PROCES

RESTRUKTURIRANJA
POSLOVNOG
SUSTAVA

P09
MOGUĆNOSTI OVLADAVANJA KRIZOM
 RESTRUKTURIRANJE

 najveći vremenski i akcijski prostor djelovanja;

 provodi se kod pojave ograničene neravnoteže
između poduzeća i njegove okoline;
 stupanj krize nije dramatičan;
 sprječava se zaoštravanje krize;
 mjere ovladavanja krizom ograničavaju se na
određena područja poduzeća koja se :
 restrukturiraju, i
 prilagođavaju promijenjenim okolnostima.
 Strategijsko obnavljanje poduzeća se temelji
na identificiranju :
1) zdrave poslovne jezgre koju treba sačuvati,
2) poslovnih jezgri koje treba odbaciti,
3) poslovnih jezgri koje treba razvijati, te
4) oblikovanju scenarija i strategija:
a) odbacivanja,
b) obnavljanja,
c) razvoja.
 Operativno obnavljanje postavlja težište na
financijsko restrukturiranje,
 Strategijsko obnavljanje naglasak stavlja na
ukupnom poslovnom restrukturiranju.
 Osnovni put obnavljanja je (iznova) stvaranje i
usklađivanje vizije, ciljeva, planova i aktivnosti.
 Najveća odgovornost menadžmenta – jer je
on taj koji uređuje čemu se teži i koliko.
 Važno – oblikovati planove tako da oni
odražavaju korake na putu do cilja.
 Osnovni zadatak kriznog kontrolinga –
stručna pomoć i podrška kod integracije
vizije, ciljeva, strategija, planova i procesa
izvođenja.
STRATEGIJSKO OBNAVLJANJE PODUZEĆA

OBNAVLJANJE PODUZEĆA
 znači prekid sa starim načinom mišljenja i
djelovanja;
 započinje promjenom top-menadžmenta;
 je poslovno restrukturiranje – obuhvaća
identifikaciju:
1) zdrave poslovne jezgre koju treba sačuvati,
2) dijelova koje treba razvijati,
3) dijelova koje treba odbaciti (‘proljetna rezidba’)
4) usklađivanje vizije, misije, ciljeva, planova i aktivnosti
na tom putu.
PROCES OBNAVLJANJA PODUZEĆA –
implicira stručnu podršku i pomoć
menadžmentu u procesu obnavljanja
poduzeća koji se:
A. ODVIJA U SLJEDEĆIM KORACIMA:

1) analize stanja,
2) oblikovanja scenarija obnavljanja,
3) oblikovanja strategije obnavljanja,
4) izrade programa obnavljanja,
5) upravljanje sanacijom,
B. KOD OBLIKOVANJA PARAMETARA REDA:
1) vizije,

2) staze na putu njena ostvarenja,

3) usporedbe između postojećih i potrebnih

resursa,
4) strategijskog i operativnog plana, te

5) sveobuhvatnog programa daljnjeg

obrazovanja suradnika.
 Proces sanacije općenito je proces
izgradnje modela budućnosti.
 Pretpostavke o budućnosti jesu stavovi
koje trebamo sagledati:
a) u njihovim općim posljedicama, kao i

b) posljedicama za granu i poduzeće.

STAVOVI
 povećava se ponuda zamjenjivih proizvoda,
 budućnost pripada inovatorima,
 ispunjavanje očekivanja kupaca je bezuvjetno,
 informacijska tehnologija ubrzava globalizaciju,
 dolazi do bitnih promjena u dobnoj strukturi
stanovništva,
 faze prije i nakon kupnje stapaju se u cjelovit
odnos prema kupcu,
 usmjerenje prema ciljnim segmentima postaje sve
važnije,
 prodaja koristi dobiva na važnosti,
 zaposleni sve više preuzimaju odgovornost,
 kooperacije i savezi sve su češći.
IZGRADNJA MODELA BUDUĆNOSTI
 POJAM RESTRUKTURIRANJA

RESTRUKTURIRANJE PODRAZUMIJEVA:
1) sveobuhvatne zahvate na:
a) promjeni strukture,
b) uvođenju novih tehnologija,
c) novih investicijskih ciklusa.
2) promjene u strukturnim elementima sustava
upravljanja, i
3) širok sklop programa i aktivnosti kojima je
osnovni cilj povećanje efikasnosti organizacije
kao cjeline.
Razumijevanje restrukturiranja (faze)

1. faza: proces raznih promjena vlasničke strukture

a) spajanje,
b) pripajanje,
c) otkupi,
d) prodaje,
e) integracije,
2. faza: proces vlasničkog, organizacijskog,
tehnološkog i tržišnog sređivanja organizacije
a) poslovnih aktivnosti organizacije, i
b) portfelja organizacije.
RESTRUKTURIRANJE
 permanentan proces različitih poboljšanja i
transformacije postojećih struktura, i
 stalno inoviranje metoda i tehnika
upravljanja organizacijom i njezinim
poslovanjem.
UMJESTO RESTRUKTURIRANJE MOGLO BI BITI:
 reforma
 reinženjering
 proces optimalizacije funkcioniranja sustava
 smanjenje entropije sustava,
 eliminiranje jalovih troškova.
SVAKI SUSTAV SE MOŽE I TREBA
RESTRUKTURIRATI
– OD DRŽAVE DO OBITELJI –
U RAZVIJENIM ZEMLJAMA  TO SE
STALNO ČINI;
U NERAZVIJENIM ZEMLJAMA  TO SE
IGNORIRA – zato imamo :
 troškovnu, odnosno strukturnu inflaciju i/ili
 inferiorni položaj u odnosu na konkurenciju
na tržištu roba/usluga.
RESTRUKTURIRANJE  proces
provedbe velikih promjena u
organizacijskoj strukturi koje često
uključuju :
 smanjivanje broja menadžerskih razina

 promjenu komponenti organizacije

 premještanjem i eksternalizacijom nekih
aktivnosti ili funkcija, i
 smanjivanjem broja zaposlenih.
Sastavni i bitan dio tog procesa je
smanjivanje dubine i širine organizacije
poznato kao d o w n s i z i n g .
DOWNSIZING podrazumijeva
 znatno reduciranje slojeva i veličine
srednjeg menadžmenta,
 širenja raspona kontrole, i

 smanjenje broja radnika.

DOBRO PROVEDENIM PROCESOM
RESTRUKTURIRANJA ORGANIZACIJE:

1) postaju „uže“ i „pliće“,

2) oslobađaju se svega suvišnog što
usporava reagiranje na brze
promjene u okruženju,

3) koncentriraju se na ono u čemu su

najbolje.
PROCES RESTRUKTURIRANJA MORA BITI:
1) strateški vođen kao projekt, i
2) sastavni dio šire vizije sveukupnih
promjena.
VRSTE RESTRUKTURIRANJA:
1) defenzivno restrukturiranje, i
2) strategijsko restrukturiranje.
KONCEPTUALNI MODEL RESTRUKTURIRANJA
DEFENZIVNO RESTRUKTURIRANJE TEMELJI SE
NA 2 AKTIVNOSTI:
1) smanjenju broja radnika otpuštanjem, i
2) financijskoj sanaciji.
ZA OVAJ JE PRISTUP KARAKTERISTIČNO:
 provodi se u uvjetima lošeg poslovanja;
 analiza stanja nije napravljena temeljito;
 nisu sagledani stvarni uzroci postojećih
problema;
 proces restrukturiranja kraće traje;
 provodi se na brzinu;
 radi se o djelomičnom restrukturiranju;
 pozitivni učinci mogu biti uglavnom kratkoročni.
STRATEGIJSKO RESTRUKTURIRANJE JE SLOŽENIJE
I TEMELJI SE NA 2 GRUPE SLOŽENIH AKTIVNOSTI:
1) aktivnosti vezane za upravljanje ljudskim potencijalima,
2) aktivnosti vezane uz ulaganje u: imovinu, znanje,
proizvode i usluge, razvoj i nova tržišta.
ZA OVAJ JE PRISTUP KARAKTERISTIČNO:
 provodi se i u uvjetima kada organizacija dobro posluje,
 provodi se nakon temeljite analize stanja,
 sagledani su svi uzroci postojećih problema,
 proces restrukturiranja dulje traje,
 provodi se bez vremenskog pritiska,
 uglavnom se radi o potpunom restrukturiranju,
 pozitivni učinci ne postižu se odmah – dugoročno
pozitivni.
 OBUHVAT RESTRUKTURIRANJA
SUSTAV UPRAVLJANJA ORGANIZACIJE SLOŽENA JE
KOMPOZICIJA STRUKTURNIH ELEMENATA NUŽNIH ZA
ODVIJANJE POSLOVNIH PROCESA. TO SU:
1) strateški dokumenti kojima se utvrđuje
opredjeljenje organizacije, a materijalizirani su u
misiji, viziji, strategiji, politici i menadžerskim
općim i posebnim ciljevima,
2) organizacijski ustroj,
3) poslovni procesi,
4) resursi,
5) partnerstva, i
6) informacije i komunikacija.
STRUKTURNI ELEMENTI SUSTAVA UPRAVLJANJA
DJELOVANJE STRUKTURNIH ELEMENATA:
 međusobno je uvjetovano i

 svaki od njih utječe na djelovanje

sustava upravljanja kao cjeline.

KVALITETA SVAKOG POJEDINOG
STRUKTURNOG ELEMENTA UTJEČE NA:
 kvalitetu sustava upravljanja, i
 kvalitetu rezultata poslovnih procesa koji

se unutar tog sustava odvijaju.

Vrste restrukturiranja s obzirom na obuhvat
MENADŽMENT ORGANIZACIJE DONOSI
ODLUKU HOĆE LI POKRENUTI
PROJEKT
A. Sveobuhvatno restrukturiranje obuhvaća
cijeli sustav upravljanja  sve njegove
strukturne elemente; ili
B. Djelomično restrukturiranje podrazumijeva
promjene samo u nekim strukturnim
elementima sustava upravljanja  npr.
organizaciji i resursima (ljudski
potencijali, financije i sl.).
RESTRUKTURIRANJE STRUKTURNIH ELEMENATA SUSTAVA
UPRAVLJANJA

I. Misija, vizija, strategija, politika i ciljevi

II. Organizacija

III. Poslovni procesi

IV. Resursi

V. Partnerstva

VI. Informacijski sustav

I. MISIJA, VIZIJA, STRATEGIJA, POLITIKA I
CILJEVI
 Proces restrukturiranja prvog strukturnog
elementa sustava upravljanja, dokumentacijske
infrastrukture koja određuje poslovanje (misija,
vizija, strategija, politika i ciljevi), podrazumijeva
promjene u vlasničkoj strukturi organizacije:
 spajanje,
 pripajanje,
 otkup,
 prodaja,
 integracija i sl.
• Misija, kao temeljna svrha postojanja,
zadana je već kod osnivanja organizacije,
• Vizija, strategija, politika i ciljevi
 promjenjivi su u dinamici vremena i
 predstavljaju zadaću menadžmenta
organizacije.
 ovisit će o promjenama u okruženju te
interesima vlasnika.
II. ORGANIZACIJA
POGREŠNO MIŠLJENJE  za provedbu procesa
restrukturiranja dovoljno je u većoj ili manjoj mjeri,
promijeniti organizacijski ustroj.
 Organizacijski ustroj = samo drugi strukturni element
sustava upravljanja
 Restrukturiranje  podrazumijeva puno veće zahvate u
sustavu upravljanja od promjena organizacijskog
ustroja.
 Promjene u strukturi organizacijskog ustroja 
nastoji se organizaciju učiniti „užom“ i „plićom.“
 Smanjenjem razina pretežito srednjeg menadžmenta 
nastoji se povećati efikasnost sustava te smanjiti troškove.
 Uža organizacijska struktura smanjuje raspon
kontrole prve razine menadžmenta.
 Nastoji se izvršiti raspodjela ovlasti i odgovornosti
na način koji će organizaciju učiniti efikasnijom u
svakom pogledu.
 Ovlast i odgovornost  dobivaju na značenju u:
 suvremenim uvjetima poslovanja MNC-a,
 u korporacijama koje nemaju diverzificiran proizvodni
program i složenu organizacijsku strukturu, u kojima je
decentralizacija menadžmenta nužnost, pa se u njima i
delegiranje ovlasti i odgovornosti, po svim razinama
organizacijske piramide, javlja kao imperativ.“
III. POSLOVNI PROCESI
PROCES RESTRUKTURIRANJA ne može se provesti bez
promjene u strukturi poslovnih procesa.
 Izbor oblika poboljšanja poslovnih procesa  ovisi o :
1) trenutnom stanju i pouzdanosti poslovnih procesa

2) postavljenim ciljevima.

 Postizanje racionalnosti poslovnih procesa  stručni

tim za restrukturiranje ima mogućnosti:
 otklanjanje slabih mjesta,
 optimizacija,

 inovacija i
 reinženjering.
Otklanjanje slabih mjesta
 nužno je dobro provedeno strukturiranje poslovnog
procesa što će omogućiti:
 praćenje njegovog odvijanja, i
 analizu u cilju otkrivanja svih slabih mjesta (petlje,
preklapanja, višestruki poslovi, višestruke ili nedostatne
kompetencije, premalo ili previše ljudi, rasipanje resursa i sl.).

Zadaća je stručnog tima za restrukturiranje:

1. potpuno otkloniti ili maksimalno minimalizirati utjecaj
slabih mjesta;
2. nakon uočenih i otklonjenih slabih mjesta u
poslovnom procesu ili minimalizacije njihovih negativnih
učinaka, moguće je pristupiti optimizaciji poslovnog
procesa (cilj = maksimalizacija rezultata uz minimalizaciju ulaganja).
Optimizacija
 podrazumijeva izmjene u procesu koji je
pouzdan, pa je moguć nastanak neželjenih
poremećaja;
 zadaći optimizacije poslovnih procesa treba prići
stručno, s maksimalnom dozom opreza;
 optimizacija teži poboljšanju postojeće strukture.

Inovacija
 podrazumijeva izmjene i dodatke kojih do tada
uopće nije bilo u poslovnom procesu;
 radi se o manjoj promjeni i poboljšanju
postojećeg poslovnog procesa.
Reinženjering – temeljito redefiniranje i
korjenito redizajniranje poslovnih procesa
radi postizanja drastičnih poboljšanja
najvažnijih sastavnica poslovanja (troškova,
kvalitete, brzine).
Radi se o sasvim novom obliku i strukturi
poslovnog procesa, a time i njegovoj kvaliteti.
To je vrlo složena operacija u kojoj se sve
u procesu mijenja, izuzev cilja.
To je skup aktivnosti koje podrazumijevaju
angažiranje niza specijalista izvan tima za
upravljanje poslovnim procesom.
 MEHANIZMI POSTIZANJA RACIONALNOSTI
PROCESA OBZIROM NA OPSEG INTERVENCIJE,
TRAJANJE I RIZIK
IV. RESURSI
„Resursom se smatra "… sredstva, mogućnosti, zalihe,
rezerve, izvor, prirodna bogatstva …"
Resursi od suštinskog značenja za primjenu i
ostvarivanje politike i ciljeva organizacije vezanih za
sustav upravljanja trebaju biti utvrđeni i dostupni.
Oni mogu obuhvaćati:
1) ljudske potencijale,
2) dobavljače i partnerstva,
3) informacije,
4) infrastrukturu,
5) radnu sredinu,
6) prirodne resurse, i
7) financijska sredstva.
RESTRUKTURIRANJE
 strukturnog elementa sustava upravljanja –
obično se proces restrukturiranja provodi u
području financija i ljudskih potencija;
 financijskog restrukturiranja – popravlja se odnos
dugotrajno i kratkotrajno vezane imovine te
struktura kapitala kao odnos između vlastitog i
tuđeg kapitala te kao odnos dugoročnog i
kratkoročnog kapitala;
 ljudskih potencijala – najčešće se većina napora
usmjerava utvrđivanju potrebnog broja radnika,
kako bi se različitim programima zbrinjavanja,
smanjio broj radnika.
V. PARTNERSTVA
 ZNAČAJNOST  kod zaključivanja ugovora o
o u t s o u r c i n g u , koji često podrazumijeva, pored
preuzimanja nekog posla koji je do sad radila
organizacija koja se restrukturira, i preuzimanje
određenog broja radnika.

 Pozitivno za organizaciju partnera  dobiva posao

i radnike uvježbane za posao koji će praktično
nastaviti raditi.
 Pozitivno za organizaciju partnera  ti će radnici
određeno ugovoreno vrijeme zadržati ista prava
(plaću, godišnji odmor i sl.) koja su imali i do sada.
 PARTNERSTAVA SE ODNOSE NA:
 outsourcing,
 dobavljači proizvoda i usluga.

 Organizacija koja kroz proces

restrukturiranja želi svoj sustav
upravljanja učiniti efikasnijim u svakom
pogledu, izbor dobavljača vršit će
sukladno jasnim kriterijima, prije svega
kvalitete.
VI. INFORMACIJSKI SUSTAV
Informacijski sustav kao strukturni
element sustava upravljanja djeluje u 2 smjera:
1)informiranje i komunikacija sa svim
zainteresiranim stranama (vlasnici, partneri,
radnici, predstavnici radnika, javnosti), tijekom
procesa restrukturiranja, o čemu može ovisiti
i ishod samog procesa restrukturiranja, i
2)prilagodba sustava informiranja i
komunikacija novom sustavu upravljanja
nakon provedenog restrukturiranja, kada će
dominirati komunikacija s tržištem.
 MODEL PRISTUPA
 Proces restrukturiranja osobito je složen i može
biti od sudbonosne važnosti za daljnji razvoj
organizacije.
 Vođenje procesa restrukturiranja kao projekta
pokazuje se racionalnim.
 Sudionici koji aktivno djeluju u procesu
restrukturiranja jesu:
 menadžment organizacije,
 stručni tim koji imenuje menadžment od
stručnjaka unutar organizacije,
 predstavnici, i
 konzultanti.
 Proces restrukturiranja može se provoditi i bez
konzultanata, ukoliko se smatra da organizacija
raspolaže svojim stručnjacima koji sami mogu
realizirati projekt.
ANGAŽIRANJE KONZULTANTA ima i svoju psihološku
komponentu (često nepopularna rješenja).
 Konzultant u pravilu ne snosi nikakvu
odgovornost za provedbu vlastitih rješenja,
odnosno krajnji rezultat.
 U pravilu ta odgovornost nije predviđena
ugovorom između organizacije i konzultanta.
 Menadžment komunicira:
 neposredno  sa svim sudionicima u procesu
restrukturiranja;
 posredno  dio komunikacije vrši i preko stručnog tima
za restrukturiranje.

 Stručni tim za restrukturiranje ima neposrednu

komunikaciju sa svim sudionicima procesa
restrukturiranja.
 Kako konzultanti komuniciraju:
 neposredno s menadžmentom i stručnim timom za
restrukturiranje, ali
 nema neposredne komunikacije između konzultanata
i predstavnika radnika nema.
U procesu restrukturiranja menadžment predstavlja i
štiti interes vlasnika, bez obzira o kojem se obliku
vlasništva radi.
 Moguć je „tajni savez“ menadžmenta i konzultanta.
 Mišljenjekonzultanta može biti presudno u
trenucima kad treba riješiti sukob mišljenja.
 Najveća šteta u procesu restrukturiranja nastaje
zbog nekompetentnih konzultanata i nespremnosti
za sagledavanje činjeničnog stanja.
 Koncept „rezanja troškova“ po svaku cijenu može
biti osobito štetan.
 Koncept „upravljanja troškovima“ racionalniji je i
ima znanstveno uporište.
OPTIMALNI MODEL PRISTUPA PROCESU
RESTRUKTURIRANJA
 O izboru modela odlučuje menadžment
organizacije jer odgovara za rezultat procesa
restrukturiranja.
 Odluka o procesu restrukturiranja donosi se u
trenutku kada :
 organizacija posluje dobro, ili
 je u financijskim i drugim problemima.
 Ako se proces restrukturiranja provodi dok se
posluje dobro, izgledi za uspjeh su veći jer:
 se proces ne odvija pod vremenskim pritiskom, i
 ima više prostora za iskazivanje socijalne
osjetljivosti.
MODEL FORMIRANJA PROJEKTNOG TIMA ZA RESTRUKTURIRANJE
 Predloženi model vođenja procesa restrukturiranja
moguće je primijeniti u velikim organizacijama.
 U SMEs cijeli proces restrukturiranja vodit će tim
za restrukturiranje koji je ujedno i glavni tim,
posebnih timova za restrukturiranje pojedinih
strukturnih elemenata sustava upravljanja.
 Osobita važnost: izvršiti teorijsku i metodološku
pripremu menadžmenta, stručnog tima za
restrukturiranje i predstavnika radnika.
 Najgora moguća kombinacija  ako na procesu
restrukturiranja radi:
 stručno i metodološki nepripremljen menadžment,
stručni tim za restrukturiranje i predstavnici radnika
 nekompetentni konzultanti.
 CILJEVI RESTRUKTURIRANJA
„Prije no što pristupi procesu restrukturiranja
poduzeće mora definirati ciljeve koje njime želi
ostvariti. …
MOGUĆI CILJEVI :
 sređivanje poduzeća prije privatizacije,
 reorganizacija radi lakše prodaje dijelova poduzeća,
 priprema poduzeća za kotiranje na burzi,
 razdruživanje i poboljšanje debt/equity odnosa,
 povećanje ukupne efikasnosti kapitala,
 promjena tržišne strategije,
 rekonstrukcija i poboljšanje tehnološke pozicije ...
Prema izabranom cilju ili grupi ciljeva, postavlja se i
strategija restrukturiranja  izrađuje se nakon :
 analize postojećeg stanja,
 procjene jakih i slabih strana poduzeća, i
 izbora odgovarajućih ciljeva.

Strategija restrukturiranja definira:

ciljeve restrukturiranja,
metode njihova ostvarivanja, i
potrebno vrijeme (procjena za GE: 3–5 g.).
Organizacija treba postaviti:
glavni cilj restrukturiranja,
opće ciljeve restrukturiranja, i
pojedinačne ciljeve restrukturiranja.
GLAVNI CILJ RESTRUKTURIRANJA

Glavni cilj strategijskog sveobuhvatnog

restrukturiranja može biti:
 povećanje efikasnosti kapitala i organizacije
kao cjeline, kroz
 redizajn sustava upravljanja,
 uvođenjem novih tehnologija, kao i
 pokretanjem novog investicijskog ciklusa.
 time se želi:
 povećati stupanj konkurentnosti organizacije, i
 repozicionirati organizaciju na globalnom tržištu
u novonastalim uvjetima,
 dugoročno osigurati razvojni kontinuitet.
OPĆI CILJEVI RESTRUKTURIRANJA
1) izraditi analizu postojećeg stanja strukturnih
elemenata sustava upravljanja;
2) identificirati neefikasne poslovne programe i
procese te dijelove organizacije;
3) poboljšati postojeći organizacijski ustroj;
4) provesti outsourcing djelatnosti i poslova za koje
nije nužno da ih obavlja organizacija ili je
racionalnije da ih obavlja netko izvan organizacije,
5) poboljšati, inovirati, optimizirati ili provesti redizajn
poslovnih procesa u slučajevima kada je to potrebno,
6) osposobiti menadžment i radnike za upravljanje
sustavom kvalitete,
7) osigurati potrebna sredstva za realizaciju projekta
restrukturiranja organizacije, izvršiti reviziju ovlasti
i odgovornosti menadžera svih razina;
8) smanjiti udjel cijene rada u ukupnim troškovima;
9) utvrditi i ukinuti neperspektivna radna mjesta;
10) utvrditi u kojim organizacijskim jedinicama i na
kojim radnim mjestima postoji višak broja radnika
i kvantificirati ga;
11) informirati sve zainteresirane strane o
prednostima i zadacima projekta restrukturiranja;
12) planski povećavati stupanj motivacije
menadžmenta i ostalih zaposlenih za provedbu
kontinuiranog poboljšanja sustava upravljanja.
POJEDINAČNI CILJEVI RESTRUKTURIRANJA

1) u području odgovornosti ostvarivati glavni cilj i

opće ciljeve,
2) utvrditi prioritet ciljeva u području svoje
odgovornosti, s ciljem realizacije projekta,
3) utvrditi obvezu i odgovornost svakog menadžera
bilo koje razine za provedbu projekta,
4) uspostaviti praćenje i kontrolu ostvarivanja ciljeva
iz projekta,
5) uskladiti opće i pojedinačne ciljeve projekta.
 INSTITUCIONALIZACIJA
RESTRUKTURIRANOG
SUSTAVA UPRAVLJANJA

• Institucionalizacija rezultata restrukturiranja,

odnosno restrukturirane organizacije znači
izradu dokumentacije kojom će
restrukturirana organizacija biti legalizirana.
• Da bi sustav upravljanja mogao
djelotvorno funkcionirati, potrebno je
izraditi najmanje sljedeću dokumentaciju:
DOKUMENTACIJA
min
1) PRAVILNIK O ORGANIZACIJI I SISTEMATIZACIJI
 legalizira novi organizacijski ustroj, ovlasti i
odgovornost, te
 propisuje minimalne uvjete za pojedina
sistematizirana radna mjesta, kojima su dodijeljeni
nazivi;
2) KATALOG OPISA POSLOVA
 sistematiziranim radnim mjestima dodjeljuju se
poslovi koje treba obavljati,
 utvrđivanje ovlasti i odgovornosti za svako pojedino
radno mjesto;
3) VREDNOVANJE RADNIH MJESTA ili ANALITIČKA
PROCJENA
 vrednuje se svako radno mjesto iz kataloga opisa
poslova te kriterija složenosti, odgovornosti i uvjeta
rada,
 to će u konačnici odrediti plaću za obavljanje
poslova na tom radnom mjestu;
4) KOLEKTIVNI UGOVOR
 ukoliko organizacija s predstavnicima radnika
zaključuje kolektivni ugovor kojim se reguliraju
odnosi poslodavca i radnika, potrebno je započeti i
uspješno okončati proces pregovaranja te zaključiti i
ovjeriti ugovor;
5) UGOVORI O RADU (poslodavac i radnici
pojedinačno, zaključuju ugovor o radu kojim
reguliraju međusobna prava i obveze),
6) PROCESNA DOKUMENTACIJA koja legalizira
redizajnirane poslovne procese,
7) OSTALA DOKUMENTACIJA (pravilnici, pisani
postupci, radne upute i sl.),
8) UGOVORI S PARTNERIMA O OUTSOURCINGU,
odnosno drugim statusnim promjenama i
promjenama u vlasničkoj strukturi organizacije, i
drugi.
 proces institucionalizacije rezultata restrukturiranja
= izrada dokumentacije kojom se legalizira
restrukturirani sustav upravljanja  različito
vremenski traje.
 Zahtijeva rad stručnog tima kojeg čine
stručnjaci različitih disciplina:
 pravnici,
 ekonomist,
 stručnjaci zaštite na radu,
 menadžeri kvalitete,
 predstavnici sindikata,
 psiholozi i sl.

 Tek završetkom procesa institucionalizacije

– proces restrukturiranja završen –
 RIZICI U PROCESU
RESTRUKTURIRANJA
U okviru upravljanja kvalitetom projekta
restrukturiranja upravlja se i rizicima u projektu.
Upravljanje rizicima je bitan element strategije.
Današnji je svijet pun rizika.
Poduzeće je izloženo različitim rizicima
(političkim, komercijalnim, valutnim, rizicima
naplate, zakašnjenja, promjene intervalutnih
odnosa i dr.).
I u politici upravljanja rizicima može poduzeće
koristiti različite tehnike i vrlo je bitno da taj
segment strategija funkcionira.
Kod upravljanja rizicima važno je sagledati i moguća
ograničenja u projektu, koja se mogu pojaviti tijekom
samog projekta i u konačnici mogu na njega utjecati:
jedan od sudionika projekta želi odstupiti od
sudjelovanja u projektu;
sveobuhvatnost zahvata može utjecati na stupanj
nezadovoljstva zaposlenih;
neinformiranost zaposlenih može utjecati na otpor
realizaciji projekta;
nerazumijevanje vlasnika;
nedostatak kritične mase potpore projektu;
izvanredni događaji (pronalazak strateškog partnera,
smjena uprave, ostali izvanredni događaji);
viša sila.
U PROJEKTU RESTRUKTURIRANJA
 svi sudionici moraju biti upoznati s rizicima u projektu,
 mogu nastati određene pogreške koje treba izbjegavati:
1) ne objasniti jasno dugoročne i kratkoročne ciljeve
restrukturiranja;
2) otpuštanje radnika koristiti kao prvo, umjesto kao zadnje
sredstvo;
3) koristiti neselektivno otpuštanje;
4) ne promijeniti način poslovanja;
5) ne uključiti radnike u proces restrukturiranja;
6) ne komunicirati otvoreno i iskreno;
7) loše postupati s onima koji ostanu bez posla;
8) ne postupati efikasno prema preostalim radnicima;
9) ignorirati posljedice po ostale zainteresirane strane;
10) ne procijeniti rezultat restrukturiranja i ne učiti iz pogrešaka.
 RESTRUKTURIRANJE I
SUSTAV UPRAVLJANJA KVALITETOM
ISO 9001:2000
 Restrukturiranje i uvođenje sustava kvalitete
ISO 9001:2000
 kompatibilni su, i
 ne isključuju se.
 cilj restrukturiranja je efikasnija organizacija;
 uvođenje sustava kvalitete podrazumijeva zahvate
u svim strukturnim elementima sustava upravljanja
i njihovu prilagodbu zahtjevima međunarodne
norme ISO 9001:2000.
TQM model ISO 9001:2000
 procesno je orijentiran model, i
 zahtijeva od organizacije da:
 utvrdi,
 dokumentira,
 implementira poslovne procese, i
 dokaže da njima upravlja.

 Sveobuhvatno strateško restrukturiranje nije moguće

provesti bez temeljite analize, a potom racionalizacije i
povećanja pouzdanosti poslovnih procesa.
Zaključak:
 uvođenje sustava kvalitete s u k l a d n o je sa zahtjevima
međunarodne norme ISO 9001:2000
 uvođenje sustava kvalitete predstavlja određenu vrstu strateškog
sveobuhvatnog restrukturiranja, jer zahvaća sve strukturne
elemente sustava upravljanja.
UPRAVLJANJE
NEPREKIDNIM
POSLOVANJEM
(BCM)

P10
UPRAVLJANJE NEPREKIDNIM POSLOVANJEM SUSTAVA (BCM)

I. Uvodni dio

II. Identifikacija mogućih prijetnji i analiza rizika

III. Izrada plana

IV. Provođenje plana

V. Prilagodba plana promjenama

VI. Zaključna razmatranja

 I. UVODNI DIO

PREKIDI U ODVIJANJU POSLOVNIH PROCESA mogu

tvrtkama nanijeti ozbiljne financijske gubitke koji
mogu biti:
 trenutno vidljivi, odnosno mjerljivi, ali i zanemarivi
ili neprimjetni;
 dugoročno presudni za poslovanje tvrtke.

PREKID U POSLOVANJU
 koliko god kratak bio, na današnjem kompetitivnom
tržištu, može dovesti do pada vjerodostojnosti tvrtke
u očima klijenata, odnosno gubitka ugleda tvrtke;
 uzroči dugoročne financijske gubitke koji nisu vidljivi
odmah, ali se na kraju mogu pokazati odlučujućima.
 UZROCI PREKIDA U POSLOVANJU
DOGAĐAJI SA ZNATNIM UTJECAJEM
PRIRODNE NEPOGODE
NA POSLOVANJE TVRTKE

• poplave, • gubitak dobavljača sirovina na

• požari, kojima se zasniva poslovanje
• pandemije ili tvrtke,
epidemije zaraznih • kvarovi IT i mrežne opreme
bolesti i nužne za vođenje poslovnih
• slične prirodne sile procesa, ili
• gubitak važnih podataka
uzrokovan zarazom računala
zlonamjernim programima,
• krađe ili uništavanje opreme
(vandalizam)
 Spektar odgovora na katastrofalne događaje

Hitne intervencije ---

Akcije prepoznavanja / proglašenja
incidenta i zaštite ljudi, imovine i okolnih
zajednica. (javna sigurnost, vlada, vanjske
Hitne intervencije (ER)
Krizni menadžment (CM) agencije, neke ili sve poslovne i akademske
Poslovni kontinuitet (BC) jedinice)

Krizni menadžment ---

Kontinuirane aktivnosti za upravljanje
Razina aktivnosti

sekundarnim pitanjima koja proizlaze iz

CM incidenta. (Kabinet, neke poslovne i
akademske jedinice, neke vanjske agencije)

ER Poslovni kontinuitet ---

BC Tekuće aktivnosti za održavanje ili
ponovne instrukcije, istraživanje i bitne
Vrijeme usluge za kampus konstituenata.
(Kabinet, poslovne i akademske jedinice
pružaju kritične funkcije)
 DEFINICIJA (ISO 22301: 2012)
UPRAVLJANJE NEPREKIDNIM POSLOVANJEM
(Business Continuity Management – BCM) =
sveobuhvatan proces upravljanja kojim:
p r e p o z n a j e m o potencijalne opasnosti za
organizaciju,
o s i g u r a v a m o veću otpornost na njihov utjecaj,
kao i sposobnost za učinkovit odgovor,
čuvamo interese interesnih skupina, brand i
akcije koje stvaraju vrijednosti,
 BCM potpuno u g r a đ u j e m o u sve procese
upravljanja organizacijom, sukladno objavljenoj
politici najvišeg menadžmenta.
 UPRAVLJANJE NEPREKIDNIM
POSLOVANJEM provodi se kroz primjenu
dobre prakse koja je definirana normama:
 BS 25999–1: 2006, Business Continuity
Management – Code of practice; i
 BS 25999–2: 2007, Business Continuity
Management – Specifications.
 SUSTAV UPRAVLJANJA KONTINUITETOM
POSLOVANJA (BCMS – Business Continuity
Management System)  može se uskladiti i
certificirati prema normi BS 25999–2: 2007
koja određuje zahtjeve na takav sustav.
LOGISTIČKI PLAN – daje smjernice kako izbjeći,
ublažiti, te u slučaju najgoreg, oporaviti se,
odnosno ponovno pokrenuti poslovanje, nakon
kraha uzrokovanog nezgodom.
TVRTKE RAZLIKUJU
rizike navedenih nezgoda, a time i
logistički plan kako navedene nezgode izbjeći
(ublažiti) jednom kad se dogode.
Nejednaka je složenost izrade, dorade i
osvježavanja logističkog plana da bude u skladu
s promjenama u tvrtki.
FINANCIJSKA ŠTETA – zajedničko svim
vrstama nezgoda – stvarna opasnost za sve
tvrtke.
IZRAČUN MOGUĆIH FINANCIJSKIH GUBITAKA
 uzeti u obzir gubitak (nekog poslovnog procesa
odnosno odjela u tvrtki, gubitak neke sirovine
odnosno njenog dobavljača ili dijela opreme)
 pretpostaviti neko vremensko razdoblje
da se taj dio poslovanja ponovno uspostavi.
Važno je imati dobar logistički plan za
izbjegavanje odnosno ublažavanje i
skraćivanje takvih situacija.
LOGISTIČKI PLAN

opisuje najvažnije elemente upravljanja

kontinuitetom poslovnih procesa
 od same analize poslovanja prije donošenja
logističkog plana za upravljanje poslovnim
procesima,
 preko edukacije djelatnika,
 do osuvremenjivanja odnosno prilagodbe
samog logističkog plana promjenama u
tvrtki i poslovnim procesima koje koristi.
 Podsjetimo: Vrijednost kriznog menadžmenta
UTJECAJ

Krizni
događaj

Izgubljeno vrijeme/produktivnost

Sa kriznim
Krizni menadžmentom Bez Vrijeme
menadžment kriznog menadžmenta
smanjuje
Negativni utjecaj

negativni
utjecaj i Šteta u
brzinu oporavka financijskom rezultatu,
za sve vrste reputaciji i
korporativnih ključnim odnosima
kriza
 Uspjeh, obnova ili slom?
Cjelovito testiran
efektivan BCM

B
Poslovna razina

Bez BCM –
sretan izlaz

C Bez BCM –
uobičajen
ishod

Kritična
točka obnove
Vrijeme
 Cilj BCM-a

Plan hitnog odziva Uspješni

outcome

Krizni menadžment/
komunikacijski plan
A

Plan poslovnog
oporavka
Aktivnost
 USPOSTAVA PROCESA ODRŽAVANJA
KONTINUITETA POSLOVANJA

 Održavanje
kontinuiteta poslovanja
(BCM) – trebalo bi uspostaviti kao
proces

 Cjelokupni proces održavanja

kontinuiteta poslovanja – morao bi
biti povezan s postupcima upravljanja
životnim ciklusom sustava
 CIKLUS UPRAVLJANJA NEPREKIDNIM POSLOVANJEM

Razumijevanje
vlastitog poslovanja

Uvježbavanje, Strategije
održavanje 5 BCM 2 neprekidnog
i audit poslovanja
Managem
P
Program
menadžmenta

4 3
Razvoj i
Izgradnja & implementacija BCM
ugradnja planova & rješenja
BCM kulture
CIKLUS UPRAVLJANJA NEPREKIDNIM
POSLOVANJEM
Početni korak se odnosi na razumijevanje
poslovnih procesa koji se odvijaju u organizaciji;
Nakon određivanja strategije održavanja
kontinuiteta poslovanja (odnosno strategije
oporavka) te definiranja pojedinih planova, naglasak
se stavlja na uspostavu organizacijske kulture
povezane s održavanjem kontinuiteta poslovanja.
PROCJENA RIZIKA – provodi se
 paralelno s analizom utjecaja na poslovanje (BIA)
 i u sklopu provedbe drugih postupaka.
Tijek procesa planiranja kontinuiteta poslovanja
 Nakon provođenja svih (inicijalnih) radnji koje su
obično uključene u projekt uspostave procesa
upravljanja kontinuiteta poslovanja, upravljanje
kontinuitetom poslovanja prelazi u fazu
održavanja.
 Odgovornost za održavanje i upravljanje
procesom planiranja kontinuiteta poslovanja
obično je delegirana tzv. Business continuity
manageru.
 Ključnielement uspostave sustava koji će omogućiti
uspješan oporavak poslovnih procesa = svjesnost
svih zaposlenika.
 Testiranje moguće provjeriti primjerenost i
kvalitetu planova za održavanje kontinuiteta poslovanja
te planova oporavka sustava.
 Načini
testiranja planova uspostave sustava koji će
omogućiti uspješan oporavak
1) „Papirnati” testovi (Desk-based evaluation/paper test) –
najjednostavnija grupa testova za provođenje i zahtijeva
najmanje financijske i IT resurse jer se ne provodi stvarni
oporavak procesa.
2) Testovi pripremljenosti (Preparedness test) – grupa testova
uključuje testiranje oporavka odnosno ponovne uspostave
jednog ili više poslovnih procesa (može i dio poslovnih procesa).
3) Potpuni test (Full operational test) – uključuje sve postupke
koje bi trebalo provesti u slučaju stvarnog narušavanja
poslovnih procesa – provodi se obično tek nakon uspješnog
provođenja prethodna dva testa.
 II. IDENTIFIKACIJA MOGUĆIH PRIJETNJI I
ANALIZA RIZIKA

 Standard BS 25999 (GB, 2006.) = prvi

pokušaj da se propiše procedura i
s v e o b u h v a t n o s t upravljanja kontinuitetom
poslovnih procesa za tvrtke raznih veličina i
područja poslovanja.
 Standard BS 25999  obuhvaća organizacije
s v i h veličina, vrsta i svrha postojanja, bez
obzira na to jesu li vladine ili privatne,
profitne ili neprofitne, velike ili male, te
neovisno o vrsti industrijskog sektora.
 Dovršeni plan kontinuiteta poslovanja
podrazumijeva izdavanje formalnog pisanog
priručnika koji mora biti raspoloživ za
korištenje prije, tijekom i nakon što je
došlo do prekida poslovanja zbog nezgode.
 Za donošenje logističkog plana odnosno
priručnika za upravljanje poslovnim
procesima tvrtke prilikom događaja koji
mogu negativno utjecati na poslovanje,
treba proći kroz nekoliko ključnih radnji.
U ciklusima treba prolaziti redovito kroz
radnje kako bi plan bio u skladu s
promjenama u poslovanju tvrtke, ali i na
tržištu, te tako ostao učinkovit.

Ključne radnje:
1. analiza poslovanja,
2. izrada rješenja,
3. provedba rješenja,
4. provjera rješenja i prilagodba rješenja
promjenama.
Faze donošenja i prilagodbe plana
ANALIZA

Temelj kvalitetnog i cjelovitog logističkog plana za

upravljanje kontinuitetom poslovanja
 faza analize poslovanja; i
 faza analize utjecaja nepoželjnih događaja na
poslovanje.
Provedbom metoda za upravljanje kontinuitetom
poslovnih procesa, mnogi zaposlenici, čak i voditelji
nekih poslovnih procesa prvi puta stječu:
 uvid u cjelokupno poslovanje tvrtke, i
 razumijevanje povezanosti različitih poslovnih procesa
i njihov međusobni utjecaj.
Rezultat analize utjecaja =
 podjela poslovnih i organizacijskih procesa
na ključne i periferne
 identifikacija ključnih procesa za uspješno
poslovanje tvrtke.
Ključni procesi = poslovni procesi
 čiji gubitak je neprihvatljiv za poslovanje
tvrtke;
 koje treba u najkraćem mogućem roku
ponovno uspostaviti u slučaju prekida
poslovanja.
ANALIZA UTJECAJA

A. Gubitak poslovnog procesa može biti

neprihvatljiv s financijskog stanovišta.
 Percepcija prihvatljivosti gubitka poslovnog
procesa može se promijeniti nakon analize
(kada se ustanovi trošak uspostavljanja i
održavanja odgovarajućih poslovnih ili tehničkih
rješenja oporavka).
B. Dijelovi poslovanja mogu propisani zakonom.
 smatraju se ključnima zato što njihovim
prekidom prijete pravne mjere, a samim
time i dodatni financijski odnosno pravni
troškovi.
Svakom ključnom poslovnom i/ili
organizacijskom procesu dodjeljuju se dvije
vrijednosti:
1)RPO (Recovery Point Objective)  ciljana količina
podataka koje je potrebno povratiti nakon nezgode,
odnosno ciljani period poslovanja iz kojeg je potrebno
povratiti poslovne podatke.

2)RTO (Recovery Time Objective)  ciljana količina

vremena potrebnog za ponovno pokretanje određenog
poslovnog i/ili organizacijskog procesa odnosno
prikupljanje količine podataka navedenih u RPO.
Provođenje i praćenje RPO-a nakon prekida
poslovanja osigurava da se ne prekorači najveći
dozvoljen gubitak podataka – MTDL (Maximum
Tolerable Data Loss).
Provođenje RTO-a osigurava da se ne prekorači
vremensko razdoblje dozvoljeno za ponovno
uspostavljanje određenog procesa – MTPD
(Maximum Tolerable Period of Disruption).
MTDL i MTPD su doneseni kao vrijednosti čije
prekoračivanje bi vjerojatno značilo kraj poslovanja
za tvrtku, odnosno nemogućnost uspješnog
oporavka od nezgode i nastavak poslovanja.
ANALIZA PRIJETNJI POSLOVANJU

• Analiza i dokumentiranje mogućih prijetnji

potrebni su kako bi se mogli uspostaviti
koraci prema ponovnoj uspostavi poslovanja
specifični svakoj prijetnji.
• Prijetnje uspješnom poslovanju najčešće se
dijele na :
 prijetnje iz okoline,
 namjerne štete,
 gubitak sirovina, i
 kvarove opreme nužne za poslovanje.
NEKE UOBIČAJENE PRIJETNJE – ovisno o vrsti
djelatnosti koje tvrtka obavlja i samom mjestu
poslovanja:
 potresi,
 poplave,
 požari,
 bolest djelatnika odnosno epidemija,
 napadi na IT sustave,
 sabotaža poslovanja,
 krađa opreme, novca ili podataka,
 prekid napajanja električnom energijom,
 gubitak dobavljača odnosno sirovina nužnih za
proizvodnju,
 kvar informacijske i/ili komunikacijske opreme te
 kvar na proizvodnim strojevima.
BCM u odnosu prema disciplinama upravljanja rizikom
PROCJENA RIZIKA ZA POSLOVANJE

Nakon analize mogućih prijetnji poslovanju zapisuju se:

 vjerojatnosti događanja, te
 utjecaj na poslovanje (dođe li do nesretnog događaja).
Do tih vjerojatnosti moguće je doći istraživanjem
učestalosti sličnih događaja u prošlosti.
1) U slučaju prirodnih katastrofa – može se istražiti
njihova povijest na mjestu poslovanja.
2) U slučaju sabotaža i krađa istražuje se:
 mjesta odnosno zajednice u kojoj je poslovna zgrada,
može pristupiti,
 slični događaji u samoj tvrtki te pratiti njihov trend
odnosno učestalost.
 Procjena rizika u poslovanju

Skala vrijednosti za utjecaj događaja na

Skala vrijednosti za vjerojatnost događaja
poslovanje može biti opisana
može biti izražena na sljedeći način
vrijednostima kao što su:
1. vrlo niska, 1. vrlo malen,
2. niska, 2. malen,
3. srednja, 3. srednji,
4. visoka, i 4. velik, i
5. vrlo visoka vjerojatnost nesretnog 5. vrlo velik utjecaj nesretnog događaja
događaja. na poslovanje.
 Procjena najvećeg rizika za poslovanje

U takvoj tablici moguće je izračunati razine rizika

jednostavnim m n o ž e n j e m vjerojatnosti događanja nekog
nesretnog događaja i razine njegovog utjecaja na
poslovanje i poslovne procese tvrtke.
Veća brojčana vrijednost u polju „STUPANJ RIZIKA“
označava rizike kojima treba posvetiti pažnju prije onih s
manjim ukupnim stupnjem rizika.
Matrica rizika
VJEROJATNOST
NISKA VISOKA

NISKI NORMALNE
IGNORIRAJ
PROCEDURE

UTJECAJ

MIJENJAJ
VISOKI PLANIRAJ NEŠTO
 III. IZRADA PLANA

Nakon ① analize poslovanja i rizika za poslovanje,

② uspješne identifikacije najvećih rizika, slijedi
③ pokušaj da se oni umanje ili čak otklone.

Plan  važna faza u upravljanju kontinuitetom

poslovnih procesa jer donosi iznova:
 novi uvid u poslovanje tvrtke, i
 promjene u strategiji upravljanja poslovnim
procesima.
Rizici se umanjuju svim dostupnim metodama, ovisno
o isplativosti, od tehničkih rješenja do promjena
mjesta poslovanja.
Nakon usvajanja strategije za smanjenje rizika
slijedi izrada logističkog plana za upravljanje
kontinuitetom poslovnih procesa odnosno
dokumentiranje
 koraka koje je potrebno proći u slučaju nezgode, te
 načina kako osigurati što brži oporavak poslovanja.

Prema podacima dobivenim analizom poslovanja i

rizika za tvrtku izrađuje se
PRIRUČNIK za djelovanje u slučaju nezgode i
potrebe za ponovnim pokretanjem poslovanja ili
nekih poslovnih procesa.
Ovisno o potrebama tvrtke i njenom
poslovanju, PRIRUČNIK sadrži:
 imena, adrese i telefonske brojeve tima za
upravljanje,
 listu najvažnijih klijenata i dobavljača,
 točnu adresu udaljenih sigurnosnih kopija
podataka,
 kopije ugovora sa osiguravajućim kućama,
 kopije drugih nužnih materijala za
ostvarenje kontinuiteta poslovanja tvrtke.
U većim i složenijim organizacijama plan
može sadržavati i adresu sekundarnog prostora
za obavljanje djelatnosti u slučaju uništenja
primarnog te najmanju količinu opreme i/ili
sirovina potrebnih za poslovanje tvrtke.
PLAN većih organizacija sadrži:
 adresu sekundarnog radnog prostora,
 broj radnih stolova,
 broj računala,
 materijale za pisanje (papiri i olovke), te
 kopiju podataka nužnih za poslovanje.
Prilikom nesretnih događaja svih vrsta,
jedan od najvećih rizika za tvrtku je
gubitak podataka.

Iz tog razloga jedan od važnih koraka

upravljanja kontinuitetom poslovnih procesa
je izrada sigurnosnih kopija tih podataka.

A način kako doći do tih podataka je

jedna od važnijih stavki u LOGISTIČKOM
PLANU za ponovnu uspostavu poslovanja.
UČINKOVIT PLAN
UČINKOVITOST plana za upravljanje
kontinuitetom poslovnih procesa  omjer cijene
i količine zaštite koju pruža tvrtci  k o m p r o m i s .

IMPLIKACIJE IZRADE PLANA I DONOŠENJA

KOMPROMISA :
1) provedba ne bi smjela biti preskupa;
2) pokriće svih ključnih poslovnih procesa te
nužne opreme i sirovina za odvijanje poslovnih
procesa;
3) ne prekoračiti parametre MTDL i MTPD.
SMJERNICE ZA USPOSTAVU POSLOVANJA

Ključan dio plana 

SMJERNICE ZA REAKCIJU NAKON
PREKIDA POSLOVANJA – ovisno o vrsti rizika, odnosno
vjerojatnosti pojedinog nesretnog događaja:
 koraci koje je potrebno proći u slučaju nezgode te
na taj način osigurati što brži oporavak poslovanja;
Preporuka: donijeti plan za što veću odnosno
sveobuhvatniju prijetnju poslovanju:
 cjelovito  pokriti niz manjih nezgoda i poteškoća
koje tvrtka treba riješiti za ponovno pokretanje
poslovanja,
 djelomično  pokriti djelomično u slučaju manje
nezgode za ponovno pokretanje samo djela
poslovnih procesa.
USPOSTAVA TIMA ZA UPRAVLJANJE

Prilikom izrade plana potrebno je dokumentirati:

 imena i kontakte pojedinaca uključenih u proces
ponovne uspostave poslovanja,
 način kako doći do njih u slučaju nezgode i
područja poslovanja tvrtke za koja su zaduženi.
TIM ZA UPRAVLJANJE ČINE OSOBE KOJE:
 upravljaju i donose odluke u slučaju nezgode;
 su ključne za provjeravanje i promjene plana za
ponovnu uspostavu poslovanja;
 su na odgovornim pozicijama i imaju dobar uvid u
poslovanje tvrtke;
 su sudjelovale u samoj fazi analize poslovanja;
 između sebe imaju barem jednog IT stručnjaka.
 IV. PROVOĐENJE PLANA
Provođenje plana je treća faza u kojoj se:
1) prate i provode smjernice za ponovnu uspostavu
poslovanja koje se nalaze u samom logističkom
planu (priručniku) u slučaju nezgode.
2) plan je potrebno povremeno provesti iz
jednostavnog razloga njegove provjere:
 svakodnevno, i/ili

 svakih nekoliko mjeseci,

ovisno o :
 veličini tvrtke,
 složenosti poslovanja, ali i
 riziku za poslovanje uspostavljenom u fazi analize.
KATEGORIJE PROVJERE PLANA

Prema složenosti i obuhvatnosti provjere

razlikuju se sljedeće vrste provjera plana:
1. JEDNOSTAVNA PROVJERA

2. SREDNJE SLOŽENA PROVJERA

3. SLOŽENA PROVJERA
JEDNOSTAVNA PROVJERA

Jednostavna provjera sastoji se od provjere

specifičnog vida plana za ponovno uspostavljanje
poslovnih procesa.
U jednostavnoj provjeri sudjeluju djelatnici
odgovorni za primjenu plana u određenom
području poslovanja tvrtke.

Primjer: PROVJERA INFORMATIČKE OPREME

 takva provjera u pravilu uključuje:
 najviše 20 djelatnika, i
 ne bi trebala trajati duže od tri sata.
SREDNJE SLOŽENA PROVJERA

U srednje složenoj provjeri dolazi do potrebe

za suradnjom među različitim odjelima tvrtke,
odnosno njihovim odgovornim timovima.
Ovdje se prelazi
 s osnovne rasprave o mogućim prijetnjama,
 na pokušaj stvarnog rješavanja neke od njih.

Naglasak se stavlja na
 vjerodostojnost vježbe i
 vremenski pritisak koji takva prijetnja uzrokuje.

Ovakve vježbe mogu trajati i po nekoliko dana.

SLOŽENA PROVJERA

 može se provoditi bez najave,

 može obuhvatiti cijelu tvrtku,
 predstavlja stvaran pokušaj rješavanja neke prijetnje.

Primjer: STVARNO SELJENJE POSLOVANJA NA

DRUGO MJESTO (ADRESU)
 dolazi se do vrijednih podataka za sam plan i
njegove buduće inačice;
 moguće je potrebno znatno više vremena nego
je planom za to predviđeno;
 provjerava se prihvatljivost novih rezultata te,
ako je potrebno, traži novo rješenje;
Složene provjere :
 služe za poboljšanje plana ili za uvježbavanje
djelatnika bržem uspostavljanju poslovnih
procesa u slučaju nezgode.
 doprinose prihvaćanju plana među djelatnicima,
 služe kao način za podizanje svijesti zaposlenika
o stvarnim rizicima za poslovanje i tvrtku, a
samim time i njih same ili barem njihov
posao.
Samo prihvaćanje plana među djelatnicima
ključno je za njegovu uspješnu provedbu u
slučaju nezgode.
 V. PRILAGODBA PLANA PROMJENAMA
Održavanje relevantnosti samog plana sastoji se
od 3 dijela.
Sve provjere i promjene plana odvijaju se
periodično, a dijelimo ih na:
1) Provjera i promjena p o d a t a k a o samoj tvrtki,
ustroju i djelatnicima, distribucija promijenjene
inačice plana odgovornim djelatnicima, odnosno
timu za upravljanje.
2) Provjera t e h n i č k i h r j e š e n j a za određene
prijetnje, navedenih u samom planu.
3) Provjera p r o c e s a za ponovno uspostavljanje
poslovanja.
PROVJERA I PROMJENA PODATAKA

Organizacije se mijenjaju  mijenja se i plan za

upravljanje poslovnim procesima.
Priručnik za ponovno uspostavljanje poslovnih procesa 
treba mijenjati u skladu s tvrtkom.
Najčešći podaci koje treba redovito mijenjati u svakom
ciklusu plana za upravljanje kontinuitetom poslovnih
procesa jesu p r o m j e n e :
1) zaposlenika i njihovog broja, i tima za upravljanje i odlučivanje
2) u samoj strukturi tvrtke
3) važnih klijenata i/ili njihovih podataka za kontakt
4) ključnih dobavljača i/ili njihovih podataka za kontakt
5) u samoj djelatnosti tvrtke.
Redovitost ciklusa ovisi o d i n a m i č n o s t i poslovanja tvrtke.
PROVJERA ODGOVORA NA POJEDINE PRIJETNJE

Kako tehnologija napreduje, a i sami djelatni procesi

se mijenjaju, mijenja se i odgovarajuća metoda kako
odgovoriti na pojedine prijetnje.
Da bi odgovori bili najučinkovitiji, potrebno je u
svakom ciklusu upravljanja kontinuitetom poslovnih
procesa primijeniti metodu prilagođenu vremenu u kojem
se upravljanje provodi.
NAJČEŠĆE PROVJERE ODGOVORA na neke uobičajene
prijetnje mogle bi biti:
A. obrana i oporavak od napada zlonamjernim
računalnim programima;
B. provjera same računalne sigurnosti tvrtke; te
C. provjera same fizičke opreme te njene ispravnosti.
PROVJERA PROCESA ZA PONOVNO USPOSTAVLJANJE
POSLOVANJA

Prilikom provođenja plana i provjere

procesa za ponovno uspostavljanje
poslovanja
 provjerava se, i
 po potrebi mijenja,
PROCEDURA ZA ODGOVOR NA PRIJETNJE

iz poglavlja u slučaju da su prijetnje ipak

uspjele zaustaviti odnosno prekinuti
poslovanje tvrtke.
Ključne provjere :
 jesu li svi poslovni procesi cjelovito dokumentirani
 jesu li smjernice za njihovo ponovno pokretanje
dovoljno razumljive („čitljive“ timu za upravljanje i
donošenje odluka).
U skladu s uočenim problemima prilikom
provođenja i provjere plana – plan se može
mijenjati:
 to rezultira novom inačicom plana i priručnika za
ponovno uspostavljanje poslovanja prilikom svakog
ciklusa upravljanja kontinuitetom poslovanja.
 tako se zatvara ciklus upravljanja kontinuitetom
poslovanja, odnosno počinje novi, te se plan
stalno unaprjeđuje.
 ANALIZA
POSLOVNOG
UTJECAJA (BIA)

P11
 USPOSTAVA PROGRAMA KONTINUIRANOG
POSLOVANJA (BC PROGRAM)
CILJEVI BC PROGRAMA
1) Smanjenje vjerojatnosti pojave prekida poslovanja
od strane neočekivanih događaja koji uzrokuju
prekid
2) Održavanje kontinuiteta poslovanja za vrijeme
prekida koji je nastupio od neočekivanog
događaja koji je izazvao prekid:
 Prirodni (poplava, potres)
 Nesreća (kemijski udes)
 Greška uređaja
 Sabotaža
Definiranje katastrofe (dizastera) iz poslovne
perspektive razmatra se kao posljedice koje
se odnose na:
 POSLOVANJE (poslovne operacije)
 POSLOVNE GUBITKE

PRIMJER:
Poslovna funkcija: Usluge za korisnike
Poslovni procesi: Upravljanje novim korisničkim
računima, povratak proizvoda,
provjera korisničke plativosti
KATEGORIJE POSLOVNIH GUBITAKA
FINANCIJSKI GUBITCI  izražavaju se u novčanoj mjeri
OPERATIVNI GUBITCI  ne mogu se novčano izraziti

Primjeri financijskih gubitaka Primjeri operativnih gubitaka

Gubitak prodaje uzrokuje Gubitak dotoka novaca

gubitak prihoda
Plaćanje penala što je
posljedica ne pridržavanja SLA
Troškovi putovanja koji se ne
odnose na normalno
poslovanje
Troškovi rentanja uređaja koji
se ne odnose na normalno
poslovanje
(prihoda)
Rušenje Imidža (reputacije)
Gubitak povjerenja dioničara
Pogoršanje odnosa sa
dobavljačima
Zakonske i regulatorne
posljedice
 ZNAČENJE KATASTROFE U KONTEKSTU POSLOVANJA

KATASTROFA (DIZASTER)
Katastrofa je neželjeni događaj, posebno onaj
koji se dogodi iznenada te koji prouzrokuje
velike gubitke ljudskih života, velika oštećenja i
nevolje, kao što su poplave, pad aviona ili
greška u poslovanju.
Definiranje katastrofe (dizastera) iz poslovne
perspektive razmatra se kao posljedice koje se
odnose na:
 Poslovanje (poslovne operacije)
 Poslovne gubitke
POSLOVNA KATASTROFA

Definicija: To je pojava događaja koji izaziva

prekid (neraspoloživost) poslovnih operacija
(poslovanja) kroz neki vremenski period što
uzrokuje pojavu financijskih i operativnih
gubitaka neprihvatljive razine.

STATISTIKA O KATASTROFAMA
2 od 5 businessa nikada nisu ponovo zaživjela
1 od 3 businessa koji je zaživio je nestao nakon 2 god.
 IZVORI POJAVE KATASTROFE (DIZASTERA)

Prirodni Tehnički Ljudski

 Snježna oluja  Nestanak električne  Sabotaža
struje Računalno
 Potres 
 Curenje vode hakiranje
 Hurricane
 Curenje plina  Štrajkovi
 Poplave
 Avionska nesreća  Računalni
 Smrtonosne virusi
 Eksplozija
bolesti
nuklearnog  Nesreće na
reaktora radu
 Greške računalnih  Kemijski
sustava incidenti
Današnji fokus planiranja poslovnog
kontinuiteta (BCP, Business Continuity Plan)
na :

 Ljude
 Kritične poslovne procese, ne samo na
oporavak IT-a
 Kritične resurse i servise koji podupiru
kritične poslovne procese
BC PROGRAM MORA SE NOSITI SA SLJEDEĆIM
VRSTAMA KATASTROFA (DIZASTERA):
 Velikim katastrofama
 Manjim prekidima rada sustava
MAKSIMALNO DOZVOLJENO VRIJEME PREKIDA
(MTD – Mean Tolerable Downtime):
 1990 – 3 do 4 tjedna, što je regulirano
financijskim i poslovnim propisima;
 2000 – 1 dan, uglavnom određeno sa
Zahtjevima na Y2K problem;
 Danas – do 1 sat, uglavnom uvjetovano
e-trgovinom i Internetom.
Razlozi za BC program
Zašto organizacija treba implementirati BC program ?
 Preživljavanje poslovanja
 Sprečavanje gubitka ljudskih života ili ranjavanja
 Sprečavanje gubitka u prihodu organizacija
 Ššteta na kritičnim resursima
 Minimiziranje štete na kritičnim resursima nakon pojave
katastrofe (dizastera)
 Zaštita poslovne reputacije, u smislu povjerenja u
upravljanje te imidž i brand.
 Usklađenost sa zakonima i propisima koji se odnose na
poslovanje.
 Zaštita od kaznene i prekršajne odgovornosti
 Usklađenost sa ugovorima i SLA sporazumima.
KLJUČNI PRINCIPI BC PROGRAMA
1. Fokus
2. Preventiva
3. Plan
4. Zaštita
PROCES PLANIRANJA KONTINUITETA POSLOVANJA
Proces slijedi 4 glavna principa koji se implementiraju
u BC programu kroz proces planiranja u 6 koraka:
1. Upravljanje rizikom
2. Analiza posljedica na poslovanje
(BIA – Business Impact Analysis)
3. Razvoj strategije kontinuiranog poslovanja
4. Razvoj BC plana
5. Testiranje BC plana
6. Održavanje BC plana
 CILJEVI BC PROGRAMA

Upravljanje rizikom
 Procjena prijetnji i rizika za kontinuitet poslovanja
 Upravljanjem rizikom koji prijeti kontinuitetu poslovanja
Analiza posljedica na poslovanje (BIA – Business Impact Analysis)
 Identifikacija ključnih poslovnih funkcija i procesa
 Analiza posljedica koje mogu nastupiti prekidom
ključnih poslovnih funkcija i procesa.
 Identifikacija zahtjeva za oporavak nakon pojave dizastera
Razvoj strategije kontinuiranog poslovanja
 Ocjena zahtjeva za oporavak prekinutih ključnih
poslovnih procesa.
 Identifikacija opcija za oporavak ključnih poslovnih procesa.
 Odabir najisplativijih mogućih rješenja, koja su
identificirana u prethodnom koraku, kao dio strategije
Razvoj BC plana
 Zaštita ključnih procesa i sredstava od različitih
prijetnji i rizika
 Oporavak ključnih poslovnih procesa i resursa od
dizastera na siguran i vremenski prihvaćen način

Testiranje BC plana
 Testirati izrađen BC plan kako bi se osiguralo da je plan
 Testiranje sposobnosti i učinkovitosti tima za oporavak
 Testiranje učinkovitosti i sposobnosti dobavljača robe/usluga

Održavanje BC plana
 Održavati plan u spremnom stanju za njegovo
izvođenje cijelo vrijeme, a za slučaj pojave
neočekivanog prekida poslovanja
AKTIVNOSTI ZA IZVOĐENJE BC PROGRAMA

Glavne aktivnosti izvođenja BC

programa mogu se podijeliti u dvije
glavne skupine:
I. Upravljanje s BC programom
(BCP upravljanje) i
II. Izvođenje BCP procesa
(BCP proces)
UPRAVLJANJE S PROGRAMOM KONTINUIRANOG POSLOVANJA
(BCP UPRAVLJANJE)
 Uspostava i donošenje politike kontinuiranog poslovanja na
razini cijele organizacije
 Uspostava tijela za upravljanje i nadzor provođenja BC
programa
 Formalno inicirati projekt za razvoj BC plana
 Osigurati da je osoblje koje je uključeno u razvoj BC plana
odgovarajuće educirano.
 Osigurati da je BC program usklađen sa relevantnim
zakonima i propisima i industrijskim standardima
 Koordinirati aktivnosti s relevantnim agencijama za oporavak
od katastrofa i održavanje kontinuiteta poslovanja (vladinim ili
lokanim)
 Osigurati i voditi brigu da je BC plan uvijek u stanju spremnosti
 Upravljati i nadzirati izvođenje BC plana u slučaju pojave
prekidnog događaja
BCM politika
 Identifikacija pojma kontinuiteta poslovanja
 Identifikacija relevantnih standarda, propisa, i zakona koje politika
treba uključiti
 Identifikacija BCM politika drugih organizacija koje će poslužiti za
benchmark
 Pregled i provođenje "gap" analize postojeće politike prema
drugim politikama ili novim zahtjevima
 Razvoj novog dokumenta BCM politike
 Pregled dokumenta politike u prema postojećim standardima
organizacije i drugim politikama u organizaciji (npr. Politika
informacijske sigurnosti i dr.)
 Izvršiti konzultacije za dokument politike
 Uključiti usvojene primjedbe i dopune na dokument kao rezultat
konzultacija
 Odobrenje uprave za BCM politiku i strategiju njene
implementacije (BC plan)
 Publiciranje BCM politike
Opseg BC programa
 Više lokacija preko širokog geografskog područja

 Različiti odjeli na svakoj lokaciji

 Poslovni procesi koji zahvaćaju više odjelsku suradnju

 Sustave od stolnih računala do LAN-ova, sigurnih

mreža do više Data centara sa više servera , itd.

 Telekomunikacije (podatke, glas, video, multimedija)

koje poslužuju interne i klijentske potrebe
Pretpostavke za BC program (primjeri)
 BC plan će biti ažuran i držat će se na sigurnom mjestu
 Backupovi aplikacijskih programa i datoteka podataka potrebnih za
oporavak bit će raspoloživi na udaljenim lokacijama za uskladištenje
 Kopije BC plana bit će raspoložive na lokacijama ili kod djelatnika
poimenično
 Dogodilo se totalno uništenje Data centra

 Više od jedne zgrade neće biti pogođeno katastrofom

 Telekomunikacijske potrebe već su ugovorene unaprijed

 Minimalni broj osoba bit će raspoloživ za provođenje kritičnih

funkcija BC plana
 Katastrofa može nastupiti za vrijeme vršnog opterećenja

 Odjel za upravljanje rizicima će provoditi sljedeće zadatke:

 Katastrofe će se deklarirati i obrada će biti prebačena na lokaciju za

oporavak kada se očekuje prekid duži od 48 sati
BCP PROCES

Aktivnost BCP procesa jesu:

1. Upravljanje rizikom
2. Analiza posljedica na poslovanje
(BIA – Business Impact Analysis)
3. Razvoj strategije kontinuiranog poslovanja
4. Razvoj BC plana
5. Testiranje BC plana
6. Održavanje BC plana
ANALIZA POSLJEDICA ZA POSLOVANJE (BIA)

BIA identificira sljedeće informacije:

 Kritična područja poslovanja i njihove procese

 Veličine potencijalnih financijskih i operativnih
rizika za organizaciju
 Zahtjeve na oporavak prekinutih poslovnih
procesa
Zahtjevi na vrijeme oporavka

MTD

posljednji
backup

Okvir vremena pojave prekida i oporavka

VREMENSKI PERIODI
 MTD je dužina vremena za koju poslovni proces može biti neraspoloživ
prije nego organizacija pretrpi značajne gubitke. MTD odgovara
vremenskom periodu između prekidnog događaja i početka normalnog
poslovanja.
 RTO je povezan sa oporavkom resursa kao što su računalni
sustavi, uređaji za proizvodnju, komunikacijski uređaji, zgrade, radni
prostor i dr. RTO odgovara dužini vremena između prekidnog
događaja i oporavka sustava/resursa. To pokazuje na vrijeme
raspoloživo za oporavak onesposobljenih sustava/resursa.
 RPO se odnosi na toleranciju gubitka podataka mjereno kroz vremenske
jedinice, tj. kao vrijeme između posljednjeg backupa i prekidnog
događaja. RPO je indikator koliko mnogo podataka se može oporaviti
jednom kada su sustavi oporavljeni i ažurirani sa backupiranim podatcima.
 WRT se mjeri kao vrijeme između opravljenih sustava/resursa i početka
normalnog poslovanja. WRT pokazuje na vrijeme potrebno za oporavak
izgubljenih podataka, backloga, i ručno uhvaćenih podataka jednom kada
su sustavi/resursi oporavljeni/popravljeni.
STRATEGIJA RAZVOJA KONTINUITETA POSLOVANJA

Područja oporavka:
 Radni prostori
 IT sustavi i infrastruktura
 Proizvodna
 Podatci i kritični/vitalni zapisi
Primjeri zahtjeva za oporavak za navedena područja oporavka :
 Radni prostori:
 Priprema alternativnog radnog prostora za Tim za krizne situacije
 Priprema alternativnog uredskog prostora za osoblje
 IT sustavi i infrastruktura
 Priprema alternativne lokacije za oporavak IT sustava
 Oporavak oštećenih sustava
 Proizvodnja i obrada
 Oporavak oštećenih uređaja za proizvodnju
 Podatci i kritični/vitalni zapisi:
 Obnova oštećenih kritičnih zapisa
 Obnova izgubljenih podataka
Optimalna strategija

Gubitci
Ulaganje u oporavak
Strateška rješenja
RAZVOJ BC PLANA (BCP-BUSINESS CONTINUITY PLANNING)
Izvođenje BC plana:
1. Početni odgovor i obavijest (rezultira u preliminarnom
izvješću o problemu)
2. Procjena problema i eskalacija (rezultira u detaljnom
izvješću o problemu)
3. Izjava o katastrofi / prekidnom događaju (rezultira u
proglašenju katastrofe/prekidnog događaja)
4. Implementacija plana logistike (rezultira u mobilizaciji
timova, backup medija, kritičnih resursa i uređaja)
5. Oporavak i nastavak poslovanja (rezultira u oporavku
kritičnih IT i ne-IT resursa i nastavak procesa)
6. Normalizacija (rezultira u operativnom statusu koji je bio
prije pojave prekida)
Arhitektura sustava na kojem se provodi izvođenje BC plana
Uloge i odgovornosti za izvođenje BC plana
Testiranje BC plana
Održavanje BC plana
 Upravljanje promjenama BC plana
 Testiranje BC plana
 Obuku i trening za izvođenje BC plana
 Revizije (audit) BC plana
Raspored testiranja BC plana
 Definiranje intervala testiranja: mjesečno,
kvartalno, polugodišnje i godišnje
 Odabir metode testiranja za svaki interval testiranja
 Pridruživanje vremenskog intervala test metodi koje
treba uzeti u obzir složenost test metode, tj njezin
opseg, potreban napor, resurse, troškove i dr.
Složenost testa
 UVODNI DIO

 BUSINESS CONTINUITY je prije

svega poslovni problem i zadatak, a tek
nakon toga informatički problem;
 BUSINESS CONTINUITY opisuje procedure i
postupke koje organizacija/tvrtka definira
u cilju očuvanja najvažnijih poslovnih
funkcija tvrtke za vrijeme i nakon
katastrofe.
 BUSINESS CONTINUITY PLANIRANJE (Business
Continuity Planning) ima zadaću osigurati neprekinutu
dostupnost upravo onih najvažnijih, odabranih servisa te
osigurati ponovnu uspostavu pune funkcionalnosti
tvrtke što je prije moguće.
 BUSINESS CONTINUITY PLAN uzima u obzir
procese, ljude, zgrade, sustave i sve vanjske elemente
koji mogu utjecati na sposobnost funkcioniranja tvrtke
u slučaju raznih scenarija katastrofe.
 Disaster Recovery plan možemo promatrati kao logičan
IT-centričan podskup Business Continuity procesa.
 No, niti Disaster Recovery plan nije moguće kvalitetno
napraviti bez suradnje s poslovnim rukovodstvom.
 CILJEVI BUSINESS CONTINUITY PLANA
Idealan put ka procesu neprekinutog
poslovanja (Business Continuity) (kroz
Disaster Recovery Plan) počinje procesom
identificiranja ciljeva Business Continuity
plana u 3 koraka:
1. ANALIZA RIZIKA (Risk Analysis)
2. ANALIZA UTJECAJA NA POSLOVANJE
(Business Impact Analysis – BIA)
3. ANALIZA SPREMNOSTI ZA BUSINESS
CONTINUITY
1. ANALIZA RIZIKA (risk analysis):
identifikacija i prioritetiziranje poslovnih
funkcija i sredstava od ključnog značaja
za operativnost tvrtke
definicija vjerojatnosti nastajanja
opasnosti po ključne funkcije i sredstva
definicija ciljeva i strategije za
izbjegavanje/minimiziranje posljedica
2. ANALIZA UTJECAJA NA POSLOVANJE
(Business Impact Analysis – BIA)
BIA mora identificirati i definirati operativni,
financijski i administrativni utjecaj nedostupnosti
pojedine funkcionalnosti ili sredstva
Primjer:
 ako knjigovodstvo ne funkcionira zbog
nedostupnosti informacija tvrtka može ostati bez
prijeko potrebne gotovine;
 izgubljeni klijenti se neće vratiti;
 poslovni ugled može biti narušen itd...
Koraci prema BIA-i :
a) Identifikacija ključnih IT resursa:
Napraviti procjenu poslovnih procesa i odgovarajućih IT sustava
(ključne funkcije koriste odgovarajuće poslovne procese koji koriste
odgovarajuće IT resurse: HW, SW, podatke, mrežu…)
b) Identifikacija utjecaja mogućih problema na poslovanje
i određivanje prihvatljivog vremena bez servisa:
definirati utjecaj nedostupnosti nekog servisa u odnosu na odabrane
poslovne procese
c) Definicija prioriteta oporavka:
Definirati prihvatljivo vrijeme bez pojedinog servisa. Ovaj proces
mora uključiti komunikaciju/koncenzus više dijelova tvrtke. Koncenzus
se mora postići oko «strategija oporavka» koje treba prioritetizirati,
razviti i implementirati tijekom aktivacije Business Continuity plana.
Na primjer, ako je procjena kako određeni poslovni proces mora
biti obnovljen u roku od 5 sati, Business Continuity plan mora
predvidjeti mjere za ispunjenje tog zahtjeva.
3. ANALIZA SPREMNOSTI ZA BUSINESS CONTINUITY
Ocjena stanja sadašnjeg Business Continuity rješenja (početno stanje)
od kojeg se gradi novo, savršenije rješenje na osnovi analize rizika i
analize utjecaja na poslovanje:
Prikupljanje Ključnih pokazatelja performansi – Key Performance
Indicators/KPI (primjeri):
a) proceduralni:
Trajanje sadašnjeg backup-a (trajanje raste? opada?)
Vrijeme oporavka, vrijeme potrebno za prebacivanje rada s jedne
lokacije na drugu
Prosječno vrijeme odziva
Prosječno vrijeme rješavanja problema
b) financijski:
cijena komunikacije između dvije lokacije; kakva je komunikacija
potrebna
koliko podataka treba kopirati s lokacije na lokaciju
postotak rasta potreba za diskovnim prostorom
Za svaku od odabranih poslovnih funkcija
dobijemo RPO/RTO/NRO zahtjeve:
Recovery Time Objective (RTO): Koliko dugo
možemo/smijemo izdržati bez naše
funkcionalnosti/procesa? Koliko vremena sebi dajemo za
obnovu pune aktivnosti?
Recovery Point Objective (RPO): Koliku količinu
podataka (ili, bolje rečeno, koliko sekundi/minuta/sati
unosa podataka) smijemo «izgubiti» te iznova izraditi u
trenutku kad je sustav ponovo dostupan?
Network Recovery Objective (NRO): Koliko vremena
imamo za oporavak naših komunikacijskih servisa? (uzalud
će nam biti dostupnost serverskih servisa ako ne radi
mreža preko koje im pristupamo)
Plan oporavka (DRP, Disaster Recovery Plan )
Tek kad smo utvrdili ciljeve Plana
poslovnog kontinuiteta (BCP, Business
Continuity Plan), moguće je krenuti ka
Planu oporavka (DRP).

Plan opravka (DRP) je IT-centričan plan

namijenjen obnovi funkcionalnosti IT
sustava (HW, SW aplikacija) na pričuvnoj
lokaciji nakon katastrofe.
Plan opravka (DRP) uključuje definiranje strategije
zamjene sustava, mrežnih resursa, klijentskih
resursa u slučaju neplaniranog prekida (katastrofe).

Plan opravka je zasnovan na klasifikaciji sustava

(funkcionalnosti, procesa, uključujući i IT resurse).

Sustavi (HW, SW, mrežni i klijentski resursi,

aplikacije, podaci) su klasificirani:
a) prema relativnoj važnosti za tvrtku (BIA)
b) prema vremenu potrebnom za oporavak (RTO, NRO)
c) prema količini podataka koje smijemo «izgubiti» (RPO)
Plan oporavka (Disaster Recovery Plan) tiče se
(ali nije ograničen na):
 Izvršnog rukovodstva
 Upravljanja operacijama
 Upravljanja s IT sigurnošću
 Sistem arhitekata i inženjera
 Sistem administratora
 Klijenata (unutarnjih i vanjskih) koji koriste
IT servise
 Administratora aplikacija i baza podataka
Uobičajeni sadržaj plana oporavka od katastrofe (DRP)
1) Koncept DRP-a: definira svrhu i sadržaj DRP-a
2) Faza Obavještavanja/Aktiviranja DRP-a: opisuje način
komunikacije i donošenja odluka tijekom ili odmah nakon
katastrofe. Uključene komponente su:
 alarmiranje/komunikacija
 procjena kvara/štete
 aktiviranje DRP-a
3) Faza oporavka: opisuje plan reaktiviranja sustava na pričuvnoj
lokaciji (odabrani HW/SW/Network sustavi moraju biti
uspostavljeni, odabrane aplikacije pokrenute, odabrani podaci
ponovno dostupni)
4) Faza povratka u standardni način rada: definira procedure
potrebne za povratak na stanje prije katastrofe (izvorna
lokacija, svi servisi aktivni, svi podaci dostupni, svi klijenti
imaju punu funkcionalnost)
ANALIZA POSLOVNOG UTJECAJA (BIA, Business Impact
Analysis) je vjerojatno najosnovniji i najvažniji proizvod
životnog ciklusa kontinuiteta poslovanja.
Podaci dobiveni putem BIA bit će upotrijebljeni kao:
 IZVJEŠĆE o tome kako se financijski i nefinancijski gubici javljaju
tijekom vremena, koje pruža opravdanje za odgovarajuće trošenje
na kontinuitetu i osigurava mjerila prema kojima uprava tvrtke
može procijeniti rizik u pružanju učinkovitih mjera kontinuiteta ili
planova i utvrditi njihov apetit za rizikom
 TEMELJ iz kojega se može izgraditi strategija organizacijskog
kontinuiteta i oporavka
 METODA IDENTIFIKACIJE KRITIČNIH AKTIVNOSTI – vremenski
okvir potreban za oporavak (RTO) i prema količini podataka koje
smijemo «izgubiti» (RPO)
 SREDSTVO ZA USPOSTAVLJANJE OVISNOSTI I ODNOSA između
poslovnih procesa i, u određenoj mjeri, nosivih sustava ili
komunikacijskih infrastruktura.
Definicija
 Analiza utjecaja na poslovanje (Business Impact
Analysis – BIA) je proces analiziranja poslovnih
procesa i resursa informacijskog sustava potrebnih
za odvijanje poslovnih procesa kojim se
identificiraju financijski, operacijski i servisni učinci
koji mogu nastati uslijed prekida svakodnevnih
poslovnih ili organizacijskih operacija.
 BIA je temeljni korak Upravljanja kontinuitetom
poslovanja (Business Continuity Management –
BCM) i djelotvornog oporavka poslovnih procesa u
slučaju nastanka neželjenog događaja koji može
prekinuti izvođenje poslovnih procesa.
Čemu služi Analiza utjecaja na poslovanje?
CILJ ANALIZE UTJECAJA NA POSLOVANJE =
 definirati ključne poslovne procese određene organizacije
 utvrditi moguće prijetnje (za poslovne procese) koje nastaju zbog
međuovisnosti, nedostupnosti resursa i drugih utjecaja koji mogu
prekinuti uobičajeno odvijanje poslovanja, te
 odrediti učinak prijetnji na poslovanje ukoliko se dogode.
Kao dio procesa Upravljanja kontinuitetom poslovanja, Analiza
utjecaja na poslovanje svoju vrijednost ima u predlaganju mjera za
povećavanje efektivne prilagodbe organizacije na moguće neželjene
događaje.
Ona je sredstvo promišljene pripreme za mogućnost prekida
poslovanja i brzog oporavka, kako bi se u takvim situacijama, ako do
njih dođe, zadržalo povjerenje klijenata, očuvali interesi potencijalnih
dioničara i vlasnika udjela u organizaciji.
Kome je namijenjena?
 Postojeća zakonska regulativa RH sve više uzima u obzir
kontinuitet poslovanja.
 Trenutno, u obliku novog zakonskog akta propisanog od
strane Hrvatske narodne banke nazvanog ‘Odluka o
primjerenom upravljanju informacijskim sustavom’, (NN
80/07), koji je stupio na snagu 1. siječnja 2008., obveza
uspostave procesa upravljanja kontinuitetom poslovanja
nameće se prvenstveno bankama kako bi se osigurala
postojanost kritičnih i/ili vitalnih poslovnih procesa u sklopu
kojeg će banke biti dužne izraditi i dokumentirati Analizu
utjecaja na poslovanje za određivanje utjecaja
neraspoloživosti pojedinih poslovnih procesa odnosno
resursa informacijskog sustava potrebnih za odvijanje tih
procesa na poslovanje banke.
 Prikupljene informacije bi trebale uključivati:
 dokumentaciju o ključnim poslovnim procesima;
 identifikaciju aktivnosti i resursa kritičnih za ključne
poslovne procese;
 međuovisnosti unutar i između aktivnosti i resursa; i
 prioritet rangiranja procesa, aktivnosti i resursa koje
predstavlja organizacijski dogovoreni prikaz.
 Prikupljene informacije moraju omogućiti analizu
operativnih i financijskih učinaka koji će proizaći iz
prekida ili gubitka, procijenjenih poslovnih procesa.
 Maksimalno prihvatljiv ispad (outage) može se odrediti
za kritične procese i resurse. To znači, kako dugo može
ključni poslovni proces preživjeti bez kritične aktivnosti
i / ili resursa prije nego što će imati štetan učinak?
Koraci koje treba poduzeti kako bi se dovršila analiza i
odredio maksimalno prihvatljiv ispad za svaku ključnu
aktivnost i resurs:
 procijeniti učinke gubitka procesa iz perspektive organizacijskog
proračuna i rezultata;
 identificirati ključne faktore uspjeha kako bi se osiguralo da proces
ispunjava ciljeve organizacije;
 identificirati dodatne troškove, ako su aktivnosti vođene ručno ili
na zamjenski način tijekom prekida/ispada;
 identificirati privremene postupke obrade (alternativna ili ručna
obrada) tehnike koje treba usvojiti tijekom faze oporavka;
 procijeniti vrijeme potrebno za prevladavanje zaostataka rada
akumuliranih tijekom ispada;
 kvantificirati zahtjeve za minimalnim resursima potrebnih za
provedbu aktivnosti;
 identificirati evidencije značajne za proces oporavka;
 procijeniti adekvatnost tekućeg BCP-a.
OPSEG ANALIZE: BIA obuhvaća
1) identifikaciju poslovnih procesa i klasifikaciju s ozirom na
njihovu kritičnost i/ili vitalnost,
2) identifikaciju resursa (informacijskog) sustava potrebnih za
odvijanje poslovnih procesa, njihovih međuovisnosti te
povezanosti s drugim (informacijskim) sustavima,
3) procjenu rizika vezanih uz pojedine poslovne procese,
4) određivanje prihvatljive razine pojedinih rizika,
5) određivanje prihvatljivog vremena neraspoloživosti pojedinih
poslovnih procesa, odnosno vremena u kojem je potrebno
obnoviti poslovni proces (Recovery Time Objective, RTO),
6) određivanje vremena (u odnosu na vrijeme početka
nepoželjnog i/ili nepredviđenog događaja) od kojeg će banka
biti u stanju obnoviti podatke (Recovery Point Objective, RPO)
7) utvrđivanje prioriteta oporavka poslovnih procesa
KORACI U PROCESU BIA

1. KORAK: DEFINIRANJE OPSEGA

2. KORAK: PRIKUPLJANJE PODATAKA

a) OPSEG

b) METODE

3. KORAK: MODERIRANJE

4. KORAK: IZVJEŠĆE O BIA

1. DEFINIRANJE OPSEGA
Ključna pitanja koje je potrebno postaviti:
1) Namjerava li se BIA provesti za cijelo ili dio
poduzeća?
a) U velikim organizacijama – analizu utjecaja na
poslovanje provoditi kao pilot projekt
b) U malim organizacijama – analizu utjecaja na
poslovanje provoditi promptno i cjelovito
2) Prije nego što se utvrdi što će biti kritično u
katastrofi, mora se osigurati jasnoću u pogledu
definicije katastrofe / njezin opseg u tvrtki koja je
predmet BIA.
PLANSKI HORIZONT – razdoblje potencijalnog
prekida mora biti adresirano BIA-om, na što
utječu brojni č i m b e n i c i :
1) EFEKT PRELIJEVANJA KATASTROFE – katastrofa utječe i na
ostale dijelove tvrtke, korporativni identitet i brand;
2) IZRADA DETALJNE STRATEGIJE – nakon katastrofe cilj je
izraditi detaljnu strategiju, zajedno s povezanim resursima
i planovima koji omogućuju nastavak svih poslovnih
procesa u unaprijed određenom vremenskom okviru;
3) PROCES KLJUČNIH PITANJA – u većini organizacija
potrebno je početi s nekim pitanjima na visokoj razini kako
bi se došlo do realnih okvira ili planskog razdoblja;
4) KRITIČNO VRIJEME – potrebno koristiti BIA za kritične
poslovne procese u prva dva tjedna, a oporavak ostalih
operacija može se procijeniti u roku od nekoliko tjedana.
2. PRIKUPLJANJE PODATAKA – OPSEG

KLJUČNA PITANJA koja treba rješavati:

1) Što bi trebalo biti unutar opsega BIA (i time
podložno dubljoj analizi)?
2) Što može biti izuzeto – bilo zato što je izvan
dosega ili zbog njegove suspenzije – neće imati
štetan utjecaj unutar 'horizonta planiranja'?
3) Slijedom prethodnih točki, kako bi trebalo
uzeti u obzir 'humane' uvjete koji vode do
pretpostavke kako je sve što se radi važno –
i razlikovati ono što je istinski kritično?
ZAHTJEVI za razumijevanje poslovanja i utjecaja
prekida na dio ili cjelovito poslovanje impliciraju
niz ODLUKA:
 Ne smijemo kršiti bilo zakonsku ili regulatornu obvezu
u slučaju katastrofe, ali nismo pretjerano zabrinuti
glede naših drugih aktivnosti; ili
 Naša osnovna djelatnost mora biti zaštićena pod svaku
cijenu, ali si možemo priuštiti obustavu drugih, nesržnih
djelatnosti pod uvjetom da imamo snažan poriv za
komunikaciju s našim klijentima i objasniti im zašto ih ne
možemo uslužiti prema našim uobičajenim standardima; ili
 Ne možemo si priuštiti izostanak s tržišta za bilo koje
mjerljivo vrijeme i moramo tražiti punu kontingentnost
svih operacija, itd.
PITANJA proizašla iz odnosa s DIONICIMA:
 Ako BIA ne prepoznaje barem jedno
"iznenađenje„ (proces izvan konteksta 1.
kategorije) tada treba ispitati dosljednost
primjene BIA postupaka.
 S obzirom na sve ono što se uklapa u 1.
kategoriju procesa ili zadataka koji spadaju u
kritične funkcije u ‘horizontu planiranja’,
potrebno je razmisliti i o kumulativnom
nakupljanju zaostataka u obradi koje, ako se
ne razmatra, može rezultirati neočekivanim
oštećivanjem ili otežavanjem faze oporavka.
Razlikovanje 'važnosti' i 'kritičnosti‘  najteži izazov s
kojim smo suočeni u fazi prikupljanja podataka o BIA.
 BODOVNA MATRICA – mjeri prekid određenog procesa
u smislu čimbenika kao što su: gubitak profita, oštećenja
ugleda, oštećenja kupca ili interesnih odnosa, stvarnih
troškova organizacije, kršenje zakonskih obveza itd.
 TEŠKE MJERE – ne mogu biti osporene i njihov učinak
će redovno biti izvan izazova.
 MEKE MJERE – postoje u većini slučajeva – npr. jedan
dionik će utjecaj ugleda smatrati teškom mjerom dok se
drugi dionici s time neće složiti. Konačna odluka je na
izvršnom ili višem menadžmentu organizacije u smislu
povlačenja granice između 'važnosti‘ i 'kritičnosti'. U
tom slučaju korisna je tehnika kritičkog vrednovanja
stručnjaka ('peer review‘).
PRIKUPLJANJE PODATAKA – METODE

NAČINI PRIKUPLJANJA PODATAKA za BIA

1) Upitnici – koje distribuira i popunjava odgovorno
osoblje u poslovnim područjima koja se ocjenjuju;
2) Upitnici – koji će biti dovršeni bilateralno u
kontekstu razgovora ili sastanka;
3) Korištenje radionica / okruglih stolova – takav
pristup može biti koristan za postizanje
uravnoteženog pogleda na kritičnost pojedinih
procesa; postoji opasnost od dominacije starijeg
pojedinca u grupi.
KORISTI u od upotrebe INICIJALNOG UPITNIKA
kao filtra u kojem:
 Nedosljednosti u procjeni kritičnosti – evidentni u ovoj
fazi mogu biti predmet daljnje rasprave / moderiranja s
vlastitom poslovnom jedinicom – ili podvrgnute 'peer
review‘ pristupu.
 Kontinuitet rasprave/pojašnjenja – početni unos može biti
usporediv s izlaznim opsegom rasprave, a anomalije ili
nedosljednosti zahtijevaju daljnju raspravu/pojašnjenja u
pogledu rješenja, prije poduzimanja detaljnih radnji.
 Eliminiranje nekritičnih procesa/zadataka – koji su
potvrđeni u 'horizontu planiranja’ spašavate poslovnu
jedinicu koja može, u nekim slučajevima, biti velika
količinu vremena u rješavanju detaljnijih zahtjeva na
prikupljanju podataka u procesu BIA.
PROTEKLI DOSEZI:
 Determiniran je opseg BIA;
 Razmotren je "horizont planiranja" koji se čini
prikladnim za vrstu poslovanja koje se istražuje;
 Uspostavljeni su benchmark kriteriji za procjenu
kritičnosti;
 Uspostavljene
su, a možda i korištene, tehnike
moderiranja poput tehnike 'peer review‘;
 Potvrđen je popis procesa koji će (ovisno o
daljnjim nalazima) biti predmetom detaljnije
analize vodeći izvješću o operativnim zahtjevima
u katastrofi.
BIA TROFAZNI PRISTUP u procesu prikupljanja podataka,
(s nekoliko iteracijskih koraka unutar svake faze)
1) Zahtijevani ‘timing’ (ciljano vrijeme oporavka – RTO) – kojom se
brzinom proces treba oporaviti?
2) Kalendar – je li proces kontinuiran ili slijedi ciklus ili kalendar što bi se
moglo odraziti na naše kasnije analize?
3) Točka oporavka (ciljana točka oporavka – RPO) – je li bitno da se
posao nastavlja s istog mjesta na kojem je bio prekinut?
4) Ovisnosti (pretpostavke) – o tome o čemu proces ovisi? Ono što
drugi proces(i) ovise o tom kompletiranom procesu?
5) Zahtjevi resursa – minimum tima zahtijeva – broj, vještine, itd?
6) Oprema – koju tim zahtijeva, u kojim količinama i rokovima?
7) Prostor – koje posebne prostorije tim treba?
8) ICT resursi – koji su ICT resursi potrebni?
9) Kontingencijski plan – u kojoj mjeri posao već održava kontingencijske
planove i koje vrijednost će ti planovi imati u katastrofi?
3. MODERIRANJE
Nikada nije dovoljno samo prikupiti podatke
potrebne za BIA i jednostavno prihvatiti zaključke
o nominalnoj vrijednosti.
Proces moderiranja je:
 neka vrsta ‘provjere zdravog razuma‘;
 potreban kako bi se osiguralo da rezultati budu
jasni i razumni;
 dvostupanjski postupak:
1) Prvo, važno je procijeniti valjanost operativnih zahtjeva
koji mogu biti razrađeni iz prikupljenih podataka.
2) U drugoj fazi bit će potrebno obratiti pažnju na
implikacije svojih nalaza.
METODE MODERIRANJA BIA PODATAKA UKLJUČUJU
1) Usporedbu rezultata s nalazima ranijih BIA procesa.
2) Usporedba nalaza kroz sektore ili poslovne jedinice
koje poduzimaju uglavnom slične procese.
3) Usporedba nalaza s početnim očekivanjima (obično
se temelje na iskustvu u poslovanju ili vođenju BIA
procesa; ulogu savjetnika ne treba podcjenjivati ​ u
tom kontekstu).
4) Korištenje tehnike ‘peer reviews’.
5) Korištenje uglednih osoba ili panela kako bi se
procijenilo svoje početne rezultate i postavilo pitanja
koja će neizbježno biti postavljena nakon što podaci
dođu do višeg autoriteta.
4. IZVJEŠĆE O BIA
 Izvješće BIA treba predstavljati izjavu o operativnim
zahtjevima.
 Svrha izvješća BIA nije u tome da se predloži ili
preporuči strategija koja se mora provoditi ili izmijeniti
kako bi se ispunili zahtjevi (to se može učiniti samo ako
procjena rizika, organizacijske sklonosti riziku i sposobnosti
investiranja u kontinuitetu te se uzmu u obzir strategije
oporavka).
• Izvješće BIA obično će biti strukturirano prema stilu i
konvencijama organizacije koja se procjenjuje.
• Izvješće BIA treba biti sastavljeno na način da pruža
dovoljno dokaza kako bi se zadovoljilo reviziju.
KLJUČNE KOMPONENTE
1) A Izjava o svrsi BIA procesa i njegovog konteksta.
2) Izjava ili referenca, temeljne politike ili pretpostavki koje
čine pozadinu BIA.
3) Opis metoda korištenih za obavljanje BIA procesa.
4) Objašnjenje o poduzetim koracima za provjeru i
moderiranje podataka.
5) Jasna Izjava o bilo kakvom neuvjerljivom rezultatu – gdje je
analiza odozdo prema gore uspjela uvjerljivo proizvesti
konkretan rezultat ili preporuku i od više vlasti zahtijevala
ponudu smjernica/odluka o razini kontinuiteta ili oporavka.
6) Izjava o posljedicama prihvaćanja ili neprihvaćanja
nalaza BIA – to nije prilika za razvoj preporuka strategija;
to najbolje ilustrira duh, ako ne i ton, sljedećih izjava:
 Prihvaćanje nalaza BIA trebalo bi dovesti do
vrednovanja trenutne sposobnosti tvrtke da ispuni
navedene operativne zahtjeve glede katastrofe i
provedbe odgovarajućih mjera za zatvaranje jaza
koji bi mogao biti identificiran.
 Ako [tijelo za donošenje odluka / više tijelo] odluči ne
prihvatiti rezultate u BIA ili provoditi odgovarajući
program rada u odgovoru na te nalaze onda
posebno treba prihvatiti rizike povezane s takvim
nedjelovanjem.
 Izvješće treba sadržavati konkretne rezultate analize
– to će obično biti u skraćenom obliku, zajedno s
uputama o tome gdje se nalaze detaljni popratni
podaci.
 Kada pregledati i ažurirati BIA
 BIA proces treba preispitati ili ažurirati godišnje ili
nakon velike promjene u organizaciji (promjene u
ovom kontekstu može se tumačiti kao uvođenje
novog ili modificiranog poslovnog procesa,
restrukturiranje organizacije, lansiranje novog proizvoda,
itd).
 Da bi se procijenilo što se zapravo događa u
današnjim poduzećima prvo se mora riješiti niz
faktora koji utječu na odgovor.
 Ovisno o veličini i složenosti organizacije
sveobuhvatan BIA može angažirati veći broj osoba za
mnogo mjeseci ili mogu biti poduzete radnje od
strane jedne ili dvije osoblje u samo nekoliko dana.
U složenijim organizacijama, valja slijediti premisu
"dobra praksa" što bi značilo da je tvrtka bila
u stalnom ciklusu pregleda BIA procesa – što je
za većinu tvrtki neodrživo.
 U takvim organizacijama potrebno je provesti:
 proces obuhvaćanja i rješavanja učinaka značajnih
promjena unutar organizacije
 temeljit pregled svake druge ili treće godine –
to podrazumijeva snažnu kontrolu promjena,
povezivanje BIA na novom projektu ili inicijacije
proizvoda, HR promjene, M&A aktivnosti,
organizacijske promjene, itd.
U manje složenim organizacijama godišnji pregled
može biti praktičan.
U nekim slučajevima moguće je dodijeliti
odgovornost izravno poslovnim jedinicama i
ocijeniti samo ono što se promijenilo od zadnjeg
BIA procesa te analizirati učinke tih promjena
na nalazima izvorne, sveobuhvatne procjene.
 Važno je osigurati temeljitu analizu ‘odozdo
prema gore’ koja bi se trebala provoditi svake
druge ili treće godine kako bi se osiguralo da
se spoje učinci 'manjih' promjena koje ne smiju
nevidljivo potkopati temelje strategije oporavka
društva.
DRUŠTVENO ODGOVORNO
POSLOVANJE I ODRŽIVI
RAZVOJ

P12
 LJUDSKA PRAVA
GLOBALNI DOGOVOR? RADNA PRAVA
ZAŠTITA ŽIVOTNE SREDINE
ANTI-KORUPCIJA

 Najmasovnija dobrovoljna inicijativa kompanija posvećenih

usuglašavanju svojih poslovnih aktivnosti sa deset
univerzalnih načela društveno odgovornog poslovanja iz
područja ljudskih prava, radnih prava, zaštite životne
sredine i borbe protiv korupcije;
 Nije regulatorni instrument niti obvezujući standard za
društveno odgovorno poslovanje;
 Razmjena dobre prakse i učenje iz iskustva drugih;
 Stalna komunikacija s javnim sektorom i civilnim društvom;
 Provedba zajedničkih akcija i partnerskih projekata;
 Više od 7700 sudionika iz 130 zemalja.
 10 načela Globalnog dogovora
1. Podržavanje i poštovanje zaštite međunarodno zajamčenih ljudskih prava

2: Ne-sudjelovanje u kršenju ljudskih prava

3: Podržavanje prava na slobodno udruživanje i pravo na kolektivne ugovore

4: Eliminiranje prisilnoga rada

5: Zabrana rada djece

6: Zabrana diskriminacije u svezi sa zapošljavanjem i zanimanjem

7: Poduzimanje mjera prevencije u svezi sa životnom sredinom

8: Odgovorno poslovanje prema životnoj sredini

9: Ohrabrenje razvoja i širenje tehnologija koje čuvaju životnu sredinu

10: Sudjelovanje u borbi protiv korupcije u svakom smislu, uključujući iznude i pronevjere
 Što predstavlja Globalni dogovor
Globalni dogovor NIJE Globalni dogovor JE
Sertifikacijsko tijelo Razmjena dobre prakse i učenje na
iskustvima drugih
Forma standardiziranja društveno-
odgovornog poslovanja Međusektorski dijalog

Definiranje društveno-odgovornog
“CSR policija” poslovanja u lokalnoj zajednici

Filantropska organizacija “Leadership by example”

Ne ispunjava zakonske minimume, već Udruženje/mreža poduzeća, organizacija,

unapređuje poslovnu praksu iznad profesionalaca posvećenih održivom,
zahtjeva zakonodavca legitimnom razvoju tržišta/privatnog sektora
 UVODNI DIO
• Velike kompanije su shvatile kako bez zadovoljstva
svojih korisnika nikada neće moći u potpunosti
ostvariti svoje poslovne ciljeve.
• Dvije stvari su zajedničke svim poduzećima –
djelovanje unutar neke zajednice i uspješno poslovanje
kao glavni poslovni cilj.
• Odgovorno poslovanje je pojam koji se odnosi na
poslovanje nekog poduzeća u kojem ono dobrovoljno
doprinosi društvenoj i prirodnoj okolini, te odnosu sa
svim sudionicima vlastitog poslovanja, zaposlenicima,
vanjskim suradnicima, dobavljačima itd.
• „Koncept prema kojemu poduzeće na
dobrovoljnom principu integrira brigu o
društvenim pitanjima i zaštiti okoliša u svoje
poslovne aktivnosti i odnose sa
„stakeholderima“ (vlasnicima, dioničarima,
zaposlenicima, potrošačima, dobavljačima,
vladom, medijima i širom javnošću).”
• Corporate Social Responsibility – An
Implementation Guide for Canadian Business:
„način na koji poduzeća integriraju svoje
društvene i ekonomske interese, kao i brigu o
okolišu, u svoje vrijednosti, kulturu,
odlučivanje, strategiju i aktivnosti, javno i
uračunljivo, a kao posljedica svega toga,
uspostavljaju bolje prakse, stvaraju bogatstvo i
unapređuju društvo.”
• Definicija Svjetskog poslovnog savjeta za održiv
razvoj:
„opredjeljenje firmi da potpomažu održiv
ekonomski razvoj, kao i da u cilju unapređenja
kvaliteta života surađuju sa zaposlenima,
njihovim obiteljima, lokalnim zajednicama i
društvom (. …) neprestano obavezivanje
poslovnog svijeta da se ponaša etički i doprinosi
ekonomskom razvoju, u isto vrijeme
poboljšavajući kvalitetu života, kako radne
snage i njihovih obitelji, tako i lokalne zajednice
i društva uopće.”
Hopkins definira društveno odgovorno poslovanje kao
 „pažnju s kojom se na etičan i društveno odgovoran
način odnosimo prema interesno-utjecajnim
skupinama koje se nalaze izvan, ali i unutar
organizacije. Cilj društvene odgovornosti je da uz
očuvanje profitabilnosti istovremeno omogući
stvaranje visokih standarda života za interesno-
utjecajne skupine izvan i unutar poduzeća.
• Kroz poslovanje koje je odgovorno prema društvu,
ali i okolišu, dakle poslovanje koje sadrži socijalnu
dimenziju i dimenziju brige za okoliš i prirodu,
odgovornost poduzeća nadilazi zakonske okvire koje
ono svejedno mora poštivati.
DRUŠTVENA ODGOVORNOST PODUZEĆA

LEGALNO PONAŠANJE

DRUŠTVENA ODGOVORNOST

DRUŠTVENO
ETIČNO PONAŠANJE
ODGOVORNO PONAŠANJE
• Na putu do postizanja poslovnog cilja,
poduzeće koje djeluje i za interese svojih
suradnika i korisnika, okuplja sve veći i veći
broj činitelja koji time djeluju u svrhu
postizanja njegovog poslovnog cilja, što ga
naravno olakšava.

• Menadžment se mora pobrinuti da ne zastupa

samo interese korporacije, već i interese
društva u kojem ona djeluje.
• Društveno odgovornim poslovanjem se
može opisati poslovanje tvrtke koja se
prema svim svojim suradnicima odnosi
odgovorno i u skladu s etičkim standardima,
ili jednostavnije rečeno – društveno
prihvatljivo.

• Financijski gledano, neka kompanija

društveno odgovornim poslovanjem u
zajednicu vraća dio profita koju je zaradila
upravo od njenih članova.
• Društveno odgovorno ponašanje
 pridonosi očuvanju i održivom razvoju
društva
 stvara određenu vrijednost prema široj
javnosti
 Cilj → povećanje pozitivnog utjecaja na
društvo, a smanjivanje negativnoga

• Pomaže u izgradnji imidža poduzeća

 Strategija društvene odgovornosti poslovanja
sastoji se od više dimenzija
• Osnovna podjela : interno i eksterno.

• Interna dimenzija se odnosi na poslovanje unutar

poduzeća.
• Sastoji se od 4 dijela – upravljanje ljudskim
resursima, briga za zdravlje i sigurnost na poslu,
sposobnosti prilagođavanja promjenama i
upravljanja utjecajima na okoliš i prirodne resurse.
• U upravljanje ljudskim resursima treba uključiti
cjeloživotno učenje – seminari, tečajevi i sl., ali rad
i visinu plaće treba znati izbalansirati sa količinom
slobodnog vremena i obiteljima zaposlenika.

• Poslodavcima je u interesu kvalitetna prevencija od

ozljeda i bolesti zadobivenih u poslu, koja se smatra
dobrom investicijom u odnosu na iznose odšeta
koje bi bili dužni isplatiti zaposleniku u slučaju
nezgode.
• Razvitak tehnologije i reorganizacija radne
snage često dovode do otpuštanja radnika.

• Prilagođavanje takvim promjenama se

donosi upravo na način na koji će neka
kompanija provesti ove reforme, a da što
manje utječe na lokalnu zajednicu iz koje
zaposlenici potječu – na njihove obitelji, ali i
na njih same.
• Eksterna dimenzija društveno odgovornog
poslovanja također ima 4 dijela – briga za lokalnu
zajednicu, odnos s partnerima, dobavljačima i
potrošačima, poštivanje ljudskih prava i globalna
briga za okoliš.

• Dobra kvaliteta vlastitih proizvoda i usluga je samo

jedna način stjecanja povjerenja u kompaniju.

• Dobri odnosi sa svim, pa i onim najmanjim

suradnicima, te briga za obostrano zadovoljstvo,
rezultiraju odnosima punim povjerenja.
• Poštivanje ljudskih prava se prvo ostvaruje
na pravnoj, pa onda političkoj i moralnoj
razini.

• Zaštita prava radnika, radnih standarda i

zadovoljavanje standarda zaštite okoliša,
osim poštivanja općih ljudskih prava, ključni
su za ovu dimenziju.
 Društveno odgovorno poslovanje kao dio
odnosa s javnostima

• Postoji bitna razlika između odnosa s javnošću i

društveno odgovornog poslovanja.

• Cilj odnosa s javnošću je stvaranje pozitivnog

imidža korporacije u javnosti koji će trajati, dok se
društveno odgovorno poslovanje bavi raznim
društvenim problemima u zajednici u kojoj
korporacija djeluje, te ih nastoji riješiti.
• Cilj odnosa s javnošću od početka je bio
usuglašavanje ciljeva tvrtke s ciljevima potrošača,
odnosno zajednice.

• Društveno odgovorno poslovanje bi trebalo biti

dio strategije poslovanja svake tvrtke koja želi
ostvariti svoje poslovne ciljeve, pogotovo onih
koje se bave djelatnostima usko povezanima s
ljudskim zdravljem ili zaštitom okoliša, npr. naftne
i farmaceutske kompanije ili kompanije koje se
bave proizvodnjom prehrambenih proizvoda.
• Društveno odgovorno poslovanje je u početku
bilo samo dio strategije odnosa s javnošću,
služilo je da se zajednici pokaže kako tvrtka
pored svojih poslovnih ciljeva brine i za nju, te
uvijek postupa ispravno.

• Danas se društveno odgovorno poslovanje

razvilo do te mjere da prelazi granice odnosa s
javnošću, no odnosi s javnošću su još uvijek
ključan alat u prezentiranju društveno
odgovornog poslovanja samoj zajednici.
• Malo koja uspješna kompanija danas na
svojim web stranicama nema poveznicu na
vlastite odrađene akcije u sklopu društveno
odgovornog poslovanja, što je u većini
slučajeva i posebno istaknuto.

• To pokazuje koliko se korisnim alatom

uspješnog poslovanja društveno odgovorno
poslovanje danas smatra.
• Kao što je za uspjeh pojedine kompanije
danas potrebno da se ističe na tržištu, isto je
potrebno i za akcije koje ona organizira u
sklopu vlastitog društveno odgovornog
poslovanja.

• Primjer: Korporacija Coca Cola je u toj praksi

otišla toliko daleko financira izgradnju vodovod u
nekoliko nerazvijenih afričkih sela koja su stotinama
kilometara udaljena od gradskih sredina.