VELEUČILIŠTE

Stručni studij Menadžmenta

SEMINARSKI RAD

PLANIRANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA

SADRŽAJ
1. UVOD..................................................................................................................................1
2. ŠTO JE PLANIRANJE?......................................................................................................2
3. SVRHA PLANIRANJA......................................................................................................3
4. PROCES I RAZINE PLANIRANJA..................................................................................4
5. VIZIJA I MISIJA.................................................................................................................6
5.1. VIZIJA.........................................................................................................................6
5.2. MISIJA.........................................................................................................................6
6. CILJEVI...............................................................................................................................7
6.1. VRSTE CILJEVA........................................................................................................7
6.2. SMART CILJEVI........................................................................................................8
7. PLANOVI..........................................................................................................................10
7.1. PLANOVI S OBZIROM NA VREMENSKU DIMENZIJU.....................................10
7.2. PLANOVI S OBZIROM NA HIJERARHIJSKU RAZINU.....................................11
7.3. PLANOVI S OBZIROM NA UČESTALOST PRIMJENE......................................11
7.3.1 TRAJNI PLANOVI..................................................................................................12
7.3.2 JEDNOKRATNI PLANOVI....................................................................................12
7.4 PLANOVI S OBZIROM NA PODRUČJE PRIMJENE................................................13
8. NAČINI PLANIRANJA....................................................................................................14
9. SUDIONICI U PLANIRANJU.........................................................................................15
10. METODE I PRISTUPI PLANIRANJA........................................................................16
10.1 KLASIČNE METODE PLANIRANJA........................................................................16
10.2 SUVREMENI PRISUPI PLANIRANJU......................................................................16
11. ZAKLJUČAK................................................................................................................18
12. LITERATURA..............................................................................................................19
1. UVOD

Menadžment je skup znanja vještina i umjeća, koja u određenom vremenskom

razdoblju ostvaruju funkciju cilja, odnosno profit. Da bi poduzeće ostvarilo željenu funkciju
mora planirati i unaprijed razmišljati te postavljati ciljeve i zadatke, ali i utvrditi kojim će se
sredstvima i metodama služiti da bi ostvarili željene ciljeve.

Planiranje je uz organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima, vođenje i kontroliranje

jedna od funkcija menadžmenta, odnosno planiranje je temeljna funkcija menadžmenta jer
prethodi ostalim funkcijama i postavlja temelje za ostale funkcije. Sve ostale funkcije
menadžmenta proizlaze iz planiranja. Funkcija planiranja utvrđuje ono što se mora napraviti
kako bi se došlo do željenih rezultata, te utvrđuje načini na koji će se to i postići. To je proces
postavljanja ciljeva i načina kako će se ostvariti, proces donošenja odluka koje za poduzeće
mogu značiti uspjeh ili neuspjeh.

Menadžer mora posjedovati određena znanja i vještine (tehnička i socijalna znanja,

vještina upravljanja vremenom, komunikacijske vještine, sposobnost delegiranja, razvijanje
dobrih odnosa i suradnje, timski rad...)

Tema ovog seminarskog rada je planiranje kao funkcija menadžmenta. Cilj i svrha ovog
seminarskog rada je upoznati funkciju planiranja, to jest njezinu svrhu te razine i načine
planiranja.
2. ŠTO JE PLANIRANJE?

„Planiranje je proces definiranja onoga što neka organizacija želi postići (ciljeva) i načina
na koji to želi ostvariti (strategija i planova), a koji započinje određivanjem trenutačnog
položaja organizacije.“ 1 Planiranje je ujedino i najvažniji zadatak menadžera jer
premošćuje jaz između onoga gdje smo sada i gdje želimo stići. Dakle planiranje je funkcija
menadžementa koja određuje ciljeve za bolju učinkovitost organizacije u budućnosi te
raspoređivanja zadataka i resursa porebnih za njihovo ispunjenje.

Organizacije pristupaju planiranju kako bi kreirale strukturu koja vodi aktivnosti u

izvršenju misije organizacije, da alociraju organizacijske resurse na najučinkovitiji način, da
stvore okvir po kojemu organizacijska učinkovitost može biti vrednovana, te da se postigne
konsenzus oko organizacijskih ciljeva između osoblja, uprave i vanjskih suradnika.

Planiranje odgovara na tri osnovna pitanja:

 Gdje smo sada?
 Kamo želimo stići?
 Što želimo postići?

Dakle, prilikom planiranja nije cilj prihvaćati tijek događanja i prilagođavati se vanjskim
promijenama, već je potrebno aktivno stvarati budućnost i da se poduzeće pripremi za
nadolazeće uvijete poslovanja.

„Planiranje se bavi ciljevima (što je potrebno napraviti) i načinima (kako nešto treba
napraviti).“ 2 Iz planiranja proizlaze ostale funkcije menadžmenta, upravljanje ljudskim
potencijalima, vođenje i naposljetku kontroliranje (slika 1.1) te je zbog toga važno najprije
postaviti temelje za obavljanje ostalih funkcija menadžmenta.

Slika 1.1 Planiranje kao temelj organiziranja, MLJP-a, vođenja i kontroliranja 3, str 139.
3. SVRHA PLANIRANJA

Organizacije planiraju kako bi predvidjele koje je akcije potrebno poduzeti da bi se

ostvario ključni razlog planiranja, a to je ostvariti ciljeve organizacije. „Kvalitetno planiranje
pridonosi organizacijskom uspjehu, pa se može reći da je osnovna svrha planiranja upravo
organizacijska uspješnost.“ 4 No imamo i druge razloge planiranja:

 Bolje usmjeravanje organizacije – Planiranje je proces koje od svojih organizacija

traži da znaju svrhu svojeg postojanja te postavljaju ciljeve koje je potrebno ostvariti
kako bi se ta svrha i ispunila, ali definiraju i strategije, to jest planove putem kojih će
ostvariti zacrtane ciljeve. „Organizacije koje imaju fokus na koji su usmjerene znaju u
čemu su najbolje, znaju koje su potrebe njihovih potrošača te zanju kako ih dobro
uslužiti.“ 5
 Veća fleksibilnost – Kroz proces planiranja organizacije uviđaju svu složenost i
dinamičnost okoline, te unaprijed definiraju akcije koje će se poduzeti ako se uvijeti u
okolini promijene.
 Bolja koordinacija rada – Suradnjom i timskim radom pojedinaca i grupa pridonosi se
zadovoljenju potreba organizacije kao cjeline. „Kada su željeni rezultati i načini
njihova postizanja svima jasni, smanjuju se preklapanja i nepotrene aktivnosti a
neefikasnosti postaju očite, vidljive pa mogu biti ispravljene ili eliminirane.“ 6
 Minimiziranje rizika i neizvjesnoti – Planiranje omogućuje smanjivanje rizika i
neizvjesnoti kroz upoznavanje navrijeme s posljedicama predviđenih akcija. Ono ne
može u potpunosti smaniti rizik, ali pomaže menadžerima identificirati moguće
probleme prije nego što znatnije ugroze poslovanje organizacije.
 Usmjerenost na budućnost i promjene – Baveći se budućnošću, a ne samo sadašnjošću
menadžeri uviđaju koje su promjene u poslovanju nužne kako bi se organizacija
razvijala.
 Bolja kontrola – Kontrola suži menadžerima kako bi bili sigurni da se u organizaciji
odvijaju aktivnosti i procesi koji su planirani te da se ostvaruju zacrtani ciljevi.
 Razvoj menadžera i ostalih sudionika u planiranju – Kako bi kvalitetno obavljali
aktivnosti planiranja, menadžeri i ostali sudionici u planiranju moraju se profesionalno
razvijati, to jest prikupljati nova znanja i vještine te iskustva.
 Bolje upravljanje vremenom na individualnoj razini – „Usputna korist od planiranja
zbog veće usmjerenosti i fleksibilnosti te koordinacije i kontrole onoga što pojedinici
rade je bolje upravljanje vremenom na individualnoj razini.“ 7
4. PROCES I RAZINE PLANIRANJA

„Proces planiranja je zahtjevan i složen, a sastoji se od više uzastopnih faza koraka.“ 8

Proces planiranja započinje analizom okoline organizacije jer je razumijevanje okoline

ključno za uspjeh ukupnog procesa planiranja. Zatim se definiraju vizija i misija organizacije,
kratke izjave koje usmjeravaju organizaciju. Nakon toga postavljaju se ciljevi, koji
osiguravaju ostvarenje misije i vizije organizacije. Sljedeći korak u procesu planiranja je
definiranje strategija kojima će se ostvariti organizacijski ciljevi. Zatim slijedi razrada
planova, nužna da bi se prešlo u fazu provedbe planova, to jest fazu postizanja ciljeva.
Provedba planova od posebne je važnosti, jer ako ne dođe po implementacije planova,
odnosno ostvarivanja organizacijskih ciljeva, ne može se govoriti o koristima planiranja. Iako
sve prethodne faze pridonose ukupnom procesu planiranja, one nemaju smisla ako ne dođe do
konkretnih akcija. Naposljetku, nakon implementacije planove potrebno je provesti posljednju
fazu procesa planiranja evaluaciju rezultata, to znači da je potrebno provesti kontrolu
odnosno usporediti ostvareno sa željenim kako bi se provele potrebne korektivne akcije.
Sveprisutne su i povratne veze, koje su neizostavni dio procesa planiranja, a služa da bi se sve
faze tog procesa u sljedećemo ciklusu što kvalitetnije odradile. Povratne veze ili povratne
informacije služe da se mogući nedostatci u prethodnom ciklusu ili sljedećoj fazi planiranja
ukljuće u sljedeći planski ciklus.

Slika 4.1. Proces planiranja 9, str. 144.

 Razlikujemo tri osnovne razine planiranja, a to su: strategijskog planiranje, taktičko
planiranje te operativno planiranje. Možemo reći da se razine planiranja razlikuju i po ulozi
menadžera u pojedinom planiraju, to jest u strategijskom, taktičkom i operativnom planiranju.

 Za strategijsko planiranje zaduženi su vrhovni menadžeri, jer oni najbolje poznaju

problematiku na razini cijele organizacije. A u strategijskom planiranju definiraju se
strategijski ciljevi i planovi.
 Za taktičko planiranje zaduženi su menadžeri srednje razine. Ti su menadžeri najbolji
u upravljanju aktivnostima i rješavanju problema koja se tiču organizacijskih funkcija,
odnosno divizija. U taktičkom planiranju definiraju se taktički ciljevi i planovi.
 Za operativno planiranje zaduženi su menadžeri najniže razine jer oni najbolje
razuminju svakodnevnu problematiku, odnosno svakodnevne zadatke i aktivnosti koje
je potrebno obaviti. U operativnom planiranju definiraju se operativni ciljevi i planovi.

Slika 4.2. Razine planiranja 10, str. 146

5. VIZIJA I MISIJA

Vizija i misija neizostavan su dio svake organizacije, a služe da bi se organizacija kroz

njih prestavljala. Osnovna razlika između organizacijske vizije i misije je da je misiija puno
preciznija i detaljnija od vizije. Ili jednostavnije rečeno: „ Misija je ono što jesmo, vizija je
ono što želimo biti!“11

5.1. VIZIJA

„Vizija je cjelovita predodžba o budućoj slici organizacije i putovima njezina ostvarenja.“

12 Vizija odgovara na pitanje Što želimo biti?, odnosno što neka organizacija želi postići
odnosno što organizacija želi biti u budućnosti. Izjava o viziji mora biti kratka i mora voditi
organizaiju i njezine članove. Karakteristike dobre vizije su:

 mora biti ostvariva

 izraža osobno uvjerenje pokretača organizacije
 mora trajno mijenjati postojeće stanje organizacije
 mora otkrivati konkurentsko polje u kojem se organizacija namjerava kretati

5.2. MISIJA

Misija je polaziše za sva organizacijska nastojanja i ponašanja, definiranjem smjera

kojim neka organizacija želi ići. Misija određuje proizvode odnosno usluge organizacije i
njihove potrošače, to jest kupce ili klijente te je temelj za vrjednovanje uspjeha. Također
misija daje zajedničku svrhu i motivira zaposlenike neke organizacije.

Iz misije proizlaze svi ciljevi, strategije i planovi organizacije, što znači da je dobro
postavljena misija preduvijet za efektivno planiranje. „Bez jasne misije ciljevi i planovi se
razvijaju nasumce i ne vode organizaciju u smjeru u kojem ona želi ići.“ [13] Misija proizlazi
iz organizacijske vizije te se razrađuje kroz izjavu o misiji, koja odgovraja na pitanja:

 Što je posao organizacije?

 Što će biti posao organizacije?
 Što bi trebao biti njezin posao?
 Tko su njezini klijenti?
 Što oni žele, odnosno što je za njih vrijednost?
6. CILJEVI

Nakon postavljene vizije i misije, definiraju se ciljevi organizacije. Ciljevi su željeno

stanje, pozicija ili rezultat pojedinaca, grupa ili cjelokupne organizacije u nekom vremenskom
trenutku. „Ciljevi usmjeravaju djelovanje organizacije na svim razinama (strategijskoj,
taktičkoj i operativnoj) kroz to što ukazuju na prioritete, olakšavaju odlučivaje te su temelj za
vrjednovanje postignutog.“ [14] Svrhe postavljanja ciljeva su:

 jasan i dokumentiran opis onoga što se želi postići

 temelj je za vrjednovanje uspjeha, odnosno kontrolu
 poznavanje onoga što se želi i očekuje pozitivno motivira
 kada se zna kamo se želi stići, veća je vjerojatnost da će se tamo i stići, nego kada se
nasumce iskušavaju različita rješenja

6.1. VRSTE CILJEVA

Ciljevi se mogu podijeli s obzirom na vremensku dimenziju, hijerarhijsku razina za koju

su postavljeni, te područja za koja su postavljeni.

S obzirom na vremensku dimenziju ciljevi se dijele na:

 Kratkoročni ciljevi – ti su ciljevi postavljeni i potrebno ih je ostvariti u roku od godine

dana
 Srednjoročni ciljevi – su ciljevi koji se odnose na razdoblje od godinu do pet godina
 Dugoročni ciljevi – to su ciljevi s rokom realizacije duljim od pet godina
 S obzirom na hijerarhijsku razinu ciljevi se dijele na:

 Strategijski ciljevi – odnose se na poduzeće u cijelini i opisuju gdje ono želi biti u
budućnsti. Strategijski ciljevi su dugoročni, a postavljaju ih menadžeri najviće razine
 Taktički ciljevi - odnose se na organizacijske dijelove, odnosno funkcije i divizije u
organizaciji. Njima se razrađuju strategijski ciljevi. Srednjoročni su, a postavljaju ih
menadžeri srednje razine.
 Operativni ciljevi – odnose se na ciljeve pojedinih odjela, radnih grupa i pojedinaca.
Njima se razrađuju taktički ciljevi. Kratkoročni su, a za njihovo ostvarivanje
odgovorni su menadžeri najniže razine.

S obzirom na područja za koja su postavljeni ciljevi se mogu postavljati za:

 Funkcije u organizaciji – na primjer prizvodnju, marketing, financije,...

 Područja poslovanja – na primjer produktivnost, kvalitetu, društvenu odgovornost,...

6.2. SMART CILJEVI

Veoma je važno da ciljevi budu dobro postavljeni i da se dobro definiraju, a posebno se

ističe da ciljevi moraju biti napisani te da moraju biti SMART (engl. pametan). „SMART je
akronim engleskih riječi specifičan (specific), mjerljiv (measurable), usklađen (aligned),
ostvariv (reachable) i vremenski određen (time bound).“ [15]

Ciljevi moraju biti specifični (konkretni) to znači da moraju točno označavati što se
očekuje od pojedinaca, grupa ili organizacijskih jedinica. Specifični ciljevi ne ostavljaju
prostor za dvosmislenost i različite percepcije stvari kao što pojedinici inetrpretiraju
nedorečene ciljeve na svoj način. Međutim kada ne postoje nejasnoće oko toga što se želi
postići, vrijednost ostvarivanja željenog cilja je veća.

Ciljevi moraju biti realni (osvarivi), to jest ciljevi koje je nemoguće postići bez obzira na
razinu uloženog truda nisu motivirajući. Ciljevi moraju biti postavljeni tako da zaposlenici
ulože puno truda kako bi ostvarili zadane ciljeve. Ciljevi ne bi trebali biti postavljeni ni
nerealno visoko, takvi ciljevi zaposlenike, ali i menađere, čine nezainteresiranima za rad.
Također ciljevi ne bi trebali biti ni prejednostavni jer kao takvi nisu nikakav izazov i prelako
iz je ostvariti.
 Ciljevi moraju biti i mjerljivi. „Mjerljivost je dimenzija koja omogućuje mjerenje
ostvarenosti i napretka u ostvarivanju cilja.“ [16] Cilj je mjerljiv kada se može izraziti
numerički, kvantitativno te u odnosu na vrijednost ili period, a na taj način je moguće pratiti
njegovu realizaciju.

Ciljevi moraju biti vremenski određeni, to znači da je potrebno kvalitetno rasporediti

vrijeme potrebno za obavljanje zadataka koje je potrebno izvršiti kako bi se ciljevi ostvarili.
Za ciljeve je važno da su vremenski određeni kako se obavljanje zadataka, to jest ostvarenje
cilja ne bi odugovlačilo.

Ciljevi trebaju biti horizontalno i vertilakno usklađeni. Pod horizontalnom sukladnošću

podrazumijevamo usklađenost ciljeva pojedinih dijelova organizacije, odnosno odjela,
funkcija i divizaja u smislu da je međusobno nadopunjuju i da su konfliktni. Dok vertikalna
usklađenost podrazumijeva usklađenost strategijskih, taktičkih i operativnih ciljeva, odnosno
uslađenost hijerarhijske razine u postizanju dugoričnih ciljeva organizacije.
7. PLANOVI

„Planovi su izjave o koracima akcija koje je potrebno poduzeti kako bi se ostvarili

organizacijski ciljevi.“ [17] Planovi navode aktivnosti i zadatke koje je potrebno provesti,
također definiraju kako će se alocirati resursi te određuju vrijeme odvijanja operacija u svrhu
postizanja željenoga.

Specifični oblik planova je poslovni plan. „Poslovni je plan pisani dokument u kojem se
opisuje priroda nekog poslovnog pothvata te način na koji ga organizacija, odnosno pojedinac
namjerava voditi, a koji potiče na razmišljanje o različitim aspektima, elementima i detaljima
poslovanja.“ [18]

Da bi plan bio dobro izrađen osim što mora biti detaljan, konkretan i fleksibilan mora biti
napisan u pisanom obliku, rezlutat je zajedničkih napora timova menadžera, mora definirati
sadašnja i buduća područja poslovnanja organizacije, identificirati buduće prilike i navoditi
kako ih iskoristiti, opisivati unutarnju i vanjsku okolinu poslovanja, te opisivati kako će se
ciljevi ostvarivati.

Planove je moguće podijeliti s obzirom na:

 vremensku dimenziju
 hijerarhijsku razinu na koju se odnose
 učestalost primjene
 područja za koja se postavljaju

7.1. PLANOVI S OBZIROM NA VREMENSKU DIMENZIJU

S obzirom na vremensku dimenziju, odnosno perido planovi mogu biti dugoročni,

srednjoročni i kratkoročni.

Dugornočni planovi su oni planovi koji se razvijaju za razdoblje od pet ili više godina.

Srednjoročni planovi su planovi koji se odnose na razdoblje od jedne do pet godina.

Kratkoročni planovi su oni planovi koji neposredno utječu na svakodnevno obavljanje

aktivnosti, odnosno odnose se na razdoblje do jedne godine.

„Na temelju definicije dugoročnih planova nikako ne bi trebalo zaključiti kako

organizacije jednom u pet godina opsežno planiraju i nakon toga pet godina djeluju slijepo se
držeći napisanog.“ [19] Većina organizacija planira na godišnjoj razini, što znači da osim što
definira kratkoročno planove po potrebi prilagođava i dugoročne, odnosno srednjoročne
planove.

7.2. PLANOVI S OBZIROM NA HIJERARHIJSKU RAZINU

S obzirom na hijerarhijsku razinu, odnosno područje poslovanja koje pokrivaju, planovi

mogu biti strategijski, taktički i operativni.

Strategijski planovi se odnose na cjelokupnu organizaciju te zbog toga najviše utječu na

njezin poslovni uspjeh, a donose iz menadžeri najviše razine. Opisuju opće aktivnosti koje
organizacije poduzimaju kako bi ostvarile svoje strategijske ciljeve. Budućni da se odnose na
ukupnost poslovanja, dugoročni su, i najdulji po vremenskoj dimenzji od svih planova s
obzirom na hijerarhijsku razinu. „Iz istog razloga manje su detaljni od ostalih vrsta planova te
ja za njihovu izradu teže prikupiti potrebne inpute.“ [20] Iz njih proizlaze taktički i operativni
planovi.

Taktički planovi utječu na uspješnost organizacijskih dijelova, a manje na ukupnu

upješnost organizacije. Za njihov razvoj zaluženi su menadžeri srednje razine. Utvrđuju slijed
koraka i aktivnosti te vremenske i ostale resurse potrebne kako bi se ostvarili taktički, ali i
strategijski ciljevi organizacije. S obrzirom da se izrađuju za pojedine dijelove organizacijski
jedinica to su srednjoročni planovi s obzirom na vremensku dimenziju, a iz njih proizlaze
operativni planovi.

Operativni planovi utječu na uspješnost najmanjih organizacijski dijelova i zbog toga

najmanje utječu na uspješnost cjelokupne organizacije. U pravili ih razvijaju menadžeri
najniže razine. Operativni planovi optisuju pojedine zadatke, procedure i procese, odnosno
sve ono što je potrebno napravtiti na specifičnom području kako bi se ostvarili operativni
ciljevi. To su kratkoročni planovi s obzirom na vremensku dimenziju, odnose se na dnevne i
tjedne operacije. Te su zbog toga najsigurniji i najprecizniji planovi.

7.3. PLANOVI S OBZIROM NA UČESTALOST PRIMJENE

S obzirom na učestalost primjene odnosno s obzirom na to ponavljaju li se planovi ili ne,

oni se dijele na trajne i jednokratne.
 7.3.1 TRAJNI PLANOVI
Trajni su oni planovi koji se koriste u situacijama koje se ponavljaju. Ti se planovi
primjenjuju više puta i za duže vremensko razbolje, a vrijede za sve dijelove organizacije.
Trajni planovi standardi su ponašanja u različitim situacijama koji olakšavaju donošenje
odluka. A razlikujemo tri osnovne vrste trajnih planova, to su: politike, procedure i pravila.

Politike su opće smjernice ponašanja. „Proizlaze iz organizacijske kulture i sustava

vrijednosti organizacije.“ [21] A sadrže različita načela i kriteriji poslovanja koji u pojedinim
situacijama usmjeravaju djelovanje pripadnika organizacije.

Procedure su propisani koraci koje je potrebno slijediti u pojedinim situacijama kako si se

zadaci što bolje obavili. Budući da opisuju slijed i način obavljanja aktivnosti, zamjena su za
odlučivanje.

Pravila su konkretne upute za ponašanje. Ona propisuju kako se članovi organizacije

moraju, to jest kako se ne bi trebali ponašati u različitim situacijama. Pravila zapravo
definiraju kako se trebaju obavljati neke pojedine aktivnoti. I ona su također zamjena za
odlučivanje.

7.3.2 JEDNOKRATNI PLANOVI

Jednokratni su oni planovi koji su razvijeni kako bi se koristili samo jednom dok se ne
ostvari cilj za koji su izrađeni. Razlikuju se tri osnovne vrste jednokratnih planova, a to su:
programi, projektni planovi i proračuni.

„Programi su planovi koji se odnose na postizanje jednokratnih ciljeva, a koji najčešće

opisuju neki veliki pothvat koji može zahtijevati više godina za ostvarenje.“ [22] Primjeri
programa su: program razvoja i uvođenja novog prizvoda ili usluge, program izgradnje novih
pogona, program obrazovanja i razvoja menadžera.

Projektni planovi opisuju ciljeve, aktivnosti, resurse i rokve kojih se potrebno džrati kako
bi se realizirao neki projekt koji se jednokratno provodi. Primjeri projektinih planova su:
projekt uvođenja novog sustava za planiranje, projekt uvođenja treće smjene.

Proračuni su numerički prikaz očektivanih rezulatata koji služe za alokaciju resursa

pojedinim aktivnostima, projetkima te programima, a razvijaju se za radzoblje od godinu
dana. „Proračuni su kvantitativni financijski planovi vezani uz aktivnosti koje je potrebno
provesti u nadolazećoj financijskoj godini kako bi se ostvarili ciljevi postavljeni za tu
godinu.“ [23] Mogu biti iskazani u novčanom ili u naturalnom obliku, a mogu se postavljati
za cjelkupnu organizaciju (glavni proračun) ili za organizacijske podjedinice. Dvije osnovne
vrste proračuna su: fiksni i fleksibilni proračun.

Kod fiksnog proračuna (fixed budget) su iznosi sredstava koja su na raspolaganju za

obavljanje nekog projekta, programa i slično fiksni.

Fleksibilni proračun (flexibile budget) ovisi o razini aktivnosti, što znači da se dodjeljuju
dodatni resursi kod povećane razine aktivnosti projekta, odnosno programa.

7.4 PLANOVI S OBZIROM NA PODRUČJE PRIMJENE

S obzirom na područje primjene planovi se postavljaju za različita funkcijska područja i

podpodručja.

Planovi funkcijskih područja koje organizacije razvijaju su planovi proizvodnje, financijski

planovi, planovi marketinga, planovi menadžmenta ljudskih potencijala.

Planovi pojedinih podpodručja su planprostornog raporeda opreme kao dio plana

proizvodnje, plan kratkoročnog zaduživanja u sklopu financijskog plana, plan promocije
unutar plana marketinga ili plan pribavljana ljudskih potencijala koji je dio plana MLJP-a.
8. NAČINI PLANIRANJA

Više je načina na koje se može planirati, ali se tradicionalnim načinima smatraju planiranje
odzgo prema dolje, planiranje odozdo prema gore te pregovaračko planiranje, a suvremeni
način planiranja smatra se participativno planiranje.

Planiranje odozgo prema dolje naziva se još i centralizirano plairanje, a to je planiranje kod
kojeg misiju, ciljeve, strategije i planove organizacije definiraju oni na najvišim razinama,
odnosno uprava organizacije, direktor, vrhovni menadžeri i slično, te ih „nameću“ svima koji
su u hijerarhiji ispod njih. „Ovakav način planiranja podrazumijeva da oni na najvišim
razinama najbolje znaju što je dobro za sve.“ [24] Prednost ovakvog načina planiranja je jasan
smjer kojim organizacija ide, a nedostatci su moguća nedovoljna posvećenost nižih razina
organizacije zbog toga što nisu sudjelovali u planiranju te nerealnost isplaniranog jer nisu
uključena saznanja onih na najnižim razinama koji najbolje poznaju aktualnu problematiku.

Planiranje odzdo prema gore započinje na najnižim organizacijskim razinama. „Temelji se

i posljedica je pritisaka i utjecaja nižeg menadžementa i „običnih“ zaposlenika organizacije,
potrošača i klijenata te drugih snaga iz vanjske okoline.“ [25] Osnovna prednost ovakvog
načina planiranja je visoka posvećenost onoga što je isplanirano od onih koji su sudjelovali u
planiranju, dok je nedostatak što sva sva nastojanja ne proizlaze od onih na najvišim
razinama.

„Pregovaračko planiranje je planiranje pri kojem se ciljevi i strategije formuliraju na

temelju pregovora između različitih strana koje smatraju da imaju pravo utjecaja.“ [26]
„Prikladan je kod divizijskih organizacijskih struktura, partnerstava, virtualnih organizacija u
kojima su utjecajni sindikati, nadzorni i upravljački odbori te u organizacijama s visokom
razinom industrijske demokracije.“ [27]

Participativno planiranje označava sudjelovanje svih zaposlenika neke organizacije. Kod

participativnog planiranja se ciljevi, strategije i planovi definiraju zajadnički, a zajednički se
prati i ostvarenje zacrtanog. Prednost ovakvog načina planiranja je taj što zajedničko
postavljanje ciljeva rezultira boljim razumijevanjem ciljeva te većom kvalitetom ciljeva i
većom posvećenosti onih koji su sudjelovali u postavljanju ciljeva.
9. SUDIONICI U PLANIRANJU

Planiranje je primarno zadatak menadžera. „Menadžeri na najvišoj razini zaduženi su za

korporativno, odnosno strategijsko planiranje te su odgovorni za odobravanje planova
poslovne i funkcijske razine kako bi osigurali njihovu usklađenost s korporativnom
planovima.“ [28] Menadžeri srednje razina odgovorni su poslovno, odnosno taktičko
planiranje na razini organizacijskih divizija te za usklađivanje planova njihove razine s
planovima najniže razine. Menadžeri najnižih razina zaduženi su za funkcijsko odnosno
operativno planiranje.

Profesionalni stručnjaci za planiranje, koji se u velikim organizacijama organiziraju u

formalne odjele za planiranje, bave se isključivo poslovima planiranja. A zaduženi su
prikupljanje podataka potrebnih za planiranje, savjetovanje i pomoć menadžerima pri
planiranju.

Radne grupe (timovi) za planiranje privremene su grupe sa zadatkom planiranja sastavljene

od menadžera i zaposlenika različitih hijerarhijskih razina te iz različitih funkcijskih područja.

Također u planiranju bi trebali sudjelovati i zaposlenici organizacije jer su oni najbolje

upoznati sa svakodnevnim zadatcima i problemima pri njihovu izvršavanju, a kroz svoje
spoznaje mogu pridonijeti planiranju.

Interesno-utjecajne skupine čine potrošači, dobavljači, aktivisti te šira javnost koji također
znatno utječu na organizacijski uspjeh. „Proces uključivanja interesno-utjecajnih skupina u
donošenje odluka unutar organizacije, a tako i u planiranje, naziva se ovlašćivanje.“ [29]

U planiranju mogu sudjelovati i različiti konzultanti i svjetnici, posebice oni koji su

specijalizirani za aktivnosti planiranja. Oni imaju znanja i iskustva u planiranju, ali im je
nedostatak što ne poznaju organizaciju i njezino poslovanje jednako dobro kao i zaposlenici.

Vlasnici organizacije također sudjeluju u planiranju, pogotovo u ranim fazama organizacije

kada obavljaju i upravljačke uloge, u organizacijama u kojima su većinski vlasnici te kada su
zainteresirani za poslovanje organizacije.
10. METODE I PRISTUPI PLANIRANJA

Metode planiranja su tehnike koje organizacije koriste prilikom razvijanja planova, a

pristupi planiranju su načela kojima se služe prilikom obavljanja procesa. „Klasične metode
su ponajprje tehnike predviđanja i terminiranja, dok su suvremeni pristupi usmjerni na
nošenje sa sve većom neizvjesnošću poslovanja.“ [30]

10.1 KLASIČNE METODE PLANIRANJA

„Predviđanje se odnosi na procjenu događaja, odnosno uvjeta u kojima će organizacija

djelovati u određenom budućem razdoblju.“ [31] Predivđanje menadžerima pomaže razumjeti
buduću okolinu posovanja i u skladu s time formulirati planove. Metoda razvijene za potrebe
predivđanja su:

 Metodom ekstrapolacije trendova budući se događaji predviđaju promatranjem

trendova razvoja iz prošlosti.
 U metode procjene eksperata se ubrajaju intervjui, delfi metoda, komisijske procjene i
slično pomoću kojih stručnjaci trebaju dati odgovore na određena pitanja koja se
odnose na predviđaje, zatim se ti odgovorio analiziraju i usklađuju.
 „Metode simulacije se temelje na izradi modela pomoću kojih se, mijenjanjem
određenih varijabli, simulira ponašanje organizacije u budućnosti.“ [32]

„Terminiranje je proces određivanja detaljne liste aktivnosti koje je potrebno provesti kako
bi se ostvario neki cilj, alokacije resursa potrebnih za ostvarivanje tog cilja te definiranja i
slijeđenja vremenskih rasporeda odvijanja aktivnosti u svrhu postizanja ciljeva.“ [33]
Najpoznatije tehnike terminiranja su: Ganttov dijagram, tehnika ocjene i revzije programa i
metoda kritičnog puta.

10.2 SUVREMENI PRISUPI PLANIRANJU

„Suvremenim prisupima planiranju nazivaju se prisupi planiranja koji su prikladni za
planiranje u dinamičnoj okolini koja okružuje suvremene organizacij.“ [34]

Scenarijsko planiranje je tehnika suvremenog prisupa planiranja koja se sastoji od

razvijanja više scenarija i definiranja akcija koje bi neka organizacija trebala poduzeti.
Scenariji pomažu u prepozavanju onoga što se zbiva i onoga što je moguće da će se dogoditi,
a u pravilu se razvijaju tri vrste scenarija: pesimistički, najverojatniji i oprimistički. „Primjena
scenarijske tehnike planiranja smatra se načinom uz pomoć kojega grupe mogu osloboditi
maštu, pobjeći od svakodnevnih prokupacija te sagledati prijetnje i mogućnosti koje
ignoriraju pri svakodnevnom donošenju odluka.“ [35]

„Kontingencijsko planiranje je određivanje drugih mogućih pravaca akcija koje je potrebno

slijediti u slučaju da je predviđeni plan akcije neočekivano ugrožen ili postane neprikladan.“
[34] Za uspjeh kontingencijskog planiranja važno je identificiranje kontingencijskih događaja,
kao što su ekonomski kolapsii, rast cijena sirovina i materijala i drugo.

„Projektni menadžment je način organizacije funkcije menadžmenta usmjen na obavljanje

specifičnih zadataka ili projekata unutar organizacije, koji vodi menadžer projekta zadužen za
realizaciju specifičnog, preciziranog, vremenski i financijski ograničenog zadatka čijim
izvršenjem prestaje njegovo postojanje.“ [36]

„Krizni menadžment je sustavna anticipacija i pripremanje za unutarnje i vanjske probleme

koji mogu ozbiljno ugroziti organizacijsku uspješnost, ugled, profitabilnost ili opstanak.“ [37]
Postoje tri osnovne faze kriznog menadžmenta, a to su faza prevencije koja uključuje
provođenje različitih aktivnosti u svrhu sprečavanja nastanka krize. Druga je faza faza
pripreme koja uključuje detaljno planiranje kako se nositi s krizom kada ona nastupi. Te faza
zasutavljanja, ona se odnosi na odgovaranja na nastalu krizu i učenje iz iskustva.
11. ZAKLJUČAK
Iz same definicije planiranja uočavamo da provedba planova omogućava efikasno
ostvarenje ciljeva organizacije koja se odnose u svrhu anticipiranja budućih prilika. Uz to što
je planiranje zahtijevan proces, naime zahtijeva mnoga vremena za razradu i provedbu,
planiranje je također i vrlo važna funkcija menadžementa bez koje se ni bi moglo odrediti
gdje je organizacija sada i kamo bi trebala stići.

Planiranje je ključna funkcija jer omogućava uspjeh poduzeća, ona „prisiljava“

organizacije da razmišljaju unaprijed, a ne samo na sadašnja probleme, također one
organizacije koje planiraju znaju kamo žele stići i što žele postići te znaju odrediti koji je
najbolji put do ostvarenja tih ciljeva.

Da bi bilo uspješno, planiranje također mora biti i kvalitetno. Kvalitetno planiranje znatnije
pirdonosi boljem organizacijskom uspjehu. Ako se ne planira ili ako je planiranje nedovoljno
kvalitetno to u organizaciji uzoruke neodlučnost, donošenje lošinij odluka, poduzimanje
krivih koraka, slabiju međusobnu suradnju u organizaciji pa čak i slabe organizacijske
rezultate.

Metode i pristupi planiranju su potrebni jer olakšavaju planiranje i omogućavaju brže

ostvarivanje postavljenih ciljeva. Također treba istaknuti da uspjeh organizacije ovisi o
znanju, iskustvu, vještinama i sposobnostima sudionika u planiranju.
12. LITERATURA
[1] Sikavica, P., i sur. (2008.): Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb
[2] Hunsaker, P.L. (2005), Management – A Skills Approach, 2nd ed., Upper Saddle Rivar, NJ,
Pearson Education, Inc.
[3] Sikavica, P., i sur. (2008.): Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb
[4] Hitt, M. A., Black, J. S., Porter, L. W. (2005): Management, Int. ed., Upper Saddle River,
NJ, Pearson Prentice Hall
[5] Robbins, S. P., Coulter, M. (2005): Menagement, 8th ed., Upper Saddle River, NJ, Pearson
Education, Inc.
[6] Schermerhorn, J. R. Jr. (1999.): Management, 6th ed., New York, NY, John Wiley & Sons,
Inc.
[7] Hitt, M. A, Black, J. S., Porter, L. W. (2005): Management, Int. ed., Upper Saddle River,
NJ, Pearson Prentice Hall
[8] Sikavica, P., i sur. (2008): Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb
[9] Sikavica, P., i sur. (2008): Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb
[10] http://www.poslovni.hr/vijesti/vizija-i-misija-kompanije-na-kojim-razinama-ih-trebate-
promisljati-193961# (18.12.2014.)
[11] Bahtijarević-Šiber F., i sur. (2001.): Leksikon menadžmenta, Zagreb, Masmedia
[12] Daft, R. L. (2006.): The New Era of Management, Int. Ed., Mason, OH, Aouth-
Westerbm
[13] Sikavica, P., i sur. (2008.): Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb
[14] Sikavica, P., i sur. (2008.): Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb
[15] Sikavica, P., i sur. (2008.): Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb
[16] Schermerhorn, J. R. Jr. (1999.): Management, 6th ed., New York, NY, John Wiley &
Sons, Inc.
[17] Sikavica P., i sur. (2008.): Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb
[18] George, J. M., Jones, G. R. (2006): Contemporary Management: Creating Value in
Organizations, 4th ed., New York, NY, McGraw-Hill/Irwin
[19] Certo, S. C., Certo S. T. (2006.): Modern Management, 10th ed., Upper Saddle River, NJ,
Pearson Education, Inc
[20] Cole, G. A. (1996.): Management – Theory and Practice, 5th ed., London, Letts
Educational
[21] Buble, M. (2006.): Menadžment, Sveučilište u Splitu, Split
[22] Morden, A. R. (1999.): An Introduction to Business Strategy, McGraw-Hill, London
[23] Robbins, S. P., Coulter, M. (2005.): Management, 8th ed., Upper Saddle River, NJ,
Pearson Education, Inc.
[24] Modern T. (2004.): Principles of Management, 2nd ed., Ashgate Publishing Limited,
Aldershot
[25] Ibid.
[26] Ibid.
[27] George, J. M., Jones, G. R. (2006): Contemporary Management: Creating Value in
Organizations, 4th ed., New York, NY, McGraw-Hill/Irwin
[28] Sikavica, P., i sur. (2008.): Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb
[29] Sikavica, P., i sur. (2008.): Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb
[30] Sikavica, P., i sur. (2008.): Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb
[31] Sikavica, P., i sur. (2008.): Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb
[32] Certo, S. C., Certo S. T. (2006.): Modern Management, 10th ed., Upper Saddle River, NJ,
Pearson Education, Inc.
[33] Sikavica, P., i sur. (2008.): Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb
[34] Stout, D. (1998.): Use and Abuse of Scenarios, Business Strategy Review, 9(2)
[35] Sikavica, P., i sur. (2008.): Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb
[36] ] Bahtijarević-Šiber F., i sur. (2001.): Leksikon menadžmenta, Zagreb, Masmedia
[37] Coomb, W. T. (1999.): Ongoing Crisis Comunication: Planning, Managing, and
Responding, Thousand Oaks, CA, Saga Publications