1.

2. 3. 4. 5. 6. 7.

Uloga menadera u razvoju i promjenama organizacije Sadraj organizacionih promjena Planiranje procesa promjena Proces organizacionih promjena Otpori promjenama Strategije za prevazilaenje otpora Procjena klime za promjene

1.

Menaderi kao agenti promjena

(menaderi se stalno suoavaju sa problemima i tekoama promjena radi prilagoavanja preduzea sredini)

2.

ivotni ciklus organizacije preduzea

Faza 1-rast kroz kreativnost Faza 2-rast kroz usmjeravanje Faza 3-rast kroz delegiranje Faza 4-rast kroz koordinaciju Faza 5-rast kroz saradnju

3.

Tekoe u promjenama strukture organizacije

(kako 1 ustaljenu organizaciju promijeniti tako da zaposleni tu promjenu ne prihvate kao nametnuto rjeenje, nego da je usvoje kao obrazac ponaanja)

 Upravljanje

organizacionim promjenama je proces koji se sastoji iz skupa aktivnosti fokusiranih na planiranje i voenje organizacionih promjena. Planiranje organizacionih promjena je menaderska aktivnost koja treba da odgovori na slijedea pitanja: 1. ta se mijenja (sadraj promjene), 2. Ko su nosioci promjena (agenti promjenamenaderi iz pred. ili konsultanti), 3. Kalendar i trokovi promjena (utvrivanje rokova, sredstava i izvora finansiranja promjena).

 Voenje

organizacionih promjena je aktivnost lidera organizacije koja treba da odgovori na slijedea pitanja:

Kako uvesti promjenu (proces i program promjena), i 2. Kako poeti sa promjenom (otpori, prevazilaenje otpora i stvaranje klime za promjene).
1.

Promjeni

podlijeu slijedee komponente organizacije: 1. Organizaciona struktura, 2. Organizaciona kultura i klima, i 3. Organizaciono ponaanje.

 Promjene

organizacione strukture

Model organizacione strukture nastaje kao rezultat odreenih konfiguracija organizacionih parametara: 1. Podjela rada, 2. Distribucija autoriteta, 3. Grupisanje poslova, i 4. Koordinacija.
Promjene

organizacione kulture i klime

Org. kulturu kao sistem pretpostavki, vrijednosti i normi kreira lider organizacije, a zatim prihvataju i usvajaju kao obrazac ponaanja i ostali zaposleni. Org. klima, kao vladajui model meusobnih odnosa na individualnom, grupnom i organizacionom nivou, oblikuje se pod uticajem org.kulture i stila liderstva.
Pomjena

ponaanja zaposlenih

Sa promjenom elemenata org. kulture i klime indirektno se utie na promjenu ponaanja zaposlenih.

Upravljanje organizacionom promjenom je svojevrstan projektni zadatak, koji ima svoju strukturu, poetak i kraj, nosioce, trokove i izvore finansiranja. Posao na uvoenju organizacione promjene ne smije biti posao bez kraja. Menadment mora utrditi plan promjena kojim se definie poetak, vremensko trajanje pojedinih koraka (faza) i zavretak aktivnosti na uvoenju promjena. Neki teoretiari i konsultanti tvrde da se proces promjena nikad ne zavrava i da su preduzea stalno u promjenama. Meutim, treba praviti razliku izmeu svakodnevnih aktivnosti menadmenta i planiranih aktivnosti prilagoavanja, kojima se uvode vee promjene, a koje ne mogu trajati u nedogled.

Odmrzavanje postojeeg stanja

Pokret prelazak u novo stanje

Zamrzavanje novog stanja

Levinov trostepeni model pokazuje slijedee:

Proces promjena ima odreeni rok, Svaki korak tog procesa podrazumijeva odreene svrsishodne aktivnosti, Svaki korak je vaan, U svakom koraku se javljaju otpori, i Uspjeh svakog koraka pojedinano i procesa u cjelini se zasniva na liderstvu.

 Korak
1. 2. 3. 4.

1-odmrzavanje organizacije:

Razvijanje svijesti o neophodnosti promjene, Stvaranje vodee koalicije, Oblikovanje vizije i strategije,i Komuniciranje vizije zaposlenima.

Korak
1.

2-prelazak u novo stanje:

2.
3.

Osamostaljivanje zaposlenih za iroku akciju, Ostvarivanje kratkoronih uspjeha,i Konsolidovanje ostvarenih prednosti i pokretanje daljih promjena.

Korak

3-zamrzavanje novog stanja

U procesu zamrzavanja novog stanja elementi nove kulture treba da se uvrste i postanu vladajui sistem vrijednosti, pretpostavki i normi.

Jedan od ozbiljnih problema koji se javljaju i procesu promjena organizacije jeste pojava otpora prema promjenama. U neku ruku to je pozitivna pojava, jer takvo ponaanje zaposlenih obezbjeuje organizaciji odreeni stepen stabilnosti i obazrivosti. Da toga nije organizacija bi mogla poprimiti karakteristike haosa. Meutim, pojava otpora ima i lou stranu, jer u uslovima oigledne potrebe za promjenama moe produiti krizno stanje u preduzeu sa ozbiljnim posljedicama. Otpor moe biti implicitan, trenutan i odloen.

 Implicitan

otpor-top menadment javno promovie promjenu a zatim svojim ponaanjem ostaje na starom kursu, tako da dolazi do raskoraka izmeu rijei i djela. Trenutni otpor se ogleda u gubljenju motivacije za rad, poveanju greaka pri radu, opadanju produktivnosti itd. Istovremeno odloeni otpor moe biti zamagljen u odnosu na sam izvor otpora. Sama promjena moe prouzrokovati minimalne posljedice koje e proi za kratko vrijeme ali moe biti i suprotno. Takodje moemo razlikovati individualni i organizacioni otpor.

Navike

Selektivno primanje inf.

Sigurnost
INDIVIDUALNI OTPOR

Strah od nepoznatog

Ekonomski faktori

Strukturna inercija
Prijetnja postojeoj alokaciji resursa ORGANIZACIONI OTPOR Prijetnja postojeim odnosima moi

Limitirani fokus promjene

Grupna inercija
Prijetnja strunjacima

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Edukacija i informisanost, Participacija, Vjetina i podrka, Pregovori, Manipulacija i kooptacija, i Prinuda.

Da li je agent promjena na dovoljno visokom nivou i da li ima dovoljno moi da se efikasno suprotstavi otporu? Da li menadment ima podrku zaposlenih za promjene i da li im je posveen? Da li menadment ima jasnu viziju budunosti i kako e se ona razlikovati od sadanjosti? Da li su mjere u ocjenjivanju napora objektivne i da li je sistem nagraivanja dizajniran tako da te napore osnai? Da li su menaderi spremni da rtvuju svoje interese za dobrobit organizacije kao cjeline? Da li mendment paljivo osmatra promjene i akcije koje preduzima konkurencija? Da li je vanost kupaca i znanje o njihovim potrebama prihvaeno od strane svih zaposlenih? Da li su menaderi i zaposleni nagraeni zbog preuzimanja rizika i inovacija? Da li je organizaciona struktura fleksibilna? Da li su komunikacioni kanali otvoreni u svim pravcima? Da li su zaposleni zadovoljni mendmentom i imaju li povjerenja u njega?