika između proračunskog vremena izvršenog posla (EV) i stvarnog vremena
obavljenog posla (PV)
– SV = EV – PV
■ Ako je SV<0 znači da projekt kasni u odnosu na rokove
■ Ako je SV>0 znači da će projekt biti završen prije vremena

94
Faktori koji utječu na uspjeh projekta

■ Dobro planiranje
■ Podrška vrhovnog menadžmenta
■ Osigurana sredstva
■ Komunikacija
■ Razvijene procedure unutar projektnog tima
■ Usmjerenost ka ciljevima
■ Kompetentan i motiviran tim ljudi
■ Uočavanje i rješavanje problema
■ Poticajna okolina

95
Troškovi i vjerojatnost neuspjeha

96
Veličina projekta i vjerojatnost uspjeha

97
Zatvaranje projekta

■ formalizira prihvaćanje proizvoda ili usluge i dovodi do završetka projekta

■ proces zatvaranja obuhvaća
– reviziju nabave
– dovršetak verifikacije dosega
– zatvaranje ugovora s dobavljačima
– administrativno zatvaranje
– isporuka završnog izvješća
– arhiviranje evidencije projekta
– preraspodjela članova tima
– obilježavanje (slavljenje)

98
Slučaj vode u plinu

■ 100 km plinske cijevi ispunjeno vodom

■ više od 3.000 potrošača nema plina
______________________________________
Što se događa i kako upravljati projektom?

99
 Slučaj mazuta u vodi
- građani u stanovima u vodi osjete miris mazuta
- došlo do miješanja mazuta sa vodom
- teško je isprati cijevi
____________________________
Kako građanima osigurati pitku vodu?

100
Upravljanje ljudskim resursima

■ odnosi se na voditelje i članove tima

■ voditelj se uglavnom bira na početku, a može i tijekom projekta
■ može biti zaposlenik ili outsource-an
■ kriteriji za izbor voditelja
– iskustvo i reference
– sposobnost vođenja
– stručnost
– međuljudska kompetencija i ophođenje
– upravljačka sposobnost –dobro planiranje

101
■ Kriteriji za odabir postojećih zaposlenika
– znanje
– iskustvo
– interes
– karakteristike
– raspoloživost
■ Kriteriji za odabir novih suradnika
– formalne kvalifikacije i certifikati
– iskustvo (reference)
– interes i karakteristike – intervju
– preporuke

102
Poželjne karakteristike članova tima

■ Opredjeljenje - predanost i privrženost poslu

■ Dijeljenje odgovornosti među članovima tima i za zasluge i za pogreške
■ Prilagodljivost neočekivanoj situaciji
■ Usmjerenost zadatku
■ Spremnost na povjerenje i podršku
■ Usmjerenost timu i stavljanje dobrobiti tima ispred vlastite
■ Otvorenost tj. uvažavanje drugih mišljenja
■ Interdisciplinarnost
■ Sposobnost korištenja alata za upravljanje projektima

103
Motiviranje
■ sam rad – uživanje u poslu (rješavanje problema, kreativnost/stvaranje, …)
■ mogućnost napretka
■ plaća i probitci
■ priznanje, uvažavanje
■ povećana odgovornost
■ tehnički nadzor
■ međuljudski odnosi
■ sigurnost posla
■ radni uvjeti
■ politika kuće, poslovna politika
■ radno vrijeme (klizno, smjenski rad, prekovremeni rad), godišnji

104
Odlučivanje
■ proces koji obuhvaća:
– uočavanje problema
– pripremu odluke
– donošenje odluke
– kontrolu provođenja
– donošenje odluke
■ vrste voditelja:
– izbjegavatelji
– rješavatelji problema
– tragatelji za problemima

105
Modeli odlučivanja
■ Autoritativno
– Upravitelj donosi odluku u ime svih članova tima
– neki članovi mogu se neslagati i „zabušavati”
■ Participativno
– Odluku donose svi članovi tima zajednički
– problematičan i neučinkovit ako nema dogovora
■ Konzultativno
– Upravitelj odlučuje nakon savjeta članova tima ili stručnjaka iz nekog područja
– često najbolji način

106
■ Postizanje pristanka
– tehnika skupnog odlučivanja
– odluka se donosi diskusijom i uvjeravanjem, ne preglasavanjem
■ Brainstorming
– iznošenje ideja
– potiče kreativnost
■ Uspješni donositelji odluka
– imaju informaciju u pravom trenutku
– stvaraju više inačica rješenja problema
– traže savjete od suradnika
– konzultiraju širi krug članova organizacije
■ Zamke pri odlučivanju
– neprepoznavanje prioriteta
– obećavanje nemogućeg
– nepriznavanje grešaka
107
Delegiranje
■ Ovlast
– pravo osobe na nekom položaju u organizaciji da donosi odluke
■ Odgovornost
– mora biti jasno definirana
■ Delegiranje
– tehnika pomoću koje rukovodstvo distribuira, dodjeljuje i povjerava zadatke
svojim podređenima
– ovisi o tipu i važnosti zadataka, sposobnosti i osobnostima pojedinaca
– potrebno je znati što se delegira, zašto se delegira, kome se delegira
– što je netko nesposobniji, to je razina želje za delegiranjem (prepuštanjem) posla
veća
– usmeno ili pismeno

108
Što delegirati

■ rutinske poslove
■ poslove koji zahtijevaju tehničku stručnost
■ poslove koje drugi zna bolje obaviti
■ motivirajuće poslove
■ stimulirajuće zadatke
■ zadatke koji podučavaju

109
Što ne delegirati
■ poslove koji zahtijevaju tajnost
■ poslove koji zahtijevaju strateške odluke
■ odluke koje se odnose na upravljanje osobljem
■ ključni nadzor nad projektom
■ motiviranje
■ procjenu i vrednovanje (poslova, osoblja)
■ nagrađivanje
■ vlastite, osobne obveze
■ rješavanje kriznih situacija
■ poslovnu politiku

110
■ Pretpostavke učinkovitog delegiranja
– potrebno je postići ravnotežu između ovlasti i odgovornosti
– dobro poznavanje članova tima
– kompetentnost (znanja i vještina) delegiranih osoba
– dovoljne ovlasti delegiranih osoba
■ Pretpostavke neučinkovitog delegiranja
– delegiranje bez kontrole
– dodjeljivanje loše obavljenog posla nekome drugome
– stalno delegiranje istim osobama
– delegiranje prema gore

111
Upravljanje konfliktima
■ Konflikt
– neslaganje dvije ili više strana u vezi potreba, interesa ili ciljeva
– svakodnevna pojava u privatnom i poslovnom okruženju
■ Organizacijski konflikt
– sukobi pojedinaca s kolegama, nadređenima, podređenima, klijentima, poslovnim
partnerima i drugima
■ Uzroci konflikta
– komunikacijski - nerazumijevanje, previše ili premalo komunikacije
– strukturni - podjela posla, stil vođenja i nagrađivanja
– osobni - razlike u obrazovanju i iskustvu

112
Razrješenje konflikta
■ rješavanje problema
– uvijek postoji zadovoljavajuće rješenje, uspostavlja se povjerenje (win/win)
■ nametanje rješenja
– osoba koja ima moć odlučuje, kada nisu bitni odnosi u timu
■ postizanje kompromisa
– obje strane žrtvuju nešto za zajedničko rješenje (no win/no lose)
■ ublažavanje
– problem se prikazuje manjim nego što jest, privremeno rješenje
■ povlačenje
– neuključivanje u sukob, izbjegavanje sukoba, neizražavanje nezadovoljstva ili odgoda
rješavanja problema
– najgori pristup razrješenju problema (lose/lose)

113
Upravljanje komunikacijom
Komunikacija
■ davanje i primanje informacija, odnosno njihova razmjena
Upravljanje razmjenom informacija
■ procesi koji osiguravaju ažurno planiranje, prikupljanje, stvaranje, distribuciju, pohranu,
upravljanje, kontrolu i nadzor
■ voditelj projekta 80% svog vremena provodi komunicirajući s članovima tima i ostalim
dionicima

114
Upravljanje razmjenom informacija obuhvaća
■ Planiranje komunikacije
– utvrđivanja dionika i njihovih potreba za informacijama
– detalji, vremenski raspored i učestalost informiranja
■ Distribuiranje informacija
– pravovremeno dobavljanje informacija svim dionicima
■ Izvješćivanje o provedbi
– izvješćivanje o statusu i mjerenje napretka
■ Koordiniranje zainteresiranih strana
– dogovaranje sastanaka
– rješavanje problema

115
Sadržaj plana komunikacije
■ Pristup upravljanju komunikacijom
■ Ograničenja – rokovi, financije, zakonska i druga regulativa, tehnologija, itd.
■ Dionici i njihovi komunikacijski zahtjevi
■ Kontakti – ime, titula, uloga, tel,...
■ Metode i tehnologije
■ Komunikacijska matrica
■ Dijagram komunikacije
■ Preporuke za sastanke – dnevni red, zapisnik, uloge sudionika
■ Komunikacijski standardi – formati, predlošci
■ Postupak eskalacije - prioritet, problem, donositelj odluke i rok

116
Distribucija informacija
■ Verbalna komunikacija
– brza i učinkovita
– neformalna i formalna
■ Pisana komunikacija
– detaljna i strukturirana
– formalni dokument
■ Elektronička komunikacija
– elektronička pošta, chat, telefon i videokonferencije
– najbolja je elektronička pošta (pisani trag)
■ Informacijski sustav za upravljanje projektom
– Najčešće web portal
– mape na mrežnom disku ili u oblaku

117
Izvješćivanje o učinku projekta obuhvaća:
■ Izvješća o statusu
– gdje je projekt s obzirom na vremenski trenutak
■ Izvješća o napretku
– postignuća u proteklom vremenu
■ Predviđanja
– procjena budućeg statusa projekta i napretka
■ Sastanci nadzora
– prezentacija o učinku "prema gore"

118
Sastanci
■ Učestalost sastanaka ovisi o vrsti sastanka
■ veći ili manji broj ljudi
■ kraći ili duži
■ u kraćim ili dužim vremenskim intervalima
■ Mogu biti
– Informativni
■ upoznavanje sa stanjem, realizacijom i budućim aktivnostima
– Radni
■ razmatranje problema, predlaganje načina i redoslijeda njihovog rješavanja

119
Faktori za učinkovite sastanke
■ Priprema sastanka
– termin i lokacija, tema, dnevni red i sudionici, izvjestitelji
– pozivi trebaju biti na vrijeme
■ Početak sastanka
– svrha i cilj sastanka
– pregled dnevnog reda
■ Provedba sastanka
– izbjegavati nevažne stvari
– bilježiti izrečeno
– donijeti zaključke
– dostaviti zapisnike

120
Pregovaranje
■ proces u kojemu dvije osobe ili više osoba s različitim interesima sučeljavaju kako bi
sklopile posao
■ kada dvije ili više strana razmjenjuju dobra i usluge te se nastoje dogovoriti o tijeku
razmjene
■ dvije vrste pregovaranja
– distributivno (win/lose)
■ obje strane pokušavaju dobiti što više za sebe
■ pregovaračke strane nisu sklone popuštanju
■ obilježavaju cjenkanje, konkurencija i dominacija
■ kratkoročno, a może biti agresivno i ponižavajuće
– integrativno (win/win)
■ kreativan pristup koji potiče integraciju i rast
■ briga je za obje strane
■ dugoročno i pomirljivo

121
Taktike pregovaranja
■ Taktika poštenog dogovora
– objektivna tehnika
■ Taktika niske ponude / ekstremnih ponuda
– koristi se za stjecanje početne pozicije
■ Taktika iskorištavanja rokova / ignoriranja rokova
– stvaranje pritiska pred istek rokova
■ Taktika standardne prakse
– taktika pozivanja na odluke suda, znanstvene procjene, tradiciju
■ Taktika ograničenog autoriteta
– taktika u kojoj pregovarač tvrdi da su mu “vezane ruke”
■ Emocionalne taktike
– prijetnja, napad, cilj je destabilizirati drugu stranu
122
Vrste pregovarača
■ Lažac/manipulator
– iskrivljuje činjenice, čini sve kako bi stekao prednost
■ Žilav i pošten
– čini malo ustupaka, ali ne laže
■ Ugodan i razborit
– spreman činiti ustupke i pomirljiv ali argumentiran
■ Mekušac
– popustljiv
■ Bez reputacije
– nije prepoznatljiv, važno je strpljenje

123
Loše osobine pregovarača

■ Nedovoljna priprema
– nejasni ciljevi
– nefleksibilnost
■ Loš pristup pregovorima
– tvrdo pregovaranje
– neodvajanje problema od osoba
■ Loše ponašanje
– nestrpljivost,
– nepromišljenost
– emocionalna nestabilnost

124
Preporuke za uspješno pregovaranje
■ Prikupiti što više informacija o drugoj strani kao i temi
■ Unaprijed definirati taktike i strategije pregovaranja
■ Pregovore početi u pozitivnom tonu
■ Pozornost posvetiti problemima, a ne osobama
■ Ne reagirati na emocionalne napade suprotne strane
■ Inzistirati na uporabi objektivnih kriterija
■ Inicijalne ponude ne zahtijevaju puno pozornosti
■ Isticati rješenje pobjednik – pobjednik
■ Stvoriti ozračje povjerenja
■ Prihvatiti pomoć treće strane ako je potrebno

125
Organizacijska kultura
■ smatramo skup vrijednosti koji pomaže zaposlenicima neke organizacije shvatiti koje
akcije se smatraju prihvatljivim, a koje neprihvatljivim
■ svaka organizacijska kultura je jedinstvena
■ potrebno je definirati grupne norme
– načine donošenja odluka,
– rješavanja konflikata,
– razvoj povjerenja,
– aktivno slušanje
– komuniciranje
■ može biti
– na vidljivoj razini
■ jasne forme (jezik, običaji, načini rješavanja problema,..)
– na nevidljivoj razini
■ organizacijske vrijednosti (strategije, ciljeve i filozofije vodstva,..)
126
Temeljni obrasci kulturalnih razlika
■ stilovi komunikacije
■ stavovi prema sukobima
■ pristupi izvršenju zadataka
■ stilovi donošenja odluka
■ stavovi prema otvaranju drugima
■ pristupi znanju
■ jezik i komunikacija
■ odnos prema menadžmentu
■ ljudski odnosi na poslu
■ stilovi rada

127
Primjer

■ Poduzeće razmatra ugradnju novog uređaja čija je cijena 60.000 kn, a instalacijski
troškovi 2.000 kn. Generirat će nove prihode u iznosu od 125.000 kn godišnje, a
godišnji troškovi će narasti za 100.000 kn. Vrijednost stroja će kroz 7 godina pasti na
6.000 kn. Amortizacija će se vršiti linearnom metodom. Odredite neto novčane tokove
za projekt uvođenja novog stroja. Porez na dobit iznosi 20%.

128
Izrada porezne osnovice

129
izrada neto novčanog toka

130
Neto čista sadašnja vrijednost projekta

NPV=42.673,39

131
Interna stopa rentabilnosti

Prema tablici je vidljivo da je IRR približno 30% 132

Razdoblje povrata investicije

Vrijeme povrata je 3 godine

133
Diskontirano razdoblje povrata investicije

Vrijeme povrata je 4 godine

134
Indeks profitabilnosti

Prag prihvatljivosti projekta je kada je

indeks profitabilnosti veći od 1.

135
Odnos koristi i troškova

Projekt je prihvatljiv ako je odnos

koristi i troškova veći od 1.

136
Anuitetni odnos

Av>Ai

Neto novčani tokovi moraju biti veći od

investicijskih troškova

137
Literatura

■ Fertalj K., Car Ž. Nižetić Kosović I.;, Upravljanje projektima, skripta , 2016.
■ Srića V.; Osam izvora modernog menadžmenta, 2015.
■ Štriga K.; Uvod u upravljanje projektima, 2010.
■ Petrović D.; Teorija upravljanja projektima

138
Zahvaljujem se
na pažnji!!!
139