INTERNACIONALNI UNIVERZITET TRAVNIK

EKONOMSKI FAKULTET U TRAVNIKU

ZAVRŠNI RAD

ORGANIZACIONE PROMJENE I POSLOVNO

ODLUČIVANJE U PREDUZEĆIMA

Mentor: Student:
Doc. dr Almazaga Ćatović Benja Begović

Travnik,2014.god

0
 SADRŽAJ:
1.UVOD……………………………………………………………………….2
2.ORGANIZACIONE PROMJENE………………………………….........3
2.1 Šta su organizacione promjene?………………………………………..3
2.2 Odnos promjena i okruženja organizacije……………………………...5
2.3 Promjena kao prijelaz iz sadašnjeg u buduće stanje……………………...7
2.4 Odnos stabilnosti promjena……………………………………………....9
3.ČINOCI KOJI UTIČU NA USPJEH PROMJENA U
ORGANOZACIJI………………………………………………………….....10
3.1 Inicijator promjena……………………………………………………….11
3.2 Određivanje šta treba da se promjeni…………………………………….12
3.3 Tip ili vrsta promjena…………………………………………….............13
4.VRSTE ORGANIZACIONIH PROMJENA……………………………...14
4.1 Tehnološke promjene…………………………………………………….16
4.2 Strukturne promjene……………………………………………………...18
4.3 Promjene zaposlenih……………………………………………………...19
5.UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PROMJENAMA………………19
5.1 Otpor prema promjenama………………………………………………...20
5.2 Promjene i stres…………………………………………………………..22
5.3 Smanjivanje otpora na promjene…………………………………………23
5.4 Postupak implementacije (sprovođenja) promjena………………………25
5.5 Koraci u upravljanju promjena…………………………………………...27
6. RAČUNARSKA PODRŠKA MENADŽMENTU PROIZVODNJE…....27
6.1 Informacioni sistemi……………………………………………………...28
6.2 Primjena računara u proizvodnji…………………………………............30
6.3 Korištenje računara u proizvodnji………………………………………..30
6.3.1 Kontrola proizvodnje pomoću računara……………………………30
6.3.2 Korištenje miniračunara u upravljanju proizvodnjom……………...31
6.3.3 Korištenje računara u konstruisanju………………………………..31
6.4 Automacko vođenje proizvodnje…………………………………………32
6.4.1 Potrebe uvođenja automatizacije…………………………………...32
6.5 Informacioni sistemi proizvodnje………………………………………...33
6.5.1 Integralni informacioni sistem preduzeća (IIS)…………………….33
7. POSLOVNA ETIKA……………………………………………………….34
7.2 Proces poslovne etike……………………………………………………35
7.3 Organizacija i poslovna etika……………………………………………37
7.4 Kako ostvariti prednosti moći…………………………………………...38
7.5 Igranje etičkim i političkih igara u organizacijama……………………..41
7.6 Tehnike i procesi organizacionih politika……………………………… 42
8.ZAKLJUČAK................................................................................................43

1
 1. UVOD

Šta su organizacione promjene?

Organizacione promjene bi se mogle definisati kao proces mijenjanja odnosno modifikovanja
postojeće organizacije. Prema drugom mišljenju, pod organizacionim promjenama
podrazumijeva se prihvatanje novih ideja. Potrebe za promjenama su neophodnost. Taj cilj
odnosno želja za uspjehom i efikasnošću, više od bilo koga drugog ¨tjera¨ organizacije,
odnosno preduzeća na kontinuirano mijenjanje. Svaka promjena u organizaciji nosi sa sobom
neizvijesnost i rizik, a u sebi krije opasnost i od rasta troškova kako ekonomskih tako isto i
psiholoških. Često se može dogoditi da baš zbog pomankanja osjećaja za vrijeme, za ¨pravi
trenutak¨, implementacija promjena može imati katastrofalne posljedice za organizaciju.
Osjećaj za vrijeme, za trenutak, je ono sto razdvaja uspješne od neušpjesnih menadžera. Jedan
od tih zakašnjelih promjena indikatora je kriza preduzeća. Krize obično označavaju početak
promjena a ujedno pruža i novu priliku preduzeću. Ona inspiriše i motiviše zaposlene na
kontinuirano mijenjanje.Računarski sistem prestavlja mašinu za obradu znakova i znakovnih
naziva na osnovu logičkih pravila.Dosadašnji razvoj računara podijeljen je u četiri generacije.
Računari prve generacije su računari konstruisani do ranih pedesetih godina, korištenjem
elektronskih cijevi u osnovnim prekidačkim kolima.Ovi računari su bili programirani direktno
u mašinskom jeziku. Računari druge generacije odlikuju se korištenjem tranzistorizovanih
predikačkih kola.Brzina rada ovih računara bila je u početku deset puta veća od računara prve
generacije.Ovi računari su bili programirani u višim programskim jezicima čija je sintaksa
bliža ljuckom jeziku i načinu razmišljanja. Računari treće generacije počinju da se razvijaju
sredinom šezdesetih godina, sa uvođenjem integrisanih kola na planu hardvijera i principa
multi-programiranja na planu softvera.Računari četvrte generacije pojavili su se 1970.U ovoj
generaciji računara pojavljuje se višekorisnički operativni sistem sa obradom u dialogu.
Centralna jedinica ili centralni procesor prestavlja ¨mozak¨ računarskih sistema.Sastoji se od:
kontrolne jedinice, aritmetičko-logičke jedinice i interne ili glavne memorije. Da bi centralna
jedinica mogla obrađivati podatke i proizvoditi izvještaje koje želimo, računarskih sistema,
mora imati neku vrstu ulaza (unošenje podataka u sistem) i izlaza (dobijanje podataka iz
sistema). Ulazno izlazne uređaje, koji šalju podatke centralnoj jedinici ili od nje primaju
podatke, čini testatura, monitor, štampač, disk, magnetne trake i drugi uređaji koji su
smješteni u centralnu jedinicu.U Velikoj Britaniji studenti završnih godina studija neznaju čak
ni šta znači riječ etika. Etika je skup navika, vladanje nekog čovjeka, naroda, klase i td.

2
ocijenjeno sa moralnog svatanja, tj. prema kategorijama vrijednosti 1.Definiciju poslovne etike
dala je Laura Neš, koja glasi: ¨Poslovna etika nije poseban moralni standard,već studija o
tome kako poslovni kontekst prestavlja sobstvene jedinstvene probleme moralnoj ličnosti koja
djeluje kao prestavnik ovog sistema¨.Poslovna etika proučava primjenu ličnih normi na
aktivnosti i ciljeve komercialnih preduzeća. Poslovna etika je skup poslovnih običaja,pravila i
normi za koje privredni subjekti smatraju da su najprikladniji za regulisanje njihovih
međusobnih poslovnih odnosa, a koji nisu uređeni zakonskom i drugom regulativom.

2.ORGANIZACIONE PROMJENE
2.1 Šta su organizacione promjene?

1
Boxwel, Robert. Jr.: Benchmarkng for competitive advantage, Mcgraw Hill, 1994. godine;

3
Organizacione promjene (organizational ehange) bi se mogle definisati kao proces mijenjanja
odnosno modifikovanja postojeće organizacije. Prema jednom drugom mišljenju, pod
organizacionim promjenama podrazumijeva se prihvatanje novih ideja. Neki autori
izjednačavaju termin ¨promjena¨ s terminom ¨inovacija¨. Iako se sve promjene mogu svesti
pod pojmom inovacije, ipak sve promjene nisu inovacije, što znači da je promjena širi pojam.
Ili drugim riječima, svaka inovacija je promjena ali svaka promjena ne mora da bude
inovacija. Premda su potrebe za promjenama neophodnost, odnosno neizbježnost promjena,
proizilazi iz trajne potrebe organizacije da bude uspješna.Taj cilj odnosno želja za uspjehom i
efikasnošću,više od bilo koga drugog ¨tjera¨ organizacije,odnosno preduzeća na kontinuirano
mijenjanje. Svaka organizacija se mora kako navodi Samuel C. Certo kontinuirano mijenjati
da bi odgovorila na potrebe kupaca, tehnološke promjene i vladine mjere. Međutim svaka
promjena u organizaciji nosi sa sobom neizvijesnost i rizik, a u sebi krije opasnost i od rasta
troškova kako ekonomskih tako isto i psiholoških. Iako su promjene u organizaciji neophodne
i prijeko potrebne, to još uvjek ne znači da je svaka promjena koja se implementira u
organizaciji potrebna. Posebno se moramo zapitati jesu li sve promjene poželjne sa nivoa
njihove mogućnosti i realizacije, odnosno implementacije. Može se utvrditi veoma lako da su
neke promjene nepoželjne jer mogu izazvati veće troškove od učinka za razliku od nekih
drugih koje su poželjne, ali su shvatanja i mogućnosti njihove realizacije u određenom
trenutku neostvarive. Pri tome se susrećemo sa problematikom¨tajminga¨,tj. pravog,
optimalnog trenutka za implementaciju promjena. Često se može dogoditi da baš zbog
pomanjkanja osjećaja za vrijeme, za ¨pravi trenutak¨, implementacija promjena može imati
katastrofalne posljedice za organizaciju.Menadžment u preduzeću, koji je najčešće inicijator i
nosilac promjena mora zapravo prema vremenu, odnosno trenutku implementacije promjena
posvetiti najveću moguću pažnju. Osjećaj za vrijeme, za trenutak je ono što razdvaja uspješne
od neuspješnih menadžera. Jedan od tih zakašnjelih promjena indikatora je kriza preduzeća.
Krize obično označavaju početak promjena. Najznačajnije lekcije su naučene baš u vrijeme
krize. Krize na određeni način prestavljaju i novu priliku. Ona inspiriše i motiviše zaposlene,
budi ih iz uspavanosti. Izuzetno ja važno podsticati ljude na promjene kada je riječ o
preduzeću, to se odnosi na saradnike za koje menadžment mora da nađe načina da prihvate
promjene.To važi i onda kada saradnici smatraju da promjene nisu potrebne jer su kako kažu
„vijek to radili tako“ Postavlja se pitanje je li to dovoljan dobar razlog ¨da nastavimo to da
radimo na taj način¨? Ljudi postaju zarobljenici uhodanih obrazaca ponašanja, sistema i
postupaka. Nekada razboriti i efikasni, u svijetu promjena postaju štetni. S obzirom da

4
promjene uvijek dovode u pitanje postojeći način ponašanja, a da bi bile prihvaćene, inicijator
promjena mora da odgovori na neka pitanja:
a) Koji se ciljevi promjenama žele postići i da li se oni refletuju na promjenu strategije
preduzeća i
b) Kako će se promjena odraziti na organizaciju, njenu strukturu i zaposlene?
Promjene u organizaciji bez obzira na kojem segmentu i na kojem nivou organizacije se
implementiraju, lančano zahvataju svaki dio organizacije, a najčešće obuhvataju promjene
tehnologije i proizvodnih postupaka,organizacione strukture kao i strukture zaposlenih u
preduzeću. S obzirom da se promjene,bilo ove ili one vrste u krajnjoj konsekvenci odnose se
na ljude, na promjene u organizaciji i one po pravilu uključuju: promjene linije autoriteta u
organizaciji, promjene nivoa odgovornosti pojedinih članova organizacije, kao i promjene
linija komuniciranja u organizaciji.
Uz ove promjene, koje se događaju u organizaciji preduzeća kao stalna i trajna pojava
njegovog funkcionisanja u posljednje vrijeme kako ističe Philip Sadler, glavna promjena koja
je nastala u novoj organizaciji odnosi se na činjenicu da nekadašnje čvrste granice
organizacije prelaze u nejasne pa zahvataju i druge organizacije. U najvećoj mjeri tom
procesu su doprinijeli različiti oblici spoljašnjeg rasta preduzeća, počevši od dobrog
pronalaska prijeko fuzija pa sve do različitih oblika međuorganizacionog povezivanja. U
takvim uslovima poslovanja jako je teško definisati njegove granice. Danas je to slučaj sa
mnogim svjetkim poznatim kompanijama, a posebno onim u području visokih tehnologija
gdje je bez zajedničkih, kooperantskih odnosa, nemoguće osigurati sigurnu budućnost
kompanije. Kad je riječ o organizaciji i promjenama onda je nedvosmisleno da će organizacija
baš kao i organizovanje uvjek biti potrebno, kao što će i promjene biti prijeko potrebne, zbog
čega će organizovanje i promjene biti stalan pratilac svake organizacije, bilo da je riječ o
pojedincu, školi, bolnici, vjerskoj ili vojnoj organizaciji,odnosno samoj državi.
Jedno od pitanja koje se postavlja u vezi sa promjenama u organizaciji je: koliko često treba
vršiti promjene u organizaciji? Na to pitanje nije moguće dati ni jednostavan, a ni prost
odgovor. Svako preduzeće, svaka organizacija je specifična i djeluje u posebnim promjenama
koje treba uvažiti pri vršenju promjena. Ipak, prema poznatim istraživanjima moglo bi da se
utvrdi da većina kompanija vrši umjerene organizacione promjene najmanje jednom godišnje
a brojne,odnosno veće promjene svakih 4-5 godina. Prema studiji Ronalda Danijela veliki
američki proizvođači vrše glavne promjene u organizaciji jednom u dvije godine.
U vezi sa vršenjem promjena u organizaciji, postavljaju se dva osnovna pitanja:
1. treba li uopšte pokušavati vršiti promjene i

5
 2. što ja kao pojedinac mogu učiniti kako bi povećao šanse za uspješno sprovođenje
promjena?

2.2 Odnos promjena i okruženja organizacije

Među činiocima organizacije koji izazivaju promjene posebno istaknuto mjesto pripada
činiocima okruženja. Današnje okruženje preduzeća, ¨proizvodi¨ promjene, ne samo češće
nego ikada do sada, što je još važnije, do promjene dolazi neočekivano i iznenada.To posebno
važi za preduzeća, odnosno kompanije visokih tehnologija koje posluju u složenom i
nestabilnom, nesigurnom, odnosno nezavisnom okruženju, gdje je turbulencija najveća, pa će
i promjene biti češće. Okruženje kao spoljašnji svijet organizacije koja okružuje preduzeća,
izazvat će promjene i u svim drugim organizacijama sa većim ili manjim stepenom složenosti,
odnosno nestabilnosti. Okruženje organizacije je jedan od najuticajnijih činilaca mijenjanja
organizacije. Poznato je da se najznačajnije promjene u organizaciji dogadaju kao odgovor na
promjene u okruženju i strategiji preduzeća, a s obzirom da se i strategija preduzeća vrlo
često mijenja baš pod uticajem okruženja,tada proizilazi da je stvarno okruženje najvažniji
činilac mijenjanja organizacije. U zavisnosti od vrste preduzeća i djelatnosti kojom se bavi,
promjene u njegovoj organizaciji bit će pod većim uticajem ovog ili onog činioca okruženja.
Tako će npr. tržište, kupci i konkurencija biti uticajniji činilac okruženja koji izaziva promjene
u organizaciji jednog preduzeća, za razliku od nekog drugog, gdje će presudan uticaj na
promjene u njegovoj organizaciji imati, npr. tehnologija ili institucionalni uslovi. U stvarnosti,
u život preduzeća2, svi se ovi uticajni činioci isprepletu, po pravilu nailaze na situaciju da ona
preduzeća koja su najosjetljivija na promjene u tehnologiji kod konkurencije,da su isto tako
osjetljiva i na promjene na tržištu ponude tj. kupaca.
Zbog toga,današnja preduzeća su suočena sa dvostrukim izazovom:
a) sve jačom turbulencijom okruženja i
b) pojačanom globalnom konkurencijom.
Jedino što u takvim uslovima preostaje preduzeću,ako želi da se održi na tržištu, je stalno
mijenjanje i prilagođavanje. Da bi u tome uspjeli, sposobnost za promjene, odnosno
fleksibilnost postaje najvažnije obilježje njihove organizacije. John Atkinson (1984.) ističe tri
važna oblika fleksibilnosti preduzeća: funkcionalna, numerička i finansijska fleksibilnost. Pod
funkcionalnom fleksibilnošću podrazumijeva se sposobnost prebacivanja zaposlenih s jednih
poslova na druge. Pod numeričkom flekibilnošću podrazumijeva se uspješno obavljanje
poslova sa relativno manjim brojem stalno zaposlenih, dok finansijiska fleksibilnost
2
Boxwel, Robert. Jr.: Benchmarkng for competitive advantage, Mcgraw Hill, 1994. godine;

6
predstavlja sposobnost brzog prilagođavanja troškova poslovanja i plata tržišnim uslovima.
Modernu organizaciju prilagođenu poslovanju na kraju ovog vijeka,karakteriše promjena, a ne
stalnost pa je zbog toga fleksibilnost najvažnija karakteristika organizacije današnjice.
Fleksibilna organizacija je organizacija koja reaguje na promjene u okruženju kao što su:
-promjene na svjetkom tržištu i u međunaradnoj kunkurenciji,
-promjene u političkoj sferi,
-promjene sistema vrijednosti,
-socijalne i demografske promjene,
-promjene na području informacija i komunikacija,
-promjene u proizvodnim tehnologijama,
-promjene nastale kao posljedica dobrog pronalaska i
-fuzija između preduzeća.
Preduzeće je složen sistem koji se sastoji od većeg broja dijelova, odnosno podsistema.
Promjene u jednom dijelu preduzeća odrazit će se i na promjene u nekom drugom dijelu.
Međutim tu će ipak postojati određene razlike, jer se može raditi o primarnoj ili odvojenoj
promjeni.Ono što će biti primarna promjena za, npr. istraživanje i analiza proizvoda, to će biti
indukovana promjena za proizvodne dijelove preduzeća.To znači da ni u istom preduzeću, svi
njegovi dijelovi nisu jednako skloni, odnosno izloženi promjenama. Dok su neki dijelovi
preduzeća prirodno orjentisani na promjene, drugi su skloni zadržavanju statusa quo. Tako će,
npr. istrazivačka i razvojna odjeljenja stalno kreirati promjene, za razliku od proizvodnih
odjeljenja koja će nastojati da rade u relativno stabilnim uslovima.To je potpuno razumljivo,
jer odjeljenja koja se bave istraživanjem i razvojem proizvoda, moraju stalno unaprjeđivati
postojeće i kreirati nove proizvode, za razliku od proizvodnih dijelova preduzeća, u kojima
svaka promjena u proizvodnji povećava troškove. Karakteristično je to tako, dok bi
dugoročno neprilagođavanje proizvodnje inovacijama proizvoda,dovelo u pitanje i samu
egzistenciju preduzeća.Najbolje su to osjetili na svojoj koži, vlasnici malih privatnih restorana
u mnogim zemljama svijeta, a na prvom mjestu SAD, nakon pojave brojnih jeftinih restorana
¨brze hrane¨ (fast food) poput Mec Donaldsa i sl. Pojava velikog broja tih restorana ¨brze
hrane¨ za njih je značila potpunu promjenu okruženja, kojoj su se morali prilagoditi na taj
način što su snizili cijene, promijenili ponudu i primijenili puno efikasniju tehnologiju.
Promjene su izuzetno važne za svaku organizaciju.Teško bi bilo naći ma i jednu organizaciju
koja djeluje u uslovima potpuno stabilnog okruženja.Takvog okruženja nema. Preduzeća,
zbog toga, moraju kontinuirano i stalno da vrše promjene. Primaran razlog za promjene u
organizaciji preduzeća nebi trebala da bude kriza preduzeća.Tada je, po pravilu, već kasno da

7
se počne sa promjenama. Preduzeća bi morala vršiti promjene zato što jedino tako mogu biti
uspješna.Stalno mijenjanje organizacije jedan je od najboljih načina da zadržite svoje visoko
mjesto na tržištu u odnosu na konkurenciju.

2.3 Promjena kao prijelaz iz sadašnjeg u buduće stanje

Organizacionu promjenu, kao pojam, smo definisali kao proces mijenjanja-postojeće
organizacije. Iz te definicije proizlazi da taj proces traje određeno, duže ili kraće vrijeme,
zavisno od vrste promjene i njene složenosti.Ako je, promjena nešto što traje, tada ona
prestavlja prijelaz iz sadašnjeg (tekućeg) stanja u neko buduće (željeno) stanje.
Grafički bi smo to mogli prikazati na slici 1.

A B
Sadašnje C Željeno
Stanje organizacije Prijelazni stadijum Stanje organizacije

Slika 1.:Organizaciona promjena kao prijelazni stadijum

Sadašnje,odnosno tekuće stanje organizacije ukazuje na to kako je organizacija funkcionisala

prije implementacije organizacionoh promjena.Buduće, odnosno željeno stanje organizacije
opisuje kako će organizacija funkcionisati nakon implementacije organizacionih promjena,
dok prijelazno stanje pedstavlja razdoblje organizacije između sadašnjeg i budućeg stanja.
Najteži problem koji se postavlja pred menadžment u implementaciji organizacionih promjena
je upravljanje ovim prijelazom. Da bi to bilo uspješno, prije nego što se donese odluka o
implementaciji organizacionih promjena,potrebno je: potpuno poznavanje i razumijevanje
sadašnjeg,odnosno tekućeg stanja organizacije, zatim razvijanje jasne slike o
budućem,odnosno željenom stanju kao i efikasno pomijeranje organizacije iz sadašnjeg u
buduće stanje pomoću prijelaznog perioda.
Sadašnje stanje organizacije, iz kojeg krećemo u organizacione promjene, ima sigurno
određene slabosti jer, u protivnom, se ne bi odlučili na promjenu.To stanje ima i određene
prednosti koje će se, možda, promjenom izgubiti. Da bi smo se odlučili na promjenu, slabosti
sadašnjeg stanja moraju biti veće nego njegove prednosti. Ali, time je tek jedan segment
problema riješen. Postavlja se pitanje što će mo dobiti promjenom? Incijator promjena, prije
nego što krene u promjene, mora imati jasnu sliku o budućem stanju organizacije. Pri tome

8
treba da vodi računa da slika budućnosti organizacije bude što objektivnije utvrđena.Greška u
ovom segmentu organizacionih promjena može imati nepovoljne posljedice na preduzeće.Tri
segmenta ovog problema implementacije organizacionih promjena tiče se prijelaznog
razdoblja, u kojem organizacija mora prijeći iz sadašnjeg u buduće stanje.To prijelazno
razdoblje može biti duže i kraće.U svakom slučaju, nezavisno od kvaliteta promjena, poželjno
je da prijelazni period bude što kraći. Dva su osnovna razloga za to. Prvi je taj, što je
neuporedivo teže upravljati organizacijom u prijelaznom periodu, budući da se napušta ¨staro¨
a uvodi ¨novo¨ koje još nije zaživjelo, tako da se organizacija ponekad nalazi u vakumu
između starog i novog. Drugi razlog je taj, što svaka organizaciona promjena izaziva dodatne
troškove pa, ako ona traje dugo i troškovi promjene će biti veći. Isto tako, dug prijelazni
period može da nas udalji od cilja koji želimo da postignemo. Postavlja se pitanje kako ćemo
prepoznati da li je organizaciona promjena uspješno implementirana? Kod svih
organizacionih promjena to neće biti moguće da se vidi odmah, a nije to jednostavno ni
utvrditi. Kod jednostavnijih i manjih promjena, efikasnost implementiranih promjena će se
vrlo brzo pokazati, dok će za ocjenu radikalnih promjena trebati duže vrijeme, posebno za one
promjene koje proizvode i važne indukovane efekte3.
Ipak smatra se da je organizaciona promjena uspješno implementirana:
a) kad je organizacija promjena iz sadašnjeg, odnosno tekućeg stanja u buduće,odnosno
željeno stanje;
b) kada je funkcionisanje organizacije u budućem stanju ispunilo očekivanja;
c) kada je prijelaz iz sadašnjeg stanja u buduće stanje ostao bez važnijih posljedica za
organizaciju i
d) kada je prijelaz iz sadašnjeg stanja u buduće stanje ostao bez pretjerane štete za
pojedince , tj. zaposlene u preduzeću.

2.4 Odnos stabilnosti i promjena

Iako su ¨stabilnosti¨ i ¨promjene¨ suprotnosti, kategorije koje se isključuju, uspješna
organizacija mora da posjeduje određenu razumnu kao i sposobnost za promjene.Teško bi bilo
zamisliti efikasno funkcionisanje organizacije koja je stalno u promjenama tj. koja je uvjek u
¨prijelaznom stadijumu¨. Postavlja se pitanje gdje bi joj onda bile tačke oslonca za sadašnje i
buduće stanje.Ako tako gledamo na promjene u organizaciji, a to je jedino ispravno gledanje,
razrešavanje odnosa između stabilnosti i promjena u organizaciji je pitanje mjere, stepena,
odnosno nivoa svake od tih kategorija.Teško bi bilo zamisliti dugoročan uspjeh organizacije
3
Boxwel, Robert. Jr.: Benchmarkng for competitive advantage, Mcgraw Hill, 1994. godine;

9
koja primjenjuje promjene, bez određenog nivoa stabilnosti. Iz slike 1.2 je vidljivo da
preduzeća posluju u uslovima različite stabilnosti, koji se kreću u rasponu od visoke do niske
stabilnosti, odnosno nestabilnosti. S druge strane, sposobnost prilagođavanja, adaptacije ili
promjena za preduzeća, također se kreću u rasponu između dvije krajnosti, od niske do
visoke. Postavlja se pitanje,koji su uslovi, sa stanovišta stabilnosti i promjena,najpovoljniji za
opstanak,za rast i razvoj preduzeća.Poželjno stanje za preduzeće se smatra ono koje je
označeno brojem 3 na slici 1.2 tj. stanje visoke stabilnosti ali i isto tako visoke sposobnosti za
prilagođavanje,odnosno primjenu promjena. Preduzeće kojem odgovara takvo stanje imaju
najveću mogućnost opstanka i rasta. Diagonalno toj tački je tačka 4, koju karakteriše niska
stabilnost adaptacije odnosno implementacije promjena.

Niska 1.Visoka smrtnost

1 2 3
(polagana)

2.Visoka mogućnost

3.Visoko preživljavanje
i mogućnost rasta

4 5 4.Sigurna smrt

(polagana)

5.Sigurna smrt (brza)

Visoka
Slika 2:Prilagođavanje (promjena),stabilnost i organizaciono preživljavanje

3. ČINIOCI KOJI UTIČU NA USPJEH PROMJENA U ORGANIZACIJI

Kao što na preduzeća utiču mnogobrojni činioci organizacije, tako isto postoje činioci koji
utiču i na uspjeh promjena u organizaciji.Svaka uspješna promjena prolazi kroz nekoliko faza
kao što su : potreba za promjenom, ideja, prihvatanje primjena i sredstava.
Potreba za promjenom javlja se uvjek kada su menadžeri,ali i drugi zaposleni u preduzeću
nezadovoljni postojećim stanjem.Ako je raskorak između sadašnjeg i željenog stanja veći,

10
zato je i potreba za promjenom urgentnija i obrnuto.Ako su razlike između željenog sadašnjeg
stanja male,neće biti potrebna brza promjena.
Ideja se javlja kao druga faza u procesu uspješne promjene.Ona stvara novi način kako bi
nešto trebalo da se obavlja u organizaciji. Ideja nudi novo rješenje za ono što želimo da
promjenimo. Ideja može da bude dana u raznim vidovima oznaka, ali isto tako može da bude
operacionalizovana u obliku modela.
Prihvatanje odnosno implementacija je možda najvažnija faza u procesu uspješnog
sprovođenja promjena.Ako zaposleni ne prihvate novu ideju,tj. ako je ne implementiraju, do
promjene neće ni doći, pa se promjena neće ni promijeniti. Ako se promjena ne
implementira,sve prehodne faze u ovom procesu postaju bezvrijedne.
Izvori,odnosno sredstva su posljedni element uspješne promjene. Svaka promjena u
organizaciji, osim napora ljudi, zahtijeva i odgovarajuća sredstva.U koliko sredstva u bilo
kojem obliku nedostaju, od promjene neće biti ništa.
Uspjeh promjena koje se implementiraju u organizaciji,zavisi od sljedećih činilaca:
a) od inicijatora promjena
b) od određivanja onog što treba promjeniti,
c) od tipa, odnosno vrste promjena koje treba uraditi,
d) od pojedinaca, odnosno zaposlenih u preduzeću na koje promjene utiču, i
e) od ocjene, odnosno vrednovanja promjena.

Uticaj pet osnovnih činilaca promjena u organizaciji,može se prikazati kao na slici 1.3.

Zapaženi
-kupci problemi/mogućnosti
-konkurencija
-zakonodavstvo
-propisi
-zaposleni
1.Potrebe

3.Prihvatanje 4.Primjena

-dobavljači
2.Ideje
-profesionalna
udruženja
-savjetnici 11
-literatura
 5.Izvori
Unutrašnja
Kreativnost i
Inovacije

Slika 3.Faze kroz koje prolazi uspješna promjena

3.1 Inicijator promjena
Inicijator promjena je osoba koja pokreće promjene u organizaciji.S obzirom da su menadžeri
glavni inicijatori promjena, a da preduzeće, u zavisnosti od svoje veličine,ima manji ili veći
broj menadžera,po svim organizacionim nivoima, potrebno je odrediti, za svaki konkretan
slučaj, koji je menadžer nosilac,odnosno iniciator promjena.Iniciator promjena može biti bilo
ko unutar ili izvan organizacije,neko ko pokušava izvršiti promjenu.Ovo mišljenje prestavlja
novost,a govori o tome da inicijatori promjena mogu biti spoljašni saradnici,koje preduzeće
može angažovati za neki posao. Svaki od njih u vršenju promjene suočit će se sa određenim
prednostima i nedostacima u odnosu na onog drugog.

Inicijator promjene Pojedinci pogođeni

Promjenama

Uspjeh promjene

Procjena Tip promjene Određivanje šta treba

promjene koja se vrši biti promjenjeno

Inicijator promjena koji dolazi izvan preduzeća, kao spoljašni suradnik, može objektivnije i
lakše da sprovede promjenu, jer sam ne radi u tom preduzeću, pa nije opterećen sa svim onim
sa čime se suočava inicijator promjena u osobi nekog menadžera u preduzeću. Najvažnija
vještina koju mora da posjeduje inicijator promjena, bez obzira dolazi li iz preduzeća ili izvan
preduzeća je sposobnost procjene koliku promjenu zaposleni mogu da podnesu. Izuzetno je
važno da inicijator promjena bude ona osoba koja najviše zna o problemu kojeg treba riješiti,
bez obzira na organizacioni nivo, odnosno mjesto koje ta osoba zauzima u organizacionoj
strukturi preduzeća.Uspjeh promjene zavisi baš od toga da li je osoba koja pokreće promjene

12
zaista ona osoba koja najviše zna o tome.Ako je odgovor pozitivan, takva će osoba imati
uvažavanje od strane zaposlenih i imat će manje otpora nego u slučaju kada se radi o osobi
bez radnih stručnih kvaliteta.Ako se radi o pogrešnoj osobi i najkorisnije promjene imat će
slab rezultat sa negativnim posljedicama za organizaciju.Ovdje je važno utvrditi, ¨ne samo šta
treba da se uradi¨ nego i ¨ko treba da uradi¨. Inicijator promjena, on se u procesu
implementiranja promjena mora koncentrisati na tri ključne stvari. Prvo, on mora da zna šta
treba promijeniti u organizaciji. Drugo, on mora da pouzdano utvrdi koliku količinu promjena
zaposleni mogu da podnesu. I treće, on mora znati da se u promjene treba ulaziti
postepeno,pripremajući zaposlene na promjene4.

3.2 Određivanje šta treba da se promjeni

Drugi važan činilac od kojeg zavisi uspjeh promjena u organizaciji je određivanje onog šta to
treba promijeniti.To je zadatak inicijatora promjena. Određivanjem onog šta treba promijeniti
je izuzetno važno za uspjeh promjena u organizaciji. Ako je izbor onog šta treba mijenjati
pogrešan, to će narušiti postojeću ravnotežu u organizaciji, a povećat će troškove organizacije.
U suprotnom, ako je precizno i jasno definisano sta je to što treba da se mijenja u
organizaciji,ovo će, bez sumnje uticati na porast organizacione efektivnosti kao i na porast
efektivnosti u preduzeću.Na odgovor ¨šta treba promijeniti u organizaciji¨ glasi:
a) ljude, odnosno zaposlene,
b) organizacionu strukturu preduzeća i
c) tehnologiju proizvodnje,odnosno poslovanja.
Promjene svakog od ovih segmenata organizacije uključuje i promjenu druga dva.Posebno se
to odnosi na tehnologiju,koja na kraju mora da ima rezultat i promjenu strukture kao i
ljudi.Moglo bi se reći da je promjena strukture sjedinjena promjena koja u sebe uključuje i
promjenu ostala dva činioca.
Promjena ljudskog činioca uključuje promjenu položaja ljudi u organizaciji, njihove
sposobnosti i vještine vođenja i komuniciranja kao i ostale karakteristike ljudi u organizaciji.
Promjena strukturnog činioca uključuje organizacionu kontrolu kao i politike i procedure dok,
Promjena tehnološkog činoca obuhvata sve vrste opreme i procesa koji pomažu članovima
organizacije u izvršavanju poslova.
Međusoban odnos ljudskog, strukturnog i tehnološkog činoca određuje organizacionu
efektivnost. Da je organizaciona efektivnost, kao mjera usklađenosti svih ključnih aktivnosti u
preduzeću,ona je rezultanta djelovanja sve tri grupe činilaca koji je određuju. Efektivnost je
4
Boxwel, Robert. Jr.: Benchmarkng for competitive advantage, Mcgraw Hill, 1994. godine;

13
širi pojam koji uključuje, ne samo efikasnost već i prilagodljivost. Efektivna organizacija je
uvjek sposobna i u stanju je da modifikuje svoje ciljeve, zavisno od toga kako se mijenjaju
okolnosti u kojima ona djeluje. Za razliku od efektivnosti kao sjedinjene veličine uspješnosti
preduzeća,efikasnost predstavlja pokazatelj odnosa outputa prema inputu.Što je taj pokazatelj
veći od 1 preduzeća je efikasnije i obrnuto.
3.3 Tip ili vrsta promjena
Jedna od vrsta promjena su promjene ljudi,odnosno promjene zaposlenih, druga obuhvata
strukturne promjene, a treća tehnološke promjene.Kad govorimo o vrstama promjena težište
ćemo staviti na promjene među zaposlenima, zatim na promjene organizacione strukture
preduzeća kao i na promjene u tehnologiji proizvodnje,odnosno poslovanja.Teško je u
konkretnom preduzeću strogo diferencirati svaku od ovih vrsta promjena jer se one
međusobno isprepliću.Mi ih diferenciramo uslovno samo na pozicije šta je primarno za
započinjanje procesa promjena u organizaciji.Je li to neodgovarajuća tehnologija proizvodnje
koja onemogućava plasman proizvoda, s obzirom da konkurencija raspolaže sa savremenom
tehnologijom proizvodnje, pa proizvodi i bolji proizvod? Ili je to,u nekom drugom
slučaju,organizaciona struktura preduzeća koja u velikoj mjeri odstupa od formalne
organizacije? Ponekad će u centru promjena biti ljudi koji, možda, nisu dorasli novim
zahtjevima tehnologije i potrebama preduzeća. Kada se u preduzeću implementiraju različite
vrste promjena,one se mogu svesti na ove tri grupe kao najvažnije vrste promjena.Svaka od
ovih vrsta promjena izaziva promjene ne samo u preduzeću, već i na druge dvije vrste
promjena.
4. VRSTE ORGANIZACIONIH PROMJENA

Neosporno je da se organizacije moraju stalno mijenjati i inovirati jer će u protivnom

zapadati u teškoće i propadati.Sve brže mijenjanje poslovnog okruženja, dolazak u proces
rada nove i sve obrazovanije radne snage, izuzetan napredak na području tehnike i
tehnologije,nameću radikalne promjene u organizaciji. Zbog ovih promjena dolazi do
sloma tradicionalnih, hijerarhijiskih, organizacionih struktura koje su dominirale u
prošlosti. Budući da su promjene stalan pratilac svake organizacije, postavlja se pitanje da
li je moguće sve organizacione promjene klasifikovati u neke karakteristične grupe
odnosno tipove ili vrste. S obzirom na ono šta se mijenja u organizaciji, moguće je
govoriti o četiri vrste promjena u okviru organizacije,i to:
1. tehnološkim promjenama
2. o promjenama u proizvodima i uslugama

14
 3. o strukurnim i sistemskim promjenama
4. o promjenama ljudi

Jedna druga klasifikacija govori samo o tri vrste promjena u organizaciji i to:
a) o tehnološkim promjenama
b) o strukturnim promjenama i
c) o promjenama ljudi.

Ove tri vrste promjena u najužoj su vezi sa tri glavne komponente organizacije,a to
su;tehnologija, struktura i ljudi. Svaka vrsta promjena odnosi se na jednu komponentu
organizacije koja ističe,odnosno naglašava tu vrstu promjena a razliku od preostale dvije. Ove
pojedine vrste organizacionih promjena,u svakodnevnom životu odnosno praksi, ne treba
posmatrati izolovano, tj. nezavisno od drugih vrsta organizacionih promjena. Svaka od ovih
vrsta promjena na ovaj ili onaj način, uključuje u proces promjene i ostale. Ove klasifikacije
promjena po vrstama, govore nam sta je osnova odnosno izvor promjena u organizaciji, a to
mogu da budu novi proizvodi, struktura, tehnologija ili ljudi.Ako se npr. preduzeće odluči na
promjenu svoje organizacione strukture,ta promjena ne mora obavezno da izazove promjenu
tehnologije,ali će sigurno izazvati promjene kod ljudi na ovom ili onom nivou organizacije.
Ide li ipak preduzeće na promjenu proizvodne ili neke druge tehnologije ta će promjena
lančano izazvati reakcije i u organizacionoj strukturi preduzeća ali i kod samih
zaposlenih.Promjena ljudi npr. ne mora da bude obavezno uslovljavana promjenom
tehnologije ili organizacione strukture. Ako je riječ o menadžmentu, te promjene mogu da
uslove i slabi poslovni rezultati preduzeća.Kao dobar primjer može da nam posluži
kompanija ¨United Electric Control Company ¨ koja je dobro poslovala sa uhodanim
metodama proizvodnje i autokratskim stilom vođenja. Godine 1987. kompanija je pretrpjela
velike gubitke. Menadžment je pokušao da traži izlaz u promjeni strukture vođenja koja je
trebala da omogući direktnu participaciju zaposlenih, nasuprot dotadašnjem autokratskom
stilu vođenja. U traženju načina da motiviše zaposlene menadžment je uveo značajnu
promjenu pod nazivom ¨program vrednovanja ideja¨. Prema tom programu, svaki zaposleni u
kompaniji, za svaku upotrebljivu ideju, bio je nagraden sa 100 dolara. Koliko je to motivisalo
zaposlene najbolje se vidi po tome sto je već 1990. godine u tu svrhu podijeljeno 50.000
dolara što znači da je nagrađeno 500 upotrebljivih ideja od strane zaposlenih. Formiran je i
centar za akciju, u koju ulaze ljudi sposobni za rješavanje specifičnih problema.Nakon ovih
promjena kompanija je pristala da bude čvrsto kontrolisana i postala je kompanija prepuna

15
kreativnih ideja i energije. Sve predhodno navedene vrste organizacionih promjena,s obzirom
na način kako se primjenjuju,kao i to što se mijenja u organizaciji,mogi biti:
a) adaptivne
b) inovativne i
c) radikalno inovativne promjene

One se međusobno razlikuju prema stepenu složenosti,troškovima koje izazivaju, i

nesigurnost, s jedne strane i prema potencionalnom suprostavljanju na promjene, sa druge
strane. Iz slike 1.5, je vidljivo da je stepen složenosti, troškova i nesigurnosti kao i
potencionalnog otpora na promjene,najniži kod adaptivnih promjena, uobičajen,odnosno
srednji kod inovativnih promjena, a najviši kod radikalno inovativnih promjena.Drugim
riječima to bi značilo da su adaptivne promjene najjednostavnije,da izazivaju najmanje
troškova i nesigurnosti tako da pružaju najmanji otpor, za razliku od radikalno inovativni
promjena koje su izuzetno složene i skupe, a odvijaju se u uslovima visoke nesigurnosti
velikog otpora prema promjenama.

Radikaln
Inovativne e
Adaptivne promjene promjen
e

¨Ponovo upoznavanje ¨Upoznavanje sa praksom ¨Upoznavanje sa novom

sa već poznatom praksom¨ novom za organizaciju¨ praksom za industriju¨

Nizak Visok
Stepen složenosti i troškova nesigurnosti,
-Potencialni otpor na promjene

Slika 4.Vrsta organizacionih promjena

Prema širini i dubini zahvata promjena koje se implementiraju u organizaciji, svaka promjena
strukture,tehnologije ili ljudi, može se klasifikovati u adaptivnu, inovativnu i relativno
inovativnu promjenu.To razvrstavanje je važno, zbog svega onog što prati promjene, kako bi
smo mogli pronaći prave načine sprovođenja promjena u konkretnim uslovima.S tim u vezi,

16
uvjek se nameće jedna dilema,tj.treba li promjene sprovoditi postepeno ili radikalno.Svaka
vrsta promjena može se implementirati na oba načina, međutim, svaki od njih je dobar samo
za određene prilike, određenu situaciju. I postepene kao i radikalne promjene imaju svoje
dobre i loše strane.Tako npr. postepene promjene smanjuju ¨potres¨ u organizaciji koji se
javljaju u vezi sa promjenama,zbog otpora od strane zaposlenih; sa druge strane, zbog sporosti
sprovođenja promjena,mogu izostati očekivani efekti od promjena.Nasuprot tome, radikalne
promjene izazivaju otpor, a ponekad i šok kod zaposlenih, međutim, ako je to jedini mogući
način za uspjeh organizacije, onda se on mora promjeniti. I u organizaciji, baš kao i u
medicini,a hirurgiji posebno, treba se brzo odučiti za radikalne poteze,naručito u situacijama
kad je to jedini izlaz.

4.1 Tehnološke promjene

Pod tehnološkim promjenama podrazumijevamo promjene proizvodne tehnologije,tj.

proizvodnih srestava i postupaka,ali isto tako promjene i u drugim tehnologijama koje
opslužuju ostale poslovne funkcije u preduzeću.Tehnološke promjene u procesu proizvodnje
imaju za rezultat jeftiniju proizvodnju,bilo putem skraćivanja vremena proizvodnje ili na neki
drugi način smanjivanja troškova proizvodnje.Cilj tehnoloških promjene je što veća efikasnost
proizvodnje.

Postepene promjene Radikalne promjene

Neprekidni napredak Nagli lom okvira sistema

Sačuvati postojeću ravnotežu Dostići novu ravnotežu

Uticati na dio organizacije Transformacija cijele organizacije

Normalna struktura i procesi menadžmenta Kreirati novu strukturu i promjene

Postepeno uvođenje nove tehnologije Puno i čvrsto uvođenje

nove tehnologije
Usavršavanje proizvoda Uvođenje novih proizvoda koji
kreiraju novo tržišta

Slika 5.Postepene promjene nasuprot radikalnim promjenama

17
Kad je ipak riječ o tehnološkim promjenama izazvanim uvođenjem informatičke tehnologije i
razvijanju informatičke mreže u cijelom preduzeću,onda je najveći doprinos tih tehnoloških
promjena u stvaranju podloga za brzo poslovno odlučivanje na svim nivoima menadžmenta u
preduzeću. Danas se npr. mikrokompijuterske aplikacije koriste svuda, od industrije preko
medicine do domaćinstva. Razvoj kompjutera je posljednjih godina eksponencijalan,
informatička oprema postaje sve jeftinija i za rukovanje sve jednostavnija, a po broju mogućih
obrada sve sofisticiranija.U tome je najveća moć kompjutera i informatike, koja je na taj način
široko otvorila vrata za svoju primjenu u svim područjima rada i života 5. Danas gotovo da i
nema područja ljudske djelatnosti gdje kompjuter nije moguće da se koristi. Nagla eksplozija
velikog broja malih preduzeća, posebno u SAD, ali i drugim državama, direktna je posljedica
kopjuterizacije njihovog poslovanja6.Kopjuterska podrška u mnogim područjima rada je
nezamjenjiva, naručito u ažurnosti i tačnosti, koju drugačije nije moguće postići. Informatička
tehnologija pripada u područje visokih tehnologija, a visoke tehnologije su jedan od
najvažnijih uzroka promjena. Iako su tehnološke promjene od najvećeg značaja za
organizaciju, ipak se javljaju otpori promjenama. Otpor se ne javlja na samu tehnologiju,
koliko na njene posljedice, odnosno promjene koje , sa tim u vezi, izaziva. Jedna od najčešćih
promjena, koje tehnologija izaziva kod zaposlenih,je da ih u sve većoj mjeri oslobada
rutinskih poslova,a ostavlja im prostor za kreativne poslove.Nova tehnologija od zaposlenih
zahtijeva nove vještine i znanja, pa danas skoro svi zaposleni moraju da se doškoluju,
prekvalifikuju i usavršavaju da bi odgovorili na zahtjeve koje pred njih postavlja nova
tehnologija.Ti zahtjevi sa dopunskih obrazovanjem, prestavljaju veći ili manji napor za
zaposlene, pri čemu oni pružaju otpor,a da bi se taj otpor otklonio, potrebno je sve zaposlene
uključiti u program treninga, koji je oblikovan upravo tako da na jasan i pristupačan način
upozna ljude sa novim tehnologijama.Time se postepeno otklanja i strah koji se javlja sa
promjenom tehnologije. Uvođenje novih tehnologija u proizvodni proces s jedne strane ne
povećava broj i asortiman proizvoda koji se nude tržištu, a sa druge strane se sve više i sve
brze skraćuje vrijeme komercijalne eksploatacije tih novih proizvoda na tržištu. Proizvodi
veoma brzo zastarijevaju i u sve kraćim vremenskim razmacima se zamjenjuju sa novim
proizvodima. Da je to tako najbolje potvrduje činjenica da danas na tržištu ponude proizvoda
najveći broj proizvoda nije stariji od 10 godina. tj. najveći broj proizvoda na tržištu pripada u
kategoriju novih proizvoda kojih nije bilo prije 10 godina.
4.2 Strukturne promjene

5
Šunje dr Aziz: «Top menadžer :vizionar i strateg »,Tirada,Sarajevo 2002 godina
6
Boxwel, Robert. Jr.: Benchmarkng for competitive advantage, Mcgraw Hill, 1994. godine;

18
Pod strukturnim promjenama podrazumijevamo promjenu organizacione strukture preduzeća
kao cjeline, ili promjenu organizacije pojedinih njenih dijelova, organizacionih jednica,
pogona, odjelenja i sl. O strukturnim promjenama govorimo kao o primarnom razlogu za
promjene na mnogim područjima u organizaciji preduzeća, ali i kao odvojenim promjenama,
pod uticajem neke druge vrste promjena, npr. tehnologije, ljudi ili proizvoda. Promjene u
organizacionoj strukturi preduzeća su posljedica rasta i razvoja preduzeća kao i svih
relevantnih uticajnih činilaca organizacije. Svako preduzeće baš kao i svaka druga
organizacija, s vremena na vrijeme, mora da mijenja svoju strukturu. Promjene u
organizacionoj strukturi preduzeća prouzrokuje promjene u cjelokupnoj organizaciji. Kakav i
koliki će biti obim tih promjena, zavisi od toga da li je riječ o reorganizaciji preduzeća ili o
organizacionoj transformaciji preduzeća.
Reorganizacija je s vremena na vrijeme, kako navodi Philip Sadler, potrebna svim
organizacijama, ako žele da se prilagode promjenama okruženja Reorganizacija može biti
običaj da se nakon izvjesnog vremena ¨promiješaju karte¨.Cilj reorganizacije je ograničen.Cilj
je da se adaptira ili modifikuje postojeća struktura da bi postala efikasnija pri ostvarenju
svojih ciljeva, ali bez mijenjanja njenih izvornih važnosti.Svako preduzeće povremeno
mijenja svoju organizacionu strukturu,u prvom redu zato da bi povećalo efikasnost i
efektivnost svoje organizacije.Ako se postojeća organizaciona struktura preduzeća pokazuje
kao neefikasna,preduzeće mora da krene u izmjenusvoje strukture jer će u protivnom,zapasti u
izbiljne teskoće.
Najčešći razlozi za mijenjanje organizacione strukture preduzeća su: fuzije, dobar pronalazak,
promjene u top menadžmentu ali i mnogi drugi slični razlozi.
4.3 Promjene zaposlenih
Pod promjenama zaposlenih, odnosno promjenama ljudi, podrazumijevamo promjene u
vrijednostima,vještinama i stavovima svakog zaposlenog. Motivisanost za rad, vještine i
znanja koja posjeduju zaposleni kao i predanost poslu, značajni su činioci od kojih zavisi
uspjeh organizacije. Ukoliko je motivisanost za rad na nezadovoljavajućem nivou, to je znak
da u preduzeću treba poduzeti promjene koje se odnose na upravo tu ljudsku dimenziju
organizacije.Uspjeh organizacionih promjena zavisit će od toga koliko je menadžment
preduzeća u stanju da sazna sve aspekte te ljudske dimenzije organizacije.S obzirom na
različiti organizacioni status kao i položaj u organizaciji pojedinih kategorija zaposlenih
(proizvodnih radnika, administrativnog osoblja i menadžmenta) dogodit će se i različiti načini
promjena.Kod najbrojnije kategorije zaposlenih, to su najčešće proizvodni radnici,praktikovat
će se proces povremenog cikličnog obrazovanja putem dužih ili kraćih kurseva,posebno kada

19
je riječ o novim proizvodnim tehnologijama.Na sličan će se način postupiti i kod
administraivnog osoblja.
Što se tiče menadžmenta,čiji pojedini članovi neposjeduju potrebne menadžerske vještine i
znanja, kao i znanja u ophođenju sa ljudima,tu će se najčešće primijeniti načelo zapošljavanja
novog osoblja na te menadžerske nivoe.
Kada je riječ o organizaciji budućnosti,zahtijevat će manji broj stalno zaposlenih s punim
radnim vremenom.Broj stalno zaposlenih bit će ograničen na mali broj ljudi koji će obavljati
najvažnije poslovne vještine. Ključno osoblje u organizaciji budućnosti biti će menadžeri,
naučnici,dizajneri, tehničko osoblje kao i osoblje u marketingu i prodaji.Grupe oko njih bit će
honorari i privremeni radnici, agencijski radnici i samozaposleni.Oni čine onu grupu radnika,
koje bi smo mogli nazvati ¨slabo povezani¨.
Za uspjeh kompanije u budućnosti, u još većoj mjeri će dobiti na značenju znanja,sposobnosti
i vještine zaposlenih.Od toga će zavisiti sposobnost preduzeća za promjene.

5. UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PROMJENAMA

Menadžer ili inicijator promjena u procesu implementacije organizacionih promjena mora na
najbolji način da stvori uslove za upravljanje organizacionim promjenama.U svakoj pa i
najmanjoj promjeni koja se sprovodi javljat će se i otpori koje treba otkloniti.Kod velikih
organizacionih promjena,na koje zaposleni nisu pripremljeni, sprovodenje promjena će
izazvati ne samo veliki otpor,nego će rezultirati i stresna stanja kod onih radnika koji ne vide
za sebe izlaz,odnosno rješenje nakon sprovođenja promjena.Zbog toga je jedan od najvažnijih
zadataka menadžementa da pokuša da smanji otpor na promjene i na taj način omogući
sprovođenje promjena.To je vrlo često mukotrpan posao i posao koji zahtijeva angažovanje ne
samo cijelog čovjeka,već i puno vrijeme7.

5.1 Otpor prema promjenama

Inicijator promjena,odnosno menadžer koji sprovodi promjene mora da pronađe način kako
da smanji ili čak potpuno ukloni otpor na promjene.
Iako je otpor prema promjenama uobičajena pojava kod svih ljudi,ipak izvjesne razlike
postoje ne samo kod različitih ljudi s obzirom na vrstu ili nivo obrazovanja,već i po zemljama
s obzirom na njihovu tradiciju, industrijisku kulturu, mobilnost, odnosno pokretljivost radne
snage, mogućnost zaposlenja i sl. Tako npr. reakcije na organizacione promjene jednog

7
Šunje dr Aziz: «Top menadžer :vizionar i strateg »,Tirada,Sarajevo 2002 godina

20
američkog radnika razlikovat će se od reakcija našeg radnika, zbog toga sto je američki radnik
pokretljiviji, normalno mu je da u toku svog radnog vijeka više puta mijenja ne samo posao
,nego i mjesto rada i života, za razliku od našeg čovjeka, koji tome nije sklon, a nije ni
ekonomski u mogućnosti.Zbog toga će naš čovjek teže prihvatati promjene jer mu je sužen
izbor mogućnosti izlaza iz negativnih posljedica koje promjene za njega mogu imati.Otpor
prema promjenama mora biti savladan, jer će samo tako sprovođenje promjena biti
uspješno8.A kako je otpor prema promjenama isključivo vezan za individualnu komponentu,
tj. za svakog pojedinog čovjeka pogođenog promjenama,tada je pridobijanje ljudi za
promjenu najvažniji zadatak menadžera u cjelokupnom poslu upravljanja organizacionim
promjenama.
Osnovni izvori otpora na promjene su:
a) nesigurnost
b) mogući socijalni gubici
c) ekonomski gubici
d) smetnje (neprilike)
e) neodobravanje kontrole
f) nepredvidive reperkusije
g) udruženja opozicija i
h) opasnost od gubitka uticaja

a) Nesigurnost je jedan od razloga pružanja otpora promjenama.Nesigurnost prati ljude

od rođenja do kraja života.Vrlo često se čovjek nađe u situaciji da preduzme odredenu
akciju,ali zbog nesigurnosti njenog ishoda odustaje.Koliko puta ste bili u mogućnosti
da promijenite posao,ali se na taj korak niste odlučili ,zbog nesigurnosti od onoga što
vas očekuje u novom poslu.
b) Mogući socijalni gubici također prestavlja jedan od izvora otpora
promjenama.Promjene same po sebi, potenciraju pojavu socialnih gubitaka. Jedna
organizacija, jedno organizaciono rješenje, stvorilo je određenu klimu i određene
socijalne odnose u organizaciji. Organizacione promjene mogu narušiti te socijalne
odnose i prouzrokovati socijalne gubitke.Na primjer, ako se preduzeće značajnije
poveća ili, ako uvede novu smjenu ili slično, to narušava dotadašnje socijalne odnose.

8
Šunje dr Aziz: «Top menadžer :vizionar i strateg »,Tirada,Sarajevo 2002 godine

21
 Određeni ljudi koji su radili u jednoj smjeni i možda zajedno putovali na posao,sada su
razmješteni u dvije različite smjene9.
c) Ekonomski gubici javljaju se kod onih radnika koji su zbog promjena u organizaciji
ostali bez posla, jer se nisu mogli adaptirati na potrebe i zahtjeve novog radnog
mjesta.Na primjer, uvođenje informatike, odnosno kompjuterizacije poslovanja, koja
je ušla u sve pore preduzeća, nije jednako uticala na sve zaposlene.Po pravilu, mladi,
obrazovaniji radnici, lakše je prihvataju od starijih koji pružaju izuzetan otpor, baš
zbog očekivanih ekonomskih gubitaka.
d) Smetnje prestavljaju onaj izvor otpora na promjene koji se javlja kao posljedica
potreba za dodatnim znanjima, odnosno učenjem, kako bi se savladale
promjene.Promjene u organizaciji često traže od zaposlenih da savladaju nove tehnike
i procedure tj. da dopunskim obrazovanjem steknu potrebna znanja za promjene.
e) Neodobravanje kontrole,odnosno negodovanje je reakcija na promjene od strane
zaposlenih u onom slučaju kada su svjesni da poslije sprovođena promjena oni više
neće imati kontrolu nad nekim poslovima nad kojim su do tada imali, pa i određen
nivo moći.Razumljiva je njihova reakcija da u tom slučaju pružaju otpor promjenama.
f) Nepredvidive reperkusije tiču se onih dijelova organizacije odnosno zaposlenih u
njima,koji nisu direktno već indirektno izloženi promjenama.Svaka organizaciona
promjena izaziva promjene i u drugim dijelovima organizacije.Zbog toga zaposleni u
nekim drugim dijelovima organizacije pružaju otpor promjenama jer ne znaju,odnosno
ne mogu da predvide, kakve će reperkusije ta promjena imati na njih,odnosno na druge
dijelove organizacije.
g) Udruženje opozicija prestavlja grupu ljudi pogođenih promjenama koji se povezuju da
bi bili jači u svom nastupu prema menadžmentu, a protiv sprovođenja promjena u
organizaciji.Ta grupa se može formirati spontano ali može da bude i
organizovana.Njen uspjeh zavisit će, prvo, od broja zaposlenih koji se boje promjena
pa se priključuju jednom takvom ¨borbenom¨ savezu .
h) Opasnost od gubitka uticaja prestavlja važan izvor otpora promjenama od strane
pojedinaca, grupa, odjeljenja, područja djelatnosti, dakle, svih onih struktura u
organizaciji koji smatraju da će poslije organizacionih promjena izgubiti dotadašnju
moć i uticaj koji su posjedovali.Bez obzira sto promjene u organizaciji mogu da budu

9
Šehić, dr. Dževad: «Strateški menadžment», Slovo, Mostar, 2002. godina,

22
 od velike koristi za preduzeće,one će naići na otpor kod onih dijelova organizacije
koje će se tim promjenama osjećati ugroženima10.

5.2. Promjene i stres

Kada menadžeri rade promjene u organizaciji, bez obzira na to što od promjena očekuju veću
efikasnost,efektivnost i uspješnost, moraju da vode računa da promjene izazivaju stres
odnosno stresna stanja kod zaposlenih.Količina stresa zavisi od vrste promjena koja se
sprovodi kao i posljedicama koje promjene izazivaju kod zaposlenih.Stres može da bude tako
naglašeno prisutan u organizaciji tako da eliminiše sve ono pozitivno što je, inače, promjena
trebala da donese. Stres smanjuje efikasnost organizacije i prije sprovođenja same
organizacione promjene,jer zaokuplja pažnju zaposlenih pa im, zbog onoga sto misle da ih
očekuje poslije sprovođenja promjena,onemogućava ostvarivanje tekućih rezultata.
Na pitanje što je stres, najkraći bi odgovor bio da je stres umni i fizički napor koji pojedinac
osjeća kao rezultat uticaja okolnih činilaca.
Stres se mora izučavati zbog najmanje tri važna razloga:
Prvi razlog je taj što stres može izazvati kod čovjeka psihički poremećaj i različite psihološke
efekte na njegovo zdravlje.Stres može da prouzrokuje i teže bolest pa i da čovjeka
onesposobi,ne samo da odlučuje već i da uopšte obavlja posao.Drugi razlog proučavanja
stresa je taj, što to može da bude česti razlog ne dolaska radnika na posao.Najbolji primjer za
ilustraciju tog stanja su učenici koji pobjegnu sa nastave iz straha da će ih profesor pitati i da
će dobiti slabu ocjenu.Treći razlog za proučavanje stresa je taj što postoji opasnost da se stres
prenese i na druge radnike u najbližoj okolini, koji inače nisu tako podložni stresu.Ako nam
se, kao putnicima u avionu, za vrijeme nevremena u vazduhu, obrati pilot drhtavim glasom,to
je npr. najbolji znak da će njegovo stanje stresa zarazno djelovati i na ostale članove posade,
pa i na vas kao putnika.S obzirom da su stresovi propratna pojava svih organizacionih
promjena koje nije lako eliminisati, onda jedino što manadžementu, koji implementira
promjene, preostaje, to je da nauči kako se upravlja stresom i stresnim situacijama u
preduzeću,kako bi otklonio stres,odnosno sveo ga na poželjnu mjeru.

5.3 Smanjivanje otpora na promjene

10
Boxwel, Robert. Jr.: Benchmarkng for competitive advantage, Mcgraw Hill, 1994. godine;

23
Da bi se smanjio otpor promjenama (kod zaposlenih) i da bi se stres doveo u razumne granice,
menadžment preduzeća mora da pronađe mehanizme i načine za redukovanje, odnosno
smanjivanje otpora na promjene.U stranoj literaturi, koja se bavi tom problematikom, navodi
se više različitih načina smanjivanja odnosno otklanjanja otpora za promjene.Tko se u jednom
radu navodi sljedeći način smanjivanja otpora na promjene:
a) izbjegavanje iznenađenja
b) podržavanje stvarnog razumijevanja promjena
c) stvaranje uslova za sprovođenje promjena
d) izvođenje probnih promjena

a) Izbjegavanje iznenađenja jedan je od načina za smanjivanje otpora na promjene,koji

mora da koristi svaki menadžer u procesu sprovođenja promjena u organizaciji.I
najmanje promjene sa beznačajnim posljedicama za zaposlene, nailazit će na otpor,
ukoliko zaposleni radnici nisu o njima na vrijeme informisani.
b) Podržavanje stvarnog razumijevanja promjena pokazalo se da, ako zaposleni dobro
razumiju promjenu, onda odpada i strah od neizvijesnosti od ličnog gubitka.Čim je
čovjek svjestan da promjenom lično ništa ne gubi,on će podržati promjenu.Da bi se
odklonio strah od promjene kod pojedinaca,oni bi trebali da imaju informacije koje će
im omogućiti da odgovore na sljedeća pitanja:
1.Hoću li izgubiti posao?
2.Hoće li moja vlast,moć i autoritet u organizaciji odpasti?
3.Hoću li trebati da radim duže?
c) Stvaranje uslova za sprovođenje promjena. Ako se menadžement, po svim
organizacionim nivoima, stvarno nalaže za promjene, ali ne za promjene radi
promjena,već za promjene koje će povećati ukupnu efikasnost organizacije, tada će to
biti značajan podsticaj njihovim saradnicima da prihvate promjene.
d) Izvođenje probnih promjena.Za vrijeme tog probnog razdoblja,zaposleni žive sa
promjenom, na njih se privikavaju prije nego što se donese konačna odluka o njenom
prihvatanju ili neprihvatanju.Smatra se da je ovo probno razdoblje najbolja prilika za
zaposlene da se upoznaju sa promjenom i otklone strah od eventualno negativnih
posljedica za njih lično.Prema Judsonu prednosti ovog probnog pristupa su sledeće:
1. Menadžeri su u mogućnosti da testiraju reakcije zaposlenih na promjene,prije
nego što zaista krenu u promjene.

24
 2. Zaposleni će kroz probno razdoblje steći više činjenica na kojima će zasnivati
svoje stavove o promjenama.
3. Oni zaposleni koji imaju negativne stavove prema promjenama, sada će biti u
mogućnosti da promjene stvaraju objektivnije.
4. Menadžement je na ovaj način u boljoj mogućnosti da procijeni metode kako
dalje ići u promjene.
Otpor na promjene može se smanjiti na sljedeći način:
a) Ako menadžeri žele što lakše da sprovedu organizacione promjene,jedan od načina je i
taj da zaposlenima osiguraju sve potrebne informacije koje se tiču promjena.Te
informacije moraju da sadrže razloge zbog kojih se ide u promjene i predvode
mogućnosti uticaja promjena kako na organizaciju,tako isto i na sve zaposlene u
organizaciji.
b) Podržavanje participacije zaposlenih.Ako zaposleni zajedno sa menadžementom,
učestvuju u pripremanju promjena, oni će onda bez posebnih problema, i prihvatiti tu
promjenu.U protivnom, ako izostane participacija zaposlenih, otpor promjenama će
biti neizbježan, jer zaposleni takve promjene doživljavaju kao nešto njima strano.
c) Garancija protiv gubitka zaposlenja.Svaka nova tehnološka promjena ukida određeni
broj radnih mjesta, ali i otvara nova radna mjesta.Zaposleni se boje promjena, baš
zbog toga da izgube posao.Garantovanjem zaposlenima da neće biti otpušteni, pa čak i
to da će im za vrijeme obuke na novu opremu koja se promjenom uvodi i nivo plate
ostati isti,oni će podržati promjene.
d) Otpor na promjene će se smanjiti ako menadžment sprovodi samo potrebne
promjene.One promjene bez kojih je nemoguće zamisliti buduće poslovanje
organizacije,dakle, potrebne promjene,naići će na podršku od strane zaposlenih.Da bi
zaposleni podržali promjene, oni moraju steći utisak da se vrše zaista samo potrebne
promjene.Promjene radi promjena,koje su posljedica želje menadžmenta da stalno
nešto mijenja, bez zasnovane i objektivne potrebe za promjenom, neće naići na
odobravanje kod zaposlenih i oni će pružati otpor takvim promjenama.
e) Utvrđivanje korisnih običaja i neformalnih odnosa ima za cilj da se u procesu
sprovođenja promjena sačuvaju svi postojeći običaji i uspostavljeni neformalni odnosi
u organizaciji.Svaka promjena koja to ne respektuje, nailazit će na otpore zaposlenih.
f) Osiguranje konsultovanja zaposlenih olakšava prihvatanje promjena.Menadžer koji
sprovodi promjene, ako želi da ima što manje probleme, mora se potruditi da osigura

25
 konsultacije zaposlenih,odnosno saradnika, o toj promjeni. Čak i neobavezna rasprava,
odnosno savjetovanje može da koristi u sprovođenju promjena.
g) Odobravanje pregovaranja je također jedan od načina smanjivanja otpora na
promjene.Prigovori na relaciji menadžment i zaposleni mogu imati rezultat smanjeni
otpor na promjene.Ipak u poređenju sa nekim drugim načinima smanjivanja otpora na
promjene,prigovori nebi imali prioritet.Međutim iskustvo je pokazalo da je potrebno
koristiti sve pristupačne načine smanjivanja otpora na promjene.
h) Izgradnja povjerenja Ako menadžer uživa glas koji je uvjek imao korektne odnose sa
saradnicima, tj. čovjeka kojeg saradnici zbog njegovih osobina podržavaju,tada on
neće imati problema da pridobije saradnike za promjene.U protivnom, ako se radi o
čovjeku kojeg saradnici ne podržavaju, u njega nemaju povjerenja, koji ih je više puta
iznevjerio, i najbolja promjena za preduzeće čiji je inicijator taj menadžer neće dobiti
podršku saradnika.

5.4 Postupak implementacije (sprovođenja) promjena

Implementacija organizacionih promjena nije jednostavan čin već složen proces koji se sastoji
od nekoliko faza.Baš kao što su promjene važne za organizaciju,važno je i poštovanje
postupka implementacije promjene, ali ako se preskoči neka faza u tom procesu,rezultat
implementacije promjena bit će pod znakom pitanja.Najuopštenije određenje faza,odnosno
postupka implementacije organizacionih promjena navodi Paul Nutt u svom dinamičkom i
realističkom modelu organizacionih promjena kojeg je nazvao transakcioni model, a sastoji se
od pet faza, i to:
a) formulacija
b) koncept razvoja
c) detaljisanje
d) vrednovanje i
e) instaliranje.

U centru ovog procesa implementiranja promjena nalazi se menadžer, koji je formalni

autoritet i odgovorna osoba za promjene.
U jednom drugom radu,navode se sljedeće faze u procesu implementiranja promjena:
a) diagnoza istinske potrebe za promjenom
b) pronalaženje ideje koja će zadovoljiti potrebe
c) dobijanje podrške top menadžmenta za implementiranje promjene.

26
 d) plan za smanjivanje odnosno savladavanje otpora promjenama
e) stvaranje tima rada koji će biti odgovoran za implementiranje promjena
f) podržavanje šampiona, odnosno nosioca ideje za promjene i
g) dizajniranje same promjene.
Implementiranje promjena može se odvijati i prema sljedećim fazama:
a) prepoznavanje potreba za promjenom
b) identifikovanje metoda promjene
c) odmrzavanje sadašnjeg stanja
d) kretanje ka novim uslovima
e) ponovno zamrzavanje i kreiranje novog statusa quo11.
Posebnu važnost u procesu implementiranja organizacionih promjena ima prva faza, bez
obzira na to da li se ona nazivala formulacija,dijagnoza istinke potrebe za promjenom ili
prepoznavanje potrebe za promjenom,ona se svodi na dijagnozu postojećeg stanja i
utvrđivanje potrebe za promjenom.Ta faza je ključna za cijeli kasniji postupak. I u
organizaciji baš kao i u medicini, od ispravne diagnoze zavisi i uspjeh terapije.
Ne manje važna, za uspjeh implementiranja organizacionih promjena, bila bi ona faza koja
obezbjeđuje prihvatanje promjena od strane zaposlenih. To je ono sto se ponegdje naziva plan
za smanjivanje otpora, odnosno savladavanje otpora promjenama. Dakle, u ovoj, za nas
drugoj fazi trebalo bi stvoriti pogodnu klimu u preduzeću za prihvatanje organizacionih
promjena.Svaka od ovih faza traje duže, odnosno kraće vrijeme i svaka od njih, ako se ne
obavi na odgovarajući način, dovodi u pitanje uspjeh organizacionih promjena.

5.5 Koraci u upravljanju promjenama

Svaka veća organizacija promjena koja želi da se implementira u preduzeću,suočava se sa tri
glavna problema:
1. Prvi problem je otpor,odnosno problem odupiranja promjeni od strane
zaposlenih koje ta promjena pogađa,a o čemu je do sad bilo dovoljno riječi.
2. Drugi problem je organizacione kontrole,odnosno nadzora u fazi prijelaza
organizacije iz jednog sadašnjeg stanja u novo-buduće stanje.
3. Treći problem je gubitak moći, vlasti određenih pojedinaca ili grupe.Radi se o
mogućnosti uspostavljanja novih odnosa moći.

11
Boxwel, Robert. Jr.: Benchmarkng for competitive advantage, Mcgraw Hill, 1994. godine;

27
Svaki od ova tri problema (otpor, kontrola, moć) sa kojima se suočava svaka organizacija u
procesu implementiranja organizacionih promjena,vezanje za jednu komponentu
organiacije.Tako je otpor vezan za individualnu komponentu, tj. ljude pojedince, koje u
procesu eliminisanja otpora promjenama, treba pridobiti za promjene.Problem kontrole se tiče
funkcionisanja organizacije u fazi prijelaza iz jednog stanja organizacije u drugo,pa se
kontrola odnosi na formalnu organizacionu strukturu i konačno problem moći, vlasti odnosno
autoriteta se vezuje za neformalnu organizaciju.Menadžer koji se nalazi u ulozi inicijatora
promjena, ako želi da organizaciona promjena bude uspješno sprovedena, mora uzeti u obzir
sva tri problema (otpor,kontrolu i moć) i razriješiti ih na zadovoljavajuće načine.Menadžer
promjena, u upravljanju promjenama, mora naći odgovore na tri osnovna problema
sprovođenja organizacionih promjena.
1.Da bi se riješio problem otpora ljudi na promjene, potrebno je motivisati ljude na promjene,
kako bi se slomio njihov prirodan otpor za promjenama.

2.Da bi se riješio problem kontrole, potrebno je osigurati upravljanje prijelazom iz sadašnjeg

u buduće stanje organizacije.Kontrola mora biti stalno prisutna i prije i za vrijeme promjena, a
isto tako i nakon sprovođenja organizacione promjene.

3.Pitanje vlasti,rješava se potrebom oblikovanja odgovarajuće politike dinamike promjena, i

to tako da centri moći u preduzeću podrže promjene, a ne da onemoguće sprovođenje
promjena.

Neformalna
organizacija

Zadatak Formalna organizacija

Pojedinci

Problemi u sprovođenju organizacionih promjena

28
 6.RAČUNARSKA PODRŠKA MENADŽMENTU PROIZVODNJE

6.1 Informacioni sistemi

Računarski sistem prestavlja mašinu za obradu znakova i znakovnih naziva na osnovu

logičkih pravila.Dosadašnji razvoj računara podijeljen je u četiri generacije.
Računari prve generacije su računari konstruisani do ranih pedesetih godina, korištenjem
elektronskih cijevi u osnovnim prekidačkim kolima.Ovi računari su bili programirani direktno
u mašinskom jeziku.Računari druge generacije odlikuju se korištenjem tranzistorizovanih
predikačkih kola.Brzina rada ovih računara bila je u početku deset puta veća od računara prve
generacije.Ovi računari su bili programirani u višim programskim jezicima čija je sintaksa
bliza ljudskom jeziku i načinu razmišljanja.Računari treće generacije počinju da se razvijaju
sredinom šezdesetih godina, sa uvođenjem integrisanih kola na planu hardvijera i principa
multi-programiranja na planu softvera.Računari četvrte generacije pojavili su se 1970.U ovoj
generaciji računara pojavljuje se višekorisnički operativni sistem sa obradom u dialogu.
Posljednjih godina se radi na razvoju računara pete generacije koja će biti inteligentnija od
dosadašnjih računara.Ovi će računari omogućiti jednostavniju komunikaciju korisnika sa
računarom.Razvoj ovih računara se vezuje za vjestačku inteligenciju i ekspertne
sisteme.Razvoj informatičke (računarske) tehnologije karakteriše: povećanje djelotvornosti
računara (povećanje brznine rada računara), poboljšanje veze: čovjek-mašina; razvoj
računarskih mreža; minijaturizacija komponenti; razvoj time sharing-a (što omogućava da
veći broj korisnika istovremeno koristi računar); stalno relativno pojeftinjenje računara.
Centralna jedinica ili centralni procesor prestavlja ¨mozak¨ računarskih sistema.Sastoji se
od: kontrolne jedinice, aritmetičko-logičke jedinice i interne ili glavne memorije. Da bi
centralna jedinica mogla obrađivati podatke i proizvoditi izvještaje koje želimo, računarskih
sistema, mora imati neku vrstu ulaza (unošenje podataka u sistem) i izlaza (dobijanje
podataka iz sistema).Ulazno izlazne uređaje, koji šalju podatke centralnoj jedinici ili od nje
primaju podatke, čini testatura, monitor, štampač, disk, magnetne trake i drugi uređaji koji su
smješteni u centralnu jedinicu.
Skup svih instrukcija ili programa koji obezbjeđuju funkcionisanje ( i kontrolu rada) računara
zove se (računarski) softver. Softver se dijeli na: softverski operativni sistem i aplikativni
softver. Softverski operativni sistem ili sistemski softver čini skup programa koji upravlja
radom računarskog hardvijera. Aplikativni softver čine svi oni programi koji nisu dio

29
operativnog sistema.Program za obraćun plata i program za obradu teksta primjeri su
aplikativnih programa (Aplikativni softver).

6.2 Primjena računara u proizvodnji

Primjena računara u proizvodnji i upravljanju dobija sve više na značaju. Pojava novih
generacija računara uslovila je pravu tehnološku revoluciju u industriji. Na osnovu tih rješenja
industrija je u mogućnosti da koristi sva moderna dostignuća računara u proizvodnji. Tako su
računari postali sredstvo, koje je u okviru upravljanja, snažno podržava povećanje
produktivnosti, kako u projektovanju proizvoda, tako i u neposrednoj proizvodnji. Računarska
tehnika ubrzava obradu i prijenos informacija koje su neophodne za donošenje odluka na
raznim nivoima upravljanja. Primjena računara u američkim firmama šezdesetih godina
dobija formu integrisane obrade podataka.Ovaj oblik primjene računara bio je karakterističan
i za funkciju upravljanja proizvodnjom. Za te potrebe, u memoriji računara formira se
dokumentacija za sve važnije informacije o proizvodnji. Svi proizvodni dokumenti upućuju se
u kopjuter. Nakon obrade u kopjuteru dobija se izlazna dokumentacija. Na osnovu ovih
podataka prati se rad proizvodnih pogona i određuje redosljed realizacije zadataka
proizvodnje. Sa stanovišta donošenja odluka, ovaj nivo upravljanja se definiše kao
upravljačko-informacioni sistem (UIS)operativnog upravljanja.Primjena sistema upravljanja
UIS pruža velike mogućnosti pri donošenju odluka u proizvodnji i poslovanju.Svakim danom
sistem UIS dobija poboljšanje, što proširuje mogućnost njegovog djelovanja.Usavršena
primjena matematičkog modela ovaj sistem je učinila klasičnijim. Na osnovu ovog
poboljšanja,sistem je omogućio lakše i brze obrađivanje informacija što menadžeri
proizvodnje u svim prilikama koriste.
6.3 Korištenje računara u proizvodnji
6.3.1 Kontrola proizvodnje pomoću računara
Moderna industrija i preduzeća za efikasnije vođenje ovog posla koriste računarsku tehniku,
ali i određene metode koje omogućavaju uspješnu primjenu računara. Kod projektovanja
sistema proizvodnje jedan od navažnijih zadataka je prikupljanje i obrada velikog broja
informacija.Taj posao nije uopšte lak, podake je teško dobiti, teško obraditi i prenijeti u
memoriju. Potrebno je prikupiti i obraditi informacije o integrisanom sistemu: proizvoda,
mašina, materijala i ljudi. Ako se ti podaci skupljaju ¨ručno¨ nastaju stalni problemi i greške
kod obrade, prijenosa, upisa itd.Za sve ove i slične poslove u proizvodnji koriste savremena
tehnička sredstva-računar sa vrhunskim performansama u obradi,prijenosu informacija itd.

30
Da bi se računarom mogla pratiti proizvodnja i upravljati procesom, potrebno je da postoje
adekvatne procesne periferije koje povezuju računar sa procesom u online vezu. Pored toga
prijenosni računar, za razliku od drugih računara, odlikuje se posebnim karakteristikama,kao
sto su: obrada u real time, istovremena obrada više zadataka i mogućnost prekidanja rada za
izvršenje prioritetnih zadataka.Podaci koji se uzimaju iz procesa ili se kao izlaz iz računara
dostavljaju procesu, mogu biti analogni i digitalni (jednobitni i višebitni).
U sistemu pripreme,vođenja i kontrole proizvodnje računar pomaže da se rade slejedeći
važniji poslovi:
-Planiranje prodaje
-Priprema ¨naloga za proizvodnju¨ pomoću ¨grubog plana¨ i izlaznih podataka prodajnog
odjelenja
-Konstrukciona obrada- konstruisanje proizvoda, crtanje, optimizacija- koristi se CAD
-Izrada tehnološke dokumentacije- u okviru radnog naloga, koristi se: CAM.
Priprema se dokumentacija za lansiranje:
- instrukcione liste,
- kontrolne liste,
- radne liste,
- liste materijala,
- terminske liste,
- transportne liste.

Projektovanje procesa (tehnološkog) ide po postupku:

- utvrđivanje metoda za pretvaranje procesa u matematičke relacije,
- pretvaranje tabela iz formulara za normative u matematičke izraze,
priprema blok – diagrama
- kontrola kompletnosti projektovanja.
Blok diagram pokazuje uslove pod kojim će se računar upotrijebiti za izvršenje određenog
posla.

6.3.2 Korištenje miniračunara u upravljanje proizvodnjom

Mali računari, koji zamjenjuju korištenje složenih,teških i glomaznih ¨hardvijera¨, posebno su
pogodni za korištenje u pripremi proizvodnje,u kontroli tehnološkog procesa, rješavanje
tehničkih proračuna i matematički problema i za donošenje odgovarajućih odluka. Pogodni su
i za druge poslove u proizvodnji, za rukovođenje informacijama, za finansijiske poslove itd.

31
Iskustva govore da ovi računari doprinose povećanju produktivnosti proizvodnje i poslovanja.
Osnovni zadatak ovih računara u sistemu proizvodnje – praćenje proizvodnje i obrada
podataka, koji se odnose na sve faze izrade proizvoda i svaku mašinu posebno. Ako jedno
proizvodno preduzeće uvodi u proizvodnji mikroračunarski sistem, onda se zadaci računara
ovde mogu grupisati u tri grupe12:
Prvi zadatak mikroračunara je da sakupi informacije o procesu proizvodnje,djelovima za
obradu i radnicima.Sakupljeni podatak u ovoj modernoj fabrici vrši se automatski, pomoću
malih elektronskih uređaja postavljenih na mašinama. Na osnovi ovih podataka rukovodstvo
treba da stekne uvid u efikasnost i ekonomičnost same proizvodnje.
Drugi zadatak ovih računara može biti da pruža tačne informacije o tome na kojem se mjestu
u procesu nalazi neki dio proizvoda ili proizvod. Kod ove aplikacije računar treba da ima
specijalni dodatak koji treba da sakuplja prikupljene podatke.
Treći zadatak mikroračunara u proizvodnji može biti prenošenje odluka ili upustava na
udaljena mjesta – preduzeću ili izvan preduzeća.Ovdje računar djeluje kao uređaj za prijem,
raspodjelu i izmjenu obavještenja. Informacije koje prima računar privremeno memoriše,a
zatim utvrđuje na koja mjesta treba da šalje izvještaje. Za ovakav zadatak računara preduzeće
mora da ima nekoliko telekomunikacionih linija i da priključi odgovarajući broj terminala.

6.3.3 Korištenje računara u konstruisanju – CAD

U procesu projektovanja i konstruisanja proizvoda koristi se računarski sistem – CAD. CAD,

koji znači: Computer Aided Design – CAD. CAD prestavlja razvijen računarski hardvijer i
odgovarajući softver koji se koristi za poslove projektovanja i konstruisanja.Softveri za CAD
su danas vrlo razvijeni i mogućnosti su im široke,uglavnom obuhvataju:
- sve modele crtanje,
- proračun, automacka izračunavanja: površina, zapremina, težina i dr.
- analiza statike i dinamike (koristenje metode konačnih elemenata)
- razne simulacije i optimizacije.

6.4 Automatsko vođenje proizvodnje

6.4.1 Potrebe uvođenja automatizacije

12
Šehić, dr. Dževad: «Strateški menadžment», Slovo, Mostar, 2002. godina,

32
Promjene u organizaciji proizvodnje idu ubrzano na više polja, npr. promjene u kontroli
kvaliteta su takve da je proces potpuno promijenio smisao, jer je u modernoj industriji došlo
do toga da kontrola kvaliteta ne ide više na ¨ispitivanje na tačnost ili kvalitet¨ proizvoda, nego
se ide na planiranje i projektovanje koje unaprijed osigurava tačnost i kvalitet, bez škarta i
grešaka, čije je ispravljanje vrlo skupo.To se danas u industriji zove ¨nula grešaka¨.
Za dobar i kvalitetan proizvod na tržištu odgovorno je cijelo preduzeće, a ne samo radionica.
Zbog toga između dijelova proizvodnje i preduzeća postoji višestruka veza i interakcija.Npr.
za samo grešku u konstrukciji (a ona se radi na početku u razvoju) mora se sa tržišta povući
hiljade automobila.Zato je važno da se uspostavi čvrsta veza u sistemu proizvodnje, da se
povežu funkcije, i procesi i da se osiguraju uslovi za takvo vođenje proizvodnje i tako
upravljanje,koje odgovara zahtjevima savremene proizvodnje i menadžmenta.
Ako se ide dalje prema novim pravcima razvoja upravljanja proizvodnjom onda se može doći
do jedne od novih i osnovnih principa proizvodnje, koja glasi: strategija organizacija
preduzeća sastoji se u struktuiranju odnosa izmedu:
1. tehnologije i
2. upravljanja, i u harmoniziranju tri osnovna logička faktora:
- upravljanje i koordinacija – logika upravljanja,
- rada i tehnologije – logike rada,
- odnosa među ljudima – logike ljudi.

Ako se pođe od činjenice da je centralni problem industrije razvoj i unapređenje tehnologije

(razvoj tehnike je lakše rješiv problem – danas je tehnika na visokom stepenu razvoja), onda
se unapređenje tehnologije može posmatrati sa dva aspekta:
- prvi je poznat u organizaciji kao način da se postojeća tehnologija
unaprijedi, da se smanje troškovi proizvodnje i poveća produktivnost
u nekim postojećim uslovima; obim poslova ovdje obuhvata sljedeće
faze:
- diagnoza stanja,
- analiza i ocjena proizvodnog programa i mogućnost njegovog
razvoja,
- izgrađivanje najbolje tehnologije – optimiziranje tehnoogije,
- prijedlozi za dovođenje proizvodnje na optimalni nivo (¨leveling
sistem¨)

33
 - drugi vid unapređenja tehnologije naziva se danas: ¨nova
tehnologija¨, čiji je cilj da smanji tzv. tehnološki jaz između
visokorazvijenih i manje razvijenih zemalja.

6.5 Informacioni sistemi proizvodnje

6.5.1 Integralni informacioni sistem preduzeća (IIS)

Informacioni sistem za proizvodnju u osnovi sadrži sljedeće elemente:

ULAZ – Određeni podaci ulaze u sistem i bit će obrađeni u korisne informacije da bi se
zadovoljila potreba korisnika.Podaci ulaze u sistem u ranim oblicima i u velikom broju
kanala.
STRUKTURA DATOTEKE – Datoteka podataka je sredstvo pomoću kojeg se skladište i
obilježavaju (određenim indeksima) svi podaci u okviruj jednog sistema.Kod ručnih sistema
datoteke se obično drže u obliku kartoteke i registra.
LOGIČKA PROCEDURA – Procedura je niz određenih logičkih akcija koje se sastoje od
jedne ili više unaprijed utvrđenih faza potrebnih za izvršenje zadataka.U jednom IS procedure
su koraci koje slijede kod prikupljanja podataka, unošenja u sistem, memorisanja u
njemu,obradom analiziranja,odlučivanja, opisivanja rezultata ili pismenog izvještavanja, kao i
rada i odlučivanja na osnovu izlaznih podataka iz sistema.
FORMULA I DOKUMENTACIJA - ¨Paket formulara¨ ( set dokumenata ) sastoji se od više
vrsta dokumenata koji su potrebni za: prijenos, upisivanje i pismeno informisanje (preko
izvještaja).Dokumenti mogu biti pisani rukom,urađeni pomoću računara, ili i jedno i drugo.
UREĐAJ ZA OBRADU INFORMACIJA – Postoje moderne informacije za obradu
informacija, a kao najpoznatija je: računar (kompijuter).Za obradu podataka mogu se koristiti:
kalkulatori,telefoni, teleprinteri, terminali i dr.
IZLAZ – Svaki informacioni sistem raspolaže sredstvima pomoću kojih se saopštavaju
rezultati onima koji ih očekuju.Ova sredstva su različitog medijskog oblika,ali su najviše u
upotrebi stampani (odkucani) izvještaji.Sistemi mogu da daju izlaz i u drugim oblicima,kao
što su: brušene kartice, magnetne trake, brušeni papirni formulari,periferne jedinice i govorne
poruke.

Integralni informacioni sistem (IIS) za proizvodno preduzeće dovoljno je sveobuhvatan da

može da posluži kao osnova za projektovanje informacionog sistema za konkretna

34
preduzeća.Ovako projektovan i uveden informacioni sistem za sistem preduzeća omogućava
da se i proizvodnjom uspješno upravlja, u okviru cijelog sistema.

7. POSLOVNA ETIKA

7.1 Uvod

Ranije poslovna etika nije budila veliko interesovanje u poslovnom svijetu.U junu 1992 god.
Cardburveva komisija za korporacioni menadžment u Velikoj Britaniji preporučila je da sve
kompanije treba da imaju ustanovljen etički kodeks koji bi bio obavljen i eksterno i
interno.Analitičari poslovanja tvrde da top menadžment mora da ima kao minimum
minimuma, jasnu prestavu o etosu svoje kompanije.13
Menadžerima nije lako da ne koriste moralni govor, odnosno, ako nisu u stanju da razgovaraju
o etičkim problemima.Postavlja se pitanje koliko su poslovne škole odgovorne za ovo
izbjegavanje moralnog govora? Neki naučnici tvrde da etički proces treba da se razvija prije
početka poslovnog života, odnosno za vrijeme studija, a možda i mnogo ranije. Uklanjanjem
nekih slojeva menadžmenta etike kompanije može da bude dovedena u pitanje.Sve je manje
menadžera sa kojim bi se zaposleni mogli konsultovati.Kršenje etike može da dovede do toga
da i najodgovornije i najuglednije kompanije djeluju nepromišljeno i prevarantski.Neke
neetičke odluke mogu biti nezakonite i da dovedu kompaniju u situaciju da se protiv nje
povede čak i krivični postupak.To može da dovede kompaniju u veome velike probleme kao
što su povećani troškovi i gubitak ugleda.Sam gubitak ugleda može da ima velike posljedice,
zbog toga što sada sve više potrošača u Evropi donosi svoje odluke o kupovini proizvoda
poistovjećujući ih sa vrijednostima kompanija koje ih proizvode.Evropska rasprava o
poslovnoj etici trenutno je u istoj fazi u kojoj je prije deset godina bila rasprava o
kvalitetu.Većina kompanija u to vrijeme je smatrala da je kvalitet koristan koncept, ali su
imale poteskoće da sagledaju praktične i važne prednosti koje bi bile osigurane ako se
kvalitetu da veliki prioritet.Kompanije koje su se tada stavile na čelo pokreta borbe za kvalitet
stekle su značajnu prednost u odnosu na konkurenciju.Za razliku od njih,oni koji su oklijevali
našli su se u situaciji da brzo nadoknađuju izgubljeno, i nisu svi bili uspješni u tome.

13
Šehić, dr. Dževad: «Strateški menadžment», Slovo, Mostar, 2002. godina,

35
Proučavanje poslovne etike ima korijene u filozofiji morala i zbog toga mnogi ovoj temi
prilaze upoznajući filozofske teorije koje se odnose na nju.Poslovni ljudi i filozofi ne govore
uvjek potpuno istim jezikom. Započeti proučavanje poslovne etike studioznim uvidom
Kantove kategorične imperative za neke može biti dovoljan razlog da odustanu.

7.2 Proces poslovne etike

Etika je skup navika, vladanje nekog čovjeka, naroda, klase i td. ocijenjeno sa moralnog
shvatanja, tj. prema kategorijama vrijednosti.Definiciju poslovne etike dala je Laura Neš, koja
glasi: ¨Poslovna etika nije poseban moralni standard,već studija o tome kako poslovni
kontekst prestavlja sopstvene jedinstvene probleme moralnoj ličnosti koja djeluje kao
predstavnik ovog sistema¨.Poslovna etika proučava primjenu ličnih normi na aktivnosti i
ciljeve komercijalnih preduzeća.To nije poseban moralni standard,već studija o tome kako
poslovni kontekst postavlja svoje jedinstvene probleme prije svega moralnu ličnost koja
djeluje kao predstavnik tog sistema. Poslovna etika održava navike i izbore koje čine
menadžeri kada su po srijedi njihove aktivnosti ostalih članova organizacije.Te aktivnosti i
izbori su uobličeni u skladu sa sistemom moralnih vrijednosti pojedinca, ali taj sistem je često
izložen promjeni osjetljivosti, kada dejstvuje u institucijalnom konteksu oštrih ekonomskih
prinuda i pritisaka i kao mogućnost za sticanje moći. Poslovna etika je skup poslovnih
običaja, pravila i normi za koje privredni subjekti smatraju da su najprikladniji za regulisanje
njihovih međusobnih poslovnih odnosa, a koji nisu uređeni zakonskom i drugom
regulativom.Poslovna etika je rezultat svjesnih djelatnosti privrednih subjekata kroz dugi niz
godina iza kojih stoji idejna sila poštovanja normi poslovne etike za razliku od prinudnog
karatkera poštovanja normi privrednog prava.Erozija povjerenja ključni je faktor u
orgaizacionom životu danas, a potkrijepljenja je istraživanjem koje upozorava na to da postoji
mogućnost da lojalnost prema korporaciji postane rijetkost. Iskustva iz Velike Britanije i
SAD-a, pokazuje da je u većini slučajeva najbolja odbrana od erozije povjerenja uvođenje
zdravog etičkog procesa.Razgovor o etičkim standardima u prošlosti bio je briga nekoliko
izuzetnih lidera,danas se priznaje da se tema poslovne etike proširila na sve oblasti unutar
jedne korporacije, kao i da se prenijela ne medije.Kodeksi ponašanja unutar korporacije sada
su sve više pravilo,a sve manje izuzetak.Mnoge ugledne korporacije pokušavaju da na
organizovan način ohrabre etičko ponašanje svojih zaposlenih.Razlozi koji su doveli do
poboljšanja pozicije etike u poslovnom razmišljanju su brojni.Menadžeri su sagledali troškove
koji su nastali kao posljedice skandala u koje su bile umiješane njihove korporacije:
- visoke novčane kazne,

36
 - remećenje uobičajene rutine,
- nizak moral zaposlenih,
- protok radne snage,
- teškoće u zapošljavanju novih kadrova,
- prevare unutar korporacije,i
- gubitak povjerenja javnosti i ugleda kompanije.

Iako mnogi menadžeri mnogo drže do visokih etičkih standarda,mnogo je onih koji nisu
ubijeđeni da se etika može porediti sa ekonomijom ili smatraju da je moralnost isključivo
pitanje ličnog karaktera.
Ideja da je etičko ponašanje u poslovanju prilično jasan pojam na prvi pogled je
ubjedljiva.Kao potvda ove teze moglo bi se reći da je većina, ako ne i sve, vrijednosti koje
sačinjavaju etičko ponašanje u poslovanju:
- iskrenost,
- poštenje,
- poštovanje drugih,
- uslužnost,
- držanje obećanja,
- čestitost,
- povjerenje,

Ovo su sastavni dijelovi vaspitanja gotovo svakog menadžera. Dobar lider ne smije da kreće
od pretpostavke da će zapošljavanjem pristojnog čovjeka jednostavno postići da svjetlost
moralnosti, popust svetionika, zasija i pokaže pravi smjer u kojem treba da se kreću sve
aktivnosti u kompaniji.Tržišna pravila i pluralizam našeg društva otvaraju mogućnost i
potrebu za akcijom koja, na prvi pogled, ne podstiče lične moralne dileme,ali poslije detaljnog
razmatranja,predstavlja važne moralne probleme za pojednica.Jedna anketa bi najvjerovatnije
pokazala da se većina menadžera nađe u najmanje dvadeset ili trideset situacija,čak ih
direktno izazove.Sve one su važne sa stanovišta menadžmenta i sve uključuju moralna pitanja
iskrenosti,poštovanja drugih ili ispunjenje obećanja.Mi možemo provjeriti sa koliko ovakvih
dilema smo se i sami suočili u posljednih deset godina:
- pohlepa,
- prikrivanje i netačno prikazivanje stanja u izvještajima i prilikom
kontrolnih postupaka,

37
 - izbjegavanje održavanja date riječi u pogledu dogovornih uslova i
rokova,
- usvajanje poslovne politike koja će najvjerovatnije druge dovesti u
situaciju da moraju da lažu da bi se završio posao,
- loš kvalitet,
- slijepo pokoravanje autoritetu bez obzira na to koliko je netačan ili
nepošten,
- uzdizanje samog sebe izad obaveza preduzeća (sukob interesa),
- dogovaranje cijena,
- žrtvovanje nevinih i bezpomoćnih da bi se postigli određeni ciljevi
- zanemarivanje porodice i ličnih interesa,
- napredovanje ljestvicom preduzeća gazeći druge,
- laganjem zaposlenih, davanjem nepotpunih informacija navodno
zbog poslovanja

U jednom preduzeću se svakodnevno sreću sa barem njih dvadeset.Etičko rješenje ovih

situacija zahtijeva lični sud o stepenu, cjelokupnim ciljevima, neposrednim logičkim
problemima, drugim pogodbama, izgledima na uspjeh itd. Mnogi analitičari poslovne etike su
primijetili da su većinu poslovnih grijehova počinili ljudi koji nikada namjerno ne bi počinili
neetično djelo. Historija i razvojna psihologija pokazale su da članovi gotovo svake grupe,
mada su pojedinačno dobronamjerni, mogu da utonu u dubine nemorala u koje kao pojedinac
nikada ne bi ni pokušali da zarone.
7.3 Organizacija i poslovna etika

Naša dosadašnja rasprava o poslovnoj etici bila je koncentrisana na mogućnost da se uspješno

utiče na druge.Kada se ova mogućnost ostvari da bi se postigao određeni željeni cilj,tada se
radi o organiaciji poslovne politike.Ovo je srž odnosa organizacije i poslovne politike – to su
postupci koji nisu zvanično sankcionisani od strane organizacije, a preduzimaju se u namjeri
da se utiče na druge radi ostvarenja ličnih ciljeva.Poslovna etika podrazumijeva da se lični
interesi ne stavljaju iznad interesa organizacije.Upravo ovaj element posezanja za moći u
organizaciji da bi se ostvario lični interes čini razliku između organizacije i poslovne etike na
način prihvaćen i odobren od strane organizacije.Mada je odnos organizacije i poslovne
politike rasprostranjen ne javlja se u svim dijelovima organizacije.Istraživanja koja su obavili
Gands i Mari pokazala su da se problemi sa poslovnom etikom javljaju tamo gdje nema

38
jasnih organizacionih propisa o koordinaciji između odjeljenja, unapređenja i delegiranja
autoriteta.Međutim gdje pravila i postojeća regulativa jasno definišu organizacione aktivnosti
tamo nema problema sa poslovnom etikom. Jasno se pokazalo da je problem organizacije i
poslovne etike bio najveći u jedinicama (kao što su upravni odbor i osoblje marketinga) gdje
su na snazi bili odnosi nedovoljno definisani propisima, a najmanji gdje su propisi jasno
definisali odnose vezane za jedinicu (proizvodnja, računovodstvo).Gands i Muri su utvrdili da
su organizacije podložnije problemima sa poslovnom politikom na višim nivoima, dok je
takva aktivnost mnogo manja na nivoima organizacije u nadležnosti nižih menadžera i
nerukovodećeg kadra.Poslovna etika i njene loše aktivnosti će se najvjerovatnije javiti na vrhu
organizacije, gdje je interes najveći i gdje moć korumpira.

7.4 Kako ostvariti prednosti moći?

Da bi se shvatila poslovna etika i organizaciona aktivnost, moraju se tačno utvrditi različiti

oblici poslovne etike prisutnih u organizacijama. Drugim riječima koje su to aktivnosti
poslovne etike u organizacijama. Utvrđeno je da se najčešće korisiti pet tehnika:

1.Kontrola pristupa informacija

Informacije su žila kucavica organizacije.Prema tome kontrola nad pružanjem povjerljivih
podataka drugima je najznačajniji vid upotrebe organizacione moći. Mada se direktno
plasiranje laži odnosno falsifikovanje podataka rijetko javlja u organizacijama, postoje i drugi
načini da se manipuliše informacijama da bi se lični položaj u organizaciji poboljšao.Na
primjer:
- da zadržite za sebe podatke koji vas prikazuju u lošem svjetlu,
- izbjegavajte kontakt sa onima koji bi mogli da traže podatke koje vi
niste voljni da otkrijete,
- budite veoma selektivni u pogledu informacija koje će te objelodaniti
ili
- da plasirate mnoštvo informacija koje su uglavnom nebitne.

Sve ovo su načini da se kontrolišu priroda i obim informacija koje neko posjeduje.Ovakva
kontrola može da bude od velikog značaja.

2.Izgrađivanje povoljnog utiska

39
Ljudi koji su zainteresovani da povećaju obim kontrole koji imaju u organizaciji, često rade i
na izgradnji imidža – pokušaj da se poboljša utisak koji će se ostaviti na druge.Ovakvi napori
poprimaju različite forme ponašanja, kao što su:
- ¨odijelo prema prilici¨,
- dovođenje sebe u vezu sa uspješnim poduhvatima koji su ostvarili
drugi,
- jednostavno skretanje pažnje drugih na sopstvene uspjehe i pozitivne
osobine.

Uzimajući sve ovo u obzir, Feris i King su utvrdili da postoje oni koji vrijedno rade na tome
da se uklope u svoju organizaciju onako kako to čine kameleoni; otuda i naziv organizacioni
kameleoni. Ovi pojedinci kalkulišu time koji se oblici ponašanja smatraju adekvatnim za
njihovu organizaciju, a onda se iz sve snage trude da drugi uoče da je njihovo ponašanje
upravo onako kako dolikuje.Sve ovo su načini da se razvije ¨pravi imidž¨ kojim će se povećati
uticaj u organizaciji.
3.Pribavljanje podrške drugih
Da bi se uspješno uticalo na ljude pokazalo se da je korisno da se obezbijedi podrška drugih
radnika organizacije.Menadžeri mogu, na primjer da lobiraju a ideje koje će tek zvanično
prezentirati na sastancima, čime unaprijed obezbjeđuju podršku drugih i izbjegavaju da se
nađu u neprijatnoj situaciji da njihove ideje budu javno neprihvaćene. Često se na svim
nivoima organizacije pribjegava praksi pružanja sitnih usluga za koje se faktički izdaju
nepisane priznanice o dužničkom odnosu,čime korisnik usluge, tj. primalac, ostaje u obavezi
da vrati dug, a to najčešće biva u vidu podrške koju daje svom povjeriocu.Princip
reciprociteta je veoma prisutan u organizaciji, što potvrđuje česta primjena izreke: ¨ Ti meni,
ja tebi ¨ i ¨usluga za uslugu¨.Pravilo je da će te kad vam neko učini uslugu najčešće odgovoriti
¨dugujem ti za ovo¨ čime se stavlja do znanja da postoji obaveze reciprociteta za primljenu
uslugu.¨Naplaćivanje usluge¨ je utemeljena i široko rasprostranjena praksa kojom se pribavlja
veća organizaciona moć.

4.Optužbe i atak na druge

Jedna od najpopularnijih taktika u opticaju u igri organizacionih političara aktivnosti je

optuživanje i napadanje drugih kada se nešto loše dogodi.Uobičajena taktika političke
aktivnosti je pronalaženje žrtvenog jagnjeta, neko ko bi mogao da preuzme krivicu za

40
neuspjeh. Na primjer, supervizor može da ukaže na to da neuspjeh plana prodaje koji je
kreirao bazira na propustu jednog njegovog radnika – čak i onda kada to apsulutno nije
tačno.Objašnjenje, ¨on je kriv za grešku¨ - to jest prebacivanje krivice na druge za nepovoljnu
situaciju – stvarnog krivca oslobađa odgovornosti za novonastalo stanje.Iznalaženje žrtvenog
jagnjeta će osobi željnoj političke moći da ti mogućnost da izbjegne, ili na minimum svede
svoju uslugu nu nepovoljnoj situaciji.Npr. ispitivanja su utvrdila da kada učinak kompanije
padne, uticajni izvršni menadžeri pribjegavaju optužbama kojima krivcu prebacuju na lica
niža po rangu,čime sebe štite od otkaza pošto će se sankcija preduzeti protiv njihovih
podređenih.Uprkos tome što je očigledno potrebno postaviti pitanje etike ovakvog ponašanja,
jer je to neminovno za praksu nepravednog prebacivanja krivice na drugog,ipak je ta praksa
veoma česta u organizacijama.14

5.Uspostavljanje veza sa ljudima daleko uticajnijim od sebe

Ne postoji direktniji put da se dođe do moći, od uspostavljanja veza sa ljudima koji imaju više
moći i uticaja.Postoji nekoliko načina da se ovo postigne.Npr. lice sa manje uticaja će postati
moćnije ukoliko ima moćnijeg mentora,osobu na boljem položaju, sposobnu da brine i štiti
interese.Drugi primjer, ljudi mogu da se dogovore da formiraju koalicije – grupe koje se
udružuju da bi se ostvarili neki zajednički ciljevi.Istraživanja su pokazala da je zajednica
jedinica ili grupa sa relativno malo moći naefikasniji način da se pridobije organizaciona
moć.Dvije relativno najuticajnije osobe mogu da postanu moćnije ako se dogovore da djeluju
zajedno, ulaskom u koaliciju.Ljudi mogu da se povezuju sa uticajnijim od sebe tako što će im
dati ¨pozitivnu podršku¨ u nadi da će tako pridobiti simpatije i pomoć uticajne osobe – proces
poznat kao dodvoravanje.Da zaključimo, prisustvo uticajnog mentora, formiranje koalicija i
dodvoravanje su efikasniji načini da se povezivanjem sa drugima obezbijedi moć.

7.5 Igranje etičkih i političkih igara u organizacijama

Stručnjak za oblast organizacionih moći i političkih aktivnosti, Henri Mintzberg, utvrdio je
postojanje četiri glavne kategorije političkih igara:
Igra autoriteta.Neke igra poznate kao buntovničke igre, igraju se da bi se pružio otpor
autoritetu.Druge kontrabuntovničke igre se igraju da bi se stalo na put pobuni protiv

14
Šehić, dr. Dževad: «Strateški menadžment», Slovo, Mostar, 2002. godina,

41
autoriteta.Revolucija može da bude u veoma blagoj formi (najmjerno neizvršavanje naloga),
ali i da poprimi sasvim ozbiljan ton (organizovanje radnika na pobunu protiv ili sabotažu rada
na radnom mjestu).Kompanije će se vjerovatno braniti mjerama kontrarevolucije.Jedan od
vidova njene igre će biti uvođenje stroge primjene autoriteta i kontrole nad podređenima.Iako
su ove igre kontraproduktivne za obje strane, ipak se primjenjuju kao prvi korak u pogađanju i
pregovorima.
Igre zasnovane na moći.One se igraju da bi se povećao stepen i obim lične moći unutar
organizacije.Primjer je igra sponzorstva koja uključuje vas i pretpostavljene.Podrazumijeva se
da se vežete za lice u usponu ili sa već stečenim renomeom kako bi ste dobili pristup srcu
poslovanja.Relativno neuticajni podređeni se, na primjner, može složiti da pomogne osobi od
statusa (kao što je šef) dajući joj nesebičnu podršku u zamjenu za savjete i informacije pa i dio
njenog uticaja i prestiža.Oboje su na dobitku.Slične igre se igraju između ljudi jednakih po
rangu, a poznate su ako igre savezništva.U ovoj igri se radnici istog ranga dogovaraju da se
uzajamno podržavaju, jer su udruženi brojniji i moćniji.Igra koja donosi najveći rizik je
izgradnja imperije.Cilj igre je da pojedinac ili grupa pokušaju da postanu uticajni tako što se
bore da im pripadne odgovornost za sve važnije organizacione odluke.
Igra suparništva.Igra suparništva je igra suprostavljeni tabora u kojoj grupe ili pojedinci
suprostavljenih gledišta pokušavaju da umanje moć suparnika.Npr. proizvodno odjeljene
neke organizacije postavlja za cilj stabilnost i efikasnost, dok su ciljevi odjeljenja za
marketing, rast i koncentrisanost na kvalitet usluga koji se pruža kupcu.Vrlo je vjerovatno da
će doći do situacije gdje će svako od suprostavljenih strana pokušati da ze sebe pridobije
savezništvo onih koji će podržati njene ciljeve i pobrkati interese suparničkog tabora.
Igre promjene.Da bi se odigrale promjene u organizaciji, igra se nekoliko vrsta igara.Npr. u
igri ¨duvanje u pištaljku¨ član organizacije tajno prijavljuje neki organizacioni pristup višem
autoritetu u nadi da će se intervencijom tog autoriteta pristup ispraviti i da će tokom tog
postupka doći do promjene.Igre gdje su ulog i interes neuporedivo veći je igra Mladoturaka.U
njoj tabori pobunjenih radnika teže da zbace postojeće lidere u organizaciji.Promjene koji ovi
ljudi zahtijevaju nisu ni u kom slučaju male, delekosežne i trajne.Sa gledišta državnog
establišmenta to je pokušaj državnog udara.

7.6 Tehnike i procesi organizacionih politika

U svjetlu činjenice da je potreba za moć kod ljudi veoma važna a kako su razlike u moći
zaposlenih u organizacijama od fundamentalnog značaja za organizaciju, sasvim je tačna
tvrdnja da je organizaciona politička aktivnost neminovnost.Ovo nije baš neka prednost za

42
organizacije, jer je veliki broj posljedica organizacione političke aktivnosti krajnje
negativan.Neminovno je da se javi pad morala i ometanja ostvarenja osnovnih ciljeva (pošto
radnici veću pažnju posvećuju planiranja napada nego izvršavanju zadataka) kao rezultat
političke aktivnosti.Imajući ovo u vidu menadžeri moraju da razmotre načine da se posljedice
političke aktivnosti svedu na minimum.Mada je nemoguće u potpunosti iskorijeniti
organizacionu političu aktivnost, menadžeri mogu da preduzmu nekoliko stvari da ograniče
njene posljedice.
Tačno određivanje zahtijeva radnog mjesta.Potrebno je da se podsjetimo da politiku aktivnost
podstiču krajnje dvosmisleni uslovi.U mjeri u kojoj menadžeri smanje osjećajne
sigurnosti,smanjuje se i mogućnost političkog djelovanja.npr,menadžeri treba da daju veoma
jasne,dobro razrađene radne zadatke.Također,treba da detaljno objasne kako će se rad
cijeniti.Radnici koji znaju sta treba tačno da urade i koji nivo učinka treba da ostvare uvidjeće
da im nisu potrebne političke igre da bi potvrdili svoj uticaj.Pod navedenim uslovima
priznanja dolaze sa očekivanim ispunjenjem zadatka u okviru radnog mjesta.
Ostvarenje procesa komunikacije.Pojedincu neće biti lako da njeguje sopstvene ciljeve na
štetu organizacionih,kada je proces komunikacije otvoren i svako može da ima uvid u željene
informacije.Npr,možemo da uporedimo menadžera nekog odjeljenja koji donosi odluke u vezi
sa raspodjelom budžetskih sredstava veoma otvoreno(svi su upoznati sa odlukom) i
menadžera koji to rade u tajnosti.Kada se odluke ne dijele sa drugima niti im se
saopštavaju,stvaraju se idealni uslovi da bezkrupulozni pojedinci zloupotrijebe svoju
moć.Odluke koje mogu da prate svi neće dozvoliti ni jednom pojedincu da pridobije ogromnu
kontrolu nad vrijednim resursima.
Biti dobar uzor.Nesumnjiva je činjenica da viši kadar postavlja standarde prema kojima se
upravljaju radnici nižeg ranga.Svaki menadžer koji otvoreno koristi politiku u domenu svog
uticaja će koristiti klimu u kojoj se njegovi podčinjeni ponašaju na isti način.Učestvovanje u
prljavim političkim trikovima ne samo da ukazuje radnicima da je tako ponašanje prihvatljivo
već da je to ustaljeni način funkcionsanja unutar organizacije.Menadžerima neće biti lahko da
zauzdaju političku aktivnost svojih podčinjenih ukoliko svojim ponašanjem ne pokažu da se
prema drugim treba ponašati pošteno i razumno.
Igre treba javno razotkriti i kazniti.Ukoliko primijetite da jedan od vaših podčinjenih
pokušava da zadobije uticaj nad drugim time što prisvaja pohvale za njegov rad,treba se
odmah suprotstaviti takvoj osobi; nikako se nesmije ignorisati ono što je pokušao da
uradi.Ukoliko neko stekne utisak da mu određeno ponašanje može poći za rukom pokušat će
da to opet uradi.Što je još gore,ako posumnja da ste upoznati sa onim šta radi,a vi na to ne

43
reagujete,indirektno dajete podršku njegovom ne etičkom ponašanju i puštate da prođe
nekažnjeno.
8. ZAKLJUČAK
Neetičke organizacione aktivnosti postale su ustaljena praksa.Lako je okarakterisati ispuštanje
hemijskog otpada u rijeke,manipuslisanje podatcima na Vol Stritu (Wall Street) i preskupe
ljekarske usluge za moralno nepodobnu aktivnost.Međutim, ove kao i još mnoge druge
neetičke aktivnosti,ustaljena su praksa u velikom broju organizacija.Zašto je to tako? Drugim
riječima,šta je to što podržava neetičko ponašanje ljudi u organizacijama?Jedan od odgovora
na ovo pitanje polazi od činjenice da organizacije često nagrađuju ponašanje kojima se krše
etički standardi.Treba,naprimjer,razmotriti činjenicu da se od velikog broja poslovnih ljudi na
rukovodećim mjestima očekuje da su mito i isplate mimo propisa dio posla kojima se bave,i
da se pravdoljubivi radnici koji ¨ duvaju pištaljku sviraju faul u slučajevima organizacionog
prijestupa uglavnom plaše da ih može stići kazna za tako ponašanje.Kao etički standard
postavljene su osobine otvorenosti i iskrenosti.U organizacijama se prednost često daje
prikrivanju podataka i neistine. 15Praksa miniranja diskusije-svjesno prikrivanje važnih
podataka je veoma česta.Razlog je što organizacije vrlo često kažnjavaju one koji su otvoreni
i iskreni.Primjer je otkrivanje istine da je B.F. Gudrić nagrađivao radnike koji su falsifikovali
podatke o kvalitetu kočnica na avionima da bi se prihvatili potrebni certifikati.U tom slučaju
organizacija je dala prednost praksi kontra standarda,podržavajući neiskrenost.Mnogi drugi
organizacioni kontrastandardi podstiču praksu sumnjivog morala.To što se ovakva praksa
često nagrađuje i prihvata,ukazuje na činjenicu da organizacije vjerovatno funkcionišu u
svijetu koji sam sebi postvlja pravila kojih će se pridržavati.Ovakav stav ukazuje i na
drugačiji odgovor na pitanje zašto organzacije postupaju neetički – odgovor na prisustvo
menadžerskog vrednovanja koje podržava integritet.Volf objašnjava da su menadžeri razvili
određene oblike razmišljanja (kojih možda sami nisu svjesni) kojima se daje podrška
neetičkom ponašanju.Jedan od krivaca je takozvani mentalitet računice / podvlaćenje krajnje
crte. Ovaj način razmišljanja ističe finansijiski uspjeh kao jedinu vrijednost koju treba uzeti u
obzir.Takvim razmišljanjem daje se prednost kratkotrajnim rješenjima koja su u startu
finansijski isplativa, iako najvjerovatnije stvaraju mnogo problema drugima unutar
organizacije ili cjelokupnoj organizaciji.Ovakav stav stvara nerealno ubjeđenje da se sve
svodi na igru novca.Ako se ovakav stav prihvati stvaraju se okolnosti gdje pravila moralnog

15
Šehić, dr. Dževad: «Strateški menadžment», Slovo, Mostar, 2002. godina,

44
ponašanja postaju prepreke, tj. ograničenja na putu ka instant finansijskoj dobiti.Nije teško
uočiti probleme koji mogu proistići iz ovih stavova i orjentacija kompanije.Naglasak na
kratkoročnoj finansijskoj dobiti može da prouzrokuje donošenje odluke koja ne samo što
nanose štetu ljudima dugoročno, već predstavljaju prijetnju i za samu organizaciju,lako
organizacija ostvaruje trenutnu dobit nepoštovanjem normi, eksploatacije ljudi i da je takvo
ponašanje sasvim opravdano, nameće pitanje koliko su ovakve prakse, rigorozno gledano u
ineteresu organizacije.Objektivno gledano nalazimo se u fazi kada ljudi počinju da svataju da
ne mogu vječno da eksploatišu svoje prirodno okruženje bez teških posljedica koje će ih
uskoro koštati (npr. redukcija prirodnih resursa,štete prouzrokovane otrovima u ozonskom
omotaču), što apsulutno važi i za poslovno okruženje.Pokazalo se da društvo sve manje
toleriše organizacije koje neprekidno krše moralne standarde radi kratkoročnog profita.Sve je
veći broj organozacija, koje već godinama uvažavaju visokoetičku praksu u odnosu na zaštitu
flore i fune i okoline, čime su nesumnjivo zadobili poštovanje i povjerenje svojih
potrošača.Iako se stiče utisak da kompanije sve više brinu o etičnosti svog ponašanja, ipak
nije lako utvditi obim ovakvih trendova16.
Organizacione promjene su proces mijenjanja odnosno modifikovanja postojeće
organizacije.Da bi jedno preduzeće bilo uspješno tj.ako želi da se održi na tržištu potrebo je
da se kontinuirano mijenja.
Imamo tri vrste organizacionih promjena i to:
Tehnološke promjene (promjene proizvodne tehnologije koje za rezultat imaju jeftiniju
proizvodnju).
Strukturne promjene (promjene organizacione strukture preduzeća kao cjeline ili promjenu
organizacije pojedinih njenih dijelova).
Promjene ljudi (podrazumijevamo promjene u vrijednostima i vještinama svakog zaposlenog).
Da bi smo u organizaciji lakše i brže rješavali određene zadatke potrebni su računari.Računari
imaju veliku funkciju u preduzeću.Posebno su pogodni za korištenje u pripremi proizvodnje,u
kontroli tehnološkog procesa,rješavanju matematičkih problema i za donošenje odgovarajućih
odluka.Računari donose povećanju produktivnosti proizvodnje poslovanja.
Top menadžmenta mora da ima minimum jasnu prestavu o etosu svoje kompanije.Etika je
skup običaja,navika,pravila i normi za koje privredni subjekti smatraju da su najprikladnije za
regulisanje njihovih međusobnih poslovnih odnosa.Uklanjanjem nekih slojeva menadžmenta

16
Šunje dr Aziz: «Top menadžer :vizionar i strateg »,Tirada,Sarajevo 2002 godina

45
etike kompaniju može da dovede u pitanje.Kršenje etike može da dovede do toga da i
najuglednije kompanije djeluju nepromišljeno i prevarantski.

LITERATURA:

1. Šehić, dr. Dževad: «Strateški menadžment», Slovo, Mostar, 2002. godina,

2. Šunje dr Aziz: «Top menadžer :vizionar i strateg »,Tirada,Sarajevo 2002
godina
3. Šunje dr Aziz : «Menadžment-Vodič za nastavu, I dio « , Ekonomski
fakultet,Sarajevo,2000 godina
4. Milisavljević dr Momčilo: « Savremeni strategijski menadžment» Mega trend
univerzitet primjenjenih nauka, Beograd 2005.godina
5. Heinz Weihrich i Harold Koontz:» Management: A Global Perspective»,Mate
doo Zagreb
6. Boxwel, Robert. Jr.: Benchmarkng for competitive advantage, mcgraw hill,
1994. godine;

46