______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije

V MJERENJE EFIKASNOSTI I EFEKTIVNOSTI

PROCESNE ORGANIZACIJE

Svaka organizacija treba da omogući mjerenja, analizu i ocjenjivanje

svojih proizvoda ili usluga, sposobnosti procesa, zadovoljenja kupaca,
troškova i svega što proizilazi iz zahtjeva zainteresovanih strana. Drugim
riječima svaka organizacija treba da omogući mjerenje, analizu i ocjenjivanje
svoje efikasnosti i efektivnosti, a nakon toga da vrši stalna unapređenja svoje
efikasnosti i efektivnosti. Sprovođenje ovih zahtjeva znači stalno prikupljati
bilježiti, grupisati i analizirati informacije potrebne za njihovo praćenje.
Rezultati analize ovih informacija treba da budu ulaz u proces preispitivanja
od strane menadžmenta i treba da se koriste u cijeloj organizaciji kao podrška
efikasnom i efektivnom upravljanju i podizanju efikasnosti i efektivnosti
preduzeća za dobrobit svih zainteresovanih strana.
Da bi organizacija mogla da vrši tačno ocjenjivanje svoje efikasnosti i
efektivnosti mora da utvrdi koji metod je pogodan za njeno ocjenjivanje. Ako
organizacija koristi metode za ocjenjivanje efikasnosti i efektivnosti koji su
zastarjeli ili nisu pogodni za njen oblik privređivanja, dobijeni rezultati neće
davati pravu sliku stanja u organizaciji. Na osnovu tako dobijenih rezultata
vrhovni menadžment će donositi odluke o mjerama unapređenja koje umjesto
poboljšanja efikasnosti i efektivnosti mogu dovesti do suprotnih efekata.
Metodi mjerenja performansi, koji su pogodni za procesne organizacije,
moraju uključivati ocjenjivanje kvaliteta proizvoda, sposobnost i kapacitet
proizvodnih procesa, mogućnost iskorištenja opreme i kadrova i moraju
podržavati proizvodne tehnike kao što su Total Quality Management i Just In
Time koji više ističu proces nego ishod. Isto tako, savremeni metodi mjerenja
performansi moraju podržati promjenu fokusiranja menadžmenta ka kupcu i
okolini.
Zbog različitih pogleda na razvoj mjerenja i ocjenjivanja uspješnosti
poslovanja razvilo se više različitih modela za mjerenje uspješnosti
poslovanja kao što su: Balanced Scorecard BSC, Sistem 20 ključeva, Model

1
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
šest sigma, TQM itd. Jedan od modela koji se najviše koristi za mjerenje
uspješnosti procesne organizacije je Balanced scorecard - BSC (koncept
uravnoteženih pokazatelja poslovanja) zbog svoje racionalnosti i
rentabilnosti, jer prati optimalan broj ključnih karakteristika čiji je izbor
proistekao iz vizije i strategije preduzeća. Istraživanja su pokazala da je BSC
u odnosu na druge metode najviše usmjeren ka rezultatima i najbliži
korisniku, a pored toga lako se povezuje sa drugim alatima za mjerenje
uspješnosti koji se već koriste u preduzeću.
Početkom devedesetih godina prošlog vijeka razvijen je nov sistem za
mjerenje performansi poslovanja organizacije pod nazivom Balanced
scorecard - BSC (Koncept uravnoteženih pokazatelja poslovanja), koji je u
početku bio sredstvo izvještavanja , ali je on i tada uključivao kritičke aspekte
poslovanja. Danas je BSC sistem, odnosno metodologija koja misiju, viziju i
strategiju organizacije prevodi u razumljiv skup izvedbenih mjera koje
osiguravaju okvir za implementaciju strategije i služi za transformisanje
organizacijskih strateških ciljeva u pokazatelje performansi.
Takođe, osamdesetih godina prošlog vijeka knjigovodstvene i proizvodne
grupe počele su da rade zajedno na razvijanju organizacijskih širokih sistema
za obračun troškova koji mogu kvalitetnije da ukažu na efikasnost
organizacije. Ovi sistemi za obračun troškova mogu tačnije da održavaju
raznolikost proizvoda, kvalitet i usluge kupcima. Upoređujući ih sa
finansijskim fokusiranjem kod tradicionalnih sistema obračuna troškova,
uviđa se da moderni sistemi ističu čiste, normalne mjere koje odražavaju
trendove i dugoročna poboljšanja, obezbjeđuju podršku pri odlučivanju i
motiviranju učesnika u poslovnom procesu. Poznatiji moderni prilazi
obračunu troškova koji omogućuju bolju ocjenu efikasnosti su: obračun
troškova prema narudžbi, procesni obračun troškova, unazad izvučeni
obračun troškova i obračun troškova zasnovan na aktivnostima (Activity
based costing-ABC).
Da bi industrijski sistemi bili efektivni i efikasni, kako dugoročno tako i
kratkoročno, oni prvo treba da razviju odgovarajući strateški plan. Pri tome se
pod efikasnošću podrazumijeva njihova sposobnost da ostvare svoju funkciju
cilja sa stanovištva efekta finansijske prirode (ekonomičnost, produktivnost,
rentabilnost, dobit, smanjenje troškova i slično), dok se pod efektivnošću
industrijskih sistema podrazumjeva njihova sposobnost da ostvare svoju
funkciju cilja sa stanovišta mogućnosti proizvodnje različite vrste, kvaliteta i
kvantiteta, u ugovorenim terminima, radi zadovoljenja potreba i želja okoline.
[20]
Strategija definiše kako organizacija uklapa svoje vlastite kapacitete sa
mogućnostima na tržištu sa ciljem da postigne svoje ukupne ciljeve. U
formulisanju svoje strategije organizacija mora potpuno da poznaje industriju
u kojoj posluje. Industrijska analiza fokusira se na nekoliko faktora, a to su:
• konkurenti,
• potencijalni takmičari na tržištu,

2
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
• ekvivalentni proizvodi,
• mogućnost stvaranja pogodbe sa kupcima i
• mogućnost stvaranja pogodbe sa dobavljačima.
Zajednički efekat ovih faktora oblikuje potencijalni profit organizacije.
Uopšteno, potencijalni profit se smanjuje ako je konkurencija veća, ukoliko
su potencijalni takmičari na tržištu jači, ako su proizvodi slični i ako su manje
fleksibilni kupci i dobavljači.
Strateški guru Michael Porter opisuje utemeljenje strategije kao aktivnosti
u kojima se organizacijsko odlučivanje ističe. Ako je utemeljenje strategije
prema Porteru "odabir i izvršenje na hiljade aktivnosti" tada strategija ne
može biti ograničena od strane nekoliko ljudi na vrhu organizacije. Strategija
mora biti shvaćena i izvršena prema svima u organizaciji. Organizacija mora
biti usmjerena i postavljena oko svoje strategije. Da bi organizacija bila
uspješna ona mora da formuliše jasnu strategiju i da vrši njenu primjenu na
energičan način. [19]

5.1. Balanced scorecard (BSC) - Koncept uravnoteženih

pokazatelja poslovanja

Balanced scorecard je nov koncept predstavljen od strane naučnika

Roberta Kaplana i Davida Nortona krajem prošlog vijeka kao revolucionarno
novi sistem za mjerenje performansi. Osnovna ideja je da BSC bude model za
menadžere. Na početku on je počeo kao sredstvo izvještavanja, to je bio
strukturni način povezivanja raznih pokazatelja korištenih u prikazu
poslovanja, ali je on već i tada uključivao kritičke aspekte poslovanja. On je
takođe zamijenio neke tradicionalne finansijske mjere sa nefinansijskim kao
što su vještine i motiviranost zaposlenih, inovacije proizvoda i usluga,
lojalnost kupca itd.
Balanced scorecard je dobila ime po pokušaju da uravnoteži finansijsku i
nefinansijsku uspješnost koja se mjeri kroz ocjenjivanje kratkoročnih i
dugoročnih izvještaja. Radi toga, BSC smanjuje menadžersko naglašavanje
kratkoročne finansijske izvedbe, kao što je kvartalna zarada. Zašto? Zato što
nefinansijski i operativni indikatori mjere fundamentalne promjene koje se
dešavaju u organizaciji. Finansijske koristi od ovih promjena možda neće biti
obuhvaćene kratkoročnim zaradama, ali velika unapređenja u nefinansijskim
mjerama signaliziraju na mogućnost kreiranja ekonomske vrijednosti u
budućnosti. Naprimjer, povećanje zadovoljstva kupca signalizira veću prodaju
i veću dobit u budućnosti. Balansiranjem mješavine finansijskih i
nefinansijskih mjera, bilans rezultata fokusira pažnju menadžera i na
kratkoročnu i na dugoročnu izvedbu. Balanced scorecard je jedna vrsta
pomoći za stvaranje ravnoteže između različitih faktora, koji dijele mišljenje
o strategiji organizacija za njihov budući razvoj. [21]
Balanced scorecard - BSC prevodi misiju i strategiju organizacije u
razumljiv skup izvedbenih mjera koje osiguravaju okvir za implementaciju

3
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
strategije. On se ne fokusira samo na postizanje finansijskih ciljeva, ona
podvlači nefinansijske ciljeve koje organizacija mora postići u namjeri da
osvoji finansijske ciljeve. BSC je instrument, odnosno metodologija za
transformisanje oranizacijskih strateških ciljeva u pokazatelje performansi.
BSC je ujedno i strukturirani pristup za korištenje informacija vezanih uz
mjerenje performansi jer značajno olakšava postavljanje ciljeva, pomaže u
raspoređivanju resursa, osigurava menadžerima održavanje ili promjenu
strategije ostvarenih ciljeva, omogućava izvještavanje o napredovanju
ostvarenja strateških ciljeva. [22] Balanced scorecard služi za istovremeno
integrisanje više ciljeva u sistem menadžmenta organizacije. On omogućuje
da se uspostavi jedan model u organizaciji, tako da se za posmatrane
strategijske aspekte odrede relevantni ciljevi i obuhvate karakteristike koje će
se mjeriti. U svom izvornom obliku BSC koristi četiri perspektive: finansijsku
perspektivu, perspektivu korisnika, perspektiva internih procesa i perspektiva
učenja i inovacija što prikazuje slika 5.1. [23]
Iz slike se vidi da se na bazi učenja i obuke zaposlenih stvara osnova za
inovacije i kreativnost. Na osnovu dobro uvježbanog i osposobljenog kadra,
koji je usmjeren da svojom kreativnošću mijenja postojeće stanje, biće
unaprijeđen interni proces. Samo unaprijeđeni procesi mogu da unaprijeđuju
proizvod na zadovoljstvo korisnika. Tako zadovoljan i lojalan korisnik je
garancija većeg profita.

Finansijska Finansijski
perspektiva rezultat

Perspektiva VIZIJA Perspektiva

kupca internih
STRATEGIJA procesa Zadovoljstvo
kupca
(korisnika)
Perspektiva
učenja i
inovacija

Unapređenje
internih
procesi

Učenje
i
inovacija
Slika br. 5.1.: Veze između perspektiva BSC

4
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije

5.1.1. Detalji o Balanced scorecard

Poslovno takmičenje u eri informacija ne može se više mjeriti u kratkim

uspjesima od strane tradicionalnih modela obračuna troškova. Ovaj model
razvijen u prošlosti, za industrijsko doba, mjeri događaje u prošlosti ne
ulažući u sposobnost da obezbjedi vrijednosti za budućnost. Balanced
scorecard je okvir za integrisanje mjerenja izvedenih iz strategije. BSC je više
od sistema mjerenja, on se može iskoristiti kao jedan organizacijski okvir
svog poslovnog procesa. Prava snaga BSC je kada se on transformiše iz
sistema mjerenja u poslovni sistem. To ispunjava prazninu koja postoji u
mnogim sistemima menadžmenta, a to je nedostatak sistematičnog procesa da
implementira i izvede povratnu vezu o strategiji. Ako organizacija želi da
uspije i preživi u eri informacija ona mora da koristi sisteme mjerenja i
menadžmenta izvedenih iz strategije.
Dok zadržava finansijsko mjerenje prošlih performansi, BSC uvodi
nosioce finansijskih performansi budućnosti, a to su: kupci, unutrašnji
poslovni procesi i perspektiva učenja i razvoja, koji su izvedeni iz strategije
organizacije prevedenih u objekte i mjere. [24] BSC mjeri uspješnost
organizacije sa četiri ključna stanovištva:
1.finansijskog,
2.kupca,
3.internog poslovnog procesa i
4.učenja i rasta.
Strategija organizacije utiče na mjere korištene u svakom od ova četiri
stanovišta što prikazuje slika 5.2. [25]
Uz svaku od perspektiva vezuju se elementi strategije, a za svaki element
strategije utvrđuju se mjerljive performanse. Strategija se utvrđuje nakon
analize kritičnih faktora za uspijeh organizacije, odnosno ostvarenje vizije.
Svaki od kritičnih faktora se definiše i utvrđuje se mjera njegovog praćenja.
Finansijska perspektiva je zadržana u BSC jer su finansijske mjere
korisne u sažimanju mjerljivih ekonomskih posljedica, i sadrže finansijske
pokazatelje kao što su: operativna dobit, povrat investicija, rast prihoda,
prihodi od novih proizvoda, smanjenje troškova u ključnim područjima.
Finansijski pokazatelji nam govore da li strategija kompanije i njena
implementacija doprinose njenom razvoju i napretku. [26]
Perspektiva kupca se zasniva na identifikaciji ciljnih korisnika i dijela
tržišta za poslovnu oblast u kome će se takmičiti i gdje će se mjeriti
performanse. [26] Ova perspektiva uključuje pokazatelje kao što su
zadovoljstvo kupaca, zadržavanje kupaca, sticanje novih kupaca, proširenje
udijela na tržištu. Perspektiva kupca nam govori kakva je sposobnost
organizacije da isporuči kvalitetan proizvod ili uslugu u optimalnom vremenu
sa što nižom cijenom, što generalno obezbjeđuje opšte zadovoljstvo kupaca.
Ova perspektiva treba da uključi i mjerenja specifičnih vrijednosti kao što su

5
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije

Finansije Da bi uspjeli finansijski,

Obje- Mje- Cilj Inici- kako treba da zastupamo
kat renje jativa
naše vlasnike (dioničare)?

Kupac VIZIJA Interni poslovni

Obje-
kat
Mje-
renje
Cilj Inici-
jativa
procesi
STRATEGIJA Obje- Mje- Cilj Inici-
kat renje jativa

Da bi ostvarili naše Da bi zadovoljili naše

vizije, kako treba da se kupce, u kojim se poslovnim
odnosimo prema kupcu? procesima moramo isticati?
Učenje i razvoj
Obj- Mje- Cilj Inici-
ekat renje jativa

Da bi ostvarili naše vizije

kako ćemo održavati naše
sposobnosti da učimo i
da se razvijamo?

Slika br. 5.2.: Na koja pitanja BSC daje odgovore

Ova perspektiva treba da uključi i mjerenja specifičnih vrijednosti kao što su

ranija isporuka, pogodnija isporuka ili isporuka na kućna vrata itd. što bi
vjerovatno povećalo zadovoljstvo kupaca i privuklo nove kupce, što bi se opet
odrazilo na povećanje profita.
Perspektiva internih procesa je zadužena za identifikaciju kritičnih
internih procesa u kojima se organizacija mora odlikovati. [26] Ova
perspektiva se fokusira na procese koji imaju najveći uticaj na kupčevo
zadovoljstvo i finansijske ciljeve. Ovi procesi omogućuju organizaciji da se
snabdije sa korisnim prijedlozima koji privlače i zadržavaju korisnike i da
zadovolji očekivanja dioničara u pogledu povrata uloženog kapitala.
Perspektiva internih procesa sadrži tri glavna pod procesa:
- proces inovacija: Kreiranje proizvoda, usluga i procesa koji će
zadovoljiti potrebe kupaca,
- operativni proces: Proizvodnja i isporuka postojećih proizvoda i
usluga kupcima,
- postprodajni servis: Pružanje usluga i pomoć kupcima nakon
prodaje ili isporuke proizvoda ili usluge.

6
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
Ova perspaktiva sadrži pokazatelje:
o za proces inovacija: proizvodne mogućnosti, broj novih
proizvoda ili usluga, vrijeme razvoja novih proizvoda i broj
patenata,
o za operativni proces: prinos, stopa defekta, vrijeme potrebno za
isporuku proizvoda do kupca, procenat blagovremenih isporuka,
vrijeme potrebno za proizvodnju naručenih proizvoda, vrijeme
organizovanja i smanjenje vremena proizvodnje,
o za postprodajni servis: vrijeme potrebno za zamjenu ili popravku
defektnih proizvoda, vrijeme potrebno za obuku kupaca za
korištenje proizvoda.
Perspektiva učenja i razvoja identifikuje infrastrukturu koju organizacija
mora izgraditi da bi ostvarila dugoročni razvoj i napredak. [26] Organizacije
su nepodesne tj. nisu u mogućnosti da zadovolje njihove dugoročne ciljeve za
kupcima i internim procesima koristeći današnje tehnologije i kapacitete.
Takođe, jaka globalna konkurencija zahtijeva od kompanija da kontinuirano
isporučuju vrijednosti kupcima i akcionarima. Učenje i razvoj dolaze od
ljudi, sistema i organizacijske procedure. Finansije, kupci i interni procesi će
otkriti nedostatke u sposobnostima ljudi, sistema i organizacijskoj proceduri.
Da bi se otklonuli ovi nedostaci organizacija mora da investira u obrazovanje
zaposlenih na svim nivoima, usavršavanje sistema i poboljšanje
organizacijskih procedura. Ova perspektiva uključuje mjerenje: zadovoljstva
zaposlenih, zadržavanja zaposlenih, vjernost i vještine zaposlenih,
performanse informacionog sistema itd.
Perspektive BSC možemo prikazazati kroz četiri pogleda:
• humano orjentisani,
• interni,
• eksterni,
• procesno orjentisani,
Prikaz perspektiva BSC kroz četiri pogleda prikazan je na slici 5.3.
Najbolje od čega se sastoji BSC je niz ciljeva i mjerenja sa spojem
uključivanja obaveze uzrok-posljedica, i mješavina rezultata mjerenja i
nosioca performansi. Strategija je skup hipoteza o uzroku i posljedici. Lanac
uzrok-posljedica trebao bi prožeti sve četiri perspective BSC, stoga pogodno
konstruisan BSC trebao bi da pokaže strategiju organizacije. Tako na primjer,
veza između obuke zaposlenih i profita se može izraziti kao ulaganje u obuku
zaposlenih o karakteristikama proizvoda što vodi poboljšanju kvaliteta
servisa, veći kvalitet servisa vodi većem zadovoljstvu kupca, veće
zadovoljstvo kupca vodi većoj lojalnosti, a povećana lojalnost kupaca vodi
povećanju profita.

7
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije

Perspektiva Perspektiva
kupca učenja i
inovacija

Perspektiva Perspektiva
HUMANO komunikacije
isporuke
ORIJENTISAN
POGLED

Kamatna i EKSTERNI VIZIJA Perspektiva

POGLED

INTERNI
POGLED
kreditna organizacije
perspektiva
STRATEGIJA

Perspektiva Perspektiva
PROCESNO
Društva implement-
ORIJENTISAN tacije
POGLED

Finansijska Perspektiva
perspektiva internih
procesa

Slika br.5.3.: Perspektiva BSC kroz četiri pogleda

Dobra BSC trebala bi takođe da ima mješavinu od rezultata mjerenja

(zaostali pokazatelji tj. finansijska perspektiva) i nosioca performansi (vodeći
pokazatelji tj. perspektiva kupca, internih procesa i učenja i razvoja).
Rezultati mjerenja bez nosioca performansi ne saopštavaju kako će rezultati
biti ostvareni ili nedaju rane pokazatelje o tome da li je strategija provedena
uspješno. Posmatrano obrnuto, nosioci performansi bez rezultata mjerenja
(mogu ostvariti kratkoročna operacijska poboljšanja) zasigurno ne otkrivaju
da li operacijska poboljšanja mogu prevesti u proširenje posla sa povećanjem
finansijskih performansi.
Jedna kompletirana BSC potrebno je da ima slijedeće komponente:
• identifikovane osnove strategije,
• identifikovane ciljeve strategije,
• mjere za izvršenje ciljeva strategije,
• takmičarski benchmarking,
• kratkoročne i dugoročne ciljeve za identifikovane mjere,
• inicijativu za usmjerevanje strategijskih ciljeva prema izvršenju i
ocjenjivanju.
Kada je BSC sistem uspostavljen na najvišem organizacijskom nivou, on
se mora kaskadno spuštati na one niže, funkcionalne cjeline, odjeljenja,
grupe, pa čak i pojedince. Za svaki organizacijski nivo potrebno je definisati
dodatne mjere performansi koje usklađuju pojedinačne sa ciljevima
organizacije. Korištenjem BSC metrike, menadžeri mogu lako i brzo utvrditi

8
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
one organizacijske dijelove koji ne funkcionišu u skladu sa poslovnom
strategijom. Ti dijelovi kandidiraju za proces učenja s obzirom na
neispunjenje očekivanih ciljeva i na njima se mora vršiti korekcija. [26]

5.2. Izgradnja i implementacija BSC

Model izgradnje BSC se sastoji iz slijedećih faza:

• analiza organizacije i njenog okruženja,
• utvrđivanje vizije i misije organizacije,
• definisanje strategije,
• postavljanje perspektiva,
• identifikacija kritičnih faktora uspjeha,
• definisanje metrika
• akcioni plan za postizanje ciljeva.
Ovaj model izgradnje BSC je prikazan na slici 6.4. [27]
Analiza organizacije i njenog okruženja se sprovodi radi jasnijeg
definisanja trenutnog stanja organizacije i da bi se utvrdili faktori kako
pozitivni tako i negativni koji na nju djeluju. Za stratešku analizu organizacija
postoji više različitih metoda od kojih se najviše koristi SWOT analiza (S-
strengths-snage, W-weaknesses-slabosti, O-opportunities-pogodnosti, T-
threats-opasnosti), jer ona predstavlja skup analitičkih metoda koji omogućuju
prepoznavanje pozitivnih i negativnih faktora koji utiču na ostvarenje
strategijskih opredjeljenja preduzeća i daju mogućnost da se na njih
blagovremeno utiče. SWOT analiza se sprovodi u dve faze, prva obuhvata
sakupljanje ključnih parametara organizacije i njenog okruženja, dok druga
faza obuhvata razvrstavanje prikupljenih parametara po grupama: opasnosti,
šanse, snage i slabosti.
Utvrđivanje vizije i misije organizacije vrši i za to je odgovoran vrhovni
menadžment organizacije, jer vizija predstavlja najopštiji prikaz pravaca u
kojima organizacija namjerava da se razvija, a misija definiše i dalje određuje
viziju organizacije sa aspekta poslovnih područja u kojima ona želi da
konkuriše, ciljnih tržišta, geografskih područja poslovanja i proizvodnih
usluga. Svrha vizije je da vodi, kontroliše i motiviše cijelu organizaciju ka
ostvarenju zajedničkih ciljeva organizacije u budućnosti. Vizija treba da ima
karakteristike: da bude jasna, izvodljiva, izazovna, praktična i orjentisana ka
budućnosti, da identifikuje kritične faktore uspjeha organizacije, da uvažava
prioritete svih zainteresovanih grupa, da bude trajna, a fleksibilna.
Definisanje strategije je proces koji se sastoji od definisanja strateških
ciljeva i mjera za njihovo sprovođenje, uz planiranje i obezbjeđenje resursa za
njeno sprovođenje. Ovaj proces je veoma složen zbog postojanja brojnih
aspekata i varijabli koje se moraju uzeti u obzir. Osnovna ideja vizije dobija
svoj puni smisao tek operacionalizacijom na strategijske ciljeve koji trebaju
biti realni, jer ciljevi za koje nije moguće definisati adekvatne mjere kojima
će biti ostvareni i nisu pravi ciljevi.

9
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije

STRATEŠKA ANALIZA PREDUZEĆA

VIZIJA

MISIJA

STRATEGIJA

Finansijska
perspektiva

Perspektiva Perspektiva
kupca internih
procesa

Perspektiva
učenja i
inovacija

IDENTIFIKACIJA KRITIČKIH FAKTORA USPJEHA

DEFINISANJE METRIKA

AKCIONI PLAN ZA POSTIZANJE CILJEVA

Slika br. 5.4.: Model izgradnje BSC

10
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije

Postavljanje perspektiva vrši svaka organizacija sama za sebe, tj. svaka

organizacija bi trebala da uz četiri osnovne perspektive u zavisnosti od svojih
specifičnih situacija odabere još dodatnih perspektiva. Važno je da
perspektive budu tako odabrane da se obezbijedi uravnoteženost
kvantitativnih i kvalitativnih, subjektivnih i objektivnih, finansijsjkih i
nefinsnsijskih, istorijskih i mjerila budućeg uspjeha.
Identifikacija kritičkih faktora uspjeha je veoma važna jer od njih zavisi
ostvarenje definisanih strateških ciljeva. Organizacija bi trebala da u svakoj
perspektivi identifikuje kritične faktore uspjeha. Ovo je veoma zahtjevan i
osjetljiv zadatak, jer je potrebno dobro poznavanje trenutnog stanja
organizacije, a pogreške u ovom dijelu sprovođenja BSC mogu prouzrokovati
velike posljedice po ostvarenje vizije i strategije iste. Za faktor uspjeha se
smatra da je ostvaren kada se njegove karakteristike nalaze u postavljenim
granicama metrika.
Definisanje metrika za svaki kritični faktor uspjeha, organizacija treba
da sprovede tako, da definiše barem jednu mjernu karakteristiku. Za mjerne
karakteristike je potrebno dati opis, frekvenciju mjerenja, mjerno sredstvo,
ciljne vrijednosti koje služe za upoređivanje sa izmjerenom vrijednošću.
Primjeri metrika kritičkih faktora uspjeha:

Finansijska metrika

o Rast prihoda:
- prodajni i tržišni udio,
- broj novih proizvoda,
- broj novih kupaca i tržišta,
- broj novih marketingških kanala,
- broj promjena cjenovne strategije.

o Upravljanje troškovima:
- prihod po zaposlenom,
- smanjenje jedinične cijene,
- postotak korištenja poslovnih procesa sa nižom cijenom

o Upravljanje sredstvima:
- povećanje obrta, smanjenje zaliha,
- ciklus obrta novčanih sredstava,
- povraćaj od sredstava,
- produktivnost / efikasnost.

Metrika kupca

Temeljna metrika kupca:

11
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije

o Tržišni udio:
- postotak tržišnog udjela,
- postotak pokrivenosti ukupnih potreba pojedinih
kupaca.

o Zadržavanje kupaca:
- broj grešaka,
- povećanje prodaje postojećim kupcima,
- frekvencija narudžbina / posjeta / ugovora.

o Pridobijanje kupaca:
- broj novih kupaca ili ukupna prodaja novim kupcima,
- postotak realizacije prodaje po upitu novog kupca,
- prosječni troškovi za pridobijanje novog kupca,
- prosječan prihod od narudžbina kupaca.

o Zadovoljstvo kupaca:
- broj pritužbi,
- broj zadovoljnih klijenata.

o Profitabilnost kupaca:
- ukupni profit po kupcu,
- ukupni troškovi po kupcu ili po transakciji.

Metrika vrijednosti koja se nudi kupcu:

o Funkcionalnost:
- ukupno zadovoljstvo sa proizvodom ili uslugom,
- broj karakteristika koje nadmašuju konkurente.

o Kvalitet:
- broj grešaka u izradi,
- postotak reklamacija u garantnom roku,
- postotak reklamacija uopšte,
- broj revizija.

o Cijena:
- kupčevo viđenje vrijednosti naspram cijene,
- razlika u cijeni,
- profitabilnost za kupca.

o Vrijeme:

12
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
- postotak isporuka na vrijeme,
- ukupno vrijeme interakcije sa kupcem,
- prosječno vrijeme čekanja,
- postotak zadovoljnih korisnika brzinom isporuke.

o Raspoloživost:
- postotak ključnih stavki bez stanja na skladištu,
- postotak neisporučenih stavki zbog neraspoloživosti.

Metrika internih procesa

o Prepoznavanje ili stvaranje tržišta:

- profitabilnost tržišnog segmenta,
- postotak prihoda od novih proizvoda,
- postotak od novih kupaca.

o Dizajn:
- potrebno vrijeme za lansiranje na tržište-time to market
- break-even time.

o Izrada:
- broj grešaka,
- trajanje procesa izrade,
- troškovi procesa.

o Isporuka:
- postotak pravovremenih isporuka,
- neraspoloživost na skladištu,
- postotak grešaka pri isporuci.

o Usluga:
- prosječna stopa zadovoljstva uslugom,
- broj kupaca sa ponovnom narudžbom u
karakterističnom vremenu,
- broj kupaca koji nisu ponovo naručivali u godini dana.

Metrika učenja i rasta

o Sposobnost zaposlenih:
- zadovoljstvo zaposlenih,
- fluktuacija osoblja,
- produktivnost po zaposlenom (profit, prihod isl.).

o Informaciona tehnologija:

13
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
- postotak pokrivenosti potrebnim informacijama,
- postotak informacija o kupcima za vrijeme interakcije
sa kupcem.
o Motivacija:
- broj primljenih sugestija,
- broj implementiranih sugestija,
- broj priznanja i nagrada. [28]

Akcioni plan za postizanje ciljeva se sprovodi nakon definisanih metrika

kritičnih faktora uspjeha, kada znamo cijeli plan djelovanja BSC. Ako
menadžment želi da cijela organizacija slijedi plan djelovanja potrebno je da
se uvjeri da su svi zaposleni upoznati i da razumiju plan. U protivnom, nema
uspjeha u sprovođenju i djelovanju BSC ako svi zaposleni ne rade kao jedan
tim. Zbog toga je potrebno da se svi zaposleni upoznaju kuda i kako će se
organizacija razvijati i koje obaveze trebaju oni da slijede. Kada zaposleni
uvide logiku plana (ako je to dobar plan) tada će se oni uključiti u djelovanje
plana kroz svoje obaveze. Kada imamo razvijen dobar plan djelovanja uz
obaveze zaposlenih i stalnu povratnu spregu plana , tada dobijamo akcioni
plan za postizanje željenih ciljeva.

5.3. Primjer izgradnje BSC u preuzeću Mikroelektronika

5.3.1 Strateška analiza

Za stratešku analizu kao prvi korak u izgradnji Balanced Scorecard

korištena je SWOT analiza. Ova analiza predstavqa skup analitičkih metoda
koje omogućuju prepoznavanje pozitivnih i negativnih faktora koji utiču na
ostvarivanje strategijskih opredjeljenja Mikroelektronike i daju mogućnost da
se na njih blagovremeno utiče, tj. da im se prilagodi način dostizanja
strategijskih ciljeva. U prvoj fazi SWOT analize prikupljaju se ključni
parametri Mikroelektronike i njenog okruženja, koji se u drugoj fazi
razvrstavaju po grupama: snage, slabosti, šanse i opasnosti. Okruženje
Mikroelektronike posmatrano je kroz tri nivoa: makrookruženje,
mikrookruženje i interno okruženje.

5.3.1.1 Analiza makrookruženja Mikroelektronike

Makro marketing okruženje sadrži širi aspekt društvenih snaga, koje bitno
utiču na organizaciju i njeno cjelokupno mikrookruženje, a sastoji se od
pravno-političkih, prirodnih, demografskih, tehnoloških, društveno- kulturnih
i privrednih snaga.
• Pravno-političko okruženje, Česte promjene zakona i propisa u
okruženju negativno utiču na sigurnost poslovanja. Okruženje u

14
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
kojem djeluje organizacija je u čestim političkim previranjima što
se isto tako nepovoljno odražava na sigurnost i stabilnost
poslovanja,
• Prirodno okruženje, Pokreti za zaštitu čovjekove okoline postaju
značajan faktor u okruženju. Mikroelektronika izdvaja sredstva za
prečišćenje otpadnih voda i skladištenje čvrstog otpada poštujući
sve zakonske propise iz ove oblasti.
• Demografsko okruženje, Zbog rata koji se desio na prostou bivše
države došlo je do velikih migracija stanovništva i do odlaska
jednog dijela stanovništva u inostranstvo. Ove migracije imale su
veoma nepovoljan uticaj na kvalifikovanu strukturu zaposlenih u
Mikroelektronici, jer je veliki broj stručnjaka napustio svoje
radno mjesto.
• Tehnološko okruženje, Tehničko-tehnološko okruženje u
svjetskim razmjerama karakteriše ubrzan tempo tehnoloških
promjena i neograničene mogućnosti inovacija u području novih
tehnologija i materijala. Mikroelektronika je u zadnjih nekoliko
godina ulagala u nove tehnologije i tako uspjela da prati brz
tehnološki razvoj u svijetu. Tehnologija koju Mikroelektronika
sada posjeduje spada u vrh svjetske tehnologije u oblasti njenog
proizvodnog programa.
• Privredno okruženje, Privredna okruženja u zadnjih deset godina
su stagnirala, što je imalo uticaja na kupovnu moć korisnika
proizvoda Mikroelektronike. Dohodak po glavi stanovnika u
zemlji je skoro najniži u Evropi. Ne preduzimaju se potrebne
mjere za razvoj privrede, a pogotovo za razvoj industrije u zemlji.
Zbog nesigurnog okruženja banke daju nepovoljne kredite što
otežava poslovanje Mikroelektronike.

6.3.1.2 Analiza mikrookruženja Mikroelektronike

Mikrookruženje predstavlja radno okruženje u kojem Mikroelektronika

obavlja svoju misiju i ostvaruje svoje ciljeve. Glavni faktori mikrookruženja
su:
• Konkurencija, U okviru proizvodwe elektronskih mjernih uređaja
Mikroelektronika na području Bosne i Hercegovine nema
konkurencije, dok na području zemalja bivše Jugoslavije i Evrope
ima veliki broj konkurentnih preduzeća. Iako postoji velika
konkurencija na tržištu zamalja bivše Jugoslavije
Mikroelektronika zauzima jedno od vodećih mjesta zahvaljujući
modernoj tehnologiji koja je ugrađena u njene proizvode.
• Kupci, Kupci proizvoda Mikroelektronike na domaćem tržištu i
inotržištu pripadaju u većem broju stanovništvu (zakonom je
propisano da pravno ili fizičko lice koje želi elektro priključak

15
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
mora samo da kupi mjerni uređaj i prilikom priključka ga preda
na upotrebu elektrodistribuciji), a ostali manji broj kupaca su
razna preduzeća i elektro distibucije.
• Isporučioci, Analiza, izbor i ocjenjivanje isporučilaca vrši se
svakodnevno po proceduri koja je definisana u okviru
dokumentacije sistema kvaliteta. Mikroelektronika nema
problema sa nabavkom repromaterijala niti u pogledu kvaliteta,
niti u pogledu isporuke i transporta.
• Posrednici, Određene poslove na inotržištu Mikroelektronika
realizuje preko posrednika, organizacije Sietl sa kojom ima
potpisanu poslovno-tehničku saradnju, tako da je preko nje
prisutna na tržištu Srbije i Crne gore.
• Javnost, U Mikroelektronici ne postoji posebna funkcija za
odnose sa javnošću. Program odnosa sa javnošću izvrava se
strategijski i u direktnoj je vezi sa najvišim rukovodstvom
Mikroelektronike. Pošto je Mikroelektronika prvenstveno
proizvodno orjentisana za nju je veoma važno da ima upečatljiv
vizuelni identitet koji se predstavlja u javnosti preko imena,
logotipa, štampanog i propagandnog materijala, eksponata i
izložbenih štandova, audio i video materijala, web stranice.
Saradnja sa fakultetima i drugim obrazovnim ustanovama postoji,
ali na nezadovoljavajućem nivou.

6.3.1.3 Analiza intrenog okruženja Mikroelektronike

Interno okruženje Mikrolektronike obuhvata analizu marketinga,

finansija, razvoja, kadrova, proizvodnje, informacionog sistema i
organizacione strukture. Ova analiza se sprovodi da bi se definisale snage i
slabosti Mikroelektronike u odnosu na pretpostavke o šansama i prijetnjama
koje dolaze iz njenog okruženja.
• Kadrovi, Najveći kapital Mikroelektronike su kvalitetni kadrovi i
preovladava uglavnom mlađi kadar. Mikroelektronika izdvaja
određena sredstva za školovanje kadrova na postdiplomskom
studiju i za usavršavanje kadrova putem seminara, simpozijuma,
stručnih izložbi i slično.
• Razvoj, Mikroelektronika sama finansira razvoj svojih proizvoda
i u zadnjih nekoliko godina razvija modifikacije na već
osvojenom programu elektronskih mjernih uređaja.
• Marketing, Funkcija marketinga u Mikroelektronici je nedovoljno
razvijena. Najjači marketing je kvalitet proizvodnog programa,
što potvrđuje povećanje prodaje uz oštru konkurenciju na tržištu.
• Proizvodnja, Mikroelektronika posjeduje tehničko-tehnološku
dokumentaciju za sve proizvode za koje je osvojila razvoj i
proizvodnju. Proizvodnja se odvija prema planu i prema

16
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
propisanim procedurama i radnim uputstvima uz maksimalno
iskorištenje proizvodnih kapaciteta i upotrebu opreme za
praćenje, mjerenje i kontrolu kvaliteta.
• Finansije, Mikroelektronika funkcioniše na principu
samofinansiranja. Zarađena sredstva se raspoređuju prema planu i
mogućnostima za plate, troškove nabavke, održavanje, razvoj,
obrazovanje kadrova i ispunjavanje obaveza prema državi.
• Informacioni sistem, Funkcije Mikroelektronike najveći broj
informacija koje su im potrebne dobijaju preko integrisanog
informacionog sistema. Jezgro ovog informacionog sistema je
jedinstvena baza podataka za čitav organizacioni sistem, u kojoj
je zastupljena konzistentnost i jedinstvenost podataka.
• Organizaciona struktura, Organizaciona struktura po kojoj
funkcioniše Mikroelektronike je prikazana na slici 5.5.

17
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
NADZORNI
ODBOR

SKUPŠTINA
AKCIONARA UPRAVNI
ODBOR

GENERALNI MARKETING
DIREKTOR
PRAVNI
POSLOVI
TEHNIČKI
DIREKTOR TEHNIČKI
SEKTOR

SEKTOR RAZVOJA
PROIZVODA SISTEMA I
INŽENJERINGA SEKTOR FINANSIJA
DIREKTOR SEKTOR SEKTOR ZA I OPŠTIH POSLOVA
KVALITETA KOMERCIJALNE DIREKTOR

RAZVOJ PROIZVODA DIREKTOR POSLOVE

SISTEMA I DIREKTOR
INŽENJERINGA
UNAPRE\ENJE PLAN I
KVALITETA NABAVKA I ANALIZA
RAZVOJ PROCESA RUKOVODILAC UPRAVLJANJE
PROIZVODNJOM
RUKOVODILAC
PROCESNA I ZAVRŠNA FINANSIJSA
KONTROLA OPERATIVA
RUKOVODILAC PRODAJA
RUKOVODILAC

KNJIGOVODSTVO
SEKTOR SERVIS RUKOVODILAC
PROIZVODNJE
RUKOVODILAC
OPŠTI I
KADROVSKI
OPERATIVNA POSLOVI
TEHNOLOGIJA

LINIJA SMT

MONTAŽA SKLOPOVA

ZAVRŠNA MONTAŽA

DEFEKTACIJA

ODRŽAVANJE

Slika br. 6.5.: Organizaciona šema Mikroelektronike

18
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
6.3.1.4 Ključni parametri SWOT analize

Na osnovu izvršene strateške analize organizacije i njenog okruženja

izdvojene su snage i slabosti, što je predstavljeno u tabeli 5.1., te pogodnosti i
opasnosti, što je predstavljeno u tabeli 5.2., koje treba da posluže kao dobra
osnova za dalji proces strateškog planiranja.

Snage
Kvalitetni kadrovi i visokostručan
i jako motivisan menadžment sa
jasnom vizijom budućnosti
organizacije
Prepoznatljivost na tržištu
Vlastita savremena tehnologija
Dobre vještine u oblasti
inženjeringa i dizajna proizvoda
Dobar asortiman proizvoda
Veoma dobri radni uslovi za
zaposlene
Slabosti
Višak i neodgovarajuća
kvalifikaciona struktura radnika
Nedovoljna marketingška vještina
Odsustvo takmičarskog duha
Nedovoljno ulaganje u obrazovanje
kadrova
Nabavka repromaterijala iz
inostranstva
Skup kapital za obrtna sredstva

Tabela 5.1.: Snage i slabosti Mikroelektronike

Pogodnosti
Visoka pozicija među
konkurentskim organizacijama
Ulazak na nova tržišta
Širok asortiman proizvoda iz
oblasti mjernih uređaja
Opasnosti
Nepovoljan status RS i BiH u svijetu
Nepovoljni ekonomski uslovi
izazvani ratom
Demografske promjene
Nepovoljna zakonska regulative i
politički odnosi u svijetu

Tabela 5.2.: Šanse i opasnosti po Mikroelektroniku

5.3.2 Definisanje vizije i misije Mikroelektronike

Poslije SWOT analize kojom je utvrđena trenutna pozicija

Mikroelektronike, vrhovni menaxment je dao svoje viđenje Mikroelektronike
u nekom budućem vremenu sa aspekta proizvodnog programa, geografskih
područja poslovanja, ciljnih tržišta i tehnologija što će omogućiti pronalaženje
adekvatne strategije zasnovane na razumjevanju tržišta i efikasnom korišćewu
resursa, što je prikazano u tabeli 5.3.

19
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije

VIZIJA Vizija Mikroelektronike je fleksibilna svjetska kompanija

elektronskih uređaja, koja će se uspješno nositi sa dinamičnim
promjenama na tržištu
MISIJA Proizvodnja elektronskih mjernih uređaja sa odličnom odnosom
cijene i kvaliteta
Proizvodni program
Proizvodnja:
• Trofazna i monofazna
elektronska brojila,
• Višetarifna elektronska
brojila,
• Multifunkcionalna
transformatorska
elektronska brojila,
• Pretplatnička brojila
električne energije,
• Uklopni časovnik, i
pokazivanj maksimuma
srednje snage,
• MTK prijemnik,
• Sistem za daljinski prenos
podataka,
• Sistem za automatsku
verifikaciju uklopnih
časovnika SAVP-60 i
kompjuterski mjerni sistem
KMS-024
Geografska područja poslovanja
• Bosna i Hercegovina
• Srbija
• Crna Gora
• Zemlje bivše Jugoslavije
Ciljna tržišta
• Vele i maloprodaja elektro
materijala
• Elektroprivreda
• Građevinske firme
Tehnologije
• SMT tehnologija
• Mašinsko formiranje
komponenti
• Mašinsko savijanje i
odsjecanje komponenti
• Mašinsko lemljenje FLOW
COLDER
• Ultra zvučno pranje
• Hibridna tehnologija
debelog filma

Tabela 5.3.: Vizija i misija Mikroelektronike

5.3.3 Izbor perspektiva u Mikroelektronici

Uspješnost poslovanja Mikroelektronike će se mjeriti paralelno iz perspektive

kupaca, internih procesa, učenja i rasta i finansijske perspektive. Da bi se
ostvarila vizija Mikroelektronike ove četiri perspektive moraju dati odgovore
na slijedeća četiri pitanja:
- Kako nas vide kupci? - perspektiva kupca,
- U čemu moramo biti najbolji? - perspektiva internih procesa,
- Šta i kako moramo inovirati i učiti? - perspektiva učenja i
razvoja,

20
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
- Kakve finansijske rezultate trebamo ostvariti iz ugla akcionara? -
finansijska perspektiva.

5.3.4. Strategija Mikroelektronike

U ovoj fazi izgradnje Balanced Scorecard Mikroelektronike postavljeni su

strategijski ciljevi i dat je paket mjera za njihovo ostvarivanje. Strategijski
ciljevi su nastali operacionalizacijom vizije na temlju rezultata SWOT
analize, a to su:
• Opstanak, razvoj i rast Mikroelektronike,
• Prilagoditi poslovni proces ciljnim tržištima,
• Očuvanje i jačanje kadrovskog potencijala,
• Efikasno korišćenje kapaciteta,
• Povećanje životnog standarda zaposlenih i zadovoljenje
društvenih potreba.
U nastavku su date mjere kojima će menadžment težiti da bi ostvario
strateške ciljeve, a samim tim i viziju Mikroelektronike, te mjere su:

5.3.4.1. Prilagođavanje poslovnog procesa novim uslovima poslovanja

Da bi se prilagodila uslovima koji vladaju na ciljnom tržištu

Mikroelektronika će težiti:
• da smanji vrijeme trajanja poslovnog procesa, tj. da smanji
vrijeme od prijema zahtjeva od kupca do isporuke proizvoda, na
slijedeće načine:
- pojednostavljenjem upravljačkih i transformacionih procesa,
- smanjenjem broja izvršilaca u poslovnom procesu putem
organizacionog prestruktuiranja,
• da dobijanjem neophodnih certifikata i drugih ovlaštenja pruži
kupcima dokaze da je kvalifikovana za djelatnost iz svog
proizvodnog programa,
• da uvođenjem savremenih tehnologija na kojima rade njeni
proizvodi i sa modernism dizajnom bude u vrhu sa ponudom
proizvodnog programa.

5.3.4.2. Izmjene u organizacionoj strukturi

Zbog povećanja efikasnosti poslovanja oreganizacije i lakšeg praćenja

tržišta neophodno je Mikroelektroniku posmatrati kao mrežu poslovnih
procesa, a ne kao hijerarhijsku strukturu organizacionih jedinica definisanih
organizacionom šemom.

21
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije

5.3.4.3. Nove tehnologije

Prilikom projektovanja, razvoja i izrade novih proizvoda treba u obzir

uzeti nova tehničko-tehnološka dostignuća u zemlji i svijetu, i na osnovu njih
praviti proizvode koji će se koristiti tim tehnologijama. Takođe, treba težiti
tome da se u procese proizvodnje uvedu nove tehnologije koje bi omogućile
lakšu, bržu, kvalitetniju i jeftiniju proizvodnju. Mikroelektronika treba da se
odredi koju od savremenih tehnologija će primjenjivati i da za njeno uvođenje
obezbjedi materijalna sredstva i finansije, kao i sredstva za obuku i
usavršavanje kadrova za primjenu.

5.3.4.4. Kadrovska politika

Osnovni zadatak menadžmenta je da definiše potrebne kadrove za

izvršenje poslovnog procesa, a zatim da se usredsredi na:
• očuvanje kadrovskog potencijala kroz: adekvatno plaćanje
vrhunskih kadrova, bolje nagrađivanje za postignute rezultate,
planiranje karijere, poboljšanje radnih uslova,
• rješavanje problema radne snage kroz: prekvalifikaciju radnika za
aktuelne programe, povećanjem obima proizvodnje izlaskom na
inotržište, prekid radnog odnosa uz davanje otpremnine,
• podmlađivanje kadrova prijemom mladih stručnjaka i
stipendiranjem učenika i studenata,
• stručno usavršavanje kadrova kroz internu srtučno-specijalističku
obuku, stipendiranjem kadrova na specijalističkim, magistarskim
i doktorskim studijima.

5.3.4.5. Razvoj informacionog sistema

U okviru Mikroelektronike treba unapređivati i razvijati postojeći

informacioni sistem koji radi pod Windiws okruženjem kojim su pokriveni
svi poslovi u organizaciji.

5.3.4.6. Stimulacija i nagrađivanje

Politiku nagrađivanja i stimulisanja treba voditi na nivou sistema. Treba

nagrađivati pronalazaštvo, inovativnost, tehnička unapređenja, kreativnost u
radu, doprinos na poboljšanju kvaliteta i smanjenju troškova i sve ostalo što
ima uticaj na povećanje efikasnosti, uspješnost poslovanja i jačanje imidža
Mikroelektronike. Nagrađivanje i stimulisanje treba vršiti novčanim

22
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
nagradama, unapređenjima, priznanjima, plaćenim odsustvom, usavršavanjem
itd.

5.3.4.7. Unapređenje odnosa sa javnošću

Da bi se omogućila bolja kominikacija između menadžmenta i drugih

zaposlenih u Mikroelektronici je potrebno pokrenuti internu publikaciju koja
bi funkcionisala putem elektronske pošte u okviru lokalne računarske mreže.
U odnosima sa javnošću Mikroelektronika bi takođe trebala povećati
marketišku kampanju koja je nedovoljno razvijena,

5.3.5. Identifikacija kritičnih faktora uspjeha i mjerila u

Mikroelektronici

Mikroelektronika je u svim utvrđenim perspektivama identifikovala

kritične faktore uspjeha, a u okviru njih mjerila preko kojih će pratiti
ostvarenje strateških ciljeva i mjeriti uspješnost poslovanja, tj. efikasnost u
posmatranom periodu. Identifikovani faktori uspjeha, mjerila i njihove
uzročno posljedične veze prikazani su na strateškom dijagramu na slici 5.6. i
tabelama 5.4. indikatori BSC analize.

23
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
Slika br. 5.5.: Dijagram FAKTORI USPJEHA - MJERILA

STABILAN RAST RACIONALNA

FINANSIJSKI PROFITA PROIZVODNJA
ASPEKT

ukupan prihod cijena koštanja po

likvidnost prihod KM/po
KM/po zaposlenom proizvodima
proizvodu/grupi

KONKURENTNOST ZADOVOLJSTVO
ASPEKTI NA TRŽIŠTU KUPCA
KUPCA
broj narudžbi reklamacije kupaca zadovoljstva kupaca
učešće na tržištu % po kupcu po proizvodu indeks zadovoljstva

EFIKASNOST EFIKASNOST EFIKASNOST EFIKASNOST EFIKASNOST EFEKTIVNOST INFORMAC.

RAZVOJA NABAVE PROIZVODNJE KONTROLOISANJA PRODAJE SISTEMA
UNUTRAŠNJI
PROCESI nabavka na trajanje radnog isporuka na
vrijeme razvoja loš kvalitet u
vrijeme naloga montaži vrijeme
broj aplikacija
broj grešaka u troškovi škart vrijeme rješavanja
prolaznost prije
nultoj seriji nabavke dorade reklamacija
proizvodnja po dani zastoja
proizvodu radi opreme

KVALITET KORIŠTENJE MOTIVACIJA

PROIZVODA INFORM. SISTEMA ZAPOSLENIH
RAST I
RAZVOJ
poredjenje sa broj racunara po zadovoljstvo LD po
konkurencijom zaposlenom zaposlenih zaposlenom

24
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
5.2. Obračun troškova zasnovan na aktivnosti
Activity based costing - ABC

Čovjek radeći u procesu proizvodnje djeluje na predmete rada pomoću

sredstava za rad, a rezultat procesa proizvodnje je proizvod. Uslov za
dobijanje proizvoda određenih upotrebnih vrijednosti i kvaliteta je ulaganje u
proizvodnju tj. u: materijal (predmet rada), sredstava za rad i radnu snagu.
Kako ovi elementi ulaganja imaju svoju vrijednost, to troškovi predstavljaju u
novcu izraženu vrijednost utrošenog rada kao i svih sredstava i dobara koja su
potrošena u cilju proizvodnje novih proizvoda. To znači da su troškovi
novčano izražene vrijednosti koje se troše u reprodukciji. Kvantitativno
gledano troškovi su umnožci utrošaka elemenata proizvodnje i cijene tih
utrošaka po jedinici utroška. [13] Vrijednosti utrošenog živog i opredmećenog
rada postaju trošak ako se trošenje elemenata proizvodnje desilo u procesu
reprodukcije, i ako je trošenje vrijednosti u reprodukciji prouzrokovana
utrošcima elemenata proizvodnje.
Troškovi su predmet intenzivnog proučavanja teorije i stalnog
interesovanja i praćenja u praksi. To je sasvim razumljivo jer troškovi
predstavljaju ključno pitanje svake privrede i svake organizacije ponaosob.
Nivo ostvarenja ekonomije organizacije, odnosno njene efikasnosti u cjelini je
uslovljen veličinom troškova. Podmirenje makroekonomskih,
mikroekonomskih i mezoekonomskih potreba je potpunije ne samo kad se
poveća fizički obim proizvodnje, nego i kada troškovi učinjeni za ostvarenje
te proizvodnje budu niži. Time proizvodi postaju jeftiniji i pristupačniji
potrošačima.
Sistemi za obračun troškova koji se koriste u našim organizacijama
koriste samo jedan zbirni trošak i jednu stopu indirektnih troškova za
raspodjelu indirektnih troškova radnom poslu. Postavlja se važno pitanje: Da
li korištenje jedne stope indirektnih troškova dovodi do zabune u vezi sa
brojem, vrstom i mjestom troška? Odgovor zavisi od toga da li su različiti
poslovi, proizvodi i usluge relativno jednaki na način na koji uzrokuju
indirektne troškove u organizaciji. Ako su isti, kao što se koristi u sistemima
za obračun troškova koji su danas u našim organizacijama u upotrebi, onda je
jedinstveni sistem obračuna dovoljan za potrebe obračuna posla. Ako su
različiti, jedinstveni sistem obračuna će rezultirati netačnim troškovima za
proizvode i usluge.
Kako raznolikost proizvoda i usluga raste, tako i organizacije uviđaju da
različiti proizvodi uzrokuju potražnju za različitim vrstama troškova. Potreba
tačnijeg vrednovanja troškova, da bi se objasnilo kako različiti proizvodi i
usluge koriste sredstva organizacije, je navela iste da poboljšaju svoje
obračunske sisteme. Jedan od glavnih oblika poboljšanja obračunskih sistema
organizacija u cijelom svijetu je uvođenje obračuna troškova zasnovanog na
aktivnostima (activity-based costing - ABC). U ovom naslovu biće prikazano
kako ABC sistem pomaže organizaciji u donošenju boljih odluka o cijenama

25
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
proizvoda i usluga, o proizvodnom miksu i o donošenju odluka o troškovima
utičući na taj način na poboljšanje efikasnosti.
Prije nego što razmotrimo ovaj sistem za obračun troškova upoznaćemo
se sa nekim terminima koje ćemo koristiti u razmatranju ovog sistema, a to
su:
- nosilac troška je faktor, kao što je nivo aktivnosti ili obima, koji
obično utiče na troškove. Odnosno, nosilac troška je bilo šta za
šta se želi posebno izračunati trošak npr. proizvod ili usluga,
- direktni troškovi nosioca troškova su troškovi koji su vezani za
konkretnog nosioca troška i koji mogu biti utvrđeni na ekonomski
izvediv način,
- indirektni troškovi nosioca troškova su troškovi koji su vezani
za konkretnog nosioca troškova , ali ne mogu biti utvrđeni na
ekonomski izvediv način. Indirektni troškovi se raspoređuju
nosiocu troškova pomoću metoda za raspoređivanje troškova
- združeni troškovi - grupisanje individualnih troškova koje
možemo rangirati vrlo široko, npr. združeni troškovi svih
operativnih troškova vozila koje organizacija posjeduje, ili vrlo
usko, npr. ukupni operativni troškovi jednog vozila.
- osnova za alokaciju troškova faktor koji je obično ključ za
sistemsko dodjeljevanje indirektnog troška ili grupe indirektnih
troškova nosiocu troškova. Ako je nosilac troška rad, proizvod ili
kupac, osnova za alokaciju troška se može zvati i osnova za
obračun troškova. Osnova za obračun troškova može biti
finansijska (npr. direktni troškovi rada) i nefinansijska (npr. broj
pređenih kilometara).
Odnos između nosioca troška, direktnog troška i indirektnog troška
nosioca troškova može se prikazati dijagramom na slici 5.6.[18]

Prenos troškova

DIREKTNI
Utvrđivanje troškova
TROŠKOVI
NOSILAC

Raspoređivanje troškova TROŠKA

INDIREKTNI
TROŠKOVI

Slika br.5.6.: veza između nosioca troška i direktnih i indirektnih troškova

26
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
Organizacije koje koriste određivanje širokog prosjeka za raspored
troškova na proizvode ili usluge često ne raspolažu pouzdanim podacima o
troškovima. Pojam ujednačavanje troškova predstavlja obračunski pristup koji
koristi široko obuhvatni prosjek za raspodjelu troškova sredstava
jednoobrazno na nosioce troškova, proizvode ili usluge, kada pojedinačni
proizvodi ili usluge, zapravo, koriste ta sredstva na način koji nije
jednoobrazan.
Ujednačavanje troškova može dovesti do manjeg ili većeg obračuna
troškova od stvarnih troškova proizvoda ili usluga:
• potcjenjivanje troškova proizvoda, za proizvodnju proizvoda
upotrebljava se relativno visoki nivo sredstava, ali je prijavljeno
da on ima relativno niske ukupne troškove,
• precjenjivanje troškova proizvoda, za proizvodnju proizvoda
upotrebljava se relativno nizak nivo sredstava, ali je prijavljeno
da ima relativno visoke ukupne troškove.
Organizacije koje vrše obraun troškova manji od stvarnih troškova mogu
zapravo vršiti prodaju koja rezultira gubicima pod pogrešnim zaključkom da
je prodaja profitabilna. Pod tim se misli da te prodaje donose manje prihoda
nego što koštaju upotrebljena sredstva. Organizacije koje vrše obračun
troškova veći od stvarnih troškova mogu precjeniti svoje proizvode i izgubiti
tržište koje dijele sa postojećim ili novim konkurentima.
Odnos proizvod - trošak - unakrsna subvencija u organizaciji
podrazumijeva da barem jedan proizvod kod koga je obračun veći (manji) od
stvarnog troška rezultira najmanje jednim drugim proizvodom kod koga je
obračun manji (veći) od stvarnog troška. Klasičan primjer se javlja kada je
trošak jednoobrazno raspoređen (široki prosjek) na više korisnika bez obzira
na njihova različita korištenja sredstava. Biće razmotren jednostavan obračun
računa iz restorana za četvoro kolega koji se sastaju jednom mjesečno da
razgovaraju o razvoju posla. Svaka narudžba večere razdvaja glavno jelo,
desert i piće. Račun iz restorana sa prošlog sastanka izgleda kao u tabeli 5.4.

Glavno jelo Dezert Piće Ukupno

KM KM KM KM
Milan 11 0 4 15
Dragan 20 8 14 42
Milica 15 4 8 27
Žarko 14 4 6 24
Ukupno 60 16 32 108
Prosječno po osobi 15 4 8 27
Tabela 5.4.: Raspodjela troškova računa u restoranu

27
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
Ukupan iznos računa je 108 KM, što daje prosječan trošak po osobi od 27
KM za večeru. Ovaj pristup ujednačavanja tretira svaku večeru jednako.
Milan bi vjerovatno odbio da plati 27 KM , jer njegov račun za večeru iznosi
15 KM. On je naručio najjeftinije jelo od 11 KM, nije imao desert i pio je
najjeftinije piće od 4 KM. Kada se sve četiri večere iskažu u prosjeku od 27
KM ispada da su Milanovi i Žarkovi troškovi večere obračunati iznad stvarnih
troškova, Miličin trošak večere je obračunat ispravno, a da je Draganov trošak
večere obračunat ispod stvarnih troškova.
Iznos troška za svaku večeru može se lako izračunati tako da sve stavke
troškova budu dodjeljene svakoj večeri kao direktni trošak. Kada postoje
indirektni troškovi javljaju se mnogo složeniji oblici obračuna. To je slučaj
kada sredstva koriste dvije ili više pojedinačnih večera. Tada po definiciji,
indirektni troškovi zahtjevaju raspoređivanje, kao naprimjer trošak boce vina
podjeljenog između dvije ili više večera.

5.2.1. Detalji o activity based costing - ABC

Jedan od najboljih alata za poboljšanje postojećeg sistema za obračun

troškova je obračun zasnovan na aktivnostima (activity based costing - ABC).
Obračun zasnovan na aktivnostima poboljšava sisteme obračuna fokusiranjem
na pojedinačnu aktivnost kao osnovnog nosioca troška. Aktivnost je događaj,
zadatak ili jedinica rada sa naznačenom svrhom (npr. dizajniranje proizvoda,
nabavka materijala, podešavanje mašine, rukovanje mašinom, distribucija i
prodaja proizvoda). ABC sistem obračunava troškove pojedinačnih aktivnosti
i dodaje troškove nosiocu troškova kao što je proizvod ili usluga na osnovu
aktivnosti poduzetih za proizvodnju svakog proizvoda ili usluge, što prikazuje
slika 5.7.[29]

Dodjeljivanje drugim
nosiocima troškova

Osnovni nosioci troškova

Trošak:
• Proizvoda
• Usluge
Aktivnosti Troškovi • Kupca
aktivnosti

Slika br.5.7.: ABC sistem obračuna troškova pojedinih aktivnosti

i dodjela nosiocima troškova

28
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije

Ovaj sistem koristi tri osnovne smjernice koje mu služe u poboljšanju

postojećih sistema za obračun troškova, a to su:
1. Dodjeljivanje direktnih troškova - što znači da treba označiti onoliko
ukupnih troškova direktnim koliko je to ekonomski izvodljivo. Ova
smjernica smanjuje iznos troškova označenih kao indirektni.
2. Indirektni zbirni trošak – što znači da je potrebno povećati broj
zbirnih indirektnih troškova sve dok su homogeni. U homogenom
zbirnom trošku svi ovi troškovi imaju isti ili sličan uzročno-
posljedični odnos sa bazom za raspodjelu troškova.
3. Baze za raspodjelu troškova – što znači da je potrebno odrediti
željenu bazu za raspodjelu za svaki zbirni indirektni trošak
ABC sistem se fokusira na indirektne troškove jer se direktni troškovi
mogu lako dodijeliti proizvodu ili poslu. Ključni korak u primjeni ABC
sistema je prepoznati aktivnosti, tj. procese koji će nam pojasniti zašto se
organizacija izlaže troškovima koji su trenutno svrstani kao indirektni.
Definisanjem ključnih aktivnosti i određivanjem troškova za izvođenje svake
aktivnosti, ABC sistem postiže veći uspjeh u razumijevanju kako organizacija
koristi svoja sredstva.
Potrebno je imati na umu da ABC sistem kreira manje zbirne troškove
vezane za različite aktivnosti. To znači da je kod naših organizacija potrebno
podijeliti prvobitni jednostruki zbirni indirektni trošak u nekoliko zbirnih
troškova vezanih za aktivnosti.
Takođe, za svaki zbirni trošak aktivnosti, mjera za aktivnost služi kao
baza za raspodjelu troškova. Naprimjer, možemo uzeti broj narudžbi kao
mjeru za aktivnost nabavke i broj projekata kao mjeru za aktivnost
dizajniranja proizvoda. Pošto svaki zbirni trošak pripada ograničenom i
određenom setu troškova, zbirni troškovi su homogeni tj. troškovi u svakom
zbirnom trošku imaju uzročno-posljedičnu vezu sa bazom za raspodjelu
troškova.
Smisao ABC sistema je u tome što vješto struktuirani zbirni troškovi sa
bazom za raspodjelu troška specifičnoj aktivnosti, koja je nosilac za taj zbirni
trošak, dovode do tačnijeg obračuna troškova aktivnosti. [29] Raspoređivanje
troškova proizvodima vrednovanjem baza za raspodjelu različitih aktivnosti
korištenih za različite proizvode vodi tačnijem određivanjeu troškova
proizvoda. [30] Suprotno, razmotrimo slučaj kada je uzročno-posljedična
veza između indirektnog troška i baze za raspodjelu troška slaba. U većini
postojećih sistema obračuna troškova koriste se sati direktnog proizvodnog
rada kao osnovu za raspodjelu svih indirektnih troškova, bilo za nabavku ili
dizajniranje proizvoda. Broj sati direktnog proizvodnog rada ne nosi zbirne
troškove ovih aktivnosti.
Važna osobina obračuna zasnovanog na aktivnostima jeste da ovaj
obračun naglašava različite nivoe aktivnosti ( naprimjer: pojedinačne jedinice
izlaza u odnosu na grupe izlaza) kada identificira uzročno- posljedične

29
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
odnose. [31] Ograničavanje nosioca troškova samo na jedinice izlaza (ili baze
za raspodjelu troškova sa jedinicama izlaza kao što je broj sati direktnog
proizvodnog rada) često će slabiti uzročno-posljedičnu vezu između troškova
u zbirnom trošku i bazi za raspodjelu troška. Hijerarhija troškova pravi
razliku između troškova prema tome da li je nosilac troška jedinica izlaza
(kao što je direktni proizvodni rad koji je u funkciji jedinica izlaza), ili grupa
jedinica proizvoda (kao što je grupa u slučaju troškova nabavke), ili sam
proizvod (što je slučaj u troškovima dizajna proizvoda).

5.2.1.1. Hijerarhija troškova

Hijerarhija troškova vrši kategorizaciju troškova u različite zbirne

troškove na bazi različitih tipova nosioca troškova (ili baza za raspodjelu
troškova) ili različitog stepena poteškoća u utvrđivanju uzročno-posljedičnih
odnosa.
ABC sistem obično koristi hijerarhiju troška u četiri dijela tj. troškove
izlaza na nivou jedinice, troškove na nivou serije, troškove koje nosi proizvod
i troškove koje nosi sredstvo za utvrđivanje baza za raspodjelu, koje su željeni
nosioci troškova za troškove iz zbirnih troškova aktivnosti. [18]
Troškovi izlaza na nivou jedinice su sredstva iskorištena za aktivnosti
izvršene za svaki pojedinači proizvod ili uslugu. Naprimjer, troškovi redovnih
proizvodnih aktivnosti (kao što je trošak energije, amortizacija mašina i
popravke) koji su povezani sa aktivnošću rada automatske mašine za
oblikovanje su troškovi nivoa izlazne jedinice. To je iz razloga što se troškovi
ove aktivnosti povećavaju sa svakom dodatnom jedinicom proizvedenog
izlaza (ili satom rada mašine).
Troškovi na nivou serije su sredstva iskorištena za aktivnosti koje su
povezane sa grupom proizvoda ili usluga prije nego sa svakom pojedinačnom
jedinicom proizvoda ili usluge. U mnogim preduzećima koja nabavljaju
mnogo različitih tipova direktnog materijala troškovi nabavke mogu biti
značajni. Troškovi nabavke uključuju troškove izdavanja posla za nabavku,
troškove prijema materijala i plaćanja dobavljačima. Ovi troškovi su troškovi
na nivou serije jer su povezani sa brojem posla za nabavku prije nego sa
količinom ili vrijednošću nabavljenog materijala.
Troškovi održavanja proizvoda predstavljaju sredstva iskorištena za
aktivnosti koje su poduzete radi pojedinačnog proizvoda ili usluge. U
preduzećima su troškovi razvoja proizvoda tj. dizajniranja proizvoda troškovi
održavanja proizvoda. Takođe, u ove troškove spadaju i troškovi izmjena na
proizvodu tj. redizajn.
Troškovi održavanja opreme predstavljaju troškove sredstava
iskorištenih na aktivnosti, a koji mogu biti dodijeljedi pojedinačnom
proizvodu ili usluzi, ali podržavaju organizaciju u cjelini. Obično je teško naći
dobru uzročno-posljedičnu vezu između ovih troškova i baze za raspodjelu
troškova. Ovaj nedostatak uzrokuje da neka preduzeća ne raspoređuju ove

30
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
troškove na proizvode, već ih oduzmu od dobiti iz redovnih aktivnosti. Ostala
preduzeća raspoređuju troškove održavanja opreme na proizvode na nekoj
osnovi (na primjer: sati direktnog proizvodnog rada ili broj zaposlenih u
administraciji), jer se smatra da bi se svi troškovi trebali rasporediti na
proizvode. Raspoređivanje svih troškova na proizvode ili usluge je veoma
bitno kada menadžment želi formirati prodajnu cijenu proizvoda ili usluge na
bazi troška koji uključuje sve troškove.

5.2.2. Sprovođenje ABC

Sada kada smo pojasnili osnovni koncept ABC sistema, koristićemo ga za

sprovođenje ovog metoda u organizaciji. Osnovna procedura uvođenja i
sprovođenja ovog sistema može se prikazati u sedam osnovnih koraka za
obračun troškova u organizaciji, uz tri smjernice za poboljšanje sistema
obračuna ( povećanje dodjeljivanja indirektnih troškova, kreiranje homogenih
indirektnih zbirnih troškova i identifikacija baza za raspodjelu troškova koje
imaju uzročno-posljedičnu vezu sa troškovima u zbirnom trošku).
Korak 1: Identifikovati odabrane nosioce troškova. U ovom koraku
potrebno je odabrati nosioce troškova, a to mogu biti proizvodi ili usluge.
Korak 2: Identifikovati direktne troškove nosioca troškova. U ovom
koraku potrebno je sve troškove za koje se može na ekenomski izvodiv način
utvrditi da su direktno povezani sa nosiocem troška dodjeliti nosiocu troška
(proizvodu ili usluzi).
Korak 3: Odabrati baze za raspodjelu troškova da bi mogli raspodjeliti
indirektne troškove nosiocima troška. U ovom koraku potrebno je odabrati
ključne aktivnosti u organizaciji koristeći dijagram toka procesa. Baza za
raspodjelu troška je primarna u definisanju broja aktivnosti u ABC sistemu.
Naprimjer, umjesto da definišemo razvojne aktivnosti na razvoju proizvoda,
razvoju procesa, i stvaranje prototipa kao zasebne aktivnosti, možemo ih
definisati kao kombinovane razvojne aktivnosti i to iz razloga što je složenost
proizvoda ili usluge jedan prikladan nosilac troška za sve troškove koji se
javljaju u sve tri razvojne podaktivnosti. Drugo razmatranje u odabiru baze za
raspodjelu troškova jeste raspoloživost pouzdanih podataka i veličina.
Naprimjer, razmotrimo problem odabira baze za raspodjelu troškova za
razvojnu aktivnost. Nosilac troška razvoja je proizvod, a baza za raspodjelu je
složenost proizvoda koja se definiše brojem, veličinom i oblikom površina.
Međutim, ako je ove podatke teško dobiti ili utvrditi (greške u vrednovanju
složenosti velike), tada smo primorani da koristimo neku drugu bazu za
raspodjelu troškova. Takođe, u ovom koraku potrebno je odrediti hijerarhiju
troška za svaku bazu prema naprijed objašnjenim kriterijumima.
Korak 4: Identifikovati indirektne troškove povezane sa svakom bazom za
raspodjelu troškova. U ovom koraku potrebno je dodjeliti indirektne troškove
aktivnostima na osnovu uzročno-posljedične veze između troškova i
aktivnosti i baze za raspored troškova na aktivnosti. Naprimjer, troškovi u

31
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
zbirnom trošku distribucije imaju uzročno-posljedičnu vezu u m3 isporučenih
pakovanja. Naravno, jačina uzročno-poljedičnog odnosa između troškova
aktivnosti i njoj pripadajuće baze za raspodjelu varira od jednog do drugog
zbirnog troška. Naprimjer, uzročno-posljedična veza između troškova
administrativne aktivnosti i direktnih sati proizvodnog rada nije tako jaka kao
odnos između troškova aktivnosti pripreme i sati za pripremu. Neki troškovi
mogu biti direktno dovedeni u vezu sa određenim aktivnostima kao što se
naprimjer troškovi plata za radnike koji rade u razvoju direktno vezuju za
aktivnost razvoja. Ostali troškovi se trebaju rasporediti po aktivnostima.
Naprimjer, na osnovu razgovora sa njima ili vođenjem evidencije o vremenu,
proizvodni inženjeri ili nadzorni radnici mogu utvrditi vrijeme provedeno u
aktivnostima razvoja, priprema mašina i proizvodnih operacija. Vrijeme
provedeno u ovim aktivnostima služi kao osnova za raspoređivanje
proizvodnih troškova plata inženjera i kontrolora na različite aktivnosti. Baza
za raspodjelu nekada može zavisiti od raspoloživih relevantnih podataka
naprimjer, troškovi skladištenja mogu biti raspoređeni na bazi m2 korištenih
za različite aktivnosti. Stvar je u tome da svi troškovi ne podpadaju jasno pod
pojedinu kategoriju aktivnosti. Često troškove treba prvo rasporediti na
aktivnosti, a zatim troškove aktivnosti dodjeliti proizvodu.
Korak 5: Izračunati stopu po jedinici svake baze za raspodjelu troškova
korištene za raspoređivanje indirektnih troškova na proizvode. U ovom
koraku potrebno je na osnovu odabrane baze za raspodjelu indirektnih
troškova na nosioce troškova (korak 3) i indirektnih troškova dodjeljenih
svakoj aktivnosti (korak 4) izračunati stopu po jedinici svake baze za
raspodjelu troškova. Drugim riječima potrebno je indirektni trošak za
pojedinu aktivnost podjeliti sa mjerom baze za raspodjelu troška te aktivnosti.
Korak 6: Izračunati indirektne troškove raspoređene na proizvode. U
ovom koraku potrebno je na osnovu izračunate stope po jedinici svake baze
(korak 5) izračunati indirektne troškove raspoređene na proizvode. Drugim
riječima potrebno je za svaki proizvod ili uslugu izračunati koliko učestvuje u
pojedinoj aktivnosti izraženo u bazi za raspodjelu troška i onda taj iznos
pomnožiti sa stopom po jedinici baze za raspodjelu troška. Naprimjer, ako je
baza za raspodjelu aktivnosti nabavke broj narudžbi, onda se za svaki
proizvod ili uslugu izračuna koliko je njegovo učešće u tom broju narudžbi i
taj broj se množi sa stopom za raspodjelu te baze.
Korak 7: Izračunati ukupne troškove proizvoda dodavanjem svih
direktnih i indirektnih troškova proizvodima. U ovom koraku potrebno je na
osnovu izračunati direktnih troškova (korak 2) i izračunatih indirektnih
troškova (korak 6) izvršiti zbrajanje ovih troškova i na taj način dobiti ukupne
troškove po proizvodima ili uslugama. Dalje, ako želimo izraziti troškove
proizvoda ili usluga po jedinici, onda ih dijelimo sa brojem proizvoda ili
usluga.
Potrebno je naglasiti dvije osnovne crte ABC sistema. Prvo, ovaj sistem
identifikuje sve troškove koje proizvod koristi, bilo da su varijabilni ili fiksni

32
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
u kratkom periodu. Zašto? Zato što je fokus ABC sistema na dugoročnim
odlukama kada se većinom troškova može upravljati i većina se smatra
fiksnim i dostupnim. Zbog toga ABC sistem prepoznaje sva sredstva koje
proizvodi koriste bez obzira kako se pojedinačni trošak ponaša na kratak rok.
Drugo, prepoznavanje hijerarhije troškova je presudno kod raspodjele
troškova proizvodima. Najlakše je koristiti hijerarhiju troškova za obračun
ukupnih troškova. Iz tog razloga preporučljivo je prvo izvršiti obračun
ukupnih troškova. Troškovi po jedinici se mogu lako izračunati dijeljenjem
ukupnih troškova sa brojem proizvedenih jedinica ili izvršenih usluga.
Menadžeri biraju nivo detalja u njihovim obračunskim sistemima
upoređivanjem troškova sistema sa koristima koje proizilaze iz korištenja
ovog sistema u donošenju boljih odluka. Postoje znakovi koji pokazuju kada
ABC sistem dodnosi najviše koristi. Neki od tih znakova su:
1. Značajan iznos indirektnih troškova je raspoređen korištenjem
samo jednog ili dva zbirna troška.
2. Svi ili većina indirektnih troškova su identifikovani kao troškovi
na nivou izlazne jedinice (nekoliko indirektnih troškova je
opisano na nivou serije, održavanja proizvoda).
3. Proizvodi imaju različite zahtjeve za sredstvima zbog razlika u
volumenu, fazama procesa, veličine serije ili složenosti.
4. Proizvodi pogodni za proizvodnju i prodaju pokazju malu dobit,
dok proizvodi koji su manje pogodni za proizvodnju i prodaju
pokazuju visoku dobit.
5. Složeni proizvodi se čine veoma profitabilnim, a jednostavni
proizvodi se čine kao promašaj.
6. Poslovno osoblje se značajno ne slaže sa računovodstvenim po
pitanju troškova proizvodnje i marketinga proizvoda i usluga.
Čak i kada organizacija odluči implementirati ABC sistem, mora
napraviti važan odabir nivoa detalja. Treba li odabrati mnogo jasno navedenih
aktivnosti, nosioca troškova i zbirnih troškova, ili ih je dovoljno samo
nekoliko? Naprimjer, organizacija može definisati sate rada različitih mašina
za oblikovanje za svaki različit tip mašine za oblikovanje. Prilikom takvog
izbora, menadžer razmatra troškove i ograničenja poboljšanja sistema
obračuna.
Osnovni troškovi i ograničenja ABC sistema su vrednovanja neophodna
za implementaciju sistema. ABC sistem zahtijeva od menadžmenta da
procijene troškove aktivnosti i da prepoznaju i vrednuju nosioce troškova za
ove zbirne troškove koji služe kao baze za raspodjelu.Čak i osnovni ABC
sistem zahtijeva mnogo obračuna za utvrđivanje troškova proizvoda i usluga.
Ova vrednovanja koštaju, te je zbog toga detaljan ABC sistem skup za
korištenje i komplikovan za razumjevanje.
U veoma detaljnom ABC sistemu, raspodjele neophodne za izračunavanje
troškova aktivnosti često rezultiraju pogrešnim vrednovanjem zbirnih
troškova aktivnosti. Tada je organizacija prinuđena da koristi zamjensku bazu

33
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
za raspodjelu za koju su podaci dostupni umjesto željene baze za raspodjelu.
Naprimjer, organizacija može biti primorana da koristi broj isporuka kao bazu
za raspodjelu, umjesto složenosti i udaljenosti različitih isporuka za troškove
rukovanja materijalom jer je ona lakša za vrednovanje. Kada su greške u
vrednovanju velike, informacije o troškovima aktivnosti mogu zavarati.
Naprimjer, ako se trošak po isporuci smanjio, organizacija može zaključiti da
je postala efikasnija u rukovanju materijalom. Ustvari niži troškovi po
isporuci materijala su mogli proizaći isključivo iz isporučivanja lakših
isporuka preko kraće udaljenosti.
Menadžeri uvijek upoređuju očekivane koristi iz dizajniranja mnogo
detaljnijeg i tačnijeg ABC sistema sa troškovima vrednovanja i
implementacije sistema. Usavršavanje informacione tehnologije i praćenje
opadanja tehnoloških troškova je omogućilo ABC sistemu da postane ostvariv
sistem obračuna u mnogim organizacijama. Kako se taj trend nastavlja, ABC
sistem će biti u mogućnosti da sve bolje prolazi cost-benefit test.

5.2.3. Korištenje ABC sistema za upravljanje troškovima i

povećanje profitabilnosti

Organizacije koriste ABC sisteme, odnosno informacije iz ovog sistema

za određivanje cijena, proizvodnog miksa i donošenja odluka o troškovima.
Upravljanje zasnovano na aktivnostima (activity based management-ABM)
opisuje odluke menadžmenta koji koristi informacije obračuna zasnovanog na
aktivnostima kako bi zadovoljili kupce i povećali efikasnost. Iako ABM ima
mnogo definicija, definisaćemo ga široko kako bi u definiciju uključili
donošenje odluka o cijeni i proizvodnom miksu, donošenje odluka o
smanjenju troškova i poboljšanju procesa i donošenje odluka o proizvodnom
dizajnu.
Odlučivanje o cijeni i proizvodnom miksu: ABC sistem daje
menadžmentu uvid u strukturu troškova za proizvodnju i prodaju različitih
proizvoda ili usluga. Na osnovu izračunatih troškova proizvoda ili usluga
menadžment može da donese odluku o smanjenju ili povećanju cijene
proizvoda ili usluge. Nakon donošenja odluka o cijeni proizvoda menadžment
može da donosi odluke o proizvodnom ili uslužnom miksu, odnosno može da
donese odluku na koje će proizvode ili usluge staviti akcent, povećati ili
smanjiti proizvodnju nekog proizvoda i odredi količinu pojedinih proizvoda
koje će plasirati na tržište.
Donošenje odluka o smanjenju troškova i usavršavanju procesa: Radnici
u proizvodnji i distribuciji koriste ABC sistem koji je usmjeren ka
smanjivanju troškova. Menadžeri postavljaju ciljeve smanjenja troškova u
smislu smanjenja jediničnog troška baze za raspodjelu kod različitih
aktivnosti. Analiza troškova važnih aktivnosti (zbirnih troškova aktivnosti) i
faktori koji uzrokuju pojavu ovih troškova (nosioci troškova i baze za
raspodjelu troškova) pokazuju mnoge mogućnosti za poboljšanje efikasnosti.

34
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije
Menadžment može procjeniti kako konkretna aktivnost može biti smanjena ili
eliminisana u procesu usavršavanja. Svaka od baza za raspodjelu troškova u
ABC sistemu je nefinansijska varijabla (npr. broj pripremnih sati, broj
komada, kvadratni metri, kubni metri, broj isporuka itd.). Kontrola fizičkih
stavki kao što su pripremni sati, kubni metri itd. Je često najvažniji način da
radnici upravljaju troškovima.
Donošenje odluka o dizajnu: Menadžment može prepoznati i ocjeniti novi
dizajn kao sredstvo za poboljšanje uspješnosti ocjenjivanjem kako dizajn
proizvoda i procesa utiče na aktivnosti i troškove. Organizacije mogu raditi sa
svojim kupcima na ocjenjivanju troškova i cijene alternativnog dizajna.
Naprimjer, kreativne dizajnerske odluke koje smanjuju složenost proizvoda
reduciraju troškove razvoja, materijala, rada, pripreme mašine.
Planiranje i upravljanje aktivnostima: Većina organizacija uvodi ABC
sistem kada prvi put vrše analizu stvarnih troškova da identifikuju zbirne
troškove aktivnosti i zbirne stope aktivnosti. Mnoge organizacije koriste ABC
sisteme za planiranje i upravljanje troškovima. Ona određuju planirane
troškove za aktivnosti i koriste planirane stope troškova za obračun proizvoda
koristeći obračun normalnih troškova. Na kraju godine, planirani i stvarni
troškovi se porede da se osigura povratna informacija o uspješnosti
upravljanja aktivnostima.

35
______________________V Mjerenje efikasnosti procesne organizacije

36