SVEUČILIŠTE/UNIVERZITET „VITEZ“ VITEZ

FAKULTET ZDRAVSTVENIH STUDIJA

STUDIJ I CIKLUSA; GODINA STUDIRANJA: I CIKLUS; IV GODINA
SMJER: SESTRINSTVO

UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM PROMJENAMA

SEMINARSKI RAD

Travnik, 2021. godine

SVEUČILIŠTE/UNIVERZITET „VITEZ“ VITEZ
FAKULTET ZDRAVSTVENIH STUDIJA
STUDIJ I CIKLUSA; GODINA STUDIRANJA: I CIKLUS; IV GODINA
SMJER: SESTRINSTVO

UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM PROMJENAMA

SEMINARSKI RAD

IZJAVA: Ja, student Sveučilišta/Univerziteta „Vitez“ Vitez,

Indeks broj: odgovorno, uz moralnu i akademsku odgovornost izjavljujem da sam ovaj
rad izradila potpuno samostalno uz korištenje citirane literature i pomoć profesora
odnosno asistenta.

Potpis studenta:

PREDMET: Zdravstveni sistem i zdravstvena politika

SADRŽAJ

1. UVOD..................................................................................................................................1
1.1. PROBLEM ISTRAŽIVANJA............................................................................................1
 1.2. RADNA HIPOTEZA I POMOĆNE HIPOTEZE...............................................................1
1.3. SVRHA I CILJEVI RADA................................................................................................2
1.4. STRUČNE METODE........................................................................................................2
1.5. STRUKTURA RADA.......................................................................................................2
2. RAZRADA TEME...............................................................................................................3
2.1. UZROCI I VRSTE PROMJENA.......................................................................................3
2.2. VAŽNOST UPRAVLJANJA ORGANIZACIJSKIM PROMJENAMA...........................5
2.3. MODELI PROMJENA......................................................................................................7
2.3.1. Plan promjene.............................................................................................................8
2.3.2. Implementiranje promjene..........................................................................................9
2.3.3. Upravljanje tranzicijom...............................................................................................9
2.3.4. Kritični faktori............................................................................................................9
2.4.ULOGA VOĐE U RUKOVOĐENJU PROMJENAMA..................................................10
2.5. ORGANIZACIJSKA KULTURA I UPRAVLJANJE PROMJENAMA.........................12
2.6. OTPOR PROMJENAMA................................................................................................13
3. ZAKLJUČAK.....................................................................................................................15
LITERATURA...........................................................................................................................16
 1. UVOD

Upravljanje promjenama definirano je kao „postupak kontinuiranog obnavljanja

smjera, strukture i mogućnosti organizacije da služe potrebama vanjskih i internih
kupaca”.
Promjena je uvijek prisutna karakteristika organizacijskog života, kako na
operativnom tako i na strateškom nivou. Prema tome, ne bi trebalo biti sumnje u
pogledu važnosti svake organizacije da se identifikuje gdje treba biti u budućnosti i kako
upravljati potrebnim promjenama. Zbog toga se organizacijske promjene ne mogu
odvojiti od organizacione strategije, ili obrnuto. Zbog važnosti organizacionih promjena,
njeno upravljanje je postalo vrlo potrebna menadžerska vještina.
“Menadžment traži organizaciju i adekvatne odgovornosti i prava zaposlenih da
bi se ostvarili ciljevi i strateški planovi. Zato se od organizacije zahtijeva da bude
jedinstvena i skladna kombinacija parcijalnih dijelova uvezanih u cjelinu
organizacionog sklopa firme, kao i jedinstvena i skladna kombinacija i povezanost ljudi
u njoj.”1
“Organizacija – društvena cjelina koja je nastala svjesnim udruživanjem ljudi.
Svaka organizacija ima cilj kojem teži, a cilj je jasno definiran, realan, ostvariv i
vremenski definiran.”2

1.1. PROBLEM ISTRAŽIVANJA

Rad na temu “Upravljanje organizacijskim promjenama” problemski je usmjeren

na istraživanje o postupku upravljanja promjenama u organizacijama i radu.

1.2. RADNA HIPOTEZA I POMOĆNE HIPOTEZE

Za potrebe istraživanja u okviru ovog rada formulirane su sljedeće hipoteze:

1. Radna hipoteza: “Upravljanje promjenama definirano je kao „postupak
kontinuiranog obnavljanja smjera, strukture i mogućnosti organizacije da služe
potrebama vanjskih i internih kupaca”.

1
Dostić M., Menadžment malih i srednjih preduzeća, Drugo izdanje, Sarajevo, 2003.
2
mag.sanit.ing, Ćosić M., predavanja iz predmeta „Strateški menadžment u zdravstvenoj njezi“,
Sveučilište/Univerzitet „Vitez“ Vitez, studijska 2020/2021

4
 2. Pomoćna hipoteza:
a) “Organizacija – društvena cjelina koja je nastala svjesnim udruživanjem ljudi.”

1.3. SVRHA I CILJEVI RADA

U skladu sa problemskom orjentacijom, svrha i ciljevi rada su ukazati kakve

mogu biti promjene u organizaciji, kako se nositi s njima.

1.4. STRUČNE METODE

Istraživanje je provedeno korištenjem metoda analize sadržaja relevatne

literature i analitičko-sintetičkog metoda. Metoda analize sadržaja literature korištena je
za prikupljanje saznanja o organizacijskim promjenama. Analitičko – sintetička metoda
korištena je za obradu i sintetiziranje prikupljenih saznanja i podataka.

1.5. STRUKTURA RADA

Rad na temu “Upravljanje organizacijskim promjenama” čine tri poglavlja. U

prvom, uvodnom poglavlju, date su općenite informacije o temi. U drugom poglavlju
izvršena je razrada teme. Treće poglavlje predstavlja zaključak, odnosno sumiranje rada.
Na kraju se nalazi popis korištene literature.

5
 2. RAZRADA TEME

“Promjene su stalne pojave u svim sferama života pa tako i u poslovanju

organizacija. One nisu nešto što se treba izbjegavati ili čega se treba pribojavati.
Ukoliko se promjenama pristupi na pravi način one će u konačnici dovesti do
poboljšanja u poslovanju organizacije.”3
“Promjene u organizaciji definiramo kao proces mijenjanja odnosno
prilagođavanja postojeće organizacije, prihvaćanje novih ideja ili ponašanja
organizacije. Agenti promjena u organizaciji su menadžeri, trenutni zaposlenici, novi
zaposlenici, vanjski savjetnici.”4
Moderne tvrtke suočavaju se s mnogim promjenama, pa se tako i danas može
reći najočitiji dokaz da ništa nije sigurno osim promjene. 

2.1. UZROCI I VRSTE PROMJENA

“Osnovni uzroci promjena su stalno povećanje dinamike događanja u

poduzećima i izvan njih te povećanje složenosti poslovnih sustava i okruženja. Promjene
su neizbježne: stalno ih treba očekivati i pripremati se za njih. Da bi poduzeća opstala na
promjenjivom tržištu, potrebno je anticipirati promjene. Promjene uzrokuju posljedice
koje su neugodne za poslovanje poduzeća. Česte promjene mogu izazvati pogreške u
odabiru smjera i jačine djelovanja, a često je izražen i otpor prema njima.”5
“Čimbenici promjena koji utječu na organizacije uključuju;
 okoliš,
 osoblje,
 povijest organizacije i
 vanjske ili unutarnje utjecaje.”6
“Pojedine vrste promjena u svakodnevnom životu, odnosno praksi ne treba
promatrati izolirano jer su one međusobno povezane. Svaka je organizacija integralna

3
Xhemajli A., Upravljanje promjenama, Završni rad, Fakultet ekonomije i turizma „Dr. Mijo Mirković“,
Pula, 2019.
4
Fosić I., Menadžment promjena, Ekonomski fakultet, Osijek, 2016/17
5
Ibid
6
Paton R. A., McCalmen J., Change management: a guide to effective implementation, London, SAGE,
2008.

6
cjelina, pa promjene u jednom segmentu izazivaju promjene i u drugim dijelovima
organizacije. Zbog činjenice da se sve promjene ne javljaju u istom segmentu
organizacije te veličina i jačina tih promjena nisu uvijek iste možemo podijeliti vrste
promjena prema onome što se mijenja i prema opsegu i intenzitetu promjena. Kada
govorimo o opsegu i intenzitetu promjena, S. L. McShane i M. A. Von Glinow ih
klasificiraju na inkrementalne i kvantne promjene. Razlika između ove dvije vrste
promjena je u brzini provođenja promjena. Dakle, inkrementalna promjena je manja i
postepeno provedena promjena u odnosu na kvantnu koja zaposlenicima pruža manje
vremena za prilagodbu.”7
“D. Perkov promjene dijeli prema sveobuhvatnosti i potrebnom vremenu i to na
radikalne (revolucionarne), uravnotežene (cikličke) i evolucijske (postupne) promjene.
Radikalne promjene su sveobuhvatne i duboke promjene koje se provode u kratkom
roku te podrazumijevaju preoblikovanje poslovnih procesa kako bi se drastično
poboljšala organizacija. Autor kao primjere radikalnih promjena navodi uvođenje
informacijskog sustava, online trgovine te prodavaonice bez osoblja. Za razliku od njih,
uravnotežene promjene se provode u dužem roku te su planirane i obuhvaćaju više
dijelova organizacije. Primjeri ovih promjena su restrukturiranje, promjene u
organizacijskoj kulturi te benchmarking. Postupne promjene se također provode u
dužem roku, a to su promjene u poslovnim procesima i organizaciji rada poput
reorganizacije, upravljanja kvalitetom te sustava uravnoteženih pokazatelja.”8
“Najviše promjena u organizaciji javlja se u:
 njezinoj strukturi,
 ljudskim potencijalima,
 tehnologiji,
 proizvodima i uslugama
 te kulturi.
Promjene u strategiji, strukturi, menadžmentu i kulturi obično inicira vrhovni
(top) menadžment, a implementiraju se od vrha prema dolje. S druge strane, promjene
tehnologije obično iniciraju niže razine menadžmenta i zaposlenici te se upućuju
vrhovnom menadžmentu na odobrenje. Takve inicijative menadžeri uvijek traže i
7
Ibid
8
Ibid

7
podržavaju, jer znaju da zaposlenici na nižim razinama imaju najveću stručnost za
predlaganje osmišljenih izmjena u poslovima koje obavljaju.”9

2.2. VAŽNOST UPRAVLJANJA ORGANIZACIJSKIM PROMJENAMA

“Promjena je prisutna u poslovnom svijetu stoljećima i zasigurno će tako biti i

dalje, ali sama ideja o promjeni se mijenja. Shvaćanje upravljanja promjenama pomiče
se od tradicionalne ideje o skupini funkcija koje se odnose na zadatke dizajniranja i
implementacije procesa organizacijskih promjena. U prvi plan postavlja se zahtjev za
izgradnjom takve organizacije koja će biti u stanju pratiti i prilagođavati se izrazito
brojnim promjenama u poslovnom okruženju. Međutim, uspješna organizacija veliku
pažnju usmjerava ne samo na potrebne promjene već na to kako će ih i postići. Sam
proces upravljanja promjenama stoga predstavlja ključni dio u provođenju
organizacijskih promjena i mijenjanja organizacije. Međutim, prepoznavanje potrebe za
promjenama i mogućnosti efikasnog upravljanja promjenama dvije su suprotnosti.”10
“Proces upravljanja promjenama može se promatrati preko dva temeljna pristupa
organizacijskim promjenama. Naime, teorijom i praksom organizacijskih promjena od
1940-ih do 1980-ih dominirao je planirani pristup organizacijskim promjenama, koji se
temeljio na unaprijed definiranim promjenama i određenim koracima koji su smatrani
preduvjetom za uspješnu implementaciju i upravljanje promjenama. Planirani pristup
organizacijskim promjenama naglašava kako je sve promjene unutar organizacije
moguće promatrati kao unaprijed planirane, nastale svjesnim radom i planom od strane
organizacije kao pomak iz trenutne pozicije, iz tzv. stanja ravnoteže (statusa quo), u
željeno buduće stanje nove ravnoteže.”11
“U novije razdoblje, s porastom kompleksnosti okoline i sve većih zahtjeva,
kada se uvidjelo da planirani pristup promjeni ne može dati odgovore na izazove koji se
postavljaju pred organizaciju, javlja se velik broj pristaša pristupa promjeni koji je
označen kao kontinuirano poboljšanje. Prema ovom pristupu promjena predstavlja
kontinuirani proces, odnosno kontinuirano poboljšanje. Temelj za ovaj pristup proizlazi
iz vjerovanja da promjena ne može i ne smije biti izdvojena ili viđena kao serija
9
Ibid
10
Aleksić A., Upravljanje organizacijskim promjenama: teorijski okvir s posebnim osvrtom na Burke-
Litwin model organizacijskih promjena, Ekonomski fakultet Zagreb, Oeconomica Jadertina 1/2014.
11
Ibid

8
linearnih događaja u određenom vremenu. U središtu ovog načina upravljanja
promjenama ističe se otvoreni i kontinuirani proces prilagodbe promjenjivim uvjetima i
okolnostima, te proces promjene kao proces učenja, a ne samo kao metoda promjene
organizacijske strukture i prakse. Ta kontinuirana promjena sastoji se od konstantnih
poboljšanja i prilagodbi koje teže povećanju organizacijske sposobnosti i izvedbe.
Potrebno je razviti "stratešku fleksibilnost" koja identificira promjene na tržištima i
svjesno adaptira strukturu i procese kako bi organizacija ostala konkurentna.”12
“Dok izgradnja sposobnosti promjene uključuje sustavni pristup razvoju
organizacije na način da promjena postane sastavni dio organizacijskog života, stvaranje
kulture promjene podrazumijeva da se kroz cijelu organizaciju stvori svijest i spremnost
organizacije za promjenama. Drugim riječima, osnovna je ideja stvoriti organizaciju
koje se može brzo i jednostavno obnoviti i unaprijediti što će smanjiti rizik propasti koji
se povećava kad se organizacija ne mijenja. Značajan razvoj u ovom pogledu je pomak
u usvajanju "bottom–up" umjesto "top-down" pristupa inicijaciji i implementaciji
promjena.”
“Iako ima značajne prednosti nad planiranim pristupom, ili bolje rečeno
primjenjiv je na situacije gdje promjena nije planirana, kod ovoga načina upravljanja
promjenama postoje još uvijek brojne nedoumice i ograničenja vezani uz mogućnost i
način primjene. Kao glavna zamjerka ovom pristupu upravljanja promjenama ističe se
da sve organizacije nisu suočene s istim stupnjem turbulencije u okolini, pa stoga neke
organizacije, slučajno ili namjerno, mogu smatrati planirani pristup promjeni
prihvatljivijim u okviru njihovih pojedinačnih okolnosti. Brojni autori daju upute kako
je nužno mijenjati organizaciju, međutim, malo je onih koji analitički gledaju i koji su
više zaokupljeni s tim što poduzeće konkretno treba napraviti. Kao vodeći autor u tom
području ističe se Kotter koji smatra da se proces promjena u organizaciji odvija kroz
niz faza, odnosno velikih i malih međusobno povezanih projekata promjene koji
obuhvaćaju različite razine i funkcije i imaju različite vremenske dimenzije.”13

2.3. MODELI PROMJENA

12
Ibid
13
Ibid

9
 Postoji mnogo različitih modela i teorija promjene. Modeli promjene ili okviri
pomažu osigurati da se uzme u obzir većina aspekata predložene promjene.
U svom najjednostavnijem i najučinkovitijem obliku, upravljanje promjenama
uključuje rad s organizacijom, grupe dionika koje će im pomoći da shvate šta promjena
za njih znači, čine i održavaju tranziciju i prevladavaju sve izazove. Iz perspektive
menadžmenta, ovo se odnosi na organizaciono ponašanje, prilagodbe koje je potrebno
izvršiti kako bi se promjene prilagodile i održale. Promjena modela može pomoći
strukturiranju ovih procesa.
Model planirane promjene (Kotter, 8 faza):
1. Ustanoviti osjećaj urgentnosti - Razjasniti stanje, prijetnje, unutarnje i vanjske
faktore. Identificirati potencijalne opasnosti i probleme, očekivati otpor,
komunicirati široko (i dramatično);
2. Formirati vodeću koaliciju - Formirati kompetentnu grupu sa autoritetom,
pomoć sa vrha, učešće operativaca;
3. Razviti viziju i strategiju - Strateški vrh definira viziju, motive i strategiju
promjene;
4. Komunicirati viziju (što šire) - Modelirati novo ponašanje, komunicirati 10 puta
više nego je potrebno! Većina članova organizacije treba biti uključena aktivno;
5. Ovlastiti učesnike da djeluju - Spriječiti smetnje, dati potrebnu moć, resurse i
znanje za akciju, generirati sugestije;
6. Generirati brze koristi (rezultate) - Ohrabriti brze promjene, nagraditi, veće
promjene traže vrijeme, rezultati se očekuju odmah. Skraćenje vremena,
smanjenje troškova, izmjene strukture;
7. Konsolidirati rezultate nastaviti i završiti - Konsolidirati početne rezultate,
zahvatiti glavne probleme, napasti ključne promjene (sistem, struktura, politika,
rukovodioci);
8. Institucionalizirati promjenu - Dokumentirati promjenu (strukture, ponašanja,
vrijednosti...) uhodati sistem, uvjeriti se u obučenost.
“Model planirane promjene (Lewin) je najjednostavniji model. Ima tri faze:
1. Odmrzavanje - Sazrijevanje i širenje svijesti o mogućim izvorima promjena i
neophodnosti izvršenja promjena ; Sazrijevanje vizije novog stanja preduzeća

10
 koje promjenama treba dostići; Stvaranje koalicije za promjene i njeno jačanje
da može da se izvrši promjena;
2. Promjena - Priprema za uvođenje promjena (plan promjena, formiranje tima i
obezbjeđenje potrebnih resursa); Neposredno uvođenje promjena (u ciklusima
od najvišeg do najnižeg uticaja) – vođenje organizacije ka zacrtanoj viziji;
Savladavanje otpora promjenama i promjena ponašanja zaposlenih;
3. Zamrzavanje - Isticanje povezanosti izvršenih promjena i uspjeha preduzeća
(ugrađivanje novih stavova i vrijednosti u kulturu organizacije); Analiza i ocjena
obavljenih promjena i utvrđivanje potrebnih izmjena i poboljšanja; Stvaranje
uvjeta za obezbjeđenje sukcesije (zamjena ‐ premještanje) menadžmenta koji će
nastavi promjene.”14
Pored navedenih postoje u druge metode upravljanja organizacionim
promjenama kao što su: prema Chin i Benne, Burke-Litwin model, Bullock i Batten-
ov model planske promjene, itd.

2.3.1. Plan promjene

“Potrebno je planirati promjenu tako što će se uključiti i „šta“ i „kako“ promjene,

tako da su ljudi, proces, tehnologija, struktura, kulturna pitanja integrirana u
cjelokupnom portfoliju, programu ili projektnom planu.
Pri pisanju plana promjene potrebno je definirati pristup promjeni. Pristup
promjenama uskladiti s kulturom organizacije. Zatim planirati angažman dionika.
Identificirati i uključiti sve zainteresirane strane, interne i eksterne na koje utječu ili
zainteresirane za ishode. Zatim planirati tranziciju i integraciju, dizajnirati plan koji
uključuje sve aktivnosti potrebne za postizanje ciljeva i integrirati ih sa poslovnim
operacijama.”15

2.3.2. Implementiranje promjene

14
Kurs:  Upravljanje promjenama/ Menadžment promjena, Zavod za javno zdravstvo FBIH, Sarajevo,
2011.
15
Managing change in organisations: A practice guide, Project Management Institute, Inc., ISBN: 978-1-
62825-015-2, Pennsylvania, 2013.

11
 Procesi planiranja, implementacije i tranzicije preklapaju se, što pojačava
koncept. Provedba se konkretnije odnosi na proces uspješnog isporučivanja projektnih
rezultata preduzeću.
“Potrebno je:
 pripremiti organizaciju za promjene,
 utvrditi područja u kojima je potrebna posebna podrška,
 mobilizirati dionike - obavijestiti dionike o krajnjim ciljevima promjene i
omogućiti da aktivno učestvuju u odlukama koje utječu na promjenu,
 dostaviti rezultate projekta - proizvodi, usluge i rezultati smatraju se rezultatima
promjene inicijativa.”16

2.3.3. Upravljanje tranzicijom

Proces tranzicije povezuje inicijativu za promjenu sa operativnom stranom

poslovanja i uobičajenim poslovanjem. Problem menadžmenta u provođenju promjena
je upravljanje tranzicijom/prijelazom. Poteškoće se javljaju ako prijelaz traje predugo.
Uključuje mjere koje omogućavaju organizaciji da održi dugoročne promjene.
“U ovom koraku je potrebno izvršiti tranziciju rezultata u posao. Tokom procesa
promjene, kako se dostavljaju rezultati, nastaviti tekući proces tranzicije integriranjem
novih sposobnosti u uobičajeno poslovanje. Zatim izmjeriti stopu usvajanja i
ishoda/koristi – mjeriti rezultate na poslovnom nivou, ne samo u u smislu rezultata
proizvoda, već u smislu rezultata performansi. Sve inicijative za promjene imaju
određeni stupanj neizvjesnosti i dvosmislenosti; shodno tome treba redovno
prilagođavati plan kako bi se uzele u obzir promjene ili okolnosti koje se mijenjaju.”17

2.3.4. Kritični faktori

“Promjene provode i imaju posljedice po ljude, a promjene mogu biti znatno

manje traumatične i uspješnije ako se ovi ljudski aspekti predviđaju i efikasno se njima
rukuje. Važno je efikasno uključiti zaposlenike u organizaciono donošenje odluka i
promjene inicijativa. Za vrijeme promjena, komunikacija i angažman dionika važniji su
nego obično i mogu bitno utjecati na troškove i ishod napora u promjenama. Povjerenje
16
Ibid
17
Ibid

12
je identifikovano kao posebno važno za dobijanje podrške i učešća u naporima za
promjenu. Rukovoditelji i zaposlenici promjenu vide drugačije: viši menadžeri
promjenu obično vide kao priliku i za posao i za njih same; zaposlenici promjenu obično
vide kao ometajuću, nametljivu i vjerovatno će uključivati gubitak.”18

2.4.ULOGA VOĐE U RUKOVOĐENJU PROMJENAMA

U složenome rukovođenju promjenama rukovoditelj treba izvršiti čitav niz

zahtijevnih zadataka koje Heifetz svrstava u pet cjelina.
“Prvu cjelinu autor slikovito naziva „pogled s balkona“. Riječ je o tome da
rukovoditelj koji vodi promjenu mora prvo sagledati cjelovitu sliku kako bi znao što se
događa strateški i operativno, što se već zbiva (trenutno, u sadašnjosti), a što se
pojavljuje na horizontu, odnosno što će se zbivati u bliskoj budućnosti. Takvim
„pogledom s balkona“ rukovoditelj treba sagledati cjelovitu sliku da bi otkrio izazove u
poslovnome okruženju, utvrdio granice te međusobne veze unutar organizacije u kojoj
se promjene odvijaju, kao i između te organizacije i njezinih poslovnih partnera,
dobavljača, društvene zajednice u kojoj djeluje te ostalih dionika.”19
“Drugu skupinu zadataka koju rukovoditelj treba izvršiti u sklopu procesa
rukovođenja promjenama Heifetz naziva „utvrđivanje izazova prilagodbe”. U tome
smislu on razlikuje tzv. tehničke promjene koje je moguće postići uz minimalan trud te
zanemarive promjene od tzv. prilagođene promjene koja će se suočiti s ozbiljnim
izazovom, poremetiti odnosno destabilizirati cijelu organizaciju i sve njezine
zaposlenike. Drugim riječima rečeno, radi se o identificiranju onih izazova s kojima se
nije moguće primjereno suočiti na stari način rada, a koji se dominantno odnose na
temeljna uvjerenja organizacije te organizacijsku kulturu.”20
“Sljedeću skupinu zadataka isti je autor prozvao „reguliranje poremećaja“.
Budući da prethodno opisana promjena ujedno podrazumijeva izbacivanje ljudi iz
njihovih zona udobnosti, jedan od zadataka rukovoditelja promjenom jest i upravljanje
ovim procesom prepoznavanjem psihološke komponente promjene i tranzicije te
pomaganje zaposlenicima tijekom iste. Riječ je o razumijevanju utjecaja koji promjena
18
Ibid
19
Miškulin I., Brekalo M., Penava-Brekalo Z., Važnost rukovođenja u upravljanju promjenama,
Medicinski fakultet Sveučilišta J. J. Strossmayera, Osijek, 2016.
20
Ibid

13
ima na rad ljudi te pomaganje ljudima da sagledaju cjelovitu sliku, tj. da razumiju
smisao odnosno svrhu promjene i njezinih ishoda. Bitno je ljudima sve dobro razjasniti
iako im se možda ne može osigurati da će sve u konačnici biti kako je planirano.”21
“Četvrtu skupinu Heifetz naziva „održavanjem disciplinirane pozornosti“, što
podrazumijeva održavanje prave ravnoteže između „pogleda s balkona“ odnosno
sagledavanja cjelovite slike, usmjeravanja pažnje na prilagodbene izazove te
osiguravanja redovitoga poslovanja organizacije. Potrebno je dakle i u vrijeme promjene
u organizaciji misliti na kupce i ostale dionike s kojima organizacija dolazi u doticaj te
raditi na zadovoljenju njihovih potreba, odnosno odgovarati na njihove zahtjeve te iz
vida ne gubiti redovito poslovanje organizacije.”22
“Peta skupina zadataka rukovoditelja promjenom nazvana „delegiranje posla
zaposlenicima“ znači osiguranje distribuiranja rukovođenja kroz cijelu promjenu,
odnosno shvaćanje da uloga vođe nije da sve sam obavi tijekom procesa promjene, već
da se u uvođenje promjene uključe svi zaposlenici, tj. da se svi oko promjene
podjednako potrude. Bitno je da su ljudi sposobni obavljati poslove koji su im povjereni
bez uplitanja uprave, izgrađivati povjerenje, pružati podršku ljudima da se prihvate
većih izazova te izbjegavati situacije u kojima stariji i iskusniji zaposlenici preuzimaju
poslove od onih mlađih i manje iskusnih samo zato što ih prvi spomenuti mogu dobro
obavljati.”23
“Šesta skupina zadataka nazvana „zaštita liderskih inicijativa niže rangiranih
zaposlenika“ odnosi se na shvaćanje da izazovni zaposlenici pokazuju zabrinutost za
organizaciju te su predani ostvarivanju njezinih ciljeva, stoga je potrebno brinuti se o
zaposlenicima koji na vidjelo iznose sporna pitanja jer time mogu otvoriti ili prikazati
važnu perspektivu koja može biti ključna u cjelokupnome procesu promjene u
organizaciji. Bitno je da rukovoditelj promjenom vodi računa o povratnim
informacijama, odnosno razlučivanju onoga što djeluje i onoga što ne djeluje te jasno
prizna kako on sam nema i ne može imati sve odgovore te da i drugi imaju vrijedna
gledišta koja treba razmotriti.”24

21
Ibid
22
Ibid
23
Ibid
24
Ibid

14
 “Kako bi obavio sve prethodno navedene i opisane zadatke rukovoditelj
promjenom nužno mora igrati različite uloge, pri čemu različiti autori naglašavaju
važnost spomenutih različitih uloga. Sukladno tome, O'Neill identificira četiri specifične
liderske tj. rukovoditeljske uloge za uspješnu te kontinuiranu promjenu u organizaciji, a
one su: sponzor, izvršitelj, agent promjene te zagovaratelj. Sponzor ima vlast za
provođenje promjena. Izvršitelji su ljudi koji zapravo moraju provesti odnosno
implementirati promjenu. Agent promjene je moderator promjene. Zagovaratelj ili
zastupnik promjene ima ideju kako se promjena treba provesti, ali mu je potreban
sponzor za njegovu ideju.”25

2.5. ORGANIZACIJSKA KULTURA I UPRAVLJANJE PROMJENAMA

“Za uspješno provođenje organizacijskih promjena veoma je važna

organizacijska kultura u kojoj je ukorijenjena sklonost promjenama. Kada menadžment
donosi odluku o promjeni, potrebno je pronaći način na koji će se oblikovati stavovi
zaposlenika o istoj kako bi oni vjerovali da je promjena nužna. O tom utjecaju na
stavove zaposlenika ovisi hoće li oni prihvatiti promjenu ili pružiti otpor. Na stav
zaposlenika najbolje se može utjecati organizacijskom kulturom jer ona predstavlja skup
zajedničkih vrijednosti, vjerovanja i pretpostavki koji oblikuju ponašanje i stav
organizacijskih članova. Vidljivo je da je kultura od presudne važnosti za kreiranje
sposobnosti organizacije za provedbu promjena.”26
“Među brojnim elementima koji se navode u literaturi, najčešće se spominje
podjela Armstronga koji navodi tri elementa organizacijske kulture:
 organizacijske vrijednosti,
 organizacijska klima,
 menadžerski stil.”27
“Organizacijske vrijednosti predstavljaju one vrijednosti koje su izgrađene među
pripadnicima organizacije, a uključuju radnu etiku i poštenje. Izražavaju se kao svrha,
misija ili strategijski ciljevi poduzeća. Organizacijska klima jest radna atmosferu koja je
izražena iskustvom i shvaćanjima zaposlenih, odnosima među njima, odnosno prema
25
Ibid
26
Boban D., Utjecaj modela implementacije organizacijskih promjena na ponašanje zaposlenika,
Diplomski rad, Ekonomski fakultet, Split, 2019.
27
Ibid

15
kvaliteti organizacijskih vrijednosti. Može se nazvati načinom razumijevanja
organizacije koji utječe na zaposlenike u vidu motivacije, zadovoljstva, kreativnosti što
potencijalno dovodi do uspjeha poduzeća. Menadžerski stil je način na koji se
menadžeri ponašaju u poduzeću. Postoji mnoštvo različitih stilova, ali svi se uglavnom
kreću u rasponu između dva ekstrema: autokratskog i demokratskog.”28
Pored navedenih elemenata, ističu se još i vidljivi znakovi organizacijske
kulture: norme, običaji i rituali, komunikacija, jezik, simboli, priče i mitovi, obredi.
“S obzirom na navedene elemente, organizacijska kultura može formirati i
usmjeriti ponašanje, razmišljanje, stav, uvjerenja, čak i osjećaje zaposlenika prema
organizacijskoj stvarnosti, pa tako i promjenama. Stvaranjem čvrste organizacijske
kulture može se smanjiti otpor zaposlenika prema promjeni i utjecati na izgradnju
njihova pozitivna stava prema istoj.”29

2.6. OTPOR PROMJENAMA

“Zaposlenici će, očekivano, iskazivati otpor prema promjenama u ovisnosti o

okolnostima i odgovarajućim percipiranim posljedicama po sebe. Ovakvo gledanje na
uzroke otpora naziva se situacijskim pogledom. Spomenute posljedice mogu biti:
 opasnost od gubitka utjecaja,
 novi radni zadaci,
 potreba za savladavanjem novih vještina i znanja, tehnologije ili sredstva za rad,
 horizontalni hijerarhijski pomaci,
 gubitak radnog mjesta,
 ekonomske posljedice (smanjenje plaće),
 promjena neposrednog rukovoditelja,
 promjena fizičke lokacije rada, itd…”30
“Organizacijske promjene – tzv. tripartitni pogled – općenito će se manifestirati
u jednom od ovih oblika:
 kognitivno stanje,
 emocionalna reakcija ili
28
Ibid
29
Ibid
30
Ljubičić A.M., Strategije za upravljanje otporom organizacijskim promjenama, Diplomski rad,
Ekonomski fakultet, Split, 2018.

16
  oblik ponašanja.”31
“Kao posebnu kategoriju promatramo i stres koji se javlja kao reakcija na
organizacijske promjene, a s obzirom na njegove tjelesne, emocionalne i misaone
posljedice koje isti izaziva kod ljudi. U ovisnosti o vrsti (intenzitetu) i značenju (u
smislu posljedica) organizacijske promjene, ali i u ovisnosti o psihofiziološkim
karakteristikama zaposlenika, ovisiti će i vrsta te intenzitet stresa kojeg će on
manifestirati. Na stres kao posljedicu organizacijskih promjena gledamo u principu
negativno, dakle stres će otežati, a ponekad čak i onemogućiti provođenje promjene, ili
će pak svojim negativnim utjecajem poništiti sve dobro što se postiglo provođenjem
organizacijske promjene.”32
Strategije koje se koriste za upravljanje otporom promjena su:
 Kotterov i Schlesingerov prijedlog strategija za upravljanje
otporom organizacijskim promjenama,
 Certov prijedlog strategija za upravljanje otporom
organizacijskim promjenama,
 Metoda „7S“ .

31
Ibid
32
Ibid

17
 3. ZAKLJUČAK

Organizacije su se oduvijek susretale s promjenama, ali u posljednjih nekoliko

desetljeća, razvojem tehnologije i pojavom globalizacije, ovaj fenomen sve je češći.
Uspješno poslovanje ovisi o sposobnosti ophođenja s takvom dinamikom. S obzirom na
to da je promjena proces od samog donošenja odluke pa do finalne provedbe, može se
reći da je ljudski faktor od presudne važnosti za postizanje cilja.
Uspješno upravljanje promjenama postaje sve važnija menadžerska odgovornost.
Uspješno upravljanje promjenama pruža organizacijama konkurentsku prednost. Visoke
performanse organizacije postižu strateške promjene koristeći upravljanje programima i
projektima. Nekoliko kritičnih faktora za uspješno upravljanje promjenama su:
učinkovita komunikacija, rješavanje potencijalnog otpora, timska suradnja i aktivna
podrška sponzora.
Upravljanje promjenama u kontekstu upravljanja proširuje i pojačava naglasak
na procesima i vještinama, alatima i tehnikama za postizanje predviđenih koristi od
projekta, programa i organizacijske strategije prema sljedećem:
 Osigurati dovoljno resursa (npr. vrijeme, ljude i budžet, itd.),
 Aktivno angažirati ljude koji su zainteresirani i/ili na koje utječe promjena kako
bi se osiguralo najviše cjelovito i prihvatljivo rješenje;
 Pripremiti se i odgovoriti na rizike otpora ili neprihvatanja promjene dobro
osmišljenim planovima upravljanja dionicima i komunikacijskim planovima i
pažljivim praćenjem;
 Ugraditi fleksibilnost u planove upravljanja projektima kako bi omogućili pojavu
potreba za prilagodljivim promjenama;
 Planirati i procijeniti napredak u prihvatanju i usvajanju promjena;
 Ojačati održivost predviđenih koristi za promjenu kroz dobro planirane i
mjerljive aktivnosti na prijelazu rezultata u rad.

18
LITERATURA

1. Dostić M., Menadžment malih i srednjih preduzeća, Drugo izdanje, Sarajevo, 2003.
2. mag.sanit.ing, Ćosić M., predavanja iz predmeta „Strateški menadžment u
zdravstvenoj njezi“, Sveučilište/Univerzitet „Vitez“ Vitez, studijska 2020/2021
3. Xhemajli A., Upravljanje promjenama, Završni rad, Fakultet ekonomije i turizma
„Dr. Mijo Mirković“, Pula, 2019.
4. Fosić I., Menadžment promjena, Ekonomski fakultet, Osijek, 2016/17
5. Paton R. A., McCalmen J., Change management: a guide to effective
implementation, London, SAGE, 2008.
6. Aleksić A., Upravljanje organizacijskim promjenama: teorijski okvir s posebnim
osvrtom na Burke-Litwin model organizacijskih promjena, Ekonomski fakultet
Zagreb, Oeconomica Jadertina 1/2014.
7. Kurs:  Upravljanje promjenama/ Menadžment promjena, Zavod za javno zdravstvo
FBIH, Sarajevo, 2011.
8. Managing change in organisations: A practice guide, Project Management Institute,
Inc., ISBN: 978-1-62825-015-2, Pennsylvania, 2013.
9. Miškulin I., Brekalo M., Penava-Brekalo Z., Važnost rukovođenja u upravljanju
promjenama, Medicinski fakultet Sveučilišta J. J. Strossmayera, Osijek, 2016.
10. Boban D., Utjecaj modela implementacije organizacijskih promjena na ponašanje
zaposlenika, Diplomski rad, Ekonomski fakultet, Split, 2019.
11. Ljubičić A.M., Strategije za upravljanje otporom organizacijskim promjenama,
Diplomski rad, Ekonomski fakultet, Split, 2018.

19