4.

Predviđanje

4. PREDVIĐANJE

Brojne odluke koje se donose u procesu planiranja imaju svoju važnost u dužem
vremenskom periodu, s obzirom da njihovi efekti pritiču tokom niza budućih perioda.
Racionalnost takvih odluka često nije iskljčivo, ni bitno određena sadašnjom situacijom. Zato se
javlja potreba za predviđanjem.26

Predviđanje budućeg poslovanja kompanije jako je bitno i menadžeri ulažu mnogo truda
kako bi predvidjeli stanje na tržištu, porast ili pad prodaje. Predviđanje je povezano sa strateškim
planiranjem. Menadžeri koriste nekoliko metoda kako bi predviđeni rezultati bili što sličniji
stvarnim. Na osnovu dobrog predviđanja rade se budžeti, proširenje poslovanja i mnogo drugih
aktivnosti.

4.1. Potreba za predviđanjem

Da bi organizacija preživjela, menadžeri moraju da posjeduju maštu i da raspolažu

tehnikama kako bi dosegli i najčudnije moguće situacije. Međutim, većina menadžera nema
takvih kvaliteta ili ne želi da ih traži i zapostavlja predviđanje. Pri tome, kao „dobar“ izgovor, da
im tiranija svakodnevnih problema ne dozvoljava da se bave predviđanjem.

Kratkovidim menadžerima prijeti gomila potencijalnih problema. Ukoliko budu zatečeni

nespremni, cijena koja se za to plaća može da bude veoma visoka. Najčešće griješe organizacije
koje izlaz iz teškoća počinju tražiti tek kad su one nastale. Dok preduzeću ide dobro, teško je
pokrenuti ljude da razbijaju glavu s problemima koji, možda, neće nikad ni nastati.

Predviđanje se može definisati kao dio procesa strateškog planiranja koji nastoji da
procjeni neizvjesnost budućih događaja, onih koji se mogu i onih koji se ne mogu kontrolisati, a
koji mogu uticati na ostvarenje ciljeva organizacije i ostvarenje planova iste.27 Riječ je o
aktivnosti koja ima za cilj da procjeni:
1. vjerovatnoću da će se neki događaj desiti i
2. veličinu njihovog uticaja na planom predviđene veličine.

Menadžeri nastoje da uz pomoć predviđanja isključe iznenađenja. Samo uz pomoć

predviđanja menadžeri će moći da na vrijeme rekoncipiraju poslovanje firme i izbjegnu
dezorjentaciju. Nastojanja da se budno prate buduće promjene i pokuša procjeniti njihov uticaj
na organizaciju ogledaju se u potrebi za što slabijom orjentacijom. U procesu predviđanja
menadžeri podjednako koriste iskustva iz prošlosti i informacije iz prošlosti i sadašnjosti da bi
predvidjeli buduće događaje. To je pokušaj da se što više sazna o budućim trendovima koji će
poslužiti kao osnova u procesu planiranja. Sadržina predviđanja, se pored toga, sastoji i u

26
Dr Anđelko S. Lojpur, Mirjana Kuljak (1995): Menadžment, Ekonomski fakultet Podgorica i Agencija Vlade Crne
Gore za prestruktuiranje privrede i strana ulaganja. str.140.
27
Weren D., Voich D. Jr.: Menadžemnt, proces, struktura i ponašanje, prevod, Grmaeč, Beograd (1994): str.173.
24
 4. Predviđanje

pribavljanju ne uvijek pouzdanih, neizvjesnih, ali svakako ne i nekorisnih informacija o

budućnosti.
Ni velike firme ne mogu spriječiti promjene. Opominjujuće zvuči konstatacija da istorija
obiluje brojnim primjerima firmi koje se nisu uspjele prilgoditi promjenama pa su postale
nadgrobni spomenici na groblju korporacija. One će kako ističe A. Chandler, nestati ukoliko ne
budu dorasle promjenama na tržištima i u tehnologiji.

J. Pirece umjesto o predviđanju, govori o potrebi utvrđivanaj premisa ili pretpostavki na

kojima plan treba da se zasniva. Premise podrazumjevaju predviđanje o tome šta ej za očekivati
da će se desiti unutar ili van organizacije. One se odnose na buduće događaje koji mogu bitno da
utiču na organizaciju na njenom putu ka ciljevima. Uspjeh i kvalitet plana, po njemu, zavisi od
kvaliteta pretpostavki. Predviđanje pomaže menadžeru da pretpotavi buduće događaje.
Menadžer koristi pretpostavke da sačini plan aktivnosti. Predviđanje je potrebno kako u pogledu
donošenja jedinstvenih, strateški važnih, tako i onih svakodnevnih, rutinskih odluka. Pažnju je
potrebno usmjeriti na: ekonomske trendove, razvoj zakonske i pravne regulative, kretanje
konkurencije u grani, proizvodne trendove, pojavu razvojnih ciklusa u pivredi, finsnijske
trendove, razvoj tehnologije i dr. Preduzeće se u značajnoj mjeri može oslanjati na prognoze
bitnih i opredjeljujućih trendova koje izrađuju zvanične institucije, au određenom dijelu, zavisno
o vlastitom interesu, mogu pristupiti predviđanju specifičnih elemenata.

4.2. Priroda predviđanja

Namjena predviđanja je da smanji neizvjesnost u pogledu okruženja organizacije i da se

poveća sposobnost organizacije da uspješno izađe na kraj sa svojim okruženjem. Predviđanje je
onaj dio strateškog planiranja koji nastoji da izmjeri neizvjesnost budućih događaja, onih koji se
mogu i ne mogu kontrolisati, a koji mogu uticati na ostvarenje ciljeva organizacije. To je
aktivnost koja daje ocjenu vjerovatnoće da će se događaji odigrati i njihov uticaj na operativne
planove i budžete.28

Poslovno predviđanje daje se u vidu broja jedinica proizvoda čija se proizvodnja očekuje
na osnovu procjene onoga što će potrošači vjerovatno kupiti. Iz tog razloga predviđanje može
biti vrlo loše iskustvo i zahtijeva mnogo rada i truda od menažera kompanija. Predviđanje
proširuje i izoštrava strateško planiranje na nekoliko načina. Prije svega ono daje važne
pretpostavke o budućnosti koje nam pomažu da ostvarimo ili usavršimo naše strateške planove
kako bismo ostvarili zacrtane ciljeve.

Premise su hipoteze o budućim događajima koje mogu uticati na djelatnost organizacije.

Budući događaji odražavaju razne ekonomske događaje, društvene, pravne i tehnloške faktore
koji mogu imati uticaj na buduće stanje kompanije. Ovi uslovi se u planiranju obično nazivaju
stanjem stvari.

Razvijanje premisa daje vjerovatnoću odigravanja događaja. Postavljanje

najvjerovatnijih pretpostavki pomaže da svoje napore usmjerimo na mjerenje efekata budućih

28
Bajgorić N., Lojpur A., Sistemi za podršku odlućivanju – mogućnost i primjene, EIS, Neum, 1989. 79. str.
25
 4. Predviđanje

događaja ili stanja u tržišnoj potražnji kompanije. Proces mjerenja uzima u obzir vjerovatnoću
budućih događaja i očekivane rezulate, ako se ti događaji odigraju.

4.3. Pojam premise

Premise ili pretpostavke su hipoteze o budućnosti. Na osnovu tih pretpostavki donose se

odluke o budućim aktivnostima. Ove pretpostavke postaju orijentiri ili kontrolne tačke u
planiranju menadžera. Ako neke pretpostavke budu pogrešne, menadžer će morati promjeniti
svoje planove.

Osnovi okvir koji menadžer mora načiniti za predviđanje budućnosti je slijedeći:29

 opšte pretpostavke o ekonomskoj situaciji,

 pretpostavke o industriji i
 pretpostavke o kompaniji.

Opšte pretpostavke o ekonomskoj situaciji su pretpostavke o svakom nivou aktivnosti u

globalnom ekonomskom sistemu. Premise o industriji su uži pojam i menadžer mora biti u toku
sa promjenama u industriji, te usmjeriti svoj plan i rad u pravcu profitabilnijih ulaganja.
Približavajući se svom cilju menadžer mora načiniti pretpostavke o svojoj organizaciji. One
započinju revizijom poslovnih knjiga i određenjem unutrašnjih i spoljnih faktora poslovanja
kompanije.

4.4. Tehnike predviđanja

Budućnost svake organizacije, odnosno njena komparativna prednost nad drugima,

najviše zavisi od sposobnosti menadžemnta da predvidi buduće promjene na vrijeme, i da na
vrijemem izradi vlastitu strategiju za promijenjene okolnosti. Odlučnu prednost imaće oni koji
uspiju da predvide, ne šta će se dogoditi u budućnosti, nego šta će njihova organizacija raditi ako
se u budućnosti to stvarno dogodi. Dakle, polazeći od neke pretpostavljene situacije postavlja se
pitanja: šta ćemo učiniti kad se to dogodi?

Tehnike predviđanja koje menadžeri i specijalisti mogu da koriste dijele se u dvije

osnovne grupe:30

1. kvalitativne i
2. kvantitativne.

Bajgorić N., Lojpur A., Sistemi za podršku odlućivanju – mogućnost i primjene, EIS, Neum, 1989. 84. str.
29

Dr Anđelko S. Lojpur, Mirjana Kuljak (1995): Menadžment, Ekonomski fakultet Podgorica i Agencija Vlade Crne
30

Gore za prestruktuiranje privrede i strana ulaganja. str.142.

26
 4. Predviđanje

Kvalitativne tehnike predviđanja se koriste kada su podaci teško dostupni i kada

menadžeri imaju na raspolaganju malo podataka. Za potrebe kvalitativnog predviđanja korisno
mogu poslužiti subjektivne procjene i mišljenje. Kao posebni metodi najčešće se koriste
brainstorming i scenario. Namjera je onoga ko se bavi predviđanjem da prikupljene informacije
kvalitativnog karaktera prevede u kvantitativne procjene.

Kvantitativne tehnike predviđanja koriste se kada ima dovoljno „ključnih“ pokazatelja ili
statističkih podataka na osnovu kojih je moguće utvrditi zavisnost između ključnih varijabli.
Kvantitativno predviđanje često se poistovjećuje sa ekstrapolacijom jer se u formi vremenskih
serija koriščenjem prošlihili tekućih trendova, predviđaju budući događaji. Za upravljanje
složenim projektima kao što su npr. izgradnja brodova, izgradnja mostova, programi svemirskih
letilica i drugo, menadžerima stoje na raspolaganju mrežne tehnike od kojih su najpoznatije
PERT (program evaluation and review technique) i CPM (critical path metod).

Postoje određene teorije da su malobrojne organizacije koje uistinu strateški upravljaju

svojim poslovima. Pri tome, posebno se kritikuju složene tehnike planiranja za koje se misli da
su toliko složene da su ustvari postale rezervat stručnjaka za planiranje. Umjesto poslovnih
planova koji prestaju da važe gotovo istovremeno kada su napravljeni i složenih tehnika
planiranja, menadžerima se predlaže da se koriste tehnikoma „zdravog razuma“. To znači
napuštanje „analitičke paralize“ koja je svojstvena velikom broju organitzacija i potrebu da
planeri, umjesto da planiraju, pomažu menadćerima u planiranju. U dobro vođenim firmama
koriste se tzv. kontigencijski planovi. Kontigencijski planovi se vezuju za mogućnost pogrešnih
pretpostavki. U tom smislu pokušava se sa izradom alternativnih pravaca djelovanja koji bi
važili ukoliko se zbog nepredviđenih događaja odstupi od ranije planiranih tokova akcije (npr. to
su planovi u slučaju elementarnih nepogoda, terorističkih napada i nedostatka osnovnih resursa i
sl.). Većina kontigencijskih planova, kako to praksa pokazuje, ne bude nikada primjenejna, ali
kada zatrebaju, oni su od krucijalne važnosti.

4.5. Metode predviđanja

Da bi se izvršio proces predviđanja, menadžeri koriste nekoliko metoda. Neke od tih

metoda su:31
 ekstrapolacija trenda;
 ekonomska analiza;
 istraživanje tržišta;
 mišljenje stručnjaka i dr.

Mišljenje stručnjaka razlikuje dvije metode, i to:

 metoda delfi i
 metoda nominalnih grupa.

31
Joško Lozić (2012.): Osnove Maenadžmenta, Sveučilište u Splitu. str.143.
27
 4. Predviđanje

Svaka od metoda predviđanja koristi se u zavisnosti od situacije, procesa planiranja,

vrijednosti informacija koje se dobiju i raspoloživog budžeta, odnosno troškova koje izaziva
sprovođenje neke od ovih metoda.

4.6. Izbor metode predviđanja

Prilikom izbora metode predviđanja treba staviti u odnos troškove sprovođenja jedne
metode u odnosu na vrijednost informacije dobijene njenom primjenom. Mnogo je lakše
procijeniti trošak jedne metode, nego vrijednost informacije. Razlog tome je što na vrijednost
utiče mnogo faktora.

Postoje neki koncepti korisni za izbor metode predviđanja. To su:32

 opseg predviđanja – trošak predviđanja se mora stalno procjenjivati sa stanovišta
opšte procjene vrijednosti dobijene informacije;
 efektivnost predviđanja – pravilne pretpostavke direktno utiču na tačnost
predviđanja;
 jednostavnost predviđanja – upotreba manjeg broja varijabli u predviđanju u
principu daje mnogo razumnije procjene sa manjim troškovima;
 sekundarni podaci – upotreba velikog broja publikovanih podataka o faktorima
okruženja smanjuje troškove predviđanja i sl.

4.7. Planiranje i predviđanje kadrovske politike u preduzeću

Selekcija kadrova putem konkursa i preporuka. Potrebna stručna sprema i odabir

kandidata na osnovu testova i to zavisno od vrste posla. Za svaku vrstu posla određeni test i
odabir kandidata usmeno razgovorom. Nakon toga za odabrane kandidate probni rad mjesec
dana i tek onda utvrditi da li radnik odgovara poslu.

Stimulacija na osnovnu platu u skladu sa procentom povećanja posla. Najvišim

menažerima određeni procenat od ugovora velike vrijednosti. Nagrađivati unapređenja u
proizvodnji, skraćenju procesa proizvodnje, procenat od snižavanja troškova i dr. Obuka
kandidata i onda ih ugovorom vezati da neki vremenski period rade u preduzeću kako bi otplatili
uloženi novac u njihovu obuku.

Odnos prema radnicima treba se zasnivati na poštovanju svih zaposlenih. Svačije ideje
treba uvažavati, iako mogu izgledati neprivlačno. Sve ideje provjeriti i tek onda donijeti sud o
njima. Svaki zaposleni može svom nadređenom dostaviti svoju ideju o poboljšanju poslovanja i
ako to prođe, onda radnika treba stimulisati. Skladno rastu preduzeća treba voditi računa o
novim radnicima koje treba zaposliti. Nove radnike prvih nekoliko dana treba upoznati sa
kulturom poslovanja i odnosa u preduzeću.

32
Sučević Danko (2016): Krizni menadžemnt, Effectus, Studij finansija i prava Zagreb. str.143.
28
 4. Predviđanje

Za svakog radnika treba izvršiti analizu njegovog rada i kvalifikacija za posao. Ukoliko
svojim radom ne zadovoljava izvršenje posla s njim treba porazgovarati i uputiti ga na greške,
dati mu kratak period da se vidi da li je uočene greške korigovao. Ako nakon toga radnik nije
popravio način obavljanja posla, treba ga otpustiti. Plata ne može biti ista za sve radnike. Niko u
preduzeću ne može raditi jednako dobro. Za bolje radnike na istom mjestu u preduzeću povećati
platu za određeni procenat.

29