MENADŽMENT PROMJENAMA

SMJER:

MENADŽMENT BIZNISA

Prof. dr Andjelko S.Lojpur

Ekonomski fakultet Podgorica

Podgorica, decembar 2019.g.

 ŠTA PODRAZUMIJEVAMO POD PROMJENOM?
 ZAŠTO SE MORAMO MIJENJATI?
 KUDA TO VODI?
 ŠTA SLIJEDI MOŽEMO SAMI NAGAĐATI!!!????
 ŠTA UČINITI DA BI OVO – PROMJENA POČELO
DJELOVATI?
 PRIHVAĆANJE PROMJENE KAO NORME?
 UŽIVATI U PROMJENAMA?
 GLEDANJE NE PROMJENU KAO NA POZITIVNU SILU?
 PROMJENA KAO NOVI MANEVARSKI PROSTOR?
 NAMETNUTA ILI IZABRANA PROMJENA?
 KAKO SE NOSITI SA OTPORIMA?
OBLAST ORGANIZACIONIH PROMJENA U
MENADŽMENTU

Naučno istraživačka oblast

Nastavna (akademska disciplina)

Profesija i praksa menadžera i konsultanata

 BSC

Kako upravljati promjenama?

 Kako balansirati dugi i kratki rok i interese različitih

stejkholderskih grupa?

 Kako mjeriti organizacione performanse kada

nematerijalna (neopipljiva) imovina (intangible assets) u
vrijednosti akcija i organizacije u cjelini učestvuje vrlo
često i sa preko 80%?

 Kako formulisati strategiju?

 Kako implementirati strategiju u operativne akcije i dr.,
samo su neka od ključnih pitanja kojima se bavi
savremena poslovna ekonomija i strategijski menadžment.
 JOHN KOTTER-ov MODEL
Problem promjene i njegovo rješenje
Glavni menadžment izazovi na početku XXI vijeka:  
1.    ubrzanje stope promjena
2.    povećanje globalizacije poslovanja
3.    povećanje nivoa konkurencije
4.    promjenljivost tehnologija (posebno informacionih)
5.    sve raznovrsnija radna snaga
6.    tranzicija od industrijskog ka društvu znanja i dalje jačanje
intelektualnog kapitala u strukturi vrednosti kapitala
7.    nestabilnost tržista i ekonomskih uslova
8.    kvalitet inovacija kao menadžerski imperativ
9.    povećanje zahteva od strane različitih stejkholdera
10.  sve kompleksnija menadžerska sredina
PROMJENE U BIZNISU
 PRITISAK PROMJENA

NOVA KONKURENCIJA
PROMJENA CIJENA
TEHNOLOGIJA
REGULACIJA
ZAHTJEVI POTROŠAČA ADAPTIRAJ SE,
UMRI, KOPIRAJ,
UPOREDI ILI
INOVIRAJ!
 Dva pogleda na promjene
Metafora mirnih voda
– Po Lewinu uspešna promjena može da se planira i
zahtijeva:
Odmrzavanje statusa quo
Promjenu u novo stanje
Zamrzavanje da bi promjena postala stalna
Metafora brzaka
– Nedostatak stabilnosti i predvidivosti okruženja
zahtijeva od menadžera i organizacije stalne
adaptacije kako bi opstale.
 Menadžment promjenama VS Menadžment

Upravljanje
ljudskim
resursima
Organizacioni Organizaciono
dizajn ponašanje

Upravljanje
organizacionim
promjenama

PLANIRA NJE ORGANIZOVANJE VODJSTVO KONTROLA

MENADŽMENT PROCES
Zašto se mjenjati – J.Kotter???
 Menadžment promjenama
 Uslov da bi se promjene uspješno sprovele je da je
organizacija spremna na promjene.
 To podrazumijeva da su i ljudi i struktura organizacije
pripremljeni i sposobni za promjene.
 Organizacija je spremna na promjene kada su
ispunjena tri uslova:
1. VOĐE (lideri) SU POŠTOVANI I EFIKASNI.
2. LJUDI (zaposleni) SU LIČNO MOTIVISANI ZA
PROMJENE.
3. ORGANIZACIJA JE NEHIJERARHIJSKA I LJUDI SU
SPREMNI MEĐUSOBNO SARAĐIVATI NA POSLU.
 Implikacije za menadžere – uloga??
Menadžer može unaprijediti svoje šanse za uspjeh napora u pravcu
organizacione promjene kroz:
1. Provođenje organizacione analize koja identificira trenutnu situaciju, probleme i
sile koje predstavljaju moguće uzroke ovih problema. Analiza bi trebala specificirati
stvarni značaj problema, brzinu sa kojom se probleme mora riješavati ukoliko se želi
izbjeći dodatne problem, te vrste promjena koje su generalno potrebne.
2. Provođenje analize faktora relevantnih za produkciju potrebnih promjena. Ova
analiza bi se trebala fokusirati na pitanja ko bi se mogao opirati promjeni, zašto i u
kojoj mjeri; ko ima informacije potrebne za dizajniranje promjene i čija je kooperacija
od suštinskog značaja za njeno implementiranje; te kakva je pozicija inicijatora u
odnosu na drugih relevantnih strana u smislu moći, povjerenja, normalnih načina
interakcije, i tome slično.
3. Izbor strategije promjene, baziran na prethodnoj analizi, koja specificira brzinu
promjene, količinu prethodnog planiranja, te stepen ukljulenosti drugih; koja selektira
specifične taktike koje bi se koristile u odnosu na različite pojedince i grupe; te koja
je interno konzistentna.
4. Nadziranje procesa implementacije. Bez obzira kako dobar posao se obavi u
smislu inicijalnog izbora strategije i taktike promjene, nešto neočekivano će se već
desiti tokom implementacije. Samo pažljivim nadziranjem procesa može se
pravovremeno identificirati neočekivano i na to reagovati inteligentno.
OPŠTI MNODEL MENADŽMENTA PROMJENAMA

Podrazumijeva istraživanje, dijagnosticiranje i

implementaciju rješenja u procesu menadžmenta
promjenama.

Obuhvata sljedeće faze:

- Prikupljanjne podataka,
- Analiziranje,
- Identifikacija problema,
- Planiranje djelovanja (pravac akcije)
- Praćenje i kontrola odvijanja toka promjena
 CILJEVI I KORISNICI OBLASTI
ORGANIZACIONIH PROMJENA
CILJEVI OBLASTI
– OMOGUĆITI RAZUMJEVANJE UZROKA, PRIRODE I
TOKA ORGANIZACIONIH PROMJENA
– IZGRADITI I STAVITI NA RASPOLAGANJE
ZAINTERESOVANIMA STRATEGIJE, METODE,
TEHNIKE, SREDSTVA ZA UPRAVLJANJE
ORGANIZACIONIM PROMJENAMA

KORISNICI OBLASTI
– MENADŽERI ORGANIZACIJA (SADAŠNJI I BUDUĆI)
– ČLANOVI ORGANIZACIJA
– KORISNICI I KLIJENTI ORGANIZACIJA
 Šta je to promjena?
Organizacione promjene
– Bilo kakve promjene ljudi, strukture ili tehnologije u
organizaciji
Karakteristike promjena
– Konstantne su, a ipak variraju u stepenu i pravcu
Stvaraju neizvjesnost zato što nisu u potpunosti
predvidive
– Kreiraju i rizike i šanse
Upravljanje promjenama je integralni dio svakog
posla menadžera.
 Pojam organizacione promjene

Planirana ili neplanirana transformacija

organizacione strukture, tehnologije i/ili ljudi!
 VRSTE PROMJENA

 Planirane – organizacija sama uočava neophodnost promjena i

planira i uvodi određene promjene. Nastaju tako što preduzeće
analizira svoje stanje i stanje u okruženju, identifikuje potrebe za
promjenama i planira njihovo uvođenje. Najčešće nastaju kada
organizacija počne da ostvaruje slabije rezulate i kada je neophodno
da se prilagodi promjenama uokruženju da bi dalje uspješno
poslovala.
 Neplanirane – iznenadne promjene koje se javljaju neočekivano,
najčešće kao rezultat iznenadnih potreba i problema u preduzeću i
okolini, mora odmah da se reaguje.
Model planirane promjene
 Kada pokrenuti promjene?

Dobre
informacije

Brza akcija

Ispravna
akcija Efikasna
reorganizacija

Nema
izbora

Faza 2: Faza 3:
Faza 1: Izostanak Pogrešna Faza 4: Faza 5:
‘’Sljepilo’’ akcije akcija Kriza Raspad
 PLANSKA PROMJENA

 ONO PO ČEMU SE PLASKA PROMJENA RAZLIKUJE

OD RUTINSKIH PROMJENA JE CILJ I ZNAČAJ.

 PLANSKA PROMJENA SE DEFINIŠE KAO JASNO

PROMIŠLJEN PLAN I PRIMJENA STRUKTURALNE
INOVACIJE, NOVE POLITIKE ILI CLJA, ILI
PROMJENE RADNE FILOZOFIJE, KLIME ILI STILA,
ILI SVEGA ZAJEDNO
 STRATEGIJA PROMJENA

ANALIZA ANALIZA
VANJSKIH UNUTRAŠNJIH
FAKTORA FAKTORA

STRATEGIJA

LJUDI TRUKTURA
SISTEMI KULTURA

EFEKTI
KLASIFIKACIJA STRATEŠKIH PROMJENA (CERTO I PITER)

• Nastavak postojeće strategije: ništa se ne mijenja;

Rutinska starteška promjena; promjene u tržišniom pristupu kako bi se

povećala tražnja za postojećm proizvodima; npr. poboljšanje marketinga;

Ograničena promjena: promjene u asortimanu (strukturi) proizvoda i

osvajanjne novih tržišta. Uvode se novi proizvodi u istoj kategoriji
proizvoda i uvode se novi proizvodi na nova tržišta;

Radikalna promjena: značajne promjene u organizacionoj strukturi,

uvođenje novih proizvoda, promjene tržišnog nastupa i osvajanje novih
tržišta. Nastaju uslijed spajanja, kupovine i pripajanja drugih preduzeća.

Preusmjeravanje preduzeća: vrši se preorijentacija ili novo poslovno

usmjeravanje pri čemu se mijenja poslovno područje u kojem preduzeće
posluje.
 NIVOI STRATEGIJSKE PROMJENE

STRATEGIJSKA INDUSTRI- ORGANI- PROIZ- TRŽIŠNI

PROMJENA JA ZACIJA VOD APEL
KONTINUIRANA / ISTA ISTA ISTI ISTI
STRATEGIJA
KONTINUITETA
RUTINSKA ISTA ISTA ISTI NOVI
PROMJENA
OGRANIČENA ISTA ISTA NOVI NOVI
PROMJENA
RADIKALNA ISTA NOVA NOVI NOVI
PROMJENA
PONOVNO ORG. NOVA NOVA NOVI NOVI
USMJERAV.
 Vrste strategija
Mogu biti sljedeće:

- strategija kontinuiteta;
- strategija rutinskih promjena;
- strategija ograničenih promjena;
- strategija radikalnih promjena;
- organizaciono poresumjeravanje
 STRATEGIJA KONTINUITETA
 NASTAVAK VEĆ OBLIKOVANE STRATEGIJE PO KOJOJ JE
PREDUZEĆE USPJEŠNO DJELOVALO U PROŠLOM PERIODU
 AKO PREDUZEĆE IMA ZADOVOLJAVAJUĆE FINANSIJSKE
REZULTATE, IMA DOBAR TRŽIŠNI UDIO, UGLED MEĐU
KUPCIMA, U OKOLINI SE NISU DESILE NIKAVE PROMJENE.
LOGIČN JE ZADRŽATI ISTU STRATEGIJU UZ MINIMALNE
PROMJENE.
 PONAVLJANJEM SE IMITIRA VEĆ UHODANA I DOBRO PZNATA
STRATEGIJA ŠTO OLAKŠAVA DJELOVANJE MENADŽMENTA
 ISKUSTVO I POZNAVANJE BITNIH KARAKTERSTIKA
STRATEGIJE STVARA OSJEĆAJ SIGURNOSTI
 NEDOSTATAK; ZADRŽAVANJE POSTOJEĆE STRATEGIJE
MOŽE DOVESTI DO LETARGIJE U PREDUZEĆU ŠTO
UMANJUJE SPOSOBNOST PROMJENA
 MOGUĆA JE SAMO U KRAĆEM VREMENSKOM PERIODU
 STRATEGIJA RUTINSKIH PROMJENA
 ZAHTIJEVAJU SE MINIMALNE RUTNISKE PROMJENE U
PROVOĐENJU VEĆ POSTOJEĆE STRATEGIJE;
 PRIMJENJUJE SE S CILJEM DA PRIVUKU NOVE GRUPE
KORISNIKA
 PREDIZEĆE ŽELI PRIVUĆI PAŽNJU I ONIH KOJI DOSADA NISU
UOČILI NJEGOVO DJELOVANJE NA TRŽIŠTU
 NPR. PROMJENAMA U VISINI CIJENE, SAVREMENIJEM
PAKOVANJU, AGRESIVNIJEM OGLAŠAVANJU, UTIČE SE NA
PRIVLAČENJE ODREĐENIH GRUPA KORISNIKA, ALI CILJ
DJELOVANJA PREDUZEĆA OSTAJE ISTI
 PREDNOST: ZADRŽAVA SE DJELATNOST, ORG, STRUKTURA I
PROIZVOD, A JEIDNO SE PROMJENE DEŠAVAJU U TRŽIŠNOM
NASTUPU
 NEDOSTATAK: MALA DINAMIČNOT OSTALIH FAKTORA KOJI BI
TREBALO DA POPRAVE UČINAK PREDUZEĆA (NPR. AKO SE NE
MIJENJA PROIZVOD ZNAČI DA SE TRŽIŠTU NE NUDI NIŠTA
NOVO; I SL.)
 STRATEGIJA OGRANIČENIH PROMJENA
 ZNAČI DA ĆE SE ISTI PROIZVOD I DALJE PRODAVATI NA
ISTOM TRŽŠTU, ALI JE MOGUĆE UVOĐENJE NOVIH
PROIZVODA I ULAŽENJE NA NOVA TRŽIŠTA.
 NE MJENJA SE DJELATNOST PREDUZEĆA NI ORGANIZACIONA
STRUKTURA
 INOVACIJE PROIZVODA I PROMJENE U TRŽIŠNOM NASTUPU
NASTAJU KAO ODGOVOR NA PROMJENE U OKOLINI
 PREDNOST: PROMJENE SE DEŠAVAJU U SFERAMA KOJE NE
ZADIRU U STABILNOST POSTOJEĆE ORGANIZACIJE.
 SLABOST: DOLAZI DO IZRAŽAJA AKO INOVACIJE U SFERI
PROIZVODNJE NISU DOVOLJNO IZRAŽENE ZBOG TROMOSTI
POSTOJEĆE ORGANIZACIJE, ČESTO SU NUŽNE PROMJENE I
ORGANIZACIONE STRUKTURE ZA AFIRMACIJU NOVIH
PROIZVODA NA TRŽIŠTU
 STRATEGIJA RADIKALNIH PROMJENA
 IZAZIVA VEĆI RIZIK NEGO KOD ZADRŽAVANJA
KONTINUITETA, ALI I OTVARAJU MOGUĆNOST VEĆIH
DOBITAKA.
 ZADRŽAVA SE JEDINO DJELATNOST, A PROMJENAMA SU
PODLOŽNI: ORGANIZACIONA STRUKTURA, PROIZVODI I
USLUGE I TRŽIŠTE.
 MORAJU SE NAPUSITITI DOTADAŠNJE NAVIKE U
POSLOVANJU
 INTENZITET PROMJENA UTIČE NA POJAVU OTPORA
 PREDNOST: BRZE REAKCIJE NA VANJSKE PROMJENE,
 TIPIČNE SU ZA PREDUZEĆA LIDERE NA TRŽIŠTU
 NEDOSTATAK: VISOKA CIJENA ULAGANJA U NOVE
PROIZVODE I POSTUPKE, MOGUĆE NEZADOVOLJSTVO
ZAPOSLENIH ZBOG ČESTIH PROMJENA I SL.
 VISOKI RIZICI MOGU UGROZITI OPSTANAK PREDUZEĆA
 ORGNIZACIONO PREUSMJERAVANJE
 ODNOSI SE N GLAVNU DJELATNOST PREDUZEĆA
 AKO POSTOJEĆE AKTIVNOSTI NE MOGU ZADOVOLJITI
OČEKIVANJA VLASNIKA NORMALNO JE SELJENJE KAPITALA U
NOVU, PROPULZIVNIJU DJELATNOST.
 STRATEGIJA PREUSMJERAVANJA MOGUĆA JE NA DVA NAČINA:
 KADA PREDUZEĆE UĐE U SASVIM NOVU DJELATNOST
 KADA SE SPOJI S NEKIM PREDUZEĆEM IZ DRUGE DJELATNOSTI.
 ORG. PREUSMJREVANJE OBUHVATA SVE FAKTORE POSLOVANJA
OD GLAVNE DJELATNOSTI, ORGANIZACIONE STRUKTURE, DO
PROIZVODA I TRŽIŠTA.
 STRATEGIJA PREUSMJERAVNAN ZAHTIJEVA IZBOR NOVE VIZIJE,
MISIJE, STARTEŠKIH CILJEVA, PLANOVA I SL.
 PREUSMJERAVANJE NE MORA BITI NUŽNO REZULTA
PROPADANJA POSTOJEĆE DJELATNOSTI, NEGO I REZULTAT
AMBICIJA I MOĆI PREDUZEĆA
 NEDOSTACI: KOMPLIKOVAN I DUGOTRAJAN POSTUPAK, VISOKA
CIJENA, VELIKA NEIZVJESNOST I RIZIK. GUBITAK
SAMOSTALNOSTI I IDENTITETA I SL.
 TIPOVI STRATEGIJSKIH PROMJENA

PRIRODA PROMJENE
INKREMENTALNA TRANSFROMACIONA
PROMJENA PROMJENA
ULOGA MENADŽMENTA

PROAKTIVNA PLANIRANA
PODEŠAVANJE
TRANSFORMACIJA

PRINUDNA
REAKTIVNA ADAPTACIJA
TRANSFORMACIJA
 VRSTE PROMJENA PREMA DUBINI

NEZNATNE FINO PODEŠAVANJE, TEŽIŠTE JE NA EFEKTIVNOSTI

POVRŠINSKE RESTRUKTURIRANJE, REALOKACIJA RESURSA

PLITKE USAVRŠAVANJE, PROMJENA PLANIRANJA, MALE PROMJENE

U NAČINU RAZMIŠLJANJA
ZAOKRET PROMJENE CEO, STILA, STARATEGIJE

DUBLJE PROMJENE NAČINA GLEDANJA NA USPJEH, CILJEVA

(TARGET)
DUBOKE PROMJENA VIZIJE, FOLOZOFIJE I MISIJE ORGANIZACIJE

NAJDUBLJE PROMJENA PARDIGME, KAKO RAZMIŠLJATE, KAKO

RJEŠAVATE PROBLEME, KAKO PRAVITE BIZNIS
 VRSTE PROMJENA

PREMA NIVOU TURBULENCIJE, DINAMIČNOSTI I

KOMPLEKSNOSTI U PRAKSI SU SE
IZDIFERENCIRALE TRI PARADIGME
STRATEGIJSKIH PROMJENA:
1. MODEL EVOLUTIVNIH (INKREMENTALNIH)
PROMJENA
2. MODEL PREKINUTE RAVNOTEŽE
3. MODEL REVOLUCIONARNIH (PREDUZETNIČKIH)
PROMJENA
 MODEL EVOLUTIVNIH PROMJENA

Paradigma postepene evolucije - »darvinijanska« teorija

– prema ovoj teoriji organizacione promjene se odvijaju u
malim koracima, ova teorija poznaje kontinuelne
promjene (inkrementalne ili promjene prvoga reda),
parcijalne i evolutivne promjene.
 MODEL EVOLUTIVNIH PROMJENA
 PRISTUP AFIRIMISAN 60-IH GODINA;
 POSLOVNA SREDINA JE BILA RELATIVNO STABILNA, PROMJENE
SPORE, PREDVIDLJIVE NA BAZI EKSTRAPOLACIJE TRENDA,
DEŠAVALE SU SE KORAK PO KORAK I SL;
 ZASNIVA SE NA PRILAGODLJIVOSTI ORGANIZACIJE
INKREMENTALNIM – KORAK PO KORAK PROMJENAMA;
 PROMJENENISU DOBORO DOŠLE, IZBJEGAVAJU SE, A KADA JE TO
NEMOGUĆE PROMJENA JE USMJERENA NA OČUVANJE ‘STATUS
QUO-A’;
 RJEŠAVANJE PROBLEMA JE SEKVENCIJALNO I PRHVATA SE PRVO
ZADOVOLJAVAJUĆE RJEŠENJE;
 PROCE SPROMJENA JE PLANSKI I RACIONALAN;
 PRMJENE SU U OKVIRU DOZVOLJENOG NIVOA I OBIMA;
 MENADŽMENT SA MINIMALNIM VREMENSKIM ZAOSTAJANJEM
KONCIPIRA ADEKVATNE STRATEGIJSKE PROMJENE
 PROMJENE PRVOG REDA – ALFA PROMJENE
 ADAPTIVNO UČENJE (UČENJE U JEDNOM KRUGU) – RAZUMJEVANJE
PROMJENE IZ OKRUŽENJA I PRILAGOĐAVANJE TIM PROMJENAMA!
EVOLUTIVNE - INKREMENTALNE PROMJENE

STOPA PROMJENA

PROMJENA SREDINE
STRATEGIJSKA PROMJENA

VRIJEME
 MODEL PREKINUTE RAVNOTEŽE

Paradigma prekinute ravnoteže – dinamika svih

organizacija sastoji se u smjenjivanju perioda stabilnosti,
evolucije ili ravnoteže (ekvilibrijuma) i perioda radikalnih
promjena, revolucije ili disekvilibrijuma (neravnoteže);
u periodu ekvilibrijuma organizacije doživljavaju samo
kontinuelne promjene: inkrementalne, parcijalne i
evolutivne;
u periodu diskevilibrijuma organizacija doživljava
diskontinuelne promjene: radikalne (promjene drugoga
reda), sveobuhvatne i revolutivne.
 MODEL PREKINUTE RAVNOTEŽE
 PRETPOSTAVKA JE DA PROMJENE U SREDINI PO SVOJOJ
UČESTALOSTI, OBIMU I NIVOU TURBULENCIJE PREVAZILAZE
MOGUĆNOST ADAPTIRANJA;
 ORGANIZACIJA KORISTI SMJENJIVANJE DUGIH PERIODA
INKREMENTALNIH SA KRATKIM PERIODIMA RADIKALNIH
PROMJENA;
 GENERIČKO UČENJE- ZA RAZLIKU OD ADAPTIVNOG UKLJUČUJE
JOŠ JEDAN KRUG KOJI SE ODNOSI NA PREISPITIVANJE
POSTOJEĆIH PREMISA I KREIRANJE NOVIH ZNANJA
 RADIKALNE PROMJENE – RAZBIJA SE POSTOJEĆI NAČIN RADA
RAZMIŠLAJNJA I STVARA NOVI “FRAME BREAKING STRATEGIC
CHANGE”;
 U PERIODU ‘REVOLUTIVNIH PROMJENA” ORGANIZACIJA
DOŽIVLJAVA RADIKALNE PROMJENE I IZLAZI IZ POSTOJEĆEG
MODELA RAVNOTEŽE;
 PODRAZUMIJEVA KLJUČNU ULOGU LIDERA;
 MODEL BLIZAK LEVINOVOM MODELU!!!
 MODEL PREKINUTE RAVNOTEŽE
STOPA PROMJENA

PROMJENA SREDINE
STRATEGIJSKA PROMJENA

VRIJEME
 MODEL PREKINUTE RAVNOTEŽE

PERIOD REVOLUCIJE
VELIČINA ORGANIZACIJE

PERIOD EVOLUCIJE

GREINER-OV MODEL
STRATEGIJSKE PROMJENE

MLADA STAROST ORGANIZACIJE ZRELA

 MODEL REVOLUCIONARNIH PROMJENA

 POVEĆANJE FREKVENCIJE I DIFUZIJE PROMJENA DOVODI DO TOGA

DA SE ORGANIZACIJE NE MOGU PRILAGODITI ZAHTJEVIMA
OKRUŽENJA INKREMENTALNIM NI POVREMENIM RADIKALNIM
PROMJENAMA;
 POTREBNO JE DA U SVOJU STRUKTURU UGRADE MODEL
UPRAVLJANAJ PROMJENAMA KOJI PODRAZUMIJEVA STALNE,
KONTINUIRANE REVOLUCIONARNE PROMJENE;
 MODEL SE ZASNIVA NA RADIKALNIM ILI PROMJENAMA DRUGOG
REDA (BETA I GAMA PROMJENE);
 AKTERI PROMJENA SU SVI ZAPOSLENI U PREDUZEĆU;
 NE POSTOJI NIKAKVA AKTIVNOST KOJA PREDSTAVLJA
(GARANTUJE) TRAJNU KONKURENTSKU PREDNOST PA JE
POTREBNO KONTNUIRANO STRATEGIJSKO INOVIRANJE I
REVOLUCIONISANJE STRATEGIJE;
 PROMJENE SU KVANTITATIVNE, KVALITATIVNE, KREATIVNE I
RADIKALNE;
 “STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA” – PRIHVATANJE PROMJENE KAO
NORME
 MODELI VOĐENJA PROMJENA
Postoji više modela vođenja promena:

1. John Kotter-ov model

2. Michael Beer i Nitin Nohria model
3. Robert Miles model
4. Goshal i Bartlett model
5. Kely i Gouillart model
6. Adižesov model
9. James Martin & co. Model
7. Yuklov model 10. Rosabeth Moss Kantor model
11. Beckhart Erswhite (MIT) model
8. Lewinov model
12. N. Janićijević model
13. Model Nortona i Kaplana – BSC,
14. McKensey “7-S”model, itd
 PROCES PROVOĐENJA PROMJENA

FAZE (LEVINOV MODEL):

PROCES PROMJENA PROLAZI KROZ TRI

1. ODMRZAVANJE
2. PROMJENA
3. ZAMRZAVANJE

OVAJ MODEL JE NAJBLIŽI “MODELU PREKINUTE

RAVNOTEŽE”
LEWINOV MODEL PROCESA PROMENA
 UVOĐENJE PROMJENA - ODMRZAVANJE

ODMRZAVANJE
1. DAJTE ŠTO JE MOGUĆE VIŠE INFORMACIJA O
PROMJENI
2. POKAŽITE KONTINUITET IZMEĐU PROŠLOSTI I
BUDUĆNOSTI
3. POJASNITE NOVU VIZIJU ORGANIZACIJSKE
PROMJENE
4. OPIŠITE KAKO ĆE SE ULOGE PROMIJENITI
 UVOĐENJE PROMJENA – PRELAZNI PERIOD
- PROMJENE JE POTREBNO SPROVODITI POSTEPENO A NE
ODJEDNOM????
- POTREBNO JE DA ZAPOSLENI STEKNU UTISAK DA SU
UKLJUČENI JER ĆE TIME LAKŠE PRIHVATITI PROMJENE
- POTREBNO JE IZGRADITI ZDRAVU ORGANIZACIONU KLIMU
JER ĆE TIME LAKŠE PRIHVATITI PROMJENE
- UKLJUČITE SVE ZAPOSLENE U PLANIRANJE PROMJENA
- FORMIRAJTE TIMOVE ZA PROMJENE KOJI BI SE BAVILI
PROBLEMIMA
- PODIJELITE SPECIFIČNE ULOGE
- POJANSITE NOVE KUMINIKACIONE KANALE
- PREPOZNAJTE KOJE ĆE NOVE VJEŠTINE I ZNANJA BITI
POTREBNE - ORGANIZUJTE KURSEVE
 UVOĐENJE PROMJENA – ZAMRZAVANJE
ZAMRZAVANJE – NOVI POČETAK
1. UVEDITE PROMJENE
2. SAZNAJTE POVRATNU INFORMACIJU O UTICAJU
PROMJENA
3. PREINAČITE KANALE KOMUNIKACIJA I
ODGOVORNOSTI PO POTREBI
4. PRIBAVITE DOKAZE RASTA
 POTVRDA PROMJENE

Objavite ishode promjene, naročito one

uspješne!
Nagradite za uspjeh kako pojedince, tako i
organizaciju!
Potvrdite nove procese i praksu kao dio života
nove organizacije!
Osigurajte da od sada svi gledaju na promjenu
kao na dio svakodnevnog života i da misle
kako je uzbudljivo i poželjno biti njen dio!
 Otkuda neuspjeh?

Sponsorship not forthcoming

Team members do not function as agents of change
Unclear vision and commitment
Poorly planed change programme
Inappropriate / insufficient communication
Don’t take account of culture

STUPID!!!!
 MODEL UPRAVLJANJA PROMJENAMA
 PROCES UPRAVLJANJA PROMJENAMA JE JEDAN
SISTEMATIČAN PROCES RAČLANJEN U VIŠE FAZA
(PODPROCESA)
 NE POSTOJI UNIVERZALAN MODEL UPRAVLJANJA
 OD MENADŽERA SE OČEKUJE DA POZNAJU OSNOVNE
FAZE PROCESA
 RAZVOJNI NAPORI MORAJU POĆI OD TOGA KAKO JE
1. ORGANIZACIJA STRUKTURIRANA
2. PONAŠANJA ZAPOSLENIH
3. KORŠTENE TEHNOLOGIJE
 MODEL UPRAVLJANJA PROMJENAMA

FAKTORI KOJI
USLOVLJAVAJU
PROMJENE IDENTIFIKACIJA
OGRANIČENJA

SPOZNAJA
NUŽNOSTI
MINIMIZIRANJE
PROMJENA
OTPORA
PROMJENAMA

DIJAGNOZA
PROBLEMA IZBOR METODA
PROVOĐENJA
PROMJENA
RAZVOJ
ALTERNATIVNIH
IMPLEMENTACIJA
TEHN.PROMJENA
I
MONITORING
 Izvori promjena
Eksterni
– Kupci
– Konkurencija
– Tehnologija
– Trendovi
– Moda

Interni - aktivnosti i odluke u preduzeću

 FAKTORI KOJI USLOVLJAVAJU PROMJENE
FAKTORI KOJI USLOVLJAVAJU PROMJENE MOGU BITI:
 EKSTERNI (OBIČNO IZVAN KONTROLE MENADŽMENTA);
 EKSTERNI (MOGU BITI KONTROLISANI OD MENADŽMENTA);

EKSTERNI FAKTORI: PROMJENE NA TRŽIŠTU (KONKURENCIJA,

REDUKCIJA TROŠKOVA, CIJENE, OGLAŠAVANJE),
TEHNOLOGIJA (EKSPLOZIJA ZNANJA POSLIJE DRUGOG
SVJETSKOG RATA, REVOLUCIJA U PROIZVODNJI I
DISTRIBUCIJI), OKRUŽENJE (RAZNI SOCIJALNI POKRETI 60-IH
GODINA, MASOVNE KOMUNIKACIJE, INTERNALIZACIJA I
GLOBALIZACIJA, DRUŠTVENA ODGOVORNOST I SL.)

INTERNI FAKTORI: OBUHVATAJU PROCESE I ZAPOSLENE

 Snage promjena
Spoljne snage Unutrašnje snage
– Tržište – Promjene u
– Državni zakoni i strategiji
organizacije
propisi
– Tehnologija – Radna snaga

– Tržište rada – Nova oprema

– Ekonomske – Stavovi
zaposlenih
promjene
 SPOZNAJA DA SU PROMJENE NUŽNE
O POTREBI DA SU PROMJENE NUŽNE MENADŽERI SAZNAJU NA
OSNOVU INFORMACIJA:
- FINANSIJSKI IZVJEŠTAJI
- KONTROLA KVALITETA,
- BUDŽET
- STANDARDI,
- TROŠKOVI
- OPADANJE MARGINALNOG PROFITA,
- OPADANJE TRŽIŠNOG UČEŠĆA.

PROBLEM!!!
U MNOGIM ORGANIZACIJAMA NIJE NA VRIJEME SPOZNATA NUŽNOST
PROMJENA I NASTUPILA JE ‘KATASTROFA’!
MENADŽERI MORAJU JASNO PREPOZNATI POTREBU ZA
PROMJENAMA!
 SVIJEST O POTREBI ZA PROMJENOM
RECITE IM ISTINU??????
OBJASNITE SADAŠNJU SITUACIJU
SAOPŠTITE IM POSLJEDICE DO KOJIH ĆE DOĆI AKO
NIŠTA NE PREDUZMETE
BUDITE GRUBO ISKRENI
???
 DIJAGNOZA PROBLEMA
 PRIJE PREDUZIMANJA AKCIJA MENADŽERI MORAJU
NAPRAVITI DIJAGNOZU SIMPTOMA!
 NE POSTOJI MAGIČNA FORMULA ZA DIJAGNOZU!
 ISKUSTVO I PROCJENA SU OD KRITIČNOG ZNAČAJA.
 DIJAGNOZA PODRAZUMIJEVA PITANJA:
1. ŠTA JE PROBLEM ZA RAZLIKU OD NJGEOVIH
SIMPTOMA?
2. ŠTA TREBA PREDUZETI ZA RJEŠENJE PROBLEMA?
3. KOJIREZULTATI SE OČEKUJU I KAKO ĆE BITI MJERENA
NJIHOVA REALIZACIJA?

FAZA DIJAGNOSTIKE MORA JASNO SPECIFICIRATI CILJEVE –

RAZLOGE ZA PROMJENU!
CILJEVI MORAJU DOPRINIJETI PORASTU PROFITABILNOSTI,
KOMETITIVNOSTI, FLEKSIBILNOSTI I EFIKASNOSTI!
 STRUKTURNE PROMJENE
STRUKTURNE PROMJENE OBUHVATAJU FORMALNU
ORGANIZACIONU STRUKTURU, ZADATKE I ODNOSE
AUTORITETA.
OBUHVATAJU:
 PROMJENE U PRIRODI POSLA (POJEDNOSTAVLJIVANJE I
OBOGAĆIVANJE);
 PROMJENE U OSNOVI DEPARTMANIZACIJE (FUNKCIJA,
TERITORIJA, PROIZVODI, KUPCI);
 PROMJENE U LINIJSKO ŠTAPSKIM ODNOSIMA;
 PLAN, PROCEDURE, RASPON KONTROLE, BROJ NIVOA U
ORGANIZACIJI I SL.;
 TEHNIKE PROMJENE PONAŠANJA

TEHNIKE PROMJENE PONAŠANJA ZAPOSLENIH UKLJUČUJU:

- PROBLEM MOTIVACIJE;
- VJEŠTINE I BAZIČNA ZNANJA;

 OSNOVNI CILJ JE USKLAĐIVANJE VLASTITIH PERFORMANSI

I ZADATAKA!
 TRENING PREDSTAVLJA JEDNU OD NAJVAŽNIJIH TEHNIKA
U UVOĐENJU PROMJENE PONAŠANJA (IZGRADNJA TIMA,
SENZITIVNI TRENING, TRANSAKCIONALNA ANALIZA)
 INTERVENCIJE USMJERENE NA LJUDE

 KORISTE SE RAZLIČITE VRSTE TRENINGA I OBUKE

ZAPOSLENIH: KOMUNIKACIJE, LIDERSKI STIL, IGRANJE
ULOGA, GRUPNE DISKUSIJE I RAZNI KURSEVI KOJE NUDE
KONSULTANTI, TRENING I SL.
KVALITET RADNE SREDINE (Quality of Work Life):
- ODGOVARAJUĆA I “POŠTENA” NAKNADA
- SIGURNO I ZDRAVO OKRUŽENJE
- POSLOVI KOJI RAZVIJAJU LJUDSKE SPOSOBNOSTI
- PRILIKA ZA LIČNO NAPREDOVANJE I SIGURNOST
- PRAVO NA PRIVATNOST,
- RADNA ULOGA KOJA MINIMALNO NARUŠAVA SLOBODNO
VRIJEME POJEDINCA I NJEGOVE PORODICE
- DRUŠTVENO OKRUŽENJE KOJE OSIGURAVA LIČNI
IDENTITET, SLOBODU OD REDRASUDA, OSJEĆAJ
ZAJEDNICE I SL.
 TEHNOLOŠKE PROMJENE

PODRAZUMIJEVAJU APLIKACIJU NOVIH NAČINA

TRANSFORMACIJE RESURSA U PROIZVODE I USLUGE.
TEHNOLOŠKE PROMJENE PODRAZUMIJEVAJU:
 JOB DIZAJN;
 TRENING ZAPOSLENIH,
 KOMPENZACIJE,
 STIL MENADŽMENTA,

DVA OSNOVNA TRENDA U ORGANIZACIONIM PROMJENAMA SU:

 SMANJIVANJE ORGANIZACIJE I
 PARTICIPATIVNI MENADŽMENT
 TRI PRISTUPA PROMJENAMA
REKONSTRUKCIJA ORGANIZACIJE,
PROMJENE U DECENTRALIZACIJA, IZMJENA
STRUKTURI PROCESA RADA

POBOLJŠAN RADNI UČINAK

AGENTI ZA PROMJENE

TEHNOSTRUKTURNI REKOSTRUKCIJA STRUKTURE

PRILAZ I RADNIH OPERACIJA

PROMJENA REKONSTRUKCIJA
TEHNOLOGIJE RADNIH OPERACIJA

PROMJENA PROMJENE U KVALIFIKACIJAMA,

OSOBLJA STAVOVIMA, OČEKIVANJIMA I
PERCEPCIJAMA
USPJEŠAN MENADŽMENT PROMJENAMA
 Vođenje promjena

Lider mora da balansira između sva tri elementa

Lider mora da provocira zaposlene kako bi više učili i sami

inicirali promjene

Lider mora sam da bude primjer kako treba prihvatati

promjene
 OTPORI PROMJENAMA
MNOGE PROMJENE NAILAZE NA OTPOR ZAPOSLENIH.
PROMJENE IZAZIVAJU RACIONALNE ILI IRACIONALNE
REAKCIJE ZAPOSLNEIH.
SA OTPORIMA TREBA RAČUNATI I SAZNATI ZAŠTO ZAPOSLENI
PRUŽAJU OTPOR.

VRSTE OTPORA:
- GUBITAK VLASTITOG INTERESA – VRIJEDNOSTI;
- NERAZUMIJEVANJE I GUBITAK POVJERENJA;
- RAZLIČITE PROCJENE POTENCIJALNIH KONSEKVNCI;
- MANJAK TOLERANCIJE ZA PROMJENE I DR;
TO MOGU BITI:
- OTPORI MOĆI; MOTIVACIONI OTPORI;
- OTPORI ZNANJA; ORGANIZACIONI OTPORI;
- TEHNIČKI OTPORI; KULTURNI OTPORI;
Individualni razlozi otpora
 VRSTE OTPORA PROMJENAMA
To mogu biti:
1. Otpori znanja; otpor članova organizacije se javlja kao posljedica
neznanja ili nedovoljne informisanosti;
2. Tehnički otpori; otpor posljedica vjernosti pri upotrebi
tradicionalnih metoda;
3. Motivacioni otpori; promjene ugrožavaju nečije zatečene interese.
Mjenjanju se kompetencija članova organizacije, nadležnosti,
nagrade i sl.
4. Otpori moći; do otpora dolazi zbog ispoljenih suprotnosti i
odstupanja između formalne i neformlane org. Strukture: neformalni
centri su često veoma jaki i otežavaju provođenje promjena.
5. Kultrni otpori: članovi organizacije teško odstupaju od ranije
usojenih kulturinih obrazaca i sistema vrijedosti kompanije.
6. Organizacioni otpori; otpori su najčešće rezultat određenih
organizacionih specifičosti (situacioni pristup).
Razlozi otpora preduzeća
DIJAGRAM SILA
 REAKCIJA NA PROMJENU
OTPOR JE UOBIČAJENA REAKCIJA NA PROMJENU. MNOGO
JE NAČINA NA KOJI MOŽEMO PRUŽITI OTPOR:
- OTVORENO KAZATI “NE”,
- SJETITI SE MNOGIH RAZLOGA ZBOG KOJIH NEŠTO NEĆE
DJELOVATI;
- BITI SPOR I NESPRETAN U SPROVOĐENJU PROMJENA;
- DATI MINIMALAN DOPRINOS I NASTAVITI RADITI KAO I
RANIJE;
- POSTUPATI KAKO SE TRAŽI BEZ ENTIZJAZMA I
PODSTICAJA.

OVO OBJAŠNJAVA ZAŠTO TOLIKI BROJ PROMJENA NE

DONOSI REZULTATE!
 Upravljanje otporom na promjene

Zasto ljudi odbijaju promjene?

– Dvosmislenost i neizvjesnost ishoda promjena
– Navike
– Strah da se ne izgubi položaj, novac, autoritet,
prijateljstvo, i druge ekonomske koristi
– Verovanje pojedinaca da su promjene
nekompatibilne s ciljevima i interesima
organizacije
 Kako ubijediti ljude?

“Približiti” budućnost, objasniti posljedice

Delegirati odgovornost

Akcenat na jednostavnosti, brzini i akciji

Eliminisanje “svetih krava”

Izbjegavati pravila i procedure koje guše

 MINIMIZIRANJE OTPORA PROMJENAMA

MENADŽMENT MORA PREDUZETI KORAKE DA BI MINIMIZIRAO

OTPORE:
- EDUKACIJA I KOMUNICIRANJE
- PARTICIPACIJA I UKLJUČIVANJE IDEJA ONIH KOJI SE OPIRU
- POMIRLJIVOST I PODRŠKA (PROGURATI)
- PREGOVARANJE I PRIBLIŽAVANJE STAVOVA
- MANIPULACIJA I KOOPTIRANJE POJEDINACA
(DODJELJIVANJE GLAVNE ULOGE)
- EKSPLICITNA I IMPLICITNA PRINUDA
 Upravljanje otporom na promjene

Promjena organizacione kulture

– Kultura je veoma otporna na promjene
– Razumevanje faktora situacije:
Postojanje velike krize
Promjena članova rukovodstva
Mlada, fleksibilna i mala organizacija
Slaba organizaciona kultura
 Upravljanje otporom na promene

Smanjivanje stresa
– Zapošljavanje u odgovarajućem sektoru
– Sposobnosti radnika moraju odgovarati potrebnim
veštinama radnog mesta
– Pružiti jasne ciljeve kako bi se izbegle nedoumice
– Unaprediti organizacionu komunikaciju
– Razviti program planiranja poslovnog učinka
– Promena opisa radnog mesta
– Obezbediti usluge savetovanja za zaposlene
– Ponuditi program upravljanja vremenom
– Program opuštanja koji sponzoriše organizacija
 Upravljanje otporom na promjene

Stalni izazovi za uspešnu realizaciju promjena

– Prihvatiti promjene — organizacija mora da bude
spremna za promjene
– Sastaviti jednostavan, obavezujući izveštaj o
neophodnosti izvršenja promjena.
– Stalno i iskreno komunicirajte.
– Nastojte da uključite što više zaposlenih
– Podstaknite zaposlene da budu fleksibilni
– Odstranite one koji pružaju otpor i ne žele da se
mjenjaju.
 Stimulisanje promjena

Kreativnost
– Veština kombinovanja ideja na jedinstven način ili
stvaranje neobičnih asocijacija između ideja .
Inventivnost
– Preuzimanje kreativnih ideja i njihovo pretvaranje
u korisne proizvode, usluge ili metode poslovanja
Kreiranje “pravog” okruženja za inovacije

Promjenjive vrednosti ljudskih resursa

– Aktivno promovišu obuku i napredak svojih članova
– Nude visok stepen sigurnosti radnog mesta da bi
ohrabrili preduzimanje rizika
– Ohrabrivanje pojedinaca da postanu “šampioni ideja”
 N. JANIĆIJEVIĆ
MODEL UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA

1. Iniciranje promjena
2. Dijagnoza stanja organizacije i uzroka promjena
3. Kreiranje vizije i planiranje nove organizacije
4. Planiranje i organizovanje procesa promjena
5. Motivisanje za promjene
6. Sprovođenje promjena
7. Upravljanje strukturom moći i političkim
procesima
8. Upravljanje personalnom tranzicijom
9. Stabilizacija promena kroz njihovo uključivanje
10. Praćenje i kontrola organizacionih promjena

www.singidunum.ac.rs
Kotterovih osam faza za
sprovođenje promjena
 PROVOĐENJE KORJENITE PROMJENE

1. RAZVIJANJE SVIJESTI O NEOPHODNOSTI PROMJENE

2. STVARANJE VODEĆE KOALICIJE

3. OBLIKOVANJE VIZIJE I STRATEGIJE

 PROVOĐENJE KORJENITE PROMJENE

4. KOMUNICIRANJE VIZIJE PROMJENE

5. OSAMOSTALJ. ZAPOSLNIH ZA ŠIROKU AKCIJU

6. OSTVARIVANJE KRATKOROČNOG USPJEHA

 PROVOĐENJE KORJENITE PROMJENE

7. KONSOLIDOVANJE OSTVARENIH PREDNOSTI I

POKRETANJE DALJIH PROMJENA

8. USAĐIVANJE NOVIH PRISTUPA U KULTURU

 JOHN KOTTER-ov MODEL
Osam grešaka uobičajenih za
poduhvate promjena u organizacijama

Prepuštanje prekomjernom zadovoljstvu

Propusti u formiranju dovoljno moćne koalicije
Potcjenjivanje snage vizije
Podbačaj komuniciranja vizije
Dopuštanje preprekama da blokiraju novu viziju
Propusti u ostvarivanju kratkoročnih uspjeha
Prijevremena objava pobede
Promjene koje nisu čvrsto usađene u kulturu
organizacije
MODEL MENADŽMENTA PROMJENAMA „7S“
 UOBIČAJENE GREŠKE

- PREPUŠTANJE PREKOMJERNOM ZADOVOLJSTVU

- PROPUSTI U FORMIRANJU DOVOLJNO MOĆNE VODEĆE
KOALICIJE
- POTCJENNIVANJE SNAGE VIZIJE
- PODBAČAJ U KOMUNICIRANJU VIZIJE NA NIVOU FAKTORA 10
- DOPUŠTANJE PREPREKAMA DA BLOKIRAJU NOVU VIZIJU
- PROPUSTI U OSTVARIVANJU KRATKOROČNIH USPJEHA
- PREVREMENA OBJAVA “POBJEDE”
- PROMJENE KOJE NISU ČVRSTO USAĐENE U KULTURU
KOMPANIJE
 POSLJEDICE PRETHODNIH GREŠAKA

- NOVE STRATEGIJE NE REALIZUJU SE KAKO TREBA

- AKVIZICIJE NE OSTVARUJU OČEKIVANU SINERGIJU
- REINŽINJERING SUVIŠE DUGO TRAJE I SUVIŠE MNOGO
KOŠTA
- SMANJENJEM OBIMA ORGANIZACIJE NE POSTIŽE SE
KONTROLA NAD TROŠKOVIMA
- PROGRAMI POSVEĆENI KVALITETU NE DONOSE OČEKIVANE
REZULTATE
 PRETPOSTAVKE ZA USPJEH
Moss Kantor, profesor sa Hrvarda:
- Analiza organizacije i njenih potreba za promjenom
- Kreiranje zajedničke vizije
- Raskid s prošlošću
- Stvaranje osjećaja hitnosti
- Jaka liderska uloga (podrška)
- Politička podrška (line up) (sponzorstvo)
- Dobar plan implementacije
- Razvoj adekvatne strukture
- Komunikacija i uključivanje ljudi
- Pojačavanje i institucionalizacija promjena
 Condition for succes
MORATE UVAŽAVATI SLJDEĆE PRINCIPE:

 Shared vision
 Understand the organisation
 Cultural aligment
 Communication
 Experienced help where neccessary
 Strong leadership
 Stakeholder buy-in
 Shared vision

ZAJEDNIČKA VIZIJA ZNAČI:

U ORGANIZAICJI MORA POSTOJATI
JASAN I SVIMA RAZUMLJIV ISKAZ –
VIZIJA O TOME KUDA ĆE VAS
PROMJENA ODVESTI
 Understand the organisation

RAZUMIJEVANJE ORGANIZACIJE:
ANALIZIRATI ORGANIZACIJU,
NJENE I DOBRE STRANE, I PRONAĆI
MJESTA GDJE SU PROMJENE
NAJPOTREBNIJE I GDJE SE MOGU
POSTIĆI NAJVEĆA POBOLJŠANJA
 Cultural aligment

USKLAĐENOST SA KULTUROM
ORGANIZACIJE:
POKUŠAJ DA SE PROMJENE PROVEDU
NA NAČIN NA KOJI SE STVARI VEĆ
RADE DOBRO U ORGANIZACIJI
 Communication

KOMUNICIRANJE PROMJENA ZNAČI:

KOMUNICIRANEJ SA ČLANOVIMA
ORGANIZACIJE U SILSU ŠIRENJA
VIZIJE (ŠTO PRIJE I ONDA KADA
IMATE NEŠTO DA KAŽETE)
 Experienced help where neccessary

KORISTITE VEĆ ISPROBANA ISKUSTVA,

NEOKLIJEVAJTE DA ZATRAŽITE
POMOĆ SA STRANE
 Strong leadership

POTREBAN JE LIDER, SNAŽAN POJEDINAC

NA ŠTO VIŠEM NIOVU, MORA DA
SPONZORIŠE PROMJENU, MORA BITI
POSVEĆEN USPJEHU, ČLANOVI
ORGANIZACIJE MORA DA MU VJERUJU
 Stakeholder buy-in

POTREBNO JE ZA PROMJENU
PRIDOBITI ŠTO VIŠE UČESNIKA –
INTERNIH I EKSTERNIH
STEJKOHOLDERA
 DONOŠENJE ODLUKE O PROMJENAMA

Sadržaj odluke o promjenama

– Uzroci promjena
– Oblast promjena
– Dubina i širina promjena
– Vreme promjena
– Agent promjena
 Menadžeri kao nosioci promjena
Agenti promjena
– Ljudi koji deluju kao katalizatori i preuzimaju
odgovornost u upravljanju promjenama
Tipovi agenata promjena
Menadžer: unutrašnji preduzetnici
– Ne-menadžeri: specijaliste za promjene
– Spoljni konsultanti: stručnjak za implementaciju
promjena

Dobre i loše strane???

 UTICAJ KONSULTANATA I MENADŽERA U
PLANIRANJU I KREIRANJU VIZIJE NOVE
ORGANIZACIJE

UTICAJ I ULOGA
MENADŽERA
UTICAJ I ULOGA
KONSULTANATA

I Sastavljanje II Prezentacija III Usvajanje IV V

izveštaja o i diskusija dijagnoze i Kreiranje Širenje vizije
dijagnozi dijagnoze i preporuka i vizije nove nove
stanja i preporuka donošenje organizacije i organizacije i
preporukama odluke o promjena promjena
za promjene promjenama
 Četiri uloge u procesu
promjena
Inventor

Zastupnik (heroj)

Sponzor

Kritičar
 AGENT PROMJENA

NJEGOV OSNOVNI ZADATAK JE UOČAVANJE PROMJENA U

OKRUŽENJU, PRIDOBIJANJE ZAPOSLNIH ZA PROMJEN U
PREDUZEĆU, PODSTICANJE I OLAKŠAVANJE PROMJENA NA
NAČIN KOJI JE PRIHVATLJIV ZA VEĆINU ZAPOSLENIH.
 IDENTIFIKOVANJE AGENTA PROMJENA

KLJUČNI UČESNIKU PROCESU PROVOĐENJA PROMJENA

Agent promjena: osoba ili tim koji operativno upravlja procesom
promjena
Zadaci agenta promjena
– istraživanje problema koji je inicirao promenu
– Otkrivanje uzroka problema
– Definisanje predloga promjena menadžmentu
– Sprovodjenje promjena
Agent promjena moće da bude eksterni konsultant, interni
konsultant (stručnjak) ili menadžer
IDENTIFIKOVANJE AGENTA PROMJENA
Menadžer kao agent promjena ima prednosti jer on:
– najbolje poznaje svoju organizaciju
– najviše motivisan da izvede promjene
– ima linijsku, naredbodavnu moć nad organizacijom i
odluka koju on donese u pogledu promjena će sigurno
biti sprovedena
Menadžer kao agent promjena ima nedostatke jer on:
– često nema dovoljno vremena
– nema dovoljno znanja i sposobnosti
– je ‘’zarobljenik’’ sopstvene perspektive problema i
iskustva
– ima tokom promjena ‘’sukob interesa’’
 IDENTIFIKOVANJE AGENTA PROMJENA

Interni konsultant je najčešće mladi stručnjak iz oblasti ili niži

menadžer – stručnjak
Interni konsultant ima prednosti kao agent promjena jer on:
– odlično poznaje organizaciju i problem
– Ima dovoljno znanja
– Ima dovojlno vremena
Interni konsultant ima nedostatke kao agent promena jer on:
– Može takodje biti zarobljenik perspektive
– Može imati sukob interesa
– Nema moć i autoritet da utiče na sprovodjenje promjena
 IDENTIFIKOVANJE AGENTA PROMJENA

Eksterni konsultant može biti pojedinac ili konsultantska firma

Eksterni konsultant ima prednosti kao agent promjena jer
on:
– Ima dovoljno znanja
– Ima dovoljno vremena
– Nije zarobljenik perspektive
– Nema sukob interesa
– Ima ekspertsku moć
Eksterni konsultant ima nedostatke kao agent promena jer
on:
– Nema dovoljno znanja o organizaciji i problemu
– Nema linijski autoritet da odlučuje o promjenama
– Zahtjeva finansijske resurse
 IZBOR MODELA ODNOSA KLIJENT –
KONSULTANT I ULOGE KONSULTANTA

Model ''kupovine'' - klijent plaća konsultanta da mu obezbjedi

znanje ili vještine koje su klijentu potrebne a kojima ovaj ne
raspolaže
– klijent tačno zna kakvo mu je znanje potrebno
– Klijent umije to da prenese konsultantu
– Klijent se povlači iz procesa i čeka uslugu
– Konsultant nema autonomiju – radi ono što mu se kaže
– Primjeri: tržišna istraživanja, revizije.
 IZBOR MODELA ODNOSA KLIJENT –
KONSULTANT I ULOGE KONSULTANTA
Model ''doktor – pacijent'' - klijent zna da nešto nije u redu sa njegovom
organizacijom ali ne zna tačno šta
– Konsultant obavlja dijagnozu i zatim ‘’propisuje lijek’’ odnosno daje
preporuke za promjene
– Stepen uključenosti klijenta je veći jer učestvuje u dijagnozi
– Stepen autonomije konsultanta veći jer samostalno postavlja
dijagnozu
– Uspjeh zavisi od iskrenosti i sposobnosti klijenta da tačno prenese
simptome problema kao i od njegove volje da sprovede preporuke
(“da popije lijek’’)
 IZBOR MODELA ODNOSA KLIJENT –
KONSULTANT I ULOGE KONSULTANTA

Model procesnog konsaltinga - konsultant ne obezbjedjuje gotova

rješenja za probleme klijenta već ga uči kako da sam dodje do tih
rješenja (“nemoj mu davati ribu, već ga nauči da peca”)
– Cilj konsalting odnosa jeste da se podigne nivo sposobnosti
klijenta da samostalno rješava probleme u budućnosti umesto
da mu se jednokratno pomogne da rješi problem.
– Konsultant je mentor, facilitator, savetnik
– Klijent je maksimalno uključen u promjene
– Vrlo bliski odnosi konsultant – klijent i dugotrajan proces
KAKO MENADŽERI MOGU DA ODGOVORE NA
UBRAZANJE PROMJENA?

Odgovor na ubrzanje promjena traži od menadžera

da budu transformacioni lideri, tj. da imaju
sposobnost kreiranja vizije, misije, ciljeva, politike i
strategije i njihove implementacije, postižući pri tom
značajno veću vrijednost za potrošače (AT&T, IBM,
GM, GE, i sl.).
 Tannenbaum and Schmidt model menadžmenta
promjenama
The Tannenbaum and Schmidt Continuum is a simple model of leadership
theory which shows the relationship between the level of freedom that a
manager chooses to give to a team, and the level of authority used by the
manager. 
 
 Autokratsko Participativno

Menadžerska
kontrola
Sloboda
podređenog

Menadžer Menadžer Menadžer Menadžer Menadžer

odlučuje samostalno odlučuje nakon postiže delegira
i drži odlučuje i konsultacija i saglasnost kroz odluke
zaposlene u informiše informiše diskusiju
mraku zaposlene

Adapirani model Tanenbauma i Šmita

 BITI AGENT PROMJENA

Menadžment mobilnosti često uključuje promjene trenutnih

navika, tako da predlagači moraju biti agenti promjena, a to su
ljudi unutar organizacije koji obezbjeđuju liderstvo za promjene i
anticipiraju i adresiraju primjedbe.

Agent promjena mora:

 Pažljivo definisati probleme
 Proširiti opseg mogućih rješenja koja se uzimaju u obzir pri
odlučivanju.
 Pretpostaviti pitanja koja će se koristiti za evaluaciju.
 Gledati u veliku sliku. Obratiti pažnju na kontekst i
indirektne udare.
 Pitati “Da li su trenutni trendovi poželjni?” “Hoće li oni
rezultirati u optimalnu budućnost?”
 Koristiti razumljive evaluacione tehnike koje u obzir uzimaju
troškove i benefite.
 Učiniti promjene mnogo atraktivnijim od trenutne prakse.
 BITI AGENT PROMJENA
Koristiti pozitivne izjave. Naglasiti benefite promjena.
Fokusirati se na odgovarajuće djelatnosti. Da ne pokušava biti
sve svakome.
Da se ne plaši da kaže “ne” idejama, nego da pokuša da ponudi
alternativu koja bolje balansira ukupne ciljeve.
Da sluša i obučava steikholdere. Da razvija komunikaciju sa
steikholderima radi što jasnijeg razumijevanja njihovih briga i
načina na koji one mogu biti adresirane.
Ne odustajati! Većina promjena zahtijeva velike napore prije
uspjeha. Treba biti spreman na sve prepreke i kočnice.
Inovacije se često susrijeću sa preprekama i kritikama ljudi koji
se plaše promjena.
Ali, ako nove ideje fundamentalno zvuče i ako je borba za njih
konstantna, onda će vjerovatno uspjeti i oni ljudi koji su se u
početku protivili sada će podržati te ideje i prihvatiti ih kao
svoje!
 Upravljanje ili vođenje promjena

Upravljanje Vođenje promjena

promjenama
– Smanjiti rizik – Povećati rizik
– Stvoriti red – Stvoriti “nered”
– Planiranje, mjerenje i – Inspirisanje,
kontrola motivisanje
– Stvaranje – Stvaranje
konsenzusa posvećenosti
– Kratkoročni ciljevi – Brzo kretanje, jasni
– Deduktivan proces ciljevi
– Induktivan proces
 Proces učenja kroz promjene

Učenje stvarno počinje tek kada:

– Ulazite u nešto potpuno nepoznato
– Imate “potresajuće” iskustvo
– Postoji mogućnost šokantnog kraja

Učenje može biti veoma bolan proces!!!

Lider mora inicirati ovakav način učenja

 Šta treba zapamtiti o
promjenama
Promjene sistema vrijednosti iznenadđuju
čak i tržišne lidere

Veoma je teško objasniti strategiju i viziju

“lokalnim herojima”

Autonomiju je mnogo lakše dati nego oduzeti

 Šta treba zapamtiti o
promjenama
Promjene su veoma kompleksne i ne postoji
“čudotvornih 8 koraka” koji će vam pomoći

Odlučnost je glavni faktor uspjeha u vođenju

promjena - nikada ne očekujte opšti
konsenzus

Donosioci promjene postaju popularni

retroaktivno i to samo onda kada su uspješni
Kelly i Gouillart model
 Beckard – Harrisov Change model

U osnovi je mtoivacioni pristup menadžmenta promjenama

Do promjene dolazi kada su ljudi nezadovoljni postojećim stanjem i
kada sagledavaju da psotoji neko buduće stanje koje žele da dostignu!

Promjene se iskzauju sljedećom forlmulom:

P = ABC > D
P – promjena
A – nezadovljstvo postojećim stanjem
B – željeno buduće stanje
C – put prema budućem stanju (vizija)
D – troškovi promjene
Nedostaatk ovog modela je što se uglavnom nameće od strane višeg
menadžmenta!
 KAKO ISKAZATI USPJEŠNOST
PROVEDENE PROMJENE?

UP = f (PS x V x PA) > TP

UP – Uspješnost sprovedene promjene (nivo)
 PS – Stepen nezadovoljstva postojećom
situacijom
 V - Percepcija budućeg stanja
 PA – Pravac akcije (put promjena)
 TP - Troškovi promjene
 Otvoreno pitanje indikatora uspješnosti!!