SEMINARSKI RAD

UPRAVLJANJE PROJEKTIMA UZ POMOĆ

KOMPJUTERA

POSLOVNO PLANIRANJE
 Sadržaj

1. Uvod…………………………………………………………...…2. str.
2. Projekt i upravljanje projektima……......……………………..….3. str.
2.1. Životni vijek projekta……………………………………….….4. str.
2.2. Upravljanje projektima…………………………………….…...5. str.
2.3. Planiranje projekata……………………………………….……5. str.
2.3.1. Gantovi dijagrami – Gantogrami…………………………......6. str.
2.3.2. Tehnika mrežnog planiranja……………………………….....8. str.
2.3.2.1. Mrežni dijagram…………………………………..…..........9. str.
2.3.2.2. Analiza strukture mrežnog dijagrama………………..........11. str.
2.3.2.3. Numeriranje događaja u mrežnom dijagramu….............…12. str.
2.3.2.4. Analiza vremena…………………………………..........…12. str.
2.3.2.5. Analiza troškova po metodi PERT/COST….……..........…12. str.
2.3.2.6. Optimalizacija resursa u mrežnim dijagramima……..........13. str.
3. Primjena MS Projecta u upravljanju projektima.....………….…14. str.
3.1. Početak rada s Projectom...........................................................15. str.
3.2. Unos zadaća...............................................................................15. str.
3.3. Ponavljanje i grupiranje zadaća.................................................16. str.
3.4. Uređivanje zadaća......................................................................16. str.
3.5. Upravljanje vremenskim ograničenjima………………….…...17. str.
3.6. Resursi……………………………………………...………....18. str.
3.7. Troškovi.....................................................................................19. str.
4. Zaključak......................................................................................21. str.
5. Literartura.....................................................................................22. str.

1
 1. UVOD
Projekt je posao koji ima svoj početak i kraj, unaprijed definirani rezultat
sa zadanim nivoom kvalitete i proračunom.
Upravljanje projektima je efikasna uporaba resursa da bi se projekt
realizirao kako je zamišljeno, u roku, sa predviđenim načinom izvršenja i
u okvirima financijskog proračuna.

Zašto upravljamo projektima?

Organizirano upravljanje projektima je potrebno ukoliko su projekti

složeni, vremenski ograničeni, ograničeni cijenom i okolinom. Nadalje,
ukoliko postoji potreba za kordinacijom i disciplinom između
organizacijskih cjelina, te ukoliko je projekt suočen s promjenjivom
sredinom i ostalim vanjskim faktorima. Cilj upravljanja projektima
usredotočen je samo na projekt.

Informatičko doba već je odavno ušlo u područje upravljanja i vođenja

projektima, a softwerski alati za organiziranje resursa, analiziranje zadaća
i rokova te praćenje rezultata postali su svakodnevnica ljudi koji se bave
organizacijom poslovanja. Jedan od tih programa je i MS PROJECT.
MS Project namjenjen je inženjerima, projektantima računalnih mreža
kao i svim osobama zaduženim za vođenje projekata.

2
 2. PROJEKT I UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

Neki autori navode da se pod pojmom projekta podrazumijeva “ma kakav

poduhvat koji treba završiti u određenom vremenu sa određenim ciljem u
okviru zadatih resursa i sa određenim kriterijem ocjene vrijednosti
realizacije”.1
Prema USAF-u projekt je unutar programa, pothvat sa terminalnim
početkom i završetkom.
U tehnici mrežnog planiranja projekt predstavlja pojam za određenu
namjeru, zadatak, pothvat, posao ili proces za koji treba napraviti plan
izvođenja. Projekt obično obuhvaća zadatke iz oblasti tehnike, znanosti,
organizacije, vojnih poslova i drugo. Kao karakteristični primjeri za
projekt mogli bi se navesti:2

- istraživačko razvojni projekti

- građevinski zadatci
- zadaci planiranja
- proizvodni zadatci
- nalozi za nabavu
- kadrovski zadatci.

U projektnoj se organizaciji pod pojmom projekta podrazumijeva svaki

zadatak koji se može podvesti pod ove karakteristike:

- Rad ima cilj; moguće je odrediti cilj koji treba postići izvršenjem
definiranog zadatka.
- Rad je jednovremeni posao; to nije neki postupak koji se ponavlja od
vremena do vremena.
- Rad je vremenski limitiran; on mora biti izvršen do onog roka koji je
unaprijed definiran.

1
Guberinić G.A., Majetić V., Mikić O., Petrović O., Sistemi, upravljanje sistemima, sistemske
discipline,tehnike i metode, Leksikon pojmova sa tumačenjima, Beograd,1970, str. 115
2
Jaeger H., Analiza struktura u tehnici mrežnog planiranja, Industrijska istraživanja br.2/1966.

3
2.1 Životni vijek projekta

Projekt se odvija kroz određeni vremenski period tijekom kojega se

mijenjaju razine napora potrebne u pojedinoj fazi projekta. Životni vijek
projekta se može podijeliti na dva temeljna perioda: prije i poslije
prihvaćanja financijskog plana. Slika 1 prikazuje komponente projekta, a
Slika 2 sumarnu krivulju životnog vijeka projekta.

Slika 1: Dinamika životnog vijeka projekta

Slika 2: Životni vijek projekta

4
2.2 Upravljanje projektima

Upravljanje projektima je vještina i znanje upravljanja ljudskim i

materijalnim resursima kako bi se postigli zadani ciljevi u zadanim
ograničenjima: opseg, vrijeme, budžet, kakvoća te zadovoljenje svih
sudionika projekta. Organizirano upravljanje projektima potrebno je
ukoliko su projekti složeni, vremenski ograničeni, ograničeni cijenom i
okolinom. Nadalje, ukoliko postoji potreba za kordinacijom i disciplinom
između organizacijskih cjelina, te ukoliko je projekt suočen s
promjenjivom sredinom i ostalim vanjskim faktorima.

Funkcije upravljanja projektima: (“Čime upravljamo ?”)

 opseg,
 vrijeme,
 trošak,
 kakvoća,
 komunikacija,
 ljudski resursi,
 rizici.

Procesi upravljanja projektima: (“Kako upravljamo?”)

 plan,
 organizacija,
 izvršenje,
 monitoring,
 kontrola.

Faze projekta: (“Kada upravljamo?”)

 ideja (koncept),
 razvoj,
 izvršenje,
 kraj.

2.3 Planiranje projekata

Planiranje jest odabir ciljeva i uspostava programa i procedura (strategije)

za njihovo postizanje. Tijekom planiranja donose se odluke o izboru
sustava, opreme, tima ljudi, načina ugovaranja... Planiranje nije samo
uspostava rasporeda aktivnosti već i uspostava kontrolnih točaka u

5
funkciji zadovoljavanja vremenskih ciljeva. Planiranje uklanja
nesigurnost i smanjuje moguće rizike, odnosno pojašnjava ciljeve.
Plan je temelj za izvršenje, monitoring i kontrolu, stoga upravljač
projekta ( project manager) mora biti ključna osoba i tijekom stvaranja
preliminarnih planova - true project manager.
Planovi projekata izrađuju se u onom momentu kada se izrađuju i planovi
razvoja poduzeća. Cilj planova projekta je da se planski utvrde svi zadaci
kojima se može značajnije utjecati na povećanje efikasnosti poslovanja.
Planiranje radova na projektu jedan je od veoma važnih zadataka s
obzirom na to što se odgovarajućom tehnikom planiranja mogu postići
znatne prednosti. Ciljevi planiranja radova na projektu su:3
- osiguranje razumljivog pregleda čitavog objekta planiranja;
- jednoznačni prikaz logičkog odvijanja i međuusobnih zavisnosti
različitih djelomičnih projekata;
- točnija procjena vremena, odnosno utvrđivanje termina za sve
djelomične procese,
- spoznaja o kritičnom putu tj. o vremenski najopterećenijem dijelu
toka;
- pravodobno uočavanje faktora koji svojim ometanjem mogu utjecati
na planirani tok odvijanja posla, a time i na pravodobni završetak;
- objektivno uspoređivanje pojedinih varijanti plana uz relativno malo
naprezanja;
- rasterećenje od rutinskih poslova, naročito kod većih projekata,
korištenjem elektronske obrade podataka.
Ti ciljevi mogu se tek djelimično ostvariti primjenom gantograma, dok se
njihovo puno ostvarenje može očekivati primjenom tehnike mrežnog
planiranja. Odatle i potreba da se ove tehnike u daljnjem tekstu obrade u
onoj mjeri koja bi se mogla smatrati minimalnom za potrebe planiranja
radova na projektu.

2.3.1 Ganttovi dijagrami - Gantogrami

Gantogrami (Ganttovi dijagrami, Ganttove karte) predstavljaju pregledan

oblik iskazivanja planova, a koriste se već dugo u planiranju različitih
proizvodnih i drugih zadataka. Najčešće se primjenjuju u industrijskoj
proizvodnji, ali se njihova upotreba proširila na različite komercijalne
poslove. Prednosti gantograma prilikom planiranja različitih zadataka
dolaze do izražaja posebno u tome:4
- planove prezentirane putem gantograma može vidjeti svatko
zainteresiran;
- postiže se potpuna jasnoća zadatka;
3
Branderberger J., Konrad R., Tehnika mrežnog planiranja, Tehnička knjiga, Zagreb 1970, str. 15.
4
Clark W., Gantove karte, Privreda Zagreb, 1962, str. 18-19

6
- jednostavni su za crtanje;
- lako se čitaju;
- omogućuje se uspoređivanje onoga što je urađeno s onim što je trebalo
uraditi;
- daju se informacije o napredovanju izvršenja plana, pa ako to
napredovanje ne zadovoljava, ukazuje se na uzroke;
- gantogrami naglašavaju uzrok podbačaja plana i na taj način otkriva
odogvornost za uspjeh ili propust u planu;
- prikazuju protok vremena i tako pomažu da se smanji zastoj u radu i
gubitak vremena;
- činjenice se iznose u njihovu odnosu s vremenom pa su stoga
dinamični.
U praktičnoj primjeni gantograma razvilo se nekoliko njegovih različitih
oblika, među kojima su najkarakterističniji:
1. karta iskorištenja stroja,
2. karta iskorištenja radnog vremena čovjeka,
3. karta rasporeda poslova,
4. karta planiranja projekta,
5. karta opterećenja,
6. karta toka,
7. karta za smjer rukovođenja.
Za planiranje aktivnosti na izvođenju projekta najinteresantnija je karta
planiranja projekta. Ovaj oblik gantograma primjenjuje se u svim onim
slučajevima kada je za izvršenje nekog zadatka najbitniji faktor vrijeme.
Kod izrade ovog oblika gantograma pojavljuju se tri osnovne faze:
1. odlučivanje i nabrajanje elemenata projekta;
2. procjenjivanje vremena potrbnog za svaki element;
3. raspoređivanje elemenata na budućem horizontalnom kalendaru.
Iskustva iz takva načina planiranja pokazala su da je on veoma efikasan
kod onih aktivnosti za koje bi izgledalo teško odrediti i označiti tok.
Osnovne teškoće u primjeni gantograma:5
- ne vide se međuovisnosti pojedinih faza;
- kod gantograma unatrag nije točno definirano dali neka aktivnost
može početi ranije od ucrtanog početka;
- proračunavanje najranijih početaka i završetaka, te najkasnijih
početaka i završetaka pojedinih faza vrlo je nespretno, ako postoje
podsastavi onda je to gotovo nemoguće izvesti;
- kod nekoliko stotina faza gantogram gubi svoju osnovnu prednost, tj.
preglednost, i samo crtanje je veoma teško i nespretno;
- svako preplaniranje pojedinih faza izaziva u većini slučajeva crtanje
kompletnog dijagrama ispočetka;

5
Vila A., Leicher Z., Planiranje proizvodnje i kontrola rokova, Informator, Zagreb,1972, str. 111.

7
- podaci koje imamo na osnovi gantograma ne zadovoljavaju nas posve,
jer se može dobiti više raznih podataka koje gantogram uopće ne daje.

2.3.2. Tehnika mrežnog planiranja

Tehnika mrežnog planiranja (TMP) “predstavlja suvremene analitičke

metode planiranja i rukovođenja složenijim poduhvatima, zamislima,
projektima i drugim realizacijama. Zasniva se na cjelovitom
predstavljanju detaljno planiranih diskretnih zadataka jedinstvenog
projekta pomoću mrežnog dijagrama. Naziv je dobila po posebnom
postupku koji se provodi u planiranju i rukovođenju (tehnika) i grafičkom
predstavljanju u vidu mreže (mrežno planiranje). Kao teoretska osnova u
TMP se koristi moderna algebra, teorija grafova i matematička statistika
sa teorijom vjerojatnosti.”6
Prednosti primjene tehnika mrežnog planiranja mnogobrojne su, ali su
među njima najznačajnije ove:
- Postavljanje mrežnog dijagrama prisiljava na egzaktnu prethodnu
studiju čitavog radnog procesa.
- TMP najčešće donosi znatne materijalne i vremenske uštede.
- Zajedničkim projektiranjem mrežnog dijagrama i diskusijom o njemu
uspostavlja se bolja koordinacija između planiskih i izvršnih službi i
stvara osnova za produktivnu suradnju.
- U okviru cijelog procesa uočavaju se pojedinačni radovi i pregledno
predstavljaju sa svim vezama i zavisnostima.
- Osiguravanjem kontrole odvijanja procesa i stalne procjene
uspješnosti za vrijeme njegova izvođenja, tehnika mrežnog planiranja
postala je sredstvo za upravljanje racionalnom i ekonomičnom
realizacijom projekta.
- Proračunani kritični put dopušta kod kontrole aktivnosti rangiranje po
važnosti.
- Omogućen je proračun vremenskih rezervi koje se mogu koristiti za
razmatranje kapaciteta.
- Uska grla mogu se jednostavno unaprijed utvrditi pa se mogu
pravodobno poduzeti potrebne mjere za njihovo otklanjanje.
- Djelovanje smetnji koje nastaju u toku realizacije projekta može se
utvrditi putem obrade podataka.
- S obzirom na to što se čitav projekt raščlanjuje na elementarne procese
operira se činjenicama, a ne željama, očekivanjima i nadama. Odatle
se još od samog početka umnogome izbjegava nesistematski rad i
uočavaju teškoće.

6
Petrić J., Terminologija tehnike mrežnog planiranja (prijedlog), Industrijska istraživanja br 2/196, str
175.

8
- Potreban kadar i sredstva mogu se unaprijed rasporediti na
najpogodniji način.
- režnom interpretacijom mogu se i proturječni zadatci i odgovornosti
jasnije razgraničiti i provesti.
- Tehnika mrežnog planiranja solidna je osnova za izgradnju šireg
pomoćnog sistema planiranja i kontrole upravljanja.

Tehnika mrežnog planiranja primjenjuje se u tri osnovne faze, od kojih je

prva analiza strukture, a druga analiza vremena, dok bi treća faza bila
optimalizacija resursa.

2.3.2.1 Mrežni dijagram

Mrežni dijagram predstavlja model strukture projekta sastavljen od

kružića povezanih strelicama po određenim pravilima. Razlikuju se dvije
vrste mrežnih dijagrama: mrežni dijagrami orijentirani aktivnostima i
mrežni dijagrami orijentirani događajima.

Mrežni dijagram orijentiran aktivnostima

Mrežni dijagram orijentiran aktivnostima jestgrafički prikaz odvijanja
projekta u kojem se aktivnosti predočuju strelicama usmjerenim u pravcu
vremenskog odvijanja posla. Dužina strelica pri takvu prikazivanju nije
nikakvo mjerilo dužine vremenskog trajanja aktivnosti. Događaji se
grafički prikazuju kružićima. Neki element mrežnog dijagrama može se
predočiti putem aktivnosti te njezina početnog i završnog događaja, tako
da on grafički izgleda kao na slici 3:

POČETNI ZAVRŠNI
DOGAĐAJ DOGAĐAJ
NAZIV AKTIVNOSTI

Slika 3.

Uobičajeno je da se početni i završni događaj označavaju cijelim

pozitivnim brojevima prema određenim pravilima, tako da bi, npr.,
prethodni element mrežnog dijagrama mogao izgledati kao na slici 4:

OSNIVANJE RADNIH TIJELA

0 1
BROJ Slika 4. BROJ
POČETNOG ZAVRŠNOG
DOGAĐAJA DOGAĐAJA

9
Za uopćeno matematičko označavanje elemenata mrežnog dijagrama
koriste se oznake:
i – početni događaj
j – završni događaj
(i – j) – aktivnost
Broj početnog događaja uvijek mora biti manji od broja završnog
događaja, tj. i < j.
Prilikom grafičkog prikazivanja događaja kružić se obično dijeli na tri
dijela koji prikazuju:
BROJ DOGAĐAJA
( “i” ODNOSNO “j” )

OZNAKA ZA VRIJEME

Slika 5.

Da bi se olakšala konstrukcija mrežnog dijagrama, da bi se osiguralo da

on što više odgovara stvarnom stanju i da bi svaka aktivnost bila
jednoznačno obilježena, pri izradi mrežnog dijagrama koristi se 15
pravila koje u ovom tekstu nećemo nabrajati.

Mrežni dijagram orijentiran događajima

Kada se u mrežnom dijagramu umjesto djelimičnih događaja (aktivnosti)
definiraju određena stanja (događaji), govori se o mrežnom dijagramu
orijentiranom događajima. Kako ta stanja predstavljaju nekakve zadatke,
potciljeve ili parcijalne ciljeve, takvi se mrežni dijagrami često nazivaju i
ciljni mrežni dijagrami (mrežni dijagrami orijentirani ciljevima).
Prednost takva mrežnog dijagrama jest u tome što on daje mogućnost
kontrole izvršenja projekta, a to je posebno interesantno za tzv. više
rukovodstvo. Naime, to rukovodstvo više interesira dali je neko stanje u
realizaciji projekta dostignuto negoli detalji koji ukazuju na to kako je to
stanje dostignuto.
Nedostatci takva mrežnog dijagrama su višestruki, a manifestiraju se u
sljedećem:

10
- U mrežnom dijagramu javlja se više aktivnosti nego događaja, pa neke
aktivnosti ostaju nedefinirane.
- Nije omogućeno uočavanje aktivnosti koje se moraju završiti da bi se
dostigao neki događaj.
- Iz takva mrežnog dijagrama ne može se konstruirati mrežni dijagran
orijentiran aktivnostima, dok je obratan postupak moguć.

Ti nedostatci ograničavaju primjenu mrežnog dijagrama orijentiranog

događajima na one slučajeve kada su u nekom projektu poznate samo
određene međuetape koje se moraju dostići.
Mrežni dijagram orijentiran događajima po svojem je grafičkom prikazu
identičan s mrežnim dijagramom orijentiranim aktivnostima, s tim što se
u kružić koji predstavlja događaj upisuje tekst i šifra događaja, dok su
strelice nosioci podataka o procjeni trajanja između dva događaja.

2.3.2.2. Analiza strukture mrežnog dijagrama

Pod analizom strukture razumijeva se uspostavljanje logičnog redosljeda i

međusobnih zavisnosti pojedinih aktivnoszi koje treba izvršiti u okviru
nekog projekta. Analiza strukture provodi se u tri etape; a to su :
- sastavljanje popisa aktivnosti,
- nacrt mrežnog dijagrama,
- kontrola izrade mrežnog dijagrama.

Popis aktivnosti sadrži sve radove i postupke koje treba izvesti u toku
realizacije projekta. Postoji nekoliko mogućnosti, koje se često mogu i
kombinirati za izradu popisa aktivnosti:
1. nesistematsko prikupljanje aktivnosti,
2. sistematsko prikupljanje aktivnosti,
3. uočavanje aktivnosti prilikom sastavljanja mrežnog dijagrama.

Crtanje mrežnog dijagrama temelji se na određenoj tehnici pitanja, koja

se sastoji u tome da se kod svake aktivnosti dobije odgovor na ova četiri
pitanja:
1. Koje aktivnosti moraju biti neposredno prethodno završene da bi
promatrana aktivnost mogla započeti?
2. Koje aktivnosti mogu početi neposredno poslije završetka promatrane
aktivnosti?
3. Koje se aktivnosti mogu odvijati nezavisno, paralelno s promatranom
aktivnošću?
4. Može li se promatrana aktivnost podijeliti s drugom?

11
Osim navedenom tehnikom pitanja, mrežni dijagram se može nacrtati i
upotrebom sheme odnosa (matrice međuzavisnosti).

2.3.2.3. Numeriranje događaja u mrežnom dijagramu

Nakon što je mrežni dijagram konstruiran, potrebno je izvršiti

numeriranje svih događaja u mrežnom dijagramu, u koju svrhu se može
koristiti princip proizvoljnog numeriranja ili princip rastućeg
numeriranja. Princip proizvoljnog numeriranja znači da se događaji u
mrežnom dijagramu numeriraju nasumce, pa taj princip ima i niz
nedostataka. Radi otklanjanja nedostataka, sve se više koristi princip
rastućeg numeriranja, koji traži da je zadovoljen uvjet j > i , tj. broj
završnog događaja mora biti veći od broja početnog događaja te
aktivnosti. Kao veoma pogodno sredstvo za primjenu rastućeg
numeriranja koriste se Fulkersonova pravila, koja ujedno služe I za
otkrivanje eventualnih grešaka u mrežnom dijagramu.

2.3.2.4. Analiza vremena

Metoda PERT
Nakon što je konstruiran mrežni dijagram te izvršena njegova analiza
strukture, utvrđuje se vrijeme potrebno za izvođenje svake pojedinačne
aktivnosti. U tom smislu prema metodi PERT određuju se:
- optimističko vrijeme (a)
- pesimističko vrijeme (b)
- najvjerojatnije vrijeme (m)
Optimističko vrijeme je najkraće moguće vrijeme za izvođenje određene
aktivnosti, pesimističko vrijeme je najduže vrijeme za izvođenje određene
aktivnosti, dok je najvjerojatnije vrijeme ono vrijeme u kojem bi se
najvjerojatnije izvršila određena aktivnost kad bi se višekratno ponavljala
pod istim uvjetima. Nakon što su utvrđene veličine a,b,b, može početi
izračunavanje očekivanog vremena (te).
Metoda CPM
Za razliku od PERT-a koji se koristi probabilističkim metodama u
proračunu vremena trajanja aktivnosti, metoda CPM oslanja se u
proračunu vremena na određene normative i iskustvene podatke.Kod ove
metode se ne pojavljuju vrijednosti a,b,m odnosno t e , već samo jedna
vrijednost koja se označava sa tij. Međutim, metoda CPM osim pojmova
najranijeg početka i najkasnijeg završetka uvodi i pojmove najkasniji
početak i najraniji završetak.

2.3.2.5. Analiza troškova po metodi PERT/COST

12
Nakon što je provedena analiza strukture i analiza vremena, provodi se
analiza troškova, u kojoj razlikujemo ove faze:
- utvrđivanje troškova svake aktivnosti;
- proračun troškova projekta;
- utvrđivanje odnosa vrijeme-troškovi pojedine aktivnosti;
- proračun ukupnih troškova projekta i njegova optimuma.
Utvrđivanje troškova svake aktivnosti temelji se na analizi strukture i
analizi vremena putem kojih je definiran opis aktivnosti, te vrijeme
potrebno za izvršenje svake aktivnosti. Ti elementi služe kao temelj za
utvrđivanje troškova, koje trebaju izvršiti kompetentni stručnjaci.
Proračun troškova projekta izvodi se zbrajanjem troškova svih aktivnosti
koji su utvrđeni u prethodnoj fazi analize troškova.
Utvrđivanje odnosa vrijeme-troškovi pojedine aktivnosti ima za cilj da
dade odgovor na pitanja koja kritična aktivnost treba da bude skraćena u
onim slučajevima kada je planirani termin završetka projekta manji od
proračunatog.
Proračun ukupnih troškova projekta započinje pitanjem koliko može ili
treba da bude skraćeno trajanje projekta ako su skraćene kritične
aktivnosti. Odgovor na to pitanje nalazi se u činjenici da je minimalno
vrijeme trajanja projekta dostignuto kada se jedan od novonastalih
kritičnih puteva sastoji isključivo od aktivnosti s minimalnim trajanjem.

2.3.2.6. Optimalizacija resursa u mrežnim dijagramima

Kod izrade mrežnih dijagrama nije dovoljno da se izvrši samo njihova

optimalizacija s aspekta vremena trajanja projekta, već je neophodno da
se izvrši i optimalizacija s aspekta raspoloživih resursa. Razlog za takvu
optimalizaciju leži u činjenici da su veoma rijetki slučajevi kada za
realizacija nekog projekta stoje na raspolaganju neograničene količine
resursa. I upravo zbog toga što su resursi najčešće limitirajući faktor bit
će potrebno da se izvrši replaniranje u mrežnim dijagramima.
Optimalizacija resursa u mrežnim dijagramima može se provesti sa dva
aspekta, odnosno tako da se izvrši:

- optimalizacija resursa unutar zadanog roka završetka projekta, ili

- optimalizacija resursa uz pomicanje zadanog roka završetka projekta.

13
 3. PRIMJENA MS PROJECTA U UPRAVLJANJU
PROJEKTIMA

Vođenje projekata vrlo je kompleksna zadaća, pa veliku pomoć pružaju

softweri poput MS Projecta. Softwer za upravljanje projektima
predstavlja komplet alata koji pomažu obavljanju osnovnih poslova
upravljanja projektima: planiranju, izradi mrežnih planova i praćenju
aktivnosti. U ovom tekstu biti će riječi o unosu i uređivanju zadaća te
postavljanju njihova vremenskog slijeda.
Upravljanje projektima zapravo se sastoji u balansiranju ograničenjima
koja postoje u svakom projektu. To znači da voditelj projekta mora dobro
balansirati vrijeme, troškove i opseg projekta. Ova tri ograničenja čine tri
stranice trokuta, koje su međusobno povezane. Promjena jednog
ograničenja povlači za sobom promjene barem još jednog ograničenja.
Projektni trokut
Svaki projekt ima zadana vremenska ograničenja, proračun troškova te
zahtijeva određenu količinu rada da bi se završio. također je zadan i
opseg projekta (project scope), tj. ciljevi projekta koji određuju njegov
krajnji rezultat. U svakom projektu vrijeme je vrlo važan činitelj i gotovo
da nema poslova koji nisu vremenski ograničeni. Krajnji rok za neki
zadatak ili projekt u cjelini naziva se deadline. Za mnoge projekte čiji je
rezultat proizvod ili događaj, vrijeme je najvažnije ograničenje kojim
treba upravljati. Troškovi se ne odnose samo na izravne novčane troškove
već ovdje imaju šire značenje. Troškovi označavaju sve resurse potrebne
za izvođenje projekta. To uključuje ljude, opremu, materijale i sve ostale
događaje i potrebe koji zahtijevaju novčana sredstva ili nečije
sudjelovanje u projektu na bilo koji način. U svim projektima troškovi su
glavno ograničenje, vrlo je malo projekata koji mogu premašiti svoj
proračun bez značajnih korektivnih zahvata.
Opseg (scope)
Potrebno je razlučiti postojanje dva opsega: opseg proizvoda (product
scope) i opseg projekta (project scope). Svaki uspješan projekt rezultira
jedinstvenim proizvodom, događajem ili uslugom. Opseg proizvoda
opisuje namjeravanu kvalitetu, svojstva i funkcije proizvoda - obično u
vrlo preciznim pojedinostima. Dokumenti koji opisuju ove informacije
nazivaju se specifikacijama proizvoda. Opseg projekta opisuje poslove
potrebne za kreiranje i isporuku proizvoda (ili usluge) sa zadanim
opsegom proizvoda. Dok se opseg proizvoda uglavnom odnosi na
korisnika proizvoda, opseg projekta odnosi se ponajprije na ljude koji će
raditi na projektu. Projektni opseg mjeri se pomoću zadaća (tasks) i faza

14
(phases). Opseg proizvoda i projektni opseg blisko su povezani, a project
manager koji želi dobro upravljati projektnim opsegom mora dobro
razumijeti zadani opseg proizvoda ili mora znati komunicirati s osobama
koje dobro razumiju opseg proizvoda.

3.1. Početak rada s Projectom

Nakon pokretanja Microsoft Projecta otvara se novi prazan projekt kao

što je prikazano na slici 6.

Slika 6

Iz izbornika Project treba odabrati Project Information i u prozoru Project

Information unijeti osnovne informacije o projektu. Unosi se početni ili
krajnji datum projekta, a potom sprema projekt. Microsoft Project otvara
novi projekt s prikazom Ganttovog dijagrama projekta. To je dijagram
koji na okomitoj osi ima upisane zadaće (tasks), a na vodoravnoj osi
nalazi se vremenska skala (timescale). Prije početka unosa zadaća u
projekt potrebno je definirati kalendar projekta. Bez obzira na to što se
dotični podatci mogu naknadno mijenjati preporučljivo ih je obaviti
tijekom pripreme projekta: definirati radno vrijeme, neradne dane,
praznike, godišnji odmor i slično. Također se definira i vrsta kalendara
(početak radnog tjedna, početak fiksalne godine itd.). Iz izbornika Tools
odabire se Change Working time i postavljaju željeni parametri. Moguće
je kreirati različite kalendare za pojedine djelove projekta, za pojedine
resurse (npr. projektanti, izvođači itd.), kao i za pojedine zadaće.

15
3.2. Unos zadaća

Tipičan projekt se sastoji od zadaća. Prilikom planiranja projekta najprije

treba razmisliti o velikim grupama poslova koje treba obaviti, a potom ih
cjepati u manje cjeline sve dok se ne dobije lista zadaća koje će činiti
projekt. Zadaće moraju biti dovoljno kratke i jedinstvene, kako bi ih se
moglo lako pratiti i upravljati njima. Unose se u polje Task Name
redosljedom izvršenja, a svaka od tih zadaća mora imati svoj rezultat
(deliverable). Taj rezultat utjecat će na zadaće koje slijede iza njega.
Potom treba razmisliti o miljokazima (milestone). Miljokazi su referentne
točke ili važni događaji tijekom izvođenja projekta, te se posebno ističu
kako bi se lakše pratilo izvođenje projekta. Svaka zadaća čije je trajanje
nula automatski se označava kao miljokaz, međutim može se bilo koju
zadaću bez obzira na njeno trajanje označiti kao miljokaz. Sada je
potrebno unijeti trajanje (duration) za svaku zadaću, a na temelju
unesenih trajanja Project će izračunati točno vrijeme početka i kraja svake
zadaće. Svakoj zadaći mogu se dodijeliti i bilješke, a njih se unosi tako
da se označi zadaću te odabere Project/Task Notes.

3.3. Ponavljanje i grupiranje zadaća

Ponavljajuće zadaće (recurring tasks) su zadaće koje se regularno

ponavljaju u određenom zadanom ritmu (tjedno, mjesečno itd.). Project
omogućuje da ih se jednom unese i ne mora ponovno unositi za svako
njihovo pojavljivanje. U popisu zadaća treba odabrati zadaću iznad koje
se želi unijeti ponavljajuću zadaću, pa iz izbornika Insert treba odabrati
Recurring task. Treba unijeti način i trajanje ponavljanja zadaće, te kad će
se prestati ponavljati (End by - točan datum ili End after - nakon koliko
ponavljanja). Da bi se vidjelo sva ponavljanja te zadaće, potrebno je
kliknuti na plus simbol pokraj njena naziva. Sve unesene zadaće nemaju
istu važnost. Također, mnoge zadaće sastoje se od manjih zadaća
(subtasks). Stoga se postupkom strukturiranja (outlining) kreira struktura
zadaća (task outline). Uvlačenjem pojedinih zadaća grupira ih se u
cjeline. Zadaća koja se nalazi iznad uvučene tada postaje sumarna zadaća
(summary task) svih ispod uvučenih. Uvlačenje (indent) obavlja se
odabirom zadaće i klikom na tipku Indent (strelica desno) u traci s
alatima. Ako se želi vratiti zadaću u početno stanje, treba kliknuti na
Outdent (strelica lijevo). ovo grupiranje moguće je obaviti u devet razina.
Prikaz pojedinih razina moguće je odabrati klikom na gumb Show, pa
odabirom željene razine.

16
3.4. Uređivanje zadaća

Kako se budu unosile zadaće i planirao projekt, bit će potrebno učiniti

naknadne izmjene u popisu zadaća. Te izmjene mogu se sastojati u unosu
novih zadaća, preseljenju postojećih, grupiranju, brisanju, kopiranju itd.
Klikom na broj zadaće (njezin ID) odabiremo određenu zadaću. Ako se
želi odabrati više zadaća, mogu se koristiti tipke Shift i Ctrl na isti način
kao i u ostalim Windows programima. Nakon unosa zadaća i postavljanja
njihove strukture potrebno je odrediti njihovu vremensku međuovisnost,
kai o njihovu ovisnost o točno određenim datumima. Postoji mnogo
načina vremenskog povezivanja zadaća, a te veze se nazivaju ovisnostima
zadaća (task dependencies). Priroda ovisnosti jedne zadaće o drugoj jest
ovisnost početnih i krajnjih datuma pojedinih zadaća. Te ovisnosti mogu
biti: Finish-to-start (FS) – zadaća B ne može početi prije završetka zadaće
A, Start-to-start (SS) – zadaća B ne može početi prije početka zadaće A,
Finish-to-finish (FF) – zadaća B ne može završiti prije završetka zadaće
A, i Start-to-finish (SF) – zadaća B ne može završiti prije početka zadaće
A. Prednost ovakvog povezivanja je u tome da bez obzira na promjenu u
pojedinoj zadaći, te njezino kašnjenje, uvijek će povezane zadaće biti
međusobno vremenski sinkronizirane prema zadanoj vrsti ovisnosti. To
znači da će im se automatski promijeniti vrijeme početka i kraja. Project
automatski kreira ovisnost Finish-to-start, a ukoliko se to želi moguće je i
promjeniti ovisnost.

3.5. Upravljanje vremenskim ograničenjima

Vremenska ograničenja zadaju se za svaku zadaću i mogu biti: As Soon

As Possible (ASAP) – pokreni što prije možeš, As Late As Possible
(ALAP) – pokreni što je kasnije moguće, Finish No Later Than (FNLT) –
završi ne kasnije od, Start No Later Than (SNLT) – počni ne kasnije od,
Finish No Earlier Than (FNET) – završi ne ranije od, Must Finish On
(MFO) – mora završiti na dan, Must Start On (MSO) – mora započeti na
dan. Project za svaku novoupisanu zadaću automatski postavlja
ograničenje ASAP, tj. započni što prije možeš. Ovo, naravno nije
primjenjivo u svim slučajevima pa se ograničenja naknadno mogu
promijeniti prema potrebi. Nakon što su unesene veze i vremenska
ograničenja za pojedine zadaće moguće je dalje fino podešavati
vremenski slijed unošenjem vremenskog preklapanja (overlap) između
pojedinih zadaća unošenjem vremena vođenja (lead time), kao i
unošenjem potrebnih kašnjenja (lag time) između pojedinih zadaća.
Klikom na tipku Task Information (ili dvostrukim klikom na naziv
zadaće), u listi zadaća odabiremo zadaću kojoj želimo postaviti
vremensko poklapanje ili kašnjenje. U prozoru Task Information u kartici

17
Predecessors u polje Lag treba unijeti vrijednost vremenskog trajanja.
Ako želimo unijeti vrijeme vođenja unosimo negativni broj dana, a ako
onosimo vrijednost kašnjenja pozitivni broj dana. Te vrijednosti mogu se
unijeti i kao postoci trajanja zadaće prethodnika. Navedeni načini
postavljanja vremenskog slijeda – najbolji su načini za uspješno
vremensko vođenje projekta. Međutim, postoje situacije u kojima je
potrebno za pojedine zadaće zadati točno određeni datum početka ili
završetka. Vremenska ograničenja koja se vežu za točno određeni datum
nazivaju se nefleksibilnim ograničenjima (inflexible constraint). Njih se
koristi samo kada je to zaista potrebno jer mogu unijeti dosta zbrke u
vremenski slijed projekta.
Deadline
Ako se za pojedinu zadaću postavi deadline (krajnji rok do kojeg bi
morala biti gotova), Project će pokazati indikator ako u vremenskom
slijedu proizlazi da će zadaća prekoračiti taj rok. Postavljanje deadlinea
ne utječe na izračun vremenskog slijeda projekta već je samo način na
koji program upozorava da pojedina zadaća kasni u vremenskom slijedu.

3.6. Resursi

Bez dobrog definiranja raspoloživih resursa za projekt i dobro

osmišljenog plana njihove uporabe na različitim zadaćama dolazit će do
kašnjenja u izvođenju pojedinih zadaća, neki će resursi biti preopterećeni,
a neki nedovoljno angažirani, troškovi neće biti pod kontrolom, pa će
projekt u nekom svom dijelu ili u cjelini biti neuspješan. Zadaćama
dodjeljujemo potrebne resurse kako bismo mogli pratiti količinu posla
koju obavljaju ljudi i oprema te nadgledati potrošnju pojedinih materijala.
Dodjela resursa također daje više fleksibilnosti u izradi vremenskog
slijeda projekta, kao i nadzor nad opterećenjem pojedinih resursa, te
konačno omogućuje i praćenje troškova. Ako se ne unesu informacije o
resursima, Project će izračunavati vremenski slijed projekta jedino na
temelju zadanih trajanja i ograničenja. U Resource Sheet je moguće
unijeti listu ljudi, opreme, materijala i ostalih resursa. Lista resursa se
sastoji od radnih i materijalnih resursa. U radne svrstavamo ljude i
opremu koja se koristi kako bi se izvršila zadaća, a pod materijalnim
resursima se smatraju sva sredstva koja se troše prilikom izvođenja
zadaće. U izborniku View treba odabrati Resource Sheet, potom u istom
izborniku Table a zatim Entry. U polje Resource Name unosimo naziv
resursa, a moguće je također svrstavanje u grupe pomoću polja Group. Za
svaki resurs unosimo broj jedinica koje nam stoju na raspolaganju u polje
Units, a za svaki materijalni resurs unosimo jedinicu mjere u polje
Material Label. Za vrijeme rada s Ganttovim dijagramom svakoj zadaći
možemo dodati resurse tako da odaberemo zadaću i kliknemo na Assign

18
Resources. Sve radnje s resursima moguće je u Projectu 2000 brzo
obavljati koristimo li Project Guide. Project Guide se uključuje u
izborniku View/Toolbars/Project Guide. On će nas voditi kroz sve
standardne operacije koje se obavljaju u Projectu, pa tako I upravljanju
resursima.
Pregledi i analize
Resources Usage view prikazuje resurse i njihovu dodjelu zadaćama koje
su grupirane za svaki resurs. U ovom pregledu je moguće analizirati
koliko je koji resurs angažiran, te koji je od njih preopterećen. Također,
možemo vidjeti koliko još slobodnog vremena ima pojedini resurs kako
bismo ga mogli dodjeliti pojedinoj zadaći. U izborniku odabiremo
Resource Usage, a da bi vidjeli različite informacije o pojedinim
resursima iz izbornika View odabiremo Table, pa potom željeni skup
informacija. Ako se nekoj zadaći želi dodjeliti drugi resurs, potrebno je
selektirati redak u kojem je zadaća, te ga mišem uhvatimo za njegovo
polje ID i odvučemo drugom resursu. Ako je resurs otisnut masni i
crveno, to znači da je preopterećen, pa je potrebno napraviti relokaciju
zaduženja.

3.7. Troškovi

Želimo li pratiti troškove odvijanja projekta i projekt privesti kraju bez

probijanja zadanog proračuna, od izuzetne je važnosti precizno i ažurno
vođenje podataka o troškovima.
Svim resursima mogu se dodjeliti troškovi njihovog angažiranja u
projektu. Tako postoje troškovi ljudstva, pojedinih materijalnih sredstava,
opreme i slično. Troškovi mogu biti standardni, za prekovremeni rad za
ljude, kao i troškovi pojedinačne uporabe za materijalne resurse. Potrebno
je otvoriti Resource Sheet, iz izbornika View odabrati Table, pa potom
Entry. Odabiremo naziv resursa ili unosimo novi te dvostrukim klikom na
naziv resursa otvorimo Resource Information. Ako je resurs tipa radni
(Work), tada na kartici Costs unosimo njegove redovne troškove,
prekovremene troškove i troškove prema upotrebi. Ako je resurs tipa
materijal (Material), na kartici Costs unosimo njegove redovne i troškove
prema upotrebi. U slučaju da za pojedinu zadaću znamo točan iznos
troška, možemo ga postaviti kao fixed cost. Otvorimo Ganttov dijagram
te iz izbornika View odabiremo Table, pa onda Costs. U polje Fixed Cost
za pojedinu zadaću unosimo vrijednost troška. Nakon što smo resursima
dodjelili cijene, a zadaćama troškove, potrebno je analizirati te dodjele
kako bismo provjerili jesu li u skladu s očekivanjima, tj. uklapaju li se u
zadani proračun. U slučaju da troškovi premašuju proračun, potrebno je
poduzeti mjere da se troškovi smanje, odnosno promjene ciljevi projekta,
ili poveća proračun. Da bi vidjeli troškove pojedine zadaće iz izbornika

19
View odabiremo More Views, pa zatim Task Sheet. Da bi vidjeli
troškove resursa , iz izbornika View odabiremo Resource Sheet, pa
ponovno iz istog izbornika Table i potom Cost. U Task Usage pregledu
moguće je vidjeti kako su troškovi raspoređeni po vremenu trajanja
pojedine zadaće. Više pojedinosti o troškovima resursa možemo saznati
klikom na Resource Usage u izborniku View, potom u izborniku Fotmat
odaberemo Details i kliknemo na Cost. Također, sumarne podatke o
troškovima možemo vidjeti i u grafičkom obliku tako da iz izbornika
View odaberemo Resource Graph. Svakako će nas interesirati troškovi
cijelog projekta, i to trenutačni, bazični, aktualni i preostali. Praćenje
troškova jedna je od najvažnijih aktivnosti voditelja projekta, pa joj je
svakako potrebno posvetiti potrebnu pozornost. Iz izbornika Project
odaberemo Project Informations i kliknemo na Statistics. Svi se troškovi
automatski ažuriraju svaki put kada se preračunava projekt.

20
4. ZAKLJUČAK

21
 5. LITERATURA
Branderberger, J., Konrad, R., 1970 Tehnika mrežnog planiranja,
Tehnička knjiga, Zagreb 1970.

Clark, W., 1962. Gantove karte, Privreda Zagreb, 1962.

Guberinić, G.A., Majetić, V., Mikić, O., Petrović, O., 1970 Sistemi,
upravljanje sistemima, sistemske discipline, tehnike i metode, Leksikon
pojmova sa tumačenjima, Beograd, 1970

Jaeger, H., Analiza struktura u tehnici mrežnog planiranja, Industrijska

istraživanja

Petrić J., Terminologija tehnike mrežnog planiranja, Industrijska

istraživanja

PCCHIP

Vila, A., Leicher Z., Planiranje proizvodnje i kontrola rokova,

Informator, Zagreb, 1972.

22