ORGANIZACIJA KOJA UI (THE LEARNING ORGANIZATION)

SEMINARSKI RAD

www.BesplatniSeminarskiRadovi.com

SADRAJ
1. UVOD 2. ZATO TREBAMO ORGANIZACIJU KOJA UI 2.1.Promjeneuorganizaciji 2.2. ijenjanjeprirodeposla 2.3. Promjene u poslovnoj snazi i kako ljudi u!e 3. POJAM I DE INISANJE KONCEPTA ! ORGANIZACIJA KOJA UI ! ". PETER SANGE# PET !DISCIPLINA UENJA$ 4.1. $so%no usavr&avanje 'personal master() 4.2. entalni modeli 'mental models) 4.3. ,ajedni!ka vizija 's-ared vision) 4.4. .imsko u!enje 'team learnig) 4.". Sistemsko razmi&ljanje 's(stems t-inking) 11 %. EVOLUCIJA !ORGANIZACIJE KOJA UI$ &. ZAKLJUAK LITERATURA 12 1" 1/ Sadraj 3 4 4 4 " " # * 1+ 1+ 1+

1. UVOD 0ta je $rganizacija koja u!i1 Prije svega -tjela %i- po!eti sa de2inisanjem pojmova 3!enje i $ganizacija. 3!enje4 otkrivanje nesklada izme5u o!ekivanog i ostvarenog

relativno stalne promjene u pona&anju6 koje se mogu mjeriti6 a pojavl juju se kao rezultat iskustva7 stjecanje znanja6 vje&tina ili promjene u pona&anju7 prikupljanje in2or macija ,nanje4 suma svega &to znamo 8 istine6 principi i in2ormacije

pose%ne in2ormacije kojima se razvijaju vje&tine i stavovi u cilju e2ek tivnog o%avljanja posla6 dunosti i zadataka $rganizacija4 $rganizacijska teorija predstavlja tvrdnju ili set tvrdnji koje o%ja&njavaju ili predvi5aju pona&anje grupa i pojedinaca u promjenljivim organizacijskim aranmanima. $rganizacija podrazumijeva namjeravanu i 2ormaliziranu strukturu uloga ili poloaja.

2. ZATO TREBAMO ORGANIZACIJU KOJA UI 9e postoji jasan propis za kreiranje organizacije koja u!i. Postoji malo sumnje da ovaj na!in razmi&ljanja u organizaciji za-tjeva znatne promjene. Snaga da se prisili organizacija da u!ini ove promjene u perspektivi uklju!uje promjene u organizaciji6 promjene prirode posla6 promjene u poslovnoj snazi i promjene u tome kako ljudi u!e. 2.1. P'()*+,+ - ('./,01/20*0

$rganizacije su s-vatile da one ne:e preivjeti ukoliko se ne promjene. Rezultat ove potre%e za promjenom je kontinuirani pritisak neprekitnog u!enja za neprekidno po%olj&anje. 9eki od uticaja promjene organizacije uklju!uju4 8 Promjene u te-nologiji koje za-tjevaju u!enje novi- na!ina razmi&ljanja i rada u potpunom redu kori&tenjem kompjutera i drugitipova nove te-nologije. 8 3sluga orjentacije koja poziva na u!enje razumjevanja i zadovoljenja klijentovi- potre%a6 ko god i gdje god da je klijenat. 8 Spa&avanje vremena6 koje je sada nagovje&teno od mnogi- kao klju! komparativne prednosti. ;ako kompanije skra!uju vrijeme to uzima na izgradnji i proizvodnji do%ara ili servisa6 oni tako5e tre%aju da smanje program vremena u!enja. 2.2. M0*+,*/,*+ 3'0'(4+ 3(56/ <ivimo u vremenu dva kontradiktorna trenda. S jedne strane6 mnoge organizacije su =glu-onjemi> poslovi ? to zna!i da oni za-tjevaju smanjene vje&tine edukacije zaposlenog koje u nekom slu!aju mogu zna!iti malo vi&e nego osnovnovno poznavanje !itanja6 pisanja i ra!unanja. Sa druge strane @udson institucija za u!enje sugeri&e da %roj poslova koji za-tjevaju ve!u edukaciju i vje&tine :e porasti6 dok :e opasti %roj poslova sa manjim vje&tinama. 2.3. P'()*+,+ - 3(56(7,(* 5,/10 0 8/8( 6*-40 -9+ Poslovna snaga je tako5e promjenjena na na!in da za-tjeva kontinuirano i kolektivno u!enje. $rganizacija koja u!i se zasniva na spremnosti zaposleni- da u!e dok su ivi. 3 pro&losti6 model u!enja je %io jedan od 2aza u 2ormalnom smislu i dostavljenom edukativnom sistemu4 pred&kolski6 manje od 12 godina &kolovanja6 onda srednja &kola i 2akultet. Poslije 2akulteta dolazi posao u kojem edukacija do%ija na vanosti i eventualno penzionisanje. odel u!enja danas je jedan od ivotni- u!enja6 u velikoj mjeri z%og %rzipromjena u nauci potre%ni- u svakom polju. 9a radnike to tako5er ima uticaj z%og pritiska na nji-ov li!ni ivot i na to gdje i kako oni u!e. Potre%a za doivotnim u!enjem je jasno evidentna u mnogim ljudskim poslovima. An2ormacija da ljudi tre%a da izvr&e e2ektivne promjene &to je to prije mogu:e. Anteligentna te-nologija na kojima su mnogi poslovi %azirani za-tjeva %olje razumjevanje elementarni- matemati!ki- i nau!ni- metoda. B1C 3. POJAM I DE INISANJE KONCEPTA ! ORGANIZACIJA KOJA UI ! 3 uslovima kada su stalne smo promjene i kada je jedina mogu:a sta%ilnost6 sta%ilnost u kretanju6 eminentni Peter Druker s pravom isti!e da znanje danas postaje jedini zna!ajni resurs. .radicionalni = 2aktori proizvodnje = ? zemlja ' odnosno prirodni resursi )6 radna snaga i kapital ? nisu nestali6 ali su postali sekundarni. $ni se mogu pri%aviti6 pod uslovom da ima znanja. Pruanje znanja u cilju otkrivanja kako postoje:e znanje moe

naj%olje da se primjeni da %i se do%ili rezultati ? jeste6 u su&tini6 ono &to se podrazumjeva pod menadmentom. $rganizacije svoju konkurentsku prednost sve vi&e zasnivaju na neopipljivijoj imovini. 9eopipljivu aktivnu organizaciju !ini4 iskustvo6 in2ormacije i sposo%nost nji-ove o%rade6 know8-ow6 sposo%nost menadmenta6 marka6 imid6 reptacija6 organizaciona kultura6 lojalnost potro&a!a6 povjerenje6 pre2erencije potro&a!a6 i sl. 3!enje6 u uslovima visokog nivoa tur%ulencije i u%rzanja promjena6 sve vi&e postaje osnovna pretpostavka da organizacije razvijaju su&tinu svoje kompetentnosti i na taj na!in uspjevaju da odgovore novim izazovima. 9ije dovoljno samo da se u!i6 ve: i da se u!i %re od konkurentski- preduze:a. Polovinom EE vijeka na menadere se gledalo kao na oso%e koje su odgovorne za rad podre5eni-. enader je %io = Bos >6 =Fazda>6 =0e2>6 a menadement ja zna!io nivo i mo:6 vlast. enaderi su %ili6 dakle odgovorni za izvo5a!ko prakti!no djelovanje ljudi. Druker6 do%ro uo!ava da je danas to poimanje preusko. enader je danas onaj ko =odgovara za primjenu i prakti!nu izvo5a!ku stranu znanja>. Su&tinu kompetentnosti preduze:a !ine vje&tine6 te-nologije6 u!enje i nji-ova sinergija. ;ompetencija moe %iti centralna i peri2erna. Peri2erna kompetencija je mlada pozicija6 koja se postepeno razvija u =jezgro> kompetencije. $rganizacija predstavlja port2olio kompetencija jezgra i peri2erije zajedno. $ni !ine pro2il kompetencije. Radikalne promjene za-tjevaju generalno u!enje6 &to zna!i i napu&tanje stari- i uvo5enje novi- kompetencija. Aako je kompetencija ? su&tina i kvalitet6 koja tre%a da postoji na svim nivoim a organizacije6 naj!e&:e se isti!e kriti!na uloga top menadmenta u stvaranju kompetencije. .ako6 Gl89amaki6 isti!e6 da postoje %rojni parametri koji uti!u na kompetencije6 a koji su vezani za 2unkcije top menadmenta. $ni uklju!uju4 1. Hi!ne oso%ine pojedinca 2. 9jegov strategijski o%razac pona&anja i 3. 9jegov poduzetni!ki stav

1.

Hi!ne oso%ine4 8 Slidno pret-odno poznavanje 2unkcija 8 ;ontinuirana edukacija6 permanentno &kolovanje 8 <ivjeti imidom -eroja 8 Do%ar izgled6 li!na privla!nost 8 Preventivan =%urn8out> menadment Strategijsko pona&anje4

2.

8 8 8 8 3.

$smi&ljavanje6 komunikacija i operacionalizacija vizije Azgradnja kompetencije ljudski- resursa Gvolutivno v.s. transakciono liderstvo ;ontinuirana spremnost na restruktuiranja

Preduzetni!ki stav4 8 Sagledavanje stvari iz razli!iti- uglova 8 <ivjeti statusom -eroja 8 Ankorporiranje inovacija u svakodnevnom menadmentu 8 Postaviti sopstveni =%enc-marks> 8 Preduzetni!ki du-

3 teoriji i praksi menadmenta na kraju EE i po!etkom EEA vijeka6 kao imperativ name:e se za-tjev manaderima da sve vi&e moraju %iti 2leksi%ilni6 proaktivni ' orjentisani na %udu!nost ) i u svemu 2okusirani na inovaciju i kvalitet. =Gra> u!enja je sve vi&e na djelu. $rganizacije u!e jedne od drugi-. Svijet sve vi&e postaje svijet alijansi i do%ar na!in da se do5e do novi- znanja i ostvari konkurentska prednost. Preduze:e6 odnosno organizacija u &irem smislu6 moe se adaptirati promjenama i inicirati promjene u svojoj sredini6 ukoliko je sposo%na da u!i. .ako6 Piter Senga6 autor za !ije ime se naj!e&:e vezuje koncept =organizacije koja u!i>6 kae4 =$rganizacija koja u!i posti!e kontinuirano u!enje i generisanje znanja na svim nivoima. Ama procesa koji omogu!avaju jednostavan protok znanja u organizaciji6 tamo gdje je neoop-odno6 i mogu znanje %rzo da trans2ormi&u u promjene ? na na!in koji omogu:uje njeno 2unkcionisanje6 i interno i eksterno>. Frupa autora isti!e da =organizacija koja u!i> ima sposo%nost u!enja svi- njeni- !lanova i svijesne nji-ove trans2ormacije u tom konteksu. Iutori pose%no nagla&avaju da je to svijesni proces trans2ormacije u!enja6 koja se odvija kontinuirano. =$rganizacija koja u!i> je ona koja je sposo%ana da stvara6 pri%avlja6 vr&i trans2er znanja i modi2ikuje svoje pona&anje na na!in koji re2lektuje nova znanaja. Aznijeto je mi&ljenje da se u!enje u organizaciji odvija u tri etape. Prva je kongnitivna ? zapsleni se izlau novim saznanjima i potre%i da misle razli!ito. Druga etapa je pona&anje ? zaposleni pri-vataju nova saznanja i mijenjaju pona&anje. 3 tre:oj etapi uo!avaju se pozitivne promjene u pre2ormansama.B2C ". PETER SANGE# PET !DISCIPLINA UENJA$ Peter Sange '1**+. godine) ja sastavio pet =u!e:i- disciplina> 'learning disciplines)6 koje %i svaka organizacija morala da razvija6 ukoliko eli da postane i ima o%iljeja =$rganizacije koja u!i>. .u spadaju4 oso%no usavr&avanje6 prepoznavanje mentalni- modela6 timsko u!enje6 zajedni!ku viziju i sistemsko mi&ljenje. Radi se o doivotnom programu u!enja i prakse i su&tini koncepta =organizacije koja u!i>. $ve su ideje me5utim utkane i u rad mnogi- prakti!ara kao &to su J-ris Irg(ris6 Kuanita Brown6 J-arles @and( i ostali. ,ajedni!ka im je vjera u sposo%nost ljudi i organizacija da se

mijenjaju i postanu e2ektivniji6 a ta promjena za-tijeva otvorenu komunikaciju i osnaivanje !lanova zajednice kao i kulturu sura5ivanja. .o su ujedno i karakteristike u!e:e organizacije.

".1. O5(:,( -5/7';/7/,*+ (3+'5(,/6 )/5<+'=) Peter Senge opisuje oso%no usavr&avanje kao jednu od osnovni- disciplina potre%ni- u gra5enju u!e:e organizacije. $dnosi se na individualno u!enje 8 Senge smatra da organizacija ne moe u!iti sve dok njeni !lanovi ne po!nu u!iti. Sastoji se od dvije komponente4 1) netko mora de2inirati koji cilj eli posti:i 2) mora to!no znati koliko je %lizu cilja Dakle u =organizaciji koja u!i>6 svi zaposleni su odgovorni za li!no usavr&avanje i da u!e:i pro&iruju li!ne sposo%nosti za kreiranje najpoeljniji- rezultata svoje organizacije. Svi !lanovi organizacije moraju se usavr&aati i razvijati. 3!enjem se pove:ava znanje koje je pretpostavka za e2ektivnu i e2ikasnu akciju. $rganizacje tre%a da ude i raduju se promjenama6 a ne da i- se pla&e i iz%jegvaju. $rganizacije i zaposleni razmatraju uspije-e i neuspije-e ? da %i iz nji- u!ili na naj%olji na!in. .amo6 gdje se usavr&avaju i razvijaju ljudi 'zaposleni)6 po pravilu razvijau se i organizacije. An2ormacije su %itni imputi u procesu u!enja organizacije kao cijeline. Potre%no je da organizacija i pojedinci u njima razvijaju me-anizme za !uvanje i vra:anje podataka ili in2ormacija. Razlika izme5u onoga gdje se trenutno nalazimo i onoga &to elimo posti:i naziva se Lkreativnom tenzijomL. ;ada smo tako nezadovoljni trenutnom situacijom da nas to potakne na promjenu6 rezultat je kreativnost. Drugi aspekt oso%nog usavr&avanja je da oso%a ima jasan koncept teku:e stvarnosti. 9aglasak je na rije!i LjasanL. $so%a mora %iti sposo%na jasno sagledati stvarnost6 %ez predrasuda i krivi- koncepata. 3koliko netko ima to!nu sliku stvarnosti6 moe vidjeti postoje:a ograni!enja. ;reativni individualac moe !ak ograni!enja iskoristiti kao ne!iju prednost.

".2. M+,</6,0 )(4+60 ()+,</6 )(4+65) entalni model je na!in gledanja na svijet6 okvir za kognitivne procese na&eg razuma. Drugim rije!ima6 on odre5uje kako razmi&ljamo i kako se pona&amo6 djelujemo. entalni modeli su li!ne paradigme i =slike> kako svijet 2unkcioni&e6 uklju!uju:i eksplicitna i implicitna razumijevanja i pretpostavke6 u potrazi za utvr5ivanjem na&i- odluka i akcija. 3!enje se odigrava kada ljudi mjenjaju svoj mentalni model ili mentalnu mapu.

=$rganizacija koja u!i> mora o%ez%ijediti prevazilaenje =od%ram%ene rutine> i kreirati razli!ite mentalne modele6 koji :e doprinjeti po%olj&anju njene konkurentske pozicije. ".3. Z/*+4,098/ 7010*/ (5>/'+4 7050(,) Mizija6 kao jedinstven ideal i pogled na %udu:nost6 predstavlja osnovu za okupljanje ljudi i 're)usmjeravanje organizacije. ,ajedni!kom vizijom se postie integrisanost zaposleni-. Mizija do%iva sve zna!ajniju ulogu u uslovima ve:eg nivoa tur%ulencije6 kompleksnosti i neodre5ene sredine u kojoj organizacije ostvaruju svoju misiju i ciljeve. Mizija kao putokaz '=ono &to moe %iti>) usmjerava6 organizuje6 kontroli&e i integri&e zaposlene. ,ajedni!kom vizijom se gradi smisao posve:enosti6 tj. privrenosti !lanova grupi. Do%ro je da menaderi povremeno provjere da li su zaposleni pri-vatili i razumjeli viziju. ".". T0)58( -9+,*+ (<+/) 6+/',0.) Hjudi moraju da u!e kako da rade zajedno da %i postigli zajedni!ki cilj. .imsko u!enje postoji kada dvije ili vi&e individua u!e iz istog iskustva ili aktivnosti. 3!enjem u timu po%olj&ava se konverzacija i vje&tina razmi&ljanja6 tako da se ljudi u grupi mogu pouzdanije i svestranije razvijati i po%olj&ati sposo%nosti6 nego u slu!aju proste &eme individualni- talenata !lanova tima. 9ovi manadment izazovi za-tjevaju da se u!enje trans2ormi&e od individualnog ka grupi 'timu) i organizaciji kao cjelini. .imovi i timski rad6 kako predvi5a .om Piters6 koga mogi smatraju nasljednikom Petra Druckera6 %i:e dominantan o%lik organizacije u EEA vijeku6 zamjenjuju:i -ijerar-iju. .imovi i timsko u!enje6 pose%no su pogodni u do%u in2ormacione te-nologije i glo%alizacije u poslovanju. H(nc- navodi tri prednosti procesa u!enja u organizaciji4 1. .o :e o%ez%jediti svijee ideje i uvid u pre2ormanse organizacije kroz posve:enost u!enju. 2. Idaptiranje kroz podmla5ivnje 'o%novu) :e %iti unaprije5eno tako da organizacije ne:e raditi =osaka:eno>. 3. .o :e unaprijediti otvorenost &irom svijeta tako da se moe odgoavarati doga5ajima ? na primjer6 krupne promjene cijene na2te ili %rzi razvoj tri&ta mo%ilni- tele2ona u Gvropi. Da %i ostvarili timsko u!enje6 organizacije tre%a da gaje kulturu i klimu koja :e o-ra%rivati komunikaciju i podsticati osamostaljivanje i razvoj kako pojedinca6 tako i timova i organizacije kao cijeline. $rganizacija se moe adaptirati promjenama i inicirati promjene u svojoj sredini ukoliko je sposo%na da u!i i da u!enje %ude unakrsno82unkcionalno 'cross82unkcional). ".%. S05<+)58( '/1)0;6*/,*+ (5=5<+)5 <>0,80,.)

Senge je u podru!je organizacijskog razvoja uveo originalnu i mo:nu paradigmu nazvanu Lsistemsko mi&ljenjeL 8 antiteza tradicionalnoj evoluciji koncepta u!enja u zapadnim kulturama. Sistemsko razmi&ljanje predstavlja sistemski proces istraivanja6 kori&tenja i komuniciranja6 opisuju:i i razumjevaju:i snage i interne odnose u pona&anju sistema kao cijeline. =$rganizacija koja u!i> posjeduje4 stru!nost sistemskog rije&avanja pro%lema6 u!enja na sopstvenom iskustvu i naj%oljoj praksi drugi-6 kao i %rzom trans2eru znanja. Sistemsko razmi&ljanje nam pomae da vidimo kako izmijeniti organizaciju e2ektivnije i e2ikasnije u skladu sa ekonomskim6 te-nolo&kim i drugim menadment izazovima u sve vi&e glo%aliziranom svijetu. =$rganizacije koje u!e>6 ugra5uju u svoj sistem ? sistemsko razmi&ljanje o adaptiranju promjena i iniciranju promjena u svojoj sredini. $ne su u svemu 2okusirane na potro&a!e6 inovaciju i kvalitete i u!enje sa sistematskim pogledom na svijet.B3C B4C
6

%. EVOLUCIJA !ORGANIZACIJE KOJA UI$ 9edostaje jasno razumijevanje kako uistinu opisati i izmjeriti timsko u!enje. Senge konstatira4 >Dok ne %udemo mogli pojavu timskog u!enja %olje opisati6 ono :e ostati misteriozno. Dok ne %udemo imali teoriju o tome &to se de&ava kada tim u!i 'kao suprotnost individualcima u timskom u!enju)6 ne:emo %iti u stanju razlikovati grupnu inteligenciju od Lgrupnog mi&ljenjaL6 kada individualci podlijeu pritisku grupe z%og kon2ormiteta. Dok ne %ude pouzdani- metoda za izgradnju timova koji mogu u!iti zajedno6 nji-ov nastanak :e ostati proizvod okolnosti.N Anteligencija je sposo%nost rje&avanja pro%lema6 svladavanja izazova ili stvaranja vrijedni- proizvoda. $rganizacijska inteligencija predstavlja tu sposo%nost. De2ini&e se i kao Lsposo%nost organizacije da o%ra5uje6 tuma!i6 manipulira i pristupa in2ormacijama na usmjeren na!in6 kako %i mogla pove:ati svoj prilago5eni potencijal u okolini u kojoj djeluje.L Sama organizacija je LpametnaL onoliko koliko je pravovremena i prikladna raspodjela i o%rada razli!iti- in2ormacija. $rganizacije su Lmree sudjelovanjaL. ;lju! za uspje&no djelovanje uposlenijeste uspostava entuzijazma i predanosti 8 kolektivna razina emocionalne inteligencije u organizaciji odre5uje stepen u kojem se ostvaruje intelektualni kapital organizacije 'a time i njen ukupni uspje-). Polaze:i od pet navedeni- =u!e:i- disciplina>6 koje predstavljaju doivotni program u!enja i prakse i klju!ni- pitanja za upravljanje promjenama6 Ko-n .-ompson je6 razvio slijede:u matricu.B"C

$rijentacija na e2ikasnost Ookus na pristup Rje&avanja pro%lema Promjene se priznaju ;oncentracija na e2ikasnost resursa ;onzistentno i sistemati!no Otpor na promjene

$rganizacija koja u!i Anovativne Preduzetnici Spreman na rizik Promjene se iniciraju $rganizacija koja podrava ulti?2unkcionalna saradnja Brzo reagovanje na pritiske promjena

$samostaljivanje i razvoj ;ultura i vrijednost $rjentacija prema e2ikasnosti i Andividualci integracija Strukturalni 2okus ;ao &to se vidi na slici =organizacija koja u!i> je zasnovana na timovima i integraciji zaposleni- u timove6 kao i kulturi koja podsti!e na osamostaljivanje i razvoj. =$rganizacija koja u!i>6 predstavlja inovativnu organizaciju sa sprmno&:u na preduzetni!ko iniciranje promjena i u tom konteksu ? preduzimanje rizika. 9a timovima i timskom u!enju zasnivaju se i organizacije koje podravaju6 tj. u svoju strukturu ugra5uju multi 8 2unkcionalne timove6 tako da mogu %rzo da reaguju na pritiske promjena. i zadaci rezultatu .imovi i

$rganizacije i menadment u njima sa orijentacijom na individualce i zadatke i kulturu usmjerenu na e2ikasnost i rezultate6 ima u osnovi otpor na promjene i proizvodnu 2ilozo2iju u poslovanju. 9predak predstavljaju organizacije koje priznaju promjene6 ali su svoj 2okus zadrale na adaptivnosti tim promjenama. Prisutna je podjela evolucije =organizacije koja u!i> u tri 2aze4B/C OI,I 1. OI,I 2. OI,I 3. Preivljavanje.Preduze:a koja razvijaju %azi!ne navike i procese i suo!avaju se sa pro%lemima kako oni nailaze na osnovi =vatrogasaca>'2ire 2ig-ting). Adaptiranje.Preduze:a koja konstantno prilago5avaju svoje navike u skladu sa te!nim =!itanjem> i predvi5anjem promjena u svojoj sredini. Odravanje.Preduze:a koja kreiraju svoje kontekse tako da su oni kreirani za dostizanje odrive pozicije6 kroz adaptivnost6 u sim%ioskoj povezanosti sa nji-ovim okruenjem.

&. ZAKLJUAK ;ao &to smo mogli vidjeti u seminarskom radu6 novi pristup menadmentu6 koji se razvija da %i se moglo suo!avati s ovim novim spektrom pro%lema6 moe se nazvati pristupom u!e:e organizacije. 3!e:a organizacija je organizacija koja ima uspje-a u kreiranju6 za-tijevanju i preno&enju znanja te u mijenjaju pona&anja da %i se odrazilo novo znanje. 3!e:a organizacija isti!e sistemsko rje&avanje pro%lema6 eksperimentiranje s novim idejama6 u!enje iz iskustva i povijesti6 u!enje iz tu5i- iskustava te %rzi prijenos znanja kroz organizaciju. 3 isku&enju stvaranja u!e:e organizacije6 menaderi moraju stvoriti okolinu pogodnu za u!enje6 te o-ra%riti razmjenu in2ormacija me5u svim !lanovima organizacije. 3!e:a organizacija predstavlja speci2i!an6 nov o%razac menadmenta6 ili 2undamentalni na!in gledanja na menadment i razmatranja menadmenta. Prema Peteru . Sengu6

stvaranje u!e:e organizacije sadri stvaranje pet o%iljeja unutar organizacije4 1. Osobno usavravanje ? svi su !lanovi organizacije predani dostizanju du%okog i %ogatog razumijevanja svog posla. .akvo razumijevanje :e pomo:i organizacijama da po%ijede izazove s kojima se suo!avaju 2. Mentalni modeli ? !lanovi organizacije redovito izazivajuPprigovaraju na!in vo5enja poslovanja i proces razmi&ljanja kojeg ljudi koriste da %i rije&ili organizacijske pro%leme 3. Zajednika vizija ? svi !lanovi organizacije imaju zajedni!ki pogled na svr-u organizacije i oz%iljnu o%vezu za ostvarivanje te svr-e 4. imsko uenje ? !lanovi organizacije zajedno rade6 zajedno stvaraju rje&enja za nove pro%leme te i- zajedno primjenjuju. Prije :e rad u timovima6 nego individualan rad6 pomo:i organizacijama da skupe kolektivnu snagu za postizanje organizacijski- ciljeva. ". !istemsko razmiljanje 8 svaki !lan organizacije razumije svoj posao te na!ine na koje se poslovi nadopunjuju da %i proizveli 2inalne proizvode klijentima. LITERATURA 1. Dr.Branislav a&i: i Dr.Ranko Hon!arevi:7 enadment 8 &kole i novi pristupi7 Banja Huka6 2+++. 2. ;aren G. Qatkins and Mictoria K. arsick4 Sclupting t-e learning organization7 San Orancisco6 1**3. 3. Peter . Sange7 Peta disciplina8Principi i praksa u!e:e organizacije7 ozaik knjiga6 2++1. 4. -ttp4PPwww.google.%a 8 Peter . Sange ". -ttp4PP www.radiostudent.siPprojektiPngoPtekstiPRaos.-tml

2 B1C ;aren G. Qatkins and Mictoria K. arsick4 Sclupting t-e learning organization7 San Orancisco6 1**37
str.38R

B2C Dr.Branislav a&i: i Dr.Ranko Hon!arevi:7 enadment8&kole i novi pristupi7Banja Huka6

2+++7str.12+81237 B3C Peter . Sange7Peta disciplina8Principi i praksa u!e:e organizacije7 ozaik knjiga6 2++1 B4C -ttp4PPwww.google.%a 8 Peter . Sange

B"C -ttp4PPwww.radiostudent.siPprojektiPngoPtekstiPRaos.-tml B/C Dr.Branislav a&i: i Dr.Ranko Hon!arevi:7 enadment8&kole i novi pristupi7Banja Huka
2+++7str.12"812R

www.BesplatniSeminarskiRadovi.com