1.

KVALITATIVNE METODE PREDVIĐANJA

Kvalitativne metode predviđanja koriste menadžersko iskustvo, relevantne podatke i jedan
implicitni matematički model. Neki ljudi misle da se kvalitativne metode predviđanja trebaju
koristiti jedino kao konačna mjera. To nije potpuno tačno. Kvalitativne metode treba koristiti
onda kada podaci iz prošlosti nisu pouzdani pokazatelji za buduće uvjete. Kvalitativne metode
predviđanja mogu se isto tako koristiti za uvođenje novih proizvoda kada podaci iz prošlosti
nisu dostupni. Kvalitativne metode se tipično koriste za srednjoročno i dugoročno
predviđanje, koje uključuje oblikovanje procesa i kapacitet proizvodnih sredstava.
Kvalitativne metode predviđanja su:
1. Delphi metoda – prognoza razvijanja pomoću panela stručnjaka koji odgovaraju na
seriju pitanja kroz uzastopne „runde“. Anonimni se odgovori panela vraćaju svakom
sudioniku na slijedeću „rundu“. Da se postigne približavanje u prognozama potrebno
je tri do šest „rundi“.
2. Istraživanje tržišta – paneli, ankete s upitnicima, ispitivanje tržišta ili istraživanja
korištena da se prikupe podaci o tržišnim uvjetima.
3. Analogija sa životnim ciklusima – predviđanje zasnovano na fazama uvođenja, rasta
sličnih proizvoda.
4. Odluke zasnovane na informacijama – prognoza koju mogu obavljati pojedinci ili
grupa, zasnovano na iskustvu, predosjećaju ili činjenicama o određenoj situaciji. Ne
koristi se neka strogo određena metoda.
2. METODE VREMENSKIH NIZOVA
Metode vremenskih nizova koriste se za izradu detaljnih analiza uzoraka prošlih potražnji
kako bi ih preslikali naprijed u budućnost. Jedna od osnovnih pretpostavki svih metoda
vremenskih nizova je da potražnju možemo rastaviti na komponente kao što su prosječna
razina, trend, sezonski uticaji, ciklusi i pogreške. Osnovna strategija kod predviđanja
vremenskim nizovima je ta da identificiramo na temelju raspoloživih prijašnjih podataka,
veličinu i oblik svake komponente. Ako je preostala samo mala slučajna komponenta i ako
takav uzorak nastavi djelovati dalje u budućnosti, postići ćemo pouzdanu prognozu.
Metode predviđanja kod vremenskih nizova su:
1. Pomični prosjek – prognoza se temelji na aritmetičkoj sredini ili ponderisanom
prosjeku za dati broj podataka iz proslošti.
2. Eksponencijalno izglađivanje – slično pomičnom prosjeku s eksponencijalno većim
tržištem i novim podacima. Dobro prilagođeno za korištenje računara i za
prognoziranje kod velikog broja predmeta.
3. Matematički modeli – linearan ili nelinearan model podešen na podatke vremenske
serije, obično regresivnim metodama.
4. Box – Jenkins metode – metode s autokorelacijom korištene da identificiraju temeljne
vremenske nizove i da prilagode najbolji model. Zahtjevaju oko 60% podataka iz
proslošti.
3. UZROČNE (KAUZALNE) METODE PREDVIĐANJA
Uzročne (kauzalne) metode predviđanja razvijaju tzv. Model uzroka i posljedica između
potražnje i ostalih varijabli. Npr. potražnja za sladoledom može se povezati s populacijom,
(priosječnom ) temperaturom i vremenom. Podaci se mogu prikupiti po tim varijablama, a
analiza izvoditi tako da utvrdi valjanost predloženog modela.
Kauzalne metode predviđanja su:
1. Regresija – ova metoda povezuje potražnju s ostalim vanjskim i unutarnjim
varijablama koje pokazuju sklonost da uzrokuju promjene potražnje.
2. Ekonometrijski modeli – sistem međuzavisnih jednačina regresije, koje opisuju neki
ekonomski sektor prodaje profitne aktivnosti.
3. Input- output model – metoda prognoziranja koja opisuje tokove od jednog
ekonomskog sektora do drugog.
4. Simulacisjki model – simulacija sistema distribucije, kojom se opisuju promjene u
prodaji i toku proizvoda tokom vremena.

4.KOMPJUTERIZIRANI SISTEM PREDVIĐANJA

Mnogi kompjuterizovani sistemi danas su raspoloživi da pomažu menadžeru i prognostičkom
analitičaru.
Program nazvan CENSUS X-11 raspoloživ je po US Census Bureau. On koristi metodu
pomičnih prosjeka s trendovima i sezonskim faktorima za dekompoziciju i predviđanje
vremenskih nizova. Program CENSUS X-11 se pokazao sasvim korisnim, pod uvjetom da
mu je dostupan dovoljan broj podataka iz prošlosti.
Postoji isto tako kolekcija interaktivnih kompjuterskih programa za predviđanje nazvani
SIBYL/RUNNER; oni sadrže više od 20 najčešće korištenih tehnika predviđanja. Ti su
programi podijeljeni na one koji pomažu kod identificiranja odnovnih zakonitosti u
vremenskim nizovima i one koje predviđaju koristeći se datim zakonitostima.
IBM-ov MAPICS sistem za upravljanje proizvodnjom i zalihama uključuje modul za
predviđanje. Taj modul koristi jednu adaptivnu tehniku predviđanja, koja se prilagođava
sezonama i trendovima. Modul isto tako računa MAD i prateći signal kao temelj za
procjenjivanje pogreške predviđanja i za ponovno prilagođavanje metode predviđanja, kada
je to potrebno.
5.IZBOR METODE ZA PREDVIĐANJE
Faktori koje kompanije smatraju važnim kada odabiru metod za predviđanje su:
1. Sofisticiranost sistema i korisnika – utvrđeno je da metoda za predviđanje
mora odgovarati znanju i sofisticiranosti korisnika. Menadžeri ne vole koristiti
rezultate tehnika koje ne razumiju. Izabrana metoda ne smije biti suviše
napredna ili suviše sofisticirana za svoje korisnike ili previše napredna u
odnosu na postojeći sistem za predviđanje.
2. Raspoloživost vremena i resursa – izbor metode za predviđanje ovisit će i o
vremenu koje je na raspolaganju i u kojem treba prikupiti podatke i pripremiti
 postupak predviđanja. To može uključiti vrijeme korisnika, prognozera i ljudi
koji prikupljaju podatke.
3. Karakteristike korištenja i odluka – korištenje je usko povezano sa
karakteristikama kao što su potebna tačnost, vremenski horizont prognoze, te
broj predmeta koje treba predviđati. Odluke koje uključuju planiranje procesa
proizvodnih sredstava su dugoročne po prirodi; one zahtijevaju manju tačnost.
4. Raspoloživost podataka – izbor metode za predviđanje je često ograničen
podacima koji stoje na raspolaganju. Podatke treba prekontrolisati s obzirom
na nebitne faktore ili neobičajene tačke.
5. Zakonitost podataka – zakonitost podataka će odrediti da li će metoda
vremenskog niza zadovoljiti ili će biti potrebni kauzalni modeli. Ako
zakonitost podataka nije stabilna tokom vremena treba izabrati jednu
kvalitativnu metodu. Jedan od načina da se utvrdi zakonitost je da se podaci
unesu na grafikon.
6.KORIŠTENJE PROGNOZA U ORGANIZACIJI
Kad marketinški odjel izradi prognoze prodaje, to su ponekad, prije ciljevi nego prognoze. Te
tzv. prognoze prodaje prilagođene su n visoke vrijednosti da bi se prodajno osoblje potaklo
na veća postignuća. Prognoza bi trebala biti nepristrasna projekcija onog što mi očekujemo
da će se dogoditi. Prognoza se ne bi trebala miješati s planom, ciljem ili mjerilom perfomansi
koji pokazuju ono žašto mi mislimo da bi se trebalo dogoditi. Jedan od načinaa da
izbjegnemo ovaj problem je taj da zatražimo da se prognoze temelje na vjerovatnosti.
Drugi pristup je da predviđamo pesimističke, najvjerovatnije i optimističke vrijednosti
potražnje. Rijetko koja organizacija radi rutinski prognoze potražnje na temelju vjerovatnosti.
To je zbog toga što se propušta priznati neizvjesnost i ne želi uhvatiti u koštac s problemima-
Druga stvar kod korištenja prognoza u organizacijii je pitanje ko bi trebao raditi prognoze.
Postoje mnoge mogućnosti – uključujući odjele za marketing, proizvodnju, finansije,
središnji korporativni odjel za predviđanje, itd.
7.FAKTORI KOJI UTIČU NA ELEMENTE STRATEGIJE SREDSTAVA ZA RAD
1. Predviđena potražnja – formulisanje strategije sredstava za rad zahtjeva prognozu
potražnje, čak i kada je odstupanje prilično veliko.
2. Troškovi sredstava za rad – troškovi će ući u pitanje strategije sredstava za rad kod
razmatranja, da li izgraditi velike ili male kapacitete.
3. Vjerovatno ponašanje konkurencije – očekivani spori odgovor konkurencije može
natjerati preduzeće da poveća kapacitete i „ugrabi tržište“ prije nego konkurencija
ojača. Ako preduzeće očekuje brzi odgovor konkurencije to može biti razlog za njen
veći oprez u povećanju kapaciteta.
4. Poslovna strategija – poslovna strategija može diktirati da kompanija stavi veće tržište
na troškove, uslugu ili fleksibilnost kod izbora sredstava za rad.
5. Uzimanje u obzir međunarodnih uticaja – kako tržišta po svojoj prirodi postaju sve
globalnija, proizvodna sredstva se moraju locirati na globalnoj osnovi. To ne
uključuje samu potragu za „jeftinom radnom snagom“ već i globalno lociranje
sredstava za rad tako da to osigurava najbolje strateške prednosti.
8.STRATEGIJE VELIČINE REZERVE U KAPACITETIMA
1. Nastojanje da ne nedostaje kapaciteta – u ovom slučaju se koristi pozitivna rezerva
(višak) kapaciteta. Preduzeće bi trebalo nastojati ići iznad prognoze prosječne
potražnje osiguravajući izvjesnu količinu dodatnih kapaciteta. Takva bi strategija
odgovarala kada je tržište u ekspanziji ili kada su troškovi zgrada i operativnih
kapaciteta jeftiniji od troškova manjka kapaciteta.
2. Izgradnja kapaciteta prema prosječnoj prognozi potražnje – u ovom slučaju
preduzeće je mnogo konzervativnije s obzirom na osiguranje kapaciteta. Njihova će
izgradnja prema prosječnoj prognozi osigurati 50% vjerovatnosti da će kapaciteta
biti premalo i 50% vjerovatnosti da će ga biti previše. Ova bi se strategija trebala
koristiti onda kada su troškovi od manjka kapaciteta približno jednaki troškovima od
prevelikog kapaciteta.
3. Maksimizacija iskorištenja kapaciteta – u ovom slučaju mala pozitivna ili negativna
rezerva kapaciteta trebala bi biti tako planirana da se maksimizira iskorištenje
kapaciteta. Ova je strategija odgovarajuća onda kada je kapacitet vrlo skup u odnosu
na nedostatak zaliha.
9.nema odgovora
10.PROBLEMI LOKACIJE SREDSTAVA ZA RAD
1. Loakcija jednog sredstva za rad (objekta) – kod ove vrste lokacijskih problema,
locira se samo jedan objekt, koji ne djeluje zajedno s drugim sredstvima za rad.
Primjeri za ovo obuhvataju pojedinačno preduzeće ili skladište, neki državni objekt i
pojedinačnu trgovinu na malo. Ovaj tip problema likacije ima najčešće višestruke
kriterije, kao što su troškovi radne snage, opskrba radnom snagom, sindikalna
situacija, društvene usluge i porezi.
2. Lokacija više tvornica i skladišta – kod ove vrste problema lokacije, odluka o
lokaciji utjecat će na ukupne troškove distribucije i vjerovatno na ukupne troškove
proizvodnje. Ovaj se proble mobično formuliše tak da se uzima u obzir proizvodno –
distribucijska mreža preduzeća i skladišta s kriterijem minimizacije troškova.
3. Lokacija konmkurentskih trgovina na malo – kod ovog problema lokacije na prihode
trgovine na malo utiču lokacije konkurentskih prodavnica. Na ovaj se problem
obično nailazi kod odabira mjesta za robne kuće, supermarkete, restorane itd. Prihod
je varijabla koja ovisi o lokaciji objkta u odnosu na konkurenciju.
4. Lokacija servisa za hitne intervencije – kriterije odlučivanja o lokaciji servisa za
hitne intervencije često ovisi o vremenu reagiranja. Takvi se problemi događaju kod
izbora lokacije za policisjke, vatrogasne i ambulantne stanice.
11.TIPIČNE SLOŽENOSTI NA KOJE NAILAZIMO KOD LOCIRANJA TVORNICA
I SKLADIŠTA
1. Može postojati veliki broj lokacija tvornica, skladišta i kupaca, što vodi velikom broju
varijabli i ograničenja.
2. Broj tvornica i skladišta koje bi trebalo koristiti ne može se unaprijed utvrditi. To
dovodi do vrlo velikog broja kombinacija mogućih lokacija koje treba uzeti u obzir.
3. Mogu postojati fiksni troškovi za svaku tvornicu i skladište kojima se dodaju
varijabilni troškovi, ovisno o veličini proizvodnje i isporuke.
4. Obično postoji više proizvoda, što povećava veličinu problema
5. Može biti neophodno razmotriti alternativne razine zaliha na različitim lokacijama
6. Moguće je koristiti različite načine transporta (avion, kamion, voz, itd.)
7. Mogu biti utvrđene različite politike koje definišu uslugu kupcima, kao što je „kupac
mora biti uslužen iz najbližeg skladišta“.
8. Potražnja po svojoj prirodi može biti temeljena na vjerovatnosti.
12.LOKACIJA KONKURENTNIH TRGOVINA NA MALO
Mnogi se problemi lokacije trgovina na malo mogu formulisati kriterijem maksimiziranja
prihoda. Ti se problemi javljaju uglavnom u trgovinama mješovite robe, robnim kućama i
ekspres restoranima, gdje prihodi poslovnog objekta na određenom položaju ovise o jačini
konkurencije iz obližnjih lokacija.
Treba obratiti pažnju na to da je lokacija izabrana za te uslužne objekte postala odlučujući
faktor prihoda, što nije slučaj s fabričkim pogonima. Većina modela lokacije trgovine na malo
zasniva se na pretpostavci da je prihod proporcionalan veličini trgovine, te obrnuto
proporcionalan vremenu koje je potrebno da kupac do nje dođe. Huff je razvio model u kojem
je prihod proporcionalan omjeru S/TA, gdje je S – veličina malotrgovačke radnje u kvadratnim
stopama, T – vrijeme putovanja, a A – parametar procijenjen empirijski i odražava efekt
vremena putovanja na preferiranje kupovine. Huff se poziva na dokaz da vrijeme putovanja i
veličine trgovine utiču na ponašanje potrošača.
Budući da se mogu primijeniti na veliki broj situacija, modeli lokacije trgovine na malo zaista
su korisni. Ti modeli također otkrivaju probleme s kojima se suočavaju uslužne industrije pri
lociranju disperzivnih objekata.
13.KARAKTERISTIKE AGREGATNOG PLANIRANJA
Agregatno planiranje ima slijedeće karakteristike:
1. Vremenski rok od oko 12 mjeseci, s „ažuriranjem“ plana na periodičnoj osnovi (npr.
mjesečno)
2. Agregatna razina potražnje za proizvodima se sastoji od jedne ili nekoliko vrsta
proizvoda. Pretpostavlja se da je potražnja fluktuirajuća, nesigurna ili sezonska.
3. Mogućnost mijenjanja varijabli i ponude i potražnje
4. Različiti ciljevi menadžmenta koji mogu uključivati nisku razinu zaliha, dobre radne
odnose, niske troškove, fleksibilnost za povećanje budućih razina outputa i dobru
uslugu potrošača.
5. Oprema koja se smatra fiksnom ne može se povećavati
14. HIJERARHIJA ODLUKA O KAPACITETIMA
Agregatno planiranje oblikuje važnu vezu između planiranja sredstava za rad s jedne strane i
terminiranja s druge. Planiranje sredstava za rad proteže se dalje u budućnost od agregatnog
planiranja i ograničava njegovo odlučivanje. Terminsko planiranje se odnosi na kratki rok
(nekoliko mjeseci ili manje) i njega ograničavaju odluke agregatnog planiranja. Treba
napraviti osnovnu razliku između akviriranja resursa kroz agregatno planiranje i njegovo
kasnije alociranje kroz terminiranje. Ova je hijerarhija odluka o kapacitetima prikazana na
grafikonu. Odluke teku od vrhu prema dolje, te postoji i petlja povratne veze odozdo prema
gore. Agregatno planiranje je usko povezano s drugim korporacijskim odlukama, kao što su
odluke o budžetu, osoblju i marketingu.

15. VARIJABLE KOJE MODIFICIRAJU POTRAŽNJU

1. Određivanje cijena – različito se određivanje cijena često koristi za smanjenje
potražnje ili za povećanje potražnje u razdobljima njenog smanjenja. Neki od
primjera su cijene za filmske matineje, izvan sezonske cijene hotela, tvornički popusti
za prije ili poslije sezonske kupovine. Svrha ovakvih šema određivanja cijena je
održati razinu potražnje tokom dana sedmice, mjeseca ili godine.
2. Reklamiranje i promocije – ovo je druga metoda koja se koristi za stimuliranje ili
izglađivanje potražnje. Reklamiranje je tempirano tako da poveća potražnju za
vrijeme kad dolazi do njenog smanjenja. Npr. skijališta se reklamiraju da produže
trajanje sezone.
3. Neispunjenje narudžbi ili rezervacija – u nekim se slučajevima na potražnju utiče tako
da se zamoli potrošače da pričekaju na ispunjenjne svojih narudžbi ili rezervisanjem
 kapaciteta unaprijed. Općenito govoreći, to utiče na pomicanje potražnje iz razdoblja,
kad je ona na vrhuncu u razdoblje neiskorištenih kapaciteta.
4. Razvoj komplementarnih proizvoda – preduzeća koja imaju jaku sezonsku potražnju
mogu pokušati razviti proizvode koji imaju trendove suprotnih sezonskih ciklusa.
Npr. kompanija koja proizvodi kosilice za travu i potom počinje izrađivati mašine za
čišćenje snijega.

16.VARIJABLE KOJE MODIFICIRAJU PONUDU

1. Zapošljavanje i otpuštanje zaposlenih – korištenje ov varijable uveliko se razlikuje
među kompanijama i industrijama. Neke će kompanije učiniti gotovo sve prije nego
što kroz otpuštanje smanje broj radne snage. Druge kompanije rutinski povećavaju i
smanjuju svoju radnu snagu kako se mijenja potražnja. Ovakva praksa ne utiče na
troškove već i na odnose sa radnicima, produktivnost i moral radnika.
2. Korištenje prekovremenog i skraćenog rada – prekovremeni rad ponekad koristi pri
kratkoročnoj i srednjoročnoj prilagodbi radne snage umjesto zapošljavanje i
otpuštranja, posebno ako se promjena potražnje smatra privremenom. Skraćeno radno
vrijeme odnosi se na planirano smanjenje iskorištenosti radne snage, umjesto
smanjenja radne sedmice ili otpuštanja. Drugi naziv za skraćeno radno vrijeme je
„vrijeme nezaposlenosti“.
3. Korištenje povremenog ili privremenog rada – u nekim slučajevima da bi se
zadovoljila potražnja moguće je zapošljavanje povremenih ili privremenih radnika.
Ova opcija može biti posebno povoljna budući da povremeno zaposleni radnici često
imaju znatno manje plate i povlastice.
4. Držanje zaliha – u proizvodnim preduzećima zalihe se mogu koristiti kao amortizeri
između ponude i potražnje. Zalihe za kasniju upotrebu mogu se prikupiti u periodima
male potražnje. Zalihe u proizvodnim preduzećima odvajaju ponudu od potražnje i
omogućavaju lakšu proizvodnju.
5. Podugovaranje – ova opcija, koja uključuje korištenje za saradnju drugih komapnijs
ponekad je učinkovitiji način povećanja ili smanjenja ponude. Podugovarač može
isporučiti cijeli proizvod ili samo neke komponente.
6. Razvijanje kooperacijskih aranžmana – ti su aranžmanu vrlo slični podugovaranju,
samo što se koriste drugi izvori isporuka. Npr. usluga korištenja električne energije
kroz zajednički povezanu električnu mrežu.

17.TROŠKOVI AGREGATNOG PLANIRANJA

1. Troškovi zapošljavanja i otpuštanja – troškovi zapošljavanja se sastoje od troškova
angažovanja, provjere i izobrazbe potrebnih za dovođenje novozaposlenih u punu
proizvodnu sposobnost. Troškovi otpuštanja uključuju povlastice zaposlenima,
otpreminu i druge troškove povezane s otpuštanjem.
2. Troškovi prekovremenog i skraćenog rada – troškovi prekovremenog rada sastoje se
od redovne plate te premije od 50 – 100%. Trošak skraćenog radnog vremena je odraz
korištenja zaposlenih pri nepotpunoj produktivnosti.
 3. Troškovi držanja zaliha – troškovi držanja zaliha u vezi su s čuvanjem proizvoda u
zalihama; oni uključuju troškove kapitala, varijabilne troškove skladištenja, te
troškove zastarjevanja i kvarenja.
4. Troškovi podugovaranja – trošak podugovaranja temelji se na cijeni koja se plaća
podugovaraču za proizvodnju jedinice proizvoda. Taj trošak može biti veći ili manji
od troška proizvodnje jedinice proizvoda u vlastitoj tvornici.
5. Troškovi povremene radne snage – zbog razlika u povlasticama, trošak povremenih ili
privremenih radnika će biti vjerovatno manji od onog za radovne radnike.
6. Trošak nedostatka zaliha ili neizvršenja narudžbi – trošak neizvršenja narudžbi ili
nedostatka zaliha trebao bi odraziti uticaj smanjene usluge potrošačima. Taj je trošak
izrazito teško procijeniti, ali se ipak može povezati s gubitkom ugleda kod kupaca i
mogućeg gubitka buduće prodaje.
18. SIMULACIJA
Simulacija se može koristiti za brzo (pr)ocjenjivanj velikog broja različitih pravila
odlučivanja ili izbora proizvodnje. Prvu primjenu simulacije u agregatnom planiranju izveo je
Vergin 1966. godine. On je pokazao kako se može koristiti složena struktura troškova i kako
se može kontrolisati simulacija u potrazi za „dobrim“ rješenjem. Menadžment treba znati
koliko će bilo koja data strategija uticati na vjerovatnu razinu zaliha, te na mogućnost
zadovoljavanja procijenjenih potražnji. Taj je problem riješen pomoću simulacije.
Danas raspooživi kompjuterski programi kao što su Lotus 123 i Excel olakšali su upotrebu
simulacije u rješavanju problema agregatnog planiranja. Modeli pomoću kompjuterskih
programa mogu biti lahko izrađeni, pa je moguće vrednovanje velikog broja alternativa.
19.SMJERNICE ZA UPOTREBU AGREGATNOG PLANIRANJA
1. Može biti da menadžment primjećuje postojanje problema agregatnog planiranja.
Odluke o radnoj snazi i zalihama mogu biti donesene kroz terminiranje na osnovu
povratne informacije iz sedmice u sedmicu.
2. Može biti da menadžment ne razumije vrijednost kvantitativnog pristupa. U
Vollmanovoj je studiji slučaja nedostatak poznavanja kvantitativnog pristupa
zahtijevao rješavanje problema terminiranja, prije negoli su riješeni puno općenitiji
problemi agregatnog planiranja.
3. Modeli agregatnog planiranja moraju biti prilagođeni konkurentnoj situaciji. Može
biti neophodno u model uključiti više od jedne vrste agregatnog proizvoda ili
razmotriti odluke o alociranju proizvoda između tvornica ili raditi s višestrukim
ciljevima, a ne samo sa troškovima.
4. U nekim se kompanijama agregatno planiranje jako ograničava politikom, kao ona
kojom se održava razina radne snage.
5. Prije nego komapnija prihvati pristup agregatnog planiranja, trebalo bi demonstrirati
sposobnost modela da osigura bolje odluke.
20. INPUT – OUTPUT KONTROLA
Svrha input – output kontrole je upravljanje odnosima između inputa i outputa radnih centara.
Prije nego raspravimo te odnose bit će korisno iznijeti definicije pojmova:
1. Input – količina rada (poslova) koji dolaze u radni centar po jedinici vremena
 2. Radno opterećenje – razina zaliha u toku procesa proizvodnje ili neizvršene narudžbe
u sistemu.
3. Output – izvršena količina poslova po radnom centru. Količina outputa ovisi o
kapacitetu i radnom opterećenju.
4. Kapacitet – maksimalna količina outputa koji se može proizvesti.
Odnosi između ova četiri pojma mogu se lahko predočiti analogijom hidraulike. Input je
predstavljen količinom vode koja utječe u bazen i kontroliše se slavinom inputa. Razina vode
u bazenu predstavlja radno opterećenje i odgovara zalihama u toku procesa proizvodnje ili
neizvršenim narudžbama. Output je količina vode koja istječe iz bazena. Kapacitet
predstavlja količinu maksimalno mogućeg protjecanja vode kroz cijev outputa, a ne veličinu
bazena. Dok kapaacitet ograničava maksimalnu količinu protoka vode, stvarna količina
outputa može biti manja od kapaciteta ako je razina vode niska. Pravilan način kontrolisanja
ovog bazenskog sistema je regulisanje slavine inputa tako da output i radno opterećenje
postignu prave razine.
21.ODNOSI INPUTA I OUTPUTA
Kao što možemo vidjeti na slici povećane razine zaliha u toku procesa proizvodnje pomažu
povećanju protoka (veličina outputa) do tačke, gdje krivulja počinje stvarno opadati i to zato
što zalihe u toku procesa proizvodnje konačno „dobiju svoj pravi obim“. U isto vrijeme može
se očekivati da će povećanje zaliha u toku procesa proizvodnje također povećati prosječno
vrijeme trajanja proizvodnog procesa, te povećati varijacije u trajanju proizvodnog procesa,
kako poslovi troše više vremena čekanjem u repovima. U fabrici se input kontroliše pomoću
funkcije „ispuštanja“. Ako je fabrika u stabilnom stanju posao bi trebalo „ispuštati“ u
radionicu samo u onolikoj količini u kolikoj su gotovi proizvodi „napustili“ proizvodnju.
Veličina „ispuštanja“ posla i količina otpremljenih proizvoda stalno se mjeri u standardnim
satima rada radnika ili satima rada stroja. Posao se ne „ispušta“ u fabriku jednostavno samo
zato što imamo materijale na raspolaganju ili zato što neki od radnika nemaju posla; približno
ista količina treba se otpremiti na drugom kraju (izlazu iz) fabrike.
22.OPTEREĆIVANJE POSLOVIMA
Kod opterećivanja poslovima koriste se ukupni sati ili broj poslova da bismo dobili grubu
ideju o tome kad narudžbe mogu biti isporučene ili da li će kapacitet biti prekoračen.
Postoje dva tipa opterećivanja poslovima i to:
1. Opterećivanje poslovima prema naprijed – ono počinje sa sadašnjim trenutkom i čini
opterećivanje poslovima vremenski unaprijed. Vrijeme izvođenja procesa se
akumulira po svakom radnom centru pretpostavljujući da su kapaciteti neograničeni
ili pak ograničeni. U tom slučaju postavljeni rokovi se mogu prekoračiti. Svrha
opterećivanja poslovima unaprijed je da se odredi približni rok završetka svakog
posla i da se u slučaju kada je kapacitet neograničen odredi potreban kapacitet u
svakom vremenskom razdoblju.
2. Radno opterećivanje poslovima prema nazad – ono počinje od postavljenih rokova
završetka za svaki posao i čini opterećivanje poslovima prema vremenskom trajanju
procesa i to za svaki radni centar idući vremenskim slijedom prema nazad. Svrha
opterećivanja poslovima prema nazad je da izračuna potrebni kapacitet u svakom
radnom centru i to za svako pojedino vremensko razdoblje.
Djelujući između opterećivanja poslovima prema natrag i poslovima prema naprijed bit će
moguće postići zadovoljavajuće opterećenje, koje zadovoljava postavljene rokove uz još
uvijek zadovoljavajuću efikasnost i niske zalihe.
23.ŠEST PRAVILA ODREĐIVANJA HITNOSTI
1. MINVP (minimalno vrijeme procesiranja) – po ovom pravilu se odabire posao s
najkraćim vremenom procesiranja na stroju. Ono se temelji na zamisli da će kad se
posao brzo završi, drugi strojevi u nizu preuzeti posao, što treba rezultirati velikom
brzinom toka poslova i visokom iskorištenošću.
 2. MINPVO (minimalno preostalo vrijeme po operaciji) – „preostalo vrijeme“ se
definiše kao vrijeme koje je preostalo ako od postavljenog roka završetka posla
odbijemo još preostalo vrijeme procesiranja. Tako, posao sa nula preostalog vremena
će imati dovoljno vremena za kompletiranje ako neće imati čekanje u repovima.
3. PDPP (prvi došao, prvi poslužen) – ovo se pravilo zasniva na poznatom kriteriju
„poštenja“, prema kojem posao koji stigne prvi u radni centar, prvi je i procesuiran.
4. MINPRP (minimalni planirani rok početka) – ovo pravilo koristi rezultate prethodnog
terminskog plana, kako bi se odredili planirani rokovi početka svakog pojedinog
posla.
5. MINRZ (minimalni rok završetka) – po ovom pravilu prvo je procesuiran onaj posao
koji ima najraniji rok završetka posla.
6. NASUMICE (slučajni odabir) – prema ovom se pravilu prvi slijedeći posao za
procesuiranje odabire nasumice. Ovo se pravilo ne koristi u praksi, ono služi za
upoređivanje sa drugim pravilima.

24.SISTEMI PLANIRANJA I KONTROLE

„Sistem je rješenje“. To načelo je primjenjivo i na terminiranje proizvodnje za koje je
potreban adekvatan sistem planiranja i kontrole.
Postoji nekoliko pitanja na koje bi svaki sistem terminiranja trebao odgovoriti:
1. Koji ću rok isporuke obećati? – obećavani rok isporuke bi se trebao temeljiti na
promišljanjima marketinga i proizvodnje. To promišljanje uključuje raspoloživa
kapacitete, zahtjeve potrošača oko izrade i efikasnosti proizvodnje.
2. Koliko kapaciteta mi je potrebno? – na ovo pitanje sistem terminiranja može
odgovoriti uz pomoć postupaka prognoziranja i razvoja opterećivanja poslovima za
pojedinačne aktivnosti.
3. Kada trebam započeti svaku pojedinačnu aktivnost ili zadatak? – i na ovo pitanje
trebalo bi odgovoriti pomoću svih sistema terminiranja, ali su metode koje se koriste
različite.
4. Kako da budem siguran da će posao biti završen na vrijeme? – u odgovoru na ovo
pitanje djelimično nam pomaže selekcija poslova prema hitnosti, ali odgovor na to
pitanje, također zahtijeva i feedback informaciju o stanju posla, te staln kontrolu
aktivnosti.
25.CILJEVI I KOMPROMISNE ODLUKE U KONFLIKTU
Kod projekta obično postoje tri različita cilja: troškovi, terminski plan i performanse.
Troškovi projekta su zbir direktnih i alociranih troškova, koji su pripisani projektu. Posao
menadžera projekta je kontrolisanje onih troškova koje projektna organizacija može direktno
kontrolisati. Ti troškovi tipično obuhvataju radnu snagu, materijal i neke usluge koje pružaju
potporu.
Drugi cilj kod upravljanja projektima je terminsko planiranje. Često se već na početku
utvrđuju rok završetka projekta i kontrlni međuciljevi. Baš kao što menadžer projekta mora
kontrolisati troškove projekta unutar budžeta, tako on mora kontrolisati i terminski plan kako
bi se ostvarili utvrđeni rokovi. Budžet i terminski plan često su u konfliktu.
Treći cilj upravljanja projektima su perfomanse tj. karakteristike perfomansi proizvoda što se
proizvede na projektni način. Ako je projekt film, perfomanse se odnose na kvalitetu
proizvedenog filma i njegovu kasniju izradu na blagajnama kina. Perfomanse mogu
zahtijevati donošenje kompromisne odluke u konfliktu s terminskim planom i troškovima. Ti
zahtjevi na perfomasne mogu uzrokovati promjene što se tiče troškova i terminskog plana.
26.AKTIVNOSTI I ODLUKE KOD UPRAVLJANJA PROJEKTIMA
Menadžerske odluke nužne kod svih projekata su: odluke o ploaniranju, terminiranju i
kontroli. Planiranje se odnosi na one odluke koje je potrebno donositi na početku realizacije
projekta. Planiranje uglavnom vrši vrhovni o srednji menadžment. U fazi terminiranja
detaljnije se specificira plan projekta. Kontrola projekta se sprovodi nadzorom svake
aktivnosti.
AKTIVNOSTI I ODLUKE KOD UPRAVLJANJA PROJEKTIMA
A. PLANIRANJE
Identifiranje korisnika projekta
Utvrđivanje krajnjeg proizvoda (robe ili usluge)
Utvrđivanje ciljeva projekta
Procjenjivanje ukupno potrebnih resursa i vremena
Odlučivanje o obliku projektne organizacije
Imenovanje ključnih osoba (projekt menadžer, itd.)
Definisanje glavnih zadataka
Određivanje budžeta
B. TERMINSKO PLANIRANJE
Razvijanje detaljne strukture kroz rasčlanjivanje projekta
Procjenjivanje potrebnoh vremena za svaki zadatak
Određivanje redoslijeda zadataka po pravilnom redu
Određivanje početnog/završnog vremena za svaki zadatak
Određivanje detaljnog budžeta za svaki zadatak
Dodjeljivanje ljudi zadacima
C. KONTROLA
Praćenje stvarnog vremena, troškova i performansi
Uspoređivanje planiranih sa stvarnim podacima
Određivanje da li je potrebna akcija ispravljanja (korektivna akcija)
Vrednovanje alternativnih akcija ispravljanja
Poduzimanje primjerene akcije ispravljanja
27.TKPP DIJAGRAM
Tehnike kritičke procjene programa (TKPP) metoda je za terminsko planiranje projekata
pomoću mrežnih dijagrama.
TKPP zahtijeva za svaku aktivnost tri procijenjena vremena: optimistično vrijeme To,
procijenjeno najvjerovatnije vrijeme Tm i procijenjeno pesimističko vrijeme Tp. TKPP tehnika
predpostavlja da su stvarna vremena aktivnosti distribuirana prema beta distribuciji
vjerovatnoće. Na osnovu iskustva procijene često nadmašuju najvjerovatnije vrijeme ili
najbolju procjenu u aktivnostima projekta, zato što ljudi u svojim procjenama nastoje biti
optimistični. To vodi do distribucije koja je asimetrična udesno kao što je prikazano na
grafikonu. Stvarno vrijeme premašuje najvjerovatnije vrijeme.

28.METODA KRITIČNOG PUTA

Metoda kritičnog puta predstavlja način terminskog planiranja otvaranja i zatvaranja glavnih
tvornica.
MKP metoda terminskog planiranja projekata koristi za svaku aktivnost funkciju vremena i
troškova kao što je prikazano na grafikonu.
Aktivnost se može završiti u kraćem vremenu ako se utroši više novca. Ako se vrijeme
završetka projekta i troškovi zadovoljavajući, sve će aktivnosti biti terminirane u svojim
normalnim vremenima. Ako je vrijeme završetka projekta predugo, on može biti završen u
kraćem roku, ali uz povećane troškove.
29.DIJAGRAM METODA PRIORITETA
Dijagramska metoda prioriteta je metoda terminskog planiranja pomoću mrežnog dijagrama
koja je posljednjih godina sve popularnija. Koristeći DMP aktivnosti se kod metoda
prezentiraju u krugovima radije nego na strelicama.

DMP zbog svoje fleksibilnosti omogućava da puno složenije situacije mogu biti jednostavnije
prikazane. Zahvaljujući toj činjenici DMP se sve više i više koristi kod terminskog planiranja
projekta.
30.UPOREDITI GANTTOV DIJAGRAM I MREŽNI DIJAGRAM PROJEKTA
U upotrebi postoji nekoliko tipova metoda terminskog planiranja projekta. One mogu biti
klasificirane kao Gantov dijagram ili metode mrežnog planiranja. Metode gontogroma se
koriste dijagramima s dužinama (linijama). Metode mrežnog planiranja korsite grafikon ili
mrežu kako bi prikazale odnose prioriteta. Grantovi grafikoni se vrlo često koriste za
terminsko planiranje projekta. Kod složenih projekata Gantov grafikon postajr neadekvatan
zato što ne pokazuje međuzavisnosti i odnose među aktivnostima. Međutim, metode mrežnog
planiranja projekta mogu prevladati takve teškoće.
Prednosti metoda mrežnih dijagrama je u tome da su odnosi prioriteta u terminskom mrežnom
planiranju jasno prikazani. Kod Ganttovih grafikona odnose prvenstva sastavljač terminskog
plana mora pamtiti. To kod složenih projekata nije jednostavno. S druge strane mrežni
dijagrami su puno složeniji, teži za razumijeti i puno skuplji za korištenje od Ganttovih
grafikona. Prema tome, mrežne dijagrame treba koristiti kod složenih projekata.
31.POGREŠKE PREDVIĐANJA
Kad se koristi eksponencijalno izglađivanje, bilo da je to jednostavno izglađivanje ili ono
naprednije zajedno sa izglađivanim prosjekom, mora se na osnovi izračuna procijeniti i
pogreška predviđanja.
Ta (pr)ocjena pogreške mogla bi se koristiti za nekoliko namjena:
1. Za određivanje sigurnosnih zaliha i sigurnosnih kapaciteta, i time osiguranje željene
razine zaštite od manjka zaliha,
2. Za kontrolu nekonzistentnih opažanja potražnje ili tačaka u uzroku koji značajno
odstupaju od ostalih,
3. Za određivanje kad metoda za predviđanje više ne slijedi aktuelnu potražnju i kad
treba biti ponovo prilagođena.