S AD R AJ

1.

2.

UVOD..................................................................................................................................4
1.1.

Problem, predmet i objekt istraivanja.........................................................................4

1.2.

Svrha i ciljevi istraivanja............................................................................................4

1.3.

Struktura rada...............................................................................................................4

1.4.

Znanstvene metode.......................................................................................................5

1.5.

Radna hipoteza i pomone hipoteze.............................................................................6

POJAM MOTIVACIJE.....................................................................................................7
2.1. Motivacioni faktori...........................................................................................................9
2.2. Proces motivacije...........................................................................................................10
2.3. Mjerenje motivacije........................................................................................................12

3. TEORIJE MOTIVACIJE...................................................................................................13
4.

MOTIVACIONE TEHNIKE..........................................................................................14
4.1. Finansijske (materijalne) motivacione tehnike..............................................................15
4.2. Nefinansijske (nematerijalne) kompenzacije................................................................19
4.3. Uticaj motivacionih tehnika na zaposlene......................................................................20

5.

ZAKLJUAK..................................................................................................................22

6.

LITERATURA.................................................................................................................23

1. UVOD
U menaderskoj teoriji je velika pozornost posveena poticanju zaposlenika na bolje
rezultate jer jedino sa izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava se moe pomoi
organizaciji da povea svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost.

Veliki interes za motivaciju u osnovi ima tri razloga: poboljanje proizvodnosti,

efikasnosti i kreativnosti rada; poboljanje kvalitete radnog ivota u organizacijama; jaanje
konkurentske sposobnosti i uspjenosti poduzea.
1.1.

Problem, predmet i objekt istraivanja

Predmet istraivanja jeste motiviranje zaposlenika kao jednog od kljunih zadataka i

funkcija menadera. Bitno je naglasiti da se motivacija mora temeljiti na onome to se eli
postii, znai treba nagraivati ono ega elimo da bude vie, odnosno poticati one oblike
ponaanja koji vode ostvarivanju ciljeva organizacije.
Problem istraivanja jesu motivacione tehnike pomou kojih se utie na rad
zaposelnih. Postoje dvije velike grupe motivacionih tehnika koje emo posebno objasniti i
pokazati njihov uticaj na zaposlene.
1.2.

Svrha i ciljevi istraivanja

U poslovanju svake kompanije vano je pratiti rad zaposlenih te otkriti koje to stvari ih
motiviraju da to bolje obavljaju svoje zadatke. Svrha ovog rada jeste prikazati koje to
motivacione tehnike openito postoje.
Cilj rada jeste prije svega objasniti pojam motivacije i motivacionih tehnika, te
pokazati koliko se motivacionim tehnikama moe uticati na rad zaposlenih, kakve su njihove
reakcije i kako to utie na poslovanje kompanije.
1.3.

Struktura rada

Struktura ovog seminarskog rada je postavljena tako da nas od uvodnog dijela, pojma
motivacije, motivacionih faktora dovodi do pojanjenja motivacionih teorija i motivacionih
tehnika.
Seminarski rad se sastoji od pet osnovnih poglavlja u kojem je Prvo poglavlje Uvod, koji
sadri pet ostalih poglavlja i to;

Problem, predmet i objekt istraivanja

Svrha i ciljevi istraivanja

2

Struktura rada

Znanstvene metode

Radna hipoteza i pomone hipoteze

U drugi dio rada se odnosi na definisanje samog pojma motivacije, te je prikazan sam proces
motivacije. U ovom dijelu smo takoer naveli koji su to osnovni motivatori kod zaposlenika.
U treem poglavlju emo ukratko objasniti motivacione teorije koje su podjeljenje na dvije
osnovne grupe i to na sadrajne i na procesne teorije.
U okviru etvrtog poglavlja pokuat emo objasniti ta zapravo predstavljaju motivacione
tehnike, koje vrste tehnika postoje i kako one utiu na zaposlene dakle kakav rezultat
ostvaruju kompanije koristei se tim tehnikama.
Peto poglavlje se odnosi na zakljuak u kojem se zakljuuje tema motivacionih tehnika i
njihovog uticaja na zaposlene.

1.4.

Znanstvene metode

U ovom seminarskom radu koristit e se znanstvene metode kao to su:

Metoda posmatranja koja se realizira kroz promatranje i ponaanje zaposlenih u

kompaniji usljed djelovanja razliitih motivacionih tehnika.

Metoda dokazivanja koja se temelji na ranije utvrene istinite stavove i na injenice
iz kojih se moe izvesti istinitost pojedinih stavova. Ova metoda bit e koritena

prilikom dokazivanja hipoteze.

Metoda analize i sinteze po kojoj se analizira znaaj i funkcija motivacije u jednoj

komaniji.
Metode apstrakcije i konkretizacije, uz konkretizaciju mogli smo precizno definisati
motivaciju te motivacione faktore koje se koriste u jednoj kompaniji.

1.5.

Radna hipoteza i pomone hipoteze

Osnovna hipoteza: Kompanije pomou motivacionih tehnika mogu uticati na rad zaposlenih,
kao i na same rezultate koji on daju, a koji direktno utiu i na rezultat poslovanja kompanije.
Podhipoteza: Finansijske kompenzacije su jai motivatori kod zaposlenih koji ele sebi
radom da obezbjede egzistencijalne potrebe, dok se visokoobrazovani zaposleni na bolji
pozicijama esto motiviraju i raznim nefinansijskim kompenzacijama kao to su elja za
napredovanjem, za izdvajanjem od ostalih i slino.

2. POJAM MOTIVACIJE

Rad s ljudima kroz adekvatnu motivaciju i efikasnu komunikaciju saradnika, te rukovoenje

putem autoriteta, vlasti i utjecaja, predstavlja danas najvei izazov s kojim se susreu menaderi i
poslodavci. Kako je motivacija direktno proporcionalna s radnim uinkom i produktivnosti radnika,
tako poslodavci i menaderi smatraju da ukoliko ele da radnici obavljaju i dostiu postavljene ciljeve,
moraju stalno raditi na poveanju motivacije radnika i saradnika.
Motivacija obuhvata line pretpostavke da bi jedna osoba bila spremna i voljna za
izvravanje zadatka. Tu posebno spadaju:

Ciljevi i potrebe, koje jedna osoba eli zadovoljiti i slijediti u svom poslu, npr.

Sigurnost, priznanje, poslovno napredovanje i sl.

Identifikacija i lojalnost koja osobu obavezuje da ispunjava line zadatke i dostie
ciljeve organizacije.1

Ona predstavlja unutranji impuls koji moe da izazove jednu osobu da reaguje na odreeni
nain sa nizom unutranjih zbivanja na razliitim psiholokim nivoima. Ti nivoi su sljedei:

Obezbjeenje egzistencijalnih potreba (hrana, odjea, stan, sigurnost);

Obezbjeenje socijalnih potreba (drutvo, ljubav, uvaavanje);
Obezbjeenje line satisfakcije (zadovoljstvo samim sobom). 2

Motivacija i motivisanje predstavljaju razliite oblike ponaanja ljudi izmeu dvije krajnosti:
1 Rahmi, Zijada (2010.): Menadment ljudskih resursa:Ekonomski fakultet u
Sarajevu, Sarajevo, str. 36.
5

refleksne radnje i steenih navika. Osnovne pretpostavke o ulozi motivacije i motivisanja u

upravljanju zasnivaju se na nekoliko kljunih premisa.3
Motivaciju moemo posmatrati kao lananu reakciju potreba koje ljudi osjeaju: one dovode
do elja i ciljeva kojima se tei, to sve uzrokuje napetost koja vodi radnjama za ostvarenje ciljeva, to
konano rezultira zadovoljstvom. Na narednoj shemi je prikazana lanana reakcija.

Ovaj lanac se ini jednostavnim, ali je u biti jako sloen. Naime, potrebe uslovljavaju
ponaanja, ali je vrlo mogue da potreba nastane iz ponaanja, ili zadovoljenje jedne potrebe moe
dovesti do zadovoljenja nekih drugih potreba. Na motivaciju utjeu mnogi inioci, koji se mogu
podijeliti u tri grupe:
1. Individualne karakteristike
2. Karakteristike posla
3. Karakteristike preduzea.

2 orevi Boljanovi, Jelena; Pavi, arko S. (2011.): Osnove menadmenta

ljudskih resursa, Univerzitet Singidunum, Beograd, str: 252
3 erovi, Slobodan (2012.): Upravljanje ljudskim resursima u hotelijerstvu,
Univerzitet Singidunum, Beograd, str: 209
6

Individualne karakteristike predstavljaju potrebe, vrijednosti, stavove i interese pojedinaca. S

obzirom da su ove karakterstike razliite kod razliitih ljudi, a utjeu na njihove motive za izvrenje
radnih zadataka, dolazi se do zakljuka da su i motivi koji podstiu te ljude drugaiji.
Karakteristike posla predstavljaju osobine posla, kao to su sloenost, odgovornost i dr. Pri
raspodjeli poslova, menadment mora da uspostavi sklad izmeu individiualnih karakteristika i
karakteristika posla.
Karakteristike organizacije se odnose na pravila i procedure u preduzeu, strategiju i politiku
ljudskih resursa, praksu menadmenta i sistem nagraivanja kojim se doprinosi efikasnosti preduzea.
Oni imaju zadatak da privuku nove, i zadre postojee zaposlene.

Nagoni koji izazivaju motive ili potrebe mogu poticati od samog pojedincaintrinistika motivacija ili od drugih osoba-ekstrenistika motivacija.
Intrinistika motivacija poiva na samoodreenim faktorima pojedinca, koje svako za
sebe postavlja. Primjeri intrinistikih faktora su tenja za odgovornim i vanim poslovima,
sloboda odluivanja, line mogunosti razvoja i interesantni radni sadraji.
Ekstrenistiki faktori su odreeni od treih, u kontekstu preduzea od pretpostavljenih
ili personalnog odjela, sa ciljem da motiviu za odreeno ponaanje. Kao tipini primjeri
mogu se navesti poveanje plata, priznanja, pohvale, unapreenja, ali i kazne kao i reduciranje
plate ili disciplinske mjere.
7

2.1. Motivacioni faktori

Motivatori su stvari koje pojedinca potiu na djelovanje. Iako motivatori odravaju elje, oni
su odreene nagrade ili poticaji koji pojaavaju udnju za zadovoljenjem elja. Motivacioni faktori
predstavljaju razliite vrijednosti, situacije, standarde i norme koji mogu pozitivno ili negativno da
utjeu na stepen motivisanosti. 4
Ako analiziramo ovjeka unutar organizacije moemo zapaziti njegove individualne
karakteristike koje se mogu podijeliti u etiri grupe motivatora:

biloko-biografske karakteristike: u bioloke karakteristike se ubrajaju tjelesna graa, izgled

i zdrastveno stanje. Biografske znaajke su dob, spol, porodina i ivotna okolina.

sposobnost, znanje i vjetine: sposobnost odreuje stupanj uspjenosti pojedinca u
obavljanju raznih poslova. Znanje je sposobnost usvajanja brojnih operacija i pojmova, dok

vjetina podrazumjeva sposobnost da pojedinac lake i uspjenije obavlja odreene radnje.

potrebe i preferencije: potreba je osjeaj nedostatka koji ovjek nastoji ukloniti tako da je
pokua zadovoljiti. Postoje razliite vrste potreba: fizioloke potrebe, potrebe za sigurnou,

za tovanjem, samopotvrivanjem.
percepcija i oekivanje: percepcije su stavovi koje pojedinac ima u odreenim situacijama, a
koji se stvaraju na temelju informacija koje pojedinac dobiva iz svoje okoline.

Pitanje motivacije odnosi se na razloge ljudskog ponaanja, faktore koji ga organiziraju,

usmjeravaju i odreuju mu trajanje. Najjednostavnije odreenje motivacije je ono koje smatra da je
ona traganje za onim to nedostaje ili to je potrebno osobi odnosno traenje zadovoljenja potreba.
U opem odreenju povezanim poimanjem procesa motivacije, ona se odnosi na niz
povezanosti nezavisnih i zavisnih varijabli koje objanjavaju smjer, veliinu i trajanje ponaanja
pojedinca, dok su efekti sposobnosti, vjetina razumijevanja zadataka i ogranienja vezana za okolinu,
konstantni.
Motivaciju konkretnije moemo definirati kao zajedniki pojam za sve unutarnje faktore koji
konsolidiraju intelektualnu i fiziku energiju, iniciraju i organiziraju individualne aktivnosti,
usmjeravaju ponaanje te mu odreuju smjer, intenzitet i trajanje. 5

4 orevi Boljanovi, Jelena; Pavi, arko S. (2011.): Osnove menadmenta

ljudskih resursa, Univerzitet Singidunum, Beograd, str: 253
8

Naime radi se o vrlo sloenoj i dinamikoj koncepciji temeljenoj na raznolikim ljudskim

potrebama, aspiracijama, vrijednostima i preferencijama koje su ne samo razliite kod razliitih ljudi
nego se razvijaju i usmjeravaju rastom i razvojem osobe, te promjenom njezine objektivne i
subjektivne situacije koje su razliite za iste osobe u razliitim situacijama i razdobljima njihova
ivota i razvoja.
U odnosu na znanja i sposobnosti, motivacija predstavlja onaj segment individualnog
ponaanja koji je "najosjetljiviji", "najfluidniji" i najpodloniji djelovanju mnotva raznolikih faktora
unutranje i vanjske okoline. Upravo to je i razlog da je najneposrednije odgovorna za varijacije u
entuzijazmu, zalaganjima, intenzitetu radnog ponaanja i ukupne uspjenosti.
Motivacija se, kao ni druge psiholoke varijable, ne moe neposredno mjeriti. O njoj se
zakljuuje na osnovu ponaanja, veliine zalaganja, ustrajnosti i smjera ponaanja, odnosno rezultata
koji se ponaanjem postiu.

2.2. Proces motivacije

Kljuni princip motivacije kae da su performanse bazirane na sposobnostima i motivaciji
osobe. Ovaj pristup se esto prikazuje sljedeom formulom:

performanse=f (sposobnost motivacija)

Ova formula nam govori da nijedan zadatak ne moe biti izvren ukoliko osoba koja je
zaduena za njegovo izvrenje nema sposobnost da to uradi. Sposobnost predstavlja mogunost osobe
da izvri zadatak koji je povezan s ciljem. Ipak, inteligencija, vjetina ili sposobnost osobe ne odreuje
upotpunosti izvrenje postavljenog zadatka.
Osoba mora da ima elju za obavljanjem tog zadatka, tj. da bude motivisana kako bi ostvarila
visok nivo performansi. Sam poetak procesa motivacije ogleda se u prepoznavanju potrebe, koja
predstavlja nedostatak koji osoba osjea u odreenom trenutku. Proces motivacije se sastoji iz
nekoliko faza. Prva faza je nastajanje motivanje motiva, tj. osoba se okree ka ostvarenju postavljenog
cilja. U drugoj fazi sve te aktivnosti proizvode odreeni uinak, a u treoj se kod radnika javlja
zadovoljstvo, to je ustvari i logina posljedica uinka-odreena nagrada. Nadalje, sama ta nagrada
proizvodi novi motiv ime se zatvara stari motivacioni krug, a novi ciklus poinje.
5 Jasna Bajraktarevi: Psihologija u menadmentu odabrana poglavlja, Univerzitet
u Travniku, Travnik, str. 62.
9

U savremenoj praksi velokih svjetskih kompanija dolo je do odreenih promjena u

motivacionom ciklusu, pa se esto njegova posljednja faza zavrava nezadovoljstvom umjesto
zadovoljstvom. Naime, menaderi tih kompanija, u namjeri da to vie iskoriste fizike i psihike
karakteristike svojih zaposlenih, dre ih u stanju permanentne napetosti da mogu da urade vie i
bolje. Tako, kada radnik u drugoj fazi motivacionog ciklusa postigne odreeni uinak, ne dobija
adekvatnu pohvalu, odnosno priznanje, umjesto toga menader mu kae da je to dobro i kvalitetno, ali
da moe biti i bolje i kvalitetnije. elei da postigne veu zaradu, ali i da uvjeri svog pretpostavljenog
da moe da radi bolje, radnik ulae dodatne napore. Ovaj vid motivisanja moe imati veoma loe
posljedice ukoliko menader ne zna kada treba da prekine s ovakvom motivacijom.
Ukoliko se ovakav motivacioni ciklus ponavlja ve dui vremenski period, radnik moe da
potpuno izgubi radnu motivaciju, da postane apatian i trajno nezadovoljan. Najbolje je poslije dva
ciklusa negativne motivacije ve u sljedeom ciklusu posljednju fazu zamijeniti zadovoljstvom,
odnosno dati adekvatnu, visoku nagradu za uinak. 6

2.3. Mjerenje motivacije

Jedna od osnovnih tema izuavanja kao i primjene strategije radne motivacije, jeste kako izmjeriti
motivaciju. To je mogue primjenom metoda tri osnovne tehnike motivacije:
1. Anketiranje radnika je kao tehniku mjerenja motivacije najlake primijeniti. Dovoljno je
napraviti upitnik koji e, pored uobiajenih, standardnih podataka kao to su: spol, godine,
radno iskustvo i slino, imati i sedmostepenu skalu, na kojoj e broj 1 oznaavati najnii
stepen motivacije, tj. potpuno nemotivisan, a broj 7 najvii stepen motivacije. Ispitanici
zaokruuju broj na skali prema sopstvenom osjeaju stepena line motivacije.
6 erovi, Slobodan (2012.): Upravljanje ljudskim resursima u hotelijerstvu,
Univerzitet Singidunum, Beograd, str: 222
10

2. Procjena ponaanja radnika, kao tehnika mjerenja motivacije, mnogo je delikatnija od

prethodne tehnike. Precizniji rezultati mogu se obezbijediti prikupljanjem podataka putem
intervjua, ankete i iz personalnih kartona zaposlenih.
3. Mjerenje uinka je najegzaktnija, ali ne i najpouzdanija tehnika mjerenja radne motivacije.
Normiranje rada je veoma osjetljivo podruje djelovanja menadmenta, pa su i greke
veoma este. One nastaju ako su norme suvie nisko postavljenje ili ako su postavljenje
previsoko.
U oba sluaja gubi se u efikasnosti rada. U prvom sluaju radnik e lahko dostii zadatu
normu, moda ve i poslije tri ili etiri sata rada, to znai da e sa polovinom svojih realnih
mogunosti ostvariti puni radni uinak. To neosporno teti preduzeu jer se raspoloivi ljudski resursi
ne iskoritavaju u potpunosti.
U drugom sluaju, radnik nee moi da dostigne 100% norme, bit e manje plaen, a ako su
druge pozicije u istom radnom procesu pravilno normirane-on e predstavljati tzv. usko grlo procesa.
Prema tome, veoma je vano utvrditi potreban napor koji radnik zaista moe da uloi u toku jednog
radnog sata/ dana.

3.TEORIJE MOTIVACIJE

U osnovi teorija motivacije je shvatanje da je ljudsko ponaanje odreeno latentnim,

vremenski relativno nepromjenljivim potrebama, koje se mogu aktivirati internim ili
eksternim motivatorima. Motivacija je hipotetska konstrukcija odnosno intervenirajua
varijabla izmeu situacionih kao i personalnih uslova i posmatranog ponaanja, ija
operacionalizacija je vrlo teka kao i empirijska istraivanja. 7
Ukoliko je na cilj to bolje istraiti motivaciju u organizaciji, moramo obratiti panju
7 Rahmi, Zijada (2010.): Menadment ljudskih resursa:Ekonomski fakultet u
Sarajevu, Sarajevo, str. 57
11

na razliite pristupe i teorije motivacije koje su se razvijale tokom historije. Danas postoji vei
broj teorija motivacije, no tri su osnovne kategorije:
1. Teorije potreba (Maslow, 1954., Alderfer, 1969.) koje polaze od specifinih
potreba i njihova zadovoljavanja kao osnove za ravnoteu i opstanak ljudskih organizama.
Ove teorije nam objanjavaju zato ljudi reagiraju, ali ne tumae nain i vrste akcije koje ljudi
moraju primijeniti da bi zadovoljili te potrebe.
2. Teorije vrijednosti (Mc Clelland, 1973.) uzimaju u obzir ne ono to je potrebno za
opstanak ve ono to pojedinac eli. Tri su tipa motivirajuih potreba, potreba za moi,
potreba za povezanou i potreba za postignuem. Tako pojedinac s visokom potrebom za
moi pridat e i veliku panju svom utjecaju i kontroli, dok su pojedinci s velikom potrebom
za povezivanjem sretni samo onda kada su voljeni. Trea potreba za postignuem pripada
pojedincima s velikom eljom za uspjehom, te se u isto vrijeme boje neuspjeha;
3. Teorije vanjskih poticaja i oekivanja naglaavaju vanost i utjecaj okruenja na
ponaanje pojedinca i njihovo reagiranje.

4. MOTIVACIONE TEHNIKE
Motivacija zaposlenih nije samo psiholoki i socioloki problem rada i radnog
ponaanja, ve je to ponaanje koje je usmjereno prema nekom cilju koji pobuuje potrebe
izazvane u ovjeku, sve u cilju zadovoljenje potreba. Uzrok odreenog ponaanja ovjeka
jesu unutranji psiholoki pokretai koji ga tjeraju na neku aktivnost, pa uinak nekog
pojedinca ne ovisi samo o njegovoj sposobnosti ve i o motivaciji. Zadatak menadera jeste
da shvate ljudsku sloenost i osobnost, te da u zavisnosti od specifinih okolnosti u kojima
12

poduzee posluje izaberu i primjenjuju odgovarajue materijalne i nematerijalne motivacijske

tehnike.
Menaderi moraju biti sposobni da pravilno individualiziraju nagrade te da ih poveu s
radnim uincima i realizacijom ciljeva. Razne stimulacije potiu kadrove na stvaralatvo, vee
rezultate, veu odgovornost i obaveze. Kombinacijom materijalnih i moralnih oblika
stimulacije postie se puna angaovanost svih zaposlenih to odrava poslovanje kompanije
na zadovoljavajuem nivou. Kako smo ve rekli postoje materijalni i nematerijalni motivatori
o kojima emo neto vie rei u nastavku rada.

4.1. Finansijske (materijalne) motivacione tehnike

Materijalna odnosno financijska kompenzacija je sastavljena od razliitih oblika

motiviranja koja su usmjerena na osiguranje i poboljanje materijalnog poloaja zaposlenih i
finansijskih kompenzacija za rad. S obzirom na nivo izravnosti materijalnih odnosno
finansijskih primanja dvije su temeljne vrste finansijskih kompenzacija :
1. izravni finansijski dobici koje pojedinac dobiva u "novcu", i
2. neizravni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda
zaposlenika i koje ne dobivaju u plai ili uope u obliku novca.
13

U prvoj grupi obuhvaene su izravne nagrade za rad, dok se neizravne materijalne

kompenzacije stiu samim zapoljavanjem u kompaniji i ne ovise o radnom uinku i
uspjenosti. Radi lakeg razimijevanja iste e biti prikazane u tabeli.

Kompanija

NIVO

Pojedinac

Tabela 1. Materijalne kompenzacije

IZRAVNE MATERIJALNE

NEIZRAVNE MATERIJALNE

KOMPENZACIJE

KOMPENZACIJE

plaa
bonusi i poticaji
naknade za inovacije i
poboljice

stipendije i kolarine
studijska putovanja
specijalizacije
plaene odsutnosti i slobodni

bonusi
vezani
uz
rezultate
i
dobitak
organizacije ili poduzea
udio u profitu
udio u vlasnitvu

mirovinsko osiguranje
zdravstvena zatita
ivotna i druga osiguranja
naknade za nezaposlenost
obrazovanje
godinji odmori

Ukoliko se materijalne kompenzacije posmatraju sa aspekta kompanije moemo

zakljuiti da se materijalne nagrade vezuju uz organizacijsku razinu i distribuiraju se na
temelju organizacijskih programa ili politike i uspjenosti u postizanju ciljeva.
Menaderi moraju shvatiti ljudsku sloenost i osobnost kako ne bi pogreno primijenili
openite stavove o motivaciji, vodstvu i komunikaciji i prilagodili ih specifinoj situaciji
poduzea. Trebali bi koncipirati takav sistem motivacije koji e obuhvaati kombinaciju vie
motivatora kako bi se utjecalo na sve dimenzije rada i time uinilo zaposlenika uspjenim i
produktivnim.
4.1.1. Plaa kao faktor motivacije za rad
Prema brojnim istraivanjima potvreno je da je novac najstariji i "najoigledniji", a
istovremeno i najuniverzalniji nain motiviranja za rad. Meutim istovremeno je i jedan od
znaajnijih problema koji privlai sve veu panju zbog utiecaja koje ima na rad i odnose u
radu. Ukoliko se plaa postavi u neposrednu funkciju sa prizvodnjom, dolazi se do injenice
da svako poveanje plae ne vodi i poveanju proizvodnosti.
14

Stoga je nuno slijediti sljedee postavke djelovanja materijalnog faktora i sistema

plaanja na efikasnost individualnog rada i radni uinak:8
1. materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvrenja na
koje pojedinac moe uticati, a radni standardi moraju biti ostvarivi,
2. mora postojati jasna veza izmeu rezultata rada i nagrada,
3. sistem nagraivanja se mora zasnivati vie na pozitivnim nego na negativnim
posljedicama radnog ponaanja,
4. poveanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor
koji se ulae,
5. poveanje plae mora direktno i neposredno slijediti poveanje radnog uinka i
poboljanje radne uspjenosti,
6. materijalne naknade moraju biti adekvatne uloenom radu i pravedne u poreenju
sa drugima, i
7. razlike u plai izmeu dobrih i loih radnika moraju biti znaajne da bi stimulirale
dobar rad.
Bitno je naglasiti da postoje naknade koje zaposlenici dobivaju kao neki dodatak na
dobar rad a to su razliite nagrade i beneficije, ali i naknade koje su ve unaprijed definisani
zakonom kao to je plaa. Plaa se sastoji od pet komponenti a to su: osnovna plaa,
stimulativni dio plae, dodaci, naknade i udio u dobiti. Osnovna plaa kao temeljni oblik
kompenzacija obino se utvruje posredstvom postupka vrednovanja posla koje se nastavlja
na analizu posla i rezultate - opis posla i specifikaciju posla. Vrednovanje posla se obino
provodi pomou dvije grupe metoda, pri emu je jedna orijentirana na kvalitativnu analizu
posla, a druga na klasifikaciju posla. Kombinacijom tih metoda dolazi se do etiri postupka
vrednovanja poslova.
8https://sites.google.com/site/motivacijazaposlenih/time-tracker/projectupdates/kontaktirajte-nas/project-definition/motivacijske-tehnike/teorijemotivacije/vrste-motivacionih-kompenzacija/materijalne-kompenzacije/placa-kaofaktor-motivacije-za-rad (pristupljeno 27.01.2015.)
15

Tablica 2. Metode i postupci vrednovanja poslova

Metode kvalitativne analize
Metode klasifikacije

Sumarne

Analitike

Rangiranje

Postupak rangiranja s
jednom rang-listom za sve
poslove odnosno zahtjeve

Postupak rangiranja
usporedbom zahtjeva s ranglistom za svaki zahtjev

Stupnjevanje

Postupak platnih grupa

Bodovni postupak

(izvor: https://sites.google.com/site/motivacijazaposlenih/time-tracker/projectupdates/kontaktirajte-nas/project-definition/motivacijske-tehnike/teorije-motivacije/vrstemotivacionih-kompenzacija/materijalne-kompenzacije/placa-kao-faktor-motivacije-za-rad )
U sluaju da je cilj upotrebe postupka vrednovanja posla unaprijeenje organizacije rada, a
ne iskljuivo samo vrednovanje, tada e se upotrijebiti sloeniji postupci i metode. Upotrijebi
li se npr., postupak rangiranja s jednom rang-listom bez sistematske analize pojedinih,
parcijalnih obiljeja posla ili pak sloeniji bodovni postupak pri kojem se utvruje relativna
vrijednost svakog pojedinog posla u poduzeu izraenog u bodovima, dolazi se do
zajednikog cilja, a to je osnovna plaa koja ini temelj za veinu drugih dijelova plae.
Stimulativni dio plae ima za cilj poticanje i osiguravanje kontinuiranog ostvarivanja
optimalnih parametara radnog uinka kako sa aspekta poslovnih rezultata poduzea tako i
zaposlenika. No, pri tome treba imati u vidu da ono ne moe biti orijentisano na iskljuivo i
stalno poveanje rezultata ulaganjem radne snage jer bi to vodilo iscrpljivanju radne snage, pa
i opadanju kvalitete proizvoda te neproporcionalnom poveanju trokova. Postoje dvije vrste
stimulativnih plaa i to po osnovu uinka i po osnovu premija. Kod stimulacija po osnovi
uinka plaanje se vri u odnosu na neku vremensku normu, dok se kod plaanja po osnovu
premije zaposleni stimuliraju na racionalno troenje raspoloivih materijalnih i ljudskih
resursa.
Kao trei dio plae navode se dodaci koji se isplauju samo ukoliko postoje odreeni
uvjeti koji mogu imati tetne posljedice na pojedinca kao to su naprimjer: za rad u smjenama
ili nou, za prekovremeni rad, za teke uvjete na radu, za rad u vrijeme praznika, te za rad za
vrijeme godinjeg odmora.
Kompenzacije iz udjela u dobiti prvenstveno se koriste kako bi se poveao interes
zaposlenih za uspjenost poslovanja poduzea, smanjila fluktuacija zaposlenih, poboljali
16

socijalni odnosi u poduzeu, tj. radi boljeg i uspjenijeg poslovanja. Postoje etiri osnovna
sistema udjela zaposlenih u dobiti i to indirektni udio, direktni udio, dioniarski udio te sistem
tednje zaposlenih.
Pomou Politike upravljanja plaama se odreuje i visina plae, njena struktura te sve
ostale pojedinosti vezane za plau. Takoer mora se uzeti ui obzir materijalni aspekti
motivacije prilikom razmatranja platenih sistema za nagraivanje radnih doprinosa,
obavljanja radnih zadataka, podnoenje radnih napora i nepovoljnih uvjeta radne okoline ili
ak zdravstvenih i ivotnih opasnosti. Ljudi e prodati svoje sposobnosti (rad) onome tko e
ih moi najbolje platiti.
Cijena prodaje rada nije jedini cilj: status rada, imid poduzea, stalnost zaposlenja,
povoljna radna sredina, udaljenost radnog mjesta od mjesta stanovanja vrlo su vani. Iako
osobni dohodak spada meu materijalne faktore motivacije, moe imati djelomino utjecaj i
moralnog motivatora.
Politiku dobrih meuljudskih odnosa moraju pratiti privlane nadnice i poticajne plae
jer su motivacija i plaa usko povezane. Politika nadnica i plaa mora promicati dobre
meuljudske odnose, a to znai da je potrebno platiti zaposlenika prema zasluzi, usko
povezujui njihove isplate s izvrenjem.
U metode ocjenjivanja radnog uinka ubrajaju se: opisne ocjene rukovoditelja,
rangiranje unutar grupe, usporeivanje u parovima, metode prisilne distribucije, metoda
kritinih incidenata i ocjenjivake skale. Danas se osim nadreenih managera i suradnika i
kolega sve vie u procesu procjenjivanja uspjenosti koristi samoocjena. Najee pogreke
procjenitelja koje treba svakako izbjei jesu nedeterminiranost standarda, subjektivnost kao i
halo-efekt. Prilikom posmatranja rada zaposlenih procjenitelj treba da vodi rauna o umnoj i
organizacijskoj sposobnosti zaposlenih. Svaki sistem ocjenjivanja radne uspjenosti ima svoje
prednosti i nedostatke no zasigurno je najvanije izabrati onaj koji e voditi ostvarenju ciljeva
poduzea kao i pojedinca.

4.2. Nefinansijske (nematerijalne) kompenzacije

Nematerijalne kompenzacije u svrhu motiviranja zaposlenika imaju sve vei znaaj
kao i svijest o potrebi njihova uvoenja, te se u kompanijama sve vie uvodi briga o
17

kontinuiranom razvoju karijere zaposlenika. Razvoj karijere zapravo zapoinje ve tokom

kolovanja i odabira smjera obrazovanja, te kroz sam proces zapoljavanja isticanja od drugih
po nekim karakteristikama, razmjetaj na radna mjesta, uvoenje u posao, premjetaj, te
motiviranje i stimuliranje, pa sve do pripreme za penziju, primjenjuje se psihologija praenja
uspjenosti u svrhu zadovoljenja individualnih potreba zaposlenika kroz organizacijske
potrebe, i obrnuto. Takoer jo jedan naina motiviranja jeste i redizajniranje radnog mjesta
za zaposlenika ili rotacija na novo radno mjesto.
Iako je opepoznato da zaposleni radom ele dobrom plaom osigurati svoje
egzistencijalne potrebe i da im je plaa osnovni izvor motivacije, danas je zaposlenim veoma
bitan poloaj na poslu gdje moe da se istie gdje ima osjeaj vee vanosti. Nematerijalne
strategije motiviranja su:

dizajniranje poslova,

stil menadera,

upravljanje pomou ciljeva,

fleksibilno radno vrijeme i programi,

priznanja i povratna veza,

usavravanje i razvoj karijere

Svaka od ovih nematerijalnih komenzacija ima svoje prednosti i nedostatke. Prednosti

fleksibilnog radnog vremena su pomo zaposlenim roditeljima koji na taj nain mogu voditi
brigu o svojoj djeci kada im je to najpotrebnije, voditi ih u kolu, vrti, smanjuje se nervoza
tokom vonje i slino. Meutim postoje i odreeni nedostaci fleksibilnog radnog vremena
koje se mogu uoiti u proizvodnim kompanijama a gdje je zaposlenik vezan uz svoje radno
mjesto, te mora neprekidno biti blizu stroja ili proizvodne trake.
Vlada miljenje da ove nefinansijske motivacione tehnike imaju veeg efekta kod
visokoobrazovanih zaposlenika koji tee da napreduju i da imaju dobar poloaj u kompaniji,
za razliku od nie rangiranih zaposlenika ija je najvea motivacija plaa.
Znaajni individualni pristupi oblikovanja radnih mjesta jesu rotacija posla, kod koje
se vri periodino pomicanje ljudi s jednoga specijaliziranog posla na drugi, a ime se
sprijeava monotonija i dosada ljudi te proirivanje posla kao proces poveanja raspona posla,
tj. broja razliitih zadataka i uestalosti ponavljanja ciklusa posla. No, stvarne motivacijske
potencijale najbolje aktivira obogaivanje posla pri kojemu se posao iri vertikalno
ukljuujui u njega vie raznolikih zadataka i vjetina, odgovornosti i autonomije djelovanja.
18

Ipak treba imati na umu da se u postupku obogaivanja posla javljaju i neki problemi
poput toga da su neki poslovi za jedan dio zaposlenih izazov dok su drugima dosadni. Zbog
toga je naophodno da kompanija dobro razumije svoje zaposlene, te da zna ta oni mogu
uraditi ali i ta ele raditi tj. ta e ih ispunjavati.
Osim individualnog, postoje i grupni pristupi oblikovanja poslova. Tako se kod
integriranih radnih grupa zaposlenicima dodjeljuje umjesto jednog zadatka vei broj zadataka,
a kod autonomnih radnih grupa im se odreuje cilj, a zaposlenici sami odreuju radna
zaduenja, odmore i dogovaraju sve ostale pojedinosti. Veliki problem su zaposlenici koji
pruaju otpor ovom timskom radu, iz razloga to ne vjeruju da je sistem stimulativnog
nagraivanja objektivan. Kompanija iz tog razloga mora privui i zadobiti povjerenje
zaposlenih.
Traganje za mogunostima poveanja motivacije i interesa za rad i razvitak
organizacije zaposlenih, dovela je do potpune reorganizacije, promjene klime i kulture i
ukupnih odnosa u suvremenim poduzeima.

4.3. Uticaj motivacionih tehnika na zaposlene

Glavni pozitivni faktori motivacije su:

1. dostignue - predstavlja elju za uspjehom, jer pojedinac radi stvari dobro kada
osjeti i zna da je na putu dostizanja eljenog cilja. Zbog toga uspjean menader
treba da pomae ljudima da dostignu svoje radne i line ciljeve.
2. Priznanje - predstavlja psiholoku paradigmu uspjeha, jer svaki ovjek voli da
drugi ljudi znaju o njegovom uspjehu na poslu. Zbog toga uspjean menader
treba da na vrijeme i prikladno pohvali dostignue pojedinca ili grupe.
3. Lini rad - predstavlja spoznaju o vrijednosti sopstvenog rada u organizaciji koji
moe biti na razliitim nivoima u strunoj i administrativnoj hijerarhiji. Zbog toga
uspjean menader treba uvijek da precizno objasni vrijednost svakog
pojedinanog rada i njegovo mjesto u strukturi organizacije, odjeljenja ili tima.
4. Odgovornosti - predstavljapravo pojedinca na odluivanje u vezi sa poslom za koji
je odgovoran. Zbog toga uspjean menader treba da pomae podreenima da
prihvate odgovornost.

19

5. Napredovanje - predstavlja priznavanje dostignutih vrijednosti i rezultata rada

kroz odreenu formu satisfakcije, od podizanja plate do podizanja nivoa
odgovornosti u procesu rada. Zbog toga uspjean menader treba da na vrijeme
promovie zasluge pojedinaca i da ih adekvatno nagradi.
6. Individualni razvoj - predstavlja proces pomoi pojedincu za unapreenje
sopstvenih vjetina znaajnih za njega i posao kojim se bavi. Zbog toga uspjean
menader treba da insistira n linom razvoju zaposlenih i da na vrijeme isvri
adekvatnu selekciju kandidata za usavravanje.

to se negativnih faktora motivacije tzv. demotivatora tie, najee se navode:

-

Neefikasna administracija;
Nekompetentan nadzor;
Loi interpersonalni odnosi;
Neadekvatni lini kvaliteti menadera;
Nedovoljna nagrada;
Loi radni uslovi.

5. ZAKLJUAK
Ovaj rad je uraen sa ciljem upoznavanja sa pojmom motivacije u organizaciji, te kako
ona utjee na sam rad zaposlenih. Kroz navedena istraivanja uspjela sam prikazati osnovne
pojmove i tehnike koje se tiu motivacije, te ukazati na njenu vezu sa psiholokim
karakteristikama zaposlenika. Istraujui ovu temu, mogli smo zakljuiti da je ova veza
ispitivana ve dugi niz godina.
Motivacija podrazumijeva niz tehnika pomou kojih se utie na rad zaposelnih. To je
ustvari reakcija na potrebu koje osjeaju zapolseni s ciljem napredovanja i osvarenja uspjeha.
Kompanija se trudi na razliite naine da to vie motivira zaposlene kako bi oni to bolje
obavljali svoje poslove a samim tim bi i kompanija osvarivala odline rezultate. Takoer za
kompaniju je bitno da postoji pozitivna radna atmosfera u kojoj bi svi zaposleni bili
zadovoljni i motivirani da li finansijski ili nefinansijski u zavisnosti od njihovih potreba i
ciljeva. Samim tim dokazali smo i hipotezu kao i postavljene podhipoteze ovog rada.
20

Takoer, na samom kraju elim istai da smo kroz ovo istraivanje doli do novih
spoznaja, unaprijedili postojea znanja, te smo bili u mogunosti da na ovaj nain
razmiljamo o praktinim aspektima teoretskih postavki. Obzirom na sve navedeno,
preporuka je da se ovoj temi treba posvetiti i vie panje, poslodavci, nadreeni i podreeni
trebaju znati u kojoj mjeri i kako neko moe utjecati na njihovu psihu, to e se direktno
odraziti na njihovo obavljanje zadataka.

6. LITERATURA

Bajraktarevi Jasna: Psihologija u menadmentu odabrana poglavlja, Univerzitet u

Travniku, Travnik;

erovi, Slobodan (2012.): Upravljanje ljudskim resursima u hotelijerstvu,

Univerzitet Singidunum, Beograd;

orevi Boljanovi, Jelena; Pavi, arko S. (2011.): Osnove menadmenta ljudskih

resursa, Univerzitet Singidunum, Beograd;

Rahmi, Zijada (2010.): Menadment ljudskih resursa:Ekonomski fakultet u Sarajevu,

Sarajevo.
21

Internet:

https://sites.google.com/site/motivacijazaposlenih/time-tracker/projectupdates/kontaktirajte-nas/project-definition/motivacijske-tehnike/teorijemotivacije/vrste-motivacionih-kompenzacija/materijalne-kompenzacije/placa-kaofaktor-motivacije-za-rad (pristupljeno 27.01.2015.)

http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp
(pristupljeno
23.01.2015.)

22