SVEUĈILIŠTE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA U OSIJEKU

GRAĐEVINSKI FAKULTET OSIJEK

DIPLOMSKI RAD

Osijek, 14. lipnja 2018. Slaven Lovrić

 SVEUĈILIŠTE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA U OSIJEKU
GRAĐEVINSKI FAKULTET OSIJEK

DIPLOMSKI RAD

METODE PRAĆENJA I KONTROLE PROJEKATA

Osijek, 14. lipnja 2018. Slaven Lovrić

 SVEUĈILIŠTE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA U OSIJEKU
GRAĐEVINSKI FAKULTET OSIJEK

ZNANSTVENO PODRUĈJE: Tehniĉke znanosti

ZNANSTVENO POLJE: GraĊevinarstvo
ZNANSTVENA GRANA: Organizacija i tehnologija graĊenja
TEMA: METODE PRAĆENJA I KONTROLE
PROJEKATA
PRISTUPNIK: SLAVEN LOVRIĆ

TEKST ZADATKA:

U radu je potrebno opisati metode praćenja i kontrole projekata s posebnim

naglaskom na vremensko i troškovno praćenje provedbe aktivnosti. Na primjeru
projekta potrebno je primijeniti metode praćenja i kontrole vremena i troškova,
analizirati odnose planiranih i ostvarenih veliĉina te komentirati ostvarene indekse
izvršenja projekta.

Rad treba izraditi u 3 primjerka (original + 2 kopije), tvrdo ukoriĉena u A4 formatu

i cjelovitu elektroniĉku datoteku na CD-u.

Osijek, 12. travnja 2018.

Predsjednik/ica Odbora za
Mentorica:
završne i diplomske ispite:

izv.prof.dr.sc. Zlata Dolaĉek-Alduk izv.prof.dr.sc. Mirjana-Bošnjak-Kleĉina

Komentorica:

doc.dr.sc. Ivana Šandrk Nukić

SAŽETAK
Ovaj diplomski rad bavi se projektom u graĊevinarstvu. Definira koje su to faze
projekta i što znaĉi upravljati projektom. Pokazuje koja su ograniĉenja i rizici u
graĊevinarstvu. TakoĊer je prikazano na koji je naĉin moguće planirati troškove i
vrijeme u graĊevinskom projektu.
Na primjeru graĊevinskog projekta zgrade javne namjene metodom ostvarene
vrijednosti (EVA metodom) prate se i kontroliraju vrijeme i troškovi, te su
prikazani jednom od metoda dinamiĉkog planiranja, a to je S – krivulja. Analiziraju
se odnosi planiranih i ostvarenih veliĉina te se komentiraju ostvareni indeksi
izvršenja projekta.
Ključne riječi: projekt, upravljanje projektom, praćenje projekta, kontrola projekta,
EVA metoda, S - krivulja

ABSTRACT
This graduate thesis deals with the construction project. Define what are the project
phases and what it means to manage the project. It shows what are the constraints and
risks in construction. It also shows how to plan costs and time in a construction project.
The example of a construction project of a public utility building using an earned value
method (EVA method) monitors and controls time and cost, and is represented by one
of the dynamic planning methods, which is the S - curve. The relationships of the
planned and realized values are analyzed and the realized project indexes are
commented.
Keywords: project, project management, project monitoring, project control, EVA
method, S - curve
SADRŢAJ

1. UVOD ............................................................................................................... 1
2. POJAM PROJEKTA U GRAĐEVINARSTVU .............................................. 2
2.1 Faze projekta ........................................................................................... 2
2.2 Upravljanje projektom ............................................................................ 4
3. PRAĆENJE I KONTROLA PROJEKTA ........................................................ 5
3.1 Ograniĉenja i rizici .................................................................................. 5
3.2 Planiranje troškova .................................................................................. 7
3.2.1 Troškovi projekta i vrste troškova .............................................. 7
3.3 Planiranje vremena .................................................................................. 8
3.3.1 S – krivulja ................................................................................. 10
4. EVA METODA ................................................................................................ 12
5. PRAKTIĈNI DIO – PRAĆENJE I KONTROLA TROŠKOVA
I VREMENA KOD IZVOĐENJA ZGRADE JAVNE NAMJENE ................. 19
5.1 Tehniĉki opis ........................................................................................... 19
5.2 Planiranje tijeka novca u vremenu .......................................................... 20
5.3 S – krivulja planiranog tijeka novca u vremenu ..................................... 22
5.4 Ostvareni tijek novca u vremenu ............................................................ 24
5.5 S – krivulja ostvarenog tijeka novca u vremenu ..................................... 26
5.6 Usporedni prikaz S – krivulja planiranog i ostvarenog tijeka novca u
vremenu ................................................................................................... 28
5.7 Uvid u stanje projekta ............................................................................. 30
6. ZAKLJUĈAK ................................................................................................... 38
7. POPIS LITERATURE ...................................................................................... 39
1. Uvod
Uzimajući u obzir da su projekti prisutni u svim područjima ljudske djelatnosti, moderni
svijet možemo proglasiti svijetom projekata. Svrha projekata je očekivana pozitivna
promjena koja iza za cilj ostvarivanje jedinstvenog proizvoda i usluga.

Postoje četiri dimenzije uspjeha projekta [1]: efikasnost projekta (mjerila: vrijeme i
troškovi), utjecaj na kupca (mjerila: funkcijske performanse, tehničke specifikacije,
potrebe kupca, rješavanje problema kupca, korištenje proizvoda od strane kupca,
zadovoljstvo kupca), poslovni uspjeh (mjerila: komercijalni uspjeh, stvaranje velikog
tržišnog udjela), budući potencijal (mjerila: stvaranje novog tržišta, nove proizvodne
linije, razvoj nove tehnologije).
Sistematično planiranje, praćenje i kontrola projekta jedan je od preduvjeta ostvarivanja
ovih ciljeva.
Iako planiranje nužno ne podrazumijeva uspjeh projekta, izostanak planiranja sigurno
vodi neuspjehu. Područje projektnog planiranja, praćenja i kontrole često je istraživano,
no veliki je broj projekata koji zadovolje tehničke specifikacije, a često prekoračuju
budžet i vremenski okvir [2]. Prepreke koje se pritom pojavljuju odnose na se promjene
obuhvata i konačnog projektnog rezultata, poteškoće u pribavljanju ljudskih resursa s
odgovarajućim vještinama, nepotpuno razumijevanje ciljeva i obuhvata projekata, sukob
s dobavljačima, neodgovarajuću organizacijsku strukturu, sukobe s članovima
projektnog tima, sukobe s kupcem, sukobe s podizvoĎačima i manjak posvećenosti
vrhovnog menadžmenta [2].
Istraživanje projektnog uspjeha još uvijek nije rezultiralo jedinstvenim pristupom,
odnosno standardom. Najrašireniji pristup analiziranju uspjeha projekata polazi od
ostvarivanja budžeta, vremenskog rasporeda i prihvatljive razine kvalitete i izvedbe [1].
Ovim diplomskim radom prikazuje se jedna od metoda praćenja i kontrole projekata,
EVA metoda – metoda ostvarene vrijednosti (Earned Value Analysis), te njezina
primjena na graĎevinskom projektu zgrade javne namjene.

1
2. Pojam projekta u građevinarstvu
Projekt je svaki jednokratni ljudski pothvat koji ima jasno odreĎen cilj, a izvodi se po
fazama u zadanom vremenu uz trošenje ili korištenje velikog broja različitih i
ograničeno raspoloživih resursa [3].
Nadalje, Radujković [3] navodi kako je prema IPMA-i (International Project
Management Association) projekt djelovanje ograničenog vremena i troškova kojim se
realizira skup definiranih isporuka (tj. sadržaja koji ispunjava ciljeve projekta) u skladu
sa standardima kvalitete i specificiranim zahtjevima.
U nastavku [3] citira Meridith i Mantle koji gledaju na projekt kao na odreĎeni zadatak
koji se treba završiti u odreĎenom vremenu te naglašavaju da se projekt promatra kao
jedinica.
Projekt se još definira kao jedinstveni pothvat s početkom i krajem, koji vode ljudi,
prema postavljenim ciljevima, uključujući parametre troška, rasporeda i kvalitete [6].
Projekti se mogu podijeliti prema različitim kriterijima, kao npr. prema učestalosti
ponavljanja i prema stupnju odreĎenosti [9]. Prema učestalosti ponavljanja može se reći
da razlikujemo jednokratne i višekratne projekte dok prema stupnju odreĎenosti
razlikujemo determinističke i stohastičke projekte. U determinističkom projektu
aktivnosti su poznate prije faze izvoĎenja dok je u stohastičkom projektu situacija
suprotna.
Pojam projekta koristi se u raznim granama, budući da ima vrlo širok pojam, ali ovaj će
rad biti baziran isključivo na pojam projekta u graĎevinarstvu.
Prema zakonu o gradnji, sudionike u projektu mogu se podijeliti na direktne (investitor,
projektant, izvoĎač, nadzor, revident i ostali sudionici) i indirektne (inspekcija, kontrola
kvalitete, uprava i dr.) [10]
Može se zaključiti da je projekt jedinstveni proces koji se sastoji od niza meĎusobno
povezanih i ovisnih aktivnosti. Projekt ima jasno definiran početak i kraj te se izvodi da
bi se postigao cilj sa specifičnim zahtjevima. Gledajući projekt sa strane ograničenja,
možemo reći da je projekt ograničen troškovima, vremenom i resursima.

2.1 Faze projekta

Svaki je projekt dinamičan proces koji se generički može podijeliti u tri faze [4]:

2
  Koncipiranje ili ideja projekta s aktivnostima istraživanja i izrade studija kojima
se dokazuje opravdanost i isplativost projekta. Ta faza završava donošenjem
investicijske odluke.
 Definiranje ili razvoj projekta; u toj se fazi radi projektna dokumentacija kojom
se odreĎuje oblik i kvalitativne odrednice graĎevina, kao i položaj graĎevine u
prostoru. Ta faza završava dobivanjem potrebnih dozvola kojima se potvrĎuje da
gradnjom i korištenjem graĎevine neće biti povrijeĎen javni interes ili okoliš.
 Provedba ili izvođenje projekta s aktivnostima graĎenja i opremanja graĎevine.
Ta faza završava dobivanjem dozvola kojima se potvrĎuje da je graĎevina
izgraĎena sukladno propisima i da se može koristiti.

Drugi autori, uz ovo, kao faze projekta još navode korištenje (ekspolataciju) i
uklanjanje. U ovom radu posebno će se pratiti vremenska i troškovna provedba
aktivnosti, pa će se projekt, sukladno tome, prikazvati kroz gore navedene faze.

Na slici 1 prikazane su faze projekta, dok su na slici 2 prikazani troškovi kroz faze
projekta.

Slika 1: Faze projekata i faze planiranja [3]

Slika 2: Faze projekta [4]

3
2.2 Upravljanje projektom
Upravljati projektom vrlo je zahtjevno jer se traži primjena različitih znanja i vještina,
kao što su planiranje, organizacija, upravljanje troškovima, upravljanje nabavom,
praćenje i kontrola faza projekta.
Radujković [3] citira PMI (Project Management Institute) koji navodi da je upravljanje
projektom primjena znanja, vještina i tehnika na aktivnosti projekta radi ostvarenja
njegovih ciljeva. Dalje, govori kako IPMA opisuje upravljanje kao planiranje,
organizaciju, praćenje i kontrolu svih aspekata projekta, uz motivaciju svih uključenih
da se ciljevi postignu na siguran način, unutar dogovorenog vremena, troškova i
kriterija izvršenja. APM (The Association of Project Management) definira upravljanje
kao proces kojim se projekti definiraju, planiraju, prate, kontroliraju i završavaju na
način da se ostvare dogovorene koristi.

U projektu se planira [7]:

 opseg i sadržaj
 vrijeme
 resursi
 troškovi
 rizici
 kvaliteta
 komunikacije
 nabava i logistika
 ciljevi.
Može se zaključiti da uspješno upravljati projektom znači završiti projekt unutar
predviĎenog roka, unutar predviĎenog budžeta, udovoljiti zadanim tehničkim uvjetima i
udovoljiti zahtjevima naručitelja i korisnika.

4
3. Praćenje i kontrola projekta
Radujković [3] u svojoj knjizi citira Meredith i Mantle koji navode da je praćenje
(monitoring) prikupljanje, zapisivanje, obrada i raspodjela informacija u vezi s nečim i
svim gledištima izvršenja i svojstava projekata koja potražuje voditelj projekta ili netko
unutar organizacije. Može se zaključiti da praćenje ne sadržava mjere ispravljanja ili
promjena.
Za razliku od praćenja, kontrola je aktivni dio postupka koji uključuje analize i
provedbu mjera za otklanjanje negativnih trendova ili odstupanja od plana [3].
Iako se u praksi često zanemaruju praćenje i kontrola, to je jedan od vrlo bitnih
postupaka u ostvarivanju ciljeva projekta. Bez praćenja i kontrole vrlo je izgledno da se
projekt neće razvijati u onome smjeru koji je zacrtan. TakoĎer je vrlo bitno da se
odreĎeni plan prati i da ga u odreĎenim vremenskim intervalima kontrolira. Planovi su u
korelaciji s budućnosti tj.ne može se sa sigurnošću tvrditi da će se sve odvijati prema
početnom planu. Zato se projekt treba sustavno pratiti da bi se na vrijeme ispravili
mogući nedostatci i da bi se u konačnici plan i ispunio. Nadalje, vrlo je bitno da ono što
se prati bude mjerljivno, pa se tako najčešće prati i kontrolira vrijeme, troškovi i
kvaliteta. Zaključak je da to nije netočno, ali nije ni potpuno. U poglavlju 4. bit će
pisano o suvremenom konceptu upravljanja pa će se takoĎer spomenuti i pojam
praćenja izvršenja.

3.1 Ograničenja i rizici

Za vrijeme realizacije projekta postoji mogućnost pojavljivanja ograničenja koja nisu

postojala u izradi plana. Da ograničenja ne postoje, svako izvršenje bi bilo jednostavno,
a praćenje i kontrola vrlo mala. Ograničenja odreĎuju uvjete u kojima se izvršava rad i
na taj način usmjeravaju projekt.
Rizici se tebaju podijeliti s obzirom na vjerojatnost pojave odstupanja od planiranih
utjecaja i na intenzitet mogućeg odgovora.
S obzirom na vjerojatnost pojave odstupanja razlikuju se [5]:
 Očekivane, vjerojatne rizike – to su oni rizici u kojih se, s obzirom na
nesigurnost predviĎanja razvoja projekta, s velikom pouzdanošću može
zaključiti da će doći do odstupanja od planiranih veličina ili utjecaja.
Upravljanje rizikom svodi se na kontrolu i reduciranje eventualnih odstupanja.

5
  Predvidive rizike – to su rizici koji su poznati kao mogući, a pojava odstupanja
od planiranih veličina ili utjecaja izvjesna je, njihova je kontrola potpuno
promotrena, a eventualni negativni učinci kompenziraju se adekvatnim
projektnim odlukama. O njihovoj pojavi može se zaključivati od vjerojatne do
slabo vjeojatne pojave.
 Neočekivane rizike – rizici koji pri uspostavi projekta ne mogu uočiti niti
zaključiti o njihovoj mogućoj pojavi, odnosno nije ih moguće identificirati, čine
skupinu neočekivanih rizika. To su rizici koji se mogu pojaviti zbog
nepredvidljivih dogaĎaja i utjeaja, a mogu uzrokovati promjene u provedbi
projekta koje se mogu kretati od neznatnih do drastičnih. Ako se oni pojave,
primjenjuju se procedure pri postupanju s promjenama.

S obzirom na intenzitet mogućeg odgovora na njihovu pojavu razlikuju se [5]:

 Rizici koji se mogu ukloniti – to je skupina smetnji ili potencijalnih poremećaja

koje se može izbjeći, odnosno kojima se, ako ih se na vrijeme uoči, projekt može
ukloniti tako da se pravovremeno poduzmu mjere za izbjegavanje rizika. To
znači da se ne primjenjuje procedura postupanja s promjenama nego se mora,
odmah nakon uočavanja nepovoljnih okolnosti ili neprihvatljivoga trenda
razvoja projekta, donijeti ili zahtijevati donošenje adekvatne odluke.
 Rizici na koje se može djelovati – to je skupina smetnji ili potencijalnih
poremećaja koje se ne može izbjeći, ali na koje, ako ih se na vrijeme uoči,
projekt može djelovati tako da se pravovremeno poduzmu mjere za umanjenje
uzroka i eventualnih posljedica rizika. To znači da se u osnovi primjenjuje
procedura postupanja s promjenama te se mora, odmah nakon uočavanja
približavanja ili djelovanja nepovoljnih okolnosti ili neprihvatljivoga trenda
razvoja projekta donijeti ili zahtijevati adekvatna odluka o postupanju s
promjenama.

 Rizici kojima se projekt mora prilagoditi – to je skupina smetnji ili potecijalnih

poremećaja koji su se pojavili i djeluju na projekt. Ako se na vrijeme uoče,
projekt može na njih odgovoriti, odnosno prilagoditi se riziku tako da se
pravovremeno poduzmu mjere za umanjenje eventualnih posljedica rizika. To
znači da se u osnovi primjenjuje procedura postupanja s promjenama te se mora,
odmah nakon uočavanja približavanja ili djelovanja nepovoljnih okolnosti ili

6
 neprihvatljivoga trenda razvoja projekta, donijeti ili zahtijevati adekvatna odluka
o postupanju s promjenama.

Nastanak ograničenja pri izvršenju projekta posebice je vezan uz [3]:

 Zakone, propise i standarde
 Okolinu
 Resurse
 Novac i vrijeme
 Tehnička rješenja

Upravljanje rizicima provodi se u tri faze [3]:

 Identifikacija rizika
 Analiza rizika
 Odgovor riziku s uključenom provjerom učinka

Obzirom na temu, u nastavku će se ovaj diplomski rad uglavnom bazirati na vrijeme i

novac u projektu.

3.2 Planiranje troškova

Najbitniji zadatak planiranja troškova je pokušati napraviti najbolji raspored resursa koji
su nositelji troškova. Planiranje troškova bez pridruženog vremenskog plana, i
planiranje vremenskog rasporeda aktivnosti bez pridruženih odgovarajućih troškova nije
potpuno jer su vrijeme i troškovi u meĎusobnoj korelaciji. Upravo tehnika mrežnog
planiranja (TPM) omogućava [3] povezivanje novca i vremena. Danas, razvojem
suvremenih računala, razni računalni programi omogućavaju brzo i efikasno planiranje
toka novca u vremenu.
3.2.1 Troškovi projekta i vrste troškova

Svaki je projekt dinamičan sustav odreĎenog trajanja. Svaki projekt ima ulaz (input)
i izlaz novca (output). Cilj svake poslovne organizacije jest da je novčana vrijednost
izlaza veća nego vrijednost ulaza. Na taj se način ostvaruje dobit.
Ulaz u sustav projekta čine resursi. Projekt koristi slijedeće resurse koje dobiva iz
okruženja [4]:
 Materijal (sirovine, poluproizvodi, proizvodi s tržišta)

7
  Energiju (različiti oblici energije pretvaraju se u rad strojeva i ljudi)
 Prostor

te resurse koji čine ustrojstvo sustava projekta:

 Ljudski potencijali (broj ljudi, znanje, iskustvo, organizacija)
 Sredstva rada (strojevi, vozila, zgrade, itd)
 Informacijska tehnologija i informacije (strukturne i informacije za
menadžment)

Dva zasebna resursa su novac i vrijeme. Dok je vrijeme resurs koji je ograničen i s
kojim treba znati dobro upravljati jer se ne može vratiti. Novac je resurs koji je takoĎer
ograničen, njime treba znati dobro upravljati, a on omogućuje pribavljanje svih ostalih
resursa. Ako je projekt ostvario ciljeve, količina novca na kraju projekta trebala bi biti
veća od one na početku projekta. Zaključuje se da se novac na ulazu gleda kroz
troškove, a na izlazu kroz prihode.

3.3 Planiranje vremena

Budući da svaki projekt ima svoj vremenski rok završetka, takoĎer je potrebno pomno
planirati dinamiku izvoĎenja radova. U današnje se vrijeme koriste računalni programi
koji pomažu u planiranju vremena, tako da u bilo kojem trenutku može vidjeti ide li
projekt po početnom planu ili nam kasni. Postoji [9] planirano i ugovoreno vrijeme.
Planirano vrijeme je objektivan i realan rok završetka izgradnje, dok kod ugovorenog
roka često može prevladati želja ili inzistiranje naručitelja. Jedan od glavnih pokazatelja
uspješnosti realizacije projekta je dovršetak radova u ugovorenom vremenskom
razdoblju. Dakle, bitno je da ugovoreno vrijeme ne bude prekoračeno, budući da
kašnjenje sa završetkom radova često može povećati ukupne troškove projekta. Kako se
upravo to ne bi dogodilo, koriste se statički i dinamički planovi [9].
STATIČKI PLAN – prikazuje prvu fazu izrade radova. U statičkom se planu planira
materijal, mehanizacija i radna snaga. Neovisno o vremenu i tijeku proizvodnje,
prikazuje ukupne resurse i organizacijske kapacitete.
DINAMIČKI PLAN – prikazuje tijek proizvodnje kao vremensku funkciju. Unutar
dogovorenog vremena za izgradnju objekta, u vremenskoj zoni rasporeĎuje radove koji
su potrebni za izgradnju objekta i sredstva koja su nam potrebna za izgradnju objekta.

8
Nadalje, vrlo važna stavka u planiranju je povezivanje vremena i novca u projektu.
Radujković [3] navodi kako je tok novca kumulativna projekcija novca projekta po
funkciji vremena i da se konstruira u sljedeća tri koraka:
1. Iznosi novca svake aktivnosti rasporeĎuju se duž trajanja aktivnosti. U
jednostavnijim primjerima provodi se linearna raspodjela novčane mase duž
trajanja. Složenije računalne aplikacije omogućuju i složeniju nelinearnu
raspodjelu.
2. Duž trajanja projekta, po vremenskim odsječcima, proračunava se iznos
novca kao zbroj potražnje svih aktivnosti planiranih u tom vremenskom
odsječku. Rezultat je prikaz potrebe novca po vremenskim jedinicama duž
ukupnog trajanja projekta.
3. Proračunati iznosi po vremenskim jedinicama zbrajaju se i dobiva se
kumulativni iznos koji pokazuje plan novca od početka projekta do svake
vremenske točke njegova izvršenja.

Novčani tok može se prikazivati tablično i grafički, kako je prikazano na slikama 3 i 4.

Slika 3: Tablični prikaz novčanog toka [3]

Slika 4: Grafički prikaz novčanoh tokova (periodički i kumulativni) [3]

9
3.3.1 S-krivulja

Jedna od metoda dinamičkog planiranja je tzv. „S“ krivulja. Radujković [3] navodi kako
je S-krivulja grafička metoda dinamičkog planiranja koja služi za prikazivanje sumarnih
ili kumulativnih vrijednosti neke izabrane varijable ili količine tijekom odreĎenog
vremena. Ime je dobila po tome što krivulja koja pokazuje podatke u pravilu nalikuje na
slovo S. Krivulja može biti pravilna i nepravilna, a o tome kako će ona izgledati, ovisi o
prirastu tijekom vremena. Idealna S-krivulja bila bi pravac s konstantnim prirastom
tijekom vremena. Drugim riječima, promatrana veličina nepromjenjiva je u vremenu.
Ako je krivulja nepravilna ili ako višestruko mijenja geometriju, upućuje na promjene
dinamike u vremenu. Slika 5 prikazuje grafičke oblike S-krivulje.

Slika 5: Grafički oblici pravilnosti S-krivulje [3]

S – krivulja predstavlja kumulativni novčani tijek u odreĎenom razdoblju, pri čemu je
na apscisi prikazano virijeme, a na ordinati troškovi [3].
S-krivulja se konstruira u prvom kvadrantu koordinatnog sustava gdje se na osi apscise
nalazi vrijeme, a na osi ordinate sumarni broj resursa koji se prati. Zbrajanjem tijekom
vremena dobijaju se sumarni podatci o planiranom broju izabranog resursa. Inetvali su
najčešće mjesečni iako, ovisno o veličini i složenosti projekta, može se odabrati neki
drugi vremenski interval. Prilikom konstruiranja krivulje, na os apscise se upisuju
vremenski intervali, dok se na os ordinate upisuje sumarna ili kumulativna vrijednost
troškova.
Nadalje, postoje krivulje planiranog i izvršenog stanja. Konstruiranje se izvodi na isti
način, samo što se upisuju različiti podatci. U slučaju da se planirano stanje i izvršenje
podudaraju, tada se krivulje poklapaju.

Radujković [3] dalje govori kako se S-krivulja prijmjenjuje i za složenije analize i

prikaze, kao primjerice prikaze toka novca u projektu, s dinamikom prihoda, troškova,

10
plaćanja i potrebnoga radnog kapitala. Korištenjem nekoliko krivulja moguće je
modelirati novčanu dinamiku projekta putem analiza dinamike prihoda i troškova te
vremenskog pomaka od njihova plaćanja i potrebe radnoga kapitala izvoĎača za
financiranje izvršenja projekta što prikazuje slika 6.

Slika 6: Primjena S-krivulje u prikazu toka novca u projektu (izvođač) [3]

Vrlo čestu primjenu S-krivulja imamo na srednjim i višim razinama upravljanja. Vrlo
jednostavne konstrukcije, ova metoda daje brzu informaciju o ključnim trendovima ili
kako su neke odluke tijekom projekta utjecale na trajanje ili troškove u projektu.
Metoda je vrlo popularna, poglavito kod voditelja projekata ili kod uprave. TakoĎer se
primjenjuje u složenijim analizama praćenja, o ćemo ćemo govoriti u sljedećem
poglavlju.

11
4. EVA metoda
Earned Value Analysis (EVA) ili, analiza ostvarene vrijednosti je metoda [6] u kojoj se
usporeĎuje i kontrolira kolika je ostvarena dobit te kako projekt napreduje u odnosu na
stvarne troškove u trenutku promatranja. Prema definiciji Omazića i Baljkasa [6], EVA
metoda je metoda mjerenja i kontrole napretka projekta kroz troškove, vrijeme i
tehničko/fizičku provedbu definiranog plana i obuhvata. Ova metoda omogućuje
signaliziranje ranih problema u projektu, gdje se na najbrži način dobijaju informacije
kako će projekt završiti. TakoĎer omogućava prepoznavanje prekoračenja budžeta,
eventualnih rizika i pogrešaka koje bi mogle utjecati na uspješan završetak projekta.
Ova je metoda još pogodna i za projekte gdje postoji rizik od rasta troškova.
Razlika ove metode u odnosu na tradicionalni način praćenja je u tome što ova metoda
integrira tri vrste novčanih podataka, a to su planirani trošak, vrijednost izvršenog i
stvarni trošak, te daje bolju analitičku bazu za ocjenu izvršenja, za razliku od
tradicionalnog praćenja gdje se promatra planirani proračun i stvarni troškovi projekta.
Iako se EVA metoda počela razvijati u 60-im godinama prošlog stoljeća kada ju je prvo
koristilo Minisarstvo obrane Sjedinjenih Američkih Država, upravo je graditeljstvo
grana, koja je meĎu prvima počela koristiti EVA metodu jer se temelji na primjeni
planiranih i bazičnih troškova i vremena.
Čulo [4] navodi kako su temeljni elementi sustava upravljanja troškovima po EVA
metodi:
 Plan projekta koji sadrži opseg projekta, aktivnosti, vremenski raspored i
procjene troškova
 Sustav nadgledanja koji procjenjuje izvedbu u odnosu na plan
 Sustav izvješćivanja koji identificira odstupanje od plana
 Sustav koji prenosi odstupanja pravim ljudima
 Korektivne radnje
 PredviĎanje ishoda projekta

EVA metoda se zasniva na tri osnovne varijable [4]:

1. BCWS (budget cost of work schedule) – planirani troškovi za planirane
radove
2. ACWP (actual cost of work performed) – stvarni troškovi za izvršene
radove

12
 3. BCWP (budget cost of work performed) – planirani troškovi za izvršene
radove

Preko ove tri osnovne varijable, dolazi se do niza koeficijenata i varijanci.

Ova metoda koristi još i podatke o planiranim ukupnim troškovima na završetku

projekta (BAC – Budget At Completion) i podatke o ukupnim troškovima na završetku
projekta koji su procijenjeni na temelju stvarnih troškova u nekom vremenskom
trenutku u projektu (EAC – Estimate At Completion).
TV (CV) je troškovna varijanca (Cost Variance) koja prikazuje razliku izmeĎu
planiranih troškova za ostvarene radove i stvarnih troškova za izvršene radove. Ako je
dobivena vrijednost negativna, to znači da je projekt prekoračio budžet u promatranom
trenutku. S druge strane, ako je projekt u okvirima budžeta, odnosno ako je potrošeno
manje od planiranog budžeta u nekom trenutku, vrijednost će biti pozitivna:
odnosno,

Budući da su svi projekti različitih vrijednosti, a kako bi se troškovna varijanca uvijek

izražavala u istim vrijednostima, koristi se koeficijent ostvarene vrijednosti projekta KV
(CPI – Cost Performance Index):
odnosno,

Budući da je KV kumulirajuća vrijednost, on promatra kumulativnu ostvarenu

vrijednost i troškove do odreĎenog trenutka u projektu. Kada bi KV bio 1, tada bi se
moglo reći da je potrošeno upravo onoliko koliko je i planirano. Ako je KV<1, to znači
da je potrošeno više od planiranog, tj. budžet je prekoračen. U slučaju da je KV>1,
izgleda kao da je projekt u boljoj situaciji, ali to takoĎer treba uzimati s rezervom,
budući da to ovisi i o vrsti projekta.
PV (SV) je vremenska varijanca (Schedule Variance) i prikazuje kolika je razlika
izmeĎu ostvarene vrijednosti projekta i planirane vrijednosti projekta:
odnosno,
Kao što je spomenuto i za koeficijent ostvarene vrijednosti projekta, vezano za razlike u
vrijednosti projekata, i ovdje se, umjesto vremenske varijance, koristi koeficijent
ostvarenog vremenskog plana projekta KP (SPI-schedule performance index):
odnosno,

13
Za razliku od koeficijenta ostvarene vrijednosti koji se, kad je manji od 1, smatra
nepopravljivim i da je potrošena vrijednost izgubljena do kraja projekta, koeficijent
vremenskog plana se može nadoknaditi u kasnijem razdoblju tijekom projekta.
KK (CSI) je kritični koeficijent (Cost-Schedule Index) koji jednoznačno upućuje na
stanje sve tri varijable, odnosno na stanje planiranog, ostvarenog i troškova projekta.
Računa se kao umnožak koeficijenta ostvarene vrijednosti i koeficijenta ostvarenog
vremenskog plana u projektu:
odnosno,
Za kritični koeficijent može se još pronaći i naziv koeficijent efikasnosti projekta [4].
UB (EAC) je usklaĎeni procijenjeni budžet (Estimate At Complete) koji pokazuje koliki
će biti troškovi na kraju projekta ako se računaju odstupanja izmeĎu ostvarene
vrijednosti i troškova:
odnosno,

TB (ETC) jesu preostali troškovi (Estimate To Complete) koji nam prikazuju koliki će
biti troškovi do kraja projekta, kada se uzmu odstupanja izmeĎu ostvarene vrijednosti i
troškova:
odnosno,
PB (PCO) je procijenjeno prekoračenje budžeta (Projected Cost Overrun) koje
prikazuje za koliko će se budžet prekoračiti ako se nastavi raditi na projektu:
odnosno,
VV (TV) je vremenska varijanca (Time Variance) koja prikazuje vremensko odstupanje
obavljenog od planiranog posla u projektu:
odnosno,
Vremenska varijanca je vrlo koristan podatak budući da govori koliko projekt
vremenski kasni i koliko će se vrijeme završetka projekta produžiti.
PD (PC) je postotak dovršenosti projekta (Percent Complete) koji nam govori koliki je
postotak ostvarene vrijednosti projekta u odnosu na planirane troškove u projektu:
odnosno,

Z (FC) je predviĎeni završetak (Forecast Completion) koji govori koje je procijenjeno

vrijeme završetka na temelju PZ (OC) planiranog vremena završetka projekta (original
completion) i koeficijenta ostvarenog vremenskog plana:
odnosno,

14
IZ (TCPI) jest čimbenik izvedbe do završetka (To Complete Performance Index) koji
govori koliko je potrebno poboljšati efikasnost preostalih aktivnosti u projektu kako bi
se ostvarile planirane vrijednosti:
odnosno,

Na slici 7 prikazane se osnovne varijable EVA metode s osnovnim i izvedenim

koeficijentima.

Slika 7: Kontrola projekta na temelju troškova [6]

Osim S-krivuljom, u praksi se projekt takoĎer može pratiti pomoću grafa projektnih
indeksa, kao što se može vidjeti na slici 8, s pokazateljima koeficijenta ostvarene
vrijednosti projekta i koeficijenta ostvarenog vremenskog plana projekta. Na tom grafu
postoji posebna krivulja koja predstavlja projektne rezerve. Projektne rezerve su
procijenjena financijska vrijednost, koja se dodaje na budžet, kako bi se projekt
osigurao od procijenjenih mogućih rizika. Kako se u financijskom osnovnom planu ne
nalazi vrijednost projektne rezerve, nju je potrebno pratiti posebno [6].

15
 Slika 8: Graf projektnih indeksa [6]
Radi lakšeg praćenja trendova kretanja kritičnog čimbenika, često se može vidjeti i
prikaz trend dijagrama koji je vidljiv na slici 9 [6]. Vrijednost K se upisuje na dijagram
u odreĎenim vremenskim intervalima i tako se dobija krivulja i lakše se procijenjuju
buduće vrijednosti kritičnog koeficijenta. Dijagram je podjeljen na četiri kvadranta,
gdje:
 I. kvadrant označuje kako projekt kasni ili prekoračuje budžet
 II. kvadrant označuje kako projekt vremenski prethodi ali prekoračuje budžet
 III. kvadrant označuje kako projekt vremenski prethodi i niži je od planiranog
budžeta
 IV. kvadrant označuje kako projekt kasni ali je trošak niži od planiranog
budžeta.

16
 Slika 9: Trend dijagram kritičnog čimbenika[6]

Na slici 10 vidi se grafički prikaz kritičnog koeficijenta. Normalna vrijednost kritičnog

koeficijenta nalazi se u intervalu od 0,9 do 1,2. Ako kritični koeficijent prijeĎe granicu
od 1,3 ili pak ako padne od 0,8 do 0,6, tada projektu prijete opasnosti. U slučaju da
kritični koeficijent padne ispod 0,6, tada je to signal za hitnu reviziju projekta, što
iziskuje definiranje novog plana ili čak i njegovo gašenje.

Slika 10: Kritični čimbenik [6]

17
Iako EVA metoda ima niz elemenata koji su vrlo korisni u praćenju i kontroli projekata,
njena današnja primjena i nije na očekivanoj razini. Glavni razlozi su:
 Složeniji sustav prikupljanja i obrade podataka
 Niz novih pojmova i vlastiti jezik, što ljudi u praksi ne vole
 Subjektivnost procjene postotka ostvarene aktivnosti

18
5. Praktični dio – praćenje i kontrola troškova i

vremena kod izvođenja zgrade javne namjene

5.1 Tehnički opis

Početni plan izraĎen je na temelju idejnog projekta zgrade javne namjene. Na projektu
zgrade javne namjene trebaju biti obavljeni pripremni radovi, zemljani radovi, betonski
i armirano – betonski radovi, izolaterski radovi, limarski te fasaderski radovi.
Površina koju zauzima zgrada na parceli iznosi 1.400 m². Zgrada je podijeljena na četiri
etaže: podrum, prizemlje, prvi i drugi kat. Ukupna površina iznosi 5.645 m². Zgrada je
pravilnog, pravokutnog oblika. PredviĎeni statički sustav konstrukcije je skeletni sustav,
sastavljen od armirano – betonskih stupova, greda i monolitnih ploča. Temeljena je na
armirano – betonskoj temeljnoj ploči. Razred klase betona koji se koristio pri izvedbi
objekta je C30/37. Vertikalna komunikacija u zgradi odvija se putem armirano –
betonskog stubišta. U zgradi se nalaze i tri dizala.
Zemljani radovi odnose se na skidanje humusnog sloja i strojni iskop s ispumpavanjem
vode. Temeljna ploha ureĎuje se posipanjem šljunka ispod kojeg je postavljen
geotekstil. Iskopana zemlja odvozi se na gradsku deponiju.
Armirano – betonski radovi vezani su za temelje i samu konstrukciju. Izvode se
armirano – betonski stupovi, grede, zidovi, ploče i stubišta. Stupovi podruma su
kvadratnih i pravokutnih presjeka, dok su na ostalim etažama kružnog poprečnog
presjeka. Stropna ploča podruma iznosi 70 cm. Stropne ploče ostalih etaža iznose 40
cm.
Izolaterski radovi odnose se na izvoĎenje hidroizolacije temeljne ploče i vretikalne
hidroizolacije koja se štiti od mehaničkih oštećenja čepičastom trakom. Na krovu je
izvedena hidroizolacija iz polimerne hidroizolacijske trake te toplinska izolacija.
TakoĎer je postavljena ventilirana fasada na zidovima svih etaža.

19
5.2 Planiranje tijeka novca u vremenu

20
5.3 S – krivulja paniranog tijeka novca u vremenu

22
5.4 Ostvareni tijek novca u vremenu

24
5.5 S – krivulja ostvarenog tijeka novca u vremenu

26
5.6 Usporedni prikaz S – krivulja planiranog i ostvarenog tijeka
novca u vremenu

28
5.7 Uvid u stanje projekta

30
 Naziv P O T PV KP TV KV
aktivnosti (BCWS) (BCWP) (ACWP) (SV) (SPI) (CV) (CPI)
1 Skidanje
humusnog
sloja 25.352,33 25.352,33 25.352,33 0,00 1,00 0,00 1,00
2 Strojni široki
iskop u
zemljištu I - III
kategorije s
ispumpavanje
m vode 64.777,89 64.777,89 70.176,04 0,00 1,00 -5.398,15 0,92
3 Uređenje
temeljne plohe
posipanjem
šljunka 22.006,17 22.006,17 22.006,17 0,00 1,00 0,00 1,00
4 Pokrivanje
iskopa tankim
geotekstilom 22.435,32 22.435,32 22.435,32 0,00 1,00 0,00 1,00
5 Izrada
tamponskog
sloja od
drobljenog
kamena 91.386,77 91.386,77 91.386,77 0,00 1,00 0,00 1,00
6 Odvoz
preostalog
dijela zemlje
na gradsku
deponiju 77.783,40 89.624,74 89.624,74 11.841,34 1,15 0,00 1,00
7 Nasipanje
zemlje oko
podrumskih
zidova 13.102,20 13.102,20 13.102,20 0,00 1,00 0,00 1,00
8 Betoniranje
podložnog
sloja betona
d=10 cm ispod
temeljne ploče 116.142,64 116.142,64 116.142,64 0,00 1,00 0,00 1,00

31
9 Betonska
podloga za
zaštitu
hidroizolacije u
podrumu 92.918,90 92.918,90 92.918,90 0,00 1,00 0,00 1,00
10 Betoniranje
armirano-
betonske
temeljne ploče 103.659,92 123.659,92 123.659,92 20.000,00 1,19 0,00 1,00
11 Betoniranje
armirano-
betonske
temeljne ploče 111.517,77 111.517,77 111.517,77 0,00 1,00 0,00 1,00
12 Betoniranje
stupova
presjeka 40/40
- podrum 9.529,09 9.529,09 9.529,09 0,00 1,00 0,00 1,00
13 Betoniranje
stupova
presjeka 60/60
i 60/90 –
podrum 35.128,51 35.128,51 35.128,51 0,00 1,00 0,00 1,00
14 Betoniranje
unutarnjih i
vanjskih zidova
podruma 141.988,31 141.988,31 141.988,31 0,00 1,00 0,00 1,00
15 Betoniranje
greda podruma 123.156,84 123.156,84 123.156,84 0,00 1,00 0,00 1,00
16 Betoniranje AB
ploče stropa
podruma 410.744,93 410.744,93 410.744,93 0,00 1,00 0,00 1,00
17 Betoniranje AB
zidova stubišta
prizemlja (SZ) 67.598,96 67.598,96 67.598,96 0,00 1,00 0,00 1,00
18 Betoniranje AB
zidova stubišta
prizemlja (SI) 161.204,34 181.204,34 181.204,34 20.000,00 1,12 0,00 1,00

32
19 Betoniranje AB
zidova stubišta
prizemlja (JZ) 202.437,38 202.437,38 202.437,38 0,00 1,00 0,00 1,00
20 Betoniranje AB
zidova stubišta
prizemlja (JI) 181.251,06 181.251,06 181.251,06 0,00 1,00 0,00 1,00
21 Betoniranje AB
stupova ø 40
cm prizemlja 21.954,83 21.954,83 21.954,83 0,00 1,00 0,00 1,00
22 Betoniranje AB
stupova ø 50
cm prizemlja 10.789,14 10.789,14 10.789,14 0,00 1,00 0,00 1,00
23 Betoniranje AB
stupova
prizemlja 12.351,75 18.351,75 18.351,75 6.000,00 1,49 0,00 1,00
24 Betoniranje AB
stropne ploče
prizemlja 109.811,35 109.811,35 109.811,35 0,00 1,00 0,00 1,00
25 Betoniranje
potpornih AB
zidova dvorane 89.349,27 89.349,27 89.349,27 0,00 1,00 0,00 1,00
26 Betoniranje AB
greda podne
ploče dvorane 78.692,35 78.692,35 78.692,35 0,00 1,00 0,00 1,00
27 Betoniranje
stubišta i ploče
poda dvorane 149.765,84 149.765,84 149.765,84 0,00 1,00 0,00 1,00
28 Betoniranje AB
zidova stubišta
I kata (SZ) 57.287,68 57.287,68 57.287,68 0,00 1,00 0,00 1,00
29 Betoniranje AB
zidova stubišta
I kata (SI) 152.913,30 152.913,30 152.913,30 0,00 1,00 0,00 1,00
30 Betoniranje AB
zidova stubišta
I kata (JZ) 159.014,11 159.014,11 159.014,11 0,00 1,00 0,00 1,00

33
31 Betoniranje AB
zidova stubišta
I kata (JI) 22.350,46 34.350,46 34.350,46 12.000,00 1,54 0,00 1,00
32 Betoniranje AB
stupova ø 40
cm I kata 10.789,14 10.789,14 10.789,14 0,00 1,00 0,00 1,00
33 Betoniranje AB
stupova ø 50
cm I kata 12.351,75 12.351,75 12.351,75 0,00 1,00 0,00 1,00
34 Betoniranje AB
stupova I kata 109.811,35 109.811,35 109.811,35 0,00 1,00 0,00 1,00
35 Betoniranje AB
stropne ploče I
kata 101.435,98 101.435,98 101.435,98 0,00 1,00 0,00 1,00
36 Betoniranje AB
zidova stubišta
II kata (SZ) 51.063,70 51.063,70 51.063,70 0,00 1,00 0,00 1,00
37 Betoniranje AB
zidova stubišta
II kata (SI) 86.974,93 86.974,93 86.974,93 0,00 1,00 0,00 1,00
38 Betoniranje AB
zidova stubišta
II kata (JZ) 124.151,58 124.151,58 124.151,58 0,00 1,00 0,00 1,00
39 Betoniranje AB
zidova stubišta
II kata (JI) 8.730,07 8.730,07 8.730,07 0,00 1,00 0,00 1,00
40 Betoniranje AB
stupova ø 40
cm II kata 10.789,14 10.789,14 10.789,14 0,00 1,00 0,00 1,00
41 Betoniranje AB
stupova ø 50
cm II kata 159.046,61 159.046,61 159.046,61 0,00 1,00 0,00 1,00
42 Betoniranje AB
stupova II kata 237.317,72 237.317,72 319.151,42 0,00 1,00 -81.833,70 0,74
43 Betoniranje AB
stropne ploče
II kata 53.615,10 53.615,10 53.615,10 0,00 1,00 0,00 1,00

34
44 Postava
vertikalne
hidroizolacije 31.077,26 41.077,26 41.077,26 10.000,00 1,32 0,00 1,00
45 Zaštita
hidroizolacije
od mehaničkih
ostećenja
čepičastom
trakom 34.876,08 34.876,08 34.876,08 0,00 1,00 0,00 1,00
46 Postava
hidroizolacije
temeljne ploče
(poda na tlu) 174.502,38 184.502,38 184.502,38 10.000,00 1,06 0,00 1,00
47 Hidroizolacije
krova iz
polimerne
hidroizolacijske
trake 155.472,30 155.472,30 155.472,30 0,00 1,00 0,00 1,00
48 Izvedba
toplinske
izolacije na
krovu 87.787,62 97.787,62 97.787,62 10.000,00 1,11 0,00 1,00
49 Izrada i
montaža
profiliranog
opšava (kape)
nadozida
ravnog krova 166.952,00 166.952,00 166.952,00 0,00 1,00 0,00 1,00
50 Horizontalni
dilatacijski
limovi u
konstruktivnim
dilatacijama 6.549,90 6.549,90 6.549,90 0,00 1,00 0,00 1,00

35
51 Montaža
ventilirane
fasade
betonskih
zidova
prizemlja 3.373.583,10 3.373.583,10 3.478.190,34 0,00 1,00 -104.607,24 0,97
52 Montaža
ventilirane
fasade
betonskih
zidova
prizemlja 2.828.319,00 2.828.319,00 2.828.319,00 0,00 1,00 0,00 1,00
53 Montaža
ventilirane
fasade
betonskih
zidova katova i
krova 2.655.635,40 2.655.635,40 2.655.635,40 0,00 1,00 0,00 1,00
54 Montaža
ventilirane
fasade
betonskih
zidova
nadozida 926.739,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Razlika u troškovima kod gore navedenih aktivnosti nastala je iz sljedećih razloga:

 aktivnosti 2, 42 i 51 zbog prekoračenja vremenskog plana izvršenja aktivnosti
 aktivnosti 6, 10, 31, 44 i 46 zbog povećanja troškova i prekoračenja vremenskog
plana izvršenja aktivnosti
 aktivnosti 18, 23 i 48 zbog povećanja troškova

Za vremensko razoblje od kolovoza 2016. godine do studenog 2018. godine rezultati

koji su dobiveni primjenom meotde ostvarene vrijednosti su sljedeći:
 koeficijent ostvarenog vremenskog plana projekta:

KP= 0,955

36
  koeficijent ostvarene vrijednosti projekta:

KV = 0,93

Koeficijent ostvarenog vremenskog plana KP=0,955 pokazuje da projekt kasni u odnosu

na početni plan, tj. govori da se trenutno nalazi na 95,5% učinkovitosti.
Koeficijent ostvarene vrijednosti KV=0,93 znači da se na potrošenu 1 kunu ostvaruje
dobit od 0,93 kuna.
Na temelju proračunatih koeficijenata mogu se izračunati sljedeći pokazatelji projekta:
 usklaĎeni procijenjeni budţet:

UB = 15.425.778,38kn

 procijenjeno prekoračenje budţeta:

PB = UB – B = 15.425.778,38-14.345.973,92=1.079.984,46kn

 predviĎeni završetak projekta:

Z= 831,41 dan

Na temelju ovrih rezultata moţe se uočiti koliko će biti prekoračenje planiranog budţeta
i koliko se sredstava mora dodatno osigurati kako bi se projekt mogao dovršiti. TakoĎer
je vidljivo za koliko će se dana projekt produţiti.

37
6. Zaključak
Ţivimo u suvremenom dobu, u kojem je način ţivota vrlo dinamičan i gdje većina ljudi
neprestano planira svoje aktivnosti i vrijeme. Kako je planiranje vaţno u svakodnevnom
ţivotu, takoĎer je vrlo vaţno za upravljanje projektima i učinkovitost u poslovanju.
Većina je ljudi vrlo oprezna prema najavljenim rokovima izvedbe graĎevinskih
projekata jer je, gledajući statističke podatke [3], prekoračenje planiranog vremena i
planiranih troškova prisutno kod više od dvije trećine projekata.
Metoda ostvarene vrijednosti, tzv. EVA metoda, jedna je od najpoznatijih i
najpouzdanijih metoda za praćenje i kontrolu projekata. Za razliku od tradicionalnog
praćenja koji integrira samo planirani proračun i stvarne troškove projekta, metoda
ostvarene vrijednosti omogućuje praćenje projekta prema planiranim troškovima,
vrijednosti izvršenog i stvarnim troškovima. EVA metoda moţe se primijeniti kod
projekata gdje postoji rizik od rasta troškova i osigurava brze i sigurne informacije o
prekoračenju budţeta i odstupanju od početnog vremenskog plana.
Ovim diplomskim radom, na praktičnom primjeru prikazano je praćenje i kontrola
troškova u fazi izvoĎenja zgrade javne namjene primjenom metode ostvarene
vrijednosti.

38
7. Popis literature

[1] Shenhar, A. J. et al. (2001) „Project Success: A Multidimensional Strategic

Concept“, Long Range Planning, 34(6), p. 699-725
[2] Pinto, R., Dominguez, C. (2012) „Characterization of the Practice of Project
Management in 30 Portuguese Metalworking Companies“, Procedia Technology, 5, p.
83-92
[3] Radujković, M. i suradnici: Planiranje i kontrola projekata, Sveučilište u Zagrebu,
GraĎevinski fakultet, Zagreb, 2012.
[4] Čulo, K.: Ekonomika investicijskih projekata, Sveučilište u Osijeku, GraĎevinski
fakultet, Osijek, Osijek, 2010.
[5] Orešković, M.: Graditeljski projekt i njegova knjiga, Priručnik projektnog tima,
Hrvatska sveučilišna naklada, Zagreb, 2011.
[6] Omazić, M. A.; Baljkas, S.: Projektni menadţment, Sinergija nakladništvo, Zagreb,
2005.
[7] Skendrović, V.: Vodič za upravljanje projektima cestovne infrastrukture, Hrvatsko
društvo za ceste – Via Vita, Zagreb, 2017.
[8] Ostojić-Škomrlj, N., Radujković, M.: S-curve modelling in early phases of
construction projects, GRAĐEVINAR, 64 (2012) 8
[9] Plamenac, D., Upravljanje projektima – predavanje na specijalističkom studiju
Visoke graĎevinsko geodetske škole
http://www.vggs.rs/gradjevinski_odsek/predmeti_ispiti/spec_uppr/spec_uppr.html?coun
trytabs=0 (18.05.2018)
[10] Zakon o gradnji, NN153/13 i 20/17

39