.

VISOKA ŠKOLA ZA PRIMENJENE I PRAVNE NAUKE

„PROMETEJ“
BANJA LUKA

Zdravko Bijelić i Biljana Milanović

PROIZVODNI I USLUŽNI
MENADŽMENT
- Knjiga 2 –

BANJA LUKA
2012
 OSNOVNA PORUKA
SKRIPTE

Budućnost pripada
EKONOMIJI ZNANJA,

odnosno
INTELIGENTNOM PRIVREĐIVANU.

Da bismi bili dio toga procesa

i
Dio tih sistema izvrsnosti
moraćemo stalno učiti.

Mi možemo i moramo biti dio trajnog

prosvjećivanja

U uslovim intenzivnih i dinamičnih promjena u

okruženju,
Moramo biti sposobni
Ne samoda se brzo adaptiramo na promjene
Već i da

PROAKTIVNO UTIČEMO NA TOK PROCESA

PROMJENA

2
 OSNOVNI SADRŽAJ

1. P R E D G O V O R ..................................................................................3

2. I DIO - ORGANIZACIJA I UPRAVLJANJE

ORGANIZACIJOM ..................................................................................4

3. II DIO - TEHNOLOŠKI MENADŽMENT ....................................61

4. III DIO - KRIZNI MENADŽMENT ...............................................88

5. IV DIO - KREATIVNI MENADŽMENT .......................................99

6. V DIO - UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM ............................122

7. VI DIO - RAZVIJANJE ZDRAVIH ORGANIZACIJA ........138

8. VII DIO - MENADŽMENT U SPORTU .......................................161

9. VIII DIO - ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA

PROJEKTOM .................................................................176

10. IX DIO - LIČNOST MENADŽERA I PROMJENE

KOD LJUDI ......................................................................192

11. X DIO - PSIHOLOŠKI PROCESI I MENADŽMENT ........209

LITERATURA .............................................................................................239

3
 PREDGOVOR

Menadžment, Skripta 2 kao i Skripta 1 isključivo je namijenjena

studentima Visoke škole za primijenjene i pravne nauke PROMETEJ
Banja Luka. Međutim, može korisno poslužiti i svima drugima, koji žele
da se osposobe iz osnovnih znanja iz oblasti menadžmenta.

Kako je naglašeno u Skripti , nastala je kao rezultat interaktivne nastave

na predmetima koji se bave problematikom menadžmenta, a koje prvi
koautor predaje ili je predavao na ovoj Visoko školskoj ustanovi (Osnovi
menadžmenta, Organizaciono ponašanje, Menadžment ljudskih resursa,
Proizvodni i uslužni menadžment, Analiza poslovanja, Upravljanje
promjenama, Upravljanje razvojem, Strategijski i operativni menadžment
i Sociologija i psihologija menadžmenta).

Sadržaj skripte je planski podložan stalnoj ne samo inovativnoj promjeni,

već i drugim argumentovanim promjenama.Svaka sugestija i primjedba u
ovim pravcima dobro je došla i biće prihvaćena sa zadovoljstvom.
Svjesni smo velikog broja ne samo slučajnih, već i namjernih, prije svega
tehničke prirode. Kreiranjme sadržaja skripte na bazi autonomnih
dijelova problematike menadžmenta, daje se prilika studentima novih
generacija da inoviraju početnu strukturu i sadržaj i stvore uslove za
integraciju u jednu kvalitetniju cjelinu.

Na ovakav autori žele da demostriraju stav da se uspješnost

menadžmenta sastoji iz sposobnosti proaktivnog upravljanja
promjenama, a zašto je potrebno trajno i inovativno učenje i
samoosposobljavanje.

Stavovi autora su da je izuzetno mudro i racionalno da pozovu sve, a

prije svih studente novih generacija i diplomce da budu dio projekta čije
krajnji cilj nastanak knjige koja bi sistemski i integralno obuhvatila
savremena znanja iz oblasti upravljanja privređivanjem.

Banja Luka, 2011. godine Autori

4
 I DIO

ORGANIZACIJA I UPRAVLJANJE ORGANIZACIJOM

5
 Sadržaj

1. UVOD.........................................................................................................6

2. ZNAČENJE ORGANIZACIJE..............................................................7

3. ORGANIZACIJA RADA I ORGANIZACIJA PREDUZEĆA ......10

4. CILJEVI ORGGANIZACIJE ..............................................................11

5. NAČELA I PRINCIPI ORGANIZACIJE ..........................................13

6. KRITERIJUMU I KLASIFIKACIJE ORGANIZACIJE .................15

7. SUBJEKAT I OBJEKAT ORGANIZACIJE ...................................17

8. METODE ORGANIZACIJE ................................................................20

9. RAZVOJ ORGANIZACIONE TEORIJE .........................................23

1. Prethodna proučavanja .......................................................... 23
2. Klasična teorija organizacije ..................................................24
3. Neoklasična teorija organizacije .................................................. 25
4. Moderna teorija organizacije .............................................. .....27

10.FAKTORI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE ..........................29

1. Unutrašnji faktori....................................................................31
2. Vanjski faktori........................................................................40

11.ORGANIZACIONA STRUKTURA .................................................45

- Elementi organizacione strukture ............................................45
- Izgradnja organizacione strukture ................................................ 46
- Formalne i neformalne strukture ..................................................49
- Vrste organizacionih struktura ..................................................... 51
- Funkcionalna organizaciona struktura ....................................... 52
- Procesna organizaciona struktura ............................................55
- Diviziona organizaciona struktura ...........................................57
- Projektna organizaciona struktura ..............................................59
- Matrična organizaciona struktura ................................................59

6
1. UVOD

Organizacija počinje sa pojavom čovjeka - čovjek se njome počeo baviti s

početkom obavljanja korisnog proizvodnog rada, preoblikovanja predmeta
rada u raznovrsne proizvode u cilju podmirivanja životnih potreba.

Čovjek je sa kvalitetnom organizacijom uz manji napor (troškove) bolje i brže

postizao mnogo veće rezultate u svim područjima svoga djelovanja.

Od prvih (slučajnih) lovačkih grupa do savremenih oblika zajedničkog rada

iživota, čovjek nikada nije mogao, a ni danas ne može, bez organizacije!

Organizacija omogućava realizaciju najsloženijih zadataka, proširuje obim

ljudske individualne snage, jer organizacija od tih individualnih snaga stvara
društvenu snagu, ubrzava proces ostvarivanja zadataka odnosno skraćuje
potrebno radno vrijeme za njegovo izvršenje, te se sa odgovarajućom
organizacijom relativno smanjuju troškovi postizanja istih rezultata.

Pojam organizacije označava:

1. Proces organizovanja nekih aktivnosti (poslova) i

2. Rezultate tog procesa kojim se oblikuju organizacione jedinice različitih

vrsta, širine i struktura u svim područjima društvenog života.

Organizacija se stalno razvijala, u nekim periodima sporeije, a u nekima brže i

intenzivnije. Današnja organizacija se razvija na bazi savremenih znanja, a
prije svega znanja iz oblasti upravljanja, odnosno menadžmenta.

7
2. ZNAČENJE I SADRŽAJ ORGANIZACIJE

Značenje nije ograničeno samo na čovjekovu privrednu djelatnost, već na

njegovu cjelokupnu životnu i radnu aktivnost.

Organizacija omogućuje:

1. Realizaciju najsloženijih zadataka - proširuje obim čovjekove

individualne snage, jer organizacija od tih individualnih snaga stvara
društvenu snagu;

2. Skraćenje potrebno radno vrijeme za izvršenje zadataka - ubrzava

proces ostvarivanja zadataka;

3. smanjenje troškova postizanja istih rezultata.

Organizacija ima i negativnu stranu – u određenoj mjeri sputava čovjeka i

dovodi
ga u podređen položaj, jer mu ponekad nameće zadatke koji nisu uvijek u
skladu sa njegovim fizičkim sposobnostima ili se protive njegovom shvatanju
rada (preuska specijalizacija jednako opterećuje ljudski organizam).

Organizacija kao naučna disciplina je uključena u nastavne planove gotovo

svih visokoškolskih ustanova, održavaju se seminari, simpozijumi i sl. Bez
obzira na važne tehničke komponente, organizacija je ipak društvena nauka
(njome ljudi nastoje ne samo uspostaviti skladne odnose između elemenata
proizvodnje,ekonomično se koristiti sredstvima i racionalizovati svoj rad, već
njome uspostavljaju odgovarajuće društveno ekonomske odnose i osiguravaju
njihovu reprodukciju).

Nauka je područje ljudske djelatnosti kojim se istražuju i otkrivaju zakonitosti u

prirodi i društvu sa ciljem da se njihovi rezultati koriste za stalno unapređenje
materijalnih i duhovnih vrijednosti čovjeka. Naukom se koristi relativno mali
broj ljudi pa kažemo da ima klasni karakter.

Organizacija kao nauka ima klasni karakter. Nauka o organizaciji, kao nauka
veoma bliska ekonomskim naukama, ima naročito klasnu oznaku jer pomaže
u oblikovanju organizacije u kojoj se direktno i neposrednouspostavljaju
odnosi između njenih sudionika kakve želi vladajuća klasa (kroz
istorijuodržavanje uloge subjekta organizacije - omogućavanje oblikovanja ili
održanja odnosapodređenosti u organizaciji).

Danas je situacija drugačija - organizaciji se u modernom društvu mora

pokloniti puna pažnja da bi se pravilno koristila u ostvarivanju svih poslovnih
ciljeva, ali i omogućila realizacija sve humanijeg procesa rada.

Pojam organizacije je kompleksan i obuhvaća mnoge aktivnosti:

8
 - od upravljačkih do pripremnih,
- izvršnih i kontrolnih

U raznovrsnim područjima društvenog i privrednog života. Zato organizacija i

predstavlja važnu polugu društvenog i privrednog života.

Većina definicija sadržaja organizacije polazi od toga da je to svjesna

djelatnost koja se provodi i održava voljom ljudi radi "stvaranja cjeline iz
mnoštva".

Pojam organizacije:

1. Univerzalni – sistematski
2. Institucionalni
3. Strukturni
4. Funkcionalni

Ovisno o autorima postoje bitne razlike koje karakterišu njihova shvaćanja

organizacije:

1. organizacija u užem (ostvarivanje privrednih ciljeva) i širem smislu

(ostvarivanje bilo kojih zajedničkih ciljeva).

2. organizacija kao nauka (formulacija principa za postizanje optimalnih

rezultata) i kao vještina (čovjekova sposobnost korištenja sredstava i
metoda za postizanje postavljenih ciljeva).

3. organizacija kao stanje (trenutna situacija) i kao proces (promjena

određenog organizacionog stanja).

4. organizacija - isključivo bavljenje ljudima i njihovim odnosima ili

skladno povezivanje i ljudi i sredstava.

5. organizacija kao način uspostavljanja hijerarhijskih odnosa ili način

regulisanja rada i života svih pripadnika neke zajednice.

Organizacija - svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj odgovarajućim

sredstvima ispuniti određene zadatke sa najmanjimn mogućim naporom na
bilo kojem području društvenog života.

Organizacija – grupa ljudi povezana zajedničkim zadatkom bitna radi:

 ovladavanja složenijim poslovima (veća fizička snaga, vremenska i

prostorna dostupnost, veći intelektualni kapacitet),
 ekonomije specijalizacije, razmjera,

 objektivnosti: razgraničavanja planiranja, izvršenja, kontrole.

9
Ljudski kapital

- ključ uspjeha i

- živi – nepredvidivi element

Teorija organizacije i menadžmenta čine SKUP TEHNIKA I IDEJA

(zapažanja) razvijenih radi boljeg iskorištavanja svih ali posebno ljudskih
potencijala:

1. Ljudi kao resurs

2. Čovjeka POJEDINAC bitnog kao:

 pokretača aktivnosti (izvor ideja),

 analitičara informacija u procesima odlučivanja (određivanja ciljeva i
pravaca akcije) i
 izvršioca.

Čovjekovo djelovanje podložno je modeliranju.

Čovjek je i varijabilan (pa i nepouzdan) element koji ograničava stabilno

rutinsko objektivno odvijanje procesa, ALI, koji je upravo zbog istih razloga i
fleksibilan element procesa kojeg je moguće voditi.

Bitna obilježja organizacije:

- cilj odnosno zadatak koji se želi ostvariti,

- skladnost materijalnih sredstava i ljudskog potencijala i

- njihova racionalna upotreba.

Upravljanje ljudskim potencijalima je moguće na razne načine:

1. selekcijom – oblikovanjem komplementarnih ili homogenih timova kako

bi se olakšala interakcija pri planiranju i izvršavanju poslova;
stvaranjem sistema autoriteta... “pravi čovjek na pravo mjesto”.

2. motivisanjem – povećanjem nivoa zalaganja, podizanjem nivoa lične i

međusobne odgovornosti.

3. uslovljavanjem ponašanja – oblikovanjem zadataka, obukom,

indoktrinacijom.

4. uklanjanjem prepreka djelovanju - oblikovanjem situacijske okoline koja

otežava “slučajne smetnje”, pojavu i eskalaciju konflikata.

10
3. ORGANIZACIJA RADA I ORGANIZACIJA PREDUZEĆA

ORGANIZACIJA RADA – svjesna čovjekova djelatnost kojom se usklađuju svi

činioci proizvodnje (materijalni i lični) radi postizanja optimalnih rezultata rada.

Činioci proizvodnje u svakom trenutku moraju biti usklađeni:

- kvantitativno i kvalitativno,

- vremenski i prostorno, odnosno,

moraju biti INTEGRISANI u jedinstvenu proizvodnu ili poslovnu cjelinu - inače

će proizvodnja biti moguća, ali ne i optimalna.

ORGANIZACIJA RADA
ORGANIZACIJA PREDUZEĆA
(dio organizacije preduzeća)

(prije kapitalizma) – organizacija ceha i feuda

(poslije kapitalizma) – organizacija preduzeća

STARA KOLIKO I LJUDSKO DRUŠTVO STARA KOLIKO I SAMO PREDUZEĆE

USKLAĐIVANJE FAKTORA PROIZVODNJE U

CJELOKUPNO POSLOVANJE PREDUZEĆA
SAMOM PROCESU

Slika 1 – Razlike između organizacije rada i preduzeća

 Organizacija rada - usklađivanje faktora proizvodnje u samom procesu

rada

 Organizacija preduzeća - cjelokupno poslovanje preduzeća, odnosno

organizacija rada je samo dio, iakoosnovni, poslovne organizacije
preduzeća.

11
4. CILJEVI ORGANIZACIJE

Organizacija se kao aktivnost manifestuje u praksi u 2 osnovna oblika:

1. Kao PROCES ORGANIZACIJE RADA - organizacija je trajna i teče

usporedno sa poslovanjem. Predstavlja bitnu komponentu rada radne
organizacije.

2. Kao REZULTAT PROCESA ORGANIZACIJE RADA - stanje koje u

nekom vremenu odgovara postojećim uslovima.

Ciljevi organizacije:

- opšti i posebni,

- jednostavni i složeni

- trajni i privremeni

OSNOVNI CILJ ORGANIZACIJE RADA – uspostavljanje određenog

organizacionog stanja za određeni period, najboljeg najracionalnijeg stanja –
optimalna organizacija.

Bazni cilj je dugoročnog karaktera, svako preduzeće ima niz baznih ciljeva
koji čine:

1. Grupa ŠIRIH CILJEVA (trajni karakter, ciljevi zbog kojih je preduzeće

osnovano). Održavaju:

- osnovnu koncepciju rada,

- ukazuju na poslovnu orijentaciju,
- ukazuju na položaj u društvenoj privredi (tržištu).

2. Grupa UŽIH CILJEVA (parcijalni ciljevi za kraće vremenski period,

pojedini dijelovi preduzeća, sektori, odjeli i sl.).

3. Grupa INDIVIDUALNIH CILJEVA (ciljevi radnika preduzeća).

Upravljanje pomoću ciljeva (MBO) - objektivni, konzistentni, ostvarivi.

Ciljevi moraju biti:

1. Jasni,

2. Ostvarljivi i

3. pravilno odabrani

Čendler (Chandler: Strategija i struktura, 1962)

12
Hijerarhija ciljeva:

1. misija i vizija,

2. razvojni ciljevi (BCG),

3. poslovni ciljevi (Porter) i

4. funkcijski ciljevi.

13
5. NAČELA I PRINCIPI ORGANIZACIJE

Kao najvažnija načela organizacije mogu se navesti sljedeća načela:

1. načelo podjele rada i specijalizacije,

2. načelo svrsishodnog povezivanja faktora proizvodnje i

3. načelo koordinacije i dobrovoljnog uključivanja u organizaciju.

NAČELO PODJELE RADA I SPECIJALIZACIJE:

- jedno od najvažnijih načela organizacije.

- da bi organizacija obavila svoj zadatak što efikasnije i racionalnije,

odnosno, postigla bolje rezultate; mora raščlaniti svoj zadatak sve do
elementarnih dijelova - do radnih mjesta

- osim višestrukih koristi koje donosi proces podjele rada i specijalizacije

(povećani radni učinak pojedinca, grupa, organizacionih dijelova;
realnije planiranje i praćenje rezultata rada, veći prostor za inovativnu
djelatnost), isti proces može rezultovati negativnim učincima na fizičko i
duhovno stanje radnika, ako se bezobzirno provodi.

NAČELO POVEZIVANJA ČINITELJA ROIZVODNJE:

- sve radnje sa kojima se stalno vrši njihovo međusobno usklađivanje

kao i usklađivanje unutar svakog pojedinačnog. Danas posebno veliko
značenje ovog načela u eri stvaranja i primjene sve većih proizvodnih
agregata koji bitno utiču na promjenu strukture organizacije.

NAČELO KOORDINACIJE I UKLJUČIVANJA:

- načelo koordinacije - Veze i odnosi između i unutar faktora proizvodnje.

Da bi se zadaci uspješno izvršavali i postigli očekivani rezultat,
potrebno je koordinisati rad svih radnika koji su angažovani u njihovoj
organizaciji. Tu ulogu preuzimaju rukovodioci na svim organizacionim
nivoima. Koordinacija može biti horizontalna i vertikalna, te je
neophodna u svim fazama izvršavanja proizvodnih (poslovnih)
zadataka.

- načelo dobrovoljnog uključivanja u organizaciju - Za ispunjavanje svoje

zadaće, organizacija treba odgovarajuće veliki i strukturno kvalitetan
kolektiv zaposlenih. Prinudnog uključivanja gotovo da više i nema, a
dobrovoljno se ostvaruje u različitim stepenima. U oblikovanju
organizacije treba (u skladu s mogućnostima) osmisliti takva rješenja
koja osiguravaju što viši stepen dobrovoljnog uključivanja, jer se time u
pravilu postiže čvršće međusobno djelovanje svih zaposlenih u
preduzeću. Najviši stupanj međusobnog djelovanja postiže se onda
kad se podudaraju interesi zaposlenih i interesi preduzeća.

14
Što je veće preduzeće, što su veća sredstva kojima raspolaže, što je veći broj
radnika koje zapošljava, što je veći broj različitih proizvoda, dijelova, sklopova
i različitih materijala za njihovu proizvodnju - organizacija postaje sve
opsežnija i složenija.

Međusobno usklađivanje elemenata proizvodnje u ovakvim organizacijama bi

bilo praktično nemoguće bez eliminisanja ili smanjenja svega onoga što je
suvišno i nepotrebno u cilju ujednačavanja i uspostavljanja reda koji će
omogućiti dobar pregled elemenata i njihovo smišljeno povezivanje.

Ovo ujednačavanje i red se postiže danas vrlo korištenim postupcima

standardizacije i tipizacije.
Standardizacija- specifičan postupak pronalaženja optimalnih rješenja,
odnosno utvrđivanja svojstava koje mora imati proizvod, materijal, tehnološki
postupak i sl.
Standardi mogu biti zakonski i interni (specifikacije) te obično obuhvaćaju
oblik, kvalitet, sadržaj, funkcionalnost, pakovanje, način transporta i sl. Uz
standarde se utvrđuje i dopušteno odstupanje od propisanih svojstava -
tolerancija.

U organizaciji rada standardizacija ima dvostruko značenje:

1. postupak donošenja organizacionih standarda,

2. postupak koji pruža mogućnost za korištenje standarda u rješavanju

organizacionih problema.

U organizaciji se upotrebom standarda postiže bolja upotreba kapaciteta

proizvodnih sredstava, raspoloživog fonda radnog vremena, veća
iskorištenost materijala, bolja specijalizacija i sl.

Tipizacija- postupak selekcije i redukcije kojim se sužava izbor

standardizovanih proizvoda na minimalan broj, odnosno na određen broj
tipova proizvoda koji svojim svojstvima zadovoljavaju određen raspon
potreba, u cilju racionalnije proizvodnje ili neke druge koristi. Dok je
standardizacija u pravilu obavezna, tipizacija je mnogo elastičnija - odnosno
ona se tiče samo određenog preduzeća, racionalnosti njegove proizvodnje i
želja njegovih kupaca. Elastičnija i manje obvezna od standardizacije.
Unifikacija – poseban postupak, iako sličan tipizaciji, u kojem se na bazi
razmatranja sličnosti srodnih proizvoda različitim prepravkama žrtvuju neke
modifikacije.

15
6. KRITERIJUMI KLASIFIKACIJE ORGANIZACIJE

Pod organizacionim vrstama se podrazumijevaju (ubrajaju) različiti pristupi u

provođenju organizacije. Među najvažnije se ubrajaju sljedeće vrste
organizacije:

- prema obimu - potpuna i djelomična,

- prema načinu na koji se provodi - individualna i šematska,

- prema koncepciji rukovođenja (upravljanja) - centralizovana i

decentralizovana,

- prema trajanju rada na organizaciji - jednokratna i postepena i

- s obzirom na postojanje organizacije - organizacija i reorganizacija.

VRSTE ORGANIZACIJE
PODJELA PREMA:
1, MOGUĆNOST 2. MOGUĆNOST

OBIMU RADA POTPUNA DJELOMIČNA

NAČINU RUKOVOĐENJA INDIVIDULNA ŠEMATSKA
KONCEPCIJI RUKOVOĐENJA CENTRALIZOVANA DECENTRALIZOVANA
TRAJANJU RADA JEDNOKRATNA POSTEPENA
POSTOJANJU PREDUZEĆA ORGANIZACIJA REORGANIZACIJA

Slika 2 – Prikaz klasifikacije preduzeća

Dugoročni plan organizacije je neophodan za razvoj, unapređenje i

usavršavanje
organizacije => nije samostalan, sastavni je dio dugoročnog plana razvoja i
izrađuje se na bazi odluka o dugoročnoj politici poslovanja.

Dugoročni plan organizacije izrađuje se za određeni period, obično 3-4

godine, te se sa vremena na vrijeme nadopunjuje i usklađuje zavisno od
trenutnih razvojnih tendencija.

PREMA OBIMU:

1. Potpuna organizacija - odnosi se na cjelokupno poslovanje,

upotrebljava se u preduzećima koja se nalaze u osnivanju ili kod velikih
rekonstrukcija i modernizacija u cilju uspostavljanja optimalne
organizacione strukture između i unutar pojedinih elemenata
proizvodnje. Bitno je da ovaj proces ide od cjelokupne organizacije
prema pojedinim dijelovima, a ne obrnuto.

16
 2. Djelomična organizacija - kod manjih organizacionih promjena u
preduzećima ili promjena na ograničenom području. Takođe pažljivo
pristupa njenom izvršavanju zbog velike zavisnosti pojedinih područja
ili dijelova od postojeće organizacione strukture i pojedinih funkcija.

PREMA NAČINU NA KOJI SE PROVODI:

1. Individualna (specifična) organizacija - organizacionim problemima se

prilazi na individualan, specifičan način, analizirajući sve pozitivne i
negativne strane postojećih rješenja i usvajajući samo one promjene
koje vode poboljšanjima. Uspjeh ove organizacije zavisi oa držanja
koraka sa razvojem i potrebama dijelova/preduzeća u cjelini; inače
predstavlja veću opasnost nego korist (okamenjavanje).

2. Šematska organizacija - organizacioni zahvati i promjene se vrše

prema unaprijed utvrđenim šemama, a subjektivni uticaj pojedinih ljudi
u organizaciji se ovim putem eliminiše. Provodi se u velikim
preduzećima koja žele da svi njihovi dijelovi posluju na istim
organizacionim načelima.

PREMA KONCEPCIJI RUKOVOĐENJA:

1. Centralizacija - vrsta organizacije u kojoj se rukovođenje i upravljanje

nekim poslovima ili čitavim preduzećem fokusira na vrh hijerarhijski
utvrđene organizacione strukture. Svako mjesto u ovoj organizaciji ima
tačno utvrđene zadatke i odnose nadređenosti i podređenosti.
2. Decentralizacija - upravljanje i rukovođenje se prenosi sa centralnih
organa naniže organe. Niži organi imaju imaju veću samostalnost u
organizaciji i načinuobavljanja poslovanja. Današnji razvoj tehnike i
tehnologije i razvoj društvenih odnosa u preduzeću vodi sve većoj i
široj
decentralizaciji upravljanja i rukovođenja.

Danas se više ne radi o pretežnoj upotrebi jedne ili druge, odnosno o

suprostavljanju ove dvije vrste organizacije kao nekada => sve više
dolazi do izražaja njihova kombinovana upotreba.

PREMA TRAJANJU RADA:

1. Jednokratna organizacija - upotrebljava se prilikom rješavanja

pojedinih organizacionih problema ili funkcija, odnosno problema
na jednom ograničenom području u relativno kratkom roku.
Opasnost kod ove organizacije je kampanjski rad koji u pravilu nije
baziran na naučnim osnovama te se tme zanemaruju cilj i mjesto
jednokratne organizacije u izgradnji cjelukupne organizacije.

17
 2. Postepena organizacija - upotrebljava se kod većih organizacionih
zahvata (organizacija cjelokupnog preduzeća), te uključuje
sistematski rad na rješavanju organizacionih problema. Takođe se
može reći da je ova organizacija ustvari provođenje dugoročnih
organizacionpromjena prema unaprijed utvrđenoj koncepciji.

Sličnost sa potpunom i djelomičnom organizacijom => djelomična organizacija

se provodi jednokratno dok se potpuna organizacija provodi postepeno =>
kod jednih je prostorni a kod drugih vremenski kriterijum podjele.

S OBZIROM NA POSTOJANJE:

Organizacija i reorganizacija - jedina razlika između organizacije i

reorganizacije je u tome što se reorganizacija odnosi na postojeće, a
organizacija na novoosnovano preduzeće. U praksi je sve prisutnije
izjednačavanje ova dva pojma; odnosno dileme da se radi o dvije zaista
različite vrste organizacija postaju sve opravdanije, s obzirom na gore
navedenu jedinu razliku.

18
7. SUBJEKAT I OBJEKAT ORGANIZACIJE

Organizacija preduzeća nije unaprijed poznata ni zadana.

Aktivnosti osmišljanja i oblikovanja vežu se za vlasnike koji obavljaju ulogu

subjekta:

- osnivaju preduzeće,
- utvrđuju mu namjenu
- određuju zadatke,
- osiguravaju potrebna sredstva,
- biraju kadrove i određuju način obavljanja zadataka.

Vlasnici mogu ulogu povjeriti drugoj osobi, a postoje i udruženi vlasnici.

SUBJEKAT ORGANIZACIJE – jedna ili više osoba koje kao vlasnici ili njihovi
opunomoćenici odlučuju o organizaciji preduzeća.

Osnovni subjekat organizacije – PREDUZETNIK.

Njegova uloga ograničava se na postavljanje ciljeva buduće organizacije i na
odlučivanje o konačnom izgledu.

Organizacija rada mora biti vezana uz odgovarajuću osobu od koje će polaziti

izgradnja organizacije i koja će njome rukovoditi.

PREDUZETNIK:

- Pojedinačni ili grupni, može biti organizator.

- Teoretičari daju prednost pojedinačnom, predstavlja osnovnu ličnost

preduzeća koja može unijeti svrsishodne organizacione ideje i pridobiti
ili prisiliti na saradnju druge rukovodeće i izvršne organe u svrhu
poboljšanja postojeće ili uspostavljanja nove organizacije.

- Profesionalni organizatori mogu biti formirani kao profesionalna

institucija – preduzeće.

- U posljednje vrijeme delegiranje uloge preduzetnika, rukovodioci imaju

široka ovlaštenja i preuzimaju ulogu preduzetnika.

OBJEKTI ORGANIZACIJE (proizlaze iz njenog osnovnog cilja – usklađivanje

elemenata proizvodnje):

1. ČOVJEK,

2. RADNI (TEHNOLOŠKI) PROCES,

3. PREDMET RADA I

4. OBLIK ORGANIZACIJE.

19
ČOVJEK JE:

- prvi i najvažniji objekat.

- misli se na skup pojedinaca koji su zaposleni u preduzeću.
- da bi skup funkcionisao moraju biti pravilno odabrani, raspoređeni
prema sposobnostima i stručnoj spremi, te povezani zajedničkim
interesima i ciljevima.

RADNI (TEHNOLOŠKI) PROCES:

- tehnološki postupci i metode rada neprestano se unapređuju i

prilagođavaju novim sredstvima za proizvodnju.
- potrebno je stalno proučavanje tehnološkog procesa jer je to osnova za
organizacione promjene i organizaciono djelovati na njega.

PREDMET RADA:

- čovjek danas radi sa mehanizacijom, zato treba organizovati njen rad,

upotrebu mašina i upotrebu predmeta rada.
- treba paziti na: nabavku, korištenje, korisnost i čuvanje predmeta rada.

OBLIK ORGANIZACIJE:

- u većini slučajeva postojeća organizacija čini bazu za dalji razvoj

- u svakoj organizaciji postoje razvojne težnje i traži se novi oblik.
- svaki oblik ima svoje granice ekonomičnosti korištenja.

Faktori koji određuju raspon kontrole:

1. Vezani uz ljude:
- zrelosti motivisanost,
 homogenost (socijalna, strukovna),
 stalnost osoblja,
 različitost i dubina vještina i znanja potrebnih pojedincu,
2. Vezani uz zadatak
 složenost poslova,
 stalnost poslova (standardizovanost, rutina),
 zahtjevaninivo kreativnosti,
 vremenska dimenzija poslova i zadataka
 prostorna povezanost

20
8. METODE ORGANIZACIJE

Metode organizacije, uprkos izuzetnoj važnosti gore navedenih pitanja, su

područje koje seuvijek samo usputno i sporadično rješavalo, te mu se nije
poklanjalo dovoljno pažnje ni udomaćoj ni u stranoj literaturi.

Dio odgovora se nalazi u tome da se uvijek u ovom području/području

organizovanja polazilo od iskustva. Drugi dio odgovora se nalazi u raširenom
stavu da organizatori u svojim istraživanjima koriste iste metode koje se
koriste i u drugim naukama, te se zato te metode nisu posebno izdvajale ili
isticale.

Metode se mogu podijeliti na:

1. Univerzalne metode (koriste u svimnaučnim disciplinama pa tako i u

organizovanju):

- indukcija,
- dedukcija,
- analiza i sinteza.

2. Posebne metode(koriste se u nekoliko naučnih područja- svaka od

ovih metoda u pojedinoj naučnoj disciplini koristi se na poseban način i
sa posebnim ciljem, pa su se tako neke od spomenutih počele
prilagođavati potrebama ispitivanja i ocjenjivanja organizacije
preduzeća, pa se zato nazivaju analitičke metode):

- anketna metoda i
- metoda intervjua.

3. Individualne metode:

- metode za analitičko ocjenjivanje organizacije

- metode za oblikovanje (projektovanje, dizajniranje) organizacije.

ANALITIČKE METODE METODE OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE

ZA POJEDINE DIJELOVE ILI PODRUČJA:

- rutinska
- iskustvena
- metode modeliranja
- anketna
- metode projektovanja
- metoda intervjua
- uzročne analize
- matematičko-statističke metode
ZA CIJELO PREDUZEĆE:
- mjerenje kvalitete i boniteta organizacije
- kompleksna analitička metoda KAM
- metoda ocjenjivanja organizacije prema
procesnim funkcijama

Slika 3 – Prikaz metoda organizacije

ANALITIČKE:

21
Kompleksna analitička metoda (KAM)

- Pokušaj stalnog uvida u sve elemente poslovanja, predstavlja

svojevrsnu kombinaciju analitičkih metoda, što je čini elastičnom u
pogledu primjene.

- Postupak ocjenjivanja nivoa organizacije po ovoj metodi => počinje s

raščlanjivanjem ukupnog poslovanja preduzeća ili njegovog dijela na
poslovne funkcije:

>poslovne funkcije se raščlanjuju na određeni broj elemenata te

se utvrđuje njihova međusobna povezanost (frekvencije.

>ustanovljavaju se neophodni organizacioni potencijali po

organizacionim jedinicama.

>na bazi neophodnih se utvrđuju stvarni organizacioni potencijali

(neophodni organizacioni potencijal x ocjena stanja poslovanja
nekog elementa).

>vrijednosti dobijene ovom jednačinom pokazuju kakva je

organizovanost cjelokupnog preduzeća, odnosno kakav je nivo
organizovanosti po organizacionim jedinicama/funkcijama.

Metoda ocjenjivanja organizacije prema procesnim funkcijama

- Analitički postupak približno isti kao i kod KAM, ali kod KAM osnova
raščlanjivanja su funkcije, dok su kod ove metode osnova procesne
funkcije. KAM ima više faza, mnogo je složenija od metode procesnih
funkcija te se može koristiti i za oblikovanje organizacionih rješenja.
- Ocjenjivanje organizacije pomoću metode procesnih funkcija je kraće,
ali ipak dovoljno kvalitetno i pouzdano.
- Postupak odvijanja procesne metode počinje:

> izborom i definisanjem procesnih funkcija (najčešće procesne

funkcije u svim područjima rada su: evidentiranje,
obavještavanje, usklađivanje, organizovanje i izvođenje)
> svakom području rada i svakoj procesnoj funkciji dodijeliti
određene pondere koji izražavaju poželjnu vrijednost
> isti postupak za izračunavanje prosječnih ocjena stvarnog
stanja područja radaprema procesnim funkcijama
> dobijene prosječne ocjene pokazuju stvarni stepen
organizovanosti, koji je uvijek niži od potrebnog.

METODE OBLIKOVANJA:

Kompleksno-matrična metoda za projektovanje organizacije

22
 1. raščlanjivanje cjelokupnog poslovanja do takvog nivoa zadataka koji
omogućava da se za njihovo izvršavanje zaduže konkretno sektori,
odjeli, pogoni, pojedinci itd.

2. grupisanje koje se sastoji u određivanju izvršnih radnih mjesta na

najnižem organizacionom nivou, zatim se izdvajaju rukovodna mjesta i
na kraju ako je potrebno i štabni organi.

3. oblikovanje organizacionih jedinica koje su prikladne za uspješno

obavljanje povjerenih zadataka.

4. uspostavljanje međusobnih veza između organizacionih jedinica te

takođe veza sa organizacijama u okolini.

5. izgradnja mreže komunikacija.

6. projektovanje organizacionog modela sa odgovarajućom

dokumentacijom kojom se reguliše poredak i funkcionisanje
organizacije.

Matematičke metode

Vrlo često koriste se uz upotrebu računara.

Napredak u tehnici, tehnologiji i nauci uopšte omogućava da se pri

oblikovanju organizacijeuspješno koriste obradei analize znatno većeg broja
uticajnih faktora pomoću savremenihračunara i modernijih organizacionih
metoda.

Povećana obradai analiza omogućava stalno vršenje inovacija, prihvatanje

pojedinih rješenja, oblikovanje fleksibilnijih rješenja te znatno plićih
organizacija.

23
9. RAZVOJ ORGANIZACIONE TEORIJE

Razvoj teorije organizacije:

1. Prednaučni period
2. Organizacione i ekonomske odrednice manufakturnog načina
proizvodnje.

Klasifikacija razvoja organizacije kao nauke:

1. Prethodna proučavanja (do 1903. god.)

2. Klasična teorija (1903-1930. god.)
3. Neoklasična teorija (1930-1950. god.)
4. Moderna (savremena) teorija (od 1950. god.).

1. PRETHODNA PROUČAVANJA

Počeci proučavanja organizacije kod Egipćana i Vavilonaca koji su morali

imati određena znanja o organizaciji prikupljena tokom generacija da bi se
izgradila takva monumentalna djela poput piramida, hramova i sl.
Pretpostavlja se da
su stari Egipćani zapisivali svoja iskustva u izgradnji tako velikih objekata koji
su se
dugo gradili (Keopsovu piramidu je gradilo 100 000 ljudi u periodu od 200
god.)

Prvi pisani tragovi o ovakvim poduhvatima nalaze se u Hamurabijevom

zakoniku u kojem su dati određeni obrisi društvene organizacije.

U Evropi prvi zapisi o organizaciji potiču od starih Grka i njihovih ustava

kojima su
uspostavljali pogodne organizacione oblike upravljanja mnogobrojnim
gradovima -
državama.

Stari Rimljani su se također bavili organizacijom (Katon, Voron).

Nakon Rima Crkva se najviše bavila organizacijom i to prvenstveno vlastitom

(Crkvena centralizovana organizacija je jedna od najdugovječnijih organizacija
-
stara je preko 2.000 godina).

U kasnom feudalizmu o organizaciji su pisali i Leonardo da Vinči (Da Vinci) te

Galileo Galilej (Galilei).

Porast složenosti organizacije rada kroz istoriju sve više je zahtijevao

bavljenje
organizovanjem (samo iskustvo te sporadično bavljenje organizovanjem nije
više dovoljno za poslovne zahtjeve u današnjem vremenu) => od industrijske

24
revolucije proučavanjeorganizacije postaje sve intenzivnije i poprima sve
izraženiji teoretski sadržaj.

Socijalutopisti takođe utiču na stvaranje organizacione misli kritikom

kapitalističkog sistema i praktičnim akcijama kojima formiraju organizaciju
društva i preduzeća (nema profesionalnih rukovodioca već se izmjenjuju
radnici).

Marksisti su razvili metode za analizu onih strana proizvodnih snaga koje

bitno utiču na organizaciju preduzeća (podjela rada, specijalizacija,
kooperacija, stepen međuzavisnosti pojedinih radnih procesa).

Bebidž (Babbage)"duhovni otac kompjutera" i Pur (Poor) (princip organizacije

i komunikacije) dali su doprinos u prerastanju organizacije iz prakse u nauku.

2. KLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE

Osnovna slabost klasične teorije organizacije je njena jednostavnost, jer

zanemaruje složenost ljudskog ponašanja i nove industrijske sredine pa time
dolazi u položaj da o njima donosi sudove samo na osnovu pretpostavki.

Razvoj industrijskih preduzeća, praćen snažnom mehanizacijom i primjenom

elektriciteta tokom XIX vijeka je omogućio da se postepeno zaokruži
konzistentan teorijski pristup organizaciji pod nazivom klasična teorija
organizacije.

KLASIČNI TEORETIČARI
HENRI FORD (pokretna traka)

TEJLOR (1856 – 1915) HENRI LORENS GANT (gantogram)

FAJOL (1841 – 1925) LILIAN MOLER I FRANK GILBERT

VEBER (1864 – 1920) HERINGTON EMERSON PEJPERS

Slika 4 – Klasični teoretičari organizacije

Tejlor (Taylor)

Prekretnica u proučavanju organizacije se dogodila objavljivanjem Tejlorovog

(F.W. Taylor) djela "Upravljanje pogonom" 1903. Godine. Tejlor je izučavao
način na koji se radobavlja, uslove u kojima se obavlja, ulogu radnika i
rukovodilaca te sistem plaćanjaradnika. Njegove spoznaje su bile da je krivica
zbog lošeg rada na rukovodiocima, kojisu pasivni i nemaju uticaja na
izvršavanje posla jer puštaju da radnik radi kako zna.

25
Tejlor je stvorio ovu teoriju na bazi uočavanja važnosti čovjeka u industrijskoj
proizvodnji. On smatra da je čovjekov jedini motiv za rad plata i da se dobrim
planiranjem rada svakog zaposlenika smanjuju troškovi proizvodnje.

On uvodi pojam naučnog upravljanja pod kojim podrazumijeva četiri načela:

1. upotreba istinske nauke umjesto oslanjanja na iskustvo,

2. selekcija radnika na naučnim spoznajama i njihovo sistematsko

obučavanje za izvršavanje zadataka,

3. prenošenje svih rezultata naučnih istraživanja na radnike i

4. razvijanje podjele rada i odgovornosti između radnika i rukovodilaca.

Fajol (Fayol)

Po Fajolu ("Opšte industrijsko upravljanje" - 1916. godina) postoji jedinstvena

teorija upravljanja preduzećem, te on poslovanje preduzeća grupiše u šest
osnovnih funkcijaod kojih administrativna zauzima centralno mjesto jer
povezuje i usklađujesve ostale (tehničku, komercijalnu, finansijsku,
računovodstvenu i sigurnosnu).

Administrativnu funkciju dijeli na 5 elemenata: predviđanje, organizovanje,

komandovanje, usklađivanje i kontrolisanje.

Takođe je uveo i funkcionalno-štabni sistem rukovođenja te se bavio

problemima izgradnje organizacione hijerarhije (dva modela: izvršni radnici =>
15 radnika na 1 poslovođu; na ostalim nivoima => 1 nadređeni na 4
podređena).

Fajolov pristup nije bio brzo ni lako prihvaćen kao Tejlorov jer njegova
rješenja nisu vodila brzim i mjerljivim rezultatima. Za Fajola, centralizovana
organizacija koja se bazira na naređenjima, je bila prirodan način
organizovanja preduzeća.
Osnovna preokupacija svih pripadnika klasične teorije, bez izuzetaka je
tehnička strana organizacije, odnosno postizanje maksimalne efikasnosti
proizvodnje i poslovanja saraspoloživim resursima.
Da bi ovo postigli, pretežno se orijentišu na podjelu rada, koordinaciju
poslova, rukovođenje ljudima i raspon kontrole, kompleksnu strukturu
preduzeća i sl.; dok ljudskom faktoru nisu poklonili nikakvu pažnju (radnik ne
zna raditi, nije zainteresovan za rad, treba ga neprestano kontrolisati).

Veber (Weber)

26
Praktično se nije bavio organizacijom, bio je univerzitetski profesor, sociolog i
ekonomista.Glavno djelo je "Privreda i društvo".

Birokratska organizacija dobija na značenju uvećanjem i složenošću

administrativnih poslova, nastaje u procesu odvajanja upravljanja od
vlasništva, usljed toga se ljudi pretvaraju u plaćene činovnike.

Birokratija je najracionalniji oblik društvene organizacije, ona je vladavina

pomoću znanja, predstavlja visok stepen podjele rada, prava i obveza.
Za takvu organizaciju karakteristična je hijerarhičnost i formalizacija odnosa.

3. NEOKLASIČNE TEORIJE ORGANIZACIJE

Klasična teorija nije mogla pružiti zadovoljavajuća rješenja za novonastalu

situaciju (porast industrijske proizvodnje nakon I. svjetskog rata rezultovao je
stvaranjem velikih i izuzetno velikih preduzeća sa razvijenom organizacijom u
vertikalnom i horizontalnom pravcu) jer nijebila dovoljno fleksibilna.

Prelomni trenutak u nastanku neoklasične teorije se smatra provođenje

eksperimenata u pogonu Hotornove (Hawtorne) kompanije od 1927. -
1932.g.koje je proveo Mejo (Mayo) sa saradnicima.

Eksperimentima se pokušalo utvrditi međuzavisnost učinaka radnika i

uslovarada te uticaj različitog odnosa rukovodioca na ponašanje radnika =>
rezultati su pokazali da radnik nije motivisan isključivo novčanim
stimulansima.

Mejo i saradnici su se javili sa svojim rezultatima prije II. svjetskog rata, ali
najveće priznanje i najveći broj sljedbenika dobili su poslije rata - odnosno,
'50-tih XX. vijeka dominaciju je imala neoklasična teorija organizacije.

Osnovna postavka neoklasične teorije organizacije je ta da ponašanje radnika

pri radu ne zavisi samo od ekonomskih motiva, već i od odnosa koji vladaju u
preduzeću, uslovima rada, te emocijama kojima je radnik izložen.
Neoklasična teorija unosi novi pogled na čovjekovu ulogu u organizaciji - ne
tretira ga kao "homo ekonomikusa" nego kao kompleksnu ličnost čije
ponašanje nije uvijek predvidlivo. Ova teorija ne odbacuje sasvim načela
klasične teorije i njezine metode; ona ih humanizuje dajući im prihvatljivu
formu.

Mejo (Mayo)

Elton Mejo (Elton Mayo) (1880.-1940.), The Social Problems of an

Industrialised Civilization,1933., ''otac'' HumanRelations Movement

Radio niz eksperimenata u pogonu Hotorn (Hawthorne, Western Electric), od

1927. do 1932. godine sa saradnicima: Rotšlisbergerom (F. J.

27
Rotchlisberger), i Diksonom (W.Dickson) istraživao je uticaj okruženja na
radnu uspješnost (svjetlost, dužina dnevnog odmora i radnog dana).

Eksperimenti su potvrdili važnost i ne-novčanih stimulacija, a radnik bolje

funkcioniše kao dio tima nego kao izolovani pojedinac. Istraživanja su
nastavljena i nakon II. svjetskog rata.

Ostali pripadnici:

Meri Folet (Mary Parker Follett 1868–1933), socijalna radnica i savjetnica za

razrješenje konflikata i unapređenje vođenja, The New State, 1918., Creative
Experience,1924., Dynamic Administration, 1941.

Daglas Mekgregor (Douglas McGregor 1906-1964), profesor menadžmenta

na MIT, autor Teorije x i Teorije y, TheHuman Side of Enterprise, 1960.

Čester Bernard (Chester Irving Barnard 1886.-1961.), proučava životni vijek

organizacija i posebno uloge izvršnih direktora, moć uvjeravanja mu je važnija
od ekonomskih motivacija,Functions of the Executive.

4. MODERNA (SAVREMENA) TEORIJA ORGANIZACIJE

Daljnjim rastom obima i kompleksnosti poslovanja preduzeća, javila se

potreba za pogodnijim organizacionim rješenjima od onih koje su mogle
pružiti klasična i
neoklasična teorija organizacije => izgrađuje se savremena teorija
organizacije.

Najveća promjena koje se dogodila u novijim pristupima organizacije

preduzeća je
decentralizacija organizacije (stvaranje profitnih centara te prenošenje sve
većeg broja odluka, posebno onih rutinskih na niže hijerarhijske stepene). Ali
ova decentralizacija se prihvaća samo do određene mjere, odnosno njena
primjena je veoma oprezna.

Sljedeća velika promjena je grupno odlučivanje (složenost organizacije

tjerarukovodioce da preduzimaju složenemeđuzavisne akcije, odluka koje
sedonose na sastancima, odnosno komisijama.Skupno odlučivanje se sve
više širiloprema nižim rukovodećim nivoima =>kretanje prema participativnom
odlučivanju.
Može se reći da nema ekonomski razvijene zemlje, u kojoj se
učestvovanjuradnika u odlučivanju ne poklanja dužna pažnja.

Savremena teorija organizacije svoja prilagođena rješenja tretira kao

privremena, odnosno smatra da će novi tehnički uslovi zahtijevati nova
rješenja za efikasnije rukovođenje.

U posljednjih dvadesetak godina velike rasprave su se javile o sistemskom ili

kibernetskom pristupu organizaciji preduzeća (preduzeće se posmatra kao

28
kompleksan, dinamičan iotvoren sistem, koji je sa jedne strane sastavljen od
određenog broja podsistema, a sa drugestrane, predstavlja podsistem nekog
drugog sistema višeg reda).

Fokus je na uspostavljanju pravilnih odnosa između pojedinih dijelova

preduzeća te dijelova i preduzeća u cjelini.

Značenje savremene organizacione teorije sve snažnije dolazi do izražaja

ubrzanim razvojem tehnike i tehnologije te njihove automatizacije i
robotizacije => nastaju
nove i razvijaju se i kvalitetno unapređuju mnoge komponente sistemskog
pristupa organizaciji (veća otvorenost okruženju, međuzavisnost te
međusobni odnosi dijelova te dijelova i cjeline,teorija odlučivanja, informacioni
podsistemi, učestovanje u odlučivanju, projektno-matričnii timski način
organizovanja itd.)

Poznati teoretičari kao Druker (Drucker), Fišer (Fischer), Voker (Walker),

Sajmon (Simon) probleme moderne organizacije vide u prilagođavanju
metoda rukovođenja ne samo novoj tehnologiji već prvenstveno radnicima.

 početak 1960-ih
 produbljuje istraživanje faktora koji utiču na ponašanje zaposlenih,
humanizuje menadžment, posvećuje posebnu pažnju komunikaciji te
odnosima između dijelova i cjeline
 decentralizacija
 preduzeća postaju složene mreže odnosa i odlučivanje postaje teže
 značajan uticaj na razvoj organizacione teorijee poslije II. svjetskog
rata imale su druge naučne discipline (matematika, statistika,
kibernetika,…)

Strukturalistički pravac – Selcnik (Philip Selznick); Kan (Robert Kahn); Kac

(Daniel Katz); Parsons (Talcott Parsons) …
(organizacija je konfliktna zajednica, u kojoj ne vlada jedinstvo ciljeva i
interesa).

Sociotehnički pravac – Fidler, Hersi & Blanšar (Fred E. Fiedler; Paul Hersey &
Kenneth H. Blanchard); Vrum & Jeton (Victor Vroom & Philip Yetton); Likert
(Rensis Likert); Meslou (Abraham Maslow) (interdisciplinovanost; naglašava
se značaj povezanosti tehnologije, okoline, ljudskih resursa i oblika
organizacije.

Kvantitativni ili matematički pravac – Vidlih (Wolfgang Weidlich),

(ekonometrijsko modeliranje; skup metoda i tehnika koje određene probleme
iskazuju matematičkim jezikom i operacionim istraživanjima).

Kibernetski pristup – Viner (Norbert Wiener); Amper (André-Marie Ampère);

Fon Bertalanfi (Ludwig von Bertalanffy) (preduzeće se shvaća kao otvoren,
kompleksan i dinamičan sistem, a njegovi dijelovi kao interaktivni podsistemi).

29
10. FAKTORI OBLIKOVANJA ORGANIZACIOJE

Na oblikovanje organizacije, odnosno modeliranje organizacione strukture

preduzeća, utiču mnogobrojni faktori.

Veliki broj autora se bavi izučavanjem faktora organizacije => osnovna

podjela je na:

1. unutrašnje i

2. vanjske

faktore oblikovanja organizacije, odnosno organizacione strukture.

S obzirom na stepen kontrole koji organizacija ima nad ovim faktorima može
se reći:

 unutrašnji faktori oblikovanja organizacione strukture su pod kontrolom

preduzeća,
 vanjski djeluju nenajavljeno, te traže da se preduzeće njima
prilagođava.

Posmatrajući organizaciju kao sistem , Nedler (D.A. Nedler) i Tašmen (M.L.

Tushman) navode četiri komponente organizacije (ulaz/input, proces
transformacije, izlaz/output, elementi organizacije) nakoje se može, s obzirom
na njihove sastavne elemente, gledati kao na osnovne faktore uticaja na
oblikovanje organizacije / organizacione strukture preduzeća.

Efikasnost organizacije zavisi od stepena podudarnosti njenih komponenti =>

komponente su različiteod preduzeća do preduzeća, što dovodi i do različitih
organizacionih struktura tih preduzeća.

Proces transformacije

NEFORMALNA
Ulaz/Input ORGANIZACIJA Izlaz/Output

- Okolina
FORMALNA - Organizacija
- Izvor (resursi) ZADATA
STRATEGIJA ORGANIZACIJA - Grupe
- Istorija
- Pojedinci
preduzeća

POJEDINAC

Povratna veza

Slika 5 - Model podudarnosti organizacionog ponašanja

30
Lorens (Lawrence) i Lorš (Lorsch) - najbolja organizaciona struktura u
određenoj situaciji je ona struktura koja odgovara zahtjevima organizacionih
zadataka, vanjskoj okolini i karakteristikama zaposlenih.

Prema većini autora najvažniji faktori oblikovanja organizacije, kako ih ističi

Meskon (Mescon), Albert (Albert) i Heduri (Khedouri):

1. Unutrašnji: 2. Vanjski:

- ciljevi i strategija
- društveno-kulturni, političko-pravni
- tip tehnoilogije koje preduzeće
faktori
koristi
- kupci i konkurencija
- zadaci preduzeća
- dostupna tehnologija koju
- ljudi
preduzeće može, ali je ne koristi
- veličina preduzeća

Slika 6 – Unutrašnji i vanjski faktori oblikovanja organizacije

DOSTUPNA
TEHNOLOGIJA

TIP TEHNOLOGIJE
MOŽE UTICATI NA DIZAJN ORGANIZACIJE
RELATIVNA STOPA PROMJENE KOJA

KOJU ORGANIZACIJA
KORISTI I ZADACI
POLITIČKO-PRAVNI FAKTORI
DRUŠTVENO-KULTURNI I
NA MNOGE NAČINE

ORGANIZACIJE
VELIČINA

LJUDI

ORGANIZACIONI
DIZAJN

CILJEVI I
STRATEGIJA

KUPCI I
KONKURENCIJA

Slika 7 - Faktori uticaja (unutrašnji i vanjski) na oblikovanje organizacije

31
 Prema Novaku:

1. unutrašnji:

- studija proizvoda,
- proizvodna sredstva,
- struktura kadrova,
- veličina preduzeća i
- lokacija preduzeća.

2. Vanjski:

- institucionalni uslovi,
- integracioni procesi,
- razvoj nauke i tehnike i
- tržište.

Različit uticaj faktora organizacije na izgradnju i modeliranje organizacione

strukture preduzeća:

 razlikuju se organizacione strukture, od jednog do drugog preduzeća,

 razlikuje se organizaciona struktura jednog te istog preduzeća, koja se

posmatra u različitim vremenskim intervalima.

Uticaj faktora na oblikovanje organizacije/organizacione strukture je

kontinualan i
stalan = potrebno im je posvetiti veliku pažnju.

Faktori organizacije, u svom uticaju na oblikovanje organizacije, ne mogu s

posmatrati izolovano jedan od drugog zbog dva osnovna razloga:

1. međusobni uticaj i međusobna povezanost faktora

2. uticaj jednog faktora određuje izbor organizacionog modela
preduzeća, dok neki drugi faktor poništava to organizaciono rješenje.

1. UNUTRAŠNJI FAKTORI ORGANIZACIJE

1) ciljevi i strategija
2) tip tehnologije koju preduzeće koristi
3) zadaci preduzeća
4) ljudi
5) veličina preduzeća
6) (proizvod)
7) (lokacija)

32
CILJEVI I STRATEGIJA

Jedan od najvažnijih faktora koji utiče na organizacionu strukturu jesu ciljevi i

strategija preduzeća.
Ciljevima se određuje budućnost preduzeća - oni predstavljaju željeno stanje
organizacije u budućnosti. Pri određivanju ciljeva potrebno je imati u vidu
"hijerarhiju ciljeva", koja mora poštovati odnos između dijelova i cjeline =>
ciljevi dijelova moraju biti u funkciji cjeline.
Glavni cilj organizacije često se naziva svrha ili misija preduzeća (mission). A.
Čendler (A. Chandler: Strategija i struktura, 1962)

Hijerarhija ciljeva:

1. Misija i vizija,
2. Razvojni ciljevi (BCG)
3. Poslovni ciljevi (Porter)
4. Funkcijski ciljevi

Jedno od najvažnijih obilježja ciljeva jest mjerljivost ciljeva (nedvosmislenost,

preciznost i jasnoća).

Postavljanje ciljeva organizacije spada među najvažnije zadatke vrhovnog

rukovodstva u preduzeću (Top management). Top menadžment je stalno
uključen u postavljanje ciljeva i formulisanje strategije preduzeća.
Ciljevima se definiše ono što preduzeće želi postići pa se strategija mora
bazirati na ciljevima preduzeća, dok se organizaciona struktura preduzeća
bazira na strategiji i ciljevima preduzeća.

Ciljevi = šta organizacija želi postići

Strategija = kako će organizacija postići zacrtane ciljeve

Strategija je plan za međusobnu interakciju preduzeća sa konkurentskom

okolinom radi postizanja organizacionih ciljeva (izbor odgovarajućeg načina
za postizanje ciljeva).
Kako preduzeće može imati više ciljeva, isto tako može imati i više strategija
za ostvarenje tih ciljeva.
Određena struktura koja se primjenjuje u preduzeću, rezultat je između
ostalog, i
odgovarajuće strategije preduzeća.
Kotler (P. Kotler) - "Uspješna kompanija razvija odgovarajuću strategiju za
postizanje svojih ciljeva i gradi odgovarajuću strukturu organizacije za
provođenje te strategije." – strategija je polazna tačka, ne struktura.
Galbrajt (Galbraith) i Natanson (Nathanson) navode da preduzeće na
određenom stepenu razvoja prema izabranoj strategiji ima mogućnost izbora
odgovarajuće organizacione strukture.

Strategija i ciljevi međusobno povezani i uzajamno uslovljeni!

33
 CILJ STRATEGIJE

SNIŽENJE PRODAJNE CIJENE PROIZVODA

PODIZANJE NIVOA KVALITETA PROIZVODA

UZ NEPROMIJENJENU CIJENU
POVEĆANJE PRODAJE
PROIZVODA
AGRESIVNA EKONOMSKA PROPAGANDA

OTVARANJE NOVIH PRODAJNIH MJESTA

Slika 1 – Cilj i strategije

ZADACI I TEHNOLOGIJA

Zadatak predstavlja dodijeljeni posao ili dio posla kojeg treba izvršiti u svrhu
ostvarenja zadanih ciljeva, kako dijelova tako i cjelokupnog preduzeća.

Organizacioni zadaci:

1) zadaci vezani za rad sa ljudima

2) zadaci vezani za rad sa stvarima
3) zadaci vezani za rad sa informacijama.

CILJEVI ZADACI
ORGANIZACIJE ORGANIZACIJE

ORGANIZACIONA
STRUKTURA
Slika 2 – Međusobni odnos ciljeva, zadataka i organizacione strukture preduzeća
Zadaci preduzeća, kako ukupni, tako i posebni se ostvaruju različitim
tehnologijama.

Uticaj tehnike i tehnologije na oblikovanje organizacije najprisutniji je u samoj

proizvodnji, mada on izaziva promjene i u cjelokupnoj organizacijskoj strukturi
preduzeća.
34
Prema Lorensu (J.R. Lawrence) tehnologija djeluje na organizaciju na tri
načina:

1) određuje ljudske uticaje i ukupne kadrovske potrebe i strukturu

kadrova
2) određuje globalne karakteristike organizacione strukture, postupaka i
procesa
3) ona je neposredna odrednica individualnog i grupnog zadatka, čime
indirektno utiče na socijalnu strukturu i norme unutar organizacije.

Uticajem tehnologije na organizaciju se takođe bavio i Čarls Perou (Charles

Perrow) koji je svoju pažnju usmjerio na tehnologiju znanja, a ne tehnologiju
proizvodnje.

PROTOTIP PROIZVODNE
TEHNOLOGIJE:
1. Roba se koristi za
kasniju upotrebu
2. Stadardizovani
PROTOTIP USLUŽNE izlazi/outputi
TEHNOLOGIJE: 3. Tehnička jezgra
1. Istovremena proizvodnja odvojena od kupaca
i potrošnja 4. Opipljivi rezultati
2. Izlazi/outputi orjentisani 5. Kapitalno intenzivna
prema kupcu
3. Sudjelovanje kupaca
4. Neopipljivi rezultati
5. Radno intenzivna

Doktorske ordinacije, Fast food restorani,

obrazovne institucije i sl. Proizvodna preduzeća
banke i sl.

Slika 3 – Karakteristike uslužnih tehnologija nasuprot karakteristika proizvodnih

tehnologija

Najozbiljnije istraživanje o uticaju tehnologije na organizaciju provela je Džoan

Vudvord (Joan Woodward)u periodu između 1953. - 1961.g. (istraživanje
usmjereno primarno na proizvodnutehnologiju).

35
 POJEDINAČNA
MARKETING RAZVOJ PROIZVODNJA
PROIZVODNJA

MASOVNA
RAZVOJ PROIZVODNJA MARKETING
PROIZVODNJA

PROCESNA
RAZVOJ MARKETING PROIZVODNJA
PROIZVODNJA

Slika 4 – Odnos između primjenjene tehnologije proizvodnje i slijeda poslovnih

funkcija

U posmatranju tehnologije razlikuje dvije dimenzije:

1. varijabilnost zadataka (broj izuzetaka koje pojedinci susreću na radu)

2. mogućnost analize problema

VARIJABILNOST ZADATAKA
mali broj izuzetaka veliki broj izuzetaka
MOGUĆNOST ANALIZE

definisan definisan
slabo dobro

Rutinska (rad na Inženjerska

PROBLEMA

pokretnoj traci) (izgradnja mosta)

Zanatska (izrada i Nerutinska

popravak cipela i sl.) (svemirske operacije)

Slika 5 – Čarls Perou – Klasifikacija tehnologije

Tompson (Thompson) - predložio pristup za koji on tvrdi da se može koristiti u

svim vrstama organizacije. Njegova klasifikacija tehnologije počiva na vrsti
međuzavisnosti koja postoji izmeđupojedinih dijelova organizacije.

Sa novim tehnologijama dolazi do rasta i razvoja poduzeća, ali isto tako i do

diverzifikacije njegova razvoja, što uslovljava mijenjanje strogo hijerarhijske
organizacije sa decentralizovanim oblicima organizacije.

VELIČINA PREDUZEĆA

Sa aspekta uticaja veličine preduzeća pri izbori organizacione strukture, kao

kriterijum veličine najčešće se uzima broj zaposlenih radnika u preduzeću.

36
Broj zaposlenih je prvi pokazatelj veličine preduzeća zbog toga što od broju
radnika u poduzeću zavisi :dubina podjele rada, broj organizacionih nivoa,
broj i struktura organizacionih jedinica, veći ili manji stepen specijalizacije, broj
radnih mjesta, tip i način organizacije radnih mjesta i sl.

Druker (Drucker) smatra da je struktura rukovodstva vrha kriterijum veličine

preduzeća sa obzirom na to ima 4-5 stepeni veličine poduzeća.

1. u malom preduzeću rukovodilac rukovodi i nekom poslovnom

funkcijom,

2. u srednjem preduzeću poželjan je jedan rukovodeći tim,

3. u velikom preduzeću operativna ili planska funkcija rukovodstva

organizuje se na bazi tima,

4. u vrlo velikom preduzeću obe funkcije organizuju se na bazi tima.

Rastom veličine preduzeća povećava se i složenost njegove strukture, sa
obzirom na veći broj nivoa rukovođenja, naglašenije tendencije na
decentralizaciju i sl.

Velika preduzeća zahtjevaju bitno drukčije (različite) organizacione oblike od

manjih preduzeća. I velika i mala preduzeća imaju neke svoje prednosti i
slabosti, koje se najbolje mogu uočiti iz razlika koje postoje između malih i
velikih preduzeća.

VELIKO PREDUZEĆE MALO PREDUZEĆE

1. Ekonomija obima
2. Globalna orjentacija
3. Mehanička struktura
4. ''Kruta'' neelastična
organizacija
5. Visoka i duboka organizacija
6. Kompleksna ''složena''
organizacija
7. Timski rad, profesionalni
specijalisti i menadžeri
1. Proizvodnja u malim
količinama
2. Regionalna orjentacija
3. Organska struktura
4. Elastična organizacija
5. Niska organizacija
6. Jednostavna organizacija
7. Velika uloga preduzetnika

Slika 6 – Razlika između velikog i malog preduzeća

Veličina kao faktor nije sama po sebi nije dovoljna i tek u kombinacij sa
drugim faktorima može uticati na izbor određene vrste organizacione
strukture.

Veća preduzeća => veći broj organizacionih jedinica (funkcijskih, predmetnih

ili teritorijalnih) te organizaciona struktura sa više nivoa.

37
 VELIKO PREDUZEĆE MALO PREDUZEĆE

1. Organizacija je u većoj mjeri 1. Organizacija je u manjoj mjeri

formalizovana formalizovana
2. Decentalizovana organizacija 2.Centalizovana organizacija
3. Vertikalna složenost 3. Vertikalna jednostavnost
4. Horizontalna složenost 4. Horizontalna jednostavnost

Slika 7 – Karakteristike velikih i malih preduzeća

Sa obzirom na veličinu razlikuju se i organizacijske strukture u pogledu:

1. Formalizacije organizacione strukture - propisane uloge, postupci i

procedure te pisana dokumentacija kojom se uređuje ponašanje u
organizaciji => onemogućava fleksibilnost.

2. Decentralizacije u organizaciji - u većoj mjeri donošenje odluka na

nižim hijerarhijskim nivoima u organizaciji.

3. Složenosti organizacione strukture - vertikalna (broj organizacionih

nivoa u hijerarhijskojstrukturi preduzeća) i horizontalna (broj formiranih
organizacionih jedinica - sektora,divizija, odjela, itd. - na pojedinim
organizacionim nivoima u organizacionoj strukturipreduzeća) i

4. Zaposlenog osoblja na pojedinim poslovima.

PORAST VELIČINE

VEĆA RAZLIKA UNUTAR

VEĆA PODJELA RADA POVEĆANJE BROJA
ORGANIZACIONIH
(SPECIJALIZACIJA) ORGANIZACIONIH NIVOA
JEDINICA

MANJA
VEĆA POTREBA
POTREBA
KOORDINACIJE
KOORDINACIJE

POVEĆANA VELIČINA VEĆE KORIŠTENJE

VEĆA FORMALIZACIJA
ORGANIZACIONIH SISTEMA PLANIRANJA I
PONAŠANJA
JEDINICA KONTROLE

VIŠA
BIROKRATSKA
ORGANIZACIJA

Slika 8 Odnosa veličine preduzeća i njegove organizacije

38
Svako preduzeće nastoji izbjeći krize, a ako ne može onda teži ka skraćenju
perioda. Ona preduzeća koja uspješno savladaju krize ulaze u fazu
oživljavanja, ostala propadaju. Za svaku fazu karakteristične su organizacione
strukture.

LJUDI

Pored tehnologije i veličine, najvažniji faktor organizacije su ljudski resursi.

Čovjek POJEDINAC bitan je kao:pokretač aktivnosti (izvor ideja), analitičar

informacija u procesima odlučivanja (određivanja ciljeva i pravaca akcije) i
izvršilac.

Dok ostali faktori više ili manje utiču na određeni način oblikovanja
organizacionih
jedinica u organizacionoj strukturi, do tad je uticaj kadrova na tu strukturu
presudan.
Oni mogu omogućiti provođenje odnosno neprovođenje organizacije, te
takođe oblikuju i neformalnu organizaciju koja ponekad može biti važnija od
formalne organizacije.

Najdirektniji je uticaj kadrova u oblikovanju formalne organizacione strukture u

koncepciji rukovođenja (dublja ili plića organizacija, raspon rukovođenja,
znanje
rukovodioca te izvršioca).

Širina raspona kao i dubina organizacione piramide utiču i na zadovoljstvo

radnika u radu. Zaposleni utiču na oblikovanje organizacione strukture
preduzeća na dva načina:

1. putem kompozicije odnosno sastava radne snage

2. putem vrijednosti, stavova i potreba zaposlenih.

U modeliranju organizacione strukture preduzeća potrebno je voditi računa o

stavovima i potrebama radnika uopšte, a posebno rukovodioca koji u
preduzeću moraju objediniti četiri uloge:

1. preduzetnik,

2. nadzornik,

3. alokator resursa i

4. posrednik

39
Organizacija preduzeća mora se strukturisati prema raspoloživim kadrovima –
projektant organizacije mora prihvatiti i znanja i sposobnosti koje posjeduju svi
zaposleni u preduzeću jer će nerijetko od toga zavisiti usvajanje, odnosno
neusvajanje predloženog koncepta organizacije.

"Svaka organizacija pada ili prolazi na ljudima."

PROIZVOD

Izbor koncepcije organizacije, ne samo preduzeća u cjelini, nego i pojedinih

njegovih funkcija, npr. proizvodnje, nabavke ili prodaje zavisi:

 različitosti proizvoda koje preduzeće proizvodi,

 količini proizvoda koje preduzeće proizvodi

 načinu proizvodnje proizvoda (jedne ili više proizvodno-tehničkih linija),

 namjeni proizvoda (za poznatog ili nepoznatog kupca) i sl.

Različitost proizvoda - proizvodnja većeg broja različitih proizvoda

upotrebljavajuć različitu tehnologiju=>predmetna organizaciona struktura;
proizvodnja jednog ili nekoliko sličnih proizvoda putem istog tehnološkog
procesa=>fukcionalna organizaciona struktura.

Namjena proizvoda - proizvodnja po narudžbi za poznatog kupca

(pojedinačna, maloserijska proizvodnja, važno nabaviti narudžbe) i za
nepoznatog kupca/tržište (serijska, masovna ili procesna proizvodnja, važno
efikasno prodati odnosno stvoriti stabilno tržište).

Sam proizvod određuje tip i način proizvodnje, a to znači da proizvod

određuje i organizaciju proizvodnje i organizaciju sredstava za rad.

LOKACIJA

Relativno stabilan faktor, za razliku od ostalih unutrašnjih faktora.

Promjene u domenu mikrolokacije (pojedini dijelovi unutar fabrika ili pogona

preduzeća) su češće, dok su promjene u domenu makrolokacije (pojedine
fabrike i pogoni preduzeća) rjeđe.

40
Izbor makrolokacije zavisi od blizine nabavnog i/ili prodajnog tržišta, izvora
energije i kadrova, postojanja ili nepostojanja dobrih transportnih veza.

Dobar ili pogrešan izbor makrolokacije preduzeća trajno će se odraziti na

koncepciju organizacije najvećeg broja poslovnih funkcija u preduzeću.

Slično vrijedi i za izbor mikrolokacije, ali se greške ovdje mogu uz manje ili
veće troškove otkloniti, dok je to sa promašajima kod makrolokacije teži
slučaj.

Lokacija preduzeća i razmještaj organizacionih jedinica određuje izbor

određene vrste organizacione strukture.

Dislokacija dijelova preduzeća => teritorijalna organizaciona struktura.

Lokacija preduzeća na određeni način utiče na optimalnu odnosno

suboptimalnu
kadrovsku politiku preduzeća (neatraktivno područje - teško privući
kvalifikovane i stručne visokoobrazovane radnike => pokušaj kompenzacije
ovog nedostatka materijalnom stimulacijom).

VANJSKI FAKTORI ORGANIZACIJE (FAKTORI OKOLINE)

1. institucionalni uslovi
2. integracioni procesi
3. razvoj nauke i tehnike
4. tržište.

Na vanjske faktore preduzeće može samo u manjoj mjeri uticati, ali im se zato
mora prilagođavati ako želi opstanak i razvoj.

Budući da vanjski faktori djeluju bez najave, iznenada, čak i onda kad to
preduzeće najmanje očekuje, odgovor na takvo djelovanje mora biti (od
strane preduzeća) brz i bez suvišnih čekanja.

Vanjski faktori organizacije uobičajeno se nazivaju jednim zajedničkim

imenom - faktori okoline organizacije.

Okolina kao entitet koji je smješten izvan granica organizacije se većinom

dijeli na tri nivoa:

1. interorganizaciona mreža (organizacije sa kojima preduzeće poslovno

sarađuje).

2. opšta okolina (socijalna, kulturna, pravna, politička, ekonomska,

tehnološka i fizička okolina).

3. globalna odnosno međunarodna okolina (svi aspekti između

nacionalnih granica - UN, IMF, GATT, CEFTA)
41
Okolina može biti:

 stabilna (promjene spore i slabe) => centralizovana organizacij,

 nestabilna (stalno mijenjanje konkurenata, brzo zastarijevanje

proizvoda i
usluga i vladine mjere) => decentralizovana organizacija,

 jednostavna (mali broj faktora koji djeluju na preduzeće) i

 složena (veliki broj faktora koji djeluju na preduzeće)

Osim ove četiri najvažnije dimenzije, ostale dimenzije okoline su takođe i:

homogenost i heterogenost te koncentrisanost i disperzovanost.

INSTITUCIONALNI USLOVI

Institucionalni uslovi = društveno-kulturno-politički i pravni faktori.

Kod nas su ovi faktori u prethodnom periodu bili dominantni faktori oblikovanja
organizacije; dok je u svijetu obrnuto, odnosno institucionalni uslovi su
stabilni, te je organizacija preduzeća pod dominantnim uticajem unutrašnjih i
ostalih vanjskih (bez institucionalnih) faktora.

Rezultat dominacije institucionalnih faktora (odnosno njihovih čestih

promjena) kod nas je:

 malo istraživanja koja su se bavila analizom uticaja pojedinih faktora

organizacije (tehnologije, veličine, strategije) na projektovanje
organizacione strukture.

 preduzeća su se bavila "sama sa sobom", dok su im kroz to vrijeme

mnoga ključna pitanja iz područja proizvodnje, istraživanja ili razvoja
ostala nepoznata.

 procesi reorganizacije su bili gotovo kontinuirani - kad bi jedan završio,

promjena institucionalnih uslova je zahtjevala novi proces
reorganizacije (rezultat - okrenutost samom sebi).

Interes svake zemlje je da institucionalni uslovi budu što stabilniji.

42
INTEGRACIONI PROCESI

Jedan od onih vanjskih faktora organizacije na koji pojedino preduzeće može,

u
određenoj mjeri, uticati ako je i ono samo jedan od subjekata koji se integriše
sa drugim preduzećem, bilo da mu se pripaja ili se spajaju.

Integracioni procesi izazivaju promjene u organizaciji preduzeća koje pristupa

integraciji (može upravljati promjenama) i u organizaciji preduzeća - u manjoj
mjeri - koje je ostalo izvan procesa integracije (mora se prilagođavati
promjenama).
Ipak, kad se govori o integracionim procesima kao faktoru organizacije,
prvenstveno se misli na promjene koje oni izazivaju kod onih članova koji se
integrišu.
Kod fuzije (spajanja) dva ili više preduzeća, organizacione promjene će biti
velike i radikalne po svim elementima organizacione strukture, jer se iz dva ili
više postojećihpreduzeća treba organizovati novo preduzeće.

U slučaju pripajanja manjeg preduzeća većem, organizacione promjene će biti

manjeg obima i ograničenog dometa jer će se se to novopripojeno preduzeće
uklopiti upostojeću organizacionu strukturu kao jedna od organizacionih
jedinica.

Osim čvrstih oblika integracije, kao što su fuzije i pripajanja, u savremenim

uslovima poslovanja preduzeća sve više ulaze u partnerske odnose i
strateške saveze (Strategic alliances) te druge oblike saradnje, više ili manje
formalizovane.

Strategic alliances = posebno popularno u računarskoj industriji,

telekomunikacijama i ostalim industrijama sa visokom tehnologijom -
promjene toliko brze => praćenje razvoja putem orijentisanja na srž posla
(core business) i vanjske izvore (outsourcing).

TRŽIŠTE

Tržište kao faktor organizacije se javlja u dvostrukoj ulozi - tržište nabavke i

tržište prodaje.
U oba slučaja tržište izaziva promjene u organizaciji, u prvom redu prodaje i
nabavke, a posredno i u svim ostalim poslovnim funkcijama.

Sa stajališta tržišta kojemu su proizvodi preduzeća namijenjeni razlikujemo

regionalna, državna i međunarodna tržišta prodaje na kojima se preduzeće
susreće sa kupcima i konkurentima.
U svakom od tih slučajeva treba odabrati primjerenu koncepciju organizacije
prodaje.
Preduzeće se na tržištu nabavke susreće sa tržištem dobavljača za sirovine,
materijal i usluge i tržištem radne snage.
43
Danas, možda više nego ikada ranije, treba ukazati na važnost kupaca, ne
samo kao faktora organizacije, već i na važnost kupaca uopšte.
Kupac postaje "Veličanstvo" i sve je njemu podređeno, tako da menadžment
svoju poslovnu strategiju prilagođava kupcima

Konkurencija, danas u uslovima globalizacije, postaje prisutnija nego ikada

prije. Komunikacija u današnjem vremenu (telekomunikacije, računarska
tehnologija) rezultovala je time da gotovo svaka proizvodnja i svaki proizvod
imaju svjetsku konkurenciju.U ovakvim uslovima poslovanja i sve prisutnije
konkurencije pred menadžment svakog preduzeća postavljaju se izuzetni
zahtjevi da odgovarajućim strategijama pronađe odgovorna sve složenije
uslove poslovanja.

RAZVOJ NAUKE I TEHNOLOGIJE

Snažan uticaj na organizaciju - nova dostignuća i spoznaje koje preduzeće

mora prihvatiti ili će doživjeti eliminaciju sa tržišta zbog nekonkurentnosti.
Svako pa i najmanje tehnološko zaostajanje može biti katastrofalno za
preduzeće. Uvođenje novih tehnologija u proizvodnju uslovljava promjene u
organizaciji proizvodnje.
Informatička tehnologija, odnosno računari i sredstva koja se danas koriste u
području obrade informacija, izazvala su pravu revoluciju u organizaciji tih
poslova.
Razvoj same organizacione nauke (nove metode i postupci) može uticati na
promjene u dosadašnjoj koncepciji organizacije preduzeća.
Iskoraci koje čini organizacija kao nauka u pokušaju traženja odgovora na
nove izazove informatičke tehnologije i telekomunikacija koji su radikalno
promijenili način poslovanja: T - oblik organizacije, virtuelna organizacija,
mrežna organizacija, timska ili ameba organizacija, heterarhije, reinženjering
procesa poslovanja BPR.

OKOLINA

STRATEGIJA

VELIČINA

TEHNOLOGIJA

Organizaciona struktura

RAŠČLANJIVANJE UKUPNOG
ZADATKA

FORMIRANJE USPOSTAVLJANJE
ORGANIZACIONIH JEDINICA MEHANIZMA KOORDINACIJE

Slika 9 – Model multifaktoralnog uticaja na organizacionu strukturu

44
11. ORGANIZACIONA STRUKTURA
Pod riječju “struktura” (lat. structura od struere – slagati, sklapati, zidati)
podrazumjeva se npr. građa, sastav, sklop, raspored, način gradnje,
tvorevina, organizam.

Svaka organizacija, pa tako i preduzeće, ima neku svoju određenu strukturu

odnosno sastav, tj. neki svoj sastav unutrašnjih veza i odnosa.
Važnost strukture za preduzeće jednaka je važnosti anatomije za ljudski ili
neki drugi živi organizam, pa se ona često naziva i “anatomijom organizacije”
odnosno anatomijom preduzeća.
Važnost odnosno uloga organizacione strukture toliko je velik za preduzeće
da se često pogrešno izjednačava sa organizacijom.
Organizacija je širi pojam od organizacione strukture =>organizaciona
struktura je samo jedan od dijelova (premda najvažniji) organizacije; tu se
trebaju nabrojati organizacionasredstva i organizacione postupke.
Jednu od najsveobuhvatnijih definicija organizacione strukture daje Novak =>

Organizaciona struktura = sveukupnost veza i odnosa svih faktora

proizvodnje, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog
faktora proizvodnje odnosno poslovanja.

ELEMENTI ORGANIZACIONE STRUKTURE

Strategijski
vrh
Strategijski vrh – top menadžment
Srednji nivo – middle menadžment
Št
a
tur

Operativni nukleus - izvršni radnici

ap
uk

Tehnostruktura - stručnjaci sa
sk
str

es

velikim autoritetom, mada izvan

Srednji nivo
no

luž

formalne organizacione strukture

h
Te

be

menadžmenta
Štapske službe – imaju zadatak
pomagati linijskom menadžmentu
Operativni nukleus

Slika 10 – Organizaciona struktura preduzeća prema Mincbergu

Svaki od elemenata organizacione strukture sadrži sljedeće podelemente:

1. organizacija materijalnih faktora – organizacija materijalnih ulaza

(sirovina i materijala) kao i organizaciju opreme (kapitalnih dobara).

45
 2. organizacija ljudskog rada – problemi vezani za organizaciju ljudi,
odabir ipopunjavanje radnih mjesta te integraciju i socijalizaciju ljudi u
radnoj sredini.

3. raščlanjivanje zadataka – podjela ukupnog zadatka preduzeća na

posebne i pojedinačne zadatke.

4. organizacija upravljanja i menadžmenta – problematika upravljanja i

organizacije menadžmenta kao i ostalih međusobnih odnosa.

5. organizacija vremenskog redoslijeda poslova – istraživanje vremenske

neusklađenosti svih faktora proizvodnje i čitavog toka proizvodnje i
poslovanja.

Organizacija materijalnih
faktora

Organizacija ljudskog
faktora
Organizacija
raščlanjivanja zadataka

Organizacija upravljanja i
mendžmenta Organizacija vremenskog
redoslijeda odvijanja
poslova

Slika 11 – Veze i odnosi između elemenata organizacione strukture kao i unutar

elemenata organizacione strukture

IZGRADNJA ORGANIZACIONE STRUKTURE

Oblikovanje ili projektovanje organizacije preduzeća, odnosno izbor

odgovarajuće strukture preduzeća, predstavlja jednu od najvažnijih odluka u
preduzeću.

Struktura koja ne odgovara situaciji u kojoj se organizacija nalazi, će usporiti

ili zakočiti sposobnosti upravljačkog sistema.

Teoretičari upravljanja su došli do zaključka da ne postoje univerzalni principi

organizacije (nema najboljeg načina strukturisanja organizacije).

46
Različiti pristupi strukturisanju/modeliranju organizacije preduzeća zbog:

 preduzeća se međusobno razlikuju jedna od drugih,

 pojedini faktori organizacije različito utiču na pojedina preduzeća,
 ponekad se novom organizacijom želi postići u konkretnom preduzeću
nova, dodatna kvaliteta.

U zavisnosti od gore navedenog projektant organizacije će upotrijebiti neki od

teorijski mogućih pristupa modeliranju organizacije preduzeća ili kombinaciju
dva ili više pristupa.
Navedeni pristupi oblikovanja organizacije preduzeća u praksi se
pojedinačno, tj. samostalno, nezavisno jedan od drugog, rjeđe primijenjuju, ali
znatno češće u različitim međusobnimkombinacijama.

''Top down'' strategija ''Basis upward'' strategija ''Bipolarna'' strategija

Strategija klina Strategija većeg

broja nukleusa

Slika 12 – Mogući načini strukturisanja odnosno modeliranja organizacione strukture

“Top down” strategija – kod većih organizacionih zahvata, velikih

reorganizacija
postojećeg preduzeća ili izgradnje organizacione strukture novog preduzeća
(u ovom slučaju “top down” gotovo jedina opcija).
“Top down” u kombinaciji sa drugim strategijama – reorganizacija već
postojećeg preduzeća.
Strategija klina ili strategija većeg broja nukleusa – organizacione promjene u
jednom segmentu organizacije (u nekoj organizacionoj jedinici, dijelu ili
službi).

Uvijek početno pitanje: “ Šta hoćemo uraditi bolje i zašto?”, jer reorganizacija
radi reorganizacije nema nikakve svrhe.

STABILNOST FLEKSIBILNOST
PREDUZEĆA PREDUZEĆA

Slika 13 – Bazni problem na početku projektovanja organizacije

47
Početni problem sa kojim se suočava svaki projektant organizacije
=>postizanje ravnoteže između “stabilnosti” i “fleksibilnosti” organizacije,
odnosno organizacione strukture preduzeća.

Stabilnost sa jedne strane omogućava specijalizaciju i racionalizaciju

poslovanja te smanjenje troškova.

Fleksibilnost sa druge strane omogućava brzo prilagođavanje organizacije

promjenama okoline. Naći pravu sredinu odnosno ravnotežu između ove dvije
krajnosti nije nimalo jednostavno.

Izbor organizacione strukture preduzeća obično je zadatak najvišeg

menadžmenta u preduzeću. Iako je organizaciona struktura u znatnoj mjeri
određena ciljevima i strategijom,faktori koji u konkretnoj situaciji u najvećoj
mjeri utiču na preduzeće, određuju i njegovu organizacionu strukturu.

Struktura je, baš kao i organizacija, dinamična kategorija koja se stalno

mijenja,
nadopunjuje i aktualizuje (većina kompanija, prema istraživanjima, mora
preduzeti umjerene organizacione promjene najmanje jednom godišnje ili
brojne promjene svakih par godina).

Galbrajt (Galbraith) – tri faze u evoluciji kompanije (faze male, srednje i velike
kompanije); svakoj od tih faza odgovaraće određena vrsta organizacione
strukture, a od brzine razvojapreduzeća zavisiće i učestalost reorganizacija
koje će se provoditi u preduzeću. Ni jedno preduzeće ne može imati istu
organizacionu strukturu kao neko drugo preduzeće, niti ona može biti ista u
različitim fazama razvoja preduzeća.

Organizaciona struktura => rezultat organizacione izgradnje.

Organizaciona izgradnja = proces kojim se uspostavlja nova organizaciona

struktura (novoosnovano preduzeće), odnosno proces zamjene i
usavršavanja postojeće organizacionee strukture (već postojeće preduzeće).

Cilj je izgraditi kvalitetnu organizacionu strukturu koja podrazumijeva:

 ostvarivanje ciljeva organizacije,

 optimalnu podjelu rada u organizaciji (posebno menadžerskih
zadataka),
 puna pažnja ključnim funkcijama u organizaciji,
 efikasnu upotrebu svih raspoloživih resursa,
 fleksibilnost organizacije,
 jasno alociranje odgovornosti,
 racionalna upotreba kvalifikacija, iskustava i specijalističkih znanja,
 rad zaposlenih u efikasnim timovima,
 zasnivanje na adekvatnom sistemu informacija i komunikacija.

48
FORMALNA I NEFORMALNA STRUKTURA

Formalna organizaciona struktura - uspostavlja se u procesu organizacione

izgradnje (rezultat procesa organizacione izgradnje).
Formalna organizaciona struktura predstavlja kičmu odnosno kostur svake
organizacije.
Formalna organizaciona struktura je ona koja je propisana i službeno
utvrđena (prikazuje se grafikonima kompanije sa pozicije opisa poslova i
ciljeva).

Formalnom organizacionom strukturom se:

 utvrđuju, opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u preduzeću,

 spajaju faktori rada (rad, sredstva za rad i predmeti rada) u uže i šire
grupe, od radnih mjesta preko pogona ili odjela do nivoa preduzeća.
 određuje status ljudi u organizaciji tj. odnos izvršnih i rukovodećih
radnih mjesta.
 propisuju pravila i norme ponašanja u organizaciji.

Za razliku od formalne organizacione strukture u svakom preduzeću djeluje i

stvarna (objektivno postojeća) organizaciona struktura.
Stvarna struktura nastaje u procesu funkcionisanja formalne organizacione
strukture preduzeća.
U trenutku uspostavljanja (izgradnje) organizacione strukture preduzeća
stvarna organizaciona struktura odgovara formalnoj => sa vremenom dolazi
do raskoraka.
Cilj kojemu preduzeće treba stalno težiti je približavanje formalne
organizacione strukture stvarnoj organizaciji. Ako je raskorak mali
prilagođavanje se odvija "u hodu" dok se kod velikih raskoraka treba pristupiti
reorganizaciji.

a) odnos formalne i stvarne OS b) odnos formalne i stvarne OS c) odnos formalne i stvarne OS

pri formiranju formalne nakon izvjesnog vremena od nakon dužeg vremena od
organizacione strukture formiranja formalne formiranja formalne
organizacione strukture organizacione strukture

podudarnost formalne formalna organizaciona stvarna organizaciona

i stvarne organizacione struktura struktura
strukture

Slika 14 – Odnos formalne i stvarne organizacione strukture posmatran u tri

vremenska perioda

49
Raskorak između formalne i stvarne organizacione strukture se dešava usljed
promjena svakog elementa organizacione strutkture.

Neformalna organizacija (informal organization) se vezuje za ljude i njihovo

djelovanje u organizaciji (teško ju je prepoznati u svim njenim aspektima).

Pojam neformalne organizacije obično se vezuje za djelovanje neformalnih

grupa u preduzeću, pa se, nerijetko, neformalna organizacija shvaća kao
nešto negativno, što nemora biti tačno.

Neformalna organizacija može biti (a i ne mora - kolizija) usmjerena na

ostvarivanje ciljeva organizacije. Svaka neformalna organizacija ujedno je i
stvarna, mada svaka stvarna organizacija ne mora biti neformalna.

Unutar svake formalne organizacije postoji složeno tkivo neformalnih grupa

koje su bolje ili slabije međusobno povezane.

Obično te grupe dijelimo u:

1. interesne grupe (rezultat prirode posla),

2. prijateljske grupe (rezultat zajedničkog druženja članova organizacije

izvan preduzeća).

Neke karakteristike neformalne organizacije su:

 može biti veoma uticajna, pa čak i toliko da dominira formalnom

organizacijom,

 ima svoju hijerarhiju, vođe i ciljeve,

 spontanost.

VRSTE ORGANIZACIONIH STRUKTURA

Pod vrstama organizacionih struktura preduzeća se smatra način provođenja

unutrašnje podjele rada u preduzeću i formiranja nižih organizacionih jedinica,
po svim nivoima upreduzeću.
Formiranjem nižih organizacionih jedinica u preduzeću bavi se teorija
"departmenalizacije" (Departmenalization).
Različite vrste organizacionih struktura pokazuju i različite načine povezivanja
odnosno grupisanja poslova koje treba obaviti u preduzeću te na osnovu toga
i formirati uže i šireorganizacione jedinice.

Danas, gotovo ni u jednom preduzeću, pa čak i u onima najmanjim, nećemo

naići na jednu organizacionu formu odnosno vrstu organizacione strukture
koja će biti primijenjena pocijeloj dubini organizacione piramide.

50
Tipologija organizacionih struktura po Mincbergu (Mintzberg):

1. jednostavna struktura (karakteristična za mala preduzeća, u pravilu

organska.

2. ustrojena birokratija (birokratska struktura u kojoj je sve do detalja

propisano, što je čini nefleksibilnom).

3. profesionalna birokratija (slična ustrojenoj, oslanja se na

visokoobrazovane.

stručnjake, težište na samokontroli zaposlenih).

4. divizijska organizaciona struktura (decentralizovani oblik organizacije).

5. adhockratija (visokoorganska struktura koja se bazira na projektnim

timovima).

FUNKCIJSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA

- čista
- procesno orjentisana

TRADICIONALNE, KLASIČNE,
BIROKRATSKE ORGANIZACIONE
STRUKTURE
DIVIZIJSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA
- predmetna
- teritorijalna
- orjentisana prema potrošačima

PROJEKTNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

ADAPTIVNE, ORGANSKE
STRUKTURE
MATRIČNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

HIBRIDNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

UPOTREBA KLASIČNIH I ADAPTIVNIH
ORGANIZACIONIH STRUKTURA
MJEŠOVITA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Slika 15 – Prikaz organizacionih struktura

FUNKCIONALNA (FUNKCIJSKA) ORGANIZACIONA STRUKTURA

Funkcijska organizaciona struktura je najstariji i najrašireniji oblik

departmentalizacije.

Funkcijski oblik = grupisanje istorodnih, sličnih ili neposredno zavisnih i

uslovljenih poslova - svi se poslovi date funkcije međusobno povežu i svrstaju
u odgovarajuću organizacionu jedinicu - sektor.

Povezivanje (grupisanje) se provodi tako da se najprije formiraju uže

organizacione jedinice (grupe radnih mjesta), zatim šire, i tako redom, ali

51
uvijek na funkcijskoj osnovi, da bi se na kraju formirala šira funkcijska
organizaciona jedinica.

Funkcijske organizacione jedinice imaju visok rang u hijerarhiji strukturisanja

ukupnog zadatka preduzeća (neposredno su uz glavnog menadžera).

Organizacione jedinice funkcijskog oblika u prvi plan stavljaju posebne

zadatke, odnosno poslovne funkcije preduzeća, a u svrhu njihovog efikasnijeg
i racionalnijeg obavljanja.
Funkcijske organizacione jedinice se formiraju po principu jedna funkcija –
jedna organizaciona jedinica (odstupanja od ovog principa su i moguća i
potrebna).

Model funkcijske organizaciione strukture će se primijeniti:

 u malim i srednjim preduzećima koja proizvode jedan proizvod

odnosno pružaju jednu vrstu usluga.
 u velikim preduzećima, ako je riječ o monoproizvodnom odnosno
monouslužnom preduzeću.

Preduzeće obično započinje svoj život funkcijskom strukturom, te sa

vremenom, usljed rasta i razvoja, prelazi na druge oblike strukture.

Sa stajališta broja organizacionih jedinica može se govoriti o tri bazna oblika

funkcijske organizacione strukture:

1. početni,
2. prelazni i
3. razvijeni oblik funkcijske organizacione strukture.

1) početni oblik funkcijske strukture:

 karakteriše ga činjenica da je broj organizacionih jedinica u preduzeću

manji od broja poslovnih funkcija.
 primjenjuje se u "manjim" preduzećima ("manja" sa aspekta broja
zaposlenih u preduzeću)

Direktor
Direktor preduzeća
preduzeća

Ostale
Proizvodnja
Proizvodnja poslovne funkcije

Direktor
preduzeća

Finansije i Ostali
Komercijala Proizvodnja
računovodstvo stručni poslovi

Slika 16 – Početni oblici funkcijske organizacione strukture

52
 2) standardni oblik funkcijske strukture preduzeća

 karakterističan po tome da je u njemu broj formiranih funkcijskih

organizacionih jedinica jednak broju poslovnih funkcija (za obavljanje
poslova svake poslovne funkcije se organizuje posebna organizaciona
jedinica).
 izbor standardnog oblika strukture preduzeća treba biti posljedica rasta
i razvoja preduzeća (poslovne funkcije zahtijevaju status samostalne
organizacione jedinice, ravnopravan sa ostalima).

 primjeren za srednja i veća preduzeća (pod pretpostavkom

monoproizvodnosti/monouslužnosti).

 u čistom obliku ovaj oblik je teško naći u praksi, odnosno da se broj

organizacionih jedinica sa brojem poslovnih funkcija, => većinom u
praksi nalazimo ili početni ili razvijeni oblik funkcijske strukture.

Direktor
preduzeća

Istraživanje Finansije i
Komercijala Nabavka Kadrovi Proizvodnja Prodaja
i razvoj računovodstvo

Slika 17 – Stadardni oblik funkcijske organizacione strukture

3) razvijeni oblik funkcijske strukture

 karakteriše ga činjenica da je u njemu broj formiranih funkcijskih

organizacionih jedinica veći od broja poslovnih funkcija.
 izbor i opredjeljenje za primjenu posljedica razvoja preduzeća - faza
kada mu stara organizacija postaje pretijesna odnosno kočnica,
posebno sa aspekta uspješnog obavljanja nekih poslovnih funkcija jako
važnih za to preduzeće.
 primjenjuje se u većim preduzećima (proizvodnja jednog ili nekoliko
sličnih proizvoda).
 poznat još i kao "zrela funkcijska struktura", predstavlja predoblik za
divizijsku organizacionu strukturu.

Direktor
preduzeća

Istraživ- Održav- Domaća

Razvoj Nabavka Priprema Pogoni Kadrovi Izvoz Finansije
anje anje prodaja

proizvodnja prodaja

Slika 18 – Razvijeni oblik funkcijske organizacione strukture

53
 4) procesno orijentisana funkcijska organizaciona struktura

 u osnovi funkcijska, dok atribut "procesna" ukazuje na to da se

formiranje
organizacionih jedinica u njoj obavlja prema fazama tehnološkog
procesa.

 rijetko primaran oblik organizacije preduzeća - ovaj oblik prisutan u

organizaciji proizvodne funkcije (primarna organizaciona struktura biće
funkcijska ili divizijska, dok će naknadna podjela proizvodne funkcije
biti provedena prema obliku procesno orijentisane funkcijske strukture).

 ovaj oblik se češće nalazi u praksi.

Direktor
preduzeća

Istraživanje i
Inženjering Marketing Proizvodnja Finansije Kadrovi
razvoj

Punionica
Priprema Varionica Skladište Filtriranje
boca

Slika 19 – Procesno orjentisana funkcijska organizaciona struktura

Kritike na funkcijsku organizacionu strukturu kao neadekvatan oblik

organizacione strukture u uslovima moderne teorije su neosnovane iz
nekoliko razloga:

 nove organizacione strukture, koje bi tobože trebale zamijeniti klasične

organizacione strukture, uvijek se javljaju kao sekundarne - naknadno se
interpoliraju na neku primarnu organizacionu strukturu (i na funkcijsku).

 pojedini modeli klasičnih organizacionih struktura nezamjenljiv su oblik

organizacione strukture i danas za mnoga preduzeća (mala nediverzifikovana
preduzeća).

 prikladna u prošlosti, danas, te vjerojatno u budućnosti za mala

preduzeća u ranoj fazi njihova životnog ciklusa kada je različitost
proizvoda mala a dug ciklus razvoja novog proizvoda.

54
 Sporo ulaganje i prilagođavanje
promjenama u poslu i okolini
Visok stepen specijalizacije i
Rascjepkanost poslova i otežanost
podjele rada
njihove koordinacije
Stručno vođenje i jedinstvena
Odsutnost saradnje i timskog rada
koordinacija poslova iste funkcije
funkcijskih menadžera
Primjena jednoobraznih metoda
Sporo i neadekvatno donošenje
i postupaka
odluka
Racionalna upotreba prostora
Razvučenost linija koordinacije i
i opreme
komunikacije
Niski režijski troškovi
Odsutnost odgovornosti funkcijskih
menadžera za krajnji poslovni rezultat
Fleksibilnost sklapanja
organizacije
strukture
Neprikladnost za izgradnju funkcijskih
menadžera šireg formata

Slika 20 – Prednosti i nedostaci funkcijske organizacione strukture

PROCESNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Funkcijska organizacija je nastala i održavala se dok je poslovna okolina bila

relativno stabilna i predvidljiva. Dokle god su tržišta bila stabilna, konkurencija
pretežno domaća, tehnologija jednostavna; funkcijska organizacija je odlično
funkcionisala.
Promjene poslovne okoline te strukture tržišta dovele su do toga da se broj
situacija, u kojima je striktno funkcijski model organizacije prikladan, uveliko
smanjio.
Zbog prije navedenih nedostataka, vodeće korporacije današnjice se okreću
krosfunkcijskoj organizaciji dizajniranom oko takozvanih "end-to-end" radnih
tokova.
Ovakav model organizacije se naziva "horizontalna (procesna) organizacija".
Brzina, usluga, rješenja potpuno prilagođena kupcima, i fleksibilnost su ključni
pojmovi koje kompanija mora uzeti u obzir ako želi uspjeti u današnjoj novoj
ekonomiji.
Najčešća dilema: "Pa zar horizontalna organizacija nije, na stranu nagnuta,
funkcijska organizacija?".

Glavne karakteristike koje odvajaju horizontalnu organizaciju od vertikalne

(funkcijske) su:

 ''core proces'' grupe okupljanju zaposlenike zavisno od seta

mnogostrukih
vještina potrebnih da se ispune ciljne performanse određenog procesa
i dostavi ''value proposition'' kupcu;

55
  timovi - ne individualci grupisani u hijerarhijskim odjelima - čine
osnovne
jedinice organizacije i dato im je da budu samoupravni;

 vlasnici procesa, bilo pojedinci, bilo timovi, su odgovorni za vođenje i

upravljanje cijelim ''core proces'' od početka do kraja;

 fokus je vanjski, a ne unutrašnji (svaki odjel teži zadovoljavanju mjerila

produktivnosti koju su data za taj odjel). Suprotno, horizontalna
organizacija je fokusirana na ostvarivanje i dostavljanje ''value
proposition'' kupcu.

Svaka horizontalna organizacija je drugačija. Ono po čemu se jedna

horizontalna organizacija može prepoznati je koncept ''core proces'', koji su
izvedeni iz ''value proposition''.

Ne postoje dvije iste horizontalne organizacije. Struktura horizontalne

organizacije treba biti optimalna za dostavljanje izjavljene vrijednosti
određene kompanije i provođenjedugoročne strategije te iste kompanije,
stoga ta kompanija prilagođava svoju organizacionu strukturu zadovoljenju tih
ciljeva.

Čak i u organizacijama koje su najbliže čistom modelu horizontalne

organizacije postojće neka područja koja će biti organizovana funkcijski, kao
što su menadžment procesi koji su važni za cijelu organizaciju - strategijsko
planiranje, finansije, ljudski resursi – ovi menadžment procesi povezuju
napore horizontalno organizovanih procesa i procesnih grupa.

Usmjerena na resurse zadovoljenja

kupaca
Može ugroziti srednji menadžment i
štabne specijaliste
Unapređuje brzinu i efikasnost,
često dramatično
Zahtjeva promjene filozofije
menadžmenta
Rapidno se adaptira na promjene
okoline
Duplira oskudne resurse
Redukuje granice između odjela
Zahtjeva nove vještine i znanja za
vođenje lateralnih odnosa i timova
Povećava mogućnost sagledavanja
ukupnog toka rada
Može produžiti period donošenja
odluka u timovima (''sastančenje'')
Povećava učešće zaposlenih, a time
i njihov moral
Može biti neefikasna ako se
identifikuju pogrešni procesi
Smanjuje troškove, jer smanjuje
režijske troškove

Slika 21 – Prednosti i nedostaci horizontalne organizacione strukture

56
DIVIZIJSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Divizijska organizaciona struktura se javlja kao posljedica rasta i razvoja

preduzeća koja su (usljed diverzifikacije proizvodnje i širenja asortimana
proizvoda) ekspanzijom na nova tržišta te usmjeravanjem na određene
kategorije kupaca bila primorana mijenjati tradicionalnu funkcijsku strukturu.
Proces diverzifikacije proizvodnje u velikim preduzećima mora slijediti i
paralelan proces divizionalizacije njegove organizacione strukture. Proces
divizionalizacije obavezno će pratiti i proces decentralizacije obavljanja
poslovnih funkcija preduzeća.
Decentralizacija poslova pojedinih funkcija po divizijskim organizacionim
jedinicama čini te jedinice:

1. fleksibilnim i prilagodljivim zahtjevima okoline,

2. relativno slobodnim i autonomnim i

3. zamjenljivim ukoliko neka jedinica ne ostvaruje planirane rezultate.

Diverzifikovano preduzeće jest preduzeće sa većim brojem odnosno

mnoštvom proizvoda.
Divizijska organizaciona struktura - podjela rada, grupisanje i povezivanje
sličnih ili srodnih poslova te formiranje nižih organizacionih jedinica se obavlja
prema "proizvodima", "geografskom području" ili "kategorijama kupaca".

Tri osnovne vrste divizijske organizacione strukture:

1. predmetna,

2. teritorijalna i

3. orijentisana prema potrošačima.

1) Predmetna organizaciona struktura - svi poslovi vezani uz proizvodnju i

realizaciju jednog proizvoda ili grupe proizvoda međusobno se povezuju u
jednoj organizacionoj jedinici.

2) Teritorijalna (geografska) organizaciona struktura - svaka teritorijalna

jedinica objedinjava sve potrebne djelatnosti odnosno funkcije na svom
području.

3) Organizaciona struktura orijentisana potrošačima - podjela rada, grupisanje

te povezivanje srodnih ili sličnih poslova i formiranje užih organizacionih
jedinica se obavlja prema "grupama potrošača" odnosno "kategorijama
kupaca".

57
 Fleksibilnost i brza reakcija na
promjene u nestabilnoj okolini
Dupliranje resursa i funkcija između
Veća briga za kupca i njegovu divizija
satisfakciju
Promovisanje ciljeva odjela nasuprot
Orjentisana prema cjelokupnom ukupnim ciljevima preduzeća
rezultatu
Eliminacija ekonomije veličine
Jača odjelan kohezija i uključenost u funkcijskim odjelima
u rad
Eliminisanje produbljivanja kompetencija
Izvrsna koordinacija između i tehničke specijalizacije
funkcijskih odjela
Teško stvaranje standardizacije i
Jasno i tačno određivanje integracije izvan proizvoda
odgovornosti
Slaba koordinacija između divizija
Diverzifikacija i ekspanzija vještina i
obuke Top menadžment gubi kontrolu

Razvoj vještina opšteg Postavlja višestruke zahtjeve pred

Menadžmenta ljude i time stvara stres

Decentralizovano donošenje odluka

Slika 22 – Prednosti i nedostaci divizijske organizacione strukture

Osnovna osobina ove organizacione strukture je objedinjavanje većeg broja ili

dijela poslovnih funkcija po "proizvodima, "geografskim područjima" ili
"različitimkategorijama potrošača". Veličina nije presudni faktor izbora
divizijske organizacione strukture (mada se primjenjuje većinom u "većim"
preduzećima) glavne odrednice su broj proizvoda,
geografskarasprostranjenost i različitost kategorija potrošača (ove odrednice
su posljedica rasta i razvoja preduzeća tj. njegove veličine).

Sa obzirom na udio pojedinih proizvoda u ukupnoj proizvodnji može se

govoriti o tri kategorije diverzifikovanih preduzeća:

 dominantna poslovna preduzeća (70-95% svoje proizvodnje imaju u

jednom poslu ili u vertikalno povezanim preduzećima u lancu)
 povezana (srodna) preduzeća (podijeljena su u povezana, srodna,
područja te na jedan posao ne otpada više od 70% prodaje)
 nepovezana (nesrodna) preduzeća (podijeljena tako da nove poslove
ne povezuju sa starim te ni jedan posao nema 70% prodaje).

PROJEKTNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Projektna organizaciona struktura predstavlja privremenu organizacionu

formu i to takvu koja se uspostavlja za realizaciju jednog određenog zadatka
odnosno projekta.

Ideja je skupiti najbolje talente koji stoje na raspolaganju organizaciji da bi se

riješio neki složeni zadatak, uz određene troškove, za određeno vrijeme i uz
zahtjevanu kvalitetu obavljenog posla.

Projekat = zaokružen, cjelovit, složen poduhvat čije se karakteristike i cilj

mogu definisati, a koji se mora ostvariti u određenom vremenu te zahtijeva
58
koordinisane napore nekoliko službi odnosno zaposlenih radnika u tim
službama.

Projektna organizacija je poseban oblik timske organizacije, te može biti:

1. nestalna (jednokratni projekti – javljaju se jednom te se rijetko izvode

na isti način).

2. stalna (projektni procesi – ponavljaju se više puta uzastopno, slični su

po načinu izvođenja te zahtjevaju neki ustaljeni način izvođenja).

Projektna organizaciona struktura uvijek je samo “dodatna” odnosno

“naknadna”organizaciona struktura uklopljena u postojeću klasičnu
(funkcijsku, divizijsku) organizacionu strukturu.

Kakav će model projektne organizacione strukture izabrati preduzeće zavisi

od brojnih faktora (faktori organizacije, veličina i složenost projekta,
učestalosti ponavljanja ibrojnosti projekata).

1) Individualna projektna organizacija - oblik projektne organizacije koji ima

voditelja projekta, direktno odgovornog direktoru preduzeća, ali je on bez
radnog tima odnosno radne grupe koja bi izvodila projekt.

2) Čista projektna organizacija – najrazvijeniji i najsloženiji oblik projektne

organizacije, izaziva znatne promjene u globalnoj organizacionoj strukturi.

MATRIČNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Matrična organizaciona struktura – nova vrsta organizacione strukture u kojoj

se maksimalizuju dobre strane, a minimalizuju slabosti funkcijske i divizijske
strukture.

Prikladna je za preduzeća koja istovremeno proizvode više različitih proizvoda

(najčešće će to biti preduzeća koja se bave proizvodnjom pojedinačnog
proizvoda – brod, zgrada i sl. i ona koja imaju diverzifikovan proizvodni
program).
Sa obzirom na različite vrste divizijskih jedinica u njihovoj kombinaciji sa
funkcijskim jedinicama mogući su sljedeći oblici matrične organizacije:

1. funkcijsko-predmetna matrica

2. funkcijsko-teritorijalna matrica

3. predmetno-teritorijalna matrica

Matrična organizaciona struktura će se koristiti onda kada se organizacijom

mora istovremeno zadovoljiti nekoliko zadataka (strategija zahtijeva

59
maksimalizaciju nekoliko dimenzija istovremeno –proizvod, tržište, teritorija
itd.).

Matrična forma organizacije prikladna je i za preduzeća koja rade na većem

broju
projekata istovremeno (projektna organizaciona struktura je “dodatna”, dok je
funkcijska osnovna - ona se nalazi u servisnom odnosu prema projektnoj).

Pokušava spojiti pozitivne strane funkcijske i projektne organizacione

strukture.
U matričnoj organizaciji ovlaštenja i odgovornosti se ostvaruju po “vertikali”
(menadžer specijalizovane funkcijske organizacione jedinice), a po
“horizontali” upravljanje i vođenjeprojektom (menadžer projekta).

Pojačana mogućnost konflikata

zbog dualne odgovornosti članova
Naglašena fleksibilnost
Sukobi interesa linijskog i
Pojačana koordinacija
projektno-proizvodnog-programskog
menadžmenta
Poboljšana komunikacija
Sporije odlučivanje
Veća motivacija zaposlenih i njihova
odanost organizaciji
Povećani troškovi zbog
dvostrukog menadžmenta

Slika 23 – Prednosti i nedostaci matrične organizacione strukture

PROBLEMATIKA CENTRALIZACIJE I DECENTRALIZACIJE

CENTRALIZACIJA:

Pod pojmom CENTRALIZACIJE mislimo na obavljanje poslova na jednom

mjestu.
Glavna uprava  donosi sve najvažnije odluke.
Više odgovara funkcionalnoj nego predmetnoj ili teritorijalnoj strukturi.

DECENTRALIZACIJA

Pod pojmom DECENTRALIZACIJE mislimo na obavljanje poslova na više

mjesta u organizaciji.

Odlučivanje  distribuisano na niže organizacione cjeline.

Odgovara turbulentnoj okolini. Fleksibilnija i sposobnija na brzi odgovor

okolini.

60
Prednosti:

 mjera organizacije velikih razmjera koje se ne mogu upravljati

centralno,

 davanje autoriteta odlučivanja nivoima koji su najbolje upoznati sa

situacijom,

 simuliranje incijative i identifikacije sa organizacijom i

 pomoć u obučavanju mladih menadžer.

61
 II DIO

TEHNOLOŠKI MENADŽMENT

62
 Sadrzaj

1.UVOD .......................................................................................................63

2. OSNOVE TEHNOLOŠKOG MENADŽMENTA ............................64

2.1 Tehnologija i društvo ....................................................................64

2.2 Definicija tehnologije ....................................................................64
2.3 Tehnologija i znanje......................................................................65
2.4 Tehnologija i organizacija ............................................................66
2.5 Klasifikacija tehnologija ...............................................................66
2.6 Definicija tehnološkog menadžmenta......................................68
2.7 Tehnološki menadžment na nacionalnom nivo.........................71
2.8 Tehnološki menadžment na nivou kompanije...........................71
2.9 Nastanak,položaj i vaažnost tehnološkog menadžmenta ........72

3.TEHNOLOŠKA EVOLUCIJA ............................................................74

3.1 Inovacije proizvoda i usluga .......................................................74
3.2 Tehnološka S-kriva ....................................................................75

4. POSLOVNA I TEHNOLOŠKA STRATEGIJA ............................77

4.1 Formulisanje poslovne strategije .................................................78
4.2 Ciljevi, misija i vizija ................................................................ ....78

5. METODE ODLUČIVANJA U STRATEGIJSKOJ ANALIZI ......80

4.1 Metodologija odlučivanja u strategijskoj analizi ..........................80
4.2 Formulisanje tehnološke strategije .............................................84
4.3 Klasifikacija tehnologija u kompaniji ...........................................85

6. TEHNOLOŠKO PLANIRANJE .......................................................86

5.1 Uvod u tehnološko planiranje ......................................................86

5.2 Modeli tehnološkog planiranja .....................................................86

63
1. UVOD

Značaj i uloga tehnologije u savremenim uslovima naglašeni su, između

ostalog, razvojem tržišta i jačanjem međunarodne trgovine, izoštrenom
konkurencijom, intenziviranjem naučnoistraživačkog rada, ubrzavanjem i
rastom tehnoloških inovacija, tako da trka za novim tehnologijama biva sve
aktuelnija, a posljedice po one koji trku ne prihvataju – izrazito nepovoljne. U
teorijskim i praktičnim istraživanjima sve je izrazitija orjenitacija ka izučavanju
smisla, sadržaja i dinamike tehnologije, uslova i okvira njene uspješne
primjene i razvoja, posljedica i efekata po društvo, prirodno okruženje,
čovjeka kao pojedinca.

Pitanja uspješnog upravljanja tehnologijom na nivou preduzeća posljednjih

decenija dobivaju prvorazredni slučaj. Savremeni menadžer problem
razvoja tehnoloških inovacija, odabira pravi trenutka zamjene starih i
uviđenja novih tehnologija, efikasne primjene uz optimalne ekonomske efekte
obezbjeđivanje sve većeg profita, ne prepuštaju slučaju. Društvo kojim putem
prihvatanja novih tehnologija želi da ide putem ekonomskog progresa, mora
pomno da izručava sve aspekte tehnološkog razvoja, kako bi
menadžerima ova nova naučna disciplina bila bliža i jasnija.

64
 2. OSNOVE TEHNOLOŠKG MENADŽMENA

2.1 Tehnologija i društvo

Istorija čovečanstva pokazuje da je tehnologija imala snažan uticaj na razvoj
ljudske rase i progres civilizacije:

 Čovjeku je trebalo skoro 2 miliona godina da stane, tj.pređe put od nomada koji
traga za hranom do naseljenika sposobnog da poveća svoju snagu uz pomoć
alatki i domaćih životinja; to ga je uvalo u zoru civilizacije;
 Čovjeku je trebalo sljedečih nekoliko hiljada godina da se opremi, tj. Pronađe
točak, kočiju i primjeni mehaniku (polugu);
 Čovjeku je, potom, trebalo samo dvije stotine godina da pomoću parne mašine i
uređanog fabričkog sistema započne industrijsku revoluciju i dovede civilizaciju do
današnje tačke.
Danas je prožimanje tehnologije i ljudskog življenja veće nego ikada. Štaviše,
poslovanja svjedskih korporacija, privatnih preduzeća ili pojedinaca izuzetno
zavise od tehnologije. Istorijsko iskustvo pokazuje da će se brzina tehnološkog
procesa i zavisnost društva od tehnologije i dalje intenzivirati.

Uprkos činjenici da je tehnologija danas najuticajniji faktor na ljudsko življenje,

ona ostaje misterijozna za mnoge ljude, a njena tačna definicija mnogima ostaje
nejasna. Stoga je važno započeti ovaj kurs sa jasnom definicijom tehnologije.
Time će se postaviti kamen temeljac na bazi kojeg će se graditi argumenti koji će
se iznositi u nastavku ovog teksta.

2.2 Definicija tehnologije

DEF.: Tehnologija je svo znanje, proizvodi, procesi, metodologije, alati i
sistemi koji se koriste u stvaranju prizvoda ili obezbjeđenju usluga.
Ili, „tehnologija je način na koji pravimo stvari“. Takođe, „tehnologija je
sredstvo pomoću kojeg postižemo ciljeve.“ To je i „praktična implementacija
znanja“, ali i „sredstvo kojim potpomažemo ljudska nastojanja“. Kaže se i da
„tehnologija konvertuje carstvo mogućnosti u realnost“. Na taj način
zaključujemo da tehnologija nije samo hardver, u smislu mašina, kako je to
uobičajeno mišljenje, već nešto znatno više od toga. Po Zeleny-ju (1986),
tehnologija se sastoji od tri međuzavisne, podjednako odlučujuće i važne
komponente:

 Hardvera , što je fizička struktura i logički raspored opreme ili mašina koje
izvode potrebne operacije, tj. zadatke;
 Softvera , što je znanje o korišćenju hardvera radi izvršenja postavljenih
zadataka;
 Breinvera , što su rezoni korišćenja tehnologije na pravi način.
Naziva se i know – why

65
Često se odvojeno dodaje i četvrta komponenta:

 Know – how, što je naučeno ili preuzeto znanje ili tehničke vještine o
tome kako stvari praviti dobro.
Know – how može biti rezultat iskustva, transfera znanja ili sopstvene prakse.
Ljudi stiču tehnički know – how formalnim ili neformalnim obrazovanjem,
treningom, ili blisko sarađujući sa stručnjacima u nekoj oblasti.

Može se reći da procesno poslovanje sintetiše gore navedene komponente

tehnologije, na taj način što detaljno opisuje kako postaviti proces, tj.povezati
opremu i mašine, zatim kako organizovati ponovljivost procesnih operacija sa
ciljem da se izvrše postavljeni zadaci ili ciljevi, pri tome tačno definisati kako
stavri raditi rutinski na pravi način. Tako možemo zaključiti da čine dve
komponente i to:
 Skup neophodne opreme i mašina
 Procesno organizovanje poslovanja.

2.3 Tehnologija i znanje

Trenutno živimo u „dobu znanja“. Kako smo rekli da je tehnologija „praktična
implementacija znanja“, tj.znanje primjenjeno u stvaralačke (ali i destruktivne)
svrhe, jasno je da eksplozija znanja dovodi do napretka tj.eksplozije tehnologije.
Zato je važno odgovor na pitanje šta je znanje? Znanje nije informacija, ali
znanje jeste zasnovano na dostupnim informacijama. Stoga važi:
DEF: Znanje je sve što je opaženo ili shvačeno umom iz opsega
dostupnih informacija.

Samo onda kada se znanje praktično primjeni sa ciljem stvaranja novih

proizvoda, rada nekog sistema ili obezbjeđenja neke usluge, mi možemo reći da
ulazimo u carstvo tehnologije.

Početak, a zatim ubrzani napredak informacionih tehnologija u drugoj polovini

XX veka enormno je povećao količinu informacija dostupnu ljudima. Ovo je
dovelo do eksplozije znanja, koja je potom prouzrokovala dramatičan tehnološki
progres.

Ovo „doba informacionih tehnologija“ započelo je pronalaskom tranzistora

1947.godine od strane grupe naučnika koju su predvodili Wiliam Shockley,
Walter Brattain i John Bardeen u Bell Telephone Laboratories u SAD (za šta su
1956.godine dobili Nobelovu nagradu). Nastavljeno je pronalaskom integrisanog
kola (monolitnog elektronskog kola sastavljenog od tranzistora, otpornika,
kalemova i kondezatora)1959.godine istovremeno u kompanijama Texas
Instruments (Jack Kilby) i Fairchild Semiconductor (Robert Novce). Godine
1971, u kompaniji Intel je izrađen prvi mikroprocesor od strane Ted Hof-a i Stan
Mazor- a na bazi kojeg je početkom 1975.godine došlo do pojave prvog
profesionalnog računara (Altair) i time početka informatičke revolucije.

66
 2.4 Tehnologija i organizacija
DEF: Organizacija je sredstvo za uvođenje jedne ili više tehnologija u
društvo.
Tehnologije koje se uvode su različite, od niskih ili osnovnih do super –
visokih tehnologija.
Organizacije mogu biti profitne ili neprofitne. Oba tipa su proizvodne
organizacije, gdje se pod proizvodnjom podrazumjeva aktivnost koja rezultuje
konverzijom resursa u materijalna dobra ili usluge. Resursi uključuje prirodne
resurse, ljudske resurse, energetske resurse, i ostale. Poslovna preduzeća se
formiraju da donose profit, te su ona isključivo profitne organizacije.
Tehnologije koje postoje u organizacijama su tehnološka imovina
organizacije. Ova imovina uključuje hardver, softver, breinver i know – how. Oni
konstituišu kolektivno znanje i tehničke kapacitete organizacije uključujući ljude,
opremu i sisteme.
Ranije se vrijednost kompanije procjenjivala samo na bazi njenog kapitala i
fizičke imovine (zemljišta, građevina, opreme). Danas, vrijednost kompanije
uključuje i vrijednost tehnologije koje se nalazi u ljudima i njenim tehnološkim
sistemima.

PRIMJER: Netscape – proizvođač Internet browser softvera, startovao je na

NASDAQ berzi sa malim kapitalom, ali liderskom pozicijom. Jedna njegova
akcija vredila je u septembru 1995,23 USD, a u novembru 47 USD, a u
decembru iste godine 85 USD. To je značilo da vrijednost kompanije leži u
njenim ljudima i tehnološkim sistemima. Za sve vrijeme vrijednost fizičke imovine
Netscape-a ostala je relativno mala.

2.5 Klasifikacija tehnologija

Sandardna klasifikacija tehnologija obuhvata : novu tehnologiju, tehnologiju

razvoja, visoku tehnologiju, nisku tehnologiju, srednju tehnologiju, odgovarajuću
tehnologiju i prećutnu tehnologiju, sa sljedećim karakteristikama:

1. Nova tehnologija je novouvedena tehnologija koja ima očigledan

uticaj na način na koji kompanija stvara proizvode ili pruža usluge.
Tehnologija ne mora da bude nova u svijetu, već nova u kompaniji.
Nova tehnologija ima značajan efekat na povećanje produktivnosti
i održavanje konkurentnosti kompanije. PRIMJER: novi softver ili
nova WEB stranica

2. Tehnologija u razvoju je bilo koja tehnologija koja nije u

potpunosti komercijalizovana, ali će to postati u narednih 5 godina.
Trenutno može biti u ograničenoj upotrebi, ali se značajan razvoj
tek očekuje. Ove tehnologije stvaraju nove industrije, ali i bacaju
neke u zaborav, dakle, mogu donjeti velike promjene u u društvu.
PRIMJER: genetsko inženjerstvo, superprovodnost,
nanotehnologije, internet.

67
3. Visoka tehnologija se odnosi na naprednu ili sofisticiranu
tehnologiju koja se sreće u raznim industrijama. Kompanija se
klasifikuju kao high-tech (Larsen i Rogers, 1988) ako:

 Zapošljavaju visokoobrazovani kadar inženjera i naučnika;

 Mjenjaju tehnologiju brže od drugih;

 Takmiče se u tehnološkim inovacijama;

 Imaju visok procenat odvajanja za istraživanje i razvoj (do

10% od vrijednosti bruto prihoda, što je približno duplo u
odnosu na prosjek privrede od oko 5%);

 Imaju potencijala da koriste tehnologiju za brz rast.

PRIMJER: proizvodnja računara, digitalnih kamera i fotoaparata.

4. Niska tehnologija se odnosi na niske tehnologije koje zahvataju

široke segmente društva sa sljedečim karakteristikama:

 Zapošljavaju niskoobrazovani kadar;

 Koriste manuelni ili poluautomatski proces rada;

 Imaju nizak procenat odvajanja za istraživanje i razvoj, 1%

do 3%, dakle niže od prosjeka privrede;

 Tehnološka osnova im je stabilna uz rijetke promjene.

PRIMJER: proizvodnja osnovnih ljudskih potreba, kao što su

hrana ili odjeća.

5. Srednja tehnologija se odnosi na tehnologije sa karakteristikama

između predhodne dve. Najčešće se odnosi na zrele tehnologije
koje su više od drugih podložne transferu tehnologije.
PRIMJER: automobilska industrija, industrija robe široke potrošnje.

6. Odgovarajuća tehnologija označava tehnologiju koja je dobro

prilagođena resursima neophodnim za njeno optimalno korišćenje.
Ova tehnologija može biti bilo kog nivoa, niska, srednja ili visoka.

7. Prećutna (tacit) tehnologija je neartikulisano, nedokumentovano

znanje , tj.znanje za koje nema pravila o načinu njegovog
predstavljanja ili izlaganja većoj grupi ljudi. Ono se zasniva na

68
 iskustvu i obično ostaje samo u glavama njegovih stvaralaca.
Djelimično se prenosi posmatranjem ili demostracijom u bliskom
kontaktu u njegovim stvaraocima. To je forma „učenja zanata“.

2.6 Definicija tehnološkog menadžmenta

Menadžment je vještina i donekle tehnologija. To je vještina vođenja posla.

DEF: Menadžment je upravljanje i kontrolisanje jedne organizacije i

njeno vođenje u pravcu dostizanja njenih ciljeva na bazi znanja, iskustva i
razumjevanja ljudskog ponašanja i ponašanja organizacije.

Izraz „upravljanje“ znači određivanje pravca i uspostavljanje putanje koju

jedna organizacija treba da sljedi da bi ispunila svoju misiju. Upravljanje implicira
jednosmjerno kretanje informacija, obično „nadole“.

Izraz „kontrola“ implicira dvosmjerno kretanje informacija, tj.postoji odziv od

sistema do kontrolnog organa koji na osnovu toga može da ispravlja akcije i
održava sistem na pravom putu. Dakle, menadžment nije i ne treba da bude
aktivnostsa otvorenom, već sa zatvorenom petljom.

Menadžment treba da uključuje stalno planiranje i koordinaciju, i u idealnom

slučaju da omogući protok informacija „nadole“, „nagore“, čak i horizontalno kroz
organizacionu strukturu. Menadžment je takođe i tehnologija, jer je to
sredstvo pomoću kojeg se željeni ciljevi jedne kompanije postižu. Funkcije
menadžmenta u jednoj organizaciji uključuje planiranje, organizovanje,
popunjavanje kadrovima i kontrolisanje.

U prošlosti, razvoj tehničkih nauka i menadžmenta bio je strogo razdvojen.

Međutim, sa povećanjem uticaja tehnologije u ekonomskim sektorima, kao i
povećanjem uticaja ekonomskih i kriterijuma na tehnološki razvoj, postepeno se
uspostavljao link između nekada razdvojenih polja znanja. Danas je taj link nova
disciplina nazvana Tehnološki menadžment – TM (Managment of technology,
MOT), kako je to prikazano na slici 1.

Jttttttt
Nauka i tehnika TM Poslovni
menadžment

Slika 1. Tehnološki menadžment (TM) kao link nauke i tehnike i poslovnog menadžmenta

69
 PRIRODN
E NAUKE

TEHNIKA DRUŠTVE
NE
NAUKE

TM

MENADŽ- POSLOVN
MENT A
PRAKSA

Slika 2. Interdisciplirana priroda tehnološkog menadžmenta (TM-a)

DEF: Tehnološki menadžment (TM) je multi disciplinarno polje koje

integriše nauku i tehniku sa jedne strane i znanje i praksu menadžmenta
sa druge strane, kao se vidi sa slike 2.

Tehnološki menadžment definiše tehnologiju kao najuticajniji faktor u

procesu stvaranja bogatsva ili kao najuticajnijeg pokretača ekonomskog rasta.
Bogatsvo nije samo novac, već i povećanje znanja, intelektualni kapital,
efektivna eksplotacija resursa, očuvanje životne sredine, i drugi faktori koji
podižu životni standard.

Upravljanje tehnologijom znači upravljanje sistemima za:

1. Stvaranje tehnologije,
2. Pribavljanje (sticanje) tehnologije,
3. Eksplotaciju tehnologije.

Stvaranje tehnologije uključuje istaživanje, pronalaske i razvoj – što su

osnovne komponente tehnološkog progresa. Međutim, za stvaranje bogatstva
važnija je eksplotacija ili komercijalizacija tehnologije. Samo kada je
tehnologija povezana sa kupcima / korisnicima iz nje se izvlači korist – stvara

70
se bogatstvo. Kupci / korisnici mogu biti pojedinac, grupa, organizacija ili neko
vladino tjelo, kao ministarstvo odbrane ili neko drugi.

Pronalazak koji leži u fioci ili stoji na polici, obećavajuća ideja, pa i odličan
patent ne stvaraju bogatstvo. Tehnologija stvara bogatstvo samo kada je:

 Komercijalizovana ili
 Koristi se za postizanje strategijskih ili operativnih ciljeva organizacije.

Iako tehnološki menadžment definiše tehnologiju kao najuticajniji faktor u

sistemu stvaranja bogatstva ne smiju se zanemariti ni značajne uloge drugih
faktora, koji su prikazani na slici 3. Na primjer, obezbjeđenje kapitala i njegovo
investiranje čine važan doprinos ekonomskom rastu.
Svakako treba pomenuti i rad, kao i socijalno i političko stanje i stanje u
okruženju, koji olakšavaju ili otežavaju stvaranje bogatstva.

TEHNOLOGIJA RAD

STVARANJE
PRIRODNI
BOGATSTVA
KAPITAL RESURSI

JAVNA TRŽIŠTE
POLITIKA I
OKRUŽENJE

Slika 3. Stvaranje bogatstva

71
 Disciplina tehnološki menadžment kao šeme sistema stvaranje bogatstva. Sa
dobrom njegom i odgovarajućom sredinom od sjemena postaje dobro drvo.
Ali pored sjemena (tehnologije) rastu drveća (sistemu stvaranja bogatstva)
doprinose i đubrivo, voda, svjetlost, okopavanje i ostalo (kapital, rad, prirodni
resursi, javna politika, tržište). Svaki od ovih dodatnih faktora ima svoje
sopstveno disciplinarno polje proučavanja i istraživanja.

2.7 Tehnološki menadžment na nacionalnom nivou

Iz perspektive makro nivoa, definicija Tehnološkog menadžmenta može

biti generalizovana, i stoga glasi:

DEF: Tehnološki menadžment na nacionalnom nivou je polje znanja

koje se donosi na tehnološki razvoj i primjenu tehnologiju na društvo,
organizacije,pojedince i prirodu.

Njen cilj je da stimuliše inovacije, kreira ekonomski rast i da potpomaže

odgovornu upotrebu tehnologije za dobrobit čovječanstva.

Na nacionalnom nivou, fokus je na ulozi javne politike u unapređenju

nauke i tehnologije. Ispituje se ova primjena tehnologije na društvo, posebno
na ekonomski rast, uticaj tehnoloških promjena na ljude, potreban tip
obrazovanja i obuke, uticaji na zdravlje i bezbjednost ljudi i uticaj na životnu
sredinu.

2.8 Tehnološki menadžment na nivou kompanije

DEF: Tehnološki menadžment na nivou kompanije je polje znanja koje

se odnosi na planiranje, razvoj i primjenu tehnoloških mogućnosti radi
definisanja i realizovanja operativnih i strategijskih ciljeva kompanije.

U kompanijama, domen tehnološkog menadžmenta dotiče različite sektore

i to istraživanje i razvoj, projektovanje, proizvodnju, marketing, finansije,
ljudske resusrse, informatičke tehnologije, itd. Njegov domen uključuje kako
operativne, dnevne aktivnosti organizacije, tako strategijske, dugoročne
projekcije.

Mnoge kompanije pogrešno stavljaju akcenat na operativne, dnevne

zadatke fokusirajući se na postizanje kratkoročnih rezultata zanemarujući tako
strategijske ciljeve i dugoročne analize. Ovakav kratak horizont menadžmenta
podcjenjuje posljedice današnjih aktivnosti i odluka na stanje kompanije u
budučnosti.
Pored toga, tehnološki menadžment upućuje menadžment u pravcu
povećanja produktivnosti, povećanja efektivnosti i jačanja konkurentske
pozicije kompanije.

72
 2.9 Nastanak, položaj i važnost tehnološkog menadžmenta

2.9.1 Nastanak tehnološkog menadžmenta

Kada su 70-ih i 80-ih godina XX vijeka kompanije u SAD počele da gube

svoje konkurentske prednosti u odnosu na kompanije iz Japana i Evrope, sva
istraživanja su ukazivala na postajanje procjepa – gepa između nauke i
tehnike, sa jedne strane, i biznisa i menadžmenta sa druge strane.
Zaključak najviših naučnih institucija SAD (National Research Council –
NRC, Nacinal Science Foundation – NSF i Nacional Academy of Engineering
– NAE) bio je u mnogim privatnim, ali i državnim kompanijama nedostaje link
koji bi povezivao tehnološke kreacije i poslovne eksploatacije. Štaviše,
nedostajala je suštinska veza između tehnološke i poslovne strane kuće u
paradigmama industrijske prakse, vladine politike, pa čak i u nastavnim
programima obrazovnih institucija.
Očigledno je bilo ptrebno premošćenje između dvije strane kako bi se
bogatstvo stvaralo pomoću efektivne kombinacije tehnologije i biznisa, i
iznošenja tehnologije na tržište u formi proizvoda i usluga. Usledile su mnoge
promjene, između ostalog, došlo je do dopuna nastavnih planova u visokom
školstvu pa se predmet pod naslovom tehnološki menadžment pojavio na
univerzitetima.

2.9.2 Položaj tehnološkog menadžmenta

NAUKA TEHNIKA TEHNOLOŠKI MENADŽMENT

MENADŽMENT

Naučna otkrića Tehnološke inovacije Prodaja

Naučne discipline Strategijsko planiranje Finansije
Tehnologija meterijala Transfer tehnologije
Marketing
Tehnologija Tehnološko predviđanje
proizvodnje I&M menadžment Ekonomija
Informaciona Životni ciklus proizvoda Računovodstvo
tehnologija Tehnološke promjene Poslovno pravo
TM u uslužnoj industriji Organizacija
Analiza tehnološkog Ljudski resursi
rizika
Tehnološko
preduzetništvo

Slika 4. Osnovno znanje potrebno za Tehnološki menadžment (TM)

Slika 1.4. pokazuje osnovni koncept tehnološkog menadžmenta (TM) kao

multidisciplinovano polje proučavanja i primjene. Slika ilustruje kako
tehnološki menadžment povezuje nauku i tehniku sa disciplinama
menadžmenta.
73
 Naučno – tehnička strana tehnološkog menadžmenta doprinosi naučnim
otkrićima i tehnološkim ostvarenjima, dok njegovo poslovno – upravljačka
strana doprinosi upravljanju organizacijom, finansijama ili marketingom,
ekonomiji, itd. Dakle, tehnološki menadžment povezuje discipline koje se
odnose na stvaranje tehnologije sa onima koji omogućuju njenu kapitalizaciju,
tj.konverziju u bogatstvu.
Tehnološki menadžment istražuje kako se tehnologija stvara ili stiče, kako
se koristi, kako se eksploatiše da bi stvarala poslovne prilike, kako se
tehnološka strategija integriše sa poslovnom strategijom, kako se tehnologija
koristi za jačanje konkurentske prednosti, kako tehnologija može da poveća
fleksibilnost proizvodnje, kako izgraditi organizaciju koja koja će prihvatiti
tehnološke promjene, kada se uvodi, kada se mijenja i kada se napušta.

Sve ove teme se prepliću formirajući polje tehnološkog menadžmenta kao

predmet interesa i injženjera i menadžera. Injženjeri se bave fizičkim
komponentama tehnologije. Oni treba da dovedu u vezu tu tehnologiju za
biznis. I za jedne i za druge, jako je važno da razumiju osnovni koncept
povezivanja tehnologije sa tržištem sa ciljem stvaranja bogatstva.

2.9.3 Važnost tehnološkog menadžmenta

Svet se stalno mjenja. Kako se svijet približavao 21.vijeku, korak promjena

je bio sve veći. Nove tehnologije su se pojavljivale i dinamika trgovine se
povećavala. Modeli menadžmenta su se mjenjali ili pojavljivali potpuno novi,
prateći promjene. Ove promjene su se stvarale novu paradigmu za
poslovanje. Uočimo prirodu ovih promjena počev od II svjetskog rata.

Drugi svjetski rat je formirao novi poredak u svijetu. Zavladale su

industrijske zemlje pobjednice: SAD, Velika Britanija i Francuska. One su
imale najveći udio u svjetskim proizvodnim kapacitetima. Njihove najveće
kompanije IBM, AT&T, General Elektric, General Motors, Ford i druge postale
su konglomerati. Godine poslije rata bile su zlatno doba zapadne industrije.
Bilo je to vrijeme relativno tehnološke stabilnosti. Koncept fabrika nastalih
tokom XIX vijeka čvrsto se uspostavio. Vladajući model menadžmenta
sastojao se od dobro definisanih funkcija i to projektovanja, proizvodnje,
finansija, računovodstva, marketinga i distribucije.

Osnovna razlika svijet juče i danas je današnji brz korak tehnoloških

promjena uslovljen dinamičnim tehnološkim razvojem. Globalna konkurencija
je takođe relativno novi pojam. Intenzivirala se 80-ih i 90-ih godina 20.vijeka
sa pojavom novih ekonomskih sila. Kraj „hladnog rata“ donjeo je novi
raspored u svijetu, a mnoge zemlje su se otvorile za trgovinu. Trgovački
blokovi postali su realnost

74
3. TEHNOLOŠKA EVOLUCIJA

Primjer uspostavljnja QWERTY tastature (David,1985) kao

dominantnog,iako inferiornog pristupa za mašine za kucanje (danas i
kompjutere) ilustruje značaj i snagu evolucionog pristupa za identifikaciju i
objašnjenje zanimljivih pojava koji se odnose na fenomene koji se tiču
tehnološke evolucije.Slično je i sa uvođenjem i uspostavljanjem motora sa
unutrašnjim sagorijevanjem kao osnove automobilske industrije u dvadesetom
vijeku iako je već tada postojalo,prema tvrdnjama mnogih naučnika,
tehnološki superiornije riješenje.Tehnološka strategija firme ima osnovu u
evoluciji svojih tehnoloških sposobnosti i kompetentnosti.Međutim,dinamika
tih sposobnosti i kompetentnosti nije u cijelini endogena.Tehnološke
sposobnosti i kompetentnosti firme održavaju u značajnoj mjeri evoluciju
šiokih područja tehnologije,od čega mnoga od njih imaju evoluciju koja je
nezavisna od same firme u kojoj se upotrebljavaju.

Različiti aspekti tehnološke evolucije su istraživani u naučnoj literaturi:

 Evolucija tehnologija putem tehnološke trajektorije tipa S-

krive(Dosi,1984)
 Veze i uticaji između razvoja tehnologije proizvoda i procesa
unutar same konfiguacije dizajna proizvoda preko partikularnih tehnoloških
trajektorija (Abernathy,Utterbach,1978).
 Razvoj novih tehnologija i njihovih trajektorija putem tehnološke
S-krive (Foster,1986).
 Organizacione determinante tehnoloških promijena (Nelson,
Winter,1982).
 Veza dugih talasa rasta i tehnološke evolucije (Freeman,
Perez,1988).

3.1. Inovacije proizvoda i usluga

Kada naučni i tehnički progres dovedu do pojave nove tehnolohije,

stvara se turbulencija u novonastalom tehnološkom sistemu,jer se u
embrionalnoj fazi nove tehnologije javlja novi niz proizvoda, a u fazi rasta
nove tehnologije niz inovacija tih proizvoda.Inovacije proizvoda predstavljaju
unapređenje samog proizvoda u tehničkom,funkcionalnom,bezbedonosnom,
estetskom ili nekom drugom smislu.
Kada rast inovacija proizvoda dostigne svoj maksimum nameće se
dominantno tehničko riješenje proizvoda,i u skladu sa njim definiše se
industrijski standard.
Inovacije procesa sa kašnjenjem prate inovacije proizvoda.Inovacije
procesa predstavljaju unapređenje procesa proizvodnje proizvoda u
tehničkom smislu,u smislu povećanja produktivnosti samog
procesa,podizanja kvaliteta proizvodnog procesa,njegove automatizacije,itd.
One se protežu u toku cijelog životnog ciklusa tehnologije kao podrška

75
radikalnim i inkrementalnim inovacijama proizvoda.Inovacije procesa
produžavaju životni ciklus proizvoda i pomažu održavanju konkurentnosti
proizvoda(snižavanjem cijene i podizanjem kvaliteta),sve dok slijedeća(neka
nova) tehnologija supstitucijom ne stvori diskontinuitet u sistemu i ne
započne svoj životni ciklus.

PRIMJER:Prelazak sa parne mašine na dizel motor stvorio je

diskontinuitet u parnoj tehnologiji i turbulenciju u dizel tehnologiji.Proizvodi
dizel tehnologije prolazili su kroz različita,sve novija i novija,tehnička
riješenja, dok se nije pojavilo dominantno tehničko riješenje iz kojeg je
proizašao industrijski standard i uspostavio dominaciju na tržištu.

3.2 Tehnološka S-kriva

Tehnološka S-kriva se nalazi u centru istaživanja o tehnološkoj

strategiji.Tehnološka poboljšanja proizvoda ili procesa koja se dešavaju
protokom vremena ili kao rezultat uloženog tehnološkog napora razlikuju se
zavisno od nivoa zrelosti tehnologije.Tehnološka S-kriva je koristan okvir za
opis zamjene starih tehnologija novima na nivou privrednih djelatnosti, ali i za
menadžera na nivou firme za planiranje razvoja novih tehnologija.
Svaka tehnologija ima svoj životni ciklus koji slijedi krivu oblika S,
odnosno „zmije u skoku“, slika dole.

perfomanse Fizičke granice rasta tehnologije

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - -

Napor

Slika 5. Tehnološka S kriva

76
Kada se dođe do tačke kada prinosi opadaju u odnosi opadaju u odnosu
na uloženi napor, proizilazi strateška implikacija da je vjerovatno vrijeme
za prelazak na novu S-krivu. Firma, prema Fosteru (1986), mora preći na
novu S-krivu onda kada su dostignute fizičke granice stare tehnologije,
dok Abernathy i Utterback (1978) smatraju da novi ciklus počinje onda
kada su dostignute granice dominantnog dizajna proizvoda. Firma, prema
tome, mora da napravi skok između tehnologija, odnosno skok između
različitih dominantnih dizajna.

77
 3. POSLOVNA STRATEGIJA I TEHNOLOŠKA STRATEGIJA

Dešavanja u posljednje dve dekade 20.vijeka pokazuju da poslovna

konkurentnost organizacije nije više stvar izbora već je postala uslov
preživljavanja na globalnom tržištu. A uslov za postizanje uspješne poslovne
konkurentnosti jedne organizacije u dašnjem vremenu brzomjenjajućeg
poslovnog okruženja ja upravo razvoj pravilne strategije. Stoga je neophodno
:

1. Razmotriti osnove strategijskog menadžmenta.

2. Objasniti kamene temeljce za formulisanje poslovne strategije, ali i
tehnološke strategije.
3. Ponuditi metodologije koje mogu biti od pomoći pri strategijskom
odlučivanju.

Strategija uključuje predviđanje i planiranje za budućnost.

DEF: Strategija je sredstvo za dostizanje dugoročnih ciljeva

kompanije. U poslovnom riječniku, „strategija je opšta formula kako
jedna organizacija namjerava da uspe.“

Strategija zahtjeva definisanje vizije, misije i ciljeva preduzeća. Ona

odlučuje o načinu dostizanja tih ciljeva, postavlja planove aktivnosti za
izvršenje specifičnih zadataka i prati zadatak do kraja kako bi se osiguralo
postizanje ciljeva. Ona predviđa i instrumente za kontrolu postignutih
rezultata.

Formulisanje strategije je stalan izazov koji zahtjeva procjenu predhodnik

iskustava i traženje novih postupaka. Stoga strategija mora prvo potvrditi
„jezgro“ biznisa – šta biznis znači – a onda razviti šta biznis može učiniti.
Važno je da nacionalne ekonomije ili kompanije (1) razvijaju takmičarsku
strategiju i (2) da institunacionalizuju aktivnosti strategijskog planiranja. To će
im pomoći da se nadmeću mnogo efektivnije i da jačaju svoje tržišne pozicije.

Strategijski menadžment je proces koji se sastoji od tri važne i međusobno

povezane komponente:

1. Strategijskog planiranja koje uključuje (1) analizu postojećeg

internog i esternog okruženja, (2) predviđanje promjena u
okruženju, i (3) formulisanje strategije u smislu određivanja vizije,
misije i ciljeva.
Ova komponenta strategijskog menadžmenta fokusira se na
„strategiziranje“.

78
 2. Strategijske implementacije koje uključuje (1) preciziranje akcija
koje je potrebno izvršiti (2) određivanje funkcionalnih jedinica
odgovornih za ostvarivanje operativnih akcija i strategijskih projekata.
Po završetku planiranja prelazi se na plansku realizaciju definisane
strategije.
Ova komponenta strategijskog menadžmenta bavi se taktiziranjem i
sistematskim planiranjem.

3. Strategijske kontrole koja uključuje (1) mjerenje učinka, (2)

povratne mehanizme, (3) stalno unapređenje, i (4) proces učenja u
organizaciji.
Ova komponenta strategijskog menadžmenta bavi se prečišćavanjem
strategije i korekcijom planova.

4.1 Formulisanje poslovne strategijre

Formulisanje poslovne strategije zahtjeva definisanje (1) jezgra strategije

i (2) operativnih jedinica za izvršenje strategije.Kao analogija, jezgro
strategije se može posmatrati kao mozak koji prima informacije od okruženja,
obrađuje ih, postavlja ciljeve i koordinira rad organa u ljudskom tijelu, tj.
Mišića, srca i drugih.U kompaniji, menadžment djeluje kao mozak
organizacije, tako što prima informacije od okruženja, obrađuje ih, postavlja
ciljeve i definiše odgovarajuće politike koje izvršavaju operativne jedinice
organizacije.

Jezgro strategije se zasniva na viziji, misiji i ciljevima koje treba

ispuniti.Operativne jedinice organizacije izvršavaju strategiju u skladu sa
definisanom politikom organizacije.One mogu biti podijeljene po funkcijama ili
po grupama funkcija, u zavisnosti od organizacione strukture.Organizacija bez
strategije je kao tijelo bez mozga.Ona kao takva može egzistirati kao
struktura, ali neće ići nigdje.
Dakle, strategijski menadžment je ozbiljan zadatak koji uključuje
formulisanje, implementaciju i kontrolu kompleta odluka koje omogućavaju
organizaciji da dostigne svoje ciljeve.

4.2 Ciljevi, misija i vizija

Najvažnije za formulisanje poslovne strategije jedne organizacije je

postojanje vizije i misije poslovanja. Peter Drucker, pionir modernog
menadžmenta,(1974) kaže:“Biznis je definisan svojom misijom, a ne imenom,
statutom ili robom“. Pitanje „Šta je vaš biznis?“ je sinonim za pitanje „Šta je
vaša misija?“
Dokument „Izjava o misiji“ navodi razloge zbog kojih je posao započet.
„Izjava o misiji“ obezbjeđuje temelje za definisanje ciljeva, planova, prioriteta i
radnih zadataka. Ona obično opisuje svrhu postojanja organizacije, korisnike,
proizvode ili usluge, tržište, filozofiju i osnovnu tehnologiju.

79
 Vizija je glavna komponenta jezgra strategije. Ona daje sliku jedne nove
realnosti u budućnosti. „Izjava o viziji“ odgovara na pitanje – „Šta želimo da
postanemo?“ Vizija daje poslovni pravac kompanije, dugoročni pogled na to „
šta ona želi da postigne“ , „ kome ona želi da služi“, ili „ šta ona želi da bude“.
Ona inspiriše zaposlene da budu privrženi kompaniji i da rade u pravcu
dostizanja postavljenih ciljeva. John Hudiburg, predsjednik Florida Power and
Light Company, FPL, kaže: „Vizija je dramatična slika budućnosti koja ima
snagu da motiviše i inspiriše.“

Kratke, ali snažne vizije nekih vodećih svijetskih kompanija su:

 3M:“ Budi inovativan i zadovolji svoje korisnike.“

 Microsoft:“Znati informacije u prste.“
 Florida Power and Light Company:“ Mi želimo da budemo
najbolje vođeno električno preduzeće u SAD.“
 General Electric: Da bude „ broj jedan ili dva u svakom poslu.“
 Federal Expres: „ Kada nešto apsolutno, pozitivno, mora stići
tamo preko noći, koristi FedEx.“
 Oracle: „Omogućavajući Informatičko doba.“

Da bi izvršila misiju i realizovala viziju, kompanija mora definisati zadatke i

postaviti ciljeve. Time će se fokusirati napori kompanije ka izvršavanju
kompleta zadatka koji vode ka ostvarenju kratkoročnih i dugoročnih ciljeva.
Ovi ciljevi mogu biti dostizanje određenog nivoa profitabilnosti, rasta
proizvodnje ili zauzimanje djela tržišta.

U dobroj organizaciji glavni ciljevi kompanije će se preformulisati i sputiti

na nivoe sektora i nižih organizacionih jedinica. Zadatak top menadžmenta je
da kreira viziju i jasnu izjavu o misiji, postavi ciljeve, uspostavi procedure
neophodne za formulisanje strategije i organizuje praćenje akcija svih
organizacionih jedinica.

80
5. METODE ODLUČIVANJA U STRATEGIJSKOJ ANALIZI

5.1 Metodologija strategijskog odlučivanja

KVALITET
Nizak Visok

Niska MOŽDA NABAVITI

CJENA

Visoka IZBJEĆI MOŽDA

Slika 6. Matrica odlučivanja 2x2 za nabavku proizvoda

Za odlučivanje i izbor odgovarajučih strategija potrebne su informacije. Ali,

raspoložive informacije su često nejasne. S toga je u poslovnom svijetu
odlučivanje nesavršen proces unutar visoko dinamičkog okruženja. Ipak,
strategijski planeti moraju osmisliti planove i donjeti odluke, a one treba da se
zasnivaju na poznatim činjenicama i najkorisnijim informacijama.

Važnije metode odlučivanja koje se koriste u strategijskoj analizi su:

1. Matrica odlučivanja (za nabavku ili lansiranje proizvoda),

2. X-Y Koordinatni metod pozicioniranja (Za strategijsko pozicioniranje
novog proizvoda),
3. BCG portfolio matrica,
4. SWOT i TOWS matrica.

81
 Matrica odlučivanja vodi proces odlučivanja u skladu sa izabranim
kompletom kriterijuma. Ako se matrica koristi, za nabavku nekog proizvoda,
ona može biti zasnovana samo na jednom kriterijumu, kao što je cijena.
Cijena se može svrstati u dve kategorije, nisku i visoku. Ako prikupljena
informacija prikazuje nisku cijenu, odlika da se proizvod nabavi i obrnuto.

Ako se uvede i drugi kriterijum, na primjer kvalitet, i klasifikuje u dvije

kategorije, na primjer, visok i nizak, formiramo matricu odlučivanja 2x2 za
nabavku proizvoda kako je prikazano na slici 1.6. U zavisnosti od prikupljenih
informacija o proizvodu, locira se odgovarajuće polje odlučivanja i očita se
pripadajuča odluka.

JAČANJE
POSLOVNE
KONKURENTNOSTI

NE DA

RAZMOTRITI NAJVIŠE
NOV PRIBAVLJANJE OBEČAVAJU
MARKETINŠKE ĆE
EKSPERTIZE
PROIZVOD
U SVIJETU

NAJMANJE PROBATI U
OBEČAVAJUĆE: NEKOM OD
POZNAT PRONALAZAČU SE
DRUGIH
SUGERIŠE DA POKUŠA
SEKTORA
IZVAN 3M 3M

Slika 7 Matrica odlučivanja 2x2 za procjenu proizvoda primjenjivana u

kompaniji 3M

Na slici 7. je prikazana matrica odlučivanja 2x2 korišćena od strane kompanije

3M za procjenu novog proizvoda. Nov proizvod se smješta u jedno od 4
moguća polja u skladu sa dva kriterijuma i to: (1) da li je proizvod nov za
svijet? I (2) da li proizvod jača poslovnu konkurentnost kompanije?

82
Odluka o budućnosti proizvoda uz svako polje:

1. Ako proizvod „padne“ u gornje desno polje, radi se o veoma

obećavajućam proizvodu koji zaslužuje punu dalju podršku kompanije ,
2. Ako proizvod „padne“ u lijevo donje polje, pronalazaču se sugeriše da
pokuša eksploataciju proizvoda izvan kompanije 3M,
3. Ako „padne“ u gornje lijevo polje izgleda da se radi o obećavajućem
proizvodu, ali se preporućuje dodatna marketinška ekspertiza ,
4. Ako proizvod „padne“ u donje desno polje treba pokušati njegovu
eksploataciju u nekom od drugih sektora kompanije 3M.

X-Y koordinatni metod pozicioniranja koristi x-y koordinatni sistem, gdje

x-osa predstavlja jedan parametar, a y-osa drugi parametar.

Visoka cijena

Audi

Alfa Romeo
Nizak kvalitet Honda visok kvalitet
Lada

Trabant

Niska cijena

Slika 1.8. X-Y koordinatni metod pozicioniranja

Koordinatne ose u tom slučaju daju odnos nizak – visok, kako je to

prikazano na slici 1.8. Analizirana kompanija ili proizvod se u tom slučaju
pozicionira u odnosu na ta dva primjenjena parametra, i ucrtava na
odgovarajuće mjesto u x-y ravni. Metoda je veoma praktična kod brzih
odlučivanja vezanih za tržišno segmentiranje ili strategijsko pozicioniranje
novih proizvoda ili tehnologija.

83
 Boston Consalting Grop (BCG), firma koja se bavi menadžment
konstaltingom, razvila je na osnovu konceptualnih znanja, komuliranih tokom
šezdesetih i sedamdesetih godina, vlastitu metodologiju za strategijsko
planiranje. Bazična BCG portofolio matrica predstavlja dvodimennzionalnu
matricu, u literaturi označena i kao „rast/učešće“ matrica.
Polazeći od istraživanja koje je sprovela BCG, zaključeno je da strategijska
pozicija tehnologije određuje prema dva obelježja:

y – relativnog tržišnog učešća, i

x – stope rasta tržišta.

Pod relativno tržišnim učešćem podrazumjeva se tržišno učešće proizvoda

ili tehnologije određenog proizvođača u odnosu na najvećeg (vodećeg)
konkurenta, i izračunava se na sljedeči način:

Relativno poslovni prihodi

Relativno tržišno učešće =
Prihod (tehnologija) vodećeg konkurenta

1. „Krave muzare“ (Cash Cows) Proizvodi (poslovi) sa visokim

relativnim učešćem na tržištu i niskim (neznatno rastućim ili
stagnirajućim ) rastom tržišta su „krave muzare“ ili „zreli“ proizvodi
(poslovi). Kombinacija visoko tržišnog učešća na tržištu koje sporo
raste ima za rezultat generisanje velikih profita, odnosno velikih
pozitivnih gotovinskih tokova. Gotovinski tok je pozitivan zbog malih
ulaganja i jake konkurentske pozicije posla organizacije.

2. „Zvezde“ (Stars) proizvodi (poslovi) koji se karakterišu visokim rastom

tržišta i visokim relativnim učešćem predstavljaju osnovne nosioce
razvoja organizacije i označavaju se kao „vodeći“ i „tržišni lider“,
„zvezde“. Zbog brzog rasta tržišta, ovi proizvodi (poslovi) zahtjevaju
investiranje i veliku pažnju menadžmenta da bi se održala njihova
pozicija na tržištu.

3. „Znaci pitanja“ (Question marks) ulaganja (u realnu aktivu, marketin

i sl.) kojim bi se povećalo tržišno učešće i „znaci pitanja“ ili
„problematična djeca“ pretvorila u „zvezde“ proizvode (poslove),
predstavljaju često neizvjesnu i skupu avanturu. Da ta takvi poslovi
nebi postojali „zamke za novac“, može se razmišljati o strategijskoj
varijanti dezinvestiranja, odnosno prodaje „znaka pitanja“.

4. „Psi“ (dogs) ovi proizvodi (poslovi) imaju karakteristike niskog tržišnog

učešća i niske stope rasta tržišta, drugim riječima nisko relativno
tržišno učešće na tržištu koje sporo raste ili stagnira. Ponekad se za
ove proizvode (poslove) koriste termini „problematični proizvodi“, staro
gvožđe, pepeljuga i sličn

84
 VISOKA
ZNAK PITANJA
ZVEZDA (STARS)
(QUESTION MARKS)
Skroman +ili-
Veliki negativan
gotovinski tok
gotovinski tok
STOPA RASTA TRŽIŠTA

KRAVA MUZARA PAS (DOG)

(CASH COW) Skroman +ili-
NISKA Veliki pozitivan gotovinski tok
gotovinski tok

VISOKO NISKO

RELATIVNO TRŽIŠNO UČEŠĆE

Slika 9 Bazična BCG portfolio matrica

SWOT matrica Uspješno formulisanje strategije kompanije zavisi od

uspjšnosti usklađivanja njenih raspoloživih resursa i prilika u njenom
okruženju. Stoga je identifikacija unutrašnjih faktora snaga i slabosti, i
spoljnih faktora prilika i pretnji važan korak u procesu formulisanja
strategije jedne kompanije. To se postiže izradom SWOT matrice
tj.utvrđivanjem snaga, slabosti, prilika i pretnji.

5.2 Formulisanje tehnološke strukture

Tehnologija je u središtu sistema projektovanih da zadovoljavaju

društvene ili korisničke potrebe. Kompanije se formiraju da obezbijede
strukturu i mehanizme koji olakšavaju iskorišćavanje tehnologije radi
zadovoljenja navedenih potreba. Kada kompanija ima viziju i razvije svoju
izjavu o misiji, ona time formuliše razloge svog postojanja i ističe svojstvene
vrijednosti kompanije. Kada kompanjia razvije strategiju i njoj pridodati plan
akcije, ona kreira sredstvo koje će je pokretati u pravcu ispunjenja svoje misije
i dostizanja svoje vizije.

85
 Svrha poslovne strategije je sticanje održive ekonomske prednosti.
Svrha tehnološke strategije je sticanje održive tehnološke prednosti
koja obezbjeđuje konkurentsku prednost.
Dvije strategije moraju biti blisko povezane i integrisane u visokom
stepenu. Ovo zahtijeva veoma ozbiljno razmatranje o kompanijskim
karakterističnim tehnologijama, njenim proizvodima i uslugama, potencijalnim
kupcima / korisnicima , i željama gdje organizacija želi da bude u budućnosti.
Efektivni tehnološki menadžment se zasniva na uspješnom povezivanju
poslovne i tehnološke strategije.
Istraživanja pokazuju da je prije samo 20 godina svega 20% generalnih
direktora smatralo za potrebno da u svoj najuži krug saradnika uvrste izvršnog
direktora za tehnologiju. Time se , naravno, onemogućavala integracija
poslovne i tehnološke strategije kompanije. Sada se situacija promijenila,
pa se čak preporučuje tehnološko obrazovanje cijelokupnog top
menadžmenta kompanije. Sada je skoro svima jasno da se dobro
poslovanje, između ostalog, zasniva na integraciji tehnoloških inovacija sa
proizvodnjom, marketingom, finansijama i kadrovima radi dostizanja
uspostavljenih ciljeva.

5.3 Klasifikacija tehnologije u kompaniji

Proizvodi bilo koje kompanije se zasnivaju (1) kompletu internih tehnologija

povezanih sa kompletom kompetentnosti untar kompanija i (2) kompletu
eksternih tehnologija koje su u vlasništvu drugih kompanija. Izuzetno je važno
da svaka od ovih tehnologija bude identifikovana i odgovarajuće
kategorizovana u odnosu na njenu relativnu važnost za aktivnosti kompanija.
U tom smislu, tehnologije u kompaniji mogu pripadati trima vrstama:
Posebne tehnologije su one tehnologije koji daju kompaniji poseban,
različit položaj i omogućuju joj konkurensku poziciju na tržištu. Kompanija ih
mora štiti, podržavati i kapitalizovati na bazi činjenice da one imaju nešto
poželjno što drugi nemaju. Posebne tehnologije su obično predstavljene
proizvodom ili uslugom, međutim, one ne moraju biti u obliku koji dozvoljava
njihovu direktnu komercijalizaciju.
Osnovne tehnologije su one tehnologije od kojih zavisi poslovanje
kompanije, koje su važne za razvoj i proizvodnju proizvoda ili usluga, i bez
kojih bi kompanija bila isključena sa tržišta, ali se po njima kompanija ne
razlikuje od konkurenata. Tu spadaju tehnologije kompanije preostale nakon
definisanja posebih tehnologija, i mogu biti proizvodnja, logističke tehnologije,
transport, ali i marketing, prodaja, finansije itd.
Eksterne tehnologije su one tehnologije koje kompanija pribavlja od
drugih kompanija i one koje su kritične za opstanak kompanije. One imaju
mali uticaj na kompanijsku konkurentsku poziciju i ekonomski je opravdano
nabavljati ih iz eksternih izvora. Ovaj tip tehnologija posjeduje i nudi niz
kompanija, tako da se može lako vršiti njihov izbor. Tu spadaju standardni
materijali, kao zavrtnji, matice, ekseri ili na primjer ambalaža za pakovanje ili
transportne usluge.

86
6. TEHNOLOŠKO PLANIRANJE

6.1 Opšte o tehnološkom planiranjeu

Tehnološko planiranje je važna komponenta poslovnog planiranja
organizacije. Ona je neophodna kako na nivou organizacije, tako i na nivou
njenih strategijskih poslovnih jedinica (Strategic Business Unit – SBU). Velike
uspješne korporacije, kao što su General Electric, Motorola ili NEC, gledaju
na tehnološko planiranje kao na vitalni faktor njihove sposobnosti da
korisnicima ponude superiornu vrijednost baziranu na superiornoj tehnologiji.
Postoji razlika između strategiziranja i planiranja, koju Hamel(1990) vidi
kao razliku između otkrivanja i programiranja. Strategiziranje treba da bude
kreativno i revolucionarno, dok je planiranje sistematsko i sljedi predhodno
uspostavljanje metodologije.
Dok strategija određuje formulu po kojoj organizacija namjerava da
pobjedi, planiranje donosi procedure i akcije koje treba sljediti. Planiranje je
esencijalno za uspjšnu primjenu strategije i njenu sljedeču kontrolu. Proces
koji se koristi u planiranju je samo po sebi važan koliko i izrađen plan.
Opšti proces planiranja unutar organizacije uključuje:
1. Ispitivanje svih gledišta u organizaciji
2. Postavljanje jasnih, realnih ciljeva
3. Određivanje putanje ili putanja koje vode dostizanju zadatih ciljeva
4. Dobijanje zaduženja za izvršenje
5. Izvršenje i praćenje plana
Planiranje je važna menadžerska funkcija koja vodi drugim upravljačkim
funkcijama, kao što su organizovanje, motivisanje, rukovođenje kadrovima ili
kontrolisanje aktivnosti u jednoj organizaciji.
Vremenski period za koji se radi planiranje varira u skladu sa ciljevima
organizacije. Kratkoročni planovi se rade za 1 do 3 godine, srednjoročni
planovi za 3 do 5 godina, a dugoročni planovi obuhvataju više od 5 godina i
uobičajeni su u privredi.

6.2 Tehnološko planiranje

Teorija predlaže nekoliko modela za tehnološko planiranje. Porter i
saradnici (1990) predložili su okvir tehnološkog planiranja. Ovaj model prati
opšti proces strategijskog planiranja koji koriste mnoge organizacije. Model
obuhvata :

1. Predviđanje tehnologije: ovo je polazna tačka tehnološkog planiranja.

Predviđa tehnologije koje će organizacija sama posjedovati, kao i one koje
će biti raspoložive na tržištu tehnologija u planiranom periodu.
2. Analiza i predviđanje okruženja: identifikuje ključne faktore u okruženju
organizacije, potencionalno stanje okruženja (posebno ključne
nesigurnosti), važne pretnje ( posebno od strane konkurencije) i važne
prilike (SWOT)

87
3. Analiza i predviđanje tržišta/korisnika: indentifikuje tekuće potrebe
glavnih korisnika, procjenjuje promjene ovih potreba, i definiše zahtjeve
koje ove potrebe upućuju proizvodima ili uslugama organizacije
4. Analiza organizacije: skicira glavne snage i slabosti organizacije. Skicira
raspoložive ljudske i materijalne resurse. Procjenjuju najnovije rezultate u
odnosu na postavljene ciljeve
5. Definisanje misije: definiše kritične pretpostavke. Uspostavlja sveukupne
i precizira pojedinačne ciljeve za period koji se planira. Ovaj krak mora biti
u glavnom fokusu organizacije, i u njega treba uključiti onoliko učesnika
koliko je moguće.
6. Planiranje akcija: kreira akcije organizacije. Analizira ih i raspravlja o
njima. Izrađuje opšte prihvačenu strategiju ograničenu na nekoliko ključnih
akcija, po mogućstvu prateći nekoliko ključnih nepredviđenih situacija.
Ovo je drugi izvanredan momenat da se primjene alatke za procjenu
uticaja.
7. Aktiviranje plana : definiše potciljeve (ukoliko je potrebno). Definiše
akcione korake, njihov vremenski raspored i budžet. Formira mehanizme
za praćenje odvijanja plana.

88
 III DIO

KRIZNI MENADŽMENT

89
 Sadržaj

1. UVOD U KRIZNI MENADŽMENT ................................................ 90

2. POJAM I SUŠTINA KRIZE PREDUZEĆA ................................ 93

3. KRIZA U GLOBALNOM OKRUŽENJU .................... ................95

4. ODGOVOR MENADŽMENTA NA KRIZU .................................97

90
1. UVOD U KRIZNI MENADŽMENT

Otkad postoji preduzeće, zna se i za krizu preduzeća. Međutim, interesovanje

naučne i stručne javnosti za doslednu obradu kompleksa kriza preduzeća
naglo je poraslo početkom 1970-ih godina, kada je sa pojavom naftne krize
došlo do usporavanja stalnog rasta privrede posleratnih godina i ušlo u stanje
mirovanja ili opadanja privredne aktivnosti. Talasi nesolventnosti preduzeća
izazvani takvim kretanjem privrede pomerili su problem u sam centar pažnje
teoretičara i praktičara iz ove oblasti, jer su rastući broj i kumulacija
nesolventnosti imali značajne negativne posledice po samu privredu. Broj
nesolventnih preduzeća kontinuirano je rastao. Tako je npr. u Nemačkoj, taj
broj porastao od 4.200 u 1970. godini na oko 18.000 po godini krajem 1980-ih
godina, da bi 1995. godine bio zabiležen rekord od 22.500 nesolventnih
kompanija. Štete su ogromne. Samo se u 1988. godini štete za privredu
Nemačke procenjuju na oko 26 milijardi maraka.
Negativne posledice - koje je monetarno teško obuhvatiti - mogu se pregledno
prikazati kroz sledeće kritične faktore:

- Stanje zaposlenosti,

- Sklonost ka investicijama,

- Sklonost ka štednji,

- Kupovnu moć potrošača,

- Politiku kreditiranja,

- Imidž grane i

- Politiku stabilnosti itd.

Iako je broj nesolventnih firmi, kako u razvijenim zemljama Zapada, tako i u

zemljama čije se privrede nalaze u tranziciji, dostigao opasan nivo, iako se
širom svijeta događaju krize u firmama svih kategorija: velikim i malim, sa
visokom i niskom tehnologijom, u oblasti proizvodnje i usluga, iako su gubici
privrede zbog nesolventnosti veoma visoki, iako je broj radnih mjesta koja su
ugašena zbog krize sve veći, još uvek očito ne postoji jedan zaokruženi prikaz
realnog fenomena krize preduzeća.

Ekonomija preduzeća se prilično dugo bavi pitanjima samog nastanka i

savladavanja krize preduzeća. Ona je dala svoj doprinos teorijskoj
sistematizaciji i objašnjenju uzroka nesolventnosti, tokova i dejstava kriza u
preduzeću i u njegovom okruženju. Težište se dalje stavlja na rano uočavanje
simptoma krize. Istraživanje se do sada snažnije koncentrisalo na aspekte
upravljanja krizom nego na analizu strategija za sanaciju. Upravo kombinacija

91
oba područja proširuje perspektive saznanja i omogućava davanje određenih
preporuka za praksu preduzeća.

Preduzeće koje je zapalo u krizu, po svim pravilima, radi sa gubitkom; iza

njega je verovatno već još nekoliko godina poslovanja sa gubitkom. Erozija
kapitala je daleko odmakla, likvidnost je stalno napregnuta. Egzistencija
preduzeća je ozbiljno ugrožena, pri čemu nije teško predvideti kada će
nastupiti kolaps, ako se ozbiljno ne prione na posao i preduzeće ne dovede
na kurs kojim se može izvesti iz gubitaka, a time i iz krize. Razvoj za to
pogodnog koncepta i strategije za sprovođenje tog koncepta mora polaziti od
ciljeva, koji treba sanacijom da se ostvare. Koncept i strategija moraju dalje
voditi računa o datoj situaciji u preduzeću i njegovom okruženju, a osim toga o
šansama koje iz toga proističu, ali i o ograničenjima i rizicima kao i
sposobnostima preduzeća za sprovođenje programa mera, koje većinom
zahtijevaju značajne promjene u unutrašnjoj strukturi preduzeća, u njegovom
vođenju i ponašanju u odnosu na okruženje u kojem obavlja svoju delatnost.

Jasno je da je praktičar često (pritisnut nevoljom) prisiljen na najjednostavniju

analizu ili postupak odlučivanja, zato što računovodstvo preduzeća, što je pre
pravilo nego izuzetak kod preduzeća u krizi, ne može da ponudi relevantne
podatke i samo se često smatra značajnim uzrokom krize. Praktičarima u
preduzeću treba pružiti teorijska znanja, neophodnu naučnu aparaturu, kako
bi im se olakšala primena stečenih iskustava u svakom, pa i teškom slučaju
krizom zahvaćenog preduzeća.

Krizni menadžment ima svoja pravila. Sve važnija osobina mu je nedostatak

vremena, koji ne dozvoljava da se urade temeljne analize, da se diskutuju
varijante koncepcije i da se rasvetle posljedice u svim detaljima. On traži brze
nalaze, koji otkrivaju srž problema. Dalje, traži jasan, lako razumljiv
strategijski pravac napada sa nekoliko glavnih ciljeva. I konačno, traži brzo i
konsekventno delovanje u okviru unapred datih strategijskih smernica, pri
čemu se mora ostaviti dovoljno manevarskog prostora za kasnije mere
korekture i optimizacije.

U mehanizmu kriznog menadžmenta važnija je komponenta odlučivanja

odozgo naniže nego komponenta odozdo naviše koju preduzeće inače
praktikuje u normalnim situacijama. Stvari se moraju brzo menjati, neki do
tada važeći običaji napustiti, nema se mnogo vremena za konsenzus, za
prijateljska ubeđivanja. Ključni ljudi se moraju identifikovati sa zadatkom,
moraju da iz savladavanja krize stvaraju motivaciju. Otuda je ovde zaista
potrebno da pravi čovjek dođe na pravo mesto, u pravo vrijeme i na pravi
način. Greške u izboru kadrova ovde brže dolaze na svetlost dana nego u
normalnim situacijama, korekture moraju da uslede brzo, a kompromisi su
uvek pogrešni.
Krize uopšte, i krize preduzeća posebno, uglavnom se osećaju kao
destruktivne i disfunkcionalne po svom dejstvu. Pri tom se često previđa
snaga za konstruktivnu promenu, koja je njima takođe svojstvena, za
prevazilaženje okoštalih formi, za stvaralačko razaranje. Posmatranje krize
preduzeća kao šanse za obnovu, novi početak, a ne jednostrano kao "krajnje
stanice" pogrešno vođenog razvoja preduzeća, očito je još uvek veoma strano

92
i sumnjivo. Kriza preduzeća ne mora da bude kraj razvoja preduzeća, već se
u većini slučajeva posmatra kao epizoda u razvoju preduzeća, kao proces u
meta-pro-cesu, čiji ishod može biti krah, ali i oporavak preduzeća.

Posmatrano ekonomski, granica sanacije povučena je tamo gde likvidaciona

vrednost prelazi vrednost daljeg vođenja preduzeća. Dalji rad preduzeća koje
nije sposobno za opstanak bio bi, i pri najvećem mogućem zalaganju, samo
kratkotrajno uspešan. Bio bi besmislen i, uz to, vrlo skup. Bezvredno je
vezivati kapital i zaposlene za preduzeće koje nije efikasno, odnosno nije
sposobno da opstane. Ako jedno takvo preduzeće propada, onda njegova
aktiva treba da pređe u platežno sposobne i efikasne ruke, koje će znati da je
bolje iskoriste u budućnosti. Teorija alokacije faktora proizvodnje nam govori
da je u svakom slučaju povoljnije da se likvidira nesolventno preduzeće i da
se još neiskorišćeni proizvodni faktori prepuste drugim preduzećima, o čemu
svakako treba voditi računa kada se unutar postojeće organizacije preduzima
nova orijentacija proizvodnih faktora, odnosno sanacija.

93
 2. POJAM I SUŠTINA KRIZE PREDUZEĆA

Pojam krize, koji vodi poreklo iz grčkog jezika, sasvim uopšteno znači svaki
iznenadan prekid do tada kontinualnog razvoja i, u užem smislu, situaciju
razvoja koja označava zaokret odnosno vrhunac opasnog razvoja. Ona
istovremeno odražava situaciju sa ekstremnom ambivalentnošću mogućnosti
razvoja. Kriza označava "posebno stanje u razvoju jedne pojave; obrt stvari u
odnosu na dotadašnji tok".

Fenomen kriza pobudio je pažnju naučnika iz različitih disciplina, pa otuda i

nije čudo što je pojam kriza prisutan u literaturi iz oblasti društvenih nauka,
posebno ekonomiji, ali i u medicini, psihologiji, istoriji i politici, Slobodno se
može reći da ima toliko definicija krize, koliko i autora iz ove oblasti. One
glase: "situacija koja je dostigla kritičnu tačku", "odlučujući momenat", "kritičan
trenutak" ili "zaokret ka boljem ili lošijem". Navode se sledeća tipična obeležja
definicija: ugrožavanje, iznenađenje, pritisak vremena, stres, izazivač
dalekosežnih promena itd. U kineskim znacima, što je vrlo interesantno,
simbol za krizu odgovara onom za naš pojam šansa. Krize su situacije
odlučivanja.

U novijoj literaturi pojam krize preduzeća obuhvaćen je preciznije i u većoj

meri uvažava elemente iz drugih naučnih disciplina koji pojmovno izražavaju
fenomen krize. Tako Miiller-Merbach shvata krizu preduzeća kao nepoželjnu i
neplaniranu situaciju preduzeća ili neke oblasti preduzeća koja smanjuje
prinos i/ili koja smanjuje likvidnost, koja predstavlja neposrednu ili posrednu
opasnost za preživljavanje preduzeća, odnosno oblasti preduzeća. Na sličan
način krizu posmatra i Miiller. On ističe da je kriza preduzeća, po definiciji,
neželjeni događaj koji uvek ozbiljno ugrožava kontinuiranu egzistenciju
preduzeća. Kaže se da su krize preduzeća vremenski ograničeni, neželjeni
procesi.

Savremeni svet, privredno okruženje i same kompanije se nalaze u stalnim

promenama i turbulencijama. Restruktuiranje, reorganizacija i druge velike promene
su veoma česte u pokušajima da kompanije rastu i / ili opstanu.

Preduzeće u svom životnom ciklusu prolazi kroz različite faze, što nužno traži
promene i prilagođavanje u svakoj od faza. U fazi rasta preduzeća, od malog ka
srednjem, neizbežan je prelazak sa preduzetničke na menadžersku organizaciju. Ta
promena je vrlo osetljiva i često ide sa zakašnjenjem.

Jednom rečju, transformacija organizacije se, u savremenim uslovima, predstavlja

kao uslov strategije rasta i razvoja preduzeća, jednako kao i uslov njegovog
oporavka i opstanka.

U teoriji i praksi menadžmenta, transformacija organizacije se ipak najčešće koristi u

kriznim situacijama. Transformacija može biti bolna i teška.

Problemima transformacije eksperti i naučnici se bave, kao posebnim fenomenom,

od devedesetih godina XX veka do danas, iako je i ranije bilo različitih modela
restruktuiranja preduzeća.

94
Organizacione promene predstavljaju nove izazove i zahteve za sve, od izvršnih
direktora do radnika u proizvodnji.

Ako se promenom, posebno u uslovima krize, ne upravlja na pravi način, dolazi do

dodatnih gubitaka unutar preduzeća. Takođe može doći do demoralisanja
zaposlenih, poremećene komunikacije, povećanja broja stresnih situacija, odlaska
kvalitetnih radnika i dr. Zaposleni žele stabilnost, a pošto promene često donose
neizvesnost, kod ljudi se stvara otpor prema promenama. U takvim situacijama i
vlasnici i menadžment treba da objasne zaposlenima razloge, suštinu i cilj promena,
kako bi se obezbedila potrebna spremnost za promene.

Borba za opstanak i profit su glavni motiv i cilj vlasnika i menadžmenta preduzeća. U

situacijama kada je kompanija u krizi, teško se može očekivati njihova preterana
briga za sve zaposlene. To se opravdava racionalnošću i efikasnošću, a u težim
kriznim situacijama spašavanjem onog što se spasti može, očuvanjem zdravog
jezgra preduzeća i slično.

Optimalna je situacija u kojoj menadžment predviđa moguće delovanje krize i ima

dovoljno vremena i mogućnosti da se tome prilagodi, pažljivo birajući metode i
modele transformacije preduzeća.

Slika 1 Timsko rješavanje krize

95
3. KIZA U GLOBALNOM OKRUŽENJU

Svetska privreda, u poslednjih stotinak godina, prolazila je različite periode uspona i

padova. Ti padovi su nekad poprimali karakter sveopšte depresije, sa katastrofalnim
posledicama na globalnom, nacionalnom, korporativnom i individualnom planu. Za
aktuelnu, rastuću, globalnu finansijsko-ekonomsku krizu eksperti procenjuju da može
imati još veće razmere i negativne posledice u odnosu na krizu 30-ih godina prošlog
veka. Razlog tome je i velika osetljivost i zavisnost nacionalnih ekonomija od
globalnih, nadnacionalnih finansijskih i ekonomskih centara moći, kao i od institucija i
mehanizama funkcionisanja globalnog finansijskog tržišta. Ovome bi trebalo dodati i
prekomerno poverenje i očekivanje, i velikih i malih „igrača”, uspeha na berzama
širom sveta. U toj pohlepi za brzim bogaćenjem, veliki broj pojedinaca, kompanija ali
i država doveden je na ivicu potpunog kraha.

Povezanost i međuzavisnost privrednih subjekata, kao posledica ekonomske

globalizacije, dovela je i dovešće i sve druge privredne subjekte u ozbiljne teškoće i
krizu. Iz ovog toka neće biti isključena ni naša zemlja, njene institucije i privredni
subjekti, sa manjim ili većim posledicama. Možda je za nas pozitivna okolnost što
naše kompanije, bez obzira na veličinu, sticajem različitih okolnosti, nisu bile
uključene u globalna tržišna kretanja. Pa ipak, veoma brzo je i naše tržište osetilo
udare u oblasti kursa dinara, uslova za dobijanje kredita, tržišta nekretnina,
smanjenje priliva investicija i sl. Direktne posledice navedenog vrlo brzo osetiće i
sami privredni subjekti, preduzeća u gotovo svim privrednim granama, a takođe i
sami građani.

Odgovori na krizu se moraju tražiti i dobiti na svim nivoima i u svim sektorima

privređivanja. Što se pre pristupi analizi dejstva krize, u toliko su veće šanse da se
ona predupredi ili barem umanje njene posledice. Na žalost, na nedavno održanom
Svetskom ekonomskom forumu u Davosu, pored ocena da je kriza sveopšta,
ozbiljna i dugoročna, predstavnici najznačajnijih državnih i privrednih institucija i
organizacija nisu ponudili nikakve odgovore ni preporuke za moguća rešenja izlaska
iz krize.

Pojavni znaci krize u preduzeću

Aktuelna ekonomska kriza je samo jedan jak talas koji pogađa kompanije. Efekti
krize neće podjednako uticati na različite privredne grane, na male, srednje i velike
kompanije, na stabilne ili manje stabilne kompanije. Preduzeća su već naviknuta na
brojne krizne udare. Među eksterne faktore propadanja kompanije mogu se navesti:
jačanje konkurencije i nemogućnost da je kompanija prati, što stvara
nekonkurentnost sopstvenih proizvoda; nagle tehnološke promene koje kompanija
ne može da isprati; socijalno-politički potresi u nacionalnim i međunarodnim
okvirima; opadanje životnog standarda stanovništva; naglo povećanje cena ulaznih
resursa, sirovina; promene uslova kreditiranja; pad vrednosti nacionalne valute;
visoka inflacija i dr. Da ne bi doživelo kolaps, preduzeće, odnosno njegov
menadžment, mora pronaći puteve i odgovore na dejstvo iz okruženja različitom
vrstom strategije, promenom poslovne politike i sl. Na uticaje iz okruženja mnogo je

96
teže reagovati i naći odgovarajuća rešenja.U toj situaciji, rešenja se najčešće nalaze
u prilagođavanju novonastalim uslovima privređivanja.

Do krize preduzeća ne mora doći samo zbog poremećaja u eksternom okruženju.

Mnoge kompanije su propadale, najvećim delom, usled svojih internih problema. U
suštini, mnogo značajniji uzroci propadanja preduzeća su internog karaktera. Za
razliku od prethodnog, kompanija može lakše i efikasnije uticati na njih kako bi
zaustavila slabljenje performansi kompanije, loše poslovne rezultate i, u krajnjoj liniji,
sprečila kolaps i propast firme. Među interne uzroke krize preduzeća najčešće
spadaju: nizak nivo produktivnosti; visoki troškovi proizvodnje, pa time i cene
proizvoda; nedostatak finansijske kontrole; nedostatak obrtnih sredstava; hronična
nelikvidnost; visoka stopa nenaplaćenih potraživanja; nekvalitetan marketing i
prodaja; visoka zaduženost firme, i na kraju, nekvalitetan menadžment firme. I sami
vlasnici često su uzrok kriznih situacija: prevelike ambicije, želja za brzim razvojem,
širenje kapaciteta i poslovnih delatnosti u različitim oblastima privrede, kupovina
drugih preduzeća sa lošim karakteristikama, preterano poverenje u postojeći
menadžment i dr.

Nikada se u praksi kriza u preduzeću ne javlja naglo, bez obzira na spoljne ili
unutrašnje razloge razvoja, već kumulativno i mnogo češće u pojedinačnim
oblastima, a ne u svim paralelno. Zbog toga, krizu je moguće i predvideti i
blagovremeno preduprediti. Signali krize, čak i oni slabi, se ne smeju ignorisati.
Zdravlje kompanija je slično kao i kod ljudskog organizma, što se bolest pre otkrije
lakše se leči. Ukoliko je kriza uzela maha, a u međuvremenu se akcije nisu
preduzimale, odgovornost je isključivo na menadžmentu.

Slika 2 Ravnopravno participiranje u rješavanju krize

97
4. ODGOVOR MENADŽMENTA NA KRIZU

U kriznoj situaciji uprava preduzeća, vlasnici i menadžment, imaju na raspolaganju

više mogućih modela transformacije organizacije kao način izlaska iz krize. Ovi
modeli nisu lokalni izum, već se koriste u čitavom svetu. Koji će model biti izabran i
primenjen zavisi od uzroka, karaktera i obima krize. Tako se mogu primeniti
parcijalni ili sveobuhvatni modeli, koji znače radikalnu strategiju zaokreta, duboke
transformacione promene. U nekim situacijama pribegava se onim metodama
transformacije koje daju brza i kratkoročna rešenja.

Pre nego što se donese odluka o primeni odgovarajućeg modela izlaska iz krize,
najčešće se uvodi tzv. krizni menadžment, koji ne pretpostavlja samo promenu
postojećeg menadžmenta ili dovođenje novog, već uspostavljanje takvog ambijenta
u kompaniji koji zahteva brzu i usmerenu akciju svih nivoa preduzeća. Postojeći
menadžment se često menja zbog uloge koju je imao u neblagovremenoj
identifikaciji pojave i rasta krize, sopstvenih grešaka koje je činio iz nemara ili
neznanja. Teško je očekivati da isti menadžment bude sposoban da da rešenje
izlaska iz krize.

Krizni menadžment prvo identifikuje situaciju i daje dijagnozu stanja, analizira

proizvodne, tržišne i finansijske karakteristike preduzeća, pa tek onda preduzima
mere izlaska iz krize ili strategiju zaokreta.

Najčešći priznati modeli su reorganizacija preduzeća ili promena organizacione

strukture, „downsizing” tj. smanjenje veličine organizacije, različiti modeli
revitalizacije ili ozdravljenja kompanije, a vrlo često se koristi model restruktuiranja
organizacije kao način kompleksnog zaokreta i izlaska iz krize. Ovde će se dati
naglasak na dva karakteristična modela: „downsizing” i restruktuiranje.

Downsizing

U teoriji strateškog menadžmenta, „downsizing” je ona vrsta transformacije

organizacije koja ide na smanjenje poslovnih aktivnosti preduzeća, napuštanje
određenih aktivnosti, sužavanje asortimana proizvoda, zatvaranje pojedinih pogona,
a u skladu sa tim i smanjenje broja zaposlenih. U praksi, međutim, „downsizing” se
često svodi na onu vrstu smanjenja organizacije koja dovodi do smanjenja broja
zaposlenih, a sve ostalo se samo koristi kao argumentacija. Ako se setimo nedavnog
masovnog procesa vlasničke transformacije domaćih preduzeća, jedna od najčešćih
posledica tog procesa je pojava tzv. tehnološkog viška, što je samo jedan korak do
otpuštanja zaposlenih. Prvi cilj ovakve strategije je direktno smanjenje troškova kroz
eliminaciju nekonkurentnih proizvoda, uključujući i smanjenje troškova za plate
otpuštenih radnika. Strategija smanjenja broja zaposlenih može dovesti i do
negativnih efekata, pogotovo za one koji ostaju u preduzeću, jer se od njih očekuje
da svojim radom nadoknade i rad bivših zaposlenih, što često dovodi do povećanja
intenziteta i obima rada i produženja radnog vremena. Pretnja otpuštanjem radnika
takođe može stvoriti stres i nesigurnost kod svih zaposlenih, ali i do toga da borba za
svoje radno mesto u kriznim uslovima bude pojačana.

98
Restruktuiranje

Restruktuiranje organizacije je model koji obuhvata znatno širi asortiman mera, kako
bi došlo do podizanja unutrašnje sposobnosti organizacije i njene tržišne
konkurentnosti. Širina restruktuiranja organizacije polazi od širokog spektra mera,
kao što su: zatvaranje ili prodaja neprofitabilnih delova preduzeća (redukcija
imovine), kontrola i redukcija svih troškova, čvrsta finansijska kontrola, redukcija
broja radnika, preseljenje nekih proizvodnih linija na druge, jeftinije lokacije,
reorganizacija organizacione strukture, restruktuiranje dugova i sl.

Pored ovih, defanzivnih strategija, uključuje se i čitav niz ofanzivnih strategija za

unapređenje poslovanja, kao što su: očuvanje i razvoj zdravog jezgra kompanije,
dodatno investiranje u razvoj i nove proizvode, angažovanje novog menadžmenta,
fokusiranje na određene proizvode i nova tržišta, unapređenje prodaje, udruživanje
sa drugim kompanijama i sl.

Restruktuiranje preduzeća se, takođe, često primenjuje ne samo u kriznim

situacijama već i kod promene vlasničke strukture. Nova uprava kroz ovaj model vrši
strategiju zaokreta ka povećanju performansi preduzeća i povećanju njegove tržišne
vrednosti. U svetu je čest slučaj da investicione kompanije ili fondovi kupuju
preduzeća, čija tržišna vrednost nije visoka u tom trenutku, vrše njihovo
restruktuiranje radi povećanja njihove vrednosti i, zatim, na berzi prodaju to
preduzeće, praveći na taj način profit.

Postoji više vrsta restruktuiranja: restruktuiranje poslovnog portfolija, organizaciono

restruktuiranje, finansijsko restruktuiranje i sl. Finansijsko restruktuiranje
najuspešnije dovodi do izlaska iz krize i do najvećeg poboljšanja učinka organizacije,
odnosno preduzeća.

Koji od modela prihvatiti, kao odgovor na krizu poslovanja, nije jednostavno

preporučiti. Sve zavisi od slučaja do slučaja. Ako ste u dilemi, angažujte konsultanta
za pitanja strategijskog menadžmenta i transformaciju organizacije. U svetu ova
praksa daje odlične rezultate.

99
 IV DIO

KREATIVNI MENADŽMENT

100
 Sadržaj

1. UVOD ...................................................................................................101

2. KREATIVNOST ...............................................................................102

3. PUTEVI KOJI VODE KREATIVNOM MIŠLJENJU ...........................104

3.1 Konvergentno i divergentno mišljenje .................................................104
3.2 Vertikalno mi lateralno mišljenje ...........................................................104
3.3 K0 su „KREATIVCI“? ..............................................................................105
3.4 „OLUJA MOZGOVA“ ...............................................................................106

4. KREATIVNA ORGANIZACIJA ...........................................................109

4.1 Uslovi za donošenje kreativnih odluka ...........................................109

4.2 Podsticanje kreativnosti u organizaciji ..........................................109
4.3 Karakteristike kreativne organizacije ..............................................109
4.4 Prepreke za kreativnu organizaciju ................................................110

5. KREATIVNOST I DEFINISANJE CILJEVA I STRATEGIJE

PREDUZEĆA .......................................................................................111

6. POTREBA ZA KREATIVNIM MIŠLJENJEM ....................................113

7. RAZVIJANJE KREATIVNOSTI ..........................................................117

7.1 Unapređenje kreativnosti ........................ .....................................117
7.2 Izvori kreativnosti .........................................................................119

101
1. UVOD

Kreativnost se može definisati kao sposobnost da se stvaraju nove i neuobičajene

ideje. Te ideje mogu biti manje ili više zanimljive, originalne, duhovite, apstraktne, itd.
Sa aspekta menadžmenta, međutim, da bi proces kreativnog mišljenja, kao i
atmosfera podsticanja i negovanja kreativnosti u jednoj sredini imali svoje
opravdanje, te ideje za organizaciju moraju imati praktičnu vrednost – moraju biti
primenljive. U tom smislu, kreativne ideje koje se transformišu u korisne proizvode i
usluge, i koje imaju praktičnu primenu, zovu se inovacije. Kreativnost je podloga za
inovacije, a inovacije su rezultat primenjene kreativnosti. Svaka kreativna ideja ne
mora postati inovacija, ali nema inovacije bez kreativnosti. Okruženje u kome
egzistira i deluje moderni menadžment, nalazi se u stanju permanentnih promena,
koje su istovremeno šansa i opasnost. U tim ˝burnim˝ vremenima, kreativnost
zauzima temeljno mesto. Rađanje ideja vuče organizacije napred, a njihovo
pomanjkanje – nazad. Samim tim i uloga menadžera postaje sve složenija.
Menadžeri imaju autoritet da omoguće i pokrenu proces istraživanja novih,
kvalitetnijih, kreativniji proizvoda i usluga i inventivnijim načina kako da se poslovi
obavljaju bolje i kvalitetnije. Oni mogu da budu generatori ˝eksplozije˝ kreativnosti i
drugih potencijala, ali isto tako mogu svojim krutim stavom i frigidnošću, ugušiti
svaku pomisao ljudi na kreativno mišljenje.

102
2. OSNOVE KREATIVNOSTI

Svako može biti kreativan u određenoj mjeri, u zavisnosti da li razvija svoju

kreativnost ili ne, jer znatan broj ljudi godinama gubi kreativnost iz svoje mladosti, jer
ne pokušavaju biti kreativni. Kreativnost nije osobina samo rijetkih pojedinaca.
Osoba koja misli da nije kreativna je zapravo osoba koja ne koristi svoje kreativne
potencijale.

Pregled nekih karakteristika kreativnih ljudi:

- Kreativni ljudi su fleksibilni i nisu skloni autoritetu.

- Kreativni ljudi su prije nadareni nego inteligentni.

- Nad prosječna inteligencije nije nužan uslov.

- Kreativni ljudi imaju pozitivnu sliku sami o sebi.

- Kreativni ljudi suzdržavaju se od iznošenja mišljenja dok ne sakupe

sve informacije o problemu.

- Kreativni ljudi su skloniji razmišljanju nego impulzivnosti.

- Kreativni ljudi su emocionalni, osjetljivi su na svijet oko sebe i na

osjećaje drugih ljudi.

- Kreativni ljudi su originalni u svojim razmišljanjima.

- Kreativni ljudi su zainteresirani za prirodu problema.

- Kreativne ljude motiviraju izazovni problemi.

- Kreativni ljudi cijene svoju samostalnost.

- Kreativni ljudi nemaju stalnu potrebu biti hvaljeni od grupe.

- Kreativni ljudi vode bogat, skoro bizaran i fantastičan život.

- Kreativni ljudi su zainteresirani za značenje i uticaj a ne za male

detalje.

- Kreativni ljudi tolerišu dvosmislenost i kompleksnost, te ne vole

predvidljivost i red.

- Kreativni ljudi imaju znatiželju mladih i u starijoj životnoj dobi.

103
Povećanje osobne kreativnosti

Nažalost, ljudi gube većinu svoje kreativnosti odrastajući. Studije pokazuje kako do
40-te godine ljudi zadržavaju samo oko 2 posto kreativnosti koje su imali s 5 godina.
Ključ za poboljšanje vlastite kreativnosti je dopustiti kreativnim potencijalima da se
razvijaju kroz čitav život, nikada ih ne "zaključavati".
Jedan način kako postati kreativan je koncentrirati se, razmišljati odjednom samo o
jednom problemu i pokušati osmisliti što više različitih načina za rješavanje
određenog problema. Pri tome nije uopće bitno jesu li sva rješenja do kojih dođemo
praktična. Naime, prvi korak sastoji se u generiranja što većeg broja ideja. Evaluacija
svake ideje obavlja se kasnije. U proces generiranja ideja, da bi one bile kreativne,
treba uključiti i vlastitu podsvest . Podsvest se uključuje u proces donošenja odluka
na način da se osoba potpuno opuštena prepusti vlastitim razmišljanjima, odnosno
da pusti "mozak na pašu". Pri tome se ne treba obeshrabrivati što već prva ideja nije
revolucionarna. Uobičajeno je da čovjeku padne na pamet mnogo ideja prije nego
što se dosjeti one prave, one koja odgovara situaciji. Nakon što se dosjetimo
najboljeg rješenja treba ga implementirati. Implementacija je ujedno i najteži kora pri
odlučivanju.

104
3. PUTEVI KOJI VODE KA KREATIVNOM MIŠLJENJU

3.1 Konvergentno i divergentno mišljenje

Konvergentno mišljenje polazi od pretpostavke da postoji samo jedno rešenje

problema, i sav napor je usmeren na pronalaženje tog jedinog ˝pravog˝ rešenja. Kod
divergentnog mišljenja, misli nisu usmerene samo na jedno, već na mnogo različitih
mogućih rešenja.

3.2 Vertikalno i lateralno mišljenje

Vertikalno mišljenje razvija se postepeno, ˝korak po korak˝. Misao je usmerena ka

jednom cilju i jednom rešenju, a svesna kontrola osigurava da misli ne skreću s
jednosmernog puta. Ovaj proces je kontinuiran i spor, mukotrpan i naporan, ali je
racionalan, i u krajnjem ishodu često može biti efikasan.
Lateralno mišljenje, umesto prave linije ide ˝krivudavim˝ putem, uz dozvoljene
˝skokove˝. Ono je puno asocijacija koje neprestano ˝naviru˝ sa svih strana, i na taj
način ˝obogaćuju˝ glavni tok misli. Ograničenja, zabrane, kruta kontrola, samokritika,
u ovom procesu nisu dozvoljene. U njemu ideje dolaze iznenada, a rešenje
problema se nametne kao ˝bljesak˝ koji iznenada ˝sine˝.
Veoma je važno istaći postojanje ravnoteže vertikalnog i lateralnog mišljenja.

Lateralni procesi slobodno generišu originalne ideje i kreću se prostorima mašte.

Vertikalnim procesima, pak, misli se sređuju, a ideje analiziraju, sa ciljem da se
među njima pronađu i izaberu one koje su najefikasnije i najdelotvornije.

Slika 1. Kreativnost i inteligencija

105
3.3 Ko su ˝KREATIVCI˝?

Na pitanje: ˝Da li ste kreativni?˝, većina ljudi odgovara odrečno. Dajući takav
odgovor, neki ljudi sebe dobro procenjuju, ali većina, pak, nije potpuno u pravu.
Istraživanja pokazuju da je kreativnost većim delom urođena, ali isto tako treba znati
da postoje tehnike i metode kojima se kreativno i inventivno mišljenje, kao važno
˝oruđe˝ u rukama menadžera, podstiče i kultiviše.
Odsustvo kreativnosti uzrokovano je ambijentom i situacijama u kojima ljudi žive i
rade, a u kojima se mnogo više traži ponavljanje umesto kreativnosti, saglašavanje i
konformizam umesto različitosti. Ako se u takvom okruženju ponašaju
nekonvencionalno, ljudi rizikuju da drugi na njih gledaju sumnjičavo, ili da njihovo
ponašanje smatraju nepredvidivim. (shvatajući to kao manu), što sve utiče da
kreativnost ostane duboko u nsjenci.Srećom, vreme koje dolazi naklonjeno je i
namenjeno ljudima koji misle kreativno. Na svetskom tržištu postaje ˝gusto˝ jer se
traže ljudi koji će da pronađu nove puteve, što je prilika za sve ˝kreativce˝ da pokažu
šta znaju i na tržištu valorizuju svoj talenat i znanje.

KREATIVCI SE MOGU NAĆI MEĐU KREATIVACA NEMA MEĐU

LJUDIMA KOJI (SU): LJUDIMA KOJI (SU):

5. Posjeduju polivalentni talenat  Visoko specijalizovani

6. Poznaju različite kulturne  Odbacuju sve što nema
vrijednosti momentalno objašnjenje
7. Nezavisni u mišljenju  Odbacuju sve što je
8. Dobro komuniciraju misli i neuobičajeno
osjećanja  Očekuju brze i površne
9. Posjeduju aktivnu intelektualnu rezultate
radoznalost  Nema samopouzdanja
10. Vole igru i takmičenja  Se boje neprijatne situacije
11. O sebi imaju visoko  Nisu motivisani za rad
mišljenje  Odbacuju ličnu odgovornost
12. Nalaze zadovoljstvo u radu  Se opiru kolektivnom radu
13. Originalni i duhoviti  Se previše obaziru na pred
14. Ambiciozni i vjeruju postavljene
u sebe  Kritikuju sve što je novo i
15. Neskloni autoritetima moderno
16. Uporni i predani u radu  Se boje neuspeha i igraju „na
17. Pomalo egoistični i sigurno“
narcisoidni  Pesimisti, obeshrabruju okolinu
18. Pronicljivi i duhoviti i stalno kritikuju

106
 Ove napomene mogu biti korisne modernom menadžeru, čiji se posao,
između ostalog sastoji u prepoznavanju i motivisanju naj kreativnih među
svojim saradnicima.

3.4 ˝OLUJA MOZGOVA˝

U cilju ostvarenja maksimalnih kreativnih potencijala pojedinaca i grupe kao

cjeline, razrađuju se tehnike koje mogu doprineti da ti efekti budu najveći.
Jedna od osnovnih grupnih tehnika je ˝oluja mozgova˝ (brainstorming). ˝Oluja
mozgova˝ je način da se od grupe ljudi dobije veliki broj ideja za kratko vreme.
Ovo je jedan od naj jednostavnijih, ali i najefikasnijih metoda grupnog
kreativnog mišljenja, koji ne traži veće iskustvo ili pripremu, osim relativno
sposobnog voditelja.

Pretpostavke za ˝oluju mozgova˝:

- Grupa od 6-12 ljudi,

- Trajanje 30-45 minuta,

- Prethodno definisanje problema i pružanje potrebnih informacija,

- Opuštena atmosfera bez spoljnih ometanja i posmatrača,

- Potpuna sloboda iznošenja mišljenja i novih ideja,

- Svaka ideja se tretira kao važna,

- Za vreme iznošenja ideja niko nema pravo da ocenjuje, kritikuje ili

omalovažava bilo čiju ideju.

Efekti ovog procesa mogu biti višestruki:

1) da se identifikuju ideje koje odmah imaju praktičnu primenu.

2) ideje koje dalje treba da se razrade.

3) da se analiziraju novi pristupi otkriveni tokom sesije.

Stavovi koji podstiču ideje:

 Da li ima pitanja ?
 Pre nego donesemo konačnu odluku,
 Da razmotrimo još jednom sve opcije !

107
  Gdje još možemo dobiti dodatne informacije ?Mogu li da postavim još jedno
pitanje ?
 Da li je to ono što ste mislili ?
 Molim vas da mi pomognete u razradi ove ideje !
 Kako bi mogli da poboljšamo ?
 Da li smo nešto propustili ?
 Šta bi bilo ako ?
 Dali još neko ima neki predlog ?
 Šta mislite o predlogu ?
 O tome ne znam mnogo.
 Može li mi neko pomoći ?
 Na koje sve načine bi mogli..... ?
 Sa kakvim ste idejama došli.... ?
 Hvala !

Stavovi koji „ubijaju“ ideje :

 To smo već pokušali...

 Trajalo bi dugo
 Koštalo bi mnogo...
 To nije moj (tvoj) posao !...
 Mi to ne radimo na takav način...
 Stavi to na papir !
 To je nemoguće !
 Možda sledeće godine....
 Možda si u pravu, ali...
 To je glupa ideja !
 Naše mušterije to ne bi volele !
 To ovde ne bi uspelo...
 Mislim da to nije važno !
 Dovoljno ! Više me ne zanima....
 Naša kompanija je premala (prevelika) za to !
 Nema za to vremena !

Okolnosti i ambijent koji podstiču

kreativnost :

 Buran progres
 Neprekidne promjene
 „vrtlozi“ u ambijentu

108
  Povećanje konflikata
 Složena tehnologija
 Povećanje potrebe
 Kompleksne odluke
 Nepredviđeni događaji
 Geografske i tržišne
promjene
 Inovacija i preduzetništvo

Okolnosti i ambijent koji sputava

kreativnost :

 Državna birokratija
 Zahtjevi za
ujednačavanjem
 Statične hijerarhijske
strukture
 Programiranost
 Standardizacija uzora
 Pretjerano oslanjanje na
iskustvo i logiku
 Poštovanje striktnih
pravila
 Strah od promjena
 Strah od problema
 Strah od gubitka vlasti

109
4. KREATIVNA ORGANIZACIJA

4.1 Uslovi za donošenje kreativnih odluka

Možete biti efikasni jedino onda ako pravi posao radite dobro. Raditi pogrešan posao
dobro nije efikasno, ma kako savršeno taj posao obaviti. Radite ispravan posao - a
ne samo na ispravan način. Biti kreativan ne znači uvijek imati revolucionarne ideje,
već je važnije imati svjež i nesputan pristup donošenju odluka. Pri tome treba imati
na umu da se kreativnim menadžerima nazivaju oni koji ne samo da imaju nove
ideje, već i podstiču inovativnost i kreativnost podređenih. Upravo su menadžeri ti
koji izgrađuju organizacionu kulturu koja cijeni inovativnosti i kreativnost, a zaposleni
tu kulturu i menadžera kao njenog predstavnika prepoznaju i prema tome reagiraju.

Da bi odluke koje menadžeri i ostali zaposleni donose bile kreativne potrebno je:

1. da su svi zaposleni u firmi kreativni

2. konstantno poboljšavati i razvijati kreativnost
3. poticati kreativnost unutar firme
4. savladavati prepreke organizacione kreativnosti.

4.2 Podsticanje kreativnosti u organizaciji

Upravo menadžeri moraju svojim primjerom pokazati da se kreativnost u nekim

preduzećima vrednuje. Neki (loši) menadžeri samo govore o kreativnosti, a u isto
vrijeme je ne implementiraju, a niti ne prihvataju, neke kreativne ideje. Zaposleni
procjenjuju menadžere prema tome što oni rade, a ne prema tome što govore. Oni
menadžeri koji kreativne ideje od strane podređenih iz dana u dan ignorišu na kraju
dobijaju od zaposlenih niti jedan prijedlog za poboljšanje. Za razliku od njih, oni
menadžeri koji potiču i nagrađuju kreativnost konstantno dobijaju nove, bolje i
originalnije ideje od svojih ljudi. Mnoge su karakteristike kreativnih organizacija, a
neke od njih su slijedeće:

4.3 Karakteristike kreativnih organizacija

- Sklonost promjenama, radi stalnog unapređenja rada.

- Uživanje u eksperimentisanju s novim idejama.
- Poticanje ljudi različite obrazovne razine i različitih područja da pridonose novim
idejama.
- Menadžeri vjeruju svojim ljudima i ne kontroliraju ih striktno.
- Komunikacije između članova organizacije su slobodne.
- Poprilične komunikacije i otvorenost za kontakte s okolinom organizacije.
- Velika raznolikost tipova ličnosti.
- Težnja zadržavanju kreativnih ljudi u kompaniji usprkos finansijskim teškoćama.
- Ne boje se posljedica grešaka.
- Selekcija i promocija ljudi primarno je bazirana na doprinosu organizaciji.
- Koriste tehnike za poticanje kreativnosti kao što su brainstorming, brainwriting,
sinektika i sl.
- Imaju dovoljne financijske, menadžerske, ljudske i vremenske resurse da ostvare
svoje ciljeve.

110
4.4 Prepreke za kreativnu organizaciju

Mnoge organizacije i njeni menadžeri postavili su i sami prepreke koje sputavaju

organizacionu kreativnost. Doduše, obično su te prepreke postavljene ne namerno.
Najčešće spominjane prepreke organizacionoj kreativnosti su:

- Kritike u naprijed pri samom razvoju novih ideja brzo zamamljuju potrebu ljudi da
smišljaju nove stvari.
- Strah od promašaja sputava mnoge ljude da uopće pokušaju biti kreativni.
- Organizaciona klima koja ne potiče kreativnost, jer vrlo često menadžeri vole kada
zaposleni razmišljaju kao i oni i nagrađuju samo one “poslušne” odnosno
istomišljenike. To sputava individualnu kreativnost.
- Rastresenost i neprestane upadice ometaju kreativno razmišljanje, ono je moguće
jedino u mirnom okruženju i kada nema nepotrebnih upadica iz okoline.
- Zaštita statusa quo - Kreativne ideje ugrožavaju status quo, a one koji narušavaju
status quo stalno se kritikuju, ne daje im se podrška, te postoji mogućnost da oni
prestanu vijerovati sami u sebe i biti kreativni.
- Hijerarhijski filter za ideje - Što više hijerarhijskih razina neka ideja treba preći da bi
bila implementirana, veće su šanse da se ona uništi i izgubi.
- Posuđivanje ideja kada menadžeri vole preuzimati tuđe zasluge. To naravno
obeshrabruje zaposlene pri generalisanju novih ideja.
- Izoliranje kreativnosti je također prepreka razvijanju kreativnosti, jer kreativnost u
firmi se potiče jedino na način da menadžeri i zaposleni komuniciraju, a ne da se one
koji su drugačiji ili misle drugačije, kreativni izolira.
- Pretjerano zajedništvo šteti kreativnosti. Pretjerana želja za zajedništvom unutar
firme slabi individualnost i promoviše konsenzus. Ideje donesene konsenzusom
obično su manje kreativne.

111
5. KREATIVNOSTI I DEFINISANJE CILJEVA I STRATEGIJE
PREDUZEĆA

Edvarda de Bona mnogi smatraju vodećim autoritetom u svijetu za oblast

kreativnosti. On ima dugogodišnje iskustvo u ovoj oblasti i radio je u 45 zemalja. De
Bono je autor koncepta "Laterarno mišljenje" kao osnove ili ključnog elementa u
kreativnom mišljenju. Takođe je autor pojma "Po" za označavanje podsticaja na
kreativno mišljenje. Autor je oko četrdeset knjiga od kojih su značajnije: Mehanizam
uma (1969), Ja sam u pravu, vi niste u pravu. Kod nas je među prvima prevedena
njegova knjiga Nauka i umjetnost uspjeha, još polovinom osamdesetih godina
prošlog vijeka.
Danas se De Bono bavi konsultantskom djelatnošću i držanjem seminara iz
kreativnosti. Njegovi klijenti su najpoznatije svjetske korporacije.
Suština De Bonovog djelovanja je razvoj jednostavnih tehnika mišljenja, koje su
praktične, upotrebljive i moćne.
Danas je mnogo veće interesovanje za kreativno mišljenje nego prije 25 godina.
Skoro svaka značajnija uslužna firma, reklamna agencija ili konsultantska firma sebe
reklamiraju kao kreativnu korporaciju.

U poslednjih 15-20 godina u svijetu biznisa su se nametnule sledeće tri osnovne

tendencije:

 Primjena informacioni tehnologija

 Redukcija troškova (coust-cuting) i

 Kvalitet proizvoda i usluga (TQM)

Primena IT traje već duže vrijeme , ali uticaj IT na biznis raste.

Restruktuiranje korporacija je hit u svijetu biznisa. Sve firme u razvijenom svijetu se
transformišu pod uticajem novih informatičkih i upravljačkih tehnologija. Osnovne
karakteristike tih proces su: strateške alijanse, virtualnost korporacija, izbacivanje
srednjeg menadžerskog sloja, diversifikacija, pravljenje malih centara za dodavanje
vrednosti proizvodu ili uslugama, zahtjev od svakog zaposlenog da bude
preduzimljiv i promena strukture organizacije (klaster, rasprskavajuće zvijezde,
"špageti organizacija").
Šta raditi u firmama koje su relativno dobre ali je konkurencija još bolja. Viši
rukovodioci znaju da je jedina nada u kreativnosti. Čak i japanske i njemačke firme,
koje inače daju naglasak na kvalitet i ekselenciju, pokazuju veliki interes za
kreativnost.

Nažalost, veoma mali broj vlada zemalja širom svijeta shvata da su kreativne
promjene važne i za njih kao što je to u biznisu. Postoji ogromna potreba za boljim
načinom obavljanja poslova i novim konceptima u vladanju. Vlade Singapura,

112
Malezije, Australije i Kanade shvataju tu potrebu. Ostali smatraju da je sve u
redukciji troškova. Javnost očekuje mnogo više od toga.
Još uvijek se smatra da kreativnost pripada samo umjetnosti i da je stvar talenta.
Takvi stavovi su staromodni.
Kako kaže De Bono, postoji nekoliko razloga zbog čega se kreativnosti do sada nije
obraćala značajnija pažnja. Prvo i najznačajnije je to što su kreativne ideje
upoređivane sa postojećom logikom. Kreativne ideje su proglašavane čudnim
idejama. Ako su ideje logične onda su nekreativne pa otuda velika šteta od takvog
uobičajenog stava.
Sada kada industrijsko društvo uzmiče a počinje da se stvara novo informatičko
društvo, kada su promjene sve brže i češće - moraju da se menjaju paradigme
(logika rešavanja problema) i zahtjevi za kreativnim rješenjima su opravdani. Tačnije,
uslov opstanka, uspješnosti i daljeg razvoja leži u primeni kreativnosti.
Problem je, u stvari, u tome što se još uvijek smatra da je kreativnost značajna i
korisna, ali da se objektivno tu ništa ne može uraditi.
Celokupno zalaganje Edvarda de Bona ide u pravcu da se kreativnost može
podsticati i razvijati, i potom primjenjivati u životu.
Međutim ovde se dolazi do dve teškoće. Prvo je strah od greške. Postoji vjerovanje
da je, ako se eliminiše taj strah, to dovoljno da se pojavi kreativnost. Mozak nije
stvoren da bude kreativan. Oslobađanje od straha od greške nije dovoljno za pojavu
kreativnosti ali je svakako uslov koji je potrebno ispuniti.
Drugo je koncept "Brainstorming" ili oluja mozga, metoda rđanja ideja za rješavanje
nekog problema. Brainstorming daje neke rezultate ali u smislu razvoja kreativnog
mišljenja, što nije dovoljno efikasno.
Umjesto Brainstorminga preporučuje se "Brain-sailing" - jedrenje mozga ili lutanje
mozga. Tu se radi o oslobađanju od kontrolisanog mišljenja- uobičajenog mišljenja, u
kome se mijenja cilj i zadatak mišljenja. Ova tehnika se zasniva na saznanjima da je
ponašanje ljudske percepcije isto kao samo organizujući sistem stvaranja šablona.
Zbog toga je De Bono prije dvadeset pet godina otkrio pojam "Laterarnog mišljenja" -
bočnog mišljenja. Laterarno mišljenje se posebno tiče promjene koncepta i
opažanja.

113
6. POTREBA ZA KREATIVNIM MIŠLJENJEM

Kreativno mišljenje kao tema razmatranja može biti interesantno iz tri razloga:

1. Razumevanje prirode i logike kreativnosti;

2. Želje i tendencije da se čine kreativni napori;

3. Ovladavanje specifičnim alatima, tehnikama i metodama za kreativno

mišljenje u cilju uspješno rješavanja organizacionih problema.

Razmatranje logike kreativnosti ne čini nekoga više kreativnim nego inače, ali ga čini
svesnim za potrebe za kreativnošću.
Bavljenje kreativnim mišljenjem bez poznavanja prirode i logike kreativnosti teško je
moguće.
Želja i tendencija da se čine kreativne stvari zavisi od motivacije. Za kreativno
mišljenje je potrebno investirati vrijeme , napore i koncentraciju.
Kada kreativni ljudi žele da riješe neki problem, oni pribjegavaju svom prirodnom
talentu. Međutim, istraživanja su pokazala da se u kreiranju neke značajne ideje bolji
rezultati dobijaju korišćenjem kreativnih metoda i alata za rešavanje problema. Tu
pre svega dolazi u obzir uvežbavanje korišćenja desne strane mozga, što često
znači verovati sopstvenoj intuiciji ili dovođenje mozga u teta stanje (teta talasi).
Priroda ljudskog mozga je takva da sva opažanja spoljnog svijeta "razvrstava" u
poznate, uobičajene, ranije usvojene šeme razmišljanja i poimanja (razumevanja).
Zbog toga analize podataka i informacija obično ne daju nove ideje. Mozak može da
"vidi" samo ono za sta je pripremljen. Tako da se, kada se analiziraju podaci, mogu
dobiti samo ideje koje već egzistiraju.

Slika 2. Uobičajen tok misli, način opažanja ili zaključivanja na

osnovu raspoloživih podataka

Mi obično očekujemo da se stvari dogode na uobičajen, očekivan način. Ako nekako

uspijemo da pređemo prijeko, da zaobiđemo glavni tok misli ili očekivanih događaja i

114
da uđemo u nekakav "bočni tok misli", tada možemo da dođemo nazad do početne
tačke i da dobijemo kreativno pronicanje u moguće rješenje, odnosno da dobijemo
novu ideju za rješenje. To je model humora a grafički se može prikazati kao na slici
br.2. Na slici 3. je model tzv. laterarnog ili bočnog mišljenja.

Slika 3. Lateralno (bočno) mišljenje

Provokacija je kada se traga za rješenjem pa neko kaže nešto i to nekom dugom da

ideju za još bolje rješenje. Pri tome se dolazi do upotrebe pojma Po, provokacije za
dolazak do rješenja (Slika 4.).

Slika br 4. Upotreba pojma Po

Modeli (slike 2. i 3.) nam pomažu da razumijemo zašto nam kreativna riješenja
izgledaju logično tek naknadno. To je ujedno i najčešći uzrok "zavisti" i otpora
promenama kod pojave inovativnih riješenja. Zbog toga je najčešća reakcija
okruženja na nuđenje novih riješenja "to je prosto, to sam i ja mogao da otkrijem..."
Potreba za praktičnom kreativnošću nastaje u sledeća dva pristupa upravljanju u
firmama:
 Kada postoji realno potreba za novim idejama a mi ne možemo da nastavimo
bez nove ideje. To može da bude neki problem koji treba riješiti, kriza u koju
smo zapali ili neki sukob u koji smo došli sa nekim od saradnika. Ovde
nedostaje pristup za pravo riješenje a kreativnost je jedina nada.

115
  Kada ne postoji preka potreba za novom idejom, kada naizgled stvari idu
normalno. Međutim, nova ideja nudi nove mogućnosti, prednosti i koristi.

a) Smanjenje troškova i program unapređenja kvaliteta

U mnogim slučajevima "analiza problema" može da izvesne rezultate u smanjenju

troškova poslovanja. Ali ima situacija kada je potrebno projektovati nova riješenje ili
reprogramirati funkciju ili djelatnost da bi se smanjili troškovi.
Da li ćete nabaviti jeftiniji (ponekad i lošiji) materijal ili smanjiti gubitke i rasipanje
materijala - to su jednostavni slučajevi. To je situacija kada se koristi analitički
pristup.
Sve je to povezano i sa kvalitetom proizvoda i usluga. Najčešće se i ovde radi o
primeni potpuno novih pristupa u rješavanju klasičnih problema u poslovanju. Činiti
stare stvari na bolji način, analitički je pristup. Mora biti suštinska promena koja se
ogleda u tome da se rade potpuno nove stvari. Jedan pristup je veoma popularan:
kontinualna unapređenja.
To znači da se radi o stalnim naporima da povremena poboljšanja mogu zahtevati
kreativne doprinose.
Poenta je u tome da gdje god je potrebno razmišljanje o riješenju nekog problema tu
je i potreba o informacijama, za analizom, ali i za kreativnošću. Koncepcije i
zapažanja su osnovni deo svih promišljanja, a to nisu jednostavna rutinska
ponašanja.

b) Upravljanje da bi se održalo stanje

Mnogi menadžeri imaju stav da stvari samo treba održavati u nekim okvirima, u
granicama "dozvoljenih odstupanja". Oni osećaju, smatraju da je njihov posao da
omoguće da se stvari odvijaju i riješavaju probleme smo kada se oni pojave. Oni
smatraju da je posao nekog drugog da brine o strategiji firme, razvoju i finansijama.
Odstupanje od takvog menandžmenta je visoko rizično sa mogućnostima da se
pogreši.
Nažalost u visoko kompetitivnom svetu, takav "održavajući" menandžment je
nedovoljan. Dok vi težite da zadržite tekuću poziciju firme, vaši konkurenti teže da
vas prevaziđu.
Čak i u tzv. "održavajućem" menandžmentu postoji potreba za kreativnošću da bi se
rešavali problemi koji se pojavljuju s vremena na vreme.

c) Takmičenje i super takmičenje

Klasično takmičenje na tržištu između firmi svodi se na nadmetanje cenama,

kvalitetom, distribucijom i promocijom, što uključuje i reklamu. To je tržišna utakmica
u uslovima tržišne privrede i "odražavajućeg menandžmenta".
Takmičenje ili konkurencija znači trčanje u istoj trci i u istoj disciplini sa
konkurentima. "Super takmičenje" znači nešto sasvim novo, "nešto iznad" - kreiranje
sopstvene trke. To znači kreiranje "monopola vrijednosti". Da bi se ovo razumelo
potrebna su i neka predznanja iz savremenog menandžmenta ali i primjeri.
Monopol vrijednosti je umnogome zasnovan na "integrisanim vrijednostima"
Automobil nije samo gomila gvožđurije, integrisana vrijednost uključuje mogućnost
da kupovinom automobila dobijate mjesto da parkirate u centru grada.

116
Da rezimiramo:
 Prva faza biznisa je bila "proizvod ili usluga",
 Druga faza je bila "konkurentnost",
 Treća faza će biti "integrisana vrijednost", jezgro kompetencije i konkurentska
prednost.

d) Neka druga područja

Pored biznisa, potreba za novim konceptima i idejama raste i u drugim oblastima

društva, kao što su:
 Vlada i administracija;
 Obrazovanje (možda ponajviše);
 Prevencija kriminala;
 Zdravstvo i osiguranje;
 Riješavanje konflikta u svim sferama;
 Zaštita životne sredine;
 Riješavanje problema siromaštva u trećem svijetu.

Ima li, u stvari, nekog područja ljudskih aktivnosti gdje nisu potrebni novi koncepti i
nova bolja riješenja od postojeći?

117
7. RAZVIJANJE KREATIVNOSTI

7.1 Unapređenje kreativnosti

Zbog straha od greške (inhibicija) normalna kreativnost se obično potiskuje na nešto

niži nivo, kao što je pokazano na slici 5a. Potrebno je oslobođenje od inhibicije.
Zbog toga je obrazovni sistem važan i on ne treba da "ukalupljuje mišljenje", ne
treba da kažnjava slobodoumlje i one kojio su skloni "čudnim idejama". U razvijenim
zemljama se vjeruje da, ako rukovodilac oslobađa ljude od straha od greške, to
omogućava razvoj kreativnosti. Slika br.5b prikazuje model oslobađanja od straha,
ali to samo vraća ljude na normalan nivo kreativnosti.

Slika br.5a Strah od greške Slika br.5b Razvoje kreativnosti

Jedno od sredstava za podsticanje kreativnosti je INTUICIJA. Osnovno značenje

pojma intuicije jeste "iznenadno viđenje nečega na drugi način". Kreativnost nema
ako se ostaje pri uobičajenim sistemima mišljenja. Zato svaka nova ideja
prvenstveno izgleda neobično.

Ni samo bavljenje neobičnim idejama ne rješava uvijek i po pravilu problem

kreativnosti. U zapadnoj kulturi široko je rasprostranjeno mišljenje da kreativnost
podrazumijeva veliki konceptualni skok koji uslovljava novu paradigmu. Pokušaj
vizuelnog prikazivanja ove pojave daje se na Slici 6. Japansko poimanje kreativnosti
(kaizen) znači niz malih skokova koji dovode do novih proizvoda (ideja i rješenja).
Šta je bolje? Amerika ima najviše nobelovaca ali zato produktivnost, nacionalni
dohodak i trgovinski suficit brže raste u Japanu.

118
Slika 6a. Zapadni konceptualni skok Slika 6b. Japanski Kaizen

Objektivno gledano, za svijet je potrebno i jedno i drug. Veliki skokovi daju novi
koncept i promjene vladajućih paradigmi što je u domenu nauke. Mali skokovi, uporni
u nizu, dovode do inovacija, novih proizvoda, porasta produktivnosti. Globalno
gledano, postoji velika razlika između zapadnog i Japanskog pristup. Zapadni pristup
je "brzo i veliko" - kratkog daha. Japanski pristup je uporno, dugoročno- "jahanje na
duge staze".
Grupni proces takođe pomaže u iznalaženju kreativnih rješenja nekog problema, kao
što je brainstorming metod ili običan timski rad. Tu se radi o procesima kao što su
oslobađanje od inhibicije jer je odgovornost kolektivna. Radi se naročito o
podsticajima, pri kojima, ako neko ponudi neko rješenje problema, to može nekome
da ideju za još bolje rješenje. Na kraju liste metoda i tehnika koje pomažu u
iznalaženju krativnih rješenja mora se vidjeti kakva je uloga inteligencije u
kreativnosti.
U jednom poznatom istraživanju koje su izvršili Gecel (Getzel) i Džekson (Jackson)
pokazano je da do nivoa IQ (koeficijent inteligencije) od 120 kreativnost i inteligencija
idu zajedno. Poslije toga nivoa inteligencije, inteligencija i kreativnost se razilaze.
Ljudi sa visokim koeficijentom inteligencije ne spekulišu, ne razmišljaju i uzdržavju se
od neuobičajenih ideja. Visokointeligentni ljudi mogu odmah znati da je neka ideja
apsurdna i neće je izložiti. Praktično pitanje koje se ovde postavlja jeste da li neko
mora biti super pametan da bi bio kreativan i da li za nekog ko je super pametan to
predstavlja smetnju da bi bio kreativan.
De Bono vidi inteligenciju samo kao potencijal ljudskog uma. Inteligencija se tumači
kao sposobnost brze mentalne reakcije i veće stope uočavanja pojava.
Ponekad manje inteligentan čovjek može imati veće sposobnosti razmišljanja.
Sposobnost korišćenja inteligencije za kreativnost umnogome zavisi od navika
uvježbanosti i očekivanja, odnosno motivacije.

119
7.2 Izvori kreativnosti

Postoji izvestan broj tradicionlnih izvorišta kreativnosti kao i jedan broj novih
područja djelatnosti koje pomažu u iznalaženju kreativnih rješenja.

Naivnost i neiskustvo. Naivnost kod djece je osnovni uzrok njihove kreativnosti.

Ako se ne zna uobičajen pristup, uobičajena riješenja, uobičajeni koncepti koji se
mogu koristiti, tada se mogu pojaviti novi pristupi u pokušajima da se nađe riješenje
nekog problema. Takođe, ako niste inhibirani poznavanjem prepreka i opasnosti ili
saznanjima o tome šta i zašto ne može da se uradi, tada ste slobodniji da sugerišete
neki novi pristup.

Iskustvo. Kreativnost iz iskustva je suprotna od kreativnosti iz neupućenosti. Iz

iskustva mi znamo šta može, šta će uspjeti. Korištenje iskustva je u stvari imitacija,
ponekad plagijat, ali najčešće difuzija tehnologije uz izvesna inoviranja. Ova vrsta
kreativnosti na bazi iskustva ima vrlo malo prave kreativnosti koja predstavlja novi
koncept.

Motivacija. Motivacija znači volju čovjeka da provede više od pet sati nedeljno nad
nekim problemom, pokušavajući da nađe bolji način rada, kada drugi ljudi za tako
nešto troše samo pet minuta. Motivacija znači traganje za novim rješenjima i dalje,
kada su ostali zadovoljni i sa postojećim.

Slučajnost, greška i ludilo. Istorija ideja je puna primjera kako su važne nove ideje
nastale slučajno, greškom, zahvaljujućii "ludilu" tvorca nove ideje, i ne samo ideje
nego i rješenja.
Mnogi primeri iz medicine, fizike i drugih oblasti su poznati. Aleksandar Fleming je
slučajno otkrio penicilin, Luj Paster je greškom svoga pomoćnika koji je dao manju
dozu zaraze životinji otkrio vakcinu. Rendgen je slučajno otkrio "X" zrake.
Neka poznata otkrića nastala su u snu, i ti slučajevi su poznati. Mnoge ideje u
vrijeme pojavljivanja bile "lude" ili ludost. Kasnije su one postale normalna stvar.
Nije li ono što se danas dešava u genetskom inženjerstvu, sa kloniranjem majmuna i
ovce, realizacija ideja koje je imao još Oldos Haksli u svom romanu Novi vrli svijet
(napisan 1931 a objavljen 1932).

Oslobađanje. Oslobađanje od robovanja tradiciji ili strahu od greške može da

omogući kreativna riješenja. Treba reći da promjena kulture u nekoj organizaciji
može da vodi u povećanje kreativnosti.
To je prije svega slučaj kada se mijenja stil rukovođenja i atmosfera u organizaciji
tako da se ona mijenja od autoritarne ka demokratskoj. Povećanju kreativnosti
naročito pogoduje podsticanje inicijative kod zaposlenih od strane rukovodstva.
Slika 7. vizuelno prikazuje situaciju opisanu u vezi sa kreativnošću koja nastaje
slučajno, greškom ili provokacijom. Osnovni pravougaonik označava granice
uobičajenog razmišljanja i vladajućih paradigmi.
Taj pravougaonik je granica određena predhodnim znanjima, iskustvom i usvojenim
rezonima. Ta granica vraća svako razmišljanje nazad u okvir, osim ako se ne "iskoči"
izvan tog okvira.
Laterarno mišljene - o kojem je već bilo riječi, osnovan je tehnika koja omogućava
povećanje kreativnosti

120
 Slika 7. Nastanak kreativnog riješenja

Percepcija i procesiranje pojava. Opažanje ili razumijevanje pojava je, kao i

procesiranje ili obrada uočenih opaženih pojava, ključ u razvoju kreativnosti. Od
sposobnosti prepoznavanja pravih problema zavisi da li će uopšte neko preduzimati
mjere za njihovo rješavanje - a bez kreativnosti sve manje bilo ko ima šansu da se
ozbiljno upusti u uspješno rješavanje savremenih problema.
Na sreću dometi čovjekove inteligencije nisu ograničeni - zbog toga ni dometi
čovjekove kreativnosti sigurno nisu ograničeni i neće vjerovatno nikada biti- jer je
zahvaljujući tome čovjek stigao dovde i logično je vjerovati da će, zahvaljujući upravo
tome, ići dalje, mnogo dalje od onoga gdje se sada nalazi u svom razvoju - i kao
pojedinac i kao društvo.
Analiza i projektovanje. Tradicija zapadnog načina razmišljanja zasniva se na
analizi i argumentima. Cilj analize i argumenata jeste da se dođe do istine. Analizom
se dolazi do odgovora na pitanje "Šta je", a projektovanjem pokušavamo da nađemo
odgovor na pitanje "Šta bi moglo da bude?".
Projektovanje, i oblikovanje riješenja, zahtjeva informacije, logiku ali i kreativnost da
bi se artikulisali koncepti na kojima se zasniva riješenje. Jedna vrsta projektovanja je
kada se zamisli riješenje unaprijed sa određenim obilježjima i onda se teži tome,
ispitivanjem se provjeravaju uslovi i mogućnosti da se postigne to riješenje. To je
slučaj, na primjer, kod projektovanja automobila, kada hoćemo određeni oblik,
prostor, unutrašnjost, aerodinamičnu liniju, iskorišćenje goriva, laku montažu i
održavanje, upotrebu gotovih, standardnih dijelova, lako upravljanje i povoljne uslove
reklame. Projektant ima težak zadatak, teško je zadovoljiti sve moguće uslove i
zahtjeve.

121
Drugi metod je razvoj kreativnog koncepta. Projektant se uhvati za jednu ključnu
karakteristiku i razvija rješenje oko toga. Kod automobila su to:

1. da je sportski;
2. da je jeftini ekonomičan ili;
3. da je srednje klase.

Osnovni cilj kreativnosti jeste učiniti nešto da stvari budu bolje. U zapadnoj civilizaciji
je prisutno ponašanje da treba nešto raditi kada stvari zapnu, kada se pojavi
problem. Japanski pristup jeste da uvijek treba stvari unapređivati. Zato u fabrici
Toyota godišnje bude po 300 predloga po zaposlenom, dok je takvih predloga u
zapadnom prosječnom preduzeću manje od deset.
Zbog navedenog, na zapadu se javlja čitav pokret za "kontinualna unapređenja" ili
"upravljanjem totalnim kvalitetom" u čemu je potreban novi pristup da bi otvorio nove
perspektive, jer više nije dovoljno samo ispravljati greške.

Prva faza u upotrebi kreativnosti je definisanje ili uočavanje problema. Već smo rekli
da sada, u vremenu tranzicije iz jednog društva u neko novo, ljudi ni ne vide prave
probleme. Samo oni koji uspjevaju da ih prepoznaju imaju šanse da ih rješavaju i da
se dalje razvijaju-inače, neminovno ostaju (na žalost, možda čak i beznadežno) sa
druge strane jaza.

Druga faza kreativnosti je inkubacija. Problem čeka rješenje. Vrijeme prolazi. Treba
pustiti maštu da radi. Ako smo savladali neke od metoda kreativnog mišljenja treba
ih koristiti.

Treća faza je faza iluminacije, "upali se lampica", sine ideja za rješenje i "iznenada"
se pojavi rješenje.

Četvrta faza je provjera. Provjera se vrši na različite načine u zavisnosti od toga

kako rješenje je u pitanju i u kojim oblastima ljudske aktivnosti se ono nalazi. Često
se radi o veoma skupim provjerama. Tada treba koristiti modele i modeliranje.
Informatičke tehologije to danas omogućuju.

122
 V DIO

UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM

123
 Sadržaj

1. KAKO ODREDITI KVALITET PROCESA.............................................124

2. IDENTIFIKACIJA I KLASIFIKACIJA PREDMETA RAD

ZA POTREBE PRIMJENE PROCESNOG PRISTUPA ......................125

3. IZBOR PRIPORITETNIH, KLJUČNIH I KLJUČNIH PROCESA ......126

4. POJAM I ZNAČAJ MENADŽMENTA PROIZVODNJE ......................127

5. ZADACI PROIZVODNOG MENADŽMENTA ........................................128

5.1 Priprema proizvodnje ..........................................................................128
5.2 Upravljanje tehnološkim procesom ...................................................132
5.3 Upravljanje unutrašnjim transportom ................................................133
5.4 Upravljanje održavanjem sredstava rada ..........................................134
5.5 Upravljanje tehničkom kontrolom kvaliteta ...................................... 135

6. SADRŽAJ PROIZVODNOG MENADŽMENTA ....................................136

124
1. KAKO ODREDITI KVALITET PROCESA?

Kvalitet procesa, kao složen pojam, obuhvata:

 bazne i
 funkcionalne odrednice kvaliteta.

Bazne odrednice kvaliteta procesa su:

 Nivo definisanosti, određenosti procesa (naziv, mesto u logičnom stablu

procesa, u mrežama, katalogu i modelu procesa),

 Nivo specificiranosti, strukturne I sadržajne određenosti procesa (ulaz,izlaz,

tok, resursi, poremećaji, podela rada, nadležnosti I odgovornosti) i

 Nivo primene principa, pravila I metoda inženjeringa procesa u procesa u

funkciji preispitivaja, poboljšanja I eventualnog reinženjeringa procesa.

Funkcionalne odrednice kvaliteta procesa su:

 Uspešnost procesa kao sintetički izraz sposobnosti, racionalnosti I vremenske

usklađenosti, je odrednica kvaliteta procesa koja opisuje i/ili meri, odnosno
pokazuje, nivo ostvarenja planiranog kvaliteta I obima izlaza iz procesa na
racionalan način, odnosno, uz što niže troškove I vremensku usklađenost sa
ostalim procesima u odgovarajućoj mreži kvaliteta.

 Stabilnost procesa kao odrednica kvaliteta procesa koja se odnosi na svojstvo

procesa da kvalitet i obima izlaza uvek budu u unapred predviđenim
granicama dozvoljenog odstupanja.

 Pouzdanost ili sigurnost procesa kao odrednice kvaliteta procesa koja se

odnosi na mogućnost poremećaja procesa uključujući totalni otkaz procesa.

“Poslovni proces je specifičan niz poslovnih aktivnosti u vremenu i prostoru koji ima
svoj početak i kraj i precizno definisane ulaze i izlaze”.(Devenport – 1990)

“Poslovni proces je svaka aktivnost ili grupa aktivnosti koje uzimaju ulaz, povećavaju
mu vrednost i time proizvode izlaz z aunutrašnjeg ili spoljašnjeg korisnika”.
(Harrington -1991)

“Poslovni proces je kolekcija aktivnosti koja ima više ulaza i stvara više izlaza koji
imaju neku vrednost za korisnika”.(Hammer i Champy -1993)

“Proces je skup međusobno povezanih ili međusobno delujućih aktivnosti koje

pretvara ulazne u izlazne elemente”.(ISO-2001)

125
2. INDENTIFIKACIJA I KLASIFIKACIJA PREDMETA RADA
ZA POTREBE PRIMJENE PROCESNOG PRISTUPA

Predmet rada odnosno proizvod i/ili usluga je sve ono što nekome treba, šta
isporučilac može da isporuči i što ima svoju cenu, kvalitet i troškove nastajanja.

Usitnjavanje krupnih predmeta rada treba vršiti sve dotle dok i najsitniji delovi
ispunjavaju navedene uslove.

Pri sagledavanju i analizi predmeta rada treba uzeti u obzir predmete rada koji su
trenutno aktuelni, predmete rada koji su bili aktuelni ranije, a sada nisu i predmete
rada koji do sada nisu bili u planovima i programima, ali u budućnosti mogu biti
aktuelni.

Pri određivanju da li je neki predmet rada aktuelan ne treba se rukovoditi čisto

ekonomskim kriterijumima, već i tehnološkim i organizacionim.
U obzir treba uzeti i one predmete rada koje posmatrani organizacioni sistem ne
može sam stvoriti već ih može ponuditi samo u kooperaciji sa drugim organizacionim
sistemima.

Kada se radi o internim uslugama, a ponekad i proizvodima, važe isti principi kao i
kod eksternih predmeta rada.

Procesi se mogu precizno i potpuno identifikovati samo na osnovu adekvatno

identifikovanog, klasifikovanog i specifikovanog predmeta rada organizacionog
sistema čiji se procesi identifikuju.

Prvo treba identifikovati najkrupnije, osnovne, globalne procese, sledeći logiku koja
se može prepoznati u logičkom stablu ili katalogu predmeta rada.
Pri identifikaciji procesa treba maksimalno koristiti univerzalnost kao veoma važno
svojstvo procesa.

Usitnjavanje, odnosno hijerarhijsko dekomponovanje procesa treba vršiti sve dotle

dok se ne prepoznaju mogućnosti i načini specificiranja procesa.

Identifikovane procese treba klasifikovati bar sa stanovišta učešća rutinskog i

kreativnog načina izvršenja procesa.

Procesi su, za razliku od predmeta rada, tajna sistema. Oni pokazuju prednosti i
mane posmatranog organizacionog sistema, pa se ta činjenica pri identifikaciji i
korišćenju procesa, mora imati u vidu.

126
3. IZBOR PRIORITETNIH, KLJUČNIH I KRITIČNIH PROCESA
Prioritetni procesi su oni koji se iz određenih razloga (zahtevi standarda, vršenje
usluga trećem licu, itd.) uzimaju hitno, brzo u razmatranje.

Kritični procesi su oni koji pri svom odvijanju izazivaju probleme u pogledu kvaliteta
predmeta rada, troškova, vremena izvršenja (rokova), i td. Kritičnost se sagledava
imajući u vidu sva tri vremenska aspekta: prošlost, sadašnjost i budućnost.

Ključni procesi su oni od kojih, u najvećoj meri, zavisi ispunjenje ciljeva poslovnog
sistema, zahteva korisnika, odnosno, adekvatan izlaz iz sistema. Preko njih se mogu
prepoznati specifičnosti organizacionog sistema, osnovna delatnost, proizvodi i
usluge, odnosno, specijalizovani deo poslovnog sistema.

PODELE
Redni Kriterijumi razvrstavanja PROCESI MOGU BITI:
broj
1. Vrsta predmeta rada -proizvodni
-uslužni
2. Uticaj na predmete rada -direktni
-indirektni
3. Posebnosti sistema -specijalizovani
-univerzalni
4. Način odvijanja, toka -rutinski
izvršenja -kreativni
-kombinovani
5. Integrisanost -integrisani (individualni)
-neintegrisani (funkcionalni)
6. Ispunjenje poslovnih ciljeva -bazni
(direktno i indirektno) -podržavajući
7. Stanje i značaj procesa u -prioritetni
odnosu na trenutne ciljeve -kritični
poslovnog sistema -ključni
8. Vrste i nadležnosti i -procesi operativnog rada
odgovornosti -procesi upravljanja
-kombinovani
9. Učestalost -svakodnevni
-povremeni
-veoma retki
10. Učešće čoveka i opreme za -procesi ručnog rada
rad u izvršenju procesa -procesi automatizovanog rada
-kombinovani
11. Pripadnost ključnim fazama -procesi projektovanja sistema
stvaranja i funkcionisanja -procesi uređenja sistema
sistema -procesi funkcionisanja sistema

127
4. POJAM I ZNAČAJ MENADŽMENTA PROIZVODNJE

Grupisanje poslova po srodnosti i specijalizaciji njihovih izvršilaca dovele su

do pojave posebnog poslovnog područja u preduzeću upravljanja
proizvodnjom.Upravljanje proizvodnjom je podsistem menadžmenta preduzeća, koji
je nadležan za planiranje, organizovanje, vođene i kontrolu proizvodnje.

Upravljanje proizvodnjom je specijalizovana aktivnost koja se odnosi na planiranje,

organizovajne, vođenje i kontrolisanje poslovnog područja izrade proizvoda i
pružanje usluga kojima se mogu zadovoljiti potrebe potrošača izražene u vidu tržišne
tražnje. Ovu aktivnost obavljaju top menadžeri i menadžeri poslovnog područja
proizvodnje.

Specifičnost proivodnog menadžmenta proističe iz kakakteristika procesa

proizvodnje, kao dela ciklusa poslovanja preduzeća. Proces proizvodnje , uslovljen
je zahtevima potrošača, kao i mogućnostima preduzeća da zadovolji te zahteve.
Zato je upravljanje proizvodnjom tesno povezano sa upravljačkim aktivnostima u
području marketinga, finansija, kadrova, istraživanja i razvoja, što zahteva
koodrinirano upravljanje na nivou preduzeća kao celovitog poslovnog sistema.
Proces proizvodnje kao deo poslovanja preduzeća predstavlja korišćenje kadrovskih
i materijalnih resursa u cilju stvaranja novih upotrebnih kvaliteta proizvoda i usluga.
To podrazumeva skladno kombinovanje elemenata proizvodnje u kvalitativnom,
kvantitativnom i vremenskom smislu.

Poslovno područje priozvodnje stimuliše se kao podsistem organizovanog sistema

preduzeća.

Elementi sistema proizvodnje su:

 ulaganje radne snage i sredsrava za proizvodnju,

 delovanje radnom snagom na materijal pomoću sredstava za rad,

 proizvodi i usluge kao upotrebni kvaliteti

Ulaganje elemenata proizvodnje obavlja se u vidu utrošaka radne snage, sredstava

za rad i materijala, kao odgovarajućih upotrebnih kvaliteta. Ove upotrebne kvalitete
za proizvodnju obezbeđuju posebna poslovna područja. Tako kadrovska služba
obezbeđuje odgovarajuće radnike, a nabavna služba kupuje na tržištu potrebne
materijale i energiju, istraživačko-razvojna služba i služba za investicionu izgradnju
nabavlja sredstva za rad i tehnologiju, dok poslovno područje finansija nabavlja
novčana sredstva neopgodna za pribavljanje elemanata proizcodnje.

Proces delovanja radnom snagom na materijal pomoću sredstava za rad

obuhvata:

 pripremu proizvodnje,

 proizvodno izvršenje,

128
  unutrašnji transport,

 održavanje sredstava za rad i

 tehnološku kontrolu.

To je proces konverzije (lat.conversio = pretvaranje, promena) inputa (ulaza) u

output (izlaz) sistema proizvodnje. U tom procesu posebno dolazi do izražaja
upravljačka aktivnost menadžera proizvodnje, koje imaju zadatak da globalne
strateške odluke upravljačkog vrha o ciljevima preduzeća razrade u neposredne
ciljeve i zadatke proizvodnje.

Prodajom proizvoda i usluga na trzištu posredstvom marketinga ostvaruje se bruto

prezultat preduzeća kao celine. Ovim se obezbeđuje reprodukovanje uloženih
elemenata proizvodnje i sticanje profita kao neto rezultata privređivanja.
Proces realizacije proizvoda i usluga ne može se odvijati bez učešća poslovnog
područja finansija, putem naplate od kupaca i raspoređivanja novčanih sredstava
prema odgovarajućim namanama.
Izrada proizvoda razlikuje se od pružanja usluga. Proizvodi imaju materijalni oblik i
predstavljaju predmete čija potrošnja nije prostorno i vremenski stogo ograničena, a
mogu se i skladištiti. Usluge su neopredmećeni rezultat procesa proizvodnje.

Pri izradi proizvoda kao inputa javljaju se:

 Materijali,

 Energija,

 Sredstva za rad,

 Radna snaga,

 Tehnologija,

 Informacije i

 Kapital

dok u procesu pružanja usluga u strukturi inputa glavnu ulogu imaju:

 kapital,

 rad i

 informacije.

129
5. ZADACI PROIZVODNOG MENADŽMENTA

Zadaci proizvodnog menadžmenta opredeljeni su strateškim odlukama upravljačkog

vrha I specifičnosti proizvodnje kao jednog od poslovnih područja preduzeća.
Upravljanje procesom proizvodnje započinje od organizovanja pojdinih faza I grupa
poslova kao što su:

 Priprema proizvodnje,

 Tehnološki proces,

 Unutrašnji transport,

 Održavanje sredstava za rad,

 Tehnička kontrola

5.1 Priprema proizvodnje

Priprema proizvodnje je aktivnost koja obuhvata tehnicke i organizacione mere radi

obezbeđivanja povoljnih uslova za efikasno obavljanje proizvodnog procesa.

U organizaciji proizvodnje razlikuju se dve osnovne grupe pripremnih aktivnosti:

 tehnička priprema proizvodnje

 operativna priprema proizvodnje

5.1.1 Tehnička priprema proizvodnje

Tehnička priprema proizvodnja obuhvata:

a) projektovanje i konstruisanje proizvoda

b) pripremu tehnološkog procesa ili postupka

Tržište ovih aktivnosti je na izboru onih tehničkih i tehnoloških rešenja koja

omogućacaju stvaranje odgovarajućih upotrebljivih kvaliteta, uz što veću efikasnost
korišnje kadrovskih i materijalnih resursa. Zato ove mere pored primene savremene
tehnike (opreme)i tehnologije (procesa prerade), uključuju savremene upravljačke
aktivnosti u poslovanju preduzeća.

a) Projektovanjem i konstruisanjem proizvoda utvrđuju se tehnike karakteristike

budućih proizvoda. Kako je budući proizvod namenjem prodaji na tržištu,
neophodno je da se njegovo projektovanje i konstruisanje usklade sa
zahtevima potrošača. To se odgovarajućim upravljačkim merama menadžera
poslovnog područja proizvodnje. Na odluke o izboru projektnog i

130
 konstrukcionog rešenja budućeg proizvoda bitno utiču informacije iz
poslovnog pordučja marketinga, koje je u neposrednom kontaktu s tržištem,
preko kojeg se ispoljavaju zahtevi potencijalnih potrošača. Projektovanjem se
definišu osnovne tehničke karakteristike budućeg proizvoda, koje kao tehnički
faktori utiču na poslovni uspeh, a ne mogu se menjati u samom procesu
izrade proizvoda. Uticaj tehničkih karakteristika proizvoda moguće je
kanalisati u pozitivnom smeru u fazi njegovog konstruisanja. U fazi
konstruisanja proizvod treba doneti odluke o sledećim bitnim činiocima koji
utiču i na ekonomsku efikasnost njegove proizvodnje, kao što su:

 izvor vrsta proizvoda,

 izbor tehničkih I upotrebnih karakteristika proizvod,

 izbor osnovnog I pomoćnog materijala,

 izrada nomenclature I tehničkih normative materijala.

Prilikom izbora određene vrste, odnosno asortimana (fr. Assortiment, zbirka raznih
proizvoda iste vrste) proizvoda, mora posvetiti posebnu pažnju zahtevima potrošača,
o kojima saznanja pruža poslovno područje marketinga.
Pri donošenju osnovnog plana preduzeća načelno se utvrđuju vrste proizvoda, a u
fazi konstruisanja određenih proizvoda detaljno se određuju njihove tehničke I
upotrebne karakteristike.
Izbor tehničkih karakteristika proizvoda zasniva se na zahtevima potrošača. Iste
potrebe potrošača mogu se zadovoljiti proizvodima različitih tehničkih karakteristika,
koje uslovljavaju i različitu ekonomsku efikasnost njihove proizvodnje. Zato se pri
izboru tehničkih karakteristika proizvoda preduzeće mora orjentisati na ona
konstrukciona rešenja kojima se obezbeđuju najpovoljniji ekonomski efekti, odnosno
najmanja ulaganja po jedinici rezultata poslovanja. Izbor određenih tehničkih
karakteristika zasnovan na sklosnosti ka luksuzu usmeren je na korišćenje
kvalitetnijih materijala i viših faza obrade.
Kada se odabere asortimam proizvoda i tačno utvrde karakteristike odabranih
proizvoda, obavlja se izbor osnovnog i pomoćnog materijala. Konstruktor bira one
vrste materijala koje mogu da obezbede najbolje tehničke i upotrebne karakteristike
budućeg proizvoda, kao i da omoguće najekonomičnije trošenje. Konstruktor
određuje i surogat, u slučaju da prvobitno odabran material ne može da se obezbedi
zbog nestašice visoke cene. Na osnovu toga, konstruktor sačinjava nomenklaturu
osnovnog i pomoćnog materijala, a zatim se pristupa utvrđivanju potrebnih količina
pojedinih vrsta osnovnoh i pomoćnoh materijala po jedinici proizvoda.
Unapred određena količina utrošaka osnovnog i pomoćnog materijala po jedinici
proizvoda naziva se normative materijala. Normative materijala kao elemenat
pripreme proizvodnje sadrži količinu osnovnog i pomoćnog maretijala koji ulazi u
sastav novog proizvoda, kao i neophodan itpadak koji nastaje u procesu prerade. Za
režijski materijal ne mogu se utvrditi tehnički normative utrošaka po jedinici
proizvoda. Normative osnovnog i pomoćnog materijala važe sve dok se ne promene
objektivni uslovi proizvodnje, kao što su karakteristike proizvoda i tehnološki proces
obrade.

131
 b) Priprema tehnološkog procesa ili postupka je skup radnji kojima se menjaju
sastav, kvalitet, oblik I dimenzije osnovnog I pomoćnog materijala da bi se
dobio željeni proizvod. Pod tehnološkim procesom podrazumevaju se
hemijske promene,a pod tehnološkim postupkom podrazumevaju se
mehaničke promene materijala. Da bi se pristupilo razradi tehološkog procesa
ili postupka, potrebno je raspolagati podacima o:

 svim komponentama proizvoda,

 međusobnoj funkcionalnoj vezi delova i sklopova,

 mašinama na kojima s eobavljaju pojedine operecije i

 vrsti materijala od kojeg se izrađuje proizvod.

U procesu pripreme tehnološkog procesa ili postupka neophodno je rešiti pitanje:

najpogodnijeg načina obrade materijala za izradu delova ili celih proizvoda; upotrebe
mašina i alata za obradu materijala i redosleda operacija koje treba primeniti u
preradi materijala da bi se dobio željeni proizvod.

5.1.2 Operativna priprema proizvodnje

Ovaj oblik pripreme proizvodnje obuhvata organizacione mere koje su vremenski

tesno povezane sa izvođenjem tehnološkog procesa ili postupka.

To su mere upravljačkog karaktera koje e ispoljavaju kao:

a) operativno planiranje proizvodnje

b) adninistrativno sprovođenje operativnog plana.

Operativno planiranje proizvodnje predstavlja važnu aktivnost upravljanja, koja

bitno utiče na rezultate ovog poslovnog područja. To je organizaciona priprema rada
na tehnološkim radnim mestima, koja se razrađuju u vidu operativnog plana
proizvodnje. Ovim planom određuju se:

 planski period (obično mesec dana),

 operacije i proizvodi koji će se u tom periodu uraditi,
 trajanje rada na planiranim učincima i
 vrste operacija na svakom proizvodnom radnom mestu.

Administrativno sprovođenje operativnog plana svodi se na izdavanje (lansiranje)

radioničke dokumentacije, kojom se pokreće, odražava i kontroliše proizvodnja.
Radionička dokumentacija izdaje se na osnovu operativnih planova. To su
instrumenti pomoću kojih se rukovodi proizvodnjom. Zato se nijedan posao u
radionici ili u pogonu ne može započeti dok nadležni menadžer ne izda odgovarajući
dokument u vidu radnog naloga.

132
5.2 Upravljanje tehnološkim procesom

Tehnološki process ili postupak organizuje nadležni menadžer u okviru poslovnog

područja proizvodnje, na osnovu prethodno izvršene pripreme.

Organizovanje tehnološkog procesa ili postupka obuhvata:

 obezbeđivanje poslova na radna mesta i na radnike,

 obezbeđivanje kvaliteta proizvoda,
 obezbeđenja ritma proizvodnje i
 obezbeđenja ekonomičnog trošenja elemenata proizvodnje.

Menadžer proizvodnje raspoređuje poslove na radna mesta. Ova aktivnost

menadžera sastoji se u grupisanju pojedinačnih zadataka u proizvodnji po srodnosti i
određivanju radnih mesta na kojima će se takve grupe zadataka obavljati. Način
raspoređivanja poslova na radna mesta zavisi od toga da li se radi o pojedinačnoj,
serijskoj ili masovnoj proizvodnji.
Raspoređivanje poslova na radnike menadžer, zapravo sprovodi organizacionu meru
specijalizacije, a to znači da se svakom radniku dodeljuju poslovi u skladu sa vrstom
i stepenom njegove kvalifikacije.

Obezbeđenje kvaliteta proizvoda jedan je od glavnih zadataka menadžera

proizvodnje.

Da bi ostvario taj cilj, menadžer mora da vodi računa o:

 izboru načina izvođenja tehnološkog procesa ili postupka,

 izboru mašina i alata,
 načinu korišćenja mašina i alata,
 redosledu postupaka na radnom mestu,
 regulisanju brzine rada mašine,
 razmeni alata i slično.

Obezbeđenje ritma proizvodnje je menadžerska aktivnost koja omogućuje

održavanje rokova završetka izrade proizvoda, koordinaciju rada između delova
proizvodnih pogona, kao i kontinuitet rada na povezanim radnim mestima.

Obezbeđenje ekonomičnog trošenja elemenata prpizvodnje je završna faza

aktivnosti upravljanja tehnološkim procesom ili postupkom.

U toj fazi menadžer proizvodnje:

 nadzire trošenje osnovnog i pomoćnog materijala u skladu s normativima,

 usmerava upotrebu režijskog materijala u skladu s planiranim obimom
proizvodnje,
 kontroliše utroške radne snage na proizvodnim radnim mestima,
 brine o korišćenju opreme.

133
Na taj način menadžer doprinosi da se troškovi po jedinici proizvoda, odnosno cena
koštanja, ne povećavaju u odnosu na planirane, kako bi preduzeće bilo konkurentno
u tržišnoj razmeni.

5.3 Upravljanje unutrašnjim transportom

Unutrašnji transport je ukupno kretanje materijalnih inputa u toku procesa

proizvodnje, odnosno transporta mase i energije od ulaznog skladišta materijala i
energetskog izvora do završne faze obrade proizvoda i njihovog dopremanja u
završno skladište.

Upravljanje unutrašnjim transportom omogućuje kontinuitet proizvodnje, čime se

doprinosi ostvarivaju planirane produktivnosti rada.

Ovaj segment proizvodnog menadžmenta obuhvata

 organizaciju transportne službe,

 izbor transportnih sredstava i
 održavanje ispravnosti sredstava unutrašnjeg transporta.

Upravljanje unutrašnjim transportom sprovodi se na osnovu posebnog plana

transporta, koji se zasniva na operativnom planu proizvodnje. Planom transporta,
kao instrumentom upravljanja kontinuitetom tehnološkog procesa ili postupka,
omogućuje se efikasnije izvršenje plana proizvodnje.
Za obavljanje unutrašnjeg transporta koriste se odgovarajuća tehnička sredstva,
zavisno od tehnologije koja se primenjuje u izradi proizvoda, kao i od vida
organizacione proizvodnje. Sredstva unutrašnjeg transporta mogu se grupisati po
obliku, čime se određuje i način njihove primene.

Transportna sredstva mogu biti:

 fiksirana,
 s delimično ograničenim linijama kretanja,
 pokretna u svim pravcima i smerovima.

Fiksirana transportna sredstva vezana su za određenu liniju kretanja materijalnih

inputa i gotovih proizvoda. U ovu grupu ubrajaju se oluci, fiksni konvejeri, konvejeri
sa beskrajnom trakom i dizalice.

Sredstva s delimično ograničenim linijama kretanja mogu biti u obliku okretnih

kranova za utovar i istovar, mostovskih kranova koji se montiraju ispod tavanice
pogona, kao i internih vozova koji su pogodni za kontinuelne transporte između
pojedinih uzastopnih faza proizvodnje.

Transportna sredstva pokretna u svim pravcima mogu biti u vidu ručnih kolica i
motornih kola s dizalicom.

134
5.4 Upravljanje održavanjem sredstava rada

Zadatak službe za održavanje sredstava za rad jeste obezbeđenje kontinuiteta

procesa proizvodnje. Ispravnost sredstava za rad, aposebno opreme za proizvodnju,
predstavlja bitan uslov uspešnosti poslovanja preduzeća.
Bisok stepen mehanizovanosti većine industrijskih, ali i drugih proizvodnih
preduzeća, uslovljava i visoke troškove održavaja sredstava za rad. Zato proizvodni
menadžment preduzima mere za racionalizaciju poslova održavanja. Jedna od
takvih nera jeste preventivno održavaje sredstava za rad, što podrazumeva
intervenisanje pre nego sto nastupi kvar, jer u slučaju kvara nastupaju troškovi usled
zastoja u proizvodnji. Ti troškovi, kao fiksne stavke, dodatno opterećuju cenu
koštanja, čine se snanjuju konkurentska sposobnost preduzeća na tržištu.
Ulaganje u održavanje sredstava za rad jednim delom predstavljaju prostu
reprodukciju, dok drugim delom ulaze u oblast proširene reprodukcije. Zato se
planom poslova održavanje mora razgraničiti ulaganje koje tereti tekuću proizvodnju
ulaganja koja imaju investicioni karakter, odnosno koja se finansiraju iz dela profita
namenjenog akumulaciji.

U srednjim i velikim preduzećima poslovi održavanja sredstava z arad organizuju se

kao posebna služba.

Poslovi održavanja sredstava z arad grupišu se u tri kategorije:

 poslovi koji se mogu predvideti,

 poslovi koji se ponavljaju u određenim vremenskim razmacima i
 poslovi koji se povremeno javljaju i ne moguse predvideti.

Inicijativu za preduzimanje mera na održavanju sredstava z arad, nesvesno od toga

da li se radi o predvidelim ili nepredvidelim poslovima, daje menadžer proizvodnje.

Menadžer proizvodnje organizuje:

 preventivnu kontrolu opreme,

 uredno snabdevanje materijalom za održavanje i
 redovno čišćenje i podmazivaje mašina.

Preventivna kontrola opreme predstavlja aktivnost upravljanja proizvodnjom koja

je usmerena na sprečavanje kvarova ili njihovo blagovremeno otkrivanje, kako bi se
izbegle ili umanjile nepovoljne posledice zastoja u proizvodnji.

Snabdevanje materijalom za održavanje je druga komponenta upravljačke

aktivnosti proizvodnog menadžmenta. Uporedno snabdevanje i kontrola troškova
materijala za održavanje opreme treba da doprinesu racionalizaciji ulaganja sredstva
u ove svrhe, uz održavanje kontinuiteta proizvodnje.

Čišćenje i podmazivanje mašina predstavljaju bitan uslov kontinuiteta procesa

proizvodnje, jer je funkcionisanje opreme većinom uslovljeno sprečavanjem trenja,
što se postiže podmazivajnem.

135
5.5 Upravljanje tehničkom kontrolom kvaliteta

Tehnička kontrola je deo aktivnosti upravljanja u poslovnom području proizvodnje

koji treba da obezbedi primenu standarda i normativa u procesu izrade proizvida.
Proizvodni menadžment preko službe tehničke kontrole utiče na kvalitet proizvoda,
čime se doprinosi uspešnosti preduzeća u uslovima tržišne konkurencije.

Tehnička kontrola može doprineti poboljšanju kvaliteta proiyvoda na sledeći način:

 ukazivanje na vrstu materijala,proizvode i radna mesta na kojima se javljaju

odstupanja od propisanih uslova odnosno standarda,
 otkrivanje uzorka zbog kojih je došlo do odstupanja u kvalitetu,
 obaveštavanjem nadležnih menadžera o odstupanjima,
 predlaganjem mera za otklanjanje uočenih nedostataka.

Zato sližba tehničke kontrole ima zadatak da:

 prati tehničke karakteristike materijala,poluproizvoda i gotovih proizvoda

 primenjije metoda kontrole koji obezbedjuju odgovor na pitanje da li kvalitet
materijala, poluproizvoda i gotovih proizvoda odgovara standardima i
tehničkim propisima,
 obezbedi nezavisnost kontrolora u donošenju odluka.

Pored propisivanja standardnog odnosno normiranog kvaliteta,tehničkog upustva

mogu da sadrže i opis dozvoljenih odstupanja od predviđenog kvaliteta, kao i
odstupanje oblika,dimenzija, boja i slično.Ova se odstupanja zajedničkim imenom
nazivaju tolerancija.Odstupanja se mogu opravdati samo u slučaju da ih prihvataju i
potrošači.

136
6. SADRŽAJ PROIZVODNOG MENADŽMENTA

Proizvodnja kao jedno od poslovnih područja preduzeća zasniva svoju uspešnost,

između ostalog, na uspešnom obavljanju upravljačkih aktivnosti.Sadržina
proizvodnog menadžmenta zavisi od upravljačkih aktivnosti top menadžmenta,kao
i menadžmenta ostalih poslovnih područja.

Proizvodni menadžment obuhvata upravljačke aktivnosti:

 planiranja
 organizovanja
 vođenja
 kontrole.

Planiranje proizvodnje kao primarna funkcija proizvodnog menadžmenta obuhvata
odučivanje o:

a) strateškim ciljevima proizvodnje

b) operativnim ciljevima i zadacima u svim njenom delovima.

U tom smislu, strateške ciljeve preduzeća u poslovnom području proizvodnje,

razrađuje nadležni menadžment u opetrativne ciljeve i zadatke.

Strateško planiranje proizvodnje usmereno je na:

 proizvod
 proizvodni proces
 korišćenje kapaciteta.

Strategija proizvoda usmerena je na izbor asortimana kojim će se na najbolji način

zadovoljiti potrebe potrošača.Proizvodi se razlikuju po tome da li se izrađuje po
narudžbinama poznatih kupaca ili imaju standardnu namenu.U zavisnosti od
namene proizvoda odabira se odgovarajuća strategija, koja je usmerena na sticanju
što većeg profita po jedinici uloženog kapitala.

Strategija proizvodnog procesa obuhvata odlučivanje o izboru odgovarajuće

tehnologije koja obezbeđuje racionalno korišćenje kapitala.

Strategija korišćenja kapaciteta obuhvata upravljačke aktivnosti i usmerena je na

organizacionu strukturu proizvodnje po asortimanu proizvoda.

Operativno planiranje proizvodnje je razrada strateških planova na neposredne

zadatke po pojedinim segmentima.

Organizovanje proizvodnje je druga funkcija upravljanja ovog poslovnog

područja.Ona obuhvata upravljačke aktivnosti razrade globalnih organizacionih
rešenja u vezi sa ulogom i položajem proizvodnje u procesu poslovanja preduzeća.

137
Organizovanje proizvodnje usmerena je na:

 izbor odgovarajućeg vida proizvodnje

 grupisanje poslova po fazama i organizacionim jedinicama poslovnog
područja.

Oblik organizacione proizvodnje u znatnoj meri uslovljava stepen racionalnosti

poslovanja preduzeća. Ukoliko se preduzeće opredeli za proizvodnju po
narudžbini kupaca, odgovarajući oblik organizacije biće pojedinačna prizvodnja.To
će usloviti i radionički raspored mašina univerzalne namene.U slučaju opredenjenja
za standardne proizvode, namenjene poznatim kupcima, odgovarajući oblik
organizacija biće serijska proizvodnja.Opredeljenje preduzeća za proizvode bazne
hemije, prehrane ili metalurgije kao odgovarajući oblik organizacija nalaze masovnu
proizvodnju, sa znatnim učešćem automatske opreme.

Grupisanje poslova po fazama i po organizacionim jedinicama jeste deo operativnog

proizvodnog upravljanja.

Vođenje proizvodnje je funkcija upravljanja koja je usmerena na racionalnije

korišćenje ljudskih resursa. Strateški deo vođenja obuhvata opštu kadrovsku politiku,
osnove komuniciranja među ljudima i principe motivacije, što je pretežno u
nadležnosti upravljačkog vrha prduzeća.
Naposredno komuniciranje sa izvršiocima je u nadležnosti proizvodnog
menadžmenta prve linije. Menadžeri prve linije imaju uvid u radne mogućnosti i
ostvarene rezultate svakog radnika, što im omogućuje da odaberu odgovarajuće
metode motivacije.

Kontrolisanje proizvodnje je funkcija proizvodnog menadžmenta kojom se

zaokružuje upravljačka aktivnost u ovom području poslovanja. Za ovu upravljačku
funkciju karakteristično je hijerarhijsko raslojavanje na strateški i operativni deo. U
tom smislu u okviru strateških odluka utvrđuju se osnovni ciljevi i principi kontrole
proizvodnje. Zato se na tim nivioma sprovodi operativna kontrola, koja obuhvata
nadzor nad izvršavanjem pojedinačnih ciljeva, kao i preduzimanje mera da se
obezbedi izvršavanje zadataka u pojedinim delovima poslovanja. Zato sistem
kontrole zahteva odgovarajuće informisanje o ulaganjima i rezultatima poslovnih
jedinica, kako bi se blagovremeno uočili uzroci negativnih odstupanja od plana i
preduzele mere za ostvarivanje planiranih ciljeva.

138
 VI DIO

RAZVIJANJE ZDRAVIH ORGANIZACIJA

139
 Sadržaj

1. ORGANIZACIONA TERAPIJA .................................................................140

1.1 Priroda života i problema .......................................................................140

1.2 Normalni i nenormalni problemi ............................................................140
1.3 Priroda promjene ....................................................................................140
1.4 Uloga tarapeuta .......................................................................................141
1.5 Vrste integracije ......................................................................................141
1.6 Integracija organizacije ..........................................................................142
1.7 Adižesov program .................................................... . ................... .......142
1.8 Uspješna integracija ...............................................................................143

2. LIJEČENJE ORGANIZACIJA – SITUACIONI PRISTUP..................144

2.1 Liječenje organizacije u povoju ............................................................144

2.2 Liječenje Go-go organizacije ................................................................145
2.3 Izlazak iz osnivačeve ili porodične zamke ...........................................145
2.4 Problem preranog delegiranja u Go-go organizacijama ....................146
2.5 Tretman adoloscencije ..........................................................................147
2.6 Značaj strukture .....................................................................................147
2.7 Top forma ...............................................................................................148
2.8 Decentralizacija i izbjegavanje organizacionog kolonijalizma ..........150
2.9 Organizaciona porodica ........................................................................150
2.10 Tretman stabilnosti ...............................................................................151
2.11 Tretman Aristokratske organizacije ....................................................152
2.12 Tretman birokratije... ............................................................................152
2.13 Tretman birokratije i smrti ...................................................................153
2.14 Nepravovremeni i nepotrebni hiruški zahvati ....................................153
2.15 Može li pomoći interni konsultant? .....................................................153

3. OPTIMALAN PUT ........................................................................................155

3.1 Tipičan nasuprotoptimalan put .............................................................155
3.2 Optimalan ples ........................................................................................155
3.3 Tipičan put – Porređenje ........................................................................157

4. REZIME ...........................................................................................................160

140
1. ORGANIZACIONA TERAPIJA

1.1 Priroda života i problema

Život podrazumeva neprekidno rešavanje problema. Što je nečiji život

ispunjeniji, složeniji su problemi koje on mora da rešava. Isto važi i za organizacije.
Uspešno upravljanje, takođe, podrazumeva neprekidno rešavanje problema.
Život podrazumeva rešavanje problema a to, u organizacionom smislu, znači
upravljanje. Nelagodnost kod neke osobe se stvara zbog osećanja da samo on ili
ona imaju probleme.

1.2 Normalni i nenormalni problemi

„Što se stvari više mejaju, to više ostaju iste.“ Alfonso Kar

Normalni problemi su životne lekcije. Svi moraju da uče i svi učimo rešavajući
probleme. Problemi nam se ponovo javljaju jer niko od nas nije naučio sve što treba
da se zna. Pošto nikada nećemo znati sve što treba da se zna, budimo spremni da
prihvatimo da su normalni problemi večni. Spremite se. Problemi će vam se javljati
do kraja života. Nijedna organizacija nije u Top formi, pa sve one moraju postepeno
da razvijaju ove uloge. Sve organizacije se suočavaju sa problemima jer, bez obzira
u kom trenutku ih posmatramo, barem jedna od uloga nije potpuno razvijena. Većina
organizacija instiktivno razvija po jednu ulogu rukovođenja, prateći tipičan put a ne
nastoji da podstakne sve uloge istovremeno, na odgovarajući izbalansiran način.
Kada se razvija jedna po jedna uloga, sposobnost, uvek postoji opasnost da će
organizacija naići na poteškoće , nenormalne a možda i patološke probleme.

1.3 Priroda promena

Promene su neizbežne i večne, izazivaju spoljašnju i unutrašnju

dezintegraciju. Ako se organizacija ne prilagodi spoljašnjim promenama, izgubiće
korak sa svojim tržištem i neće više zadovoljavati potrebu zbog koje je postojala. U
savremenom poslovnom svetu, prepunom konkurencije, takvu organizaciju njeni
kupci napuštaju. Obim prodaje pojedinačnih proizvoda stagnira, zatim pada.
Organizacija se dezintegriše spolja: njene sposobnosti nisu dorasle potrebama
tržišta.
Promene izazivaju i unutrašnju dezntegraciju. Organizacija može pokušati da
se prilagodi ili da proaktivno reaguje na promene u svom spoljašnjem okruženju, ali
će opet naići na probleme, jer su sve organozacije, kao i svi sistemi načinjene od
podsistema a ti podsistemi a ti podsistemi se ne razvijaju sinhronizovano. Unutrašnje
promene se javljaju nezavisno od spoljašnjeg okruženja: ljudi se menjaju jer se i
njihove individualne potrebe menjaju. Shodno tome dezintegracija je neizbežna bez
obzira da li ste sami izazvali određene promene ili ne. Ljudska priroda teži ponovnoj
integraciji. Ako joj to ne uspe, desiće se psihološka, patološka dezintegracija.

141
 Potrebno je da reše, objasne i pronađu smisao u svom iskustvu. Svako od
nas ima svoje objašnjenje problema: roditelji su nas pokvarili, nastavnici i šefovi su
izvor svih naših problema, itd.. Problem je potrebno objasniti da bi ga mogli odložiti
sa strane. A kada sve padne u vodu, okrećemo se Bogu tražeći u njemu jedinog
krivca ili nosioca zasluga. Čuli ste već objašnjenja, kao što su :“Đavo me je naterao“,
„To je Božija volja“. Ljudi traže integraciju. Potrebno nam je da nekako objasnimo
svoje probleme i tako integrišemo ono što se raspalo. Mnogi smatraju da time što
znaju gde su problemi imaju i rešenja. Međutim, sami znamo da „rešenja“ koja
pronalazimo često rerodukuju probleme koje se trudimo da rešimo.

1.4 Uloga tarapeuta

Ako je uzrok svih problema dezintegracija, rešenje svih problema je, po

pravilu, integracija. Posao vašeg lekara ili porodičnog terapeuta je da integriše
odnosno leči, da od sistema napravi zdravu celinu, sposobnu da se neprekidno
integriše sama od sebe.
Rukovodstvo organizacije i profesionalni konsultanti treba da budu
organizacioni terapeuti koji će prvo izazvati promenu a zatim lečiti skupljajući delove
koji su se razišli usled promene. Sposobno rukovodstvo treba da rešava normalne
probleme a organizacioni terapeuti nenormalne.
Rkovodstvo i njihovi konsultanti treba da predvode potrebne i željene
promene, dijagnostikuju predstojeću dezintegraciju organizacije i obezbede proces
kojim će se delovi ponovo prikupiti, na novoj osnovi.
Uspešno upravljanje ili terapija ( tzv.konsalting ) neće prosto otkloniti problem.
Ono treba da usmeri svoju energiju na otklanjanje problema koje organizacija
doživljava u trenutnoj fazi životnog ciklusa, postavljajući temelje i pripremajući
organizaciju za suočavanje sa problemima iz sledećeg stadijuma. Ni organizacija u
Top formi nije izuzetak od ovog pravila. Kao što ni za osvajača olimpijske zlatne
medalje, obožavana medalja nije znak za prestanak. Da bi ostala u Top formi,
organizacija treba da nastavi obuku i takmičenje. Organizacija u Top formi treba da
predvidi uzroke nastupajućeg starenja koji se mogu izbeći. Organizacija ostaje u Top
formi sve dok se neprekidno podmlađuje.

1.5 Vrste integracije

Postoje dve vrste integracije koje se međusobno prepliću: spoljašnja i

unutrašnja kohezija.
Spoljašnja kohezija je stepen do kog je organizacija integrisana sa svojom
spoljašnom okolinom. Zavisi od toga koliko dobro je organizacija integrisala svoje
sposobnosti sa prilikama na tržištu. Na primjer, diversifikacija proizvoda treba da
odražava segmentaciju tržišta.
Ako, da bi stvorila i održala spoljašnju koheziju, organizacija posveti
funkcionalnu energiju zadovoljavanju potreba svojih klijenata, Isak Adižes taj napor
naziva „spoljašnji marketing“.
Unutrašnja kohezija je odraz stepena saradnje unutar organizacije. Energija
koju organizacija troši da bi postigla unutrašnju saradnju je energija koja se troši na
unutrašnju integraciju. Količina te energije je u funkciji uzajamnog poverenja i
poštovanja. U nekim organizacijama ne postoji unutrašnja integracija, kultura

142
saradnje, međusobno poverenje i poštovanje. Radi dobijanja predvidljivih rezultata
članovi takvih organizacija treba da posvete svoje vreme i energiju „prodaji“ svojih
ideja drugima. Takvo združeno zagovaranje saradnje se naziva „unutrašnji
marketing“.
Posvećivanje energije spoljašnjem marketingu je pozitivna težnja. Ono
integriše organizaciju sa okolinom koja se menja. Unutrašnji marketing je, sa druge
stran, loš znak. To je uzaldni gubitak. Organizacija u kojoj postoji uzajamno
poverenje i pošovanje ima minimalno, ili uopšte nema unutrašnji marketing.
Kada organizacija postigne i zadrži i spoljašnju i unutrašnju koheziju,
ostvarivaće željene i predvidljive rezultate.
Koliko energije je potrebno za unutrašnji marketing zavisi od toga koliko
uzajamnog poverenja i poštovanja postoji unutar sistema.
Prodaja se bori sa proizvodnjom, razvoj sa marketingom, a računovodstvo se
bori protiv svih. Ta preokupiranost unutrašnjim druženjem troši svačiju energiju.
Kada se klijent obrati nekom u takvoj kompaniji, nesrećnik će čuti, možda ne baš tim
rečima :“ Dođite sutraponovo, danas smo iscrpljeni“.
Treba razjasniti da ako se organizaciona energija troši na unutrašnji
marketing, to mora biti na račun spoljašnjeg marketinga. To znači da će organizacija
biti i neefikasna i neuspešna. Previše duga preokupiranost unutrašnjim marketingom
može postati nenormalan i, konačno, patološki problem. Organizaciji je potrebna
nova energija iz spoljašnjeg prostora: organizacioni terapeut koji će joj promeniti
ponašanje.

1.6 Integracija organizacije

Uloga organizacionog terepeuta, kao svih terapeuta, je da obezbedi

integraciju. Ljudi koji su orijentisani na unutrašnjost organizacije obično rade u
sektorima koji se nazivaju Sektori za razvoj organizacije. Oni koji su orijentisani na
spoljašnju integraciju se nazivaju strateškim planerima i konsultantima za
menadžment. Adižesov program daje spoljašnju i unutrašnju integraciju kroz
sistematičan program promene.
Iako predstavljaju neophodne uslove za postojanje zdrave organizacije, ni
unutrašnja ni spoljašnja integracija nisu dovoljne same po sebi. Ako organizacija
razvija samo unutrašnju integraciju, nemogućnost da se postignu brzi rezultati u
spoljašnjem marketingu će sistem dovesti u situaciju da nema poverenja u samog
sebe. Ljudi osećaju da se bave „traćenjem vremena“ i „mi se samo osećamo dobro“.
Bavljenje isključivo spoljašnjom integracijom, sa druge strane, obično znači lepo
upakovan, stručno prikazan izvještaj koji skoro nikada neće doživeti realizaciju.
Unutrašnji marketing proždire energiju koja je potrebna da bi se srovelo rešenje.
Sinhronizovanje ova dva procesa integracije je, po sebi, izazov a za koji je Adižes
našao rešenje.

1.7 Adižesov program

Adiđesov program podstiče rukovodioce da budu „rukovodioci promena“ koji

znaju kada treba usmeriti napore na spoljašnju integraciju. Alati ovog sistemskog
programa podržavaju unutrašnje, spoljašnje i istovremene procese integracije. Ova
sistematska i terepeutska intervencija analizira organizacije da bi utvdila, na osnovu

143
njihovog položaja u životnom ciklusu , šta je normalno a šta ne. Metod nudi terapiju
koja sledi životni ciklus koji i sama organizacija primjenjuje. Struktura. Stil
rukovođenja, sistem nagrađivanja , proces planiranja, ciljevi itd .. bilo koje
organizacije mogu biti, u zavisnosti od toga gde se organizacija nalazi u životnom
ciklusu, i poželjni i destruktivni.
Adižes je svoj proces nazvao simbergetski metod. To je simbiotski proces koji
pojačava svest o međuzavisnostima i prednostima koje iz njih proizilaze; to je i
sinergetski proces u kom je integrisana i pravilna međuzavisna raznolikost bogata
razvojnim potencijalom.

1.8 Uspešna integracija

Uspeh organizacije zavisi od dispariteta između spoljašnjeg i unutrašnjeg

marketinga. Što je manje unutrašnjeg marketinga više se energije oslobađa u
spoljašnji marketing što pojačava integraciju organizacije sa svojomspoljašnjom
okolinom. Kompanije koje su integrisane i spolja i iznutra su u Top formi.
Organizacioni simbergisti pomažu organizcijama da reše nenormalne probleme koje
rukovodstvo ne može samo da reši. Integraciji neprestano preti promena: i promena
u spoljašnjem okruženju u kom organizacija funkcioniše i unutrašnja promena koju
izaziva napredak organizacije ili nedostatak napretka u njenom životnom ciklusu.

144
2. LIJEČENJE ORGANIZACIJE – SITUACIONI PRISTUP

Šta se zaista dešava i šta bi trebalo da se desi u Doba povoja? Organizacije

su usredsređene na rezultate a krativnost ostaje u drugom planu. U ovom periodu
postoji opasnost da će osnivaču ponestati entuzijazma i energije. Počeće da oseća
da sem ponosa što je vlasnik dobija vrlo malo u zamenu za svoj rad. U najboljem
slučaju znaće da je kontrola u njegovim rukama.

2.1 Lečenje organizacije u Povoju

Organizacijama u Povoju izričito se preporučuje unutrašnji a ne spoljašnji

upravni odbor. Osnivačima je potrebno da imaju veliku emotivnu podršku. Iako su
organizacijama u Povoju sasvim sigurno potrebni pravni i finansijski saveti, oni se
mogu lako dobiti i spolja. Ono što je suštinski važno, a ne može se kupiti, jeste
emotivna podrška. Advokati i knjigovođe koji se nađu u odboru biće skloni previše
realističkom pogledu na ceo poduhvat. Isptivaće realnost i nametati je svojim
glasovima, što će veoma efikasno prazniti entuzijazam osnivača. Učiniće da osnivač
oseti da je izgubio kontrolu. Advokate i računovođe treba angažovati samo kao
plaćene savetnike.
Organizacijama u Dobu povoja je potreban stalan nadzor. Potrebni su joj
pažnja, nega, podrška, zaštita od okoline. Pošto takvim organizacijama nedostaju
sistemi one lako upadaju u neprilike. Većinu njihovih potreba treba zadovoljiti skoro
istovremeno.
Organizacioni simbergisti moraju ispunjavati barem dve funkcije u
organizacjama u Povoju. Kao prvo, moraju im pružiti osećaj za realnost i drugo,
moraju im pomoći da obezbede sredstva koja su im potrebna. Pored toga, potrebno
je da zaštite osnivače od zapošljavanja osrednjih ljudi i preranog ustupanja deonica.
Otganizacije u Povoju moraju imati razvijenu svest o tome kako mogu da rastu i kako
da razvijaju realna očekivanja. Gube širinu perspektive a očekivanja im se svode na
ograničen svet kome su izloženi. Kako se organizacije u Dobu povoja često previše
posvećuju beznačajnim i neuspešnim poduhvatima, one koja sredstva traće na
trivijalnosti. A finansijska sredstva su im oskudna.
Konsultanti često savetuju organizacije u Doba povoja da analiziraju
okruženje, planiraju buduće potrebe za protokom novca i predviđaju prodaju,
proizvodnju potrebu za kadrovima. Pokušaji da se organizacija u Doba povoja
transformiše u visokostrukturiranu i specijalizovanu organizaciju su obično štetni.
Rukovodioci većine organizacija u povoju moraju sve poslove sami da obavljaju.
Neke organizacije troše neumerene količine vremena pokušavajući da razviju
sisteme ili kupujući računarske sisteme koji daleko premašuju njihove potrebe.
Organizacioni simbergist treba mladoj organizacji da daje zadatke zamišljene
tako da je navedu da predviđa, analizira i planira. Organizacije u Doba povoja nisu
dovoljno odrasle da bi sebi mogle da priušte timski rad; zato se zadaci poveravaju
pojedincima. Rokovi moraju biti fleksibilni jer su svi u ovim organizacijama previše
zaposleni, a sve dok su organizacije na dobrom putu ne postoji potreba da joj se
nameće pritisak sa rokovima.
Neke organizacije u povoju ne uspevaju da razviju svoju sposobnost za E jer
su njihovi osnivači sagoreli. U tom slučaju, organizacija upada u Osnovačevu zamku,
145
što može biti kobno. Kompanije žive koliko i njeni osnivači ili rastu pod novim
rukovodstvom.
Vlasnici kompanija u povoju treba da paze da ne ostanu bez vlasništva i da
ne izgube kontrolu. Treba da uzmu u obzir udruživanje sa kompanijama ili korišćenje
legalnih struktura koje će im omogućiti da kontrolišu gornje nivoe hijerarhije.
Pošto organizacijama u povoju nedostaje gotovina, Adižes predlaže da prave
projekcije protoka gotovine. Veoma je važno da organizacije u povoju prate obrt
zaliha i potraživanja.

2.2 Lečenje Go – go organizacije

Kompanija dobro posluje i Go – go organizacija ima osećaj da u svako doba

može da reši bilo koji problem. Naravno, tako i upada u nevolje. Donose odluke i
preuzimaju obaveze koje ne bi trebalo i uključuju se u poslove o kojima ne znaju
mnogo.
Menadžeri Go – go organizacija treba uvek da imaju na umu da hodaju po
ivici provalije. Treba da počnu da se pripremaju za skori prelazak u period
Adolescencije.
Bilo bi dobro da se u Go – go stadijumu počne sa razvijanjem timskog rada.
Organizacija mora razviti Integraciju da bi se stvorilo okruženje u kom neće biti
potrebno mnogo pravila kada se organizuju. Sile integracije, timski rad, predstavljaju
zamenu za tehnokratska, birokratska i administrativna rešenja. Na takav način,
institucionalizovaće se proces donošenja odluka u periodu Adolescencije.
Simbergetska terapija koja je neophodna Go – go organizaciji je ona, koja će
joj predočiti šta da ne čini. To je neophodno jer se Go – go organizacije previše
rasplinu, rešavajući previše problema istovremeno. Organizacija mora da shvati,
iskusi i prihvati da su njena sredstva ograničena i da u svetu ograničenih sredstava
vlada zakon „koliko para toliko i muzike“. Bavljenje jednim poslom znači
nemogućnost da se bavi drugim; a cena bavljenja prvim se plaća nemogućnošću da
se bavi drugim.
Pošto Go – go organizacija postavi prioritete, treba i da zacrta detaljne ciljeve
i smjernice. Organizacioni simbergist će je još dugo voditi za ruku kako bi pomogao
sprovođenje planova. Terapeut mora neprekidno nadgledati kako se dodaju novi
zadaci i ukazivati organizaciji da je ugrozila sopstvene prioritete. Go – go
organizacija je obično nemirna i ne može da se skrasi.
Go – go organizacije ne vole da se njima rukovodi i uvek nastoje da se
oslobode svog terapeuta. Njihovi članovi su toliko zaneseni svojim rezultatima i
idejama da nemaju strpljenja da saslušaju predskazanje sudnjeg dana, po kojem će
sutra morati da plate za današnje postupke.
Članovi Go – go organizacije su jednostavno previše zauzeti da bi gubili
vreme na organizovanje i ne vide neposrednu korist od ulaganje vremena u takve
poslove. Na takve organizacije se jednostavno mora sačekati da se razviju
sopstvenim tempom.

2.3 Izlazak iz osnivačeve ili porodične zamke – Institucionalizovanje E i CAPI

Go – go stadijum i stadijum Top forme se razlikuju po tome što su u prvom

slučaju E i CAPI personalizovani, dok su u drugom institucionalizovani u strukturi i

146
procesu mendžmenta. Ukoliko Go – go organizacije razviju kulturu koja će negovati
saradnju, ličnu disciplinu, međusobno poverenje i poštovanje moći će da izbegnu
probleme vezane za Adolsecenciju.
Svaka organizacija ima četiri podsistema: odnosi sa klijentima E,
transformacije P, odnos prema zaposlenima I, finansijske resusrse A. Svaki
podsistem ima razvojnu komponentu E i operativnu komponentu P.
Funkcija E se odražava u marketingu, razvoju, razvoju kadrova i finansijama.
Ono što predstavlja problem u Go – go organizacijama, i što može dovesti do
Osnivačeve zamke,jeste monopolizacija E od strane rukovodioca. Oni imaju
monopol na donošenje odluka iz oblasti marketinga, razvoja, finansija i razvoja
kadrova.
Ako osnivač, na primer, smatra sebe za čudo od deteta u oblasti marketinga,
on neće dozvoljavati da niko drugi donosi odluke ni kada su u pitanju finansije, razvoj
ili razvoj kadrova.
U Dobu povoja, ovakva monopolizacija i unifikacija u potpunosti ima smisla.
Marketing, razvoj, finansije i razvoj kadrova su duboko isprepleteni. U ovom
stadijumu oni su skoro identični. Donošenje odluka u jednoj oblasti imaće skoro
momentalan uticaj na ostale. U Dobu povoja, osnivači eksperimentišu pokušavajući
da odrede, izraze i zacrtaju uspeh.
Sledeći korak je da organizacija definiše i uobliči svoku misiju, dogovori se o
organizacionim prioritetima i tome šta će raditi a šta ne. U toku ovog procesa grupa
uspostavlja bolju komunikaciju, a time i međusobno poverenje i poštovanje.
Osnivač preuzima sve sektore P i E. Međutim, neće proći mnogo pre no što
postane jasno da je to previše posla za samo jednu osobu. On može da delegira ili
P ili E. Većina odabere da delegira P, tada se bira osoba da vodi P funkcije dok će E
funkcije još dugo biti pod kontrolom E osobe.
Ako je osnivač više zainteresovan za marketing ili razvoj proizvoda, usmeriće
se na finansije. Zatim će svoju pažnju usmeriti na sledeću oblast koja ga ne zanima,
i tako redom osnivaju se sektori u organizaciji koji decentralizuju poslovanje. Uprko
takvoj decentralizaciji, svi sektori i dalje podnose izvještaje osnivaču. Osnivač nije
izgubio kontrolu jer je funkcija, kao proces koji je nastao iz strukture, već osnovana.
Sledeći korak jeste i iinstitucionalizovanje kolegijuma direktora koji
sačinjavaju: direktor profitnog centra, direktor administrativnog sektora i četiri
rukovodioca E sektora. Predsednik kompanije predsedava ovim sastancima, a
oželjno je da se sačini kalendar za celu godinu da bismo bili sigurni da će se
sastanci održati. Simbergist će u saradnji sa rukovodstvom odrediti dnevni red, a
grupa će postići saglasnost da se sve odluke moraju doneti i pismeno kako bi se
izbeglo promiskuitetno donošenje odluka u hodu. Na svakom sastanku se vodi
zapisnik i dodeljuju zadaci. Za svaki projekat kolegijum određuje zašto, šta, kada, ko
i kako. Na izgled je jednostavno ali je veoma važno. E osobe donose odluke u letu.
Ljudi često ne znaju da li je odluka doneta ili ne. Možda je to bila samo ideja. Da bi
se izbegla ovakva konfuzija utvrđeno je da se odluke moraju donositi pismeno a da
ono što je priča, ostane priča. Previše toga se zapisuje. Precenjuje se značaj pisane
reči. Ovo pravilo treba odbaciti.

2.4 Problem preranog delegiranja u Go – go organizaciji

U dobu povoja, delegiranje nije poželjno. Osnovače pokreće beskrajna

odanost svom delu. Zahtevati od osnivača da u ovako ranoj fazi organizacionog
života delegira odgovornost moglo bi za njih predstavljati pretnju, otuđiti ih od

147
organizacije i umanjiti njihovu rešenost. Odluke koje će služiti kao vodilje tek se sada
donose i to bez sistema kontrole. Delegiranje procesa donošenja odluka je isto što i
decentralizacija, a u organizcijama u povoju to znači prenošenje kontrole sa
osnivača na nekog drugog. Ovo je gotovo nemoguće jer organizacija u povoju nema
menadžersku dubinu.
Osnivač treba da počne sa delegiranjem svojih funkcija u odmaklom Go – go
stadijumu kada bude imao previše zaduženja. Ne treba da ima osećaj da bi mu
delegiranje oduzelo svu zabavu (kontrolu). Zdravoj Go – go organizaciji potrebno je
da stvori politiku šta ne treba raditi. To je ravno programiranju odluka. Što su odluke
više programirne, to će biti lakše delegirati bez gubljenja kontrole.
Zato je važno da prezaposleni menadžeri malih, mladih kompanija ispitaju
valjanost preporuke da se izvrši delegiranje. Svoj eventualni izbor treba analizirati u
odnosu na poziciju koju organizacija zauzima u životnom ciklusu. Određivanje
pravog trenutka je, kao i uvek, od presudnog značaja za uspeh lečenja.

2.5 Tretman u Adolescenciji

Nenormalna, potencijalno patološka, devijacija nazvana Prerano starenje

može se izbeći tako što se institucionalizuje E , odnosno ugradi E u organizacionu
strukturu, dok se razvija A. Treba definisati misiju koju će organizacija podržati, ne
samo šta će se još raditi, već i šta se neće raditi. Zatim, menadžent treba da razvija
programe obuke, sisteme za nagrađivanje i motivisanje. Svesnim
institucionalizovanjem E, istovremeno sa razvijanjem A, kompanija ne mora izgubiti
E.
Veoma je važno povećati A u pravom trenutku. U Dobu povoja i Go – go
stadijumu organizacije postaju zavisne od P. Kompanije se moraju funkcionalno
orijentisati ako žele da prežive. Oni koji mnogo proizvode mnogo i napreduju.
Od trenutka kad uđe u period Adolescencije, kompanija se okreće unutra,
tražeći jači sistem i poredak. Vrijeme je da se priznanje i podrška dobijaju za neke
druge stvari. Nije lako preći sa orijentisanosti na prodaju na orijentisanost na profit .
Oni koji su orijentisani ka unutra se nađu na suprotnoj strani od onih koji su
orijentisani spolja.
Kompanija će pravovremeno preći u Adolescenciju ako rukovodstvo svesno
proanalizira i utvrdi da li je organizacija uspešna i odredi trenutak kada se treba
okrenuti ka unutra i organizovati. Naravno, takva svesna samo – disciplina se retko
sreće, a od onih koji je poseduju stvara pobednike. Kada je situacija povoljna, retko
ko razmišlja o preduzimanju rizičnih koraka. Mnogo češće se Administrativna
orijentacija javlja kada su kompanije u nevolji, kada gube novac u poodmaklim
fazama Go – go stadijuma.

2.6 Značaj strukture

Period Adolescencije je težak period. Pažnja se sa više pomera na bolje a

borba između forme i funkcije postaje značajna. Pokretačka i gonjena snaga menjaju
mesta. Tokom Go – go perioda organizacije se struktuiraju oko ljudi. Ljudi dobijaju
uloge po ad hoc principu – svako radno mesto je privremeno. Vremenom sistem
postaje zamršeno klupko. Umesto da se postavi organizaciona struktura oko ljudi,

148
ona se postavja oko potreba organizacije. Umesto da se potrebe organizacije žrtvuju
da bi se udovoljilo ljudima, ljudi sada moraju da se prilagođavaju potrebama
organizacije.
Kada se ljudi osete komotnije u zajedničkom radu i počnu da donose
decentralizovane odluke, sledeći zadatak treba da im bude definisanje misije.
Najčešće je to poznato samo osnivaču, a ako se i potrudio da to zapiše onda je to
učinio na poleđini neke koverte. Dešava se da ni osnivač nije definisao svoju misiju,
ili ne ume da je izrazi. Deluju po intuitivnom osećaju koji ne mogu da izraze. U Go –
go organizacijama se javljaju različita mišljenja.
Pod vođstvom simbergiste tim kroz strukturu institucionalizuje E, osnivanjem
organizaconih jedinica u navedene četiri oblasti, i to počevši od oblasti za koju je
osnivač najmanje zainteresovan.
U Adolescenciji organizacije moraju preneti rukovođenje sa PE na AE, tako
da trenutak i redosled budu odgovarajući. Ako se A uvede pre nego što kompanija
stvori strukturu i misiju, novi lider će im dobro doći, kao kamenčić u cipeli.
Organizacija treba da promeni svoj informacioni sistem. Zato što su
informacioni sistemi u Go – go organizacijama skoro uvek napravljeni ad hoc. Retko
se dešava da jedan Go – go informacioni sistem odražava pravac u kom se
organizacija kreće.
Organizacije u Adolescenciji su pomalo šizofrenične. One žele stabilnost jer
žele da pobegnu iz zbrke koju su stvorili razvoj, nejasnost projekata i očajanje tog
učestvovanja u nepotrebnim i preskupim projektima.
Terapeut u takvoj organizaciji često biva uhvaćen u makaze. Ako omogući
stabilizaciju i sistematizaciju, nekim se članovima organizacije to neće dopasti.
Teško da će bilo šta što neko spolja uradi biti dočekano sa zahvalnošću od strane
čitave organizacije. On mora održavati veoma delikatnu ravnotežu između
fleksibilnosti i sistematičnosti, i mora brzo i pravovremeno menjati pravac i zadatke.
Adolescentne organizacije koje nisu u stanju za ovakvu transformaciju postaju
ili poput Palikuća ili veoma krute. Poput Palikuća postaju u slučaju da su izgubile
svaki interes za sistematizaciju. Upletu se u prevelik broj projekata i zapale se.

2.7 Top forma

Organizacije u Top formi obično ne traže pomoć sa strane. U svojoj

kolektivnoj svesti menadžeri ne osećaju takvu potrebu. Misle da im dobro ide. Ako
ovakav osećaj preraste u samozadovoljstvo, mogao bi da označi početak kraja.
Kompanija je krenula nizbrdo, a niko to ne primećuje. U Top formi članovi
organizacije su arogantni kao i u Go – go stadijumu. Uovom slučaju imaju dovoljan
dobar razlog za samopouzdanje. Sve je u redu. Ide im odlično. Profitabilnost je na
visokom nivou. Pozicija na tržištu je odlična. Oni su najbolji. Zšto bi se menjali? Top
forma je stadijum u kom može započeti padanje. U ovom stadijumu rukovodstvo bi
trebalo da preduzme proaktivne mere predostrožnosti ili će se, kasnije, javiti potreba
da se preduzimaju reaktivne mere. Mnogo je praktičnije delovati unapred.
Glavna briga Top forme treba da je gubitak E. Organizacije u Top formi ne
smeju dozvoliti da forma odnese preimućstvo nad funkcijom. Forma i funkcija moraju
imati podjednak značaj.
Organizacija u Top formi može podsticati E pomoću decentralizacije,
stvaranjem satelita oko glavne organizacije i stvaranjem nove krive životnog ciklusa.
Moderna organizacija se može predstaviti kao trougao podeljen na slojeve. Slova P,

149
koja se nalaze u osnovi piramide predstavljaju ljude koji proizvode rezultate zbog
čega organizacija i postoji. U sredini je administrativni proces koji izvršavaju oni koji
nadgledaju i staraju se da organizacija postigne željene rezultate. Njihov zadatak je
da sistematizuju i otklanjaju nedostatke.
Decentralizacija se razlikuje od delegiranja. Delegiranje je proces prenošenja
jasnog i sistematizovanog zadatka na nekog drugog. Decentralizacija je što više od
jednostavnog delegiranja; ona uključuje prenos diskrecionih prava odlučivanja.
Top forma je pravo vreme za decentralizaciju. U Go – go stadijumu, s obzirom
da još uvek nije razvijen sistem kontrole, misija nije jasno izražena, decentralizacija
bi mogla biti opasna, čak bi mogla dovesti i do nekontrolisane katastrofe. Proces
decentralizacije može otpočeti u stadijumu Top forme kad ljudi već znaju šta rade,
imaju kontrolu nad tim, a postoji i struktura koja će obezbediti pravilno sprovođenje.
Decentralizacija je struktura koja će obezbediti pravilno sprovođenje.

AAA
AAAAA
PPPPPPPP
P
Slika 1. Moderna decentralizovana organizacija

150
Zadatak simbergiste je da zahteva da se odrede granice decentralizacije. To zahteva
simuliranje nove organizacione strukture i obučavanje rukovodstva. Ovakva
zaduženja dobijaju grupe ljudi koji će najverovatnije doći na čelo novih profitnih
centara.
Organizacije u Top formi retko kad imaju poteškoće sa transplantacijom
menadžera. Pošto kolač biva sve veći i veći, zaposleni će sa radošću dočekati
pridošlice.
Ako se organizacije u Top formi ne decentralizuju, skliznuće u stadijum
Stabilnosti. To se mođe dogoditi zbog toga što rukovodstvo stri, udeo na tržištu raste
a struktura postaje sve složenija. Organizacija u Top formi je jednostavno postala
preteška.

2.8 Decentralizacija i izbegavanje organizacionog kolonijalizma

Kompanije u Dobu povoja i Go – go kompanije često završe tako što podnose

račune aristokratskoj kompaniji.
Zahtevi jedinica – roditelja nisu funkcionalni u smislu sposobnosti potomstva.
Aristokratija očekuje od Go – go kompanije povraćaj od investicija, dok Go – go želi
da investira radi povećanja udela na tržištu. Kompanija u Dobu povoja želi gotovinu,
što Go – go ograničava s obzirom da organizacija u povoju nije u mogućnosti da
osvoji onoliki udeo na tržištu kao njeni Go – go roditelji.

2.9 Organizaciona porodica

Efektivna organizaciona struktura treba da izgleda kao proširena porodica. Na

nekoj zamišljenoj fotografiji proširene porodice, bake i deke bi bile u sredini, njihova
deca pozadi a najmlađi bi stajali ispred svih. Prema ovom modeluorganizacije u Top
formi i organizacije u Aristokratiji moraju biti u sredini, a da Go – go ne budu ispod
Aristokratije već pored nje. Jedinice u Doba povoja i jedinice u Top formi bi imale isti
takav nezavisan odnos ali odnos saradnje. Svaka jedinica ima svoje ciljeve. Top
forma stvara nove organizacije u Povoju. Aristokratija finansira organizacije u
Povoju, a Go – go finansira sebe. To bi bila jedna porodica. U funkcionalnoj porodici,
svako ima svoje ciljeve ali postoji međuzavisnost među ćlanovima. Top forma stvara
nove poduhvate, a Go – go organizacija se razvija samostalno.
Organizacija postoji kao portfolio organizacionih jedinica, slično portfoliju ili
portfoliju akcija. Jedna zdrava organizacija treba da sadržo potfolio poslovnih
jedinica od kojih je svaka u drgom stadijumu životnog ciklusa.
Liderov stil i mesto u životnom ciklusu jedinice treba da se slažu. U toku
prelaska organizacije iz Doba povoja u Go – go nema potrebe joj menjati
rukovodstvo.
Sa portfoliom kompanija i portfoliom rukovodilaca, organizacija dobija ergelu
konja i jahača za različite trke. Postoji neko ko će organizaciju voditi iz Doba povoja
u Go – go stadijum, a kada stigne u period Adolescencije, on će ili promeniti svoj stil
ili prepustiti organizaciju drugačijem tipu rukovodioca.zaustavljajući se samo koliko je
potrebno da izabere novo odojče. Neko drugi će organizaciju voditi od Adolescencije
do Top forme i kada tamo dospe, on će je ili prebaciti drugom rukovodiocu ili
promeniti svoj stil.

151
 U velikim organizacijama je potrebno da postoje različiti rukovodioci za
različite jedinice. Zbog toga velika organizacija sa čvrstom strukturom, stručnim
kadrom i više različitih stilova vođenja može da posluje bolje od jedne male
kompanije. Samo jedan stil i samo jedan centar profita čine mali kompaniju ranjivom.
Ne samo da porodična struktura treba da uključuje kompanije u različitim
stadijumima životnog ciklusa, već svaka od tih jedinica treba da ima različite ciljeve
koje će težiti da ispuni. Odojče treba da se trudi da prohoda; Go – go treba da se
trudi da se probije na tržište, a Aristokrata da ostvaruje povraćaj od investicija. Cilj
organizacije u Top formi treba da je stvaranje nove odojčadi.
Često se dešava da organizacije biraju pogrešne ljude da njima rukovode.
Iako to nije poželjno mnoge organizacije biraju sebi rukovodioce iz jedinice
Aristrokratije, najbolje ustanovljene jedinice. U tom slučaju organizacija se suočava
sa problemom identiteta. Stil rukovođenja će uvesti funkcionalni, ane strukturalni
kolonijalizam. Onaj ko vodi familiju, mora integrisati i usmeravati pluralističku
strukturu, što znači da je organizaciji potreban neko sa velikim EI na vrhu, većim
nego što je to neophodno u Top formi.
U strukturalnom pluralizmu, gde svaka jedinica ima svoje sopstvene ciljeve i
stilove rukovođenja, pluralistička organizacija treba da izbegava nefunkcionalnost
Aristokratske kulture. Aristokrate od svih očekuju da se isto ponašaju i svoje bebe
oblače kao da su odrasle i da su krenule na sahranu. Rukovodstvo mora da
prepozna i prizna različite oblike ponašanja u smislu predvidljivosti ishoda,
funkcionalnosti pravila i koliko se striktno od organizacije očekuje da se prifržava tih
pravila.
Pored toga organizacija mora da razlikuje različite vrste rukovođenja u okviru
strukture. Organizacija treba da nagrađuje svakog pojedinca i stil na osnovu svoje
jedinstvene definicije. Svaka jedinica treba da deluje različito, da daje različite
rezultate i sistem nagrađivanja treba da uvažava te razlike.

2.10 Tretman Stabilnosti

U stadijumu Stabilnosti organizacija treba da prođe istu vrstu terapije kao i

Aristokratija, osim što nije potreban toliko jak pritisak vremena. U periodu Stabilnoti
treba obratiti pažnju da li se forma razvija toliko da nadjača funkciju. Da li kako
postaje važan deo od šta? Da li se čini da organizacija naglašava kako ljudi
izgledaju, kako se oblače i kako govore? Da li je pitanje kako nešto čine od toga šta
čine?
Organizacija u stadijumu Stabilnosti treba da se usmeri na uzdizanje svoje
svesti. Posao sombergiste je da se olakša rad organizacije, predvidi njena
budućnost, analizira okruženje, uoče pretnje i mogućnosti i postave dugoročni ciljevi.
Kada članovi organizacije u periodu Stabilnosti steknu celovitu sliku budućnosti,
veoma je važno da se deluje brzo i decentralizuje kompanija.
Kod stabilnih organizacija i organizacija u poznijim stadijumima životnog
ciklusa transplatacija rukovodstva postaje problematična. Stabilna organizacija ima
toliko ukorenjene navike da bi novi stil rukovođenja za nju mogao biti previše veliko
iskušenje.
Ako je uzrok starenja Stabilne organizacije funkcionalnost organizacione
strukture, organizacija se mora restruktuirati da bi se ojačalo E. Kompaniju treba
decentralizovati u nove rofitne centre i pravilno strukturirati ostale jedinice.

152
2. 11 Tretman Aristokratske organizacije

Pri tretiranju Aristokratskih organizacija javljaju se teškoće koje se ne

pojavljuju u drugim stadijumima životnog ciklusa. Aristokratsku organizaciju je
potrebno probuditi iz „Finci – Kontinijevog sindroma“. Prvi korak simbergiste treba da
je grupno dijagnostikovanje pomoću metode sinergetske participativne
dijagnoze.Potrebno je sprovesti dijagnostikovanje na različitim nivoima kompanije
kako bi svi postali svesni koliko se aktuelna situacija u kompaniji razlikuje od željene.
Simbergisti moraju neprekidno skretati pažnju na manifestacije „Finci – Kontinijevog
sindroma“.
U Go – go organizacijama već postoji tolika količina energije da bi detaljno
dijagnostikovanje bilo kontraproduktivno. Iznošenjem problema na diskusiju, javno
se prihvata potreba za promenom i na taj način se stvara energija.
Definicija misije je od suštinskog značaja za Aristokrate jer definiše nove
horizonte. Definisanje misije mora biti timski proces koji će obuhvatiti različita
mišljenja.Kompanija može da čini više nego do sada; pruža joj se više mogućnosti
od onih koje se trenutno ispituju.Ovaj proces pomaže članovima grupeda analiziraju
tehnološko, političko, ekonomsko, pravno, društveno i fizičko okruženje organizacije.
On ih uči kako da analiziraju svoja tržišta, obim proivoda i vrednosti.
Identifikujući kakvu budućnost žele, aristokratke organizacije se primoravaju
da stvore strukturu koja će omogućiti ostvarivanje baš takve budućnosti.
Organizacija izvlači iz misije sve potencijalne organizacije u Povoju i Go – go
organizacije koje se skrivaju iza Aristokratije i horinzontalno se prestrukturira kao
porodična struktura a ne kao tipična kolonijalna struktura.
Kada je struktura postavljena, menja se informacioni sistem koji podržava
decentralizovane odgovornosti. Zatim sledi raspodela resursa i promena sistema
nagrađivanja, da bi se podstakla profitabilnost i povratila orentisanost ka
ostvarenjima.
Kada se razvije Rana birokratija, zadatak postaje znatno složeniji.
Organizacija je na ivici bankrotstva . Hirurški zahvat, promena rukovodstva bi mogla
biti jedina alternativa za takvu organizaciju. Međutim, to nije dovoljno jer bi morao
uslediti oporavak, organizaciona terapija.

2.12 Tretman Rane birokratije

Ogovaranje iza leđa, koje je karakteristično za stadijum Rane birokratije,

zahteva hitno preduzimanje hirurških mera. Ne postoji alternativa zamenjivanju nekih
ljudi čiji stavovi su negativni, koji truju klimu i koji su potpuno neefektivni. Ali hirurške
zahvate treba preduyimati samo jednom i ograničeno.

Rukovodstvo treb da proda neprofitabilne jedinice, zaustavi negativan protok

novca i da usmeri svoje napore na opstanak. Mora postojati jedna osoba koja će
stegnuti zube i svesti kompaniju na njenu profitabilnu suštinu. Organizacija mora
slediti isti recept koji se daje organizacijama u Dobu povoja.

153
2.13 Tretman Birokratije i Smrti

Birokratske organizacije se često obraćaju konsultantima za informacione

tehnoligije i analitičarima da bi im pojačali A, koga već imaju u izobilju, i da im reše
rukovodeće probleme.
Rehabilitacija je neophodna da bi se ponovo uključilo P. Šok terapije, pretnje
otkazima, nerealni zahtevi, itd nisu preporučljivi. Oni samo unose strah i ljudi bi
počeli da svoje zadatke izvršavaju panično i neefektivno.
Pod takvim okolnostima preporučena terapija zahteva višestruku i
istovremenu primenu svih aspekata terapije na sva radna mesta, od vrha
rukovodstva nadole.
Što se tiče vraćanja mrtvih organizacija u život, ona je verovatno u moći
jedino svetaca.

2.14 Nepravovremeni i nepotrebni hirurški zahvati

Operacija, promena vrha rukovodstva, je najbrži način da se dođe do

promene, ali je to istovremeno i najbolnija i najopasnija vrsta terapije. Kompanije
pribegavaju ovakvom rešenju jer se ono može izvesti u kratkom roku.
Uspešnost hirurga ne zavisi od toga koliko brzo operiše već od toga koliko
dobro prati postoperativne komplikacijedo kojih dolazi kada je organizam slab i
ranjiv. Mnogi konsultanti predlažu novu organizacionu šemu, pomažu u traženju ljudi
koji će popuniti slobodna radna mesta, uzmu svoj honorar i smatraju da su time
završili posao.
Mada su organizacione promene nezamenljive da bi se obezbedio dugoročan
uspeh, promene koje se uvode kao lekovi u pogrešno vreme mogu stvoriti
neprekidno vraćanje bolesti. Organizacija može odbiti da joj se podvrgne. Često, na
primer u stadijumu Rane birokratije reorganizaciji se pristupa tek ako se pojavi kriza.
U toj fazi je operacija neizbežna. Tretman bi bio mnogo manje bolan da je izveden u
Top formi kada je organizacija mnogo prijemčivija za promene. U periodu Rane
birokratije kada su ekonomski rezultati loši i kada je već prisutna sumnjičavost može
se reći da promena pre pojačava strah nego što ga otklanja.

2.15 Može li pomoći interni konsultant?

U velikim organizacijama je postalo moderno razvijanje sopstvenih sektora za

konsalting – sektora za razvijanje organizacije.
Takvi sektori mogu biti funkcionalni u ranim fazama životnog ciklusa
organizacije. Međutim, starije organizacije, organizacije u periodu Stabilnosti njihovi
naslednici će imati manje koristi od ovakvih sektora. Njih je lako obezbediti unutar
organizacije i unutrašnji konsalting se ne moraju plašiti da će ostati bez posla.
Strčnjaci za razvoj organizacije su izgleda obučeno i spremi jedino za I ulogu.
Najčešće su - - - I. U najboljem slučaju su pael. Ovakav stil nema značaja za
organizaciju kojoj je potrebna ozbiljna terapija i podmlađivanje. Oni više rade kao
agenti establišmenta koji će postojeće stanje učiniti snošljivim nego kao agenti
promena koji uvode potrebne novine.

154
 Simebrgisti treba da obučavaju unutrašnje integratore da bi postali segmenti
promene. Barem u početnim fazama terapije neophodni su spoljni ljudi da bi stvorili
podstrek za promenu i pravilno je usmerili, kao i da bi ublažili negativne privremene
reakcije koje se kod organizacije mogu javiti. Kod organizacija u kasnijim
stadijumima životnog ciklusa – od Stabilnosti pa dalje – potreban je jači lek od
običnog saveta, i on obično mora da se daje spolja.

155
3. OPTIMALAN PUT
3.1 Tipičan nasuprot optimalnom putu

Problemi postoje kada sve PAEI uloge nisu potpuno razvijene. Kada
rešavamo probleme, razvijemo i uloge koje nedostaju, jednu po jednu, počev od
uloge E. Ako ne uspemo da razvijemo neku od uloga koje nedostaju, ne možemo ići
napred sve dok se taj zadatak ne izvrši.
Ako je moguće organizaciju neprestano menjati na planiran i kontrolisan
način, održavajući celinu bez obzira na promenu, ona nikada neće umreti. Ono što
ona radi će se menjati, ali takva organizacija može da živi večno. Starenje nije
nezaobilazna činjenica u životu, naprotiv, može se i treba je izbeći.
Sve zavisi od sposobnosti organizacije da se integriše i ostane integrisana
dok pokreće i prolazi kroz proces promene.

3.2 Optimalan ples - Brži put

Da li postoji brži i bolji put do Top forme? Sigurno da postoji!!! Ljudima je

potreban osećaj pripadnosti. Grupa tinejdžera koja stoji na uglu ulice bez cilja, ne
radeći ništa, nema određenu svrhu ili zadatak na planeti ali prolaznici mogu da osete
snagu koja može da se oslobodi svakog trenutka, ukoliko im neka prolazna i
nestalna svrha privuče pažnju. Kada ima cilj, neformalna grupa, društveni entitet,
poseduje i naboj. Cilj usmerava njihovu sirovu energiju. Akcija se ne pokreće dok se
ne postavi zadatak . Zadatak čini da ta međuzavisnost, povezanost i osećaj
pripadnosti budu ostvarljivi.
Svrhu definišem kao rezultat ili proces koji nekako želi da ostvari tokom
vremena. Zadatak je rezultat koji se postiže ili proces koji se izvršava u kraćem roku
radi postizanja dugoročne svrhe.
Stalna i neprekidna potreba nije ni svrha ni zadatak. Na putovanja ne
odlazimo sa namerom da srećemo srodne duše iz rodnog grada. Ne lutamo ulicama
da bismo pronašli nekoga s kim bismo mogli postati bliski.
Povezanost je konstanta, a svrhe nastaju kao rezultat jednog postojanja. Taj
osećaj poveazanosti, koji je uvek prisutan, je preduslov za obrazovanje zajedničke
svrhe.Zajednička svrha, sa druge strane, i po definiciji stvara novu svest o uzajamnoj
povezanosti. Kada bi svaka osoba, za sebe, mogla postići svoju svrhu, nove svrhe
ne bi proizilazile iz osećaja povezanosti.
Živimo zahvaljujući samosvesti i načinu na koji ispoljavamo svoju uzajamnu
zavisost, da bismo postigli svrhu koja će dati smisao našim životima. Što smo
samosvesniji i što smo više svesni uzajamne povezanosti sa svim onim što se oko
nas dešava, više smisla ćemo dati svojim životima. Što smo više integrisani sa
svojim okruženjem, što se više osećamo kao jedno, puniji će naš život biti. Život
znači služiti i biti uslužen, davanje i uzimanje, samosvesno povezivanje,
učestvovanje u celini. Što je veća celina „veći“ smo mi.
Sada kada imamo zaedničku svrhu,svesni smo svoje povezanosti i smisla
koje iz te povezanosti proističe. Pojavljuje se još nešto; potreba za integracijom. Što
smo više integrisani efikasniji ćemo biti pri ostvarivanju zajedničke svrhe.

156
Svest o privrđenosti → omogućava → uzgrednu svrhu što stvara → samosvest o
uzajamnoj povezanosti → što ljudima daje → smisao → što ukazuje na → potrebu
za Integracijom

Iz osećaja privženosti mogu se roditi različite svrhe. Nekada je to okupljanje

radi odlaska na pivo, drgi put odlazak na jezero, a neki sledeći put podizanje stene.
Međutim, da bi se bilo šta dogodilo, mora postojati neprekidna potreba za
povezivanjem, svest o mogućnosti uzajamnog povezivanja. Kada ne bismo osećali
jedni druge i ne bi saosećali jedni sa drugima, kako bi uopšte bilo moguće pronaći
zajedničku svrhu? Autizam nikada ne može obrazovati svrhu koja se postiže timskim
radom.
Nedostatak svesti je emotivni autizam. A emotivni autizam nije život onako
kako smo ga mi definisali jer isključuje učenje, sticanje, davanje i uzimanje. To je
samo egzistencija. Kao biljka iščupana iz zemlje koja čami na polici i vene.
Ljudi razvijene samosvesti traže smisao koji ih primorava da udruže snage da
bi promenili lice zemlje. Samosvest se može razvijati.
Gore pomenutu analogiju izrazit ćemo jezikom PAEI i optimalnog plesa...
Svest, samosvest o realnoj ili potencijalnoj međusobnoj zavisnosti, povezanost,
osećaj međusobne zavisnosti i integracije su sve različiti stepeni I.
Šta ako se u grupi nađu ljudi koji se nikada ranije nisu sreli?Recimo, pojedinci
su stopirali za različite pravce i svako od njih se suočio sa stenom koja mu je
preprečila put. Svako od njih ima sopstveno E, ali niko neće moći da podigne stenu
dok svi ne postanu svesni jedni drugih i potrebe jednih za drugima. Ako takva svest
ne postoji, svako će pokušavati sam da podigne stenu i ometaće druge u tome.
Osećaj svesti mora da postoji. Svrha će se pojaviti, uslediće uviđanje uzajamne
zavisnosti, i konačno, potrebe za integracijom.
Pre no što preduzetnik dođe na ideju, pre začeća, morali su postojati uslovi da
se ta ideja javi u njegovoj glavi: udruživao se, bio je samosvestan, svestan,
međuzavistan i integrisan u okruženje. Bio je svestan svog položaja i svojih
osećanja. Bio je svestan da oseća vrućinu i treba osveženje. Bio je svestan da
njegov ukus očekuje zadovoljstvo i da to zadovoljstvo treba da bude sladoled, a da u
blizini nema poslastičarnice. Nadalje, dovoljno je imao mašte da oseti da bi i drugi
ljudi želeli da uživaju u sladoledu jednog ovako vrućeg letnjeg dana. Da je bio
autističan, nezainteresovan, i dezintegrisan u sebi i sa svojim okruženjem nikada ne
bi došao na ideju da postoji potreba za sladoledom ili nekom sličnom poslasticom.
Na taj način, I prethodi E i preduslov je za njegovo postojanje.Optimalan put
koristi drugačiju „plesnu kartu“. Vitalni znak je I. Ako postoji i slabo I, kompanija još
uvek može biti začeta i rođena. Čak će se i razvijati, mada ne baš lako. Mnogo
energije će se bespotrebno trošiti na unutrašnji marketing, međusobne sukobe i
politiku. Kompanija može ostvarivati profit ili bez I neće postići svoj optimum.
Maksimizacijom profita može doći do neodrživog rasta što bi bilo štetno po širu
društvenu zajednicu.
I uvodi duhovnost. Javlja se osećaj da organizacija ima za cilj nešto više od
profita. Organizacija je tu da bi bila na usluzi svojim klijentima, radnicima,
rukovodstvu i zajednici. Uzmite na primer „Body Shop“. Ta kompanija je pokušala da
promeni svet. Njen cilj nije bio samo da prodaje kozmetički program čiji razvoj nije
uključivao obavljanje testova na životinjama i da ga prodaje bez reklamnih obećanja
o neverovatnoj lepoti koja nam dolazi iz bočice. Svaka „Body Shop“ prodavnica je
promovisala društvene vrednosti. U tu svrhu štampali su pamflete i drugi materijal o
ljudskim pravima. Umesto da poklanja novac siromašnim i ugroženim, Anita Rodik

157
osnivač „Body Shop“ kompanije, pokrenula je akciju „Trade not Aid“. Pod tim
sloganom „Body Shop“ je kupovao orahe u Brazilu, od tek otkrivenih plemena
Amazonije koja još uvek kao da žive u Kamenom dobu.
A, za razliku od kompanija koje nagrađuju svoja uspešna predstavništva
putovanjima na Karibe, „Body shop“ je sponzorisao ljude koji bi otišli da rade u
sirotilišta u Rumuniji. Kakve veze imaju kozmetika i sirotilišta u Rumuniji? U Rumuniji
nema tržišta. A ko to u Americi, ili bilo gde u svetu, više kupuje „Body shop“
šampone da bi pomogao siročićima u Rumuniji?
Izvesno je da ja „Body shop“ nije ovu aktivnost započeo radi sticanja profita.
Kompanija finansira ovakve inicijative vođena svešću koja nam nalaže šta treba
uraditi iz čisto ljudskih pobuda. Plakanje bebe u Rumuniji, Albaniji ili Bosni treba da
nas jednako pogađa kao i plakanje naše bebe kod kuće. Svim tim bebama potrebna
je uteha.
To je I. I znači posedovati duhovnost, ispunjeni ljubavlju i ljudi u kompaniji žive
duže.
Na tipičnom putu, mnoge kompanije pokušavaju da rastu ali ipak ostaju male.
Često se dešava da rukovodstvo sebi daje visoke plate, čvrsto drži kontrolu i bori se
da od zaposlenih izvuče maksimalnu količinu rada za minimalnu platu. Ovakvo
vođenje daje lošije rezultate od društveno odgovornog poslovanja. Kada ljudi veruju
u ono što rade, više se i trude. Produktivnost za vreme rata poprima neslućene
razmere. Kao i u „Body Shop – u“, u „Ben & Jerry“ ljudi su verovali u ono što rade.
Nisu samo slagali ciglu na ciglu već su gradili hram u kom će moći da se mole
Gospodu. A njihov Gospod će čuvati svet da sam sebe ne uništi.
Cilj kompanije je povežanje finansijske nadoknade ne samo za svoje
investitore već i za zaposlene. Kompanije teži da postane mseto na kome će se
raditi sa uživanjem, a ne samo raditi, raditi, raditi...To ubrzava napredovanje
kompanije u stadijum Top – forme, i na taj način se problemi svode na minimum.
Kompanija se razvija čak iako njen osnivač ne teži razvijanju. Novac se ne zarađuje
uprkos duhovnosti, vež zarad nje.
Kompanija ne mora biti produhovljena da bi imala duha.

3.3 Tipičan put - poređenje

Zašto, onda tipičan put ne počinje sa I? Počinje! Bez njega ne bi bilo

stvaranja. Razlika nije u apsolutnim terminima već u stepenu i intezitetu pojave. Na
tipičnom putu osnivač je svestan okruženja, sebe i predmeta koji stvara. I samo dotle
dopire svest. Na optimalnom putu I je mnogo, mnogo veće i što je ono veće,
efikasniji i efektivniji je put. Na optimalnom putu organizacija je društveno svesna,
orijentisana ka svetu i svesna sebe. Organizacija ne brine o prodaji kozmetike već i o
sudbini naroda.
Dali organizacija zaista počinje sa E ulogom? Začeta je sa ulogom E a rađa
se sa P, međutim da bi do začeća došlo potrebno je I. Niko ne može da objasni kako
je moguće da žena koja nije mogla da zatrudni ostane trudna ubrzo nakon što je
usvojila dete. Da li je možda u pitanju I?
Kada umetnik izgubi kreativnost? Kada izgubi osećaj za svoju umetnost, kada
ostane bez asocijacija, kada je dezintegrisan. Aleksandar Isajevič Solženjicin je
rekao „Pesnika koji nije sa svojim narodom čak ni psi ne slede“.

158
 Zašto je Go – go organizacija u nevolji kada rukovodilac počne da se ponaša
kao galeb? Kada rukovodilac ode, ne ostaje niko da integriše. A E bez A i I je, kao
što kaže Stari zavet „oblaci i oluja ali bez kiše“.

PAEI Zrela Top - forma

PAel Rođenje Top - forme

pAEI Trudnoća

paEI Zaćeće

pael Plodna materica

Slika 2. Optimalan i tipičan put ka Top formi organizacije

Optimalni put

Izbor je na nama: tipični ili optimalni put? I optimalan za koga? Samo

za nas lično, samo za našu organizaciju, ili i za društvo uopšte? A onda, za koje
društvo? Samo neposrednu zajednicu , religiju, rasu ili verosipovest? Da li je u
pitanju samo naša zemlja ili društva širom sveta.? Ili smo zabrinuti za planetu Zemlju
uopće.

10 zapovesti organizacione transformacije

1. Svi živi sistemi teže da budu efektivni i efikasni i kratkoročno i dugoročno

2. Svi živi sistemi teže da budu efektivni i efikasni i kratkoročno i dugoročno

koristeći konstantan iznos energije na najefikasniji mogući način.

3. Faktori koji određuju efektivnost i efikasnost i kratkoročno i dugoročno

razvijaju se, i zaokružuju se u predvidivi obrazac.Taj obrazac je životni ciklus

4. Da li će životni ciklus pratiti kraći ili duži put, zavisi od toga koliko je sistem
integrisan; što on ima više integracije, manje je potrebno energije. Tada
prema drugom zakonu, što više integracija sistema ima, to će kraći biti i put
do Top forme.

159
5. Dokle postoje promene, postojaće i problemi.

6. Svi problemi nastaju zbog dezintegracije.

7. Svi problemi nastaju zato što se podsistemi od kojih se sistem sastoji ne

menjaju sinhronizovano.

8. Uloga vođe organizacije je da vodi promene, integriše da bi se savladali

problemi nastali usled promena i priprema sistem za sledeću dezintegraciju
koja će doći sa sledećom promenom.

9. Intgracija predviđa rast ili starenje sistema.

10. Nikada nemojte imati više od deset zapovesti.

160
4. REZIME

Organizacija bez problema je mrtva jer se ništa ne menja. Rešiti probleme, a

da se ne pojavljuju je isto kao i umreti. Imati problem je normalno. Neki ljudi možda
ne odaju utisak da imaju probleme, ali oni su kao patke: mirni na površini, a ispod nje
ubrzano veslaju.

Dezintegracija – raspadanje neke cjeline.

Organizacija treba da ima urođenu sposobnost da samu sebe ponovo

integriše. To je najbolje rekla Meri Kej „Ako želite da znate tajnu moga uspeha,
pogledajte ožiljke na mojim kolenima“. Uspeh se ne meri time koliko puta padate već
koliko puta ustajete.

Integrisati – spajanje nekih delova u celinu.

Kohezija – unutarnja sila koja deluje između molekula nekog tijela držeći ih na
okupu.
Diversifikacija – rasipanje, razmimoilaženje u mišljenju, nesuglasje.

Kada shvatimo međusobni odnos između faktora koji dovode do rasta i

starenja, možemo ubrzati napredak ka Top formi, željenom stadijumu u životnom
ciklusu, i iznaći način kako da preduzeća u njoj što duže ostanu. Nije potrebno da
jedna organizacija prolazi kroz težak put, koji dovodi do drugih problema, postoji
optimalan put, koji dovodi do drugih problema koji su lakši od problema koji se
javjaju na uobičajenom putu, pošto brže vode preduzeće ka Top formi o
omogućavaju da se u njoj ostane duže.

Kada postoji unutrašnja kohezija, uzajamno poverenje i poštovanje, što treba

neprekidno negovati kao karakteristiku organizacione kulture, organizacija uživa
unutrašnji mir i može da posveti svoju ograničenu i umerenu energiju na spoljašnju
integraciju.

Kolegijum uči kako da sukobe i konflikte javno iznese i funkcionalno

usmerava. Zatim se na osnovu timskog rada razvija budžet , kontrolni sistem i
strateški planovi oslobađajući organizaciju isključive zavisnosti od osnivača.
Rukovodstvo zatim formira sistem nagrađivanja.
Ako ljudi nemaju informacije, organizacija neće imati moć i ovlašćenje da
donosi odluke.

U prirodi poslovanja je potreba za stalnim promenama definicije i stalnim

pomeranjem krajnjih granica.Kada alpinista dospe na vrh planine, trebao bi da se
usmeri na sledeći vrh neke planine. Dok se spušta sa planinskog vrha koji je upravo
osvojio, treba da zna da ne silazi zauvek. On se spušta samo da bi se ponovo
penjao na vrhove.
U organizaciji mora postojati samopouzdanje da se može sprovesti promena,
ljudi moraju da osete da rade zajednički; moraju reći „Da, mi za to imamo snage“.

161
 VII DIO

MENADŽMENT U SPORTU

162
 Sadržaj

1. UVOD ..............................................................................................................163

2. POJAM DJELOKRUG SPORTSKOG MENADŽMENTA ...................164

2.1 Pojam sportskog menadžmenta ........................................................164
2.2 Djelokrug sportskog menadžmenta ..................................................165

3. SAVREMENI SPORT ..................................................................................167

3.1 Pojam sporta .......................................................................................167

3.2 Instituticionalizacija sporta ................................................................167
3.3 Društvena funkcija i vrijednost sporta ..............................................168
3.4 Protiriječnosti sporta ..........................................................................169
3.5 Faktori razvoja sporta .........................................................................169
3.6 Okruženje savremenog sporta ..........................................................170

4. ORGANIZOVANJE SPORTSKOG SISTEMA .......................................171

4.1 Metod organizacije sporta .................................................................171

4.2 Dinamika i ponašanje spoprtskog menadžmenta ...........................171

5. ASPEKTI PROCESA MENADŽMENTA .................................................173

5.1 Strategijski i operativni menadžment ..............................................173
5.2 Planiranje i kontrolisanje ...................................................................173
5.3 Kadrovanje i rukovođenje .................................................................174
5.4 Menadžment putem ciljeva u sportu ................................................174
5.5 Etika u sportskom menadžmentu ....................................................175

163
1.UVOD

Sport je postao nerazdvojni dio savremenog čovjeka, potreba koja izvire kako
iz neophodnosti očuvanja zdravlja tako i iz socio - kulturnih izazova. Sport je postao
ozbiljan biznis koji privlači masu investitora i sponzora. A novac niko ne povejreva
zanesenjacima i amaterima. Sportom se bavi radi zadovoljstva, ali se on organizuje
radi zarade. Sportski menadžment kao sređeno naučno znanje je savremena
društvena tehnologija koja obezbjeđuje povećanu efektivnost i efikasnost sportske
organizacije. Takav pristup menadžementu omogućio je uravnoteženo razmatranje
kako problema upravljanja ključnim resursima sportske organizacije, ljudskog
resursa, sportskih objekata, marketinga, finansija, tako i glavnih funkcija
menadžmenta.

164
2. POJAM DJELOKRUG SPORTSKOG MENADŽMENTA

2.1 Pojam sportskog menadžmenta

To je izučavanje provjerenih i sređenih znanja o tome kako sportska

organizacija postiže svoje ciljeve, pribavljajući, raspoređujući i koristeći ograničene
ljudske, materijalne, informacione i novčane izvore svog uspjeha. Sportski
menadžment je u tom smislu poseban skup ljudi ovlašćenih da oblikuje strukturu i
bdiju nad svrsishodnim ponašanjem i predstavljaju glavni ljudski resurs. Sportski
menadžment kao posebna akademska disciplina nastao je i razvija se kao izraz
potrebe naučnog kvalifikovanja menadžera.
To je objektivna istorijska praksa u kojoj se otkrivaju, razvijaju i koriste različiti
modeli i to je sistematsko izučavanje i prenošenje subjektivnog iskustva radi
razvijanja sposobnosti neophodih za uspješnu realizaciju njihovih funkcija i
društvenih uloga.
Nauka menadžmenta je identifikovala četri funkcije menadžmenta, kao
neizostavnog opšteg uslova uspješnog upravljanja svakom organizacijom, pogotovo
onom koja djeluje u tržišnom okruženju. Planiranje je postavljanje organizacijskih
ciljeva i razrada strategija njihovog ostvarivanja, predviđanje budućnosti u kojoj će se
odvijati ostvarivanje tih ciljeva, razrada ciljeva u planovima i rasporedima aktivnosti
kojima se usklađuju napori svih članova organizacije ka postavljenim ciljevima.
Organizovanje je raspodjela rada na uzajamno zavisne učesnike aktivnosti,
grupisanje članova organizacije na specijalizovane poslove – u grupe odjeljenja koja
podliježu manjoj ili većoj centralizaciji upravljanja. Vođenje - kadrovanje je
koordinacija aktivnosti i dodjeljivanje pravih ljudi na predviđene poslove putem
određivanja obučenosti neophodnih za pojedine aktivnosti i Kontrolisanje je
praćenje ostvarivanja ciljeva predviđenih planovima sa utvrđenim karakteristikama
učinka, ispravljanje odstupanja koja izlaze izvan utvrđenih standarda.
Menadžeri sa vrha piramide – generalni direktori, sekretari, bdiju nad širim
okruženjem organizacije, razvijaju njenu filozofiju, strategiju i politiku razvoja.
Menadžeri srednjeg nivoa – šefovi odjeljenja, rukovodioci stručnih štabova bave se
ciljevima svojih funkcionalnih područja (finansije, marketing, sistem informisanja) i
odjeljenja. Menadžeri prve linije – treneri, kapiteni timova, predradnici i grupovođe,
zaokupljeni su prvenstveno „radom s ljudima“, individualnim ciljevima sportista,
njihovim takmičarskim karakteristikama, tehničko – taktičkim vještinama,
motivisanošću.
Menadžeri imaju interpersonalnu ulogu lidera predstavnika formalnih funkcija.
Informativnu ulogu izvora obavještenja o važnim podacima ili izvještača koji nastupa
pred spoljnom publikom i javnošću. Uloga sudije koji donosi odluku u trenucima
krize, pregovaranja i raspoređivanja oskudnih sredstava i resursa.
Logičko – misaone ili konceptualne sposobnosti koje obuhvataju moć analize,
razjašnjavanja i rješavanja problema. Ove sposobnosti dobijaju na značaju sa
rastom nivoa na kojem se menadžer nalazi u hijerarhiji upravljačkih ovlašćenja.
Interpersonalne sposobnosti ili sposobnosti usmjeravanja međuljudskih odnosa. Ove
sposobnosti su važne na svim nivoima menadžmenta, ali im značaj raste idući ka
dnu piramide ovlašćenja. Tehničke sposobnosti koje se odnose na posebne zahtjeve
konkretne organizacije. Značaj ovih sposobnosti je najveći na nižim nivoima
menadžmenta.

165
2.2 Djelokrug sportskog menadžmenta

Djelokrug sportskog menadžmenta podrazumijeva djelokrug izučavanja i

djelokrug praktične primjene znanja koja se izučavaju.
Menadžment je proces, ciklično kretanje kroz četri funkcije koje menadžeri
realizuju pripremajući, izvodeći i kontrolišući kretanje organizacije ka ostvarivanju
njenih ciljeva. Sportski menadžment kao akademska disciplina obuhvata područja
znanja o menadžementu koja su se iskristalisala u praksi upravljanja sportskim
organizacijama. Zajednička Komisija Udruženja za fizičko obrazovanje i za sportski
menadžment Sjeverne Amerike za ocjenu iatestiranje programa obrazovanja
sportskih menadžera na univerzitetima Sjeverne Amerike, utvrdila je slijedeće
standarde izučavnja sportskog menadžmenta:

1. Izučavanje sociokulturnih dimenzija sporta.

2. Menadžment i liderstvo u sportu.

3. Etika u sportskom menadžmentu.

4. Marketing u sportu.

5. Komunikacije u sportu.

6. Budžet i finansije u sportu .

7. Pravni aspekti sport.

8. Ekonomika sporta.

9. Menadžment sportskih objekata i priredbi.

10. Upravni organi i strukture u sportu.

11. Praktično iskustvo u sportskom meadžmentu.

U praksi fizičkih aktivnosti, u koje spada sport sa svim njegovim

organizacionim područjima, sportski menadžment i administracija se javljaju kao
posebne karijere u sljedećim profesionalnim djelokruzima:
Fizičke aktivnosti hendikepiranih lica – administrativni položaji u školama i
univerzitetima, sportskim organizacijama i klubovima. Akvatičke aktivnosti (na vodi) –
menadžment i administracija u školama i koledžima, klubovima, opštinskim
agencijama, banjama, preduzećima i klubovima zdravlja. Obrazovanje u domenu
plesa – administrativni položaji u školama i na univerzitetima, plesnim studijima i
klubovima. Fitnes – direktor fitnesa u banji, na brodu dugolinijske plovidbe, vođenje
sopstvene firme, klubovi zdravlja, klinike, bolnice. Parkovi i rekreacija, menadžerski
položaji u ljetnim kampovima, nacionalnim parkovima, banjama, na brodovima
dugolinijske plovidbe, rekreacionim objektima univerzitetskih kampusa i u vojnim

166
bazama. Sportska administracija i menadžment – administrativni položaji sportskog
direktora u srednjim školama, koledžima i na univerzitetima, referenti pri upravnim
tijelima sportskih saveza, referenti za pribavljanje fondova, za publicitet, položaji
menadžera u profesionalnom sportu, sportskim klubovima, banjama, sportskim
udruženjima, upravnim tijelima. Biznis preduzeća sporta i fitnesa – komercijalni,
marketinški, finansijski poslovi u robnim kućama i kompanijama za sportska dobra,
opremu fitnesa i rehabilitacije. Sportski mediji – položaji sportskog direktora i
producenta na televiziji.

Evropska mreža visokoškolskih institucija u sportu (sjedište je u Barseloni)

utvrdila je pet profesionalnih kategorija u djelokrugu sportskog menadžmenta: 1)
menadžeri sportskih udruženja, 2) menadžeri profesionalnih organizacija, 3)
menadžeri školskih i univerzitetskih sportskih agencija, 4) menadžeri servisnih
organizacija (fitnes, rekreacija), 5) menadžeri preduzeća male privrede u sportu i
rekreaciji. Sportski menadžment kao akademska disciplina i područje naučno-
istraživačkog rada izražava dinamični razvoj sporta kao složenog sistema
proizvodnje sportskih vrijednosti (sportista, priredbi) i usluga (programi fitnesa,
rekreacije, životne dobrobiti).

167
3. SAVREMENI SPORT
3.1 Pojam savremenog sporta

Sportski biznis je danas dvadesetdruga poslovna djelatnost u SAD-u, više od

200 koledža i univerziteta u SAD-u i Kanadi danas nudi programe iz sportskog
menadžemnta, a kompanije koje su tijesno povezane sa sportskim marketingom,
kakva je Nike, prima preko 20.000 zahtjeva za zapošljavanje godišnje.
Sport potiče većinu kanađana na različite načine. Od bejzbola na pijesku do
profesionalnog hokeja, sport je u Kanadi ostao kulturni zaštitni znak. Malo je onih koji
će osporiti značaj sporta u smislu aktivnog učešća, dobrovoljne aktivnosti, zabave i
razonode, ponosa, zdravlja, dobrobiti lokalne zajednice i razvitka omladine.
U Novom Zelandu se sportske aktivnosti praktikuju u preko 100 sportskih
organizacija aktivne razonode sa 15.000 lokalnih klubova i 1,2 miliona članova. Više
od 300.000 ljudi se bavi trenerskim aktivnostima u sportu s tim što velika većina za
ove obaveze ne prima novčanu naknadu. Ovde su obuhvaćeni svi nivoi trenerskih
aktivnosti, od učitelja koji pokazuje djetetu kako da drži palicu, do zaposlenog
profesionalnog trenera koji radi sa pojedinim olimpijskim šampionima. Dok se igrači
bave sportom, treneri, sudije, dobrovoljci i administratori obezbjeđuju uslove tog
bavljenja.
U Srbiji se krajem prethodne decenije, u ukupno 3.718 osnovnih organizacija
fizičke kulture tj. klubova, sportom i aktivnom rekreacijom bavilo 404.884 aktivnih
članova. Kao sportista, rekreativaca, sportskih stručnjaka i funkcionera. Stanovništvo
koje se redovno bavi nekim oblikom organizovanog sporta u Srbiji obuhvata 4,2%
ukupnog stanovništva.
Sudeći prema masovnosti organizovanih oblika bavljenja u pet najpopularnijih
sportova (karate, košarka, odbojka, rukomet i fudbal – obuhvataju oko 35% ukupnog
aktivnog članstva), u Srbiji su velike regionalne razlike u razvijenosti sporta.
U odnosu na ukupno stanovništvo pojedinih kategorija veliko je zaostajanje u
bavljenju sportom starijeg odraslog stanovništva (sa preko 34 godine starosti
sportski je aktivno samo 3,2% stanovništva ove kategorije), kao i ženskog
stanovništva. Polovinu svih sportskih aktivnih čine djeca i omladina predškolskog i
školskog uzrasta. U svojoj starosnoj kategoriji ukupnog stanovništva, sportski aktivni
(6-19 godina starosti) učestvuju sa oko 22%. U organizovanim sportskim
aktivnostima glavninu čini socijalni sloj učenika i studenata (oko 50% u članstvu, oko
14% u ukupnom stanovništvu). Učešće zaposlenih (radnici, oko 35% u aktivnom
članstvu ili oko 7% svih radnika zaposlenih u društvenom sektoru djelatnosti,
posebno poljoprivrednici, oko 4% aktivnog članstva ili oko 1,5% ukupnog
poljoprivrednog stanovništva), znatno je ispod njihovog udjela u ukupnom
stanovništvu.

3.2. Instuticionalizacija sporta

U osnovi nastanka modernog sporta potreba za igrom kao suprotnošću

zamornog, dosadnog, ekonomskog rada industrijskog doba. Iako rad sadrži
aktivnost, često i moćnu i oduševljenu aktivnost tijela i uma, u njemu je naglašena
ograničena svrha i odsustvo razonode, zabave, rekreacije i čistog uživanja. Sport

168
ukazuje na potpuno oslobađanje ne samo od rada, nego od ozbiljnosti, označava
darivanje nečim što donosi dobro raspoloženje, čini veselim ili služi kao zabava.
Sportske institucije su posebno organizovane zajedničke djelatnosti ljudi koji
prihvataju određena pravila ponašanja, zadovoljavaju potrebu aktivnog života i
uspostavljaju specifičnu funkciju prema društvu. Sportska institucija uvijek raspolaže
određenom objektivnom osnovom (sportski objekti, oprema, kapital), djeluje po
pravnim administrativnim i tehničkim pravilima (Statut) koja koordinišu aktivnost
njihovih članova i raspolaže osobljem, kao posebno organizovanom grupom koja
upravlja procesima radi postizanja cilja zbog kojeg su se njeni članovi udružili. Takva
institucija može da postoji ako je priznata od društva (od države, finansijera), tj. ako
ispunjava specifičnu funkciju, ako se uklapa u važeći sistem institucija ili društvenu
šemu organizovanog života.
Mogu se razlikovati dva osnovna tipa sportskih institucija. Prvi tip je izvorna
sportska institucija kao trajna dobrovoljna društvena grupa ili udruženje čiji članovi
se, individualnom inicijativom, u dužem nizu generacija grupišu radi zadovoljavanja
posebnih kulturnih potreba fizičke aktivnosti, igre, razonode i takmičenja. Ovom tipu
odgovaraju amaterski sportski klubovi i rekreativne družine. Drugi tip je profesionalna
sportska institucija, čiji značaj raste uporedo sa jačanjem društvene funkcije
cjelokupnog sistema sportskih institucija i koja je povezana sa proizvodnjom,
raspodjelom i korišćenjem sportskih vrijednosti i usluga. Ovaj tip sportskih institucija
nastaje povezivanjem ekipa koje njeguju profesionalnu vještinu, obučavaju se i
vladaju sportsko-tehničkim savršenstvom, daju ili osporavaju prvenstvo sportistima.
Razvojem fizičke kulture, razni profesionalni i posebni funkcionalni zadaci u
sportovima postepeno se raščlanjuju i uklapaju u posebne, specijalizovane sportske
institucije. Taj proces diferenciranja i svrstavanja sportiskih aktivnosti u specifične
institucije, naziva se institucionalizacijom sportskih aktivnosti.
Institucionalizacija sportskih aktivnosti razvija se putem izdvajanja
organizovanih igara iz spontanih igara, naglašavanjem takmičarskih igara i
potiskivanjem netakmičarskih igara, širenjem i komercijalizacijom fizičkih utakmica
nasuprot intelektualnim utakmicama. Taj proces razvoja sportskih aktivnosti ima
osnov u prirodi fizičkih utakmica, one su bliske tržišnim utakmicama u međusobnoj
konkurenciji proizvođača robe, kao i njihovoj konkurenciji sa potrošačima i kupcima
na tržištu.

3.3. Društvene funkcije i vrijednosti sporta

Sport vrši rastući uticaj na glavna područja ljudske aktivnosti, uključujući

politička, ekonomska, društvena i kulturna poprišta. Bitno kulturno značenje sporta
odražava kulturni integritet društva. Moralno i finansijsko zdravlje sporta je
neprekidno izloženo javnom interesovanju i vrednovanju. Osim ekonomske i etičke
vrijednosti, sport ima vrijednost kao oslonac očuvanja zdravlja stanovništva i kao
nezamjenjivi činilac uticaja na rizinu populaciju omladine.
Fizička aktivnost je dokazani metod povećanja otpornosti prema bolestima,
kao i boljeg zdravlja, fizičkog funkcionisanja i povećane vitalnosti i dugovječnosti.
Sport, u kontekstu fizičke aktivnosti, je najbolji način postizanja fizički i mentalno
zdravijeg stanovništva kao cilja zdravstvene politike.
Unapređivanje fizičkih aktivnosti je investicija koja povećava dobrobit
stanovništva istovremeno smanjujući troškove zdravstvene zaštite. Sportski programi
dobijaju na značaju kao sredstvo društvene intervencije na kritičnu populaciju
omladine, izložene savremenim sociopatogenim procesima (narkomanija,

169
alkoholizam, pušenje, kriminalitet, neželjene trudnoće, kockanje). Učestvovanje u
sportu nije samo sredstvo vezivanja za neku aktivnost radi suzbijanja dangubljenja,
nego on pomaže razvoj individualnosti, njegovanje pozitivnog identiteta i
prevazilaženje ličnih i društvenih teškoća.
Sport ima značaj za promociju države, posebno privrede. Svaka
međunarodna sportska priredba doprinosi promociji zemlje kao svjetski značajne
turističke destinacije. Multinacionalne kompanije sa sjedištem u takvoj zemlji dobijaju
na ugledu. Sa boljim pristupom televiziji, koja sportske događaje prikazuje širom
svijeta, sport postaje internacionalan i stvara uslove za promociju multinacionalnih
kompanija koje sponzorišu takve događaje.

3.4. Protivriječnosti sporta

Društveno-ekonomski status i savremeni sport izražavaju slojevitost društva.

Sportska aktivnost odraslih zavisi manje ili više od predstižnog statusa društvenog
sloja kojem pripadaju. Socijalna slojevitost sporta postoji i u pogledu rasne, etničke i
nacionalne pripadnosti sportista. Nedavno istraživanje ovog aspekta sporta u
tretiranju sportista od strane televizije, signalizuje uticaj pomenutih faktora na
raslojenost elitnog sporta u savremenom svijetu.
U posljednim decenijama se zapaža tendencija feminizacije sporta. Nije samo
riječ o povećanju ukupnog broja i procentualnog udjela žena u sportovima, nego i o
kulturnom uticaju žena na prirodu sportskih aktivnosti. Zapaža se povećan interes za
dosada zanemarene socijalne kategorije potencijalnih aktivista. Povećanje kategorija
starih, pripadnika tzv. Trećeg doba (preko 60-65 godina), penzionera postavlja
problem njihovog fizičkog aktiviranja. Ovim putem troškovi nacionalne zdravstvene
zaštite mogu da se smanje.
Prema hendikepiranim licima u sportu postoji predrasuda o ograničenim
mogućnostima njihovog aktivnog bavljenja vježbanjem i takmičenjem. Novi tretman
ovih kategorija stanovništva od strane države stvara nove impulse za širenje
organizovanog sporta na ovo novo područje.
Nasilje i devijantno ponašanje su svojstvene savremenom sportu. Nasilje u
sportskoj publici obično je snažnije povezano sa socijalnom grupom, tzv. fudbalsko
huliganstvo, nego sa posebnom prirodom sporta kao takvog. Savremeni sport je
postao svjetski proces koji doprinosi globalizaciji međunarodne kulture. Sport je
otvoren prema uticajima civilizacijskih i kulturnih žarišta savremenog svijeta. U tom
procesu snažna je tendencija „amerikanizacije“ i drugo izvorište međunarodne
kulture u sportu predstavlja istočnjačka sportska tradicija, tj. borilačke vještine i ovi
procesi u međunarodnom sportu utiču na unutrašnju prirodu sportskih aktivnosti.

3.5. Faktori razvoja sporta

Sport oslikava norme, vrijednosti i praksu društvenih institucija kao što su

porodica, škole, politika i pravo, ekonomija i mas-mediji, nauka. Školska sredina ima
važnu ulogu u ranom sportskom buđenju djece, potom u otkrivanju sklonosti i
vrednovanju fizičkih vrijednosti djece i omladine.
Politika je integralni dio modernog sporta. Političke odluke determinišu da li će
sport biti podsticajan, kolika će mu biti javna podrška pružena radi promocije, da li će
razlike u polu, rasi, religiji ili ideologiji biti osnov diskriminacije u sportu, da li će

170
sportisti moći slobodno da se takmiče u nekom međunarodnom takmičenju. Uticaj
pravnog sistema, i odgovornosti rukovodilaca sportskih organizacija ima takođe
značaja na razvoj sporta kao institucije.
Mas-mediji imaju i svestran uticaj na savremeni sport. Činjenica da se hiljade
ljudi danas bave sportom i da još više ljudi posmatra sportska takmičenja
posredstvom televizije, ima velike ekonomske posljedice. Kompanije kupuju sportski
relevantne TV reklame koje koštaju stotine hiljada dolara po minuti.
Proizvođači sportske opreme, vozila, sprava i rekvizita, mjernih instrumenata
djeluju kao moćan tehnološki i ekonomski faktor u promovisanju sportova. Taj faktor
ima uticaj na nove asortimane rekvizita, sprava i lične opreme igrača.
Država utiče na klupski sport protivrječno, tj. zahtjeva od klubova da se
dokažu kao realizatori državnog interesa, ali i da zadovoljavaju očekivanja što širih
slojeva sportsko aktivnog članstva. Škola, kao državna ustanova takođe se nalazi
pod uticajem pomenutih dviju struja državnih interesa u sportu.
Sa strane komercijalnih interesa, tj. novac, trgovina i industrija ima dvojak
uticaj na sport. Jedno je uticaj na razvijanje i usmjeravanje simpatija publike prema
šampionima i prema spektaklu, a drugo je podsticanje klubova na širenje potražnje
sportskih artikala.

3.6. Okruženje savremenog sporta

Poznavanje spoljašnjeg orkuženja savremenog sporta kao velikog sistema sa

važnim društvenim funkcijama značajno je za menadžment svake sportske
organizacije. Menadžment koji propušta da u pravom trenutku iskoristi neku od
šansi, ili na vrijeme ne shvati signale narastajuće krize, može da dovede organizaciju
u stanje stagnacije, pa i do njene katastrofe.
Sve što na sportsku praksu utiče, a što je izvan uticaja menadžmenta
sportske organizacije, pripada spoljašnjem okruženju. Dejstvo takvih faktora kakvi su
ekonomski (devalvacija nacionalne valute, porast cijena), tehnološki (uvođenje u
trenažni proces nove mjerne instrumente, savršenije sprave, djelotvornije
medikamente), socio-kulturni zaokret sportske publike i aktivista ka novim sportskim
disciplinama i politička odluka državnih organa da se bojkotuje neki značajan
međunarodni sportski događaj, ima prirodu „više sile“.

171
4. ORGANIZOVANJE SPORTSKOG SISTEMA

4.1 Metod organizovanja sporta

Sportski menadžeri zatiču konkretnu sportsku organizaciju kao operativni i uslužni

sistem koji im biva povjeren na upravljanje. Sistemski pristup stavlja naglasak na
analizu elemenata sportske organizacije i složenih odnosa između njih. Situacioni
pristup polazi od dinamičnih odnosa u okruženju realne sportske organizacije.
Integralni pristup povezuje ova dva stanovišta savremene nauke o menadžmentu i
pruža pouzdanu orijentaciju za efektivni menadžment.

Podjela rada je posao koji se dodjeljuje kao krajnja jedinica pojedincu. Posao
se sastoji od zadataka koji treba da se izvrše, održanje časa, saniranje povrede,
čišćenje sale. Odgovornosti povezanih sa skupom zadataka, timskog fizioterapeuta
koji ima obavezu da pruži uslugu sportistima. Pristup resursima neophodnih za
izvršenje zadataka, sto za masažu, čaršafi, peškiri, ulje. Nakon podjele rada
menadžment sportske organizacije pristupa grupisanju utvrđenih poslova prema
planu koji omogućuje sistem njihove koordinacije.

Grupisanje je moguće po principima, funkcionalnog organizovanja, vrste

usluge i vrsti klijenta ili lokaciji pružanja usluge. Radi toga je neophodno da se
obezbjedi raspored autoriteta u skladu sa utvrđenim odgovornostima, kao što je
pravo preduzimanja akcije u djelokrugu posla, pravo naređivanja potčinjenima da
izvrše povjerene obaveze. Jedan menadžer može da kontroliše veći ili manji broj
izvršilaca. Bliže upoznavanje sa sportskom organizacijom kao glavnim sredstvom i
okruženjem sportskog menadžmenta treba da pođe od „kičme“ svakog sportskog
sistema, tj. od procesa fizičkog vježbanja.

4.2 Dinamika i ponašanje sportskog sistema

Dinamika sadrži tri elementa. Glavna supstanca, sadržina na čije ostvarivanje

je usredsređena ukupna djelatnost sportskog sistema. Ovaj glavni proizvod sportske
djelatnosti je takmičarski potencijal. On može da se mjeri polazeći od analize
treniranosti sportista određenog kluba uoči takmičenja za koje su se na treninzima
pripremali.
Proces proizvodnje takmičarskog potencijala moguć je ako za to postoje
materijalni i informacioni uslovi. Materijalni uslovi obuhvataju kako ljude sa njihovim
znanjima i umjećima, tako i fizičke objekte, instalacije, opremu, sprave, rekvizite,
sredstva čuvanja i prenošenja informacija, vozila, zalihe rezervnih dijelova,
potrošnog materijala, energenata i medikamenata.

Menadžment sportske organizacije obuhvata tri funkcije: regulativnu funkciju

čiji je cilj da parametri, koji odražavaju materijalno stanje elemenata sistema
postignu zahtjevanu veličinu. Upravljačka funkcija koju ostvaruju menadžeri višeg
nivoa upućujući direktive i druge vrste informacija podređenim funkcionalnim
grupama. Organizaciona funkcija koja ima za cilj promjenu organizacione cjeline ili
dijela sistema.

172
 Upravljanje sportskom organizacijom se oslanja na njene strukture kao
dinamičnog sistema. Upravljačka funkcija postiže svoj cilj ako u pravoj mjeri i u pravo
vrijeme promijeni neku od upravljačkih konstanti ili varijabli na način koji daje
očekivani efekat. Svaka od takvih varijanti predstavlja jednu od mogućih upravljačkih
politika.

173
5. ASPEKTI PROCESA MENADŽMENTA

5.1 Strategijski i operativni menadžment

Planiranje i organizovanje predstavljaju apstraktne aspekte procesa

menadžmenta, zahtjevaju konceptualne sposobnosti i „kabinetski rad“. Funkcija
rukovođenja je konkretna, jer predstavlja neposredni rad s ljudima.
Strategijski menadžment je proces kojim vrhovni menadžment usmjerava
dugoročni pravac i radne karakteristike svoje organizacije obezbjeđujući pažljivo
formulisanje, primjereno uvođenje i stalno provjeravanje usvojene strategije.
Strategija neke organizacije opisuje način na koji ona namjerava da ostvari svoje
ciljeve, imajući u vidu prijetnje i šanse u spoljašnjem okruženju i sopstvene resurse i
sposobnosti.
Operativni menadžment obuhvata upravljanje transformacionim procesima u
materijalnoj proizvodnji i u proizvodnji usluga, na efikasan i svrsishodan način.
Operativni menadžment obuhvata kako upravljanje transformacionim procesima
materijalne proizvodnje tako i transformacionim procesima industrije usluga, tj.
uslužnih operacija.
U savremenom svijetu strategijski menadžment predstavlja osnovu
dugotrajnog uspješnog razvoja velikih poslovnih sistema – korporacija. U malim
firmama preovlađuje kratkoročna, operativna orijentacija. Strategijski menadžment
zahtijeva od menadžera da razviju konceptualne sposobnosti apstraktnog
predviđanja povoljnog i nepovoljnog dejstva mnoštva faktora u dinamičnom
okruženju organizacije.

5.2 Planiranje i kontrolisanje

Praksa efektivnog menadžmenta se oslanja na sistemski proces planiranja.

Ako se menadžment pridržava slijedećih koraka, dobija se logičan uvid u buduće
pravce akcije i smanjuje se neizvjesnost koju budućnost inače donosi. Određivanje
ciljeva, tj. svi pojedinačni ciljevi moraju da se slažu sa ciljevima organizacije kao
cjeline. Procjena situacije, tj. ispitivanje svih okolnosti izvan i unutar organizacije koje
mogu da utiču na realizaciju plana na bilo koji način. Koristi se S.W.O.T. analiza.
Utvrđivanje procedure, tj. utvrđivanje ne samo zadataka koji treba da se izvrše i
metoda koje će se u njima primjeniti nego i vremenski redoslijed kojim će se zadaci
izvršavati. Sastavljanje vremenskog rasporeda je utvrđivanje rokova i uzajamne
strukture zadataka i aktivnosti, imajući u vidu ograničenja koja postaju raspoloživi
kapaciteti resursa i krajnji rok utvrđen generalnim ciljem organizacije. Dodjeljivanje
odgovornosti znači da svaki pojedinac ili grupa obuhvaćeni planom moraju da dobiju
odgovornost, ovlašćenje i kontrolu nad dodjeljenim planskim zadatkom i resursima.
Provjera plana u pogledu izvodljivosti i troškova je završna revizija prije primjene
plana kojim se provjerava.
Sa kontrolisanjem prosec menadžmenta zatvara krug svojih funkcija.
Kontrolisanje kao funkcija menadžmenta predstavlja sistemski napor da se sačine
standardi, upoređuje napredovanje aktivnosti sa njima i da se preduzmu korektivne
akcije kada je potrebno da se radne karakteristike dovedu u okvire koji su planirani i

174
očekivani. Proces kontrole obuhvata četiri koraka, utvrđivanje standarda, mjerenje
stvarnih radnih karakteristika, poređenje stvarnih radnih karakteristika sa
standardima i preduzimanje korektivne akcije.

5.3 Kadrovanje i rukovođenje

Kadrovanje je ključni akt menadžmenta koji obuhvata: pribavljanje ljudskih

resursa, održavanje ljudskih resursa i razvijanje ljudskih resursa. Menadžment
ljudskih resursa ima pravno regulisane okvire. Najvažnija prava zaposlenih utvrđena
su u slijedećim oblastima kao što su obezbjeđenje jednakih mogućnosti
zapošljavanja, obezbjeđenje bezbjednih i zdravih uslova rada i pravični standardi
nagrađivanja i prava zaposlenih na kolektivno pregovaranje sa menadžmentom. U
vezi sa ovim je uloga sindikata zaposlenih u sklapanju radnih ugovora.
Opis poslova koji navodi ciljeve rada, rad koji treba da se obavi, zahtjevane
sposobnosti, odgovornosti koje se postavljaju, odnosi prema ostalim poslovima i
radni uslovi. Specifikacija poslova kojom se bliže određuju kvalifikacije za lica koja
treba da obavljaju pojedine poslove, sposobnosti, obrazovanje i prethodno iskustvo
se koristi prilikom regrutacije kandidata i selekcije lica za pojedine poslove. Važno je
da se sistem nagrađivanja oslanja na plan vrednovanja poslova. Koristi se takođe
dopunski programi beneficija kao plaćeno zdravstveno i socijalno osiguranje,
praznici i godišnji odmori (obično iznose 30% godišnjeg platnog fonda).
Rukovođenje je menadžerska funkcija koja organizuje i pokreće organizaciju,
stavlja u pogon i energizuje. Ova funkcija ima tri međuzavisne komponente koje
menadžeri moraju da sprovode u odgovarajućim srazmjerama. Komunikacije,
poruke, nalozi rukovodstva, pojedinačno ili kolektivno, koje daju signal organizaciji za
pokret. Motivacija, tj. izvršioci poslova u organizaciji postupaju po nalozima
menadžmenta uglavnom da bi zadovoljili svoje lične potrebe. Liderstvo, tj. lična
sposobnost menadžera da uspostavi neprisilnu moć nad drugima u organizaciji.

5.4 Menadžment putem ciljeva u sportu

Osnovnu ideju menadžmenta putem postavljanja ciljeva prvi je formulisao P.

Drucker 1954. godine. Ideja je da ako su ljudi uključeni u postavljanje sopstvenih
ciljeva, vjerovatno će biti skloni da ih ostvare. Ova zamisao je najuspješnije
primjenjivana u dodjeljivanju ciljeva menadžerima nižeg nivoa. Većina programa
menadžmenta putem postavljanja ciljeva sadrži slijedeće elemente: nadređeni i
potčinjeni razmatraju moguće ciljeve, obje strane pregovaraju i dolaze do
sporazuma, potčinjeni prihvataju ove ciljeve, nadređeni menadžer ostaje na
raspolaganju za savjetovanje i vođenje, mjeri se izvršavanje postavljenih ciljeva i na
kraju ovaj se proces ponavlja u vremenskim periodima.

Timski menadžment putem ciljeva znači da je sportska sredina pogodna i da

su sportisti najčešće motivisani potrebom postizanja vrhunskih stvaralačkih ciljeva
kao i treneri u ulozi menadžera prve linije. Ciljevi sportista su: ciljevi karijere,
relativno dugoročni ciljevi, izvođački ciljevi i etapni ciljevi napredovanja.

175
5.5 Etika u sportskom menadžmentu

Sportski menadžeri djeluju u etički visoko vrednovanoj oblasti socio-kulturne i

poslovne prakse. Ona izvire kako iz socijalnih odgovornosti menadžera kao
poslovnih ljudi tako i iz etičkih zahtjeva koji se postavljaju pred sport kao takav.
Profesionalna etika, pravo i odgovornost trenera i menadžera u sportu proističu iz
etičkih principa (shvatanja šta je pravedno i dobro), koji su dobili globalno značenje i
prihvatanje. Moral (stvarno ponašanje prema užem ili širem skupu etičkih principa) i
lična filozofija društvene odgovornosti sportskih menadžera izražavaju posebne
okolnosti mjesta i vremena, kao i lične i menadžerske vrijednosti kojima se svaki od
njih orijentiše. Kodeks profesionalne etike formulisan je na ovim širokim etičkim
osnovama i on predstavlja jasan okvir postupanja trenera i menadžera u sportu.

Etičke odgovornosti sportskih menadžera kao poslovnih ljudi vezane su za tri

područja društvenog života kao što su: siromaštvo i diskriminacija, ekologija i zaštita
potrošača (konzumerizam). Postoji i nelojalna konkurencija tj. nepoštovanje
nepisanih pravila koje rezultira gubitkom reputacije. U elitnom sportu je poznata
zloupotreba i kompromitacija, smišljenog širenja glasina radi diskreditovanja u očima
javnosti i navijača.

176
 VIII DIO

ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA PROJEKTOM

177
 Sadržaj

1. UVOD ...............................................................................................................178

2. ORGANIZOVANJA UPRAVLJANJA PROJEKTOM ..........................179

2.1 Pristup organizovanja upravljanja projektom ..................................179

2.2 Funkcionalna organizacija .................................................................179
2.3 Projektna organizacija ........................................................................181
2.4 Matrična organizacija .........................................................................183

3. KONTIGENCIJSKA ORGANIZACIJA ....................................................186

3.1 Kontigencijski pristu ...........................................................................186

3.2 Projektni ekspeditor ............................................................................186
3.3 Projektni coordinator ..........................................................................187
3.4 Matrična forma .....................................................................................188
3.5 Projektna forma ...................................................................................189

4. REZIME ...........................................................................................................190

178
1. UVOD

Ništa nije vječno osim promjene i upravo je promjena ta koja omogućava da se stvori
nešto novo i nešto različito.Vrijednost velikih kompanija danas se ne ogleda u
njhovoj dugovječnosti, već u njihovoj sposobnosti da se mijenjaju.Organizaciju u
savremenim uslovima karakterišu stalne promjene.Organizovanje i promjene su
stalni pratioci svake promjene. Promjene su postale stil i način života skoro svake
organizacije. Promjene razvijenih kompanija su sve drugo osim slučajnosti. One
imaju svoj tempo i svoju dinamiku i nisu više natsvak prošlosti. Danas se smatra da
su promjene, a ne stabilnost, prirodno stanje organizacije.Razvoj organizacije
preduzeća predstavlja skup promjena koje se dešavaju u toku njegovog postojanja i
života. Organizacione promjene označavaju proces mijenjanja, odnos modifikovanja
postojeće organizacije i njenih komponenata. Stvaranje nove organizacione strukture
spada u grupu najznačajnijih sila društvenog i ekonomskog razvoja. Nove
organizacione strukture dovode do ubrzanja ekonomskog razvoja, putem uvođenja
novih tehnologija, redefinisanja proizvoda i usluga, i ponekad stvaranja potpuno
novih proizvoda i djelatnosti. Promjene takođe obuhvataju prihvatanje i razradu novih
ideja, formi ili ponašanja samih organizacija i zaposlenih.Organizacione promjene
stvaraju nove poslove i djelatnosti, oblike i strukture,šire socijalnu mobilnost i
omogućavaju ostvarivanje ekonomskih ciljeva. Riječi „promjene“ i „inovacije“
pojmovno su slične, ali nisu identične, jer svaka pormjena u nekoj organizaciji ne
mora istovremeno biti i inovacija.Sposobnost za promjene i fleksibilnost postaju
najznačajnija obilježja savremene organizacije. Fleksibilna organizacija je
organizacija koja reaguje na promjene okruženja. Te promjene su mnogobrojne i
raznovrsne i u najznačajnije spadaju: promjene na međunarodnom tržištu i
konkurenciji, promjene u političkoj sferi, društvene promjene, socijalne i demografske
promjene, promjene na području informacija i komunikacija, tehnološke promjene,
promjene sistema vrijednosti i sl.

Svi segmenti i dijelovi preduzeća nisu jednako podložni, niti izloženi zahtjevima
promjena. Neki su prirodno upućeni i orijentisani na promjene, kao što su
istraživačko-razvojni poslovi i marketing, dok su drugi skloni zadržavanju statusa
quo, kao što su proizvodni proces i administacija. Proces promjeme u organizaciji u
stvari predstavlja prelaz iz postojećeg u neko novo, buduće, željeno stanje. Nosioci
organizacionih promjena u samome preduzeću moraju poznavati postojeće stanje
organizacije i imati sliku i viziju buduće organizacije. Pored toga, moraju postojati
metodi i mehanizmi za sprovođenje organizacionih promjena.Time se stvaraju uslovi
za promjene i omogućuje pomjeranje i prelaz organizacije iz postojećeg u buduće
stanje. Slika buduće organizacije koja se mijenja i transformiše treba da bude što
objektivnije utvrđena i ne bi smjela biti rezultat želja ili emocija pojedinaca ili grupa.
Za uspješno sprovođenje promjena bitaj je pristup, tj načina na koji se provodi
organizaciona promjena. Samo odgovarajući, uslovima primjeren i prikladan način u
datoj situaciji obezbjeđuje uspješno sprovođenje promjena organizacije.

179
2. ORGANIZOVANJE UPRAVLJANJA PROJEKTOM

2.1 Prisrup organizovanju upravljanja projektima

Polazni korak u primjeni koncepta upravljanja projektom predstavlja definisanje

odgovarajuće organizacione forme , koja će biti zadužena za upravljanje realizacijom
projekta. Pri tome, treba zavisno od specifičnosti određenog preduzeća i projekta koji
se realizuje, definisati odgovarajuću organizacionu formu sa svim potrebnim
izvršiocima i rukovodiocima,odrediti njihove zadatke,prava i odgovornosti,a zatim
način njihove koordinacije , korištenje potrebnih metoda i tehnika itd.Poseban se
akcenat stavlja na određivanje rukovodioca koji rukovodi realizacijom samoga
projekta,te se i zove rukovodilac projekta (project menager). Od pozicije rukovodioca
projekta,posebno od njegovih ovlaštenja i odgovornosti , najčešće zavisi i
organizovanje jedinice,koja radi na upravljanju realizacijom projekta.
Organizacija za upravljanje projektom predstavlja jedan od osnovnih uslova za
efikasnu primjenu koncepta upravljanja projektom, odnosno za efikasno upravljanje
realizacijom pojedinih projekata. Ona je posebno bitna kod realizacije investicionih
projekata, jer oni predstavljaju najčešće realizovane projekte,zbog njihove
složenosti,obimnosti i angažovanja resursa.Prilikom definisanja organizacije za
upravljanje projektom, osnovno je pitanje za koji tip organizacije se opredijeliti . U
literaturi , a i u praksi,često se navodi da klasičan način organizovanja preduzeća
funkcionalnog i hijerarhijskog tipa nije pogodan za upravljanje složenim projektima.
Smatra se da je za upravljanje složenim projektima najpogodnije formirati posebnu
jedinicu (tim),koja će isključivo raditi na realizaciji projekta i biti odgovorna za
efikasno upravljanje realizacijom projekta. Takva projektna organizacija smatra se
najpogodnijom za upravljanje realizacijom složenih i skupih projekata.
U teoriji postoje dva osnovna pristupa koja se koriste za projektovanje organizacije
za upravljanje projektom.Prvi je klasičan pristup,koji predlaže tri organizacione forme
i to: funkcionalnu , projektnu i matričnu. Drugi je kontigencijski pristup,koji je
savremeniji i moderniji i on predlaže pet mogućih organizacionih formi.U praksi se
predlažu i neke modifikacije ovih pristupa , koje ne donose značajnija poboljšanja.

2.2 Funkcionalna organizacija

Funkcionalna organizacija u upravljanju realizacijom projekta predstavlja,u stvari

korištenje funkcionalne organizacione strukture preduzeća za upravljanje projektom.
Koordinaciju poslova, na upravljanju projektom obavlja rukovodilac projekta,koji je
odgovoran za efikasno upravljanje projektom.Kod ove organizacije se formiraju
organizacione jedinice za pojedine grupe istovrsnih poslova – funkcije i u njima rade
ljudi,specijalisti za određenu vrstu poslova.

Funkcionalna organizaciona struktura je hijerarhijski orjentisana, sa linijskom

podjelom odgovornosti i ovlaštenja. Kod funkcionalne organizacije,realizacija
projekta i upravljanje projektom se odvija na sljedeći način.Poslove na upravljanju
projektom obavljaju pojedinci iz odgovarajućih funkcionalno postavljenih
organizacionih jedinica(marketing,razvoj,proizvodnja, finansije i sl.) shodno svojim
specijalnostima,a to sve uz koordinaciju rukovodioca projekta.

180
Kako pojedinci ostaju organizaciono unutar svojih matičnih organizacionih jedinica
(sektor, služba) i pod rukovodstvom nadležnog rukovodioca organizacione jedinice
može se smatrati da su mogućnosti koordinacije od strane rukovodioca projekta
dosta slabe. I to kako između pojedinaca,tako i između pojedinih organizacionih
jedinica kojima pripadaju, što slabi odgovornost u odnosu na zadatke vezane za
upravljanje projektom. Oni su motivisani da više značaja daju poslovima u svojim
funkcionalnim jedinicama i njihovo napredovanje zavisi od rukovodioca funkcionalne
jedinice.

Rukovodioci funkcionalnih organizacionih jedinica obično daju prioritet poslovima

svojih organizacionih jedinica u odnosu na poslove na projektu, što izaziva značajne
probleme u realizaciji projekta,zbog sukoba prioriteta u izvršenju zadatka, čime se
umanjuje mogućnost koordinacije na projektu i efikasno upravljanje samim
projektom.

Kod ove organizacije, vertikalne linijske (hijerarhijske) odgovornosti i veze su jasno

definisane i dobro funkcionišu, nasuprot horizontalnim funkcionalnim vezama koje
postoje,ali su slabije i nedovoljne za efikasno upravljanje projektom.Kod
funkcionalne organizacije moguće je na mjesto rukovodioca projekta postaviti
posebnog čovjeka,koji je specijalista za upravljanje projektom ( mada se on postavlja
znatno rjeđe), koji ima mala ovlaštenja u vezi sa koordinacijom u realizaciji projekta i
koji je, na određeni način odgovoran za efikasno upravljanje realizacije projekta ili
rukovodioca funkcionalnih jedinica, koji bi taj posao obavljao za vreme trajanja
realizacije projekta ili da istovremeno obavlja posao rukovodioca projekta i
rukovodioca matične organizacione jedinice.

Navedena funkcionalna organizacija je veoma česta, pa se zbog toga dosta koristi u

upravljanju projektom. Međutim, treba naglasiti da ovaj tip organizacije ima, pored
nekih prednosti i znatne slabosti i nedostatke u korištenju za upravljanje realizacijom
projekta.

Osnovne slabosti funkcionalne organizacije u upravljanju projektom ogledaju se,

prije svega, u tome što ona nije direktno usmjerena na što efikasniju realizaciju
projekta, te zbog mogućih sukoba oko prioriteta izvršenja zadatka i preplitanje i
miješanje kompetencija između rukovodioca organizacionih jedinica i rukovodioca
projekta, dovodi do nedovoljne koordinacije u realizaciji projekta. Zbog toga se teško
i nedovoljno brzo uočavaju problemi u realizaciji, teško se dogovaraju i usaglašavaju
potrebne korektivne akcije,a takođe se teško može dobiti jasna i cjelovita predstava
o stanju realizacije cjelokupnog projekta.

Dobre strane ove organizacije su te što omogućava korištenje najboljih specijalista

za određene,spifične probleme,koji s obzirom na svoje mjesto, kompetentno i
odgovorno obavljaju svoje zadatke i što se omogućava jačanje ekspertnosti i
iskustva za određene probleme. Takođe je pozitivna i stabilnost, koju u
organizacionom smislu imaju pojedinci,koji rade na realizaciji samoga projekta.

Ovakav tip organizacije nije mnogo osjetljiv na odsustvo pojedinaca specijalista,što

je od izuzetnog značaja za kontinuitet realizacije projekta. Na Slici 1. je dat jedan
uprošćen primjer funkcionalnog organizovanja u upravljanju realizacijom projekta.

181
 PREDUZEĆE
Direktor

Istraživanje Marketing Proizvodnja Kadrovi Finansije

i razvoj

Menadžer Menadžer Menadžer Menadžer Menadžer

Slika 1 . Funkcionalna organizacija

2.3.Projektna organizacija

Da bi efikasno upravljalo projektima,preduzeće može da formira jedan ili više

projektnih timova, koji bi kao posebne organizacione jedinice bile isključivo zadužene
da rade na realizaciji određenih projekata. Ovakva organizacija zove se projektna
organizacija i ona se danas sve više predlaže i koristi za upravljanje realizacijom
dugotrajnih i skupih projekata ,jer pokazuje veoma dobru efikasnost.Projektni tim,na
čijem čelu se nalazi rukovodilac projekta,zadužen je da radi isključivo na upravljanju
realizacijom projekta i odgovara za efikasno upravljanje,što značajnije utiče na
efikasnost projekta.

Projektni tim je ekipiran sa svim potrebnim funkcijama i jedinicama,odnosno,sa svim

potrebnim specijalistima za izvršenje predviđenih poslova na projektu. Ovaj projektni
tim može da djeluje nezavisno od ostalih organizacionih jedinica u preduzeću i da
samostalno realizuje određeni projekat. U teoriji i praksi postoji širok dijapazon
mogućih modela, od posebno organizovanih projektnih timova stalnog karaktera, na
čelu sa rukovodiocem projekta koji ima potpuna ovlaštenja,preko zasebnih, ali
privremenih projektnih timova do mogućih projektnih grupa,koje obavljaju dio
poslova na upravljanju realizacijom projekta, na čelu sa rukovodiocem projekta,koji
ima ovlaštenja i odgovornosti u skladu sa dodijeljenim resursima.

Jedna od osnovnih karakteristika projektne organizacije je da projektni tim,formiran

za upravljanje realizacijom projekta može da bude stalnog ili privremenog karaktera.
Nasuprot privremenoj organizaciji projektnog tima,koja prestaje da živi završetkom
projekta, u zadnje vrijeme se sve više,naročito kod velikih organizacija, predlaže
organizovanje projektnog tima stalnog karaktera, koji ima manje organizacione
jedinice-sektore,službe, odjeljenja zadužene za obavljanje određenih

182
specijalizovanih vrsta poslova na upravljanju realizacijom projekta. U oba slučaja na
čelu projektnog tima je rukovodilac, čija pozicija obično predodređuje modalitet
projektnog tima , koji radi na upravljanju samim projektom.Projektni tim stalnog
karaktera predstavlja,u stvari,stalnu organizacionu formu u organizaciji, čiji je
osnovni zadatak rad na realizaciji projekta. Projektni tim može da radi na jednom ili
više projekata. Kada završe realizaciju jednog,preuzimaju odmah drugi i tako
kontinualno obavljaju svoj zadatak. Ovaj organizacioni oblik se obično javlja kod
većih organizacija koje se bave izvođenjem velikih i dugotrajnih projekata.

Privremeni projektni tim gasi se nakon završetka projekta,a rukovodilac projekta

najčešće preuzima rukovođenje drugim projektom. Članovi projektnog tima mogu da
se vrate u organizacione jedinice iz kojih su došli ,na ranija ili druga radna mjesta, da
uđu u novi projektni tim ili da se uključe u operativni rad objekta,koji je projektom
realizovan.Sva navedena rješenja imaju određene prednosti i nedostatke, te ih treba
u konkretnim slučajevima riješiti na odgovarajući način.

Opredjeljenje za stalni ili privremeni projektni tim, zavisi od niza faktora,prije svega,
vezanih za projekat i preduzeće koje ga realizuje. Među njima,najznačajniji su vrsta
projekata,složenost projekta ,vreme realizacije,organizacione i finansijske
mogućnosti preduzeća,koje realizuje projekat.Treba reći da kod projektne
organizacije rukovodilac projekta ima izuzetan značaj za funkcionisanje projektnog
tima,a time i za efikasnu realizaciju projekta. On je rukovodilac organizacione
jedinice (projektni tim) koja ima isključivo zaduženje za rad na projektu .On ima puna
ovlaštenja i punu odgovornost za funkcionisanje projektnog tima i za upravljanje
realizacijom projekta .Članovi tima imaju svoje zadatke o okviru realizacije i
odgovorni su rukovodiocu tima-projekta za efikasno obavljanje svojih zadataka.Oni
su,kod privremenog projektnog tima,dodijeljeni projektnom timu iz funkcionalnih
jedinica i odgovaraju isključivo rukovodiocu projekta. Prema tome,ocjena njihovog
rada i njihovo eventualno napredovanje,zavisi od rukovodioca projekta. U skladu s
tim,rukovodilac projekta ima mogućnost da kod njih razvije lojalnost projektu
,umjesto funkcionalne lojalnosti.

Projektna organizacija ima dosta pozitivnih osobina ali i određenih slabosti.Osnovna

pozitivna osobina projektnog tima je u tome što je on isključivo usmjeren na
upravljanje projektom, te omogućava da se sagleda i cjelovito prati
projekat,odnosno,da se brzo uoče nastali problemi u realizaciji i usmjere potrebne
upravljačke akcije,znači, omogućava da se bolje upravlja samom realizacijom
projekta.Kod projektne organizacije nema miješanja kompetencija između
rukovodioca,ni sukoba prioriteta u izvršenju zadatka.

Nedostaci projektne organizacije se ogledaju u tome što se formiranjem projektnog

tima dupliraju organizacione jedinice i pojedinci, te tako dolazi do slabijeg
iskorištenja raspoloživih organizacionih i kadrovskih potencijala. Kao problem se
može pojaviti i veličina i sastav projektnog tima , pri čemu se velikom timu pripisuje
nefleksibilnost i otežana koordinacija , a u malom timu mogućnosti iznenadnog
zastoja u radu na projektu,usljed nepredviđenih okolnosti i odsustva pojedinaca. Kod
projektne organizacije mogu nastati ozbiljni problemi nakon završetka projekta i
raspuštanja tima, u vezi sa daljim rasporedom članova tima.

183
U najvećem broju slučajeva,pojedinci gube svoja polazna mjesta u funkcionalnim
jedinicama i moraju im se naći druga radna mjesta.Na Slic 2.i je dat uprošćen primjer
projektne organizacije , koja se koristi u upravljanjem projektom.

PREDUZEĆE
Direktor

Projektni Projektni Istraživanje Marketing Proizvodnja Kadrovi Finansije

tim I tim II i razvoj
Menadžer Menadžer Menadžer Menadžer Menadžer Menadžer Menadžer

Slika 2. Projektna organizacija

2.4 Matrična organizacija

Klasičan pristup organizaciji za upravljanje projektom predlaže za korištenje matričnu

organizaciju, koja predstavlja kombinaciju čiste funkcionalne i projektne organizacije.
Matrična organizaciona forma je formirana sa idejom da se smanje nedostaci, a
iskoriste prednosti funkcionalne i projektne organizacije.Kod matrične organizacije
koriste se postojeće,funkcionalne jedinice i formiraju projektni timovi,a u skladu sa
potrebama realizacije određenih projekata.

Na slici je data organizaciona šema matrične organizacije,koja predstavlja jedan

opšti slučaj i služi kao ilustracija prethodnih razmatranja. Matrična organizacija može
nastati u slučaju kada jedno preduzeće funkcionalno organizovano namjerava da
realizuje određeni projekat i vrši određenu organizacionu transformaciju timova za
rad na projektu , kako je prikazano na slici.Kako se na šemi vidi, u ovom slučaju u
realizaciji projekta učestvuju istovremeno specijalizovane organizacione jedinice iz
stalnog sastava funkcionalne organizacione strukture preduzeća i projektni timovi
formirani za svaki projekat posebno.

Matričnu organizacionu formu najčešće koriste ona preduzeća koja imaju na

raspolaganju nekoliko projekata koje istovremeno realizuju,a nemaju dovoljno
kadrova da formiraju projektnu organizaciju.

184
 PREDUZE]E

Direktor

Istraživanje
i razvoj Marketing Proizvodnja Kadrovi Finansije

Menadžer Menadžer Menaažer

\ Menadžeer Menadžer

Projektni
tim I
Menadžer

Projektni
tim II
Menadžer

Projektni
tim III
Menadžer

Slika 3. Matrična organizacija

Svaka organizaciona jedinica funkcionalne organizacione strukture obavlja dio

poslova na projektu za koji je specijalizovana ,dok poslove koordinacije u realizaciji,
zatim poslove planiranja,praćenja i kontrole realizacije , obavljaju posebno
organizovani projektni timovi .Sasvim je logično da su zbog obima i karaktera posla
projektni timovi kod matrične organizacije kadrovski znatno slabije osposobljeni nego
kod projektne organizacije.

Za razliku od funkcionalne organizacije ,kod matrične organizacije dejstvuju i

vertikalne (linijske) i horizontalne (funkcionalne) veze.Određena specijalizovana
organizaciona jedinica i ljudi u njoj , za izvršenje svog dijela posla na realizaciji
,dobijaju informacije i uputstva od nadležnog rukovodioca te jedinice vertikalnim
linijskim vezama a takođe i od rukovodioca projekta horizontalnim vezama. Na taj
način i kod matrične organizacije može da dođe do izvjesnog mješanja i preklapanja
nadležnosti u rukovođenju realizacijom projekta i do konfliktnih situacija.

Kadrovi,koji rade na projektu, a dolaze iz specijalizovanih funkcionalnih

jedinica,ustvari imaju dva rukovodioca i nalaze se između njih, a i između zahtjeva
da poslovi u funkcionalnoj jedinici, isto kao i na projektu budu završeni na vrijeme.
Time se ruši princip jedinstva rukovođenja i sve to dovodi do konfliktne situacije, koja
se može smanjiti jedino jasnim definisanjem zadatka, ovlaštenja i odgovornosti
rukovodioca funkcionalne jedinice i rukovodioca projekta. Najbolje je ako je
raspodjela ovlaštenja i odgovornosti propisana , jer je tada lakše rješavati eventualne
konflikte. Matrična organizaciona forma, iako veoma interesantna za praktično
korištenje, ima niz pozitivnih i negativnih osobina.

185
Najznačajnije prednosti su.

1. Moguće je istovremeno upravljati sa više različitih projekata.

2. Usmjerena je na upravljanje projektom i omogućava brzo reagovanje.

3. Efikasno se koriste resursi

4. Manji konflikti u rukovođenju nego kod funkcionalne organizacije

Najvažniji nedostaci matrične organizacije su:

1. Postoji mogućnost konflikta funkcionalnih rukovodioca i rukovodioca projekta.

2. Složenije komuniciranje i izvještavanje kada je u pitanju više projekata i

3. Postoji mogućnost za povećano korištenje resursa.

186
3. KONTIGENCIJSKA ORGANIZACIJA

3.1 Kontigencijski pristup

Kontigencijski pristup je moderan pristup organizaciji za upravljanje

projektom,baziran na savremenim organizacionim teorijama i pristupima,koji definiše
organizacione strukture za upravljanje u zavisnosti od mjesta koje rukovodilac
projekta ima u organizacionoj strukturi i njegovih ovlaštenja i odgovornosti,koje ima u
upravljanju projektom. Contigency (situaciona) teorija organizacije zastupa stav da u
definisanju odgovarajuće organizacione forme treba poći od postojeće organizacije,
njenih karakteristika,procesa koji izvršava i na osnovu ovih analiza odabrati
organizacionu formu koja odgovara postojećoj,specijalnoj situaciji. Ovaj pristup
se,generalno gledano, zasniva na klasičnom pristupu i organizacione forme koje
predlaže, predstavljaju razrađene ili u upravljačkom smislu precizirane organizacione
forme iz klasičnog pristupa.Kontigencijski pristup predlaže četiri osnovna tipa
organizacije za upravljanje projektom:

1. Projektni ekspeditor
2. Projektni coordinator
3. Matrična forma
4. Projektna forma

3.2 Projektni ekspeditor

Projektni ekspeditor je početna organizaciona forma u kontigencijskom pristupu, koji

se oslanja na postojeću funkcionalnu organizacionu strukturu preduzeća.

IZVRŠNI DIREKTOR

ŠTABNI ORGAN ŠTABNI ORGAN

MARKETING ISTRAŽIVANJE
I RAZVOJ

K K K K

Slika 4. Projektni ekspeditor

187
U ovom slučaju,postojeća organizaciona struktura pojačana je rukovodiocem
projekta, koji predstavlja posebno lice, koje je zaduženo da radi na upravljanju
projektom. Kod ove organizacione forme ,rukovodilac projekta ima najmanja
ovlaštenja u upravljanju projektom. Rukovodilac projekta,koji se ovdje zove projektni
ekspeditor,lociran je u jednoj funkcionalnoj jedinici,čiji je rukovodilac odgovoran za
realizaciju projekta i predstavlja štabnog pomoćnika ovom funkcionalnom
rukovodiocu.On ne može samostalno da donosi odluke u vezi sa projektom , jer
nema ovlaštenja i odgovornost za upravljanje,već može da daje prijedloge i rješenja
rukovodiocu koji je odgovoran za projekat.Glavno polje djelovanja i mogućnosti
uticaja rukovodioca projekta su u domenu komunikacije između odgovornog
rukovodioca i ljudi koji rade na projektu.On prenosi odluke i naloge odgovornog
rukovodioca kadrovima koji rade na projektu,a takođe u povratnoj vezi obaviještava
odgovornog rukovodioca o stanju na projektu i uočenim problemima i predlaže mu
koje odluke da donese da bi se projekat efikasno odvijao.

U ovoj organizacionoj formi rukovodilac projekta nema formalna ovlaštenja,pa mora

da se osloni na sopstveno znanje i ubjedljivost da bi uticao na odvijanje projekta.On
uspostavlja komunikacione veze,nudi sugestije i ideje i predlaže akcije i odluke , sve
u cilju efikasnijeg odvijanja realizacije projekta .Svoja znanja i ubjedljivost on ne
koristi za motivisanje ljudi koji rade na projektu,već za ubjeđivanje ovlaštenih
rukovodilaca da donesu potrebne odluke za upravljanje projektom.Projektni
ekspeditor je pogodniji da se uspostavi kao osnovna organizaciona forma za
upravljanje projektom kada je matična organizacija funkcionalno organizovana.

Projektnog ekspeditora treba uspostaviti u sljedećim slučajevima :

1.kada je podjela rada dobro određena horizontalno i vertikalno.

2.kada postoje relativno stalne linije komunikacije.

3.kada projekat nije dovoljno veliki i značajan da bi opravdao uspostavljanje

složenije organizacione forme.

3.3 Projektni coordinator

Projektni koordinator je organizaciona forma kod koje rukovodilac projekta ima

određena ovlaštenja u vezi sa upravljanjem projektom. Generalno gledano,projektni
koordinator ima znatno veća ovlaštenja i odgovornosti od projektnog ekspeditora.On
djeluje u okviru posebnog štabnog organa izvršnog direktora čime dobija mogućnosti
da komunicira i izvještava u vezi sa projektom rukovodioce koji su na visokom nivou
hijerarhijske ljestvice.Kako djeluje u okviru štabnog organa izvršnog
direktora,projektni koordinator ima štabna ovlaštenja kod :

1.hijerarhijske međuzavisnosti ljudi koji rade na različitim aspektima projekta.

2.pravljenja finansijskih , proceduralnih i planskih odluka.

3.utvrđivanja za izmjenu ishoda izazvanih ovim odlukama.

188
Projekt koordinator forme pruža nešto više ovlaštenja u upravljanju projektom od
projekt ekspeditora forme. Projektni koordinator ostvaruje svoj uticaj na odvijanje
projekta kroz svoju poziciju specijaliste i eksperta za upravljanje projektom. On ima
ovlaštenja da odredi zadatke u vezi sa projektom , kadrovima iz funkcionalnih
jedinica koji su određeni da učestvuju u projektu. S obzirom da na projektu rade
kadrovi iz funkcionalnih jedinica, rukovodioci tih jedinica imaju određena ovlaštenja u
vezi sa projektom.Prije svega, vrše kontrolu stanja projekta, ali ne mogu da se
miješaju u profesionalno upravljanje projektom, što je kompetencija rukovodioca
projekta.Funkcionalni rukovodioci i rukovodilac projekta dijele ovlaštenje i
raspolaganje resursima, koji su vezani za projekat, a izvršioci koji rade za potrebe
projekta obavezni su da zadovolje i svoje funkcionalne rukovocioce i rukovodioce
projekta.To omogućava stvaranje jako konfliktne situacije , koju najčešće moraju da
rješavaju viši nivoi rukovodstva.Projekt koordinator forma je pogodna da se
uspostavi kao osnovna organizaciona forma za upravljanje projektom u okviru
postojeće funkcionalne organizacije, u slučaju kada je udio projekta mali u odnosu
na udio funkcionalnih jedinica, odnosno kada veličina i značaj projekta nisu takvi da
opravdavaju formiranje složenije organizacione forme.

Slika 5. Projektni coordinator

3.4 Matrična forma

Matrična organizaciona forma kontigencijskog pristupa,kao i kod klasičnog pristupa

predstavlja kombinovanu organizacionu formu,koja ima posebnog rukovodioca
projekta sa značajnim ovlaštenjima u upravljanju projektom i posebne kadrove koji
rade za potrebe projekta.Ova organizaciona forma se koristi kada je udio projekta
veći i kada postoje kontinualni zahtjevi za limitiranim resursima.Kod ove
organizacione forme, rukovodilac ima stvarnu upravljačku funkciju vezanu za
planiranje, organizovanje i kontrolu aktivnosti projektnog osoblja.Rukovodilac
projekta ima na raspolaganju fizičke i finansijske resurse potrebne za projekat, a
ljudi su pozajmljeni od matičnih funkcionalnih jedinica. Ovi kadrovi rade na projektu
pod vođstvom rukovodioca projekta ,a kada više nisu potrebni, oni se vraćaju u svoje
organizacione jedinice.Matrična organizaciona forma je fleksibilna i veoma

189
promjenjiva organizaciona forma. Ona je pogodna kada je kod većih projekata
neophodno učešće izuzetnih specijalista iz funkcionalnih jedinica matične
organizacije. Rukovodilac projekta kod matrične forme ima veća ovlaštenja nego
projektni ekspeditor i projektni coordinator,a manja od rukovodioca projekta kod
projektne forme.Kao i kod klasične forme ,moguće su različite varijante matrične
forme, u zavisnosti od ovlaštenja i odgovornosti rukovodioca projekta.

3.5 Projektna forma

Slika 6. Projektna forma

Projektna forma u kontigencijskom pristupu predstavlja takvu organizacionu strukturu

u kojoj rukovodilac projekta predstavlja stvarnog upravljača projektom i konačnog
donosioca odluka za ostvarenje aktivnosti projektnog tima . Ona predstavlja, u
pogledu ovlaštenja i odgovornosti rukovodioca projekta,najbolju i najznačajniju
organizacionu formu , koja omogučava najefikasnije upravljanje projektom

Kod ove organizacione forme rukovodilac projekta ima na raspolaganju sve

potrebne resurse i ostvaruje upravljanje preko fizičkih i finansijskih resursa.On
takođe ima na raspolaganju sve potrebne kadrove,koji su organizaciono locirani u
okviru posebne organizacione jedinice – forme koja se zove projektni
tim.Rukovodilac projekta je ujedno i rukovodilac projektnog tima i ima sva ovlaštenja
u vezi sa kadrovima koji su u okviru projektnog tima.

Formiranjem projektnog tima kao posebne organizacione forme, koja radi na

upravljanju projektom,on postaje nova funkcionalna jedinica matične organizacije,
koja može da ima sopstvene funkcionalne podjedinice,slične matičnoj organizacionoj
strukturi.

190
Projektna forma daje najveća ovlaštenja i najveće upravljačke mogućnosti
rukovodiocu projekta. To je veoma dobra i primjenjiva organizaciona forma, koja je
usmjerena isključivo na realizaciju projekta. Pogodna je kada su u pitanju veći i
složeniji projekti , koji su od velikog značaja za matičnu organizaciju.

Slika 7. Projektni tim formiran kao nova funkcionalna organizacija

191
4.REZIME

Nužnost promjena organizacije proizilazi iz njene prirode i neprekidne težnje za

uspjehom i povećanjem efikasnosti. Organizacija se mora i treba kontinuirano
mijenjati da bi takva promijenjena odgovorila zahtjevima tržišta(kupaca), tehnološkim
promjenama i zahtjevima države(zakonska regulativa, mjere ekonomske politike i sl.)

Svaka organizacija bi u svoju strukturu morala da ugradi i upravljanje promjenama i

organizovano napuštanje onoga što radi i kreira, ali i sposobnost da pokrene i kreira
novo.Kompanije koje prihvate neophodnost promjene i stvore takvu strukturu i
kulturu koja će omogućiti planiranje i upravljanje promjenama-imaju veliku šansu za
prosperitet i razvoj. Kompanije koje se mijenjaju samo u situacijama kada su na to
primorane radi svoga opstanka, nemaju šansu ni za opstanak na dugi rok a
pogotovu ne za prosperitet i razvoj.

Promjene ne dolaze same po sebi, niti ih je moguće uvoditi automatski. Čak i kada
su promjene neminovnost, one se mogu sprovoditi i ostvariti kada su ispunjeni
potrebni uslovi.

192
 IX DIO

LIČNOST MENADŽERA I PROMJENE KOD LJUDI

193
 Sadržaj

1. UVOD U POJAM LIČNOSTI .....................................................................194

2. OSNOVNE CRTE – OBILJEŽJA LIČNOSTI ........................................196

2.1 Temparment ........................................................................................196

2.2 Karakter ...............................................................................................197
2.3 Sposobnost..........................................................................................198
2.4 Tjelesne osobine .................................................................................198

3. PROMJENE KOJE UTIČU NA RAZVOJ LIČNOSTI ........................200

3.1 Nasleđe ......................................................................................200
3.2 Okruženje ............................................................................................200

4. STRUKTURA LIČNOSTI ....................................................................202

4.1 Ličnost kao organizacija osobina ...............................................202
4.2 Broj i vrsta crta ličnosti ..............................................................202

5. TIPOVI I KARAKTERISTIKE LIČNOSTI ...........................................203

5.1 Tipovi ličnosti .............................................................................203
5.2 Karakteristike ličnosti ..................................................................204

6. LIČNOST MENADŽERA .....................................................................207

6.1 Jungova teorija ličnosti ...............................................................207
6.2 Fromova teorija ličnosti ..............................................................207
6.3 Osobine ličnosti koje su od velikog značaja
za obavljanje posla .....................................................................207
6.4 Promjene kod ljudi ......................................................................208
6.5 Spremnost za promjene ..............................................................208

194
1. UVOD U POJAM LIČNOSTI

Pojam ličnosti spada među najfundamentalnije i najviše upotrebljavane

kategorije u psihologiji pa ipak je bio uzrok mnogim suprotnim gledištima u okviru te
naučne discipline. Nastojeći da dođe do definicije ličnosti, Gordon Allport (1937) je
pokazao da postoji oko 80 raznih defenicija ličnosti, ali sve se one mogu svesti pod
dva u osnovi suprotna shvaćanja.

Po jednom, biheviorističkom shvatanju, ličnost je, prije svega, ponašanje koje

čovjek pokazuje u odnosu prema sredini i ljudima oko sebe ili drugim riječima, ličnost
je djelovanje, utisak što ga pojedinac ostavlja na druge. Tako se pod „snažnom
ličnošću“ podrazumjeva čovjek koji snažno utiče na svoju okolinu, dok je sa „slabom
ličnošću“ podrazumjeva čovjek upravo obrnuto.

Riječ „ličnost“ je prevod latinske rijeci „persona“. U antičko vrijeme ta je riječ imala
dva značenja. U početku je označavala masku što su je antički glumci nosili na sebi
za vrijeme pozorišnih predstava, ali u toku vremena značenje riječi „persona“
promjenilo se i ona je od maske počela označavati samoga glumca, čovjek koji
masku nosi. Figurativno uzevši, možemo dakle reći da biherioriste više zanima
„maska“, a dubinsku psihologiju „glumac“ koji se ispod maske nalazi.

Zapravo, i bihevioristi i dubinska psihologija griješe u tome što apsolutiziraju

samo jednu stranu ljudske ličnosti, negirajući ili potcjenjujući ulogu druge strane,
zaboravljajući da je aktivnost (u najširem smislu riječi) bitan elemenat svake ličnosti,
jer već i sam pojam života uključuje u sebi aktivnost.

Ljudska aktivnost, prije svega, odnos čovjeka prema prirodnoj i društvenoj sredini.
Aktivnost čovjeka pokazuje se na vanjskom i unutrašnjem planu. Na vanjskom planu
se ogleda kao određeno ponašanje u najširem smislu riječi (uključujući i verbalno
ponašanje), a na unurašnjem kao psihički doživljaji i procesi. Upravo zbog toga
jedinstva svjesti i aktivnosti (jedinstvo, a ne istovjetnost!), moguće je proučavati
samo vanjsku aktivnost, ponašanje – kako to pokušavaju bihevioristi – bez
istovremenog proučavanja svjesti kao njezinog unutrašnjeg aspekta. Zbog toga je
ličnost moguće pravilno upoznati samo ako je proučavamo u njenoj čitavoj
društvenoj i proizvodnoj aktivnosti, što uključuje proučavanje svih širih biloških i
socijalnih determinanti koje na nju u svakom trenutku djeluju, a na koje, opet, ličnost
sa svoje strane također povratno utiče.

Mogli bismo na osnovu svega rečenog ličnost definirati kao specifičnu,

relativno stabilnu i neponovljivu strukturu psihičkih osobina nekoga čovjeka, u
kojoj svaka osobina zauzima posebno, strukturom određeno mjesto.

Pri tome treba imati na umu ove napomene:

 Odnos pojedinih elemenata, osobina i kompleksne strukture ličnosti

analogan je odnos koji susrećemo kod osjeta i percepcije, naime , je
relativno samostalna u odnosu elemente koji je čine, a elementi i struktura
su u dinamičnom i dijalektičnom odnosu.

195
 Ličnost je određen oblik postojanja ljudske svjesti a psihički procesi i
pojave ne postoje izvan vremena i prostora niti imaju svoju spiritualnu
egzistenciju izvan određenog individuuma.

 Ličnost je jedinstvo opšteg i pojedinačnog. U kategoriji ličnosti sadržane su

kako opšte osobine zajedničke svima ljudima i univerzalno prisutne
zajedničke svima ljudima i univerzalno prisutne, tako i osobine neponovljive
specifičnosti, koje koji određeni ljudski individuum od svih drugih ljudi.

 Ličnost je kontinuitet u diskontinuitetu. Pojam ličnosti obuhvata sve

psihološke elemente koji čovjeka čine indentičnim samome sebi.

196
2. OSNOVNE CRTE - OBILJEŽJA LIČNOSTI
2.1 Temparament

Prvu i najpoznatiju teoriju i tipologiju temparamenta dali su Hipokrat i rimski lekar

Galen (2.v.n.e.). prema ovoj teoriji, u zavisnosti od toga koji koji od četiri telesna
soka preovlađuje u organizmu, ispoljiće se jedan od četiri tipa temparamenta :
flegmatičan (miran), koleričan (neobuzdan), melanholičan (slab) ili sangviničan
(živahan).

Četiri tipa temperamenta:

 SANGVINIK – vole se zabavljati, vedri su, vole izlaziti i privlačiti ljude, jer
se čini da se tako dobro zabavljaju, šaljivi su, plijene pažnju, traže pažnju,
naklonost, pohvalu i prihvačenje od onih koji ih okružuju, optimisti su i
šarmanti,mogu biti neorganizovani, povišenih osječaja i preosjetljivi na
ono što drugi misle, o bilo kojoj temi mogu govoriti u bilo koje vrijeme i na
bilo kojem mjestu, neozbiljan, naivan i vjeruje da će drugi obaviti posao
umjesto njega.

 MELANKOLIK – melankolik je nedokučiv, zamišljen, okrenut prema sebi,

ozbiljan , teži ka savršenstvu, njegov je životni moto „ako nešto vrijedi
napraviti, onda to vrijedi napraviti kako treba“, teško im je kada uvide da
imaju manu jer imaju urođenu sposobnost da sve učine kako treba i uvije
mogu dokazati da je za trenutni problem kriv neko drugi; budući da je
savršenstvo nihov cilj, često kroz život idu potišteni, obeshrabreni,
depresivni zbog tuđih pogrešaka; te su osobe usmjerene na zadatak, one
su pažljive i organizovane; ti perfekcionisti uspjevaju uspostaviti red i na
njih se može osloniti da će napraviti posao na vrijeme.

 KOLERIK – uvije smatraju da su u pravu, čak i sako se svaka osoba u

prostoriji suprostavi njihovim zamislima, oni i dalje jurišaju svoj način;
suprotna mišljenja samo će utvrditi njihovu odlučnost i muškarcima i
ženama i mladima i staima , važnije je da stvari budu po njihovom negoda
se dobro slažu s drugim ljudima ili da budu okruženi sličnim sebi; nema
smisla raspravljati se sa takvim osobama; kolerici traže odanost i
poštovanje od drugih; streme kontroli i očekuju pohvale za svoja
postignuća; njihova samodisciplina i sposobnost usmjerenja pažnje čine
ih snažnim vođom; međutim njihovi zanos i odlučnost često od njih čine
tvrdoglave radoholičare, neosjetljiva na tuđe osjećaje; vole zapovjedati,
neosjetljivi su i nestrpljivi.

197
  FLEGMATIK – ne vole rizike , izazove i iznenađenja i treba im vremena
za prilagodbu promjenama; iako izbjegavaju previše stresne situacije pod
pritiskom mogu dobro djelovati… međutim, zbog manjka discipline I
motivacije često odlažu stvari u odsustvu snažnog vođe; suzdržani su al
uživaju biti okruženi ljudima; i ako im ne treba toliko priće, imaju urođeni
razbor čini se da kažu prave stvari u pravo vrijeme; čvrsti i postojani, vole
omogučiti sigurnost djeci i partner; traže mir i tišinu i češće će pregovarati
nego se boriti: za njih se kaže das u zlatni i slatki.

Temperament je sklop urođenih predispozicija emocijalnog doživljavanja i

reagovanja . Temperament je određen naslijeđem, tjelesnom konstitucijom i
posebno, građom i funkcionisanjem autonomnog nervnog i endokkrinog sistema.

Temperament se odnosi na način reagovanja, on je konstitutivan i nepromjenjiv;

karakter bitno formiraju iskustva jedne ličnosti, naročito iskustva iz djetinstva, a do
stanovite mjere je promjenjiv na osnovu spoznajnih uvida i novih vrsta doživljaja.

Brkanje između temperamenta i karaktera ima ozbiljne posljedice za etičku teoriju.

Naklonosti s obzirom na razlike u temparamentu naprosto su stvar subjektivnog
ukusa. U primjeni C.G. Jungovih kategorija temperamenata, “introvertiranog”
(okrenut prema unutar) i “ekstrovertiranog” (okrenut prema spoljnem svijetu) često
nailazimo na istu zbrku. Oni koji više vole ekstrovertiranog, skloni su da opišu
introvertiranog kao inhibiranu i neurotičnu osobu: oni, međutim, koji više vole
introvertirane, opisaće ekstrovertiranog kao površnu osobu, kojoj nedostaje istrajnost
i dubina. Večina ljudi pripada mješovitom ili ambivertnom tipu, ali imamo i tzv.
modalni tip ličnosti pod kojim se podrazumjevaju crte ličnosti koje su kod jedne grupe
stanovništva češće nego kod ostalih.

2.2 Karakter

Izraz karakter upotrebljava se u psihologiji u više različitih značenja. Mnogi,

naročito evropski psiholozi, upotrebljavaju termin karakter umjesto termina ličnost,
pa govore o karakterologiji označavajuči time psihologiju ličnosti.

Pod karakterom i karakternim osobinama treba, našem mišljenu, podrazumjevati

zaista voljne osobine, ali prije svega ako se one pojavljuju u ponašanju u vezi sa
moralnim principima koje važe za određeno društvo. Pod karakterom, dakle, treba
podrazumjevati system crta ličnosti koje pokazuju kako pojedinac postupa i djeluje u
vezi sa moralnim principima i moralnim shvatanjima društa u kome živi.

Govori se o dobrom i lošem karakteru, o čvrstom i slabom karakteru. Dobar

karakter bi imao čovjek koji se odlikuje moralnim osobinama, ali koji ne mora
istovremeno da se odlikuje i odlučnošću u ponašanju. Loš karakter bi imao čovjek
koji se ne drži moralnih principa, iako pokazuje odlučnost u svojim postupcima. Čvrst
karakter bi imao onaj koji pored moralnih principa pokazuje I energičnost I upornost
u svom ponašanju, a slab karakter onaj koji doduše može da posjeduje I neke
pozitivne moralne osobine, ali nema odlučnosti da ih primjenjuje.

198
2.3 Sposobnost

Nije bez značaja za ličnost pojedinca da li je on inteligentan ili nije, ili da li ima
određene druge sposobnosti ili nema. Od stepena inteligencije, na primjer, zavisi
obim interesa pojedinaca, mogučnost da ocjenjuje tuđe i svoje postupke, veći ili
manji uspjeh u poslovima, a od uspjeha opet osjećanja sopstvene vrijednosti I druge
važne crte ličnosti.

Pod sposobnostima podrazumjevamo one crte ličnosti od kojih zavisi razlika u

uspješnom obavljanju određenih poslova – a ako oni koji obavljaju te poslove imaju
slično iskustvo i ako su podjednako motivisani date poslove uspješno obave.

Na osnovu ispitivanja putem faktorske analize, možemo razlikovati tri grupe:

 Prvu grupu čine intelektualne ili više mentalne sposobnosti ili uktatko
inteligencija
 Drugu grupu sposobnosti čine psihomotorne sposobnosti
 Treću grupu senzorne sposobnosti.

Možemo razlikovati veći broj psihomotornih sposobnosti:

 Ručnu sposobnost – koja se ogleda u uspješnoj kordinaciji pokreta ruku i

uopšte u vještini vršenja pokreta rukom
 Spretnost prstiju – koja se ogleda u uspješnom obavljanju poslova pri kojima
treba koristiti prste pod kontrolima vida
 Sposobnost brzomotornog reagovanja – koja se ogleda u brzom ponavljanju
jednostavnih pokreta; kao i mnoge druge

Postoji veći broj senzornih sposobnosti a neki od tih su sposobnosti za

ralikovanje intenziteta i kvaliteta različitih vrsta jednostavnih čulnih draži u oblasti
vida, u oblasti sluha , mirisa, statičkih, kinestetskih, i drugi osjeta:

1. U oblasti vida mozemo razlikovati:

- sposobnost razlikovanja hromatskih boja

- osjetljivost za razlike u pojedinoj boji
- osjetljivost za razlike u svjetlosti
- oštrina vida i dr

2.4 Tjelesne osobine

Tjelesne osobine čine takođe karakteristike pojedinaca. One mogu biti:

 morfološke, kao što su npr: visina, oblik glave, dužina udova ili mišičavost;
 fiziološke, kao što su npr:osobenosti vegetativnog nervnog sistema,
endokrilnog sistema ili električnih moždanih talasa.

199
 U svakodnevnom životu često zaključujemo o ličnosti pojedinca na osnovu
njihovih tjelesnih osobina. Rašireno je mišljenje da visoko čelo govori o visokom
stepenu inteligencije, razvijena donja vilica o odlučnosti i sl. Ispitivanja koja su
izvršena sa ciljem da se provjere takva i slična mišljenja pokazala su da između ovih
tjelesnih osobina I njima pripisivanih psihičkih karakteristika ili nema uopšte
korelacije ili je ona veoma mala. Veću vrijednost za procjenu osobina ličnosti
pojedinca imaju neke druge tjelesne karakteristike: crte lica, držanje i drugi izražajni
pokreti.

Izrazito lijepa žena, na primjer, drugačije će biti prihvačena od okoline nego ružna
žena, zdrav i snažan čovjek drugačije od nekog čovjeka sa tjelesnom manom.
Usred odnosa drugih može se dogoditi da se kod takve izrazito lijepe osobe
formiraju crte ličnosti, kao što su uobraženost, sujetnost, nastojanje da bude u centru
pažnje, ali često i sigurnost u sebe, otvorenost. Prema ljudima sa izraženim
tjelesnim manama okolina reaguje često sa odbijanjem, prezirom ili sažaljenjem.

Naročito su oštre reakcije djece prema svojim vršnjacima koji imaju neku tjelesnu
manu, a period djetinjstva posebno je značajan za formiranje ličnosti. Ovako
reagovanje okoline može kod djece i ljudi sa tjlesnom manom da izazove povlačenje
u sebe, osječanje nesigurnosti, agresivnosti I druge slične crte ličnost.

200
3. PROMJENE KOJE UTIČU NA RAZVOJ LIČNOSTI

Šta određuje ličnost pojedinaca ?

Ovo je pitanje na koje je veoma teško odgovoriti; međutim, možemo reći da

postoje dva osnovna izvora koja utiču na razvoj specifične ličnosti. Ta dva osnovna
izvora oblikovanja ličnosti su:

 NASLJEĐE
 OKRUŽENJE

3.1 Nasleđe

Nasljeđe se odnosi na genetičku osnovu. Ona se često ističe u rečenicama kao

što su: “Isti je kao I njegov otac” , “To im je porodično” i sl. U teoriji ličnosti postoje
neslaganja oko toga u kojoj mjeri genetski faktori utiču na formiranje ličnosti. To je
polemika “priroda” ili “ vaspitanje”. Oni ekstremno orjentisani ka prirodi kažu da se
ličnost nasljeđuje, dok ekstremno nastrojeni vaspitanju kažu da lično iskustvo utiče
na formiranje ličnosti. Većina smatra da je u pitanju balans. Nsljeđe (biologija) i
okruženje (iskustvo) su jednako značajni, iako neke karakteristike ličnosti mogu biti
pod uticajem više jednog nego drugog faktora.

3.2 Okruženje

Mnogi eksperti koji se bave ponašanjem vjeruju da okruženje ima značajniju

ulogu u oblikovanju ličnosti od nasljeđenih osobina. Komponente okruženja
obuhvataju:

 Kulturu

 Porodicu

 Članstvo u raznim grupama

 Životno iskustvo

3.2.1 Kultura

Odnosi se na načine na koje različite populacije ljudi ili društva organizuju svoje
živote. Pojedinci rođeni u određenoj kulturi izloženi su porodičnim i društvenim
vrijednostima i normama prihvatljivog ponašanja ove kulture. Kultura podstiče
određene vrijednosti. Na primjer, kultura SAD-a podstiče nezavisnost i
konkurentnost ljudi, dok kultura Japana podstiče saradnju i grupnu orijentaciju.

201
3.2.2 Porodica

Primarno sredstvo za socijalizaciju pojedinaca unutar posebne kulture jeste

njegova neposredna porodica. Roditelji igraju značajnu ulogu u razvoju ličnosti;
međutim, članovi jedne šire porodice, deda i baba, tetke, ujaci i ostali rođaci, takođe
utiču na formiranje ličnosti. Roditelji utiču na razvoj djece u tri značajna načina:

 Kroz svoje ponašanje, oni prezentuju situacije koje će pobuditi određena

ponašanja kod djece,
 Služe kao modeli uloga sa kojima sa djeca često snažno indefikuju i
 Oni selektivno nagrađuju i kažnjavaju određena ponašanja

Na primjer, osoba koja je odrasla u siromašnoj porodici jednostavno će imati

drugačija iskustva i mogućnosti od one koja je odrasla u bogatoj porodici. Isto tako
postoji razlika ako je osoba jedino djete u porodici ili ako je odgajanja sa nekoliko
braće ili sestara.

3.2.3 Članstvo u raznim grupama

Prva grupa kojoj većina pojedinaca pripada jeste porodica. Ljudi tokom svog
života učestvuju u različitim grupama, počev od druženja u djetinstvu, preko različitih
grupa u školi i sportskih timova, do radnih i socijalnih grupa. Kao član navedenih
grupa, čovjek ima različite uloge i iskustva.

3.2.4 Životno iskustvo

Život svake osobe je jedinstven u smislu specifičnih događaja i iskustva koja takođe
utiču na formiranje ličnosti. Na primjer, razvoj samoprocjene kod osobe zavisi od
serije iskustva koja se mogu odnositi na mogučnost osobe da dostigne ciljeve,
ostvari očekivanja i dokaže sposobnost da utiče na druge, i od jasnog osjećaja da je
vrednovana od strane drugih.

202
4. STRUKTURA LIČNOSTI
4.1 Ličnost kao organizacija osobina

Osobinama ličnosti označavamo različite vrste dispozicija, stečenih i

nasljeđenih., koje čine da pojedinac djeluje na određeni način.

Osobine ličnosti predstavljaju i motivi, stavovi, interesi, vrijednosti, kompleks, kao

i karakterističan način na koji pojedinac rješava teškoće na koje nailazi. Sve ove
dispozicije da se pojedinac na određeni način ponaša i predstavljaju osnovu za
određene opšte načine djelovanja, pa se mogu takođe smatrati opštim osobinama
ličnosti, sličnim crtama ličnosti.

Posmatramo li aktivnost nekog pojedinca tokom dužeg vremena, zapazićemo da

kod njega postoji veća ili manja dosljednost u ponašanju. Ovu dosljednost možemo
objasniti postojanjem crta ili relativno trajnih i relativno opštih osobina ličnosti. Neko
je na primjer, obično energičan a drugi neodlučan. Mi kažemo da takve osobe da
pokazuju kao osobinu svoje ličnosti energičnost, sebičnost ili altruizam. Poznavajući
opšte opšte osobine, crte ličnosti nekog pojedinca, možemo sa izvjesnom
vjerovatnoćom predviđati kako će se ponašati u različitim prilikama. Kroz vijekove se
ličnost ljudi prikazuje navođenjem takvih osobina ili crta.

Neke osobine manifestuju se gotovo u svim postupcima pojedinaca, a druge,

samo u ograničenom broju postupaka. Na primjer, nervoza, suzdržljivost,
samokontrola, aktivitet, manifestuju se u svim postupcima pojedinca koji te osobine
posjeduju.
Crte ličnosi mogu biti razvijene u većem i manjem stepenu; zato o njima možemo
govoriti kao o dimenzijama ličnosti. O njima govorimo kao veličinama kojima na
određen način možemo mjeriti ličnost.

4.2 Broj i vrste crta ličnosti

Svaki razvijeni jezik sadrži nekoliko hiljada termina, prije svega pridjeva i imenica,
kojima se označavaju takve uopštene osobine ličnosti s obzirom na koje je moguće
upoređivati pojedince međusobno. Lijen, marljiv, uporan, sebičan, nesebičan, nagao,
osjetljiv, neosjetljiv, vedar, hladnokrva, pokoran, silovit, miran – neki su samo od
primjera takvih termina kojima označavamo crte ličnosti. Ovaj veliki broj termina
kojima se označava spremnost za relativno trajanje i relativno opšte načine
ponašanja pokušavaju stručnjaci srediti prije svega na dva načina:

 Svođenje na ograničen broj osnovnih osobina od kojih zavise i sa kojima su

povezane mnoge druge osobine i načini ponašanja.

 Grupisanjem ovih osobina ili crta u nekoliko kategorija ili vrsta crta, a prema
tome na koje se oblike ponašanje ljudi odnose.

203
5. TIPOVI I KARAKTERISTIKE LIČNOSTI

5.1 Tipovi ličnosti

Navešćemo samo neke tipologije ličnosti, kao i jedan pokišaj faktorske analize
ličnosti.

Američki psiholog R. Katel smatra da se ličnost može svesti na dvanaest faktora

ili dvanaest dimenzija, koje se manifestuju u većem broju sekundarnih osobina.

To su :

1. Opšta mentalna sposobnost ( inteligentnost, oštroumnost,

misaonost – mentalna defektnost ( neinteligentnost, glupost, plitkost);

2. Emocionalna uravnoteženost ( realističan odnos prema životu),

uravnoteženost, nepostojanje neurotičnih simptoma – emocijalna
neuravnoteženost ( nezrelost, razdražljivost, neurotičnost);

3. Ciklotimija ( iskrenost, otvorenost, srdačnost) – šizotimija

( zatvorenost , hladn odnos prema drugima, krutost);

4. Dominantnost ( težnja za nadmoći, nepopustljivost, agresivnost) –

submisivnost ( spremnost da se podčini drugima, popustljivost,
nesigunost u sebe);

5. Pozitivan karakter ( obazrivost prema drugima, istrajnost) – zavisan

karakter ( nepažljivost odnos prema okolini, nepostojanost)

6. Otvorenost ( veselost i optimizam, ljubaznost prema drugima,

druželjubivost) – zatvorenost ( povlačenje u sebe, izbjegavanje
društva, sklonost depresiji i pesimizmu);

7. Zrelost ( oslanjanje na samog sebe, težnja za nezavisnošću)

– nezrelost ( stalno traženje pažnje i potpore od strane drugih,
zavisnost od drugih)

8. Ciklotimija koju karakteriše preduzimljivost ( izrazito interesovanje

za suprotni pol, društvenost) – šizotimija koju karakteriše povlačenje
u sebe ( slabo interesovanje za suprotni pol, plašljivost);

9. Socijalizovanost ( smirenost, obzirnost, uglađenost) – primitivnost

( sirovost, nevaspitanost, nesposobnost u ohpođenju);

204
 10. Boemska bezbrižnost ( nekonvencionalnost, ekscentričnost,
nestalnost) – konvencionalna praktičnost (konvencionalnost,
neemocijalnost, praktičnost);

11. Promišljenost ( hladan i proračunat odnos, logičnost) –

jednostavnost ( pažljivost prema drugima, sentimentalnost);

12. Ciklotimija koju karakteriše povjerenje u druge ( vjerovanje u

druge ljude, razumjevanje drugih) – paranoja ( sumnjičavost, sklonost
ljubomori i nepovjerenju )

Ličnost se cjelini predstavlja stepenom u kom se kod pojedinca sreću dvanaest

pomenutih faktora.

5.2 Karakteristike ličnosti

U procesu upravljanja ljudskim resursima posebno mjesto zauzima motivisanje

radnika za veće zalaganje na poslu i na racionalnije korištenje raspoloživih
materijalnih uslova poslovanja preduzeća.

Motivacija je jedna od komponenti menadžerskog djelovanja u pravcu što boljeg

korištenja ljudskih resursa. To je jedna od važnih tekovina industrijske revolucije,
koja je doprinjela oslobađanju ličnosti čovjeka i uvažavanju njegovih stvaralačkih
sposobnosti.

Menadžment preduzeća koristi se motivacijom za usmjeravanje ponašanje

radnika prema ostvarivanju ciljeva poslovanja. A ostvarivanje ciljeva poslovanja
preduzeća omogućuje zadovoljavanje ličnih potreba radnika.
Uspješnost motivisanja radnika uslovljena je poznavanjem ličnosti čovjeka, koja
je veoma složena i slojevita.

Zato se čovjek kao radnik posmatra kroz njegove:

 Fizičke,
 Psihičke ili umne i
 Socijalne ili društvene manifestacije, kojima je određeno i njegovo ponašanje
u procesu rada.

Polazeći od ovako grupisanih karakteristika ličnosti, ponašanje čovjeka u procesu

rada izučava se u okviru više naučnih disciplina, od kojih su za motivaciju posebno
značajne:

 Fiziologija rada
 Psihologija rada
 Sociologija rada

205
5.2.1 Fizologija rada

Fiziologija rada izučava karakteristike ljudskog prirodnog bića, njegovo

ispovedanje u radnom procesu i uticaj toga procesa na njegov organizam.
Neophodno je voditi računa o građi i dimenzijama ljudskog tjela, o čovjekovim
energetskim mogućnostima i o uticaju radne sredine na čovjeka.

Građa i dimenzije tijela zahtjevaju odgovarajuće projektovanje opreme i radnog

mjesta,kako bi se postizali što povoljniji efekat rada, sa što manjim negativnim
uticajima na radnika.

Energetske mogućnosti čovjeka su ograničene sposobnošću njegovog organizma

da preradi određenu količinu hrane u toplotnu, a zatim u mehaničku energiju.

Radna sredina može da djeluje na radnikom organizam u vidu povišene ili

snižene temparature u prostorijama, povećanog zagađena vazduha raznim
isparenjima materija koje se prerađuju, kao i vještačkog umjesto prirodnog , odnosno
prirodnog osvjetljenja.

5.2.2 Psihologija rada

Psihologija rada usmjerena je na manifestovanje umnih

karakteristika radnika s ciljem efikasnijeg korištenja njegovih
sposobnosti. U tom smislu psihologija rada se bavi proucavanjem:

 Radnih predispozicija

 Profesionalne orjentacije I

 Motivisanja za rad

Profesionalna orjentacija je postupak usmjeravanja radnika na obučavanje za

određena zanimanja, odnosno struke, u skladu sa umnim i fizičkim karakteristikama
čovjeka.

Motivacija za rad je bitna psihološka odrednica u procesu upravljanja ljudskim

resursima. Savremeni uslovi poslovanja preduzeća i drugih organizacionih sistema,
zahtjevaju da se motivacija za rad posmatra šire, odnosno da obuhvati i fiziološke,
kao i sociloške aspekte ponašanja čovjeka u procesu rada.

Psihologija rada proučava ponašanje čovjeka u ekonomskoj sveri života. Inače,

svi oblici ponašanja čovjeka izazvani su okolinom. Zato je neophodno posmatrati
objektivne uslove u kojima se ljudi različito ponašaju, kako bi se mogle uspješnije
organizovati ljudske aktivnosti. Psihologija rada proučava motive i snage koji
uslovljavaju i objašnjavaju ponašanje ljudi u procesu rada.

206
5.2.3 Sociologija rada

Sociologija rada izučava ponašanje grupa radnika u procesu rada i veze sa tim
procesom. Pri tome, da bi se razumjelo socijalno ponašanje,neophodno je
proučavati i pojedinačni i grupni život. Iako se psihološki procesi odvijaju samo u
pojedincu, on ne misli i ne djeluje na isti način kada je u grupi i kada je sam.

Radna grupa je strukturirana, odnosno ustojena skupina ljudi u kojoj je

međusobna povezanost i motivisanost pojedinaca veoma izražena, jer oni
neposredno djeluju jedni na druge u svakodnevnim kontaktima.

207
6. LIČNOST MENADŽERA

Ljudi pokazuju različite uspjehe i neuspjehe u životu i radu koje veoma često
možemo pripisati gotovo isključivo njihovim osobinama ličnosti. U psihologiji je
poznato veliki broj teorija ličnosti, od kojih izdvajamo samo dve, koje su najviše
doprinjele našem shvatanju razvoja ličnosti : Jungovu i Fromovu.

6.1 Jungova teorija ličnosti

Značaj teorije Karla Gustava Junga, švajcarskog psihijatra, ogleda se pre svega u
širini osnove teorijske postavke koja podrazumjeva objedinjavanje psiholoških,
filozofskih, religijskih, antropolooških, mitoloških i psihijatrijskih pogleda na ličnost
čovjeka. Jung je u svojoj teorijskoj postavci nije odrekao prošlosti i sadašnjosti, ali je
kauzalni princip u velikoj mjeri zamenio teleološkim kojim se akcentuje budućnost
pojedinca.

6.2 Fromova teorija ličnosti

Značaj velikog opusa Eriha Froma ogleda se u njegovoj upornoj humanističkoj

ideji za razvojem i ozdravljenjem i pojedinca i društva. Shvatanje po kojem se
pojedinac formira u neprestanoj interakciji socijalnog okruženja i biološkog nasleđa.
Osnovna čovjekova težnja ka autonomiji i slobodi nije jednostavan put i
podrazumjeva niz procesa u pravcu jačanja ličnog integriteta pojedinca. Snage koje
negativno djeluju na ovaj proces javljaju se istovremeno i iz spoljašnjeg svijeta ali iz
sveta intimnih čovjekovih potreba koje usmjeravaju ponašanje .

6.3 Osobine ličnosti koje su od velikog značaja za obavljanje posla

1. SAMOPOŠTOVANJE – prestavlja skup osobina koje se odnose na

samo procenu moralnih vrijednosti : ( u kojoj mjeri sebe procjenjuješ
kao odgovornog, dobrog), procenu samoodređenosti ( u smislu da li si
ambiciozan, samostalan u donošenju odluka), procenu jedinstvenosti
sopstvene ličnosti ( u kojoj mjeri sebe procjenjuješorganizovanim,
uravnoteženim), i osjećaj kompetencije (u kojoj mjeri sebe procjenjuješ
inteligentnim, tolerantnim).

2. SAMOEFIKATNOST – vjerovanje pojedinca u sopstvenu sposobnost

da uspješno obavi određene zadatke.

3. SAMOKONTROLA – aspekt ličnosti koji podrazumjeva osjetljivost

pojedinca na reakciji drugih, njihovu sposobnost da upravljaju svojim
ponašanjem kako bi kod drugih izazvali pozitivne reakcije

208
 4. MOTIV POSTIGNUĆA – potreba pojedinca da uspješno obavi teške
zadatke da se istakne i da radi bolje od drugih.

6.4 Promjene kod ljudi

Promjene kod ljudi u organizaciji podrazumjevaju promjene u načinu ponašanja

ljudi u cilju zadovoljenja organizacionih potreba. Promjene u pojedincu dešavaju se
na sljedeće načine: pod djelovanjem prirodnog procesa maturacije, kao posljedica
sopstvenih nesvesnih aktivnosti i pod uticajem spoljašne sredine. Isto tako čovjek je
svojom svesnom aktivnošću spreman da mjenja sopstvena ponašanja, vjerovanja
vještine. Jedna od najznačajnijih osobina čovjeka je u dispoziciji da mjenja sebe i
svoje okruženje.
Promjene u ljudima javljaju se kao normalna posljedica nivoa obrazovanja,
stepena zadovoljenja osnovnih i drugih životnih potreba, proširenjem vidika i
interesovanja koji se javlja kao posljedica bržeg i kvalitetnijeg protoka informacija,
povećanjem stepena mobilnosti i angažovanosti kako lične tako i profesionalne,
razvojem viših potreba za samoaktualizacijom, stalnim usavršavanjem, kvalitetom
uslova rada i poslovanjem i drugima.

6.5 Spremnost za promjene

Spremnost za promjene predstavlja sisteme odgovora na izazove promjena koje

jedinice u posmatranju formiraju u skladu sa sopstvenim zanimanjima, iskustvima,
emocijama, kreativnošću, pripadnostima, u datim uslovima analize. Spremnost za
promjene je kompleksan fenomenkoji u sebi sadrži niz psiholoških, socijalnih,
antropoloških, političkih i drugih faktora čiji uticajinse neprestano prepliću,
povećavaju i smanjuju.
Sposobnost za realizovanje promena je subjektivnog karaktera i povezana je sa
ličnim karaterima spremnosti za promjene. Sposobnost za promjene podrazumjeva
adekvatno i pravovremeno reagovanje u pravcu promene, čak i situacijama koje
nemaju zadovoljene voljen, emotivne i misaone komponente spremnosti za
promjene.

„Velika je nesreća kada čovjek ne zna šta hoće, a prava katastrofa je kada ne
zna šta može“
Jovan Dučić

209
 X DIO

PSIHOLOŠKI PROCESI I MENADŽMENT

210
 Sadržaj

1. UVOD ...............................................................................................................211

2. PSIHIČKE FUNKCIJE .........................................................................212

2.1 Opažanje, pažnja i predstave .........................................................212
2.2 Pamćenje i zaboravljanje ...............................................................212
2.3 Mišljenje ........................................................................................213
2.4 Zaboravljanje .................................................................................214
2.5 Učenje ............................................................................................215
2.6 Učenje i uzrasni periodi .................................................................215
2.7 Opažanje drugih osoba ..................................................................216

3. LIČNOST MENADŽERA .....................................................................218

3.1 Pojam strukture ličnosti...................................................................218
3.2 Sposobnost ....................................................................................219
3.3 Crte ličnosti i uspješnost menadžera ..............................................219
3.4 Poželjne osobine menadžera ..........................................................219
3.5 Negativne osobine menadžera ........................................................220

4. MOTIVACIJA I MENADŽMENT ........................................................222

4.1 Značaj motivacije za poslovanje preduzeća ....................................222

4.2 Motivacija menadžera .............................................................................223

5. IZBOR I RAZVOJ MENADŽERA .......................................................225

5.1 Pojam fenomena menadžment .......................................................225
5.2 Timski rad i moć menadžmenta .....................................................226
5.3 Moć menadžera .............................................................................228
5.4 Saradnja i konflikt ..........................................................................229

6. STRES KOD MENADŽERA ...............................................................230

6.1 Pojam i priroda stresa ....................................................................231
6.2 Psihosocijalni uzroci stresa ...........................................................232
6.3 Upravljanje stresom .......................................................................233

7. PREDMET I METODE PSIHOLOGIJE MENADŽMENTA .............. 235

7.1 Potrebe istraživanja psiholoških aspekata ......................................235
7.2 Metodološki pristup ...............................................................................236
7.3 Metod kao način organizacije istraživanja ...........................................236

211
1. UVOD

Psihologija je naučna disciplina koja sistematski proučava i objašnjava psihički život

čovjeka. To je nauka o ponašanju i stanjima i procesu svijesti.

Psihički život obuhvata:

1. Psihičke procese (funkcije):

 Saznajni (kognitivni): opažanje, pamćenje, zaboravljanje,mišljenje itd.

 Emocijonalni (afektivni): u koji spadaju jednostavna i složena osjećanja
 Motivaciono-voljni (konativni): procesi odlučivanja, akciono usmjereno
ponašanje.

2. Psihičke osobine (dispozicije):

 Sposobnosti
 Interesovanja
 Crte ličnosti
 Temperament
 Karakter itd.

Psihologija se dijeli na više grana, a to su:

 Opšta psihologija
 Razvojna psihologija
 Psihologija ličnosti
 Socijalna psihologija
 Psihopatologija
 Psihometrija
 Pedagoška psihologija
 Psihologija rada
 Klinička psihologija
 Psihologija Menadžmenta

Mi ćemo se detaljnije baviti Psihologijom Menadžmenta, jer je ona u današnje

vrijeme veoma važna i zanimljiva primjenjena psihološka disciplina.

212
2. PSIHIČKE FUNKCOJE
2.1 Opažanje, pažnja i predstave

Opažanje je proces kojim postajemo svjesni određenih nadražaja, tj. predmeta i

pojava koje neposredno djeluju na naše čulne organe.

Imamo tri grupe faktora od kojih zavisi opažanje:

 Karakteristike podražaja (intenzitet, trajanje, organizacija...)

 Anatomsko-fiziološka osnovna opažanja (karakteristike čulnih organa,nervnih
puteva, mozga)
 Psihološki faktori opažanja (iskustvo, stavovi, motivacija)

Pažnja je usmjerenost mentalne aktivnosti na ograničeni broj draži u opažajnom

polju.

Predstavom nazivamo sadržaje svjesti koji se javljaju kao sjećanje na ranije

opažene predmete i pojave.

2.2 Pamćenje i zaboravljanje

Pamćenje je složen psihički proces koji se sastoji od zadržavanja (retencije),

obnavljanja (reprodukcije) i prepoznavanja ranije doživljenih i naučenih sadržaja
(rekognicije).

Prema namjeri može se podjeliti na:

 Namjerno (kad sebi postavimo cilj da nešto zapamtimo)

 Nenamjerno (kad nešto zapamtimo bez svoje volje)

U odnosu na materijal koji se pamti može biti:

 Motorno (sposobnost pamćenja i izvođenja raznih pokreta i vještina)

 Mentalno (Sposobnost prepoznavanja,ponavljanja radnji, naučenih pojmova,
definicija, misli).

Neko lakše pamti ono što vidi , a neko ono šta čuje.

Osnovne osobine pamćenja su: obim, brzina, tačnost, trajanje.

Činioci koji utiču na pamćenje:

 Fiziološki (zdravstveno stanje, zamor, pol, uzrast)

 Fizički (temperatura, vlažnost vazduha, doba dana)

213
  Karekteristike objekta učenja ( da li je tematika poznata ili ne, obim teme-
gradiva, vrsta teme, smisao, ako se uči nešto što je logično, lakše se pamti)
 Psihološki činioci (motivacija, aktivnost pri učenju, osmišljavanje učenja-
učenje na interesantniji način)

 Tehnika učenja.

Zaboravljanje je gubljenje naučenih sadržaja i nemogućnost njihovog

reprodukovanja i prepoznavanja.

Ono što smo jednom naučili može biti privremeno ili trajno , potpuno ili djelimično
zaboravljeno.

Uzroci zaboravljanja mogu biti višestruki:

 Proticanjem vremena postepeno iščezavaju tragovi u mozgu, dolazi do

zaboravljanja
 Potiskivanje iz svjesti neprijatnih događaja (ne želimo se sjetiti onoga što bi
nas ponovo uznemirilo)
 Gubljenje naučenog gradiva ometanjem prethodnim ili naknadnim
aktivnostima (mješanje gradiva sa prethodnim i naknadnim)

Preovladava mišljenje da je glavni uzrok zaboravljanja retroaktivna inhibicija која

zavisi od sljedećih faktora:

 stepen sličnosti dva gradiva - zaboravljanje je veće ukoliko je prethodno

 naučeno gradivo sličnije gradivu koje učimo,
 vremenski interval između dva učenja - duži vremenski interval između
dva
 učenja obezbeđuje manje zaboravljanje,
 stepen naučenosti gradiva - ako je prethodno gradivo bolje naučeno,
manje
 će biti ometano novim, manje će se zaboraviti i
 organizovanost gradiva - ukoliko je gradivo bolje organizovano u smislene
 cjeline, utoliko će biti manji efekti ometanja.

2.3 Mišljenje

Mišljenje spada među najsloženije saznajne procese (funkcije).

Zahvaljujući razvijenosti mišljenja čovjek je u stanju da ocjeni vrijednost onoga što

opaža, da opaženo uporedi sa podacima u pamćenju i da predvidi buduća
događanja.

Postoji više faza misaonog toka:

 Uočavanje i shvatanje problema (saznavanje pravog uzroka problema)

214
  Sužavanje problema i stvaranje direkcije traganja (koncentrisanje na
suštinu problema)
 Javljanje hipoteze (stvaranje pretpostavki za rešavanje problema)
 Provjeravanje hipoteze (provjeravamo da li smo donijeli ispravnu odluku za
rješavanje problema).

Glavne operacije mišljenja su: analiza, sinteza, uporedivanje, apstrakcija i

uopštavanje.

Osnovne vrste mišljenja su: očigledno mišljenje, apstraktno mišljenje, stvaralačko

mišljenje i imaginarno mišljenje.

Na osnovu ovog možemo zaključiti da je mišljenje proces pomoću koga

uviđamo odnose i riješavamo probleme.

2.4 Emocije

Emocije su uzbuđeno stanje organizma, koje prati zbivanja i situacije u kojima se

pojedinac nađe (zatekne).

Manifestuju se na tri načina:

 kao subjektivni doživljaj, kad, na primjer, osjećamo radost što smo

susreli dragu osobu;
 kao fiziološke promjene, kad nam pri tom susretu
srce ubrzano kuca i zacrvenimo se u licu;
 kao karakteristično ponašanje, npr. kad tu osobu zagrlimo i poljubimo.

Glavne dimenzije emocija su:

 intenzitet osjećanja (od tek primjetnih do najsnažnijih)

 nivo napetosti (odnosi se na tenzije:osjećanje stida-neprijatno; osjećanje
ponosa-prijatno
 stepen složenosti (od jednostavnih-zbog gubitka drage osobe jednostavno
osjećamo tugu; do vrlo složenih-ybog niza postupaka neku osobu
istovremeno i volimo i mrzimo).

U emocijonalnom životu čovjeka stalno se javljaju promjene, a sposobnost

procjene neposredne situacije i promjena u toj situaciji predstavlja veoma bitan
faktor ostvarivanja kontrole emocija.

Među ljudima postoje razlike u pogledu sposobnosti kontrole emocija, tako da

imamo:
 Emocijonalno stabilne ljude (reaguju primjereno situaciji)
 Emocijonalno ne osjetljivi (karakteriše ih emocionalna tupost)
 Emocionalno preosjetljive-labilne ličnosti (lako se uzbuđuju-uspaniče se)

Osnovne emocije su:

215
  Radost (je osjećanje koje se ostvaruje postizanjem željenog cilja)
 Gnev-ljutnja (osjećanje kad se čovjek nađe pred preprekom u postizanju
nekog cilja)

 Strah (osjećanje koje se javlja u situacijama kad čovjek doživljava da je

nedovoljno moćan ili sposoban da se izbori sa opasnošću koja ga ugrožava
i napad

 Tuga (osećanje izazvano gubitkom nečeg važnog, cenjenog ili voljenog),za

razliku od ostalih emocija karakteriše je mala aktivnost i mala napetost

2.5 Učenje

Učenje je najćešče usmjereno na zadovoljavanje motiva ličnom aktivnošču jedinke.

Učenje je osnovni psihološki proces na kome počiva shvatanje većine čovjekovih

osobina.

Postoje tri osnovna oblika (načina) učenja:

 mehaničko-asocijativno učenje (putem uslovljavanja, putem

ponavljanja...),
 reproduktivno-stvaralačko učenje (učenje po modelu, putem imitacije,
putem učenja uloga...),
 heurističko-stvaralačko učenje (učenje uviđanja odnosa,putem
rješavanja problema...).

Bitan faktor uspješnog učenja predstavljaju metode koje se koriste u toku učenja:

 učenje cjeline, naspram učenja po dijelovima i

 vremenski raspoređeno učenje, naspram vremenski koncentrisanog
učenja

2.6 Učenje i uzrasni periodi

Sa stanovišta psiholoških zahtjeva veoma je bitan faktor uzrasta.

U zavisnosti od perioda čovjekovog razvoja određene psihološke osobine javljaju se
sa različitim intenzitetom i načinom ispoljavanja.

Kao razdoblja u razvitku čovjekovog života razlikujemo:

 djetinjstvo (rano, srednje i kasno- traje od rođenja do puberteta)

 mladalačko doba-pubertet (adoloscencija), obilježava ga fiziološki
razvitak i socijalni razvitak ličnosti)
 zrelo doba, najduže razvojno razdoblje, traje do 60.g

216
  staračko doba, gdje dolazi do opadanja fizičkih i psihičkih sposobnosti

Razvitak psihičkih funkcija i psihičkih osobina zavisi od tri faktora:

 nasleđa (većinom nasledno: osetljivost čula, sposobnost pamćenja,

razumjevanje i dr.)
 sredine (uticajem sredine razvijaju se: karakterne crte, marljivost,
upornost, strpljivost)
 aktivnosti pojedinca (psihičke funkcije i osobine će se više razvijati što
je pojedinac lično aktivniji)

Menadžer mora dobro poznavati bitna obilježja svakog od ovih razdoblja života
čovjeka da bih mogao shvatiti šta može očekivati od pojedinca u kom se smislu
može dodatno razvijati i obučavati, mjenjati stavove i vrijednosti, razvijati vještine
saradnje, komuniciranja i rješavanja problema.

2.7 Opažanja drugih osoba

Predstavlja razumjevanje drugih i zaključivanje o drugima, a manje opažanje njihovih

osobina i stanja.

Proces društvenog opažanja ima poseban značaj jer se i bavi i ponašanjem ljudi na
poslu (saradnika,šefova, u organizacijama, grupama i timovima)

Posebno je bitno u tim odnosima šta kod ljudi primjećujemo relevantno, a šta je od
toga zasnovano na emocijonalnom, a od toga koliko je valjan izbor zavisi valjanost
(pouzdanost) informacija i valjanost tumačenja tih informacija.

U opažanju drugih osoba važnu ulogu imaju: motivi, želje i shvatanja onog koji
opaža, kao i kojoj kulturi pripada.

Poznato je da žene imaju veću moć opažanja od muškaraca i sposobnost opažanja

nekih sitnijih detalja na osnovu kojih donose sud (ženska intuicija).

Načini opažanja:

1. Emocijonalna ekspresija (izrazi):

 Ekspresija lica (facijalna)
 Ekspresija glasa (vokalne)
 Eekspresija pokreta (posturalne)

2. Prvi utisak-impresija, često se oslanjamo na njega iako je nepouzdan

3. Stereotipno gledanje,uprošćena i uglavnom neosnovana slika

Sistematske grške u opažanju:

1. Halo efekat, ocjena ličnosti prema jednoj njrgovoj osobini ili kada jednu
osobinu cjenimo prema opštem utisku koji imamo o toj ličnosti,

217
 2. Metaforička generalizacija:

 Pogreška srednje vrijednosti - zapaženu fizičku osobinu prenosimo

na ocenjivanje
 Logička pogreška - dve osobine podjednako ocenjujemo, jer
vjerujemo da su povezane

Greške u ocjeni mogu se izbjeći, pogotovo kod “halo efekta”, tako što:

 Sve članove koji se cjene treba ocjenjivati po jednoj osobini, nakon

toga po drugoj i tako redom,
 Istovremeno angažovanje više procenjivača, gdje bi njihova prosječna
ocjena bila pouzdanija od pojedinačnih ocjena.

218
3. LIČNOST I MENADŽMENT

3.1 Pojam strukture ličnosti

Najprihvatljivijom se čini Rotova definicija (1990), da je ličnost jedinstvena

organizacija osobina koja se formira uzajamnim djelovanjem jedinke i sredine i
određuje opšti, za pojedinca karakterističan način ponašanja.

Pod crtama ličnosti podrazumijevamo trajne odlike nekog pojedinca koje se

očituju u doslednosti njegovog ponašanja u brojnim različitim situacijama.

Crte ličnosti opšteg (generalnog) karaktera su:

 emocionalna stabilnost,
 otvorenost prema drugima,
 anksioznost,
 dominantnost i slično.

Crte ličnosti u odnosu na svere ponašanja ljudi:

 Crte temperamenta (karekterističan način reagovanja pojedinca u

različitim situacijama)

 Crte karaktera

 Crte sposobnosti (inteligencija, a to je sposobnost snalaženja u novim

situacijama)

Kada menadžer upoređuje saradnike iz svoje ekipe i kad pokušava da ustanovi u

čemu se njihove ličnosti razlikuju, on tada skreće pažnju na one crte koje su
opšteg (generalnog) karaktera, a to su one koje se manifestuju u najvećem broju
postupaka pojedinaca: emocionalna stabilnost, otvorenost prema drugima,
anksioznost, dominantnost i slično.

Menadžer u skladu sa procjenom crta ličnosti saradnika ili osobe mora da mjenja
tip komunikacije (nije isto biti atoritativan prema osobi koja se često i lako
uzbuđuje i dolazi u sukob sa okolinom i prema pojedincu koji teško manifestuje ta
osjećanja.

Menadžer takođe mora da zna šta može da očekuje od pojedinca u datim

situsacijama (pouzdanost, promišljenost, hladnokrvnost ili nervozu, potištenost,
ekscentričnost).

219
3.2. Sposobnosti

Posebnu grupaciju crta ličnosti predstavljaju sposobnosti.

Za menadžera je bitno koliko je radnik inteligentan, koliko je brz i spretan, da li

dobro čuje.

Sposobnosti se mogu svrstati u tri grupe:

 intelektualne, (inteligentniji menadžeri će brže i bolje reagovatu u

složenijim situacijama i znaće uočiti koliko su dorasli datoj situaciji)
 psihomotorne (izoštrene sposobnosti za razlikovanje intenziteta i
kvaliteta raznih vrsta draži)
 psihosenzorne (sposobnost brzog motornog reagovanja, spretnost
prstiju, ruku, opšta tjelesna spremnost i dr.

3.3 Crte ličnosti i uspješnost menadžera

Psihološke crte koje imaju izrazitiji uticaj na uspešnost menadžera:

 emocionalna stabilnost,(realno sagledavanje sebe, drugih i situacije;

kontrola svojih postupaka; nije uplašen i vjeruje u uspjeh; nije u raskoraku
između onog što hoće i što može)
 ekstravertnost,(okrenutost ka vani, prema objektivnom svjetu stvari i
pojava oko sebe, otvoren, komunikativan, preduzimljiv, samim tim se lako
uključuje u grupu i lako sklapa prijateljstva)
 snaga mentalne elaboracije (podrazumjeva moć pojedinca-Menadžer
treba da racionalno shvati i vrednuje svoje mogućnosti i htijenja sa jedne
strane i ukupnost zahtijeva koji se pred njega postavljaju sa druge strane)
 orijentacija na postignuće (težnja-motiv da se postigne uspjeh u nekoj
djelatnosti).

3.4 Poželjne osobine menadžera:

Gringberg i Baron navode "pet velikih " dimenzija ličnosti koje su važne za
organizaciono ponašanje:

 Ekstravertnost/introvertnost,
 prijatnost ,
 savjesnost,
 emotivna stabilnost
 otvorenost za iskustvo.

220
 Istraživanja Kirkpatrik-a i Lok-a – Energija-poželjne osobine :

 poštenje i integritet,
 liderska motivisanost,
 samopouzdanje,
 sposobnost percepcije,
 poznavanje posla,
 kreativnost,
 fleksibilnost.

Adižes (1979) - dobri menadžeri moraju posjedovati sledeće karakteristike:

 sposobni su da ispunjavaju sve četiri menadžerske uloge (intergratorska.

preduzetnička, administrativna, proizvođačka);
 poznaju sami sebe;
 svijesni su svog uticaja na druge ljude;
 imaju uravnoteženo stanovište o sebi;
 uviđaju i svoju snagu i svoje slabosti;
 prihvataju i svoje slabosti i svoju snagu;
 mogu prepoznati izuzetan kvalitet kod drugih, čak i u ulogama koje sami
ne ispunjavaju dobro;
 u stanju su da se suoče s konfliktom i iskoriste ga.

Jukl (1999) govori o slijedećim osobinama na osnovu kojih se može predvidjeti

uspješnost menadžera:

 Visok energetski potencijal i tolerancija na stres,

 samopouzdanje,
 orijentacija ka unutrašnjem lokusu kontrole,
 emocionalna zrelost,
 lični integritet,
 socijalizovana težnja ka moći,
 umjereno visok stepen orijentacije ka postignuću,
 umjeren stepen potrebe za afilijativnošću.

3.5 Negativnih osobina menadžera

Friedman i Rosenman navode karakteristike modela ponašanja tipa A (mahnita

ličnost):

 visok stepen ambicioznosti,

 razdražljivost i stalna žurba;

Opisujući psihološke profile menadžera (zanatlija, borac u džungli, čovek

kompanije, kockar, graditelj karijere), Mekobi ukazuje i na njihove loše
karakteristike; o negativnim karakteristikama govori i Adižes, kad opisuje stilove
221
ponašanja loših menadžera (usamljeni jahač, birokrata, palikuća, supersledbenik,
beskoristan čovek) i Bojanović (u: Čizmić i saradnici), kad opisuje psihološki profil
Jugo menadžera koga je nazvao politički konformista.

Sve osobine koje su pojedincu potrebne da bi bio uspješan menadžer možemo

svrstati u tri osnovne grupacije:

1) Osobine kompetentnosti - one koje nam pokazuju koliko je on u stanju da

obavi osnovne zadatke (uloge) menadžera, kao što su sposobnosti, stručna
znanja i iskustvo,
2) Osobine ličnosti u užem smislu - one koje nam pokazuju kako te zadatke
obavlja: kakvu im vrijednost pridaje, s kojom sigurnošću ih obavlja, da li je pri
tome napet ili miran.
3) Osobine motivacije - one koje nam pokazuju zašto ih obavlja, koji ga motivi
pokreću.

Zrela ličnost - najčešće se govori o tri nivoa (vrste) zrele ličnosti:

1. intelektualna zrelost, kao sposobnost kritičkog razmišljanja i

zaključivanja,

2. emocionalna zrelost, kao sposobnost adekvatnog emocionalnog

reagovanja i sposobnost kontrolisanja vlastitih osećanja i

3. socijalna zrelost, kao sposobnost uspostavljanja harmoničnih odnosa

sa socijalnom sredinom.

222
4. MOTIVACIJA I MENADŽMENT

Jedna od "vječitih" definicija menadžera, koja plijeni svojom kratkoćom, tačnošću

i jednostavnošću, glasi: "Menadžer je osoba koja svoj cilj postiže radom
drugih"1. Ono što vrhunske menadžere razlikuje od ostalih jesu upravo znanje i
vještine, kako da "ti drugi" - njihovi podređeni i kolege, u kontinuitetu svoje poslove
obavljaju i svoje ciljeve ispunjavaju što kvalitetnije, profesionalnije i efikasnije.
Da bi podređeni postizali rezultate i efekte koje želi njihov menadžer, oni moraju
biti motivisani. Zbog toga je razumjevanje i uvažavanje procesa motivacije ljudi, za
moderne i ambiciozne menadžere postala ne samo potreba, već i neophodnost.

4.1 Značaj motivacije za poslovanje preduzeća

Motivacija je neizbježan dio menadžerske funkcije uticanja. Ona čini onaj dio
aktivnosti menadžera kojim se mobilišu i podstiču zaposleni da obave predviđene
poslove na svojim radnim mjestima, da to urade na poželjan način, a to znači
efikasno i efektivno i da tako osiguraju ostvarivanje postavljenih ciljeva i planova
organzacije.2
Motivacija je unutrašnji poticaj zbog koga se ljudi ponašaju - upravo onako
kako se ponašaju. Nekome se može učiniti da se ljudi ponašaju nepredvidivo i
iracionalno. Ipak, kada bi mogli da "zavirimo" u njihovu prošlost i njihov emocionalni
sklop, shvatili bi da je ponašanje ljudi logično i predvidivo. Poznajući te činjenice, sa
velikom sigurnošću bi mogli da predvidimo kako će neki ljudi reagovati na kritike, ili
pak na zahtjev da ostanu da rade u kancelariji poslije radnog vremena. Razlozi tako
različitog ponašanja ljudi na iste poticaje leže u jedinstvenosti svake individue. Toj
jedinstvenosti pečat su dali roditelji, kućno vaspitanje, obrazovanje, socijalni život,
radno iskustvo itd. Što prije menadžeri shvate i prihvate činjenicu da komuniciraju sa
ljudima koji su jedinstveni, koji se među sobom veoma razlikuju i koji su na posao
donijeli sva svoja prethodna iskustva, biće im mnogo lakše da njima rukovode, i
imaće pred sobom otvoren put za uspešnu karijeru.

1
http://www.plark.net/literatura/mng016.php
2
Babić Manojlo i Zoran Lukić; Menadžment; Ekonomski fakultet Univerziteta u Banja Luci; 2008. str. 218.

223
 Za saradnju zaposlenih, za njihovu spremnost da se potpuno predaju radu i
ostvarivanju ciljeva i planova organizacije potrebno je nešto više od njihovog
angažovanja i rada u organizaciji. Motivacija je prema tome vrlo značajna i složena
menadžerska aktivnost. Ona se najčešće definiše kao ono čime menadžeri
obezbjeđuju da se zaposleni ponašaju na željeni način, a to znači takav koji u isto
vrijeme vodi efikasnom ostvarivanju ciljeva organizacije i njihovih sopstvenih ciljeva,
odnosno potreba. Da bi zaposleni bili motivisani u radu ovi cijevi se moraju
integrisati. Oni se moraju uskladiti tako da ostvarivanje jednih redovno dovodi i do
ostvariranja drgih.
Bez obzira na sva moguća i različita ponašanja zaposlenih, iza svih tih
ponašanja stoje njihove potrebe.

Slika 1. Osnovni motivacioni model

z prethodne šeme vidimo kako potrebe pokreću aktivnosti, a aktivnosti se

pokreću kako bi se ostvarili ciljevi koji dovode do zadovoljenja tih potreba. Ako su
potrebe ljudi nezadovoljene, oni svjesno ili nesvjesno postavljaju cilj i
preduzimaju akcije da bi taj cilj postigli.

4.2 Motivacija menadžera

Motivacija i menadžment poslovne organizacije su dva nerazdvojna činioca, pri
čemu dominantan organizacioni interes utiče na odabir motivacionog sistema,
pristupa i načina motivacije. Menadžeri su u procesu motivisanja zaposlenih ključni
faktor, jer upravo oni omogućavaju razvoj ljudskog činioca, ostvarivanje
organizacionih ciljeva, zadržavanje visoko-produktivnih ljudi unutar organizacije i.
povećanje nivoa organizacione kulture. Zaposleni koji nisu motivisani za rad imaju

224
mnogo manji radni učinak, nezainteresovani su za kvalitet proizvoda ili usluge, ne
identifikuju se sa organizacionim vrijednostima, nisu vezani za organizaciju, njene
probleme, razvoj i uspješnost i češće su spremni da je napuste.
Što je viša radna pozicija u organizaciji i što je obim posla složeniji, uloga
motivacije je sve značajnija. To se posebno odnosi na menadžere. Prema nekim
novijim američkim autorima, savremeni menadžeri su profesionalci koji imaju
potpuno drugačiji pristup poslu od onih koji to nisu. Njihove karakteristike su:
dugoročna privrženost polju stručnosti; lojalnost prema profesiji, a ne prema
poslodavcu i redovno usavršavanje znanja.
Analiza menadžerske motivacije ima dve osnovne dimenzije i kao takva je
neophodna ne samo u procesu motivacije, već i tokom prvog koraka – uvođenju
menadžera u poslovne procese. Prva dimenzija je motivaciona struktura
menadžerske uspješnosti. Suština je u razlikovanju uspješnih i neuspešnih
menadžera sa aspekta motivacione strukture. Druga dimenzija je motivacija za
izbor menadžerske karijere i tiče se postojanja specifične motivacije za
menadžment. Prve sveobuhvatne pokušaje objašnjenja motivacije menadžera daje
Mek Kliland (McClelland) koji naglašava motiv postignuća, tj. želju za postizanjem
uspjeha i dobrih rezultata kao osnovnu pretpostavku uspješnosti menadžment tima.
To je težnja da se postigne uspjeh kroz sopstveni napor i zalaganje i da se preuzme
odgovornost i zasluga za postignute rezultate. Kasnije, sve se više insistira na
potrebi za moći, koja označava želju da se utiče na ponašanje drugih kako bi se
postigla dobrobit organizacije kao cjeline.
Motivacija menadžera i uspešnost menadžment tima, pa tako i organizacije kao
cjeline, se ne može objasniti na osnovu samo jednog motiva, već da je njihova
kombinacija posljedica organizacionog konteksta i osobina ličnosti samog
menadžera.

225
5. IZBOR I RAZVOJ MENADŽMENTA

5.1 Pojam fenomena menadžment

Menadžment kao praksa ia svoju dugu istoriju. Nastao je u dalekoj prošlosti i

razvijao se u tom vidu sve do početka XX vijeka. U svim periodima razvoja ljudskog
društva kreirani su i korišćeni razni principi, metodi i druga pomagala upravljanja.
Neki od tih principa i metoda ostali su aktuelni sve do današnjih dana. Ostali su važili
samo za dati period razvoja ljudskog društva za dati nivo njegove oraganizacije i
tehničke opremljenosti, tako da su po isteku tog perioda gubili svoj praktični značaj.
Za nove uslove privređivanja stvoreni su novi adekvatniji metodi i načela upravljanja.
Oni su nastali kao rezultat napora inventivnih pojedinaca da olakšaju i unaprijede
svoju upravljačku aktivnost – vođenje i usmjeravanje grupnog rada više ljudi u
pravcu ostvarivanja zajedničkih ciljeva. Kako je takav rad postojao u svim
stadijumima razojva ljudskog društva i kako se on, kao što je poznato, odvijao u
okviru i posredstvom raznih tipova poslovnih i drugih organizacija, to su ovakvi
napori činjeni, u većoj ili manjoj mjeri, u svima njima, za šta postoje pouzdana
svjedočanstva. Pri tome, treba istaći da napori i ta traganja za boljim i efikasnijim
upravljačkim metodama i načelima nisu bili permanentni i svobuhvatni, već
povremeni i parcijalni. Oni dakle nisu imali karakter stalnog sistematskog
proučavanja i rasvjetljivanja fenomena menadžmenta, kakvi su postali kasnije tj.
Početkom XX vijeka, zbog čega i pored akumulirane značajne sume znanja iz ove
oblasti, nisu doveli do razvoja nauke o menadžmentu, a to znači do prerastanja
prakse menadžmenta u posebu nauku.
Do razvoja ove nauke došlo je mnogo kasnije, tačnije tek sa pojavom Tejlora i
drugih pionira i sljedbenika tzv. naučnog upravljanja (Scientific Management).3 Kao
stalno, sistematsko polje istraživanja, menadžment ima kratku istoriju, koja počinje
krajem prošlog i početkom ovog vijeka. Od tada se on rapidnim tempom proučava i
svjetljava, pogotovo u nekoliko poslednjih decenija XX vijeka. To se čini intenzivnim
korišćenjem naučnih metoda, što mu daje karakter posebne discipline, odnosno
nauke. To svojstvo menadžment je dobio, između ostalog, i stoga što je u
međuvremenu veoma naraslo menadžersko znanje, što je ono nagomilano i

3
Babić Manojlo i Zoran Lukić; Menadžment; Ekonomski fakultet Univerziteta u Banja Luci; 2008. str. 66.

226
prezentovano u vidu zaokružene grupe načela, postupaka i metoda koji se mogu
predavati i učiti, kao i kruge naučne discipline, na univerzitetima i drugim sličnim
obrazovnim institucijama.
Rast menadžerskog znanja nije vršen postupno, jednosmjernim, jednostavnim
proučavanjem fenomena menadžmenta. Umjesto toga, on je proizašao kao rezultat
proučavanja ovog fenomena sa različitih aspekata od strane brojnih autora različitog
akademskog statusa i usmjerenja. Zato je stanje menadžerskog znanja danas
nestalno i neuravnoteženo. Trenutno ne postoji opšte prihvaćena menadžerska
teorija ili paradigma. Umjesto toga postoji široka lepeza menadžerskog znanja do
kojeg su došli autori raznih menadžerskih škola i opredjeljenja.
Menadžment je ne samo nužna, već i izuzetno značajna funkcija preduzeća. To
je nešto što je danas nesporno i što svi autori koji se bave ovom problematikom
posebno isiču.

5.2 Timski rad i moć menadžmenta

Dinamika grupa se odnosi na odvijanje procesa razvoja grupe, saobražavanja u

grupi, nastajanja i nestajanja kohezije, saradnje i rivalstva, kao i nastajanja i
razriješavanja grupnih konflikata.4
Razvoj grupe je proces kojim se grupa uobličava od početnog okupljanja, kada
je ona uglavnom amorfna, do pune struktuiranosti i funkcionisanja. U tom razvoju se
najprije odvija uzajamno prihvatanje članova, a zatim se razvija njihovo
komuniciranje i zajedničko odlučivanje. Kvalitet komuniciranja i odlučivanja u grupi je
uslovljen neformalnim odnosima njenih članova, ali mnogo zavisi i od formalne
organizacije rada u pogledu sinhronizacije i mjesta okupljanja učesnika, određenosti
ciljeva i jasnosti zadatka, što omogućava menadžmentu da utiče na razvoj i
funkcionisanje grupa. Poslije konsolidovanja komunikacija i odlučivanja, grupa se
razvija u pogledu jačanja motivacije i učvršćivanja normi produktivnosti. Najzad, ovaj
razvoj se zaokružuje uspostavljanjem kontrole i organizacije, kojima grupa
usmjerava ponašanje svojih članova i usklađuje njihove aktivnosti.
Kohezija grupe, takođe je dinamički fenomen, jer njeno jačanje ili slabljenje,
nastajanje ili nestajanje, predstavljaju stalno otvorene grupne procese. Kohezija, ili

4
Čukić Branislav; Organizaciono ponašanje u ulogama i grupama; Kruševac: Izdavački centar za industrijski
menadžment plus; 2005.str. 110.

227
međusobna privlačnost članova grupe, ima prije svega funkciju održavanja grupe na
okupu. Viši nivo kohezivnosti grupe, po pravilu, uslovljava veće zadovoljstvo njenih
članova , lakše suočavanje sa stresogenim situacijama i manji apsentizam, tj. veću
prisutnost na poslu.
Saradnja i rivalstvo su dva fenomena intragrupne dinamike posebno značajna za
izgradnju grupne strukture organizacije. Opšte je prihvaćeno stanovište da je dobra
saradnja bitna i za efikasnost konkretne grupe, i za integrisanje različitih grupa u
efikasnu organizaciju. Mnogi menadžeri smatraju, međutim, da saradnja može biti
zaustavljena i na nekom skromnom nivou efikasnosti, ako nije začinjena premesama
rivalstva (suparništva ili takmičenja).
Grupni konflikti su u neku ruku najmarktntniji oblik grupne dinamike. Oni živo
angažuju članove grupe i dovode do dramatičnih obrta, u vidu njenog raspada ili
djeljenja, ili pak, do otkrivanja potpuno novih principa saradnje. U tom smislu,
grupna dinamika konflikata, rivalstva i saradnje uslovljava integrisanja ili
dezintegrisanje pojedinaca u odnosu na grupe, ako i grupa u odnosu na
organizacije. O konfliktima i saradnji biće detaljnije riječi u narednom poglavlju.

5.2.1 Pojam i značaj timskog rada

Tim se može definisati kao manja grupa ljudi s komplementarnim znanjima i

vještinama, koji rade zajedno kako bi ostvarili cilj za koji se smatraju zajednički
odgovornima. Tim ili grupu predstavljaju dvoje ili više ljudi koji su zajednički povezani
odnosno rade na ispunjenju zadatih ciljeva. Timski rad je bitan iz razloga što svi
članovi tima djele zajednički cilj, zajednički su angažovani da učestalo utiču jedni na
druge, oni tako sebe definišu kao članove, oni su definisani i od drugih da pripadaju
toj grupi te oni osjećaju da su korisni grupi. Razlika između radne grupe i tima
odražava se i u razlici između tradicionalnog i timskog pristupa radu.
Imamo nekoliko tipova grupa:

 Formalne grupe su:

o Funkcionalne grupe – svaka radna jedinica ili odjeljenje sačinjavaju

funkcionalnu grupu. Npr. finansije, proizvodnja, marketing čine brojne
nezavisne funkcionalne grupe.
228
 o Grupe zadatka – su ljudi koji su okupljeni u grupu sa ciljem riješavanja
određenog zadatka i ne moraju biti iz iste funkcionalne grupe, te po
završetku zadatka se razilaze. Obično se okupljaju sa ciljem rješavanja
nekog nespecifičnog zadatka.

 Neformalne grupe – su grupe u koje se članovi zajednički udružuju

dobrovoljno i spontano zato što imaju iste ili slične interese.

Kod osnivanja timan vodimo računa o tri faktora:

1. Veličina tima
2. Znanje i vještine
3. Tiskaea uloga

.
5.3 Moć menadžera

Totalna moc menadzera – predstavlja zbir one moći koju menadžer stiče svojom
pozicijom (poziciona) i moći koja je menadžeru prirodno data (lična), a koja se
ogleda u njegovoj sposobnosti razvoja odnosa sa ljudima. Menadžer može svoju
totalnu moć povećati jedino kroz razvoj svoje lične moći, zato sto njegova pozicija
zavisi od njegovih pretpostavljenih ili vlasnika kapitala.

Povećanje lične moći menadžer mora da ostvaruje kroz sledece aktivnosti:5

1. Stvaranje osjećaja obaveze drugih članova organizacije – menadžer treba da

čini određene ustupke i usluge svojim radnicima, kako bi oni imali osjećaj da
mu nešto duguju.
2. Stvaranje ličnog "imidza" eksperta u oblasti u kojoj djeluje – menadžer treba
svojim odlukama, djelovanjem da pokaže radnicima da je ekspert u poslu koji
obavlja. Sa njegovom karijerom i uspešnim poslovanjem moraju svi biti
upoznati jer će to razviti poverenje i poštovanje njegovih radnika u njega.

5
http://209.85.135.132/search?q=cache:JIMIO2ykT1MJ:www.megatrend-
info.com/forum/index.php%3Faction%3Ddlattach%3Btopic%3D8208.0%3Battach%3D16870+moc+menadzera
&cd=6&hl=bs&ct=clnk&gl=ba

229
 3. Razvijanje osjećaja identifikacije ostalih članova organizacije sa menadžerom
u djelu koje neće bitno narušiti njegovu ličnost treba da modifikuje svoje
ponašanje približavajuci ga ciljevima, stavovima vrijednostima ostalih članova
organizacije.
4. Isticanje zavisnosti ostalih članova organizacije od menadžera – najvažnija
menadzerska strategija, kreiranje uspjesne kontrole ljudi. Članovi organizacije
moraju biti svjesni u svakom trenutku da menadžer ima vlast ne samo nad
ljudima već i nad svim ostalim resursima kompanije.

3.4 Saradnja i konflikti

Konflikt je rezultat procesa interakcije u kojem se učesnici ponašaju tako što

svoje interese suprostavljaju interesima drugih. Prema tradicionalnom stavu prema
konfliktima, konflikti su loši i treba ih izbjegavati. Međutim, savremeni stav prema
konfliktima je suprotan tradicionalnom i prema njemu konflikti su neizbježni, nisu ni
apriori loši ni dobri, već to zavisi od toga kako su i zašto nastali i kako se rješavaju.
Kako će se pojedinac ponašati u konfliktu zavisi od toga u kojoj mjeri nastoji da
uvaži interese drugih (integracija) a u kojoj mjeri nastoji da uvaži sopstvene interese
(distribucija)
Postoji pet stilova rješavanja konflikta:6

 Prilagođavanje-uvažavanje tuđih ali ne i svojih interesa

 Konkurencija-uvažavanje samo svojih interesa
 Saradnja-uvažavanje i svojih i tuđih interesa
 Izbjegavanje-neuvažavanje ni svojih ni tuđih interesa
 Kompromis-djelimično uvažavanje i svojih i tuđih interesa.

Za razliku od rivalstva, u kome rivali jedan sa drugim odmjeravaju snagu u

postizanju individualnih ciljeva, u slučaju konflikta sukobljene strane nastoje da jedna
drugoj ometu postizanje ciljeva. Rivalstvo može da preraste u k,onflikt, a konflikt

6
http://209.85.135.132/search?q=cache:EiQvVADvO9YJ:www.ef.unze.ba/docs/Menadzment/vjezbe%2520XIII-
.ppt+saradnja+i+konflikti+u+organizaciji&cd=5&hl=bs&ct=clnk&gl=ba

230
može da se redukuje na nivo rivalstva, kao što i rivalstvo, ali i konflikt direktno, mogu
da se preobrate u saradnju.
Ove relacije su važne jer smanjivanje (intragrupne) saradnje jačanjem rivalstva,
kao i prerastanje rivalstva u konflikt, znači slabljenje ili blokiranje organizacijski
funkcionalne grupne strukture, a a obrnut proces vodi izgradnji takve grupne
strukture ili njenom jačanju.

Intragrupna Intragrupno Intragrupni

saradnja rivalstvo konflikt

Jačanje grupne strukture Slabljenje grupne strukture

Slika Utica rivalstva, konflikta i saradnje

Kada je u pitanju intergrupni konflikt, dinamika saradnje i konflikata je i dalje

važna, ali ne sasvim u istom smislu, jer rivalstvo i konflikt među organizacijskim
grupama mogu jačati intragrupnu saradnju istovremeno slabeći saradnju na nivou
organizacije. I u takvim slučajevima, rivalstvo i konflikti ne doprinose izgradnji grupne
strukture, jer se ta izgradnja odnosi na organizacijski funkcionalne grupe, a ne na
bilo kakve grupe.
Menadžeri treba da nađu najbolji način kako bi mogli da upravljaju konfliktima i
kako bi mogli uticati na njihovo prevazilaženje ili (ako se za to opredjele) na
održavanje blažih formi konflikta.
Za razrješavanje konflikta oni se opredjeljuju u situacijama kada konflikt postaje
razoran, kada on zahvata više vremena i truda nego produktivne aktivnosti ili kada
se konflikt više usmjerava na bavljenje ličnim i užim grupnim ciljevima, nego šitim
grupnim, odnosno organizacijskim ciljevima.
Za stimulisanje ili održavanje konflikta, menadžeri se opredjeljuju onda kada
radne grupe stagniraju, kada se saglasnost među grupama (ili među pojedincima
unutar grupa) dostiže upadljivo lako, kada se grupe lako mire sa postojećim stanjem
(otvorenim problemima ili statusom „quo“), ili kad promjenama unutar organizacije
pogoduje rivalsko nadmetanje.
231
6. STRES KOD MENADŽERA

6.1 Pojam i priroda stresa

Danas se širom svijeta o stresu govori kao o sve prisutnijoj svakodnevnoj pojavi.Sve
više smo pod presijom događaja koje nismo mogli predvidjeti : ratna
dešavanja,teorizam, siledžijstvo u bliskom okruženju, epidemije, neravnopravnost i
ne uvažavanje osnovnih ljudskih prava ( sloboda govora , vjeroipovjest, pravo na rad
).Ako se tome doda i uticaj globalne ekonomije koja uslovljava velike ekonomske
krize koje imaju za posljedicu zatvaranje velikog broja radnih mjesta postaje jasno u
kakvim uslovima živimo.

Termin stres u engleskom jeziku označava veliki pritisak, napor , naprezanje. Stres
po Hansu Selye(otac prucavanja stresa). podrazumjeva proces koji se odigrava u
organizmu kada je on izložen bilo kakvoj agresiji ( traumatskoj, infektivnoj, toksičnoj,
psihičkoj .. ). Stres je podjelio na dvije vrste:

1. Eustress koji je u emocionalnom smislu prija i doprinosi zdravlju i

2. Distress koji je neprijatan i ugrožava zdravlje.

Takođe je utvrdio da opšti adaptacioni sindrom ima tri sukcesivna stadija:

1. Stadijum alarma tijela nakon početka dijelovanja stimulansa na koji se

nije adaptirao,

2. Stadijum otpora u kome se tijelo adaptira na novonastale uslove i

3. Stadijum iscrpljenosti, tj. Sloma odbrambenih snaga tijela i mogućnost

njegovog obolijevanja.

Kasnija istraživanja su pokazala da se ni stresne reakcije ni stresovi ne mogu tako

pojednostavljeno posmatrati.U stresu osim fizioloških dolazi i do složenih psiholoških
promjena.
U savremenoj psihološkoj literaturi o stresu se najčešće govori kao i psihološkoj i
somatskoj reakciji pojedinca na iznenadnu promjenu u njegovoj uobičajenoj
spoljašnoj sredini.Neočekivana i snažna promjena najprije izaziva zbunjenost i
dezorjentaciju, smanjuje se mogućnost logičnog razmišljanja. Takva situacija ima za
poslijedicu fiziološke promjene, kao što su: promjena krvnog pritiska, aktivnost
timusa (grudne žlijezde), promjene u lučenju nadbubrežne žlijezde i dr.
Nakon faze šoka slijedi faza kontra-šoka ( otpora) kada dolazi do adaptivnih
psiholoških i fizioloških reakcija.
Intenzivne iznenadne promjene u spoljašnoj sredini koje dovode do subjektivnog
reagovanja u vidu stresa nazivamo stresorima.

Radi zabluda koje ljudi imaju i šta sve podrazumjevaju pod stresom treba navesti šta
sve nije stres :

232
 Stres nije sama anksioznost i napetost, moguće je da ljudi koji su pod
stresom ne ispolje napetost
 Stres ne mora da ima razorno dejstvo, svakodnevna aktivnost kao što
su sportska takmičenja ili zagrljaj, mogu da budu stresni, ali nisu štetni
 Stres nije uvijek poslijedica pretjerane stimulacije, osoba ne mora biti
pod stresom ako ima previše posla, stres može nastati i kao poslijedica
pomanjkanja posla
 Stres ne može da se izbjegne , stres je neizbježan dio života,

6.2 Psihosocijalni uzroci stresa kod menadžera

Stres predstavlja povezanost uticaja onoga što se kao ugrožavanje javlja na

poslu i onoga što se javlja van posla, posebno u porodici. Ako je zaposlen samo
jedan član porodice i on mjesecima ne prima platu to je strašno za cijelu
porodicu.
U savremenim uslovima nema smisla odvojeno proučavati izvore stresa vezane
za posao i izvore stresa vezane za privatan život.
Jedno je raditi u organizaciji koju karakteriše izuzetno pozitivna, a drugo u
organizaciji koju karakteriše izrazito negativna psihološka klim, jedno u
privatnoj,a drugo u državnoj organizaciji. Nije isto radi poslove koji su opasni i
poslove koji nisu opasni po zdravlje ili živote drugih ljudi, koji su vezani i nisu
vezani za finansiranje, koji se obavljaju u ugodnoi ili u neugodnoj socijalnoj
atmosferi. Neke profesije se često apostrofiraju kao stresogene- piloti, novinari,
ljekari u hitnoj pomoći, čuvari zatvora. Među zanimanjima izloženim stresu vrlo
visoko se rangiraju menandžeri i rukovodioci uopšte.Sa stanovišta stresa nije isto
biti memandžer prve linije i biti vrhunski menandžer, biti menandžer u proizvodnji
i menandžer u administraciji, u uspješnoj i neuspješnoj organizaciji.

Kao glavni uzroci stresa na radnom mjestu navode se :

 Profesionalni zahtjevi
 Konflikt između zahtjeva na poslu i zahtjeva van radnog vremena
 Kontradiktornost, nesigurnost
 Preopterećenje i nedovoljna opterećenost
 Odgovornost prema drugim
 Seksualno zlostavljanje

Činioce stresa menadžera možemo svrstati u dvije osnovne grupe :

 Spoljašni činioci stresa , svi oni stresovi koji su izvan samog

menadžera, vrste materijalnih i socijalnih benificija, uslovi rada,
objektivni status konkurenicije, situacija u porodici, odnosi sa
prijateljima
 Unutrašnji činioci stresa, tu spadaju brojne relevantne osobine ličnosti,
kako opažaju stvari oko sebe, kao se koncentrišu na ono što je
relevantno, kako ispoljavaju emocije ...

233
 Ličnost otporna na stres ima slijedeće osobine :

 Sposobna je da vlada sobom i stresnim situacijam

 Smisao nalazi u angažovanju na poslu
 Neočekivane promjene prima kao izazov za razvoj, a ne kao prijetnju
 Zna da koristi socijalnu podršku u svojoj sredini
 Sposobna je za ljubav

6.3 Upravljanje stresom

Postoje brojni dokazi u leteraturi da stres negativno utiče na zdravlje ljudi i da

ometa postizanje uspjeha na poslu. Svetska zdravstvena organizacija
ugroženost stresom na poslu takođe podiže na rang svjetske epidemije.
Poslijedice stresa kod mnogih menadžera koji ne mogu da odgovore
zahtjevima posla keću se od nezadovoljstva, slabe mentalne konkurencije,
zaboravnosti i teškoća u donošenju odluka, demotivacije, gubljenja
entuzijazma..... do psihičke iscrpljenosti, depresije i arogantnosti.
Saradnici, zavisno od njihove mentalne, emocionalne i socijalne doraslosti, u
velikom broju slučajeva nisu u stanju da izađu na kraj sa takvim šefom.
Takvo stanje negativno utiče na motivaciju, a kao krajnji rezultat toga su loši
rezultati poslovanja, što još više pojačava stanje nezadovoljstva.

U liteaturi postoje dvije gupe stategija za upravljanje stresom:

1. Strategija koju trebaju da primjenjuju sami pojedinci ( stil života, zdrava

ishrana, fizičko vježbanje) i

2. Strategija koja se primjenjuje na nivou organizacije (promjene u

organizaciji i prirodi posla)
Dobar san, zdrava ishrana i fizičko vježbanje podižu opštu sposobnost
organizma u pogledu otpornosti prema negativnim poslijedicama stresa.

Brojni autori koji se bave stresom daju brojne savjete kako se treba ponašati
da bi ublažili poslijedice stresa:

 Odlučiti šta je najvažnije

 Utvrditi na šta se može uticati
 Distancirati se od briga
 Odvojiti vrijeme za odmor
 Usresrediti se na ono šta je važno
 Imati na umu da se poslije relaksacije oslobađamo od stresa

U kratkom roku pokušati uzeti tajm-aut, udaljiti se od problema, prošetati 5-6

minuta, spriječiti negativne misli

234
Ko želi ubrzano okončati svoju karijeru treba :

 Staviti svoj posao na prvo mjesto

 Raditi i van radnog vremena, poslijepodne i za vikend
 Nositi posao kući
 Ne posvećivati se porodici
 Ne koristiti godišnji odmor

Nije stvar samo u tome da li pojedinac posjeduje ili ne posjeduje određene

osobine, već koliko su one izražene, u kakvom su međusobnom odnosui kako
se na njihov razvoj može uticati.
Kod nas se stres menadžera vrlo malo proučava. Treba koristiti pomoć
psihologa na koji način prevazići stresne situacije i uspostaviti harmonizaciju
funkcije i uspostave ravnoteže.

235
7. PREDMET I METODE PSIHOLOGIJE MENADŽMENTA

7.1 Potrebe i problemi istraživanja psihološkh aspekata

Psihološke aspekte ljudskog ponašanja u menadžmentu najsigurnije je

proučavati putem mnoštva aktivnosti neposrednih učesnika, dakle, putem
aktivnosti menadžera i njihovih saradnika. Značenje aktuelnih organizacionih
aktivnosti možemo vrednovati u odnosu na ono što je predviđeno pravilima,
možemo ih vrednovati u odnosu na neke prethodne, a možemo i u odnosu na
aktivnosti
Želimo li proučavati bilo koji aspekt aktivnosti ljudu i menadžmentu uvjek će
biti po srijedi određeni stepen dostignuća u sagledavanju pojavnosti aktuelne
prakse.Uvjek se u nekoj mjeri pozitivno opisuje postojeće i razotkrivaju uslovi
pod kojima je do postojećeg došlo.

Potrebi proučavanja psihosocijalnih aktivnosti menadžera i njihovih saradnika

možemo pristupiti iz ugla različitih poimanja :

 Prvo kada se menadžer popsmatra kao instrument razvoja i

zadovoljavanja potreba pojedinca.

 Drugo kada se menadžer popsmatra kao instrument razvoja i

zadovoljavanje potrebe društva.

 Treće kada se na menadžera gleda kao na posebnu socijalnu

situaciju za ispoljavanje ljudskog ponašanja, pa samim tim i
posebnu socijalnu situaciju za naučno sagledavanje mogućnosti
humanog razvoja i ispoljavanja ljudskih potencijala.

Društvo koje teži da bude humanističko, nastojaće da što većem broju svojih
članova omoguči svestran razvoj ličnosti.
Ako želi povećati efekte u sferi ostvarivanja ovih ljudskih vrijednosti, društvo
će se orjentisati na proučavanje slijedečih efekata menadžmenta:

 U kom smislu menadžment utiče na razvoj ljudskih potencijala

zaposlenih
 Koje potrebe i interese ljudi zadovoljavaju zahvaljujući angažovanju
menadžera
 U kom smislu ponašanje menadžera ima vaspitnu ulogu
 Koliko i kako angažovanje menadžmenta doprinosi podizanju radne
sposobnosti zaposlenih

U postojećim pregledima i udžbenicima psihologije menadžmenta susrećemo

različite pokušaje razvrstavanja problema koje treba proučavati u okviru
psihologije menadžmenta. Iako su različita mjerila prema kojima se može
ocjenjivati šta je više, a šta manje važno proučavati.

236
 U udžbenicima se najčešće na nivou odvojenih poglavlja prikazuju grupe
psiholoških problema koji se uže vezuju za menadžment i menadžere :

 Ličnost i individualne razlike u organizacionom ponašanju

 Problemi motivacije i stavovi prema radu
 Grupna dinamika i timski rad
 Međuljudski odnosi i konflikti
 Stres menadžera

7.2 Metodološki pristupi

Orjentacija na izbor metodološke procedure putem poimanja prirode aktivnosti

i akcija
Menadžmenta

Koje ćemo metode koristiti tokom istraživanja psihosocijalnih aspekata

ljudskog ponašanja u oblasti menadžmenta, zavisi prije svega od prirode
aktivnosti i situacija za koje smo rekli da ih treba istražiti, dakle od onoga šta
su problemi istraživanja u toj oblasti.

Orjentacija na empirijski pristup

Prilikom proučavanja socijalnih i psiholoških aspekata aktivnosti u

menadžmentu treba razmotriti da li težište dati na teorijski (dedukativno-
hipotetički) ili empirijski
( induktivni) pristup.U postojećoj istraživačkoj praksi, pogotovo kod nas, još
uvijek dominira teorijski pristup.

Organičenost postojećih empirijskih istraživanja

Nekompletnost i nelongitudinalnost su u osnovi ograničenosti postojećih

empirijskih istraživanja u oblasti psihologije menadžmenta. Većina radova
zahtjeva izolovane aspekte ljudskog angažovanja u organizacijama. Težište je
na karakteristikama pojedinca koje to angažovanje uslovljava.
U orjentaciji na empirijsko proučavanje bitno je ne otići u drugu krajnost, kada
se uz odsustvo teorijske orjentacije gomolaju činjenice koje ne možemo
integrisati u smišljenje cjeline.

7.3 Metod kao način organizacije istraživanja

Eksperimentalna situacija može znatno uticati na odnos učesnika prema

posmatranim pojavama, a često će imati i etičke implikacije.
Kao što se metode proučavanja radnog ponašanja najviše refleksija opštih
metoda društvenih nauka, tako i etape (faze i radnje) svakog istraživanja u
oblasti menadžmenta proističu iz opšteg modela realizacije istraživanja.

237
 Shvatajući istraživanje kao proces rješavanja problema i imajući pri tome više
u vidu empirijski pristup, smatramo slijedeće etape :

 Priprema istraživanja
 Planiranje istraživanja
 Izvođenje istraživanja
 Obrada prikupljenih podataka
 Analiza i interpretacija rezultata

U pripremi konkretnog proučavanja istraživač polazi od nekog problema, od

ideje da nešto treba istražiti.
Kad istraživač ima određen problem, on pristupa preliminarnom posmatranju
na licu mjesta, tamo gdje se problem manifestuje. Slijede razgovori sa
relevantnim ljudima, uvid u neke dokumente itd. Istraživač uporedo traga za
literaturom koja je u vezi sa problemom koji ga interesuje.analizira šta je do
sada istraženo, u kojim uslovima, kojim putem i sl. Sve mu to omogućuje da
shvati putem kojih je indikatora problem najefikasnije ,,mjeriti,, i koje njegove
aspekte ima opravdanja zahvatiti.
Izrada plana naročito važna etapa u realizaciji istraživanja. Metodološki
uzeto, u okviru ove etape možemo razlikovati tri logički međusobno razlučita
koraka :

 Postavljanje i formulacija problema istraživanja

 Odabiranje adekvatnih metoda za prikupljanje podataka, priprema
plana za obradu podataka i, najzad, projektovanje određene
organizacije istraživanja
 Finansijski predračun troškova

U sferi menadžmenta pomenućemo nekoliko načina istraživanja:

 Posmatranje
 Anketna metoda
 Upitnik
 Uzorak

7.3.1 Posmatranje

Posmatranje je jedna od metoda istraživanja u menadžmentu.Od savremenog

istraživača se očekuje da zna organizovaati naučno posmatranje, da ono
bude sistematsko i po unaprijed pripremljenom planu.Najčešće je riječ o
posmatranju radnog ponašanja malih grupa ili timova, gdje izvježban
posmatrač uz pripremljenu strukturu kategorija za registrovanje i
klasifikovanje podataka može relativno lako posmatrati i unositi podatke, a da
time ne skreće pažnju onih koje posmatraju.

7.3.2 Anketna metoda

U okviru anketne metode u ovakvom području čine se najvažnijim slijedeće

dvije tehnike: upitnika i standardizovani intervju.

238
 Osnovne prednosti intrvjua nad upitnikom su u tome što se on provodi
usmeno, pa je kontakt ispitivača i ispitanika direktan. To omogućava
postavljanje kompleksnijih pitanja Sve u svemu intervju u odnosu na upitnik,
predstavlja intenzivniju anketnu tehniku, kojom od manjeg broja ispitanika
možemo dobiti, i veći broj podataka, i podatke drugačijeg kvaliteta o nizu
aspekata ispitanikovih stavova, interesa i potreba.

7.3.3 Upitnik

Upitnik spada u posebne metode za anketno ispitivanje.O njemu se govori u

širem smislu, kao o bilo kojem načinu dobijanja odgovorana postavljena
pitanja- kao o metodi verbalnog izvještavanja, i u užem smislu, kao o tehnici
dobijanja podataka putem postavljanja pitanja.
Prednost upitnika ogleda se najviše u tome što je pogodan za proučavanje
pojava koje se teže spolja posmatraju (uvjerenja, stavovi, vrijednosne
orjentacije...). Njime dosta brzo možemo prikupiti veliki broj podataka, pa mu
je vrijednost i u ekonomičnosti.
Pri izradi upitnika naročito se vodi računa da se postave takva pitanja uz
pomoć kojih će se, i pikupiti željeni podaci, i motivisati ispitanici na saradnju.
Izrada upitnika ostvaruje se u nekoliko etapa:

 Raščlanjivanje problema i izbor indikatora

 Izbor tipa upitnika i tipa pitanja
 Formulisanje pitanja i oblikovanje upitnika
 Provjera na terenu

Logička strategija pitanja u upitniku, kao i samo ime kaže, treba da omogući
logiku prodiranja u strukturu onog što ispitujemo, kad postepeno subjektivno
vodimo iz jednog u drugi misaoni kontekst.

Tehnička rješenja upitnika nisu ništa drugo do priprema određenog formulara

upitnika i davanje grafičkih rješenja.

7.3.4 Uzorak

Da nebi ispitivali veliki, ili gotovo sav, broj menadžera o njihovom opštem
stavu prema dodatnoj edukaciji, o njihovom stavu sa dosta sigurnosti možemo
govoriti i na osnovu uzorka, stava jednog broja menadžera.
Da bismo induktivno mogli generalizovati zaključke sa uzorka na populaciju,
potrebno je da uzorak, bude reprezentativa.Rezultat koji dobijemo ispitujući
uzorak mora se raspoređivati isto tako kao da smo ispitali cijelu populaciju,
znači, ispitivana svojstva moraju biti ista u populaciji i u uzorku.

Reprezentativnost uzorka zavisi od načina kako ga biramo i od njegove

veličine. Prema ničinu izbora imamo uzorke koji počivaju na principu
vjerovatnosti i uzorke koji ne počivaju na tom principu. Za određivanje veličine
uzorka postoje odgovarajući statistički postupci koji omogućavaju da unaprijed
proračunamo pogrešku koja će važiti za rezultat koji se pomoću njega dobije.
Najbolji je jednostavni slučajni uzorak koji se bira : sistemom šešira ili
postupkom slučajnih brojeva.

239
LITERATURA
1. Acocella, N., Počala ekonomske politike, Mate, Zagreb, 2005.
2. Adamović, Ž., Metodologija istraživanja u industriji i obrazovanju, DEE,
Banja Luka, 2010.
3. Adamović, Ž., Teorija globalnog razmišljanja, Srpsko Sarajevo, 2002.
4. Adižes, I., Upravljanje promjenama, Prometej, Novi Sad, 1994.
5. Adižes, I., Upravljanje životnim ciklusima preduzeća, Prometej, Novi
Sad, 2002.
6. Adižes, I., Dijagnoza stilova upravljanja, Prometej, Novi Sad, 1995.
7. Adižes, I., Težnja ka top formi, Asse, Novi Sad, 2005.
8. Adižes, I,. Stilovi dobrog i lošeg upravljanja, Asse, Novi Sad, 2004.
9. Adižes, I., Kako upravljati u vreme krize, Asse, Novi Sad, 2009.
10. Adižes, I., Managging corporate lifecycles – Paramus, N.J., Prentice
Hall, 1999.
11. Adžić, S., Sedlak, O., Strategijsko planiranje i razvoj proizvoda u
uslovima visoke neizvesnosti, SYMORG 96 - Zbornik radova,
Vrnjačka Banja, 1996.
12. Ajduković, G., Poslovna statistika, Univerzitet Braća Karić, Beograd,
2001.
13. Ajduković, G., Statistička istraživanja, Univerzitet Braća Karić, Beograd,
1996.
14. Aleksejev, A. M., Mnogourevnjevije modeli perspektivnog planirovanija,
Ekonomika, Moskva, 1978.
15. Andevski, M., Ekologija i održivi razvoj, Cekom, Novi Sad, 2006.
16. Andevski, M., Menadžment obrazovanja, Cekom, Novi Sad, 2007.
17. Andevski, M., Umetnost komuniciranja, Cekom, Novi Sad, 2008.
18. Anđelić, G., Đaković, B., Osnove investicionog menadžmenta, FTN
Izdavaštvo, NoviSad, 2010.
19. Anđelić, G., Investicije, FTN Izdavaštvo, Novi Sad, 2006.
20. Arsevski, S., i dr., Menadžment proizvodnim i informaciono
komunikacionim tehnologijama, Mašinski fakultet u Kragujevcu,
Kragujevac, 2007.
21. Arsevski, Z., Upravljanje ključnim aspektima formiranja preduzeća,
Ekonomski fakultet, Kragujevac, 2000.
22. Atwood, P.,Prestrukturiranje, Što je to? Činjenice, USAID, Sarajevo,
2000.
23. Avdalović.S., Osnove osiguranja sa upravljanjem rizikom, FTN
Izdavaštvo, Novi Sad, 2010.
24. Babić, M., Lukić, Z., Menadžment, Ekonomski fakultet, Banja Luka, 2008.
25. Babić, V., Strategijsko odlučivanje, Institut za ekonomiju i finansije,
Beograd, 1995.
26. Babić, S., Teorija cena, Ekonomski fakultet u Beogradu, Beograd, 2001.
27. Babić, Š., Uvod u ekonomiku preduzeća, Školska knjiga, Zagreb, 1973.
28. Bahtijarević-Šiber, F., Menadžment ljudskih resursa
29. Bahtijarević-Šiber, F., Savremeni menadžment, Školska knjiga, Zagreb,
2007.
30. Bajec, J., Joksimović, Lj., Savremeni privredni sistemi, Ekonomski
fakultet, Beograd, 1993.
31. Baker, W., Socijalnim kapitalom do uspjeha, Mate, Zagreb, 2004.

240
32. Bajić, M., Tehnologija revitalizacije organizacionih struktura i upravljanje
procesima rada i poslovanja preduzećima, FTN, Novi Sad, 1996.
33. Bandin, T., Filozofija produktivističke teorije efikasnosti, Proleter, Bečej,
2004.
34. Barnett, R., Primijenjena matematika, Mate, Zagreb, 2006.
35. Baroš, Ž ., Osnove menadžmenta, Janjoš-Prijedor, Banja Luka, 2005.
36. Bazler-Madžar, M., Produktivnost i tehnološki progres, Beograd, 1990.
37. Bedenik, O.N., Kriza kao šansa, Školska knjiga, Zagreb, 2003.
38. Belfort, Dž., Zver s Vol strita, Finsa, Beograd, 2008.
39. Berman, K., Finansijska inteligencija., Asse, Novi Sad, 2007.
40. Bibi, A., Osnove ekologije, Klio, Beograd, 2008.
41. Bijelić, Z., Menadžment, VŠ Prometej Banja Luka, Banja Luka, 2010.
42. Bijelić, Z., Istraživanje efekata i ograničenja transformacije većeg
preduzeća u manja, Doktorska disertacija, Novi Sad, 2007.
43. Bijelić, Z., Čulić, S., Model potential for rapid ekonomoc growth in
Republik of Srpska, ICEIRD 2010, Novi Sad, 2010.
44. Bijelić, Z., Milanović, B., Social entreprencurship faktor responsible lokal
development, ICEIRD 2010, Novi Sad, 2010.
45. Bijelić, Z., Preduzetništvo u funkciji restrukturiranja preduzeća u
Republici srpskoj, Zbornik radova I, Prometej VŠPiPN, Banja Luka, 2010.
46. Bijelić, Z., i dr. Matematički model komperativne efikasnosti dva
prozvodna sistema, Zbornik radova I, Prometej VŠPiPN, Banja Luka,
2010.
47. Bijelić, Z., Izbor optimalnog investiciono-programskog plana proizvodnje
primjenom matematičkog programiranja, Časopis Planiranje i analiza
poslovanja br. 10, Zavod za ekonomske ekspertize, Beograd, 1981.
48. Bijelić, Z., Control modeliing by optimal production devolopment, VI
International conference on production research, Novi Sad, 1981.
49. Bijelić, Z., Izbor programa proizvodnje pri optimalnom korišćenju
kapaciteta, Časopis TEHNIKA-Organizacija rada br9, Beograd, 1982.
50. Bijelić, Z., Sistemsko predstavljanje radne organizacije, Časopis
Kibernetika, Zavod za ekonomske ekspertize, Beograd, 1982.
51. Bjelica, V., i dr., Finansije-Teorija i praksa, Stylos, Novi Sad, 1999.
52. Blanchard, O., Makroekonomija, Mate, Zagreb, 2005.
53. Blanchard, K., i dr., Stvaranje visokoproduktivnih timova, Global book,
Novi Sad, 2000.
54. Blanuša, D., Viša matematika, Tehnička knjiga, Zagreb, 1965.
55. Blanšar, K., Upravljanje putem vrednosti, Prometej, Novi Sad, 2004.
56. Blenčard, K., Džonson, S., Menadžer za jedan minut, On-line, Beograd,
2008.
57. Bobrek, M., Procesna organizacija, Mašinski fakultet, Banja luka, 2007.
58. Bodrožić, D., Upravljanje investicijama, PFV, Beograd, 1976.
59. Bono, E., Kurs razmišljanja, Asse, Novi Sad, 2008.
60. Bouman, K., Strategija u praksi, Prometej, Novi Sad, 2003.
61. Božić, V., Mezoekonomija, Delsa, Beograd, 1990.
62. Bronštejn, I., i dr., Matematički priručnik, Soho graph,Beograd, 2004.
63. Brnjaš, Z., Strategijski menadžment, Grmeč, Beograd, 2000.
64. Brnjaš, Z., Kako pripremiti biznis plan, Privredni pregled, Beograd, 2002.
65. Buble, U., Projektovanje organizacije, Informator, Zagreb, 1976.

241
66. Buckingham, M., Što najbolji svjetski menadžeri rade drugačije, Mate,
Zagreb, 2004.
67. Bulat, Organizacija proizvodnje-Analiza i sinteza, ICS, Beograd, 1976.
68. Burda, M., Viploš, Č., Makroekonomija, Centar za liberalno-demokratske
studije, Beograd, 2004.
69. Camp, R. C., Business Proces Benchmarrking, Milwawkee:ASQC,
70. Qwalit, Press, 1995
71. Cecevski, V., Intelligent production systems way to competitivenss and
inovative engineering, univrsity in Maribor, Maribor, 2009.
72. Certo, S.C., Certo, S.T., Moderni menadžment, Mate, Zagreb, 2009.
73. Cox, T., Stvaranje multikulturalne organizacije, Mate, Zagreb, 2004.
74. Cole, R. E., Reengineering the Corporation: A Review Essay, Quality
Menagement Journal, 1994.
75. Collinis, E., Izazovi menadžmenta u XXI stoljeću, MATE, Zagreb, 2003.
76. Covey, S. R., Sedam navika uspješnih ljudi, PS Grmeč, Beograd, !999.
77. Crosby, B., Quality whyhout treats, Free press, London1984.
78. Cvetković, S., Tehnološke promene i ekonomika efikasnosti, Ekonomski
fakultet, Niš, !997.
79. Cvijić, M., Mala i srednja preduzeća, BLC, Banja luka, 2008.
80. Čalić, D., Tehnički progres i privredni razvoj, Ekonomika, Beograd, 1979..
81. Černiček, I., Uvod u teoriju glčobalnog razmišljanja, Cekom, Novi Sad,
2006.
82. Černiček, I., Business economics, Fakultet za menadžment, Novi Sad,
2003.
83. Černiček, I., i dr., Integralno upravljanje vrednostima, Domla-fublishing,
Novi Sad, 2003.
84. Ćirović, G., Upravljanje investicijama, Visoka građevinsko-geodetska
škola, Beograd, 2009.
85. Čobeljić, D., Planiranje privrednog razvoja, Rad, Beograd, 1978.
86. Čukić, B, Organizaciono ponašanje, ICIM, Kruševac, 2005.
87. Ćamilović, S., Inovativno preduzeće: upravljanje dinamikom tehnologije i
razvoj inovativne organizacije, FON, 1995.
88. Ćosić, I., Maksimović, R., Proizvodni menadžment, FTN, Novi Sad, 2011.
89. Ćosić, I., i dr., Kako preduzeće učiniti konkurentnim za uslove otvorenih
tržišta, FTN-IIS-Istraživačko tehnološki centar, Novi Sad, 1995.
90. Čupić, M., Teorija odlučivanje, FON, Beograd, 1989.
91. Ćulahović, B., Strategija tržišne tranzicije industrijskog sektora u BiH,
Sarajevo, 2002.
92. Dašić, D., Kurtović, S., Ekonomija, Fakultet za bankarstvo i trgovinu,
Beograd, 2004.
93. Davenport, T. H., Process Innovation, Harvard Basiness School Press,
1993.
94. Deming, W.E., Kako izaći iz krize, PS Grmač, Beograd, 1996.
95. Deming, W.E., Nova ekonomska nauka, PS Grmeč, Beograd, 1996.
96. Demić, M., Naučne metode i tehnički razvoj, Univerzitet u Kragujevcu,
Kragujevac, 2011.
97. Dešić, V., Modeliranje organizacije preduzeća, Institut za organizaciju
rad i automatizaciju poslovanja, Beograd, 1967.
98. Dickov, V., i dr. Ekonomika moderna, STILOS, Novi Sad, 2004.
99. Donald. K., Umeće ratovanja za menadžere, Čigoja, Beograd, 2004.

242
100. Draker, P., Upravljanje u novom društvu, Asse, Novi Sad, 2005.
101. Draker, P., Moj pogled na menadžment, Asse, Novi Sad, 2003.
102. Draker, P., Inovacije i preduzetništvo, Privredni pregled, Beograd, 1996.
103. Draker, P., Menadžment za budućnost, Privredni pregled, Beograd,
1995.
104. Draker, P., Draker iz dana u dan, Asse, Novi Sad, 2006.
105. Draker, P., Veština delotvornog direktora, Asse, Novi Sad, 2006.
106. Dramond, Dž., Bein, B., Poslovna etika, CLIO, Beograd, 2001.
107. Drenovak, M., Privredna i finansijska matematika, Komino Trade,
Kraljevo, 2002
108. Dryden, G., i dr., Revolucija u učenju, Beograd, 2005.
109. Dulanović, Ž., Onaško, J., Projektovanje organizacione strukture, FON,
Beograd, 1995.
110. Đorđević, B., Menadžment, Ekonomski fakultet Priština, Priština, 2003.
111. Đorđević, D., Javne finansije, Privredna akademija, Novi Sad, 2005.
112. Đorđević, N., Bogojević,P., Javne finansije, pravo, institucije, sistemi,
politika, Europress, Beograd, 2009.
113. Đorđić, S., Ekonomika i razvoj nacionalne privrede, Ekonomski fakultet,
Banja Luka, 2004.
114. Drobac, M., Menadžment u agrobiznisu, Fakultet za pravne i poslovne
studije, Novi Sad, 2009.
115. Drobac, M., Strategijski menadžment, Prometej, Novi Sad, 2009.
116. Đunđerović, R., Osnovi psihologije menadžmenta, Cekom, Novi Sad,
2007.
117. Đurić, Z., Prilagođavanje promenama uslov uspješnosti preduzeća,
Institu ekonomskih nauka Beograd, Beograd, 2001.
118. Đurić, Z., Upravljanje razvojem preduzeća, Univerzitet Braća Karić, Novi
Sad, 2003.
119. Đurić, Z., Upravljanje promjenama i razvojem preduzeća i osnovni alati u
ovim aktivnostima, Univerzitet Braća Karić, Novi Sad, 2006.
120. Džonson, S., Ovrhovima i dolinama, Mono i manjana, Beograd, 2011.
121. Ferbenks, Oranje mora, Stubovi kulture, Beograd, 2003.
122. Ferizović, M., Strateški menadžment, Grafičar, Bihać, 2005.
123. Foley, B., Tržište kapitala, Mate, Zagrb, 1998.
124. Galbraith, J., Ekonomija u perspektivi, Mate, Zagreb, 1995.
125. Galogaža, M., Strategija društveno-ekonomskog razvoja Republike
Srpske, M&M College, Novi Sad, 1999.
126. Galogaža, M., Efektivni menadžment fleksibilne proizvodnje, M&M
College, Novi Sad, 2001.
127. Galogaža, M., Filozofsko-etički aspekti logičkog upravljanja tržišnim
poslovanjem, M&M College, Novi Sad, 2001.
128. Gejts, B., Poslovanje brzinom misli, Prometej, Novi Sad, 2004.
129. Gilbert, D., Gube samo oni koji ne igraju, Okean, Beograd,2006.
Gligorić, T., Osobine naroda, Grafomark, Banja Luka, 2008.
130. Glušica, Z., Preduzetništvo, Univerzitet Braća Karić, Novi Sad, 2004.
131. Gogan, P., Integracije, akvizicije i restrukturiranje korporacija, Prometej,
Novi Sad, 2004.
132. Goleman, D., i dr., Emocionalna ineligencija u liderstvu, Asee, Novi Sad,
2006.
133. Goodstein, E., S., Ekonomija i okoliš, Mate Zagreb, 2003.

243
134. Grubić-Nešić, L., Razvoj ljudskih resursa, AB Print, Novi Sad, 2005.
135. Grubić-Nešić, L., Znati biti lider, AB Print, Novi Sad, 2008.
136. Gruić, B., i dr., Matematika za ekonomiste i menadžere, Mate, Zagreb,
2006.
137. Hammer, M., Reengineering the Corporation- A Manifesto for Business
Revoluttion, London, 1993.
138. Hauc, A., Organizovanje projekata, Informator, Zagreb, 1982.
139. Hedžis, B., Promenite Se ili će Vas promeniti, Finsa, Beograd, 2007.
140. Heleta, M., Modeli izvrsnosti i integrisani menadžment sistemi, Zavod za
udžbenike, Beograd, 2010.
141. Helling, J., Svjetsk šampioni, Prometej, Novi Sad, 1993.
142. Herniš, V., Uspostavite Rokfelerove navike, Finisa, Beograd, 2005.
143. Horvat, B., Dinamičan ekonomski nrazvoj, ECPD, Beograd, 2007.
144. Humble, J., Poboljšavanje rezultata poslovanja, Informator, Zagreb,
1971.
145. Hunter, R,. Westerman, G., IT Rizik: kako pretvoriti poslovne rizike u
komperativnu prednost, Mate, Zagreb, 2008.
146. Imaj, M., KAIZEN-Ključ japanskog poslovnog uspjeha, Mono i manjana,
Beograd, 2008.
147. Inić, B., Menadžment, Univerzitet Braća Karić, Beograd, 2002.
148. Inić, B., Management-ikone svetskog biznisa, Lično, Beograd, 2004.
149. Ivanić, M., Ekonomske doktrine, Ekonomski fakultet, Banja Luka, 2000.
150. Ivošević. S., Upravljanje karijerom, FTN Izdavaštvo, Novi Sad, 2010.
151. Ivošević. S., Misli! Poslovni lideri govore, Cekom, Novi Sad, 2006.
152. Ivošević, S., Menadžersko liderski KOD, FTN Izdavaštvo, Novi Sad, 2010.
153. Jakupović, S., i dr., Projektni i investicioni menadžment, VŠ Janjoš,
Prijedor, 2008.
154. Jakšić, L.M., Upravljanje tehnološkim inovacijama, Čigoja, Beograd
2004.
155. Janićijević, N., Upravljanje organizacionim promenama, Ekonomaki
fakultet, Beograd, 2004.
156. Janis, Crucial decisions: Leadership in Policymaking and Crisis
Management, Free Press, New York, 1989.
157. Jankov, S., Savremeni privredni sistemi, Naučna knjiga, beograd, 1983.
158. Jarić, D., Radun, V., Uvod u nekonomiju, Autorsko izdanje, Novi Sad,
2007.
159. Jarić, D., Šagi, A., Mikroekonomska analiza, IKP Evro, Beograd, 2002
160. Jelić, M., Menadžment, Tehnološki fakultet, Zvornik, 2005.
161. Jeremić, D.,Finansijsko poslovanje, Cekom, Novi Sad, 2009.
162. Jovanović, A., Metodi procene tehnološkog razvoja u sklopu
višesektorskog modela Planiranja, IEN, Beograd, 1977.
163. Jovanović, A., Teorija, sistemi i metodologija društvenog planiranja,
Ekonomski fakultultet, Beograd, 1989.
164. Jovanović, D., Analiza poslovanja preduzeća, Savremena administracija,
Beograd, 1989.
165. Jovanović, G., Bagarić, I., Upravljanje novim tehnologijama i inovacijama,
Megatrend univerzitet, Beograd, 2009.
166. Jovanović, M., i dr., Organizaciono ponašanje, Megatrend univerzitet,
Beograd 2003.

244
167. Jovanović, K.L., Upravljanje tehnološkim razvojem, Privredni pregled
Beograd, 2001.
168. Jovanovi, P.,Upravljanje investicijama, FON, Beograd, 2008.
169. Jovanović, P., Upravljanje projektom, FON, Beograd, 2005.
170. Jovanović,S., Strateški menadžment, Grafoskop, Beograd, 1999.
171. Jovanović, S., Upravljanje razvojem u OUR, Poslovna politika, Beograd,
1984.
172. Josifidis, K., Lošanc, A., Principi ekonomije, STILOS, Novi Sad, 2007.
173. Juran, J., Planiranje i analiza kvaliteta, Mate, Zagreb, 1999.
174. Kango, T., Tajna uspjeha japanskih kompanija, IQ media & HAT,
Beograd,1984.
175. Kari, S., Najpre ono najvažnije, Mladinska knjiga, Beorad, 2010.
176. Keri, S., Navika veoma uspješnih, Mladinska knjiga, Beograd, 2011.
177. Keri, S., Uspješni iz dana u dan, Mladinska knjiga, Beograd, 2010.
178. Keri, S., Vođstvo na osnovu načela, Mladenska knjiga, Beograd, 2011.
179. Kasio, V., Odgovorno restrukturiranje, Prometej, Novi Sad, 2003.
180. Khandani, S.,Engineering Design Process, IISME/Solectron, 2005.
181. Kennedy, D., O ratu i zakonu, Mate, Zagreb, 2007.
182. Kim, V.Č., Mobornj, R., Strategija plavog okeana, Asse, Novi Sad, 2007.
183. Kistenmaher, T., Kako da pojednostavite svoj život, Čarobna knjiga,
Beograd, 2008.
184. Koković, D., Pukotine kulture, Prometej, Novi sad, 2005.
185. Komazec, G., Petrović, S., Upravljanje razvojem preduzeća, Univerzitet
Megatrend, Beograd, 2008.
186. Kondić, N., Revizija i kontrola, Ekonomski fakultet, Banja Luka, 2008.
187. Kontić, Lj., Promene-uslov opstanka, Zadužbina Andrejević, Beograd,
2002.
188. Kontić, Lj., Inovacije-Izazov za budućnost, Zadužbina Andrejević,
Beograd, 2008.
189. Kotler, F., Kako kreirati, ovladati i dominirati tržištem, Asse, Novi Sad.
2003.
190. Kotler, F., Lateralni marketing, Asse, Novi Sad, 2005.
191. Kotler, F., Keller, K.L., Upravljanje marketingom, Mate, Zagreb, 2008.
192. Kotler, F., B2B brend menadžment, Asse, Novi Sad, 2007.
193. Kotler, F., Lee, N., Marketing u njavnom sektoru, Mate, Zagreb, 2007.
194. Kotler, F., Korporativna društvena odgovornost, Čigoja, Beograd, 2007.
195. Kotlica, S., Informaciono-tehnološka paradigma i ekonomski razvoj,
Institut ekonomskih neuka, Beograd, 1996.
196. Kozić, P., Metodologija naučno istraživačkog rada, Beograd, 1996.
197. Kovač, O., Popović,O., Prilagođavanje privrede uslovima privređivanja na
tržištu EU, Beograd.1995.
198. Kovač, O., Evropska unija i međunarodni razvojni procesi, FTN, Novi Sad,
2011.
199. Kovačević, I. i dr. Matematička analiza, SYMBOL, Novi Sad, 2006.
200. Kovačević. Lj., Upravljanje finansijama preduzeća, Univerzitet Istočno
Sarajevo, Saobraćajni fakultet Doboj, Banja Luka, 2009.
201. Kovačević, S., Kontraverzne globalizacije i integracije, Atlantik, Banja
Luka, 2008.
202. Kravčenko, K.A., Mešalkin, V.P., Upravljanje velikom kompanijom, FTN
Izdavaštvo, Novi Sad,2011.

245
203. Krugman, P., Povratak ekonomske depresije i svetska kriza 2008.,
Ekonomist, Beograd, 2010.
204. Krugman, P., Međunarodna ekonomija, Mate, Zagreb, 2008.
205. Kun, L., Primjena istraživanja operacija, Mašinski fakultet, Novi Sad,
1973.
206. Kurtović, E., Tržišna orjentacija preduzeća BiH, Ekonomski fakultet,
Sarajevo, 2005.
207. Kurtović, S., Upravljanje investicijama, Grafičar Užice, Beograd, 2007.
208. Kuzmanović, t., Uvod u feminističku ekonomiju, ACIMSI, Novi sad, 2005.
209. Leko, V., i dr., Procena vrednosti kapitala, Ekonomski institut Beograd,
Beograd, 1997.
210. Lelner, A.J., Principi kibernetike, ISC, Beograd, 1975.
211. Liberman, D., Strategije i tehnike uspješnih ljudi., FINSA, Beograd, 2005.
212. Lindstrom, M., BRAND sense, Mass Media international, Beograd, 2007.
213. Limić, N., i dr., Linearno i nelinearno programiranje, Informator, Zagreb,
1978.
214. Lojančić, R., Poslovno planiranje, Cekom, Novi Sad, 2007.
215. Lowney, C., Herojsko vodstvo, Mate, Zagreb, 2005.
216. Lukić, D., Ljudski resursi u funkciji planiranja razvoja, Unigraf, Banja luka,
2009.
217. Lukić, Lj., Fleksibilni tehnološki sistemi, Mašinski fakultet, Kraljevo, 2006.
218. Lukić, Z., Menadžment
219. Lučić, B., Statistika, Ekonomski fakultet, Sarajevo, 1996.
220. Macanović, A., Poslovna statistika, Prometej VŠPiPN, Banja Luka, 2009..
221. Macanović, A., Elektronsko poslovanje, Prometej VŠPiPN, Banja Luka,
2011.
222. Madžar, Lj., Teorija proizvodnje i privrdnog rasta, PFV, Tom I i Tom II
Beograd, 2002.
223. Madžar, Lj., Osnovi teorije proizvodnje, PFV, Beograd, 1972.
224. Madžar, Lj., Optimizacija u teoriji proizvodnje i privrednog rasta,
Savremena administracija, Beograd, 1976.
225. Madžar, Lj., Jovanović, A., Osnovi teorije razvoja i planiranje, Savremen
administracija, Beograd, 1995.
226. Majcen, Ž., Ekonomika organizacija udruženog rada, Informator, Zagreb,
1978.
227. Makormak,M., Čemu vas ne uče u Harvardskoj školi biznisa, PS Grmeč,
Beograd, 1999.
228. Maksimović, R., Složenost i fleksibilnost struktura industrijskih sistema,
FTN Izdavaštvo, Novi Sad, 2003.
229. Malešević, E., Malešević, Đ., Upravljanje investicijama, Građevinski
fakultet Subotica,
230. Malić, D., Adamović, Ž., Konkurentno inženjerstvo, Beograd, 2005.
231. Malinović, N., Razvoj proizvodno-poslovnog sistema u uslovima budućeg
tehničkog progresa, Tanjug, Beograd,1977.
232. Mandić, P., Metodologija naučnog rada, Akademija nauka i umjetnosti
Republike Srpske, Banja Luka, 2004.
233. Mandino, O., Najveće čudo na svetu, Mono i Manana, Beograd, 2000.
234. Maynard H.B., Industrijski inženjering, Privredni pregled, Beograd, 1984.
235. Marić, B., Bijelić, Z., Upravljanje investicijama, VŠ Prometej Banja Luka,
Banja Luka, 2010.

246
236. Marić, B., Organizacija preduzeća, Univerzitet Braća Karić, Novi Sad,
2004.
237. Marić, B., Upravljanje projektima, Univerzitet Braća Karić, Novi Sad,
2002.
238. Marić, N., Teme iz kvantitativnih metoda, Univerzitet Braća Karić,
Beograd, 2001.
239. Marković, M., Prilaz kibernetici - kibernetika-sistemi-upravljanje,
Savremena administracija, Beograd, 1978.
240. Marković, N., Preduzetništvo, Cekom, Novi sad, 2007.
241. Marković, N., Poslovna logistika, Cekom, Novi Sad, 2006.
242. Marković, N., i dr., Liderstvo, Cekom, Novi Sad, 2008.
243. Marović, Z., Ekonomska analiza, IC Beogradf, Beograd, 2oo7.
244. Marković, N. I dr., Kvantitativne metode, Cekom, Novi Sad, 2008.
245. Martić, Lj., Primjena matematičkih mrtoda, Informator, Zagreb, 1971.
246. Martić, Lj., Operativno istraživanje, Informator, Zagreb, 1968.
247. Martić, Lj., Nelinearno programiranje, informator, Zagreb, 1978.
248. Matić, M., Energija i ekonomija, Školska knjiga, Zagreb, 2010.
249. Maynard, H.B., Industrijski inžinjering I,II,III i IV, Privredni pregled, 1984.
250. Masslov, A., Psihologija u menadžmentu, Asee, Novi Sad, 2004.
251. Masslov, A., O životnim vrednostima, IP Žarko Albulj, Beograd, 2001.
252. Mašić, B., Metode radikalnih promena u organizaciji, Univerzitet Braća
Karić, Beograd, 2004.
253. Megee, R., Računovodstvo za neračunovođe, Priručnik, USEID i dr.,
Banja Luka, 2002.
254. Mejo, E., Noria, N., Njihovo vrem – Najveći lideri biznisa 20. Veka, Asse,
Novi Sad, 2006.
255. Mekgro, F., Životne strategije, Moć knjige, Beograd, 2002.
256. Mesarević, M., Teorija hijerarhijskih sistema sa više nivoa, Informator,
Zagreb, 1972.
257. Mesihović, N., Uvod u metodologiju društvenih nauka, Ekonomski
fakultet, Sarajevo, 2002.
258. Mićović, P., Menadžment zdravstvenog sistema, ECPD, Beograd, 2001.
259. Mihajlović, D., Metodologija naučno – istraživačkog rada, FON, Beograd,
2004.
260. Mikić, Đ., Upravljačko odlučivanje, M Power, Banja Luka, 2007.
261. Mikić, Đ., Statističko modeliranje, M Power, Banja Luka, 2005.
262. Mijatović, S, Kovačević, Lj., Upravljanje privrdnim investicijama,
Univerzitet Istočno Sarajevo, Ekonomski fakultet, Istočno Sarajevo, 2001.
263. Milačić, V., Menadžment tehnologija, Prometej, Novi Sad, 2004.
264. Milačić, V., Politička ekonomija industrije znanjem, FTN Izdavaštvo,
Novi Sad, 2010.
265. Milačić, V., Industrija znanja – Nova magistrala održivog razvoja, FTN
Izdavaštvo, Novi Sad, 2010.
266. Milaćić, V., Intelektualni kapital, Evropski centar za mir i razvoj – ECPD,
Beograd, 1999.
267. Milačić, V., Proizvodni sistemi i tehnologija inovacija, Mašinski fakultet,
Beograd 1980.
268. Milačić, V., Proizvodni sistemi I – Tehnologija inovacija, Mašinski
fakultet, Beograd, 1976.

247
269. Miličević, V., Strategijsko poslovno planiranje – Menadžment pristup,
FON, Beograd, 2001.
270. Milikić, B., Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd,
2008.
271. Milosavljević, M., Todorović, J., Planiranje i razvojna politika preduzeća,
Savremena administracija, Beograd, 1992.
272. Milovanović, S., Carić. M., Makroekonomija, privredna akademija, Novi
Sad, 2007.
273. Milovanović, V., Matematičko-logički model organizacijskog sistema,
Matematički institut, Beograd, 1971.
274. Milutinović, M., Principi menadžmenta, Fakultet za pravne i poslovne
studije, Novi Sad, 2009.
275. Mikić, Đ., Upravljačko odlučivanje
276. Mikerević, D., Strategijski finansijski menadžment, Ekonomski fakultet
Banja Luka, Banja Luka, 2008.
277. Mikerević, D., i dr. Materijal za obuku Ovlašćenih procjenjivača RS, Savez
Računovođa, revizora i procjenjivača RS, Banja Luka, 2008.
278. Mincberg, H., Menadžeri, a ne masteri poslovne administracije, Cekom,
Novi Sad. 2009.
279. Mincberg, H., Strategijski safari, Prometej, Novi Sad, 2004.
280. Mirković, T., Naoružavanje i razvoj, ECPD, Beograd, 2007.
281. Mitrović, Ž., Osnove integralnog upravljanja kvalitetom proizvoda, IURP i
JZPR, Beograd. 1985.
282. Mole, J., Evropa kroz biznis, IQ media&HAT, Beograd, 1994.
283. Mrdović, B., Analiza bilansa i menadžment poslovanja, Visoka poslovna
škola, Čačak, 2006.
284. Levi-Jakšić, M., Upravljanje tehnologijom u preduzeću, Savremena
administracija, Beograd, 1994.
285. Nast, Dž., Mapiranje ideja., Sezam book, Beograd, 2007.
286. Neumann, von J., Morgensten, O., Teorija igara i ekonomsko ponašanje,
New Yersey, Priceton University Pres, 1994.
287. Nikić, G., Uvod u psihologiju menadžmenta, Cekom, Novi Sad, 2008.
288. Nikolić, S., Menadžment između misaonog i osećajnog, FTN Izdavaštvo,
Novi Sad, 2011.
289. Nonković, M., Efikasnost promena, Prometej, Novi Sad, 1995.
290. Nonković, M., Nova švedska organizaciona filozofija, Prometej, Novi Sad,
1997.
291. Nordstrom, K., Riderstrale, J., Funky business, Plato, Beograd, 2004.
292. Novaković, B., Upravljačko računovodstvo, Obračun troškova, Ekonomski
fakultet, Niš, 2003.
293. Njegomir, B., Poslovna etika, FTN Izdavaštvo, Novi Sad, 2008.
294. Ohmae, K., Nova globalna pozornica, Mate, Zagreb, 2007.
295. Parkinson, N., Parkinsonov zakon i druge studije o upravljanju, Cekom,
Novi Sad,1996.
296. Paunović, B., Poslovni plan-Vodič za izradu, Ekonomski fakultet,
Beograd, 2006.
297. Patrik, A. G. Integracije, akvizicije i restruktuiranje korporacija, Prometej,
Novi Sad, 2002.
298. Pavličić, D. Teorija odlučivanja, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004.

248
299. Pavličević, M., Preduzetništvo i poslovna politika u malim i srednjim
preduzećima, ICOM, Kruševac, 2001.
300. Pavlović, M., Upravljanje proizvodnjom, Cekom, Novi Sad, 2008.
301. Penezić, N., Upravljanje razvojem malih preduzeća, Zadužbina, Beograd,
1998.
302. Perović, V., Nerandić, D., Poslovne finansije, FTN Izdavaštvo, Novi Sad,
2010.
303. Peru, F., Za filozofiju novog razvoja, ECPD, Beograd, 1986.
304. Pavlović, M., Upravljanje proizvodnjom, Cekom, Novi Sad, 2008.
305. Petković, M. i dr., Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd, 2005.
306. Petrić, J., Mrežno planiranje i upravljanje, informator, Zagreb, 1970.
307. Petrović, Ž., Matematika Za ekonomiste, Visoka škola za poslovnu
ekonomiju i preduzetništvo iz Bedograda, Beograd, 2008.
308. Petković, Ž., Kvantitativni ekonomski i finansijski modeli biznisa, Visoka
poslovna škola, Čačak, 2006.
309. Petrović, B., Razvoj proizvoda, IIS, Novi Sad, 1997.
310. Petrović, R., Specijalne metode u optimizaciji sistema, Tehnička knjiga,
Beograd, 1974.
311. Petrović, S., Inovaciona politika, Znamen, Beograd, 1998.
312. Petrović, Ž., Budi GURU menadžer, GSM, Beograd, 2006.
313. Peters, T., Uspješan u haosu, PS Grmeč, Beograd, 1996.
314. Peters, T., U potrazi za vrhunskim, Global Book, Novi Sad, 1996.
315. Pindyck, R.S., Rubinfeid, D.L., Mikroekonomija, Mate, Zagreb, 2005.
316. Pirs, D., Moderna ekonomija, Dereta, Beograd, 2005.
317. Popović, B., Kibernetika za ekonomiste, Ekonomski fakultet, Beograd,
1980.
318. Popović, G.,Savremena ruralna politika: Paralele EU-RS i BiH, Ekonomski
fakultet, Banja Luka, 2009.
319. Porter, M., Konkurentska prednost, Asse, Novi Sad, 2007.
320. Porter, M., Cases in Competitive Strategy, The Free, Press, New York,
2000.
321. Project Management Institute, Vodič kroz korpus znanja za upravljanje
projektima, Fakultet tehničkih nauka, Novi Sad, 2010.
322. Potts, R., Upravljanje promjenom do uspjeha., Školska knjiga, Zagreb,
2009.
323. Predović, D., Vrednovanje marke, Mate, Zagreb, 2007.
324. Prvulović, S., Manojlović. D.,Teorija odlučivanja sa primjenom, Tehnički
fakultet, Bor, 2007.
325. Prvulović, S., Poslovna etika i upravljanje, Tehnički fakultet, Bor, 2006.
326. Pržulj, Ž., menadžment ljudskih resursa., IMSP, Beograd, 2002.
327. Pušara, K., Međunarodne finansije, Un iverzitet Braća Karić, Beograd,
2004.
328. Radić, J., Teorija i analiza bilansa, Poljoprivredni fakultet, Beograd, 2003.
329. Radivojević, R., Sociologija tehnike, FTN, Novi Sad, 2005.
330. Radivojević, Z., Operativni menadžment, AGM knjiga, Beograd, 2010.
331. Radovanović, T., Metodologija naučnih istraživanja, FaM, Novi Sad,
2005.
332. Radovanović, T., Uspješan preduzetnik, Cekom, Novi Sad, 2005.
333. Radovanović, T., Marković, N., Menadžment malog biznisa, Cekom, Novi
Sad, 2007.

249
334. Radun, V., Konkurencija na nišanu- Konkurentski intelidžens, Hesperia,
Beograd, 2008.
335. Rakita, B., Koncepcija strategije razvoja preduzeća, Institut za tržišna
istraživanja, Beograd, 1991.
336. Rakočević, K., Matematika, Savremena administracija, beograd, 1980.
337. Raić, A., Sportski menadžment, Sportska akademija, Beograd, 1999.
338. Rajkov, M., Teorija sistema, Privredno finansijski vodič, Beograd, 1976.
339. Rentzhog, O., Temelji preduzeća sutrašnjice, Prometej, Novi Sad, 2000.
340. Ristić, D., Upravljanje razvojem, Cekom, Novi Sad, 2008.
341. Ristić, D., Organizacija preduzeća, Cekom, Novi Sad, 2007.
342. Ristić, D., Upravljanje promjenama, Cekom, Novi Sad. 2007.
343. Ristić, D., Odabrana poglavlja menadžmenta, Cekom, Novi Sad, 2008.
344. Ristić, D., Strategijski menadžment, Cekom, Novi Sad, 2008.
345. Ristić, Ž. , Fiskalni menadžment, Savremena administracija, Beograd,
1994.
346. Ristić, Ž. I dr., Ekonomija kapitala i finansiranje razvoja, VPŠ; Ćačak,2006.
347. Ristć, Ž., Globalni fiskalni menadžment, Savremena administracija,
Beograd, 2000.
348. Ristić, Ž., Komazec, S., Globalni finansijski menadžment, Čigoja, Beograd,
1998.
349. Ristić, Ž., Teorija i politika ekonomskog razvoja, Čigoja, Beograd, 2000.
350. Rosić, I., Institucionalne promene kao determinanta privrednog razvoja
Srbije, Ekonomski fakultet Kragujevac, Kraljevo, 2004.
351. Rouz-Ejkerman, S., Ekonomija korupcije, Službeni glasnik, Beograd, 2008.
352. Rovčanin, A., Savremene metode ocjene efikasnosti investicija,
Ekonomski fakultet, Sarajevo, 2000.
353. Samuelson, P.,Nordhans, W., Ekonomija, Mate, Zagreb, 2007.
354. SANU, Kriza jugoslovenskog ekonomskog sistema, Beograd, 1986.
355. Savić, B., Osnovi teorije sistema, Prirodno matematički fakultet,
Beograd, 1977.
356. Savić, Lj., Kako napraviti biznis plan, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002.
357. Savić, Lj., Ekonomika industrije., Ekonomski fakultetBeograd, 2002.
358. Savić, Z. Upravljački informacioni sistemi, Cekom, Novi Sad, 2008.
359. Savić, N., Praktikum primenjene matematike, Stručna knjiga, Beograd,
1976.
360. Saviotti, P., Nooteboom, B., Tehnology and knowledge, Edward Elgar,
Publishing, 2000.
361. Sazdanović, S., Posleoptimizacija ekonomskih sistema modelima
parametarskog programiranja, Naučna knjiga, Beograd, 1977.
362. Schroeder, R., Upravljanje proizvodnjom, Mate, Zagreb, 1999.
363. Shingo, Sh., Nova japanska proizvodna filozofija, Prometej, Novi Sad,
1995.
364. Sekulić, M., Međusektorski modeli i strukturna analiza, Informator,
Zagreb, 1980.
365. Sengi, P., Peta disciplina, Asee, Novi Sad, 2003.
366. Senić, R., Upravljanje rasom i razvojem preduzeća, Savremena
administracija, Beograd, 1993.
367. Senić, R., Krizni menadžment, BMG, Beograd, 1996.
368. Serder, V., Uvod u statistiku, Školska knjiga, Zagreb, 1989.

250
369. Schumpeter, J., Kapitalizam, socijalizam i demokratija, Globus, Zagreb,
1981.
370. Siropolis, N., Menadžment malog preduzeća, MATE, Zagreb, 1995.
371. Skarinski, P., Gibson, R., Inovacija pre svega, Finsa, Beograd, 2009.
372. Soldat, D., i dr., Upravljanje poslovanjem, Građevinska knjiga, Beograd,
2008.
373. Sorak, M., Menadžment proizvodnje, Tehnološki fakultet, Banja Luka,
2006.
374. Stamatović, M., Vukelić., Upravljanje marketingom, Cekom, Novi Sad,
2008.
375. Stacey, R., Strateški menadžment i organizacijska dinamika, MATE
Zagreb, 1995.
376. Stajčić, T., Menadžment troškova, Besjeda, Banja Luka, 2008.
377. Stanković, M., Ljutić, B., Strateški planovi, MBA, Beograd, 1999.
378. Stanković, M., Kurij, K., Uvod u strateški menadžment, Centar za razvoj,
Beograd, 2003.
379. Stanković, R., Upravljanje kvalitetom, Visoka poslovna škola, Čačak,
2008.
380. Stanković, R., Petković, T., Proizvodni i uslužni menadžment, Visoka
poslovna škola, Čačak, 2008.
381. Stavrić, B., Stamatović, M., Osnovi menadžment, Akademska misao,
Beograd, 2004.
382. Stavrić, B., Đokić, A., Ekonomika preduzeća, Fakultet spoljne trgovine,
Bjeljina, 2007.
383. Stevanović, Ž., Organizacija preduzeća – teorija, strukture, ponašanje,
razvoj, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000.
384. Stojaković, M., Verovatnoća, statistika i slučajni procesi, FTN Izdavaštvo,
Novi Sad, 2007.
385. Stojanović, R., Teorija privrednog razvoja u trećoj tehnološkoj
revolucioji, Beograd, 1989.
386. Stojanović, R., Optimalna strategija privrednog razvoja, Savremena
administracija, Beograd, 1981.
387. Stojanović, R., Veliki ekonomski sistemi, Savremena administracija,
Beograd, 1974.
388. Stojanović, D., Matematičke metode u ekonomiji, Savremena
administracija, Beograd, 1976.
389. Stojanović, D., Kriterijumi rentabilnosti investicija, Ekonomski fakultet,
Beograd, 1976.
390. Stojanović, D., Teorijski i praktični aspekti matrice rasta, Savremena
administracija, Beograd, 1978.
391. Stošić, B., Inovacije u tehnologiji; teorijski osnovi i modeli podrške, FON
Beograd, 1999.
392. Suša, B., Menadžment ljudskih resursa, Cekom, Novi sad, 2009.
393. Swedberg, Načela ekonomske sociologije, Mate Zagreb, 2006.
394. Šamić, M., Kako nastaje naučno djelo, Sarajevo, 1990.
395. Šehić, Dž., Rahimić, Z., Menadžment, Ekonomski fakultet,Sarajevo,
Sarajevo, 2006.
396. Šimunović, I., Urbana ekonomija, Školska knjiga, 2008.
397. Šereš, Š., Teorija sistema, Ekonomski fakultet, Subotica, 1984.

251
398. Šolaja, V., Metod i organizacija naučnoistraživačkog rada, Mašinski
fakultet, Beograd, !970.
399. Šoškić, B., Ekonomska misao- Razvoj i savremeni pristupi, Savremena
administracija, Beograd, 1991.
400. Šuvakov, T., Šagi, A., Pozicije mikroekonomskih subjekata u savremenim
uslovima, Ekonomski fakultet, Subotica, 2003.
401. Šuklev, B., Ekonomsko predviđanje, Beograd, 1987.
402. Šušnjar. G.,Nauka o radu i organizacija, Ekonomski fakultet, Subotica,
1995.
403. Šušnjić, Đ., Znati i verovati, Čigoja, Beograd, 1995.
404. Taylor, F., Naučno upravčljanje, Rad, Beograd, 1967.
405. Thatcher Margaret, Državničko umijeće, Školska knjiga, Zagreb, 2010.
406. Thompson, A., i dr., Strateški menadžment, Mate, Zagreb, 2008.
407. Tešić, Ž., Nikolić, R., Programi, organizacija, upravljanje razvojem
kompetitivnog sela, FTN Izdavaštvo, Novi Sad, 2008.
408. Todić, D., i dr. Teorija fazi skupova i primena u rešavanju menadžment
problema, Mašinski fakultet, Kragujevac, 2006.
409. Todorović, J., Savremeni menadžment proizvodnje, Nauka, Beograd,
1992.
410. Todorović, J., Fleksibilni proizvodni sistemi-organizacija FMS, Naučna
knjiga, Beograd, 1990.
411. Todorović, J., Strateški i operativni menadžment, Ekonomski fakultet,
Banja Luka, 2005.
412. Todorović, Z., Ekonomika poslovanja, Ekonomski fakultet, Banja Luka,
2006
413. Tomović, R., Ograničenja formalne teorije upravljanja sistemima,
Građevinska knjiga, Beograd, 1979.
414. Tomović, R., Upravljački informacioni sistem Beograda, Glas, Beograd,
1977.
415. Ulman, D,. The Ideal Engineering Decision Support System, Robust
decision Inc. 2011.
416. Uzelac, V., Intelektualni kapital, FTN Izdavaštvo, Novi Sad, 2008.
417. Vagner, R., Harter, Dž., 12 elemenata sjajnog upravljanja, Asse, Novi Sad,
2008.
418. Varian, H., Mikroekonomija, Ekonomski fakultet, Beograd, 2005.
419. Vasilić, P., Upravljanje projektima, M Pover, Banja Luka, 2006.
420. Vasiljev, D., Jovanović, B., Menadžment logistike i lanac snabdijevanja,
FON, Beograd, 2008.
421. Velč.Dž., Velč, S., Veština pobeđivanja-Odgovori, Asse, Novi Sad, 2007.
422. Velč, Dž., Veština pobeđivanja, Asse, Novi Sad, 2005.
423. Vemić, M., Nauka o privrednom sistemu ekonomskoj politici u tranziciji,
Cekom, Novi Sad, 2008.
424. Vemić, M., Nauka o finansijskom menadžmentu, Cekom, Novi sad, 2008.
425. Veselinović, J., Upravljački menadžment, Centar za privredni consalting,
Novi Sad. 2003.
426. Vidaković, S., Računovodstvo, Megatrend, Beograd, 2002.
427. Vidaković, S., Analiza poslovanja preduzeća, Megatrend, Beograd, 1999.
428. Vidaković, M., Poslovna etika, Cekom, Novi Sad, 2009.
429. Vidaković, M., Sociologija, Cekom, Novi Sad, 2008.
430. Vojnić, D., Investicije i društvena reprodukcija, Informator, Zagreb, 1977.

252
431. Vord, Dž., Razvoj porodičnih kompanija, Asse, Novi Sad, 2006.
432. Vujačić, D., Priručnik za investicije, Stylos, Novi Sad, 2000.
433. Vujković, T., Kvantitativne analize tehničkog progresa, Informator,
Zagreb, 1972.
434. Vujković, T.,Ekonometrijske metode i tehnike, Informator, Zagreb, 1976.
435. Vujošević, Z., Makroekonomsko modeliranje-savremeni modeli,
Zadužbina Andrejević, Beograd, 1996.
436. Vukmirović, N., Savremeno preduzetništvo, Ekonomski fakultet, Banja
Luka, 2008.
437. Vukmirović, N., i dr., Preduzetništvo u praksi malih i srednjih preduzeća,
AMSP, Banja Luka, 2005.
438. Wagen, L., Carlos, B., Upravljanje događajima, Mate , Zagreb, 2008.
439. Walsh, G., Ključni pokazatelji za upravljanje preduzećem, Sinergija Banja
Luka, 2004.
440. Weissman, J., Na vatrenoj liniji, Mate, Zagreb, 2007.
441. Zelenović, D., Inteligentno privređivanje, Prometej, Novi Sad, 2011.
442. Zelenović, D., Ka potpunoj integraciji funkcija proizvodnih sistema,
Vojvođanska akademija nauka i umetnosti, Novi Sad, 1992.
443. Zelenović, D., Tehnologija organizacije industrijskih sistema – preduzeća,
Naučna knjiga , Beograd, 1996.
444. Zelenović, D., Proizvodni sistemi, Naučna knjiga, Beograd, 1974.
445. Zelenović, V., Reinžinjering, Univerzitet Braća Karić, Novi Sad, 2005.
446. Zelenović, D., i dr. Integralni razvoj proizvoda, FTN-IIS-ITC, Novi Sad,
1997.
447. Zeng, P., Wiliamson., Zmajevi pred vratima, Mate, Zagreb, 2007.
448. Zonar, D., Marshall, L., Duhovni kapital, Hesperia, Beograd, 2004.
449. Zrnić, M., Šušnjar, V., Organizaciono ponašanje, BLC, Banja Luka, 2008.
450. Žaja, M., Poslovni sustav, Školska knjiga, 2006.
451. Živković, M., Ekonomika poslovanja, Prometej VŠPiPN, Banja Luka, 2009.
452. Živković, M., Organizaciono ponašanje, Prometej VŠPiPN Banja Luka,
2009.

 Globalni monitor preduzetništva, GEM BiH 2009-Recesija reducirala

poduzetničku aktivnost u BiH, Projekat implementirao Centar za razvoj
preduzetništv ,Harfo-graf, Tuzla, 2010.
 Grupa autora, Razvoj preduzetništva, Tehnički fakultet u Zrenjaninu,
Zrenjanin, 1998.
 Inovativnost, kreativnost, učenje-Svakodnevno iskustvo uspješnog biznisa,
Istraživački projekat FaM, Novi Sad, 2010.
 Izabrani razvojni programi I i II. Republika Srbija, Ministarstvo nauke,
tehnologije i razvopja, Beograd, 2005.
 IS 08 Međunarodna konferencija Industrijski sistemi, Novi Sad, 2008.
 Kako započeti i voditi vlastiti biznis, Zavod za zapošljavanje Republike
Srpske, Pale, 2000.
 Korporativno upravljanje, IFC, Sarajevo, 2008.
 Međunarodni standardi vrednovanja, Savez računovođa i revizora Republike
Srpske, Banja luka, 2008.
 Multidisciplinarne nauke i njihova uloga u naučno-trehnološkom progresu,
Centar za multidisciplinarne studije, beograd, 1990.
253
 O strategiji tehnološkog razvoja , Knjiga I i II Savez Inžinjera i tehničara
Jugoslavije, Beograd, 1990.
 Priručnik za primjenu industrijskih studija izvodljivosti, Evropski centar za mir i
razvoj, Beograd, 1988.
 Program preduzetničkog osposobljavanja, Republika Slovenija-Ministarstvon
za gospodarstvo, Ljubljana, 2001.
 Projekat Menadžment i preduzetništvo u zemljama u tranziciji – Knjiga
Preduzetni menadžment, Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća Beograd
i Centar za investicije Zagreb, Beograd, 2004.
 Strategija naučno tehnološkog razvoja SR Srbije do 2000.godine,
Konzorcijum NIO Institut Mihajlo Pupin, Beograd, 1990.
 Strategija razvoja malih i srednjih preduzeća RS
 Strategija razvoja energetike
 Drge strategije
 Tehnologija revitalizacije organizacionih struktura i upravljanja procesima rada
i poslovanja u preduzeću, Institut za industrijske sisteme-Istraživačko
tehnološki centar Novi Sad, Novi Sad, 1996.
 Thi eall street journal-Morris, K., Morris, V., Novac & investiranje-vodič kroz
hartije od vrednosti,Korak, Beograd,1999.
 Zbornik radova X naučnog skupa „Tehnologija, kultura, razvoj“ Institut M.
Pupin Beograd- Centar za istraživanje razvoja nauke i tehnologije, Heceg
Novi, 2003.
 Projekat: Akademija lidera malih i srednjih preduzeća, Zbornik Radova,
Univerzitet Braća Karić, Beograd, 2008.

254
 SUPERLATIVI KOJI KREIRAJU ŽIVOTE

Vještina je biti čovjek

Naše je samo ono što damo drugima
Najveći greh – strah
Najveća greška – predaja
Najveće zadovoljstvo – ispunjenje svojih obaveza
Najbolji lijek – zdrav razum i dobra procjena
Najveći nedostatak – egojizam
Najveći blagoslov – dobro zdravlje
Najveći rizik – kad činjenice zamjenjujete nadom
Najveća budala – osoba koja laže samu sebe
Najljepša igra – posao koji volite
Najveći gubitak – gubitak samopouzdanja
Najveća pobjeda – pobjeda nad samim sobom
Najveća prilika –prva sljedeća
Najvažnija stvar u životu – odlučiti šta je najvažnije
Najveća radost – kad znate da ste nekom potrebni
Ono što je iza nas i ono što je ispred nas jesu sitnice u poređenju s onim što se skriva u nama.
Jedino vi možete da se služite svojim sposobnostima . To je velika odgovornost.
VELIKI PLAMEN SLIJEDI MALU ISKRU.

Ko se ne zna smiješiti neka se ne igra trgovca. Reklama donosi popularnost, popularnost

donosi slavu, a slava donosi novac.
Bogatstvo kuca samo jednom na vrata, ali zato nesreća ima veće strpljenje.
Ne znam što je ključ uspjeha, ali znam kako je ključ neuspjeha pokušati udovoljiti svima.
Najbolji način za uspjeh jest izgledati kao da igrate po tuđim pravilima, dok zapravo tiho
igrate po svojima.
Svi ljudi koji su ostvarili velike stvari bili su veliki sanjari. Uspjeh nije nikad konačan.
Kad običan čovjek prihvati znanje, on postaje mudrac. Kad mudrac prihvati znanje, on
postaje običan čovjek.
Ništa ne pada toliko nisko kao uspjeh. Sutra nikad ne umire.

NIJE STRAŠNO PASTI, STRAŠNO JE NE USTATI.

Ciljajmo iznad mete da bi pogodili metu. Ciljajte na mjesec. Čak i ako promašite pasti ćete
među zvijezde.
Put od hiljadu milja počinje jednim korakom.
Funkcija socijalizma jest podići patnju na viši nivo. Loša strana kapitalizma je nejednaki
raspored blagostanja. Loša strana socijalizma je jednaki raspored bijede.
Jedina osoba koja vas doista može uvjeriti jeste vi sami. Vašu dušu jedino sami možete
dograditi.
Nikad se ne igrajte i svađajte sa svinjom jer će te oboje završiti prljavi, ali svinja će u tome da
uživa.
Preduzetnici su samo oni koji znaju da postoji mala razlika između prepreke i prilike te su
sposobni oboje okrenuti u svoju korist.
Dobar plan je danas bolji nego savršen sutra.
Ne možeš zadovoljiti svakog, zato zadovolji sebe.

AKO IH NE MOŽEŠ UVJERITI, ZBUNI IH.

255
 Bol se javlja kod nastajanja, briga kod čuvanja, a tuga kod gubljenja bogatstva.
Planiraš li za godinu sadi ruže, planiraš li za deset godina sadi drveće, planiraš li za sto
godina podučavaj djecu.
U tvornici proizvodimo kozmetiku. U trgovini prodajemo nadu.
Danas se najviše i najčešće prodaje magla.
Osnovni zadatak trajnog učanja je učiti kako učiti i učiti kako misliti.
Stara pravila treba poštovati a nova uspostavljati.
Lako je vidjeti, teško je predvidjeti.

Razvojna straregija neće biti ista za polu praznu i polu punu čašu.
Amerikanci žele da se obokate, a Kinezi da budu bogati.
U društvu realnog vremena veoma je bitno u budućnost stići što prije.
Bolje je biti nešto za nekog nego niko za sve.

Ne postaje se bogat od onog što se zaradi već od onog što se uštedi.

Misliti dobro je mudro, planirati dobro je mudrije a raditi dobro je najmudrije.
Da bi bili zaista gnijalni, i najinteligentniji ljudi moraju biti jednostavni.
U stvarnosti nema složenih sistema pa ni stvarnost ne može bitisložena. Zato zdrav razum
kaže da se treba kloniti složenosti i tražiti jednostavnost.
Kad počinješ imaj na umu kraj.

Morfijevi Zakoni
Ako je zelen i mrda, to je biologija
Ako smrdi, to je hemija
Ako ne funkcioniše, to je fizika
Ako je neshvatljivo, to je matematika
Ako je besmisleno, to je ekonomija ili psihologija

Partnerski biznis
Kokoška je predložila svinji zajednički biznis
Na bazi projekta: Proizvodnja omleta
Udio 50% : 50%
Osnovna sirovina je svinjsko meso i jaja.
Ulaganja partnera: Kokoška ulaže tehnologiju i znanje za proizvodnju jaja a svinja sebe za
klanje.
Javni efekat:
Zadovoljno kukurijekanje kokoške poslije svakog snešenog jajeta
i
zaklata svinja.

256
 PORUKA NA KRAJU

Da biste bili sretni u životu, morate

uspješno upravljati.
Da biste uspješno upravljali morate
biti uspješan menadžer svoga života.
Da biste bili uspješan menadžer
morate trajno učiti.

¥
Slijedi novi ciklus skripti posvećen
MENADŽMENTU
Bidite dio procesa nastanka tih skripti
iz kojih ćete naučiti
UPRAVLJANJE

257
 U skoroj budućnosti najveći polodavac
biće svako sebi.

Ljudi svih uzrasta mogu nda nauče sveako im se

dopusti da uče na svoj jedinstven način,
koristeći svoje jedinstvene snage.

Najveće vrijednost svakog pojedinca i organizacije

treba da bude njihova jedinstvenost.

Nastavnici moraju postati menadžeri učenja,

a učenicu/studenti klijenti.

Samo je nepostavljeno pitanje

GLUPO PITANJE

Ideja je nova kombinacija starih elemenata.

Postoje samo nove kombinacije.

Um proširen novom idejom

nikada se ne vraća na svoje početno stanje.

Jedini način na koji se može predvidjeti budućnost

JESTE DA JE SAMI STVORIMO.

Novi ključevi za budućnost su

DALEKO
Razvijeniji um,strast za učenjem i
SPOSOBNOST UPOTREBE ZNANJA.

258
 Želite li nešto da naučite, najpre to
UČITE!

MI NAUČIMO
 10 % od onog što čitamo
 20 % od onog što slušamo
 30 % od onog što vidimo
 50 % od onog što vidimo i čujemo
 70 % od onog izgovorimo
 90 % od onog što izgovorimo i čujemo.

Just do it !
Učite da govorite govoreći
Učite da hodate hodajući
Učite da čitate čitajući
Učite golf igrajući golf.
UČITE POSLOVNU EKONOMIJU NA
KONKRETNIM
POSLOVNIM PROBLEMIMA

SVIJET
U kojem žive naša djeca
MIJENJA
se najmanje četri puta brže od naših škola.

259