VELEUČILIŠTE VERN

EKONOMIJA PODUZETNIŠTVA

SEMINARSKI RAD

Poslovna kriza – planiranje, prevencija i oporavak

Kolegij: Krizno komuniciranje

Studentica: Mirna Babić

Mentor: pred. Darijo Čerepinko

Zagreb, rujan 2015.

SADRŽAJ:

UVOD ........................................................................................................................................3

1. KRIZA – POJAM, VRSTE, UZROCI ...................................................................................4

2. KRIZNO KOMUNICIRANJE ...............................................................................................6

3. KRIZNI PLAN .....................................................................................................................10

3.1. KONTROLING ....................................................................................................10

3.2. PONAŠANJE ZAPOSLENIKA ..........................................................................11

4. STRATEGIJA KAO ODGOVOR NA KRIZU ...................................................................14

5. PRIMJERI UČINKOVITE KOMUNIKACIJE U KRIZNIM SITUACIJAMA..................16

ZAKLJUČAK ..........................................................................................................................18

LITERATURA .........................................................................................................................19

¸
Uvod

Svrha ovog rada je prikazati uzroke, posljedice i načine rješavanja krize uz krizno
komuniciranje. U sklopu rada primarno ćemo, radi jasnijeg razumijevanja i detaljnije te
funkcionalnije analize, definirati krizu, vrste krize, objasniti krizni plan i krizno
komuniciranje te utjecaj navedenih čimbenika na poslovanje kompanija.

Zbog sve većeg broja nesreća i kriza, krizno komuniciranje u posljednjih nekoliko godina
ima strateško mjesto u životu poduzeća i institucija. Stručnjaci upozoravaju da kriza može
nastupiti u raznim oblicima. Najosjetljivije grane za izbijanje kriza svakako su zračni i
pomorski promet, željeznice, kemijska industrija, nuklearne elektrane, prerada i prijevoz
nafte, elektrane, naftovodi i plinovodi, rudarstvo, građevinarstvo i dr. međutim, nisu samo to
područja krize. Krize mogu nastati i u državnim institucijama, političkim strankama,
društvima, udrugama, zapravo na svim područjima ljudske komunikacije. postoji i osobna
kriza. Kada govorimo o krizi onda osim nezgoda povezanih s ugrožavanjem ili gubitkom
života, mislimo i na financijske krize, krize uprave, rezultata itd.

Kriza jest opasnost, ali prije svega izazov i mogući novi početak.

3
1. Kriza- pojam, vrste, uzroci

„Kriza je ozbiljan incident koji utječe na čovjekovu sigurnost, okolinu, proizvode ili ugled
organizacije. Obično je takav incident svojestven neprijateljski stav medija prema njemu.“
(Novak, 2001.) Neki autori krizu definiraju i kao neplanirani i neželjeni proces koji traje
određeno vrijeme, a na koji je moguće samo djelomično utjecati te se može završiti na razne
načine. Budući da kriza najčešće pogađa korporacije, pod pojmom korporativna kriza, u
literaturi se ona podrazumijeva kao „neplanirani i nepoželjni procesi ograničenog trajanja i
mogućnost utjecanja s ambivalentnim ishodom“. (Krystek, 1987, prema Tomić, 2008)

Ako na krizu gledamo kao na neplaniran proces, postavlja se pitanje što su uzroci kriza u
organizacijama. Najčešće uzroci se dijele na unutarnje i vanjske.

Unutarnje krize nastaju unutar organizacije. Često nisu vidljive. „U njih spadaju: loša
organizacija rada, narušeni međuljudski odnosi, nestručnost i nemoral uprave, korupcija,
bolestan rivalitet, nepostojanje korporacijske kulture, loši uvjeti rada, nerealni ciljevi
sindikata, nedostatak komunikacije itd. Vanjski uzroci nastaju izvan organizacije u okolini.
Smatra se da organizacija nema bitnog utjecaja na te uzroke. Među vanjske uzroke krize
danas možemo ubrojiti prirodne katastrofe i nesreće, političke i društvene promjene,
gospodarske krize, recesije, promjene na tržištu, siguronosno okruženje itd.“ (Tomić, 2008)

Dakle, uzroci kriza mogu biti jako široki ili, kako kaže J. Welsh, svaka je kriza priča za sebe.
Kad pak, pokušamo sve te krize svrstati u skupine, možemo dobiti određene vrste/tipove
kriza.

Njih Novak (2001) dijeli na:

1. Vrste kriza s obzirom na okolinu iz koje potječu (krize fizičke naravi, krize javnoga
mišljenja, krize zbog pogrešaka uprave, krize gospodarskopolitičke okoline).
2. Vrste kriza s obzirom na vrijeme upozoravanja (iznenadne krize /nesreće i smrtni slučaj/ i
prikrivene krize /revizije, unutarnji činitelji).
3. Vrste kriza s obzirom na njihovo doživljavanje (neobične krize i percepcijske krize).
Prema R. Heathu i T. Coombsu (Heath, Coombs, 2006.: 203), na vrstu krize utječu tri krizne
skupine i temelje se na reputacijskim prijetnjama/pripisivanjima krizne odgovornosti. S tim u
vezi razlikujemo sljedeće reputacijske prijetnje:
1. blage
2. umjerene
4
3. opasne reputacijske prijetnje.
Vrsta krize i krizna povijest kombiniraju se da odrede reputacijsku prijetnju krizne situacije.
Određivanje vrste krize pomaže nam u procjeni početne reputacijske prijetnje. Početna
procjena se onda prilagođuje sličnim krizama.

5
2. Krizno komuniciranje

Krizno je komuniciranje interaktivni proces, a može se definirati kao razmjena informacija i

mišljenja prije, tijekom, te nakon izbijanja krizne situacije.
Pod pojmom „krizna situacija“ Tomić (2008) podrazumijeva specifični, neočekivani i
neuobičajeni događaj koji stvara visoki stupanj neizvjesnosti i prijetnje ili doživljaja prijetnje
prioritetima pojedine organizacije. Krizno komuniciranje uključuje pojedince, skupine i
ustanove (organizacije). Poruke su u kriznom komuniciranju često višestruke, s ciljem
eliminiranja utjecaja krize i smanjivanja utjecaja krize na minimum. Krizno komuniciranje
dio je većega poslovnog procesa koji se naziva kriznim menadžmentom. Osoba za odnose s
javnošću trebala bi biti profesionalno uključena u strateške planove i odluke tvrtke, te
komunicirati vrijednosti tvrtke prema djelatnicima, ulagačima, lokalnoj zajednici i javnosti
općenito. U kriznoj situaciji osoba za odnose s javnošću štiti i brani kompaniju/organizaciju,
kao i svakoga uključenog pojedinca, od napada na njihov poslovni ugled. Na tu osobu svi bi
djelatnici trebali prebacivati upite dobivene u svezi s krizom. Izazovi su brojni, od medijskih
napada i privatnih tužbi, pa do istraga koje provodi država.
Suvremene kompanije u planu održivog poslovanja definiraju i krizno komuniciranje, sa
svrhom zadržavanja kontinuiteta poslovanja. Suvremeno se rukovođenje temelji na tome da je
ugled tvrtke često i najvrednija imovina, a zaštita i obrana ugleda prvi je prioritet. Načelno, u
realnom se životu organizacije pobrinu za postupke evakuacije, zvanja hitne medicinske
pomoći, policije, vatrogasaca i sl., no strategija i taktika krizne komunikacije kudikamo je
izazovnija.
Prema svjetskim autoritetima, Tripković (2007) navodi, kako bi se planiranje postupanja u
krizi trebalo odvijati u 7 koraka:
1. Osnivanje kriznog stožera,
2. uspostavljanje interne komunikacije u kriznoj situaciji,
3. određivanje i osposobljavanje glasnogovornika,
4. izrada scenarija i simulacija krize,
5. određivanje ciljnih skupina javnosti,
6. sastavljanjeključnih poruka za ciljanu javnost,
7. određivanje najučinkovitije metode komuniciranja.

6
Šteta nastala zbog nepostojećeg plana kriznog komuniciranja podrazumijeva gubitak prihoda
kompanije, povećanje troškova i gubitak reputacije tvrtke. Organizacija mora reagirati
promptno, predviđajući događaje i reakcije, ako želi sačuvati ugled tvrtke te posredno osobni
ugled svakoga djelatnika, kao i njihovih obitelji.
U vremenima kada se osobito pozorno razmatra svako ulaganje sredstava treba se sjetiti da se
radi o investiciji, a ne o trošku. U protivnom, lako dolazi do nezavidne situacije kada se
krizno komuniciranje svodi na „gašenje požara“, sa svim lošim posljedicama. Svaka kriza,
kako velika tako i mala, prolazi kroz pet faza, a to su početak, uspon, vrhunac, pad i završetak
krize. Krizne situacije mogu biti uzrokovane ljudskim čimbenikom ili prirodnim silama.
Ljudski su faktori uzrokom npr. krize zbog kažnjivih djela, ekoloških katastrofa, nuspojava
lijeka, željezničkih nesreća, dok prirodne sile uzrokuju npr. krizu zbog erupcije vulkana,
potresa, tsunamija, poplava. Bez obzira na uzrok, svaka je kriza stresna, pa se sudionici
posljedično ponašaju nesvakidašnje (nesigurnost, panika, agresija, negacija i sl.).
Definicija krize podrazumijeva da se radi o neočekivanom događaju. Do krize će doći prije ili
kasnije, u jednom ili u drugom obliku. U kojem će se obliku kriza manifestirati, gotovo je
nemoguće pouzdano predvidjeti. Zdrava logika nalaže da je pametnije na vrijeme složiti plan
za reakciju u kriznoj situaciji, nego li u panici tražiti pomoć. Na logično pitanje kako se
pripremati ako ne znamo za što, postoji i jednostavan odgovor: trebamo poznavati
problematiku da bismo se mogli pripremiti.
„Čest je razlog neučinkovite komunikacije pomanjkanje jasnih ciljeva komunikacije. Jasni
ciljevi preduvjet su za stvaranje ključnih poruka. Cilj, kao i poruke potpore cilju, dio su krizne
komunikacije i moraju se formirati prije bilo kakve izjave. Krizna poruka može biti pisana,
slušna ili vizualna (simbolična), ali svakako jasna i nedvojbena. Mora sadržavati konkretnu
informaciju o opasnosti, no ne i preporuke o preporučenom ponašanju. Olako razmišljanje po
modelu „neće baš mene pogoditi“ onemogućava planirano pripremanje akcije i poruke za
slučaj krize. Takvim pristupom sami sebe onemogućavamo u planiranju i u djelovanju.
Strategija guranja glave u pijesak rasprostranjena je i viđena, ali svakako nije preporučljiva.
Suvremeni mediji i kanali komunikacije općenito zahtijevaju mogućnost reagiranja 24 sata
dnevno. Nužna je sposobnost organizacije zapromptno reagiranje, što zahtijeva već
spomenutu sposobnost predviđanja događaja i reakcija na zbivanja. Treba usvojiti stav da
mediji nisu neprijatelji, nego partneri u plasiranju poruke prema javnosti.“ (Tomić, 2008)
Stoga i odnos s medijima treba biti partnerski, prema medijima se treba postaviti proaktivno,
a ne se skrivati i bježati. Ugašeni mobilni telefoni, telefoni na koje se nitko ne javlja,
utrčavanje u automobil uz nemušti komentar kako se nema komentara možda su reakcije koje

7
se mogu tolerirati u amaterskom show-businessu, no svakako ne u ozbiljnom poslovnom
okruženju.
Mediji se sve češće koristeza plasiranje mišljenja treće strane, tj. osobe u koju javnost ima
povjerenja. Ta treća strana u kriznoj situaciji može potvrditi priču organizacije. Na primjer,
ako se radi o vijesti o nuspojavi lijeka, nezavisni stručnjak iz prakse često se koristi za
potkrjepu vijesti. Kada nema prave informacije, ljudi sami stvaraju sliku o stanju, koja može
biti pogrešna i pogodovati razvoju javnoga mnijenja u pogrešnome smjeru.
Svaka skupina zavređuje i očekuje komunikaciju na njoj najprihvatljiviji način: nekome se
valja obratiti putem elektroničkih medija, no nekima se mora poslati telefaks poruka ili ih
nazivati telefonom. Neki pak ljudi vjeruju samo informacijama u tisku. Zbunjenost auditorija i
šteta za ugled i poslovanje tvrtke bit će manji ako smo za krizu pripravni. Na nama je da
izaberemo odgovarajuće komunikacijske kanale, jer mi smo ti koji dolazimo s porukom za
primatelja, naša je obveza obratiti im se na njima odgovarajući način.
„Umjesto pasivnog čekanja razvoja situacije, trebamo se postaviti proaktivno i komunicirati u
svoju korist. To je način na koji se hvata prednost, do koje neće doći ako se čeka na puku
obranu od napada. Treba dakle zadržati sigurnost informacija, dopustiti pristup
informacijama, usmjeriti komunikacijski proces, koristiti različite adekvatne kanale
komunikacije, biti dostupan svim medijima, javnosti i djelatnicima, te s njima zadržati
povezanost. Nedostatak strategije rezultira kritikom i nepovjerenjem, a u toj se fazi već teško
okreće komunikaciju u svoju korist.“ (Cutlip, Center, Broom, 2003)
Primarni ciljevi poduzeća su oni čije neispunjavanje vodi sankcioniranju sustava kao
cjeline. To su vitalno važni, egzistencijalni ciljevi (Cutlip, Center, Broom, 2003):
 očuvanja platežne sposobnosti u svakom trenutku - princip likvidnosti odnosno
princip
financijske stabilnosti izuzetno je bitan operativni cilj poslovanja;
 (barem dugoročno) postizanje minimalnog dobitka, u posebnim situacijama pokriće
troškova, dakle izbjegavanje neuravnoteženih ili pretjeranih gubitaka također je vitalan
operativni cilj poslovanja;
 stvaranje i očuvanje dovoljnih potencijala uspjeha strategijski je cilj poslovanja
poduzeća

Snaga i potencijal kriznog komuniciranja su u tome što neočekivanu situaciju mogu pretvoriti
u predvidljivu, u kojoj će sudionici krize imati svoje definirane uloge i djelovati sukladno.

8
Krizno komuniciranje može biti glavnim alatom za svladavanje krizne situacije u državnom i
u privatnom poslovanju, kao i u neprofitnim organizacijama.

„Krizno komuniciranje u 10 koraka:

 Izabrati krizni komunikacijski tim koji se sastoji od malog broja viših menađera
predvođenih glavnim direktorom.
 Odrediti glasnogovornike u svakom timu. Bitno je da se zna točno tko je ovlašten
davati izjave i da je ta osoba medijski vješta, bez obzira na njen položaj u tvrtki.
 Priprema glasnogovornika
 Definirati komunikacijske kanale unutar tvrtke. Inicijalni znakovi krize mogu se
primjetiti na bilo kojoj razini tvrtke.
 Imati svoju listu novinara. Uvijek pri ruci s njihovim mobilnim telefonima, tako da vi
nazovete njih prije nego oni stignu nazvati vas. Ne podcjenjujte moć medija, svijet je
globalno selo.
 Pravilo zlatnog trokuta. Odgovoriti na 3 pitanja: Što se dogodilo? Koje su kratkoročne
mjere koje će se poduzeti? Koje su dugoročne mjere koje će se poduzeti? Pokažite
emocije, recite da vam je žao, stavite naglasak na emocije, a sve manje na sadržaj.
Budite realistični u nuđenju rješenja problema i priznajte greške.
 Odrediti najvažniju ciljnu javnost. Osim s medijima, u vrijeme krize trebate
komunicirati s vašim djelatnicima, kupcima, vladinim institucijama ili drugim
javnostima ovisno o uzroku krize.
 Odrediti ključne poruke.
 Odabrati najbolje metode komunikacije. Ovisno o tipu krize i ciljanim javnostima
treba birati najdjelotvornije komunikacijske metode koje brzo daju učinke, interno i
eksterno.
 Analiza krize. Pratite medije cijelo vrijeme krize, kao i poslije, napravite analizu
medijskih sadržaja i izvucite poruku za budućnost. I na kraju vježbajte, vježbajte,
vježbajte krizno komuniciranje.“ (Tomić, 2008: 375)

9
3. Krizni plan
Menadžment korporacija, vodstvo institucija i organizacija mora biti svjesno mogućih kriza u
svojem sustavu. S tim u vezi oni moraju pristupiti planiranju za izvanredne situacije. To
uključuje organizaciju i donošenje što više odluka prije nego se kriza pojavi. Planiranje prije
krize pruža ljudima dovoljno vremena za razmatranje svih mogućnosti, za promišljanje o
svemu, razmatranje prednosti različitih postupaka i testiranje spremnosti na djelovanje. Svaku
od tih važnih zadaća jednostavnije je dobro obaviti u normalnom vremenu, a vrlo teško i
stresno kad izbije kriza.
„6 etapa mogućeg kriznog plana:
 Analiziranje mogućih uzroka kriza. Potrebno je procijeniti moguće poteškoće, bilo
vanjske ili unutarnje prirode. Često je nemoguće predvidjeti baš sve moguće krize.
Međutim, kad se uzroci procijene, treba ih popisati i dati im službeni karakter.
 Pripremanje plana. Plan bi trebao sadržavati planiranje komunikacije prije krize,
komunikaciju za vrijeme krize i krizno komuniciranje nakon krize.
 Izbor kadrova. Korporacijska uprava kod izrade plana treba napraviti popis osoba koje
bi bile na raspolaganju u trenutku nastupanja krize. Najvažnija uloga tog tima
odgovaranje je na pozive medija.
 Komunikacijski kapaciteti. S tehničkog aspekta kod izrade plana pozorno se treba
isplanirati problem optrećenosti stalnih komunikacijskih linija.treba se znati tko čini
kriznu komunikacijsku skupinu i koje su im zadaće.
 Osposobljavanje. Kako bi osobe uključene u krizni plan znale svoje obveze, potrebno
je organizirati edukaciju i osposobljavanje. To će pomoći da osoblje spremno djeluje u
trenutku izbijanja krize.
 Simulacija krizne situacije. Jednom kad se postavi krizni plan potrebno je nekoliko
puta, u različitim vremenskim intervalima, nenajavljeno simulirati kriznu situaciju.
Simulacija će dati odgovor kako se osoblje ponaša u odnosu na krizu i krizni plan.“
(Black, 2003: 167)

3.1. Kontroling
10
Uz krizni menadžment sve više na važnosti dobiva i krizni kontroling. Iako je kontroling
redovita stručna i neutralna pratnja uspješnog poslovanja, u kriznim situacijama
kontroling je nezamjenjiv. „Krizni kontroling ima svoju ulogu u svakoj fazi
upravljanja krizom:
 kod anticipativnog upravljanja krizni kontroling uvodi i osigurava korištenje
instrumenata
preventivnog i proaktivnog djelovanja,
 kod identifikacije krize kontroling pruža stručnu pomoć i podršku u korištenju
instrumenata
identifikacije krize, osobito kod oblikovanja indikatora krize i definiranja
praga njihove vrijednosti,
 kod reaktivnog upravljanja krizni kontroling je stručno odgovoran za transparentnost
situacije, alternativne prijedloge nastavka poslovanja te transparentnost strategijskih i
operativnih posljedica.
Osobito u krizi kontroling je nezaobilazan budu i da svojim instrumentima pridonosi
jasno i situacije i posljedica pojedinih odluka. Koordinacija i integracija kao temeljni principi
kontrolinga u procesu poslovne krize imaju vitalnu važnost.“ (Osmanagi :2007: 30)

3.2. Ponašanje zaposlenika

„Zaposlenici često puta nisu svjesni da njihovo neprikladno/devijantno ponašanje u radnoj

sredini predstavlja uzrok mogućih problema u poduzeću. Oni svojim (ne)namjernim akcijama
mogu nanijeti materijalnu, financijsku i moralnu štetu cjelokupnom poduzeću. Uzrok je
pritom njihovo neznanje, manjak vještina, nesposobnost ili jednostavno nezadovoljstvo koje
se najčešće manifestira kao odgovor na kašnjenje ili neisplatu plaća, nepravedan sustav
nagrađivanja, lošu radnu atmosferu i općenito neodgovarajuće radne uvjete. Bez obzira na
uzroke, posljedice nezadovoljstva su jasne: namjerna štetna ponašanja u obliku štrajkova,
pojačana stopa fluktuacije (s naglaskom na odlazak stručnih kadrova, a ne marginalnih
zaposlenika) i apsentizma, neadekvatna radna učinkovitost, pad motivacije i drugi simptomi
koji izazivaju poslovnu štetu u samom poduzeću (pogotovo ukoliko poslodavac ne zna njima
ovladavati).“ (Cutlip, Center, Broom, 2003)

11
Navedeni problemi, korak po korak, dovode do nastanka različitih oblika poslovne krize, a u
krajnjem slučaju mogu dovesti i do nestanka poduzeća s tržišta. Osnovni problem među
zaposlenicima u vrijeme poslovne krize je nedostatak motivacije.
„Oni postaju nezainteresirani za rad (ponajviše zbog odnosa organizacije prema njima),
najkvalitetniji zaposlenici odlaze, dok oni koji ostaju proizvode nekvalitetne proizvode,
javljaju se štrajkovi te konačno i nepovjerenje prema menadžmentu. Kako bi se sve navedeno
izbjeglo, ili se barem ublažilo, krizni menadžeri ispituju probleme i pokušavaju pronaći što bi
to najbolje motiviralo djelatnike. Najvažnije pitanje koje si pritom menadžeri moraju postaviti
je: Znam li što uistinu motivira moje zaposlenike, ili samo pretpostavljam?” (Tripković 2007:
141).
No, kako na poslovnu krizu gledaju sami zaposlenici, i kako ju oni doživljavaju?
Poznato je da za vlastiti neuspjeh često krivimo druge, iako zapravo ne shvaćamo bit
problema zbog neznanja ili nezainteresiranosti. Tako su često puta i zaposlenici u napasti da
razloge za krizu traže samo u nekom/nečem drugom – nesposobnom menadžmentu, recesiji,
promjeni zakonske regulative, konkurentima, javnosti, odnosno svim drugim interesnim
skupinama, internim i eksternim, a sebe ne prepoznaju kao potencijalne izvore krize.
Iako se na zaposlenike ne može gledati kao na primarne, a pogotovo ne i jedine krivce za
podbačaj poduzeća, nije nevažna niti njihova uloga u rješavanju same poslovne krize, a
osobito kada je ona prepoznata. Potrebno je znati da kriza nastaje pod utjecajem spleta
različitih okolnosti i čimbenika – političkih, ekonomskih, socijalno-demografskih,
tehnoloških, legislativnih i ekoloških.
„Temeljni recept za uspjeh poduzeća koje je zahvaćeno poslovnom krizom nedvojbeno je
njegova fleksibilnost kao ključ uspjeha u turbulentnom okruženju. Da bi poduzeće bilo
uspješno u svojem djelovanju i opsluživanju ciljanih tržišta s ciljem ne samo preživljavanja,
već i daljnjeg rasta i razvoja, važan je doprinos kako menadžmenta, tako i ostalih zaposlenika.
Upravo se zbog toga krizne situacije promatraju kao “zajednički problemi” menadžera i
zaposlenika, no one nisu samo problemi, već i prilike za pozitivne promjene. U situaciji u
kojoj poslovna kriza vidljivo počinje teretiti poduzeće i suočavati ga s kontinuiranim
barijerama, važno je imati na umu da je potreban angažman svih onih koji tvore organizaciju,
a ne samo menadžera. Zaposlenici su pritom interesna skupina koja je na tzv. prvoj liniji
bojišta u organizaciji s obzirom na to da prvi snose negativne posljedice poslovne krize u vidu
smanjenja ili izostanka plaća i drugih primanja, te otpuštanja. Stoga je u njih potrebno usaditi
određeni osjećaj odgovornosti – najgori scenarij jest onaj po kojem zaposlenici na postojeće
probleme odmahuju rukom, izbjegavaju ili prebacuju svoje odgovornosti i neodgovorno

12
pristupaju rješavanju problema ignorirajući doprinos kriznog menadžmenta. Međutim, nije
dovoljno pokrenuti samo internu javnost, već je isto tako nužno osigurati podršku eksternih
dionika poduzeća – dobavljača i distributera, kupaca i potrošača, vlasnika i investitora, medija
te lokalne i šire zajednice, a sve u cilju postizanja sinergijskih učinaka. Jedan od
najznačajnijih problema koji se javlja u poslovnoj krizi i o kojem ovisi mogućnost buduće
kvalitete poslovne suradnje jest odgovor na pitanje: “Da li je za poduzeće bolje da angažira
novi menadžment ili da zadrži postojeći?” Odgovor prvenstveno ovisi o tome da li su
problemi u poslovanju uzrokovani internim ili eksternim uzrocima“ (Cutlip, Center, Broom,
2003).
„Ukoliko su uzroci poslovne krize prvenstveno internog karaktera, tada protiv zadržavanja
postojećeg menadžmenta prvenstveno govori činjenica da je pod njihovim vodstvom kriza i
zahvatila poduzeće. Toga su, dakako, svjesni i zaposlenici pa je zbog nastalog gubitka
povjerenja na relaciji menadžment– zaposlenici vrlo diskutabilno i pomalo ironično
zahtijevati inicijativu i suradnju od strane zaposlenika. U takvoj situaciji postoji problem
otpora, što često rezultira još i većim problemima. Međutim, postoje i dobre strane
zadržavanja postojećeg menadžmenta: poznavanje poslovanja i iskustvo, razvijeni
međuljudski odnosi i kanali komunikacije te značajna emocionalna predanost, što su ujedno i
nedostaci novoangažiranih kriznih menadžera. Uz to, mnogim zaposlenicima potreban je duži
vremenski period da izgrade povjerenje u novoangažirane krizne menadžere, što može biti od
presudne važnosti kada je raspoloživo vrijeme izrazito oskudno, a poduzećem vlada negativan
osjećaj straha i tjeskobe zbog izgleda za buduću egzistenciju. Konkretna iskustva iz poslovne
prakse ukazuju da kod eksterno uzrokovanih poslovnih kriza oko 90% poduzeća zadržava
postojeći menadžment, dok interni uzroci krize (jedan od najznačajnijih je upravo djelovanje
ili nedjelovanje menadžmenta) pogoduju angažiranju novog menadžmenta, također u 90%
slučajeva“ (Sučević 2010: 64).
Neovisno o tome jesu li krizni menadžeri “stari” ili “novi” zaposlenici, osnovni argument
koji potvrđuje tezu da je poslovna kriza zajednički problem kriznih menadžera i zaposlenika
je neophodnost timskog pristupa. Jedna se osoba nije u mogućnosti samostalno suočiti s
nastalim problemima, već je naglasak na oblikovanju tima kojeg karakterizira splet
komplementarnih znanja iz područja ekonomije, financija, kontrolinga, psihologije i mnogih
drugih disciplina koje naglašavaju složenost prirode i primjene kriznog menadžmenta. Treba
istaknuti da je presudna komponenta timskog rada koja sve članove povezuje u cjelinu ipak
povjerenje– ono predstavlja osnovnu podlogu za međusobnu suradnju.Potrebno je stoga

13
stvoriti, njegovati te održavati adekvatnu razinu povjerenja među članovima kriznog tima, ali
isto tako i na relaciji zaposlenici–krizni menadžment.

4. Strategija kao odgovor na krizu

„Postoje dvije općenite uporabe pojma krizne komunikacije: krizna komunikacija kao
informacije i krizna komunikacija kao strategija. Krizna komunikacija kao strategija odnosi se
na potrebu prikupljanja i širenja informacija tijekom određene krize“ (Heath, Coombs, 2006).
R. Heath i T. Coombs s tim u vezi tvrde da se kriza i krizna komunikacija mogu razumjeti
kroz situacijsku kriznu teoriju komunikacije. Ova teorija usredotočuje se na uporabu strategija
kao odgovor na krizu sa svrhom očuvanja reputacija organizacije. „Situacijska krizna teorija
komunikacije razvila se iz konvergencijskih crta komunikacijskoga istraživanja koje tvrde da
je učinkovitost komunikacijskih strategija ovisna o karakteristikama situacije. Argument je da
situacija pomaže da menadžer krize odredi prikladan odgovor“ (Heath, Coombs, 2006).
Menadžeri u krizama rabe strategije kao odgovor na krizu u očuvanju ugleda organizacije.
Ugled organizacije je vrlo bitan resurs koji se može odraziti na zapošljavanje stručnjaka,
osobito u upravi, cijenu dionica, pa čak i prodaju. Situacijska krizna teorija komunikacije
dokazuje da je najbolji način da se zaštiti reputacijski resurs izbor strategije koja će najbolje
odgovarati reputacijskoj prijetnji koju predstavlja kriza. Pod pojmom reputacija razumije se
ugled jedne osobe ili jedne organizacije. Reputacijska prijetnja se procjenjuje procesom koji
se sastoji od dviju faza. Prva faza je prepoznavanje vrste krize. Vrsta krize je okvir korišten da
se protumači kriza. Istraživanja s tim u vezi pokazala su da se vrste krize razlikuju po razini
krizne odgovornosti i količina odgovornosti za koju javnost vjeruje da organizacija ima u
krizi. Viđenje krizne odgovornosti je reputacijska prijetnja jer se negativno odnosi na
reputaciju organizacije. Strategije kao odgovor na krizu su ono što organizacije kažu i čine
nakon što se kriza dogodi. „Ovi se retorički resursi razlikuju prema stupnju do kojega svaki
prihvaća odgovornost za krizu i zanima se za žrtve.
14
• Strategije poricanja tvrde da nema krize (poricanje) ili pokušavaju dokazati da organizacija
nema odgovornosti za krizu (ispaštanje za tuđe grijehe).
• Strategije umanjenja pokušavaju minimizirati organizacijsku odgovornost (ispričavanje) i/ili
ozbiljnost krize
• Strategije ponovne izgradnje nude nadoknadu i/ili ispriku za krizu.
• Strategije pojačanja uključuju prikaz o prošlom dobrom djelovanju (potpomaganje) i
hvaljenje subjekata (laskavost). Strategije pojačanja samo su dopunske i moraju biti korištene
s jednom od ostalih triju strategija“ (Heath, Coombs, 2005).
Krizni menadžeri mogu se koristiti kombinacijom strategija kao odgovorom na krizu sve
dokle god su oslobođeni kontradikcija. Situacijska krizna teorija komunikacije drži da krizni
menadžeri moraju ponuditi poučne i prilagodbene informacije prije poduzimanja bilo koje
akcije namijenjene da se pozabavi reputacijskim problemima.
„Poučne informacije pomažu da se fizički nosimo s krizom. Primjeri uključuju priopćenje
ljudima da evakuirajuodređeno ugroženo područje. Prilagodbene informacije pomažu da se
psihološki nosimo s krizom.
U situacijskoj kriznoj teoriji komunikacija, krizni menadžeri biraju strategije kao odgovor na
krizu, a koje se temelje na reputacijskoj prijetnji krize. Blage reputacijske prijetnje zahtijevaju
samo poučne i prilagodbene informacije. Umjerene reputacijske prijetnje zahtijevaju strategije
umanjenja. Opasne reputacijske prijetnje zahtijevaju strategije pojačanja. Strategije poricanja
mogu biti korištene za glasine ili izazove kao što su optužbe da vaša organizacija djeluje na
nemoralan način“ (Heath, Coombs, 2006). Treba naglasiti kako situacijska krizna teorija
komunikacije pokušava razumjeti, objasniti i ponuditi preskriptivne (koje propisuju pravila)
akcije za kriznu komunikaciju. „Situacijska krizna teorija komunikacije rabi razumijevanje
reputacijske prijetnje krize da izabere strategije kao odgovor na krizu, a koje trebaju dati
maksimalan učinak reputacijskoj zaštiti“ (Heath, Coombs, 2006).

15
5. Primjeri učinkovite komunikacije u kriznim situacijama

1. Southwest aviokompanija

„U srpnju 2009., zrakoplov kompanije Southwest je prisilno sletio u Charlestownu, u

zapadnoj Virginiji. Putnici su bili sigurni tijekom cijelog leta i prilikom samog slijetanja, no
djelatnici kompanije nisu bili sigurni kako su putnici gledali na to iskustvo. Upravo zbog toga
Southwest je oformio tim stručnjaka koji je otvorio Facebook stranicu namjenjenu tim
putnicima pomoću koje će ispitati njihove dojmove. Budući da su komentari bili uglavnom
pozitivni, aviokompanija je bila izuzetno zadovoljna te sve pohvale proslijedila posadi. Linda
Rutherford, potpredsjednica odnosa s javnošću, je rekla da bi kompanija reagirala drugačije
da su komentari bili negativni – također bi dali komplimente posadi za sigurno slijetanje, no
svaki navedeni nedostatak bi bio ispravljen.

2. Coca-Cola

Nadzirući Facebook fan stranicu, Coca-Cola je uočila komentar nezadovoljnog korisnika koji
se bio izrazito ljut zbog poteškoća pri preuzimanju nagrade u Moja Cola nagradnoj igri.
Uskoro je nezadovoljni korisnik dobio oko deset tisuća glasova podrške. Adam Brown,
voditelj odnosa s javnošću je odmah uputio javnu ispriku fanovima te pomogao u pronalasku
rješenja. Spomenuti korisnik je ubrzo preuzeo svoju nagradu te je u znak zahvalnosti svoju
profilnu sliku zamijenio slikom Coca-Cole (Zavišić, 2013).“

3. Požari u Kaliforniji i Australiji

Tijekom požara u Kaliforniji, u jesen 2009., ljudi su držali svoje susjede, rodbinu i prijatelje
koji su bili evakuirani točno obaviještenim o stanju njihovog boravišta putem Facebook

16
stranice. Naime, postavili su poveznice koje su ih vodile na Google mape koje su prikazivale
trenutno stanje na terenu, tj. samo kretanje vatre i njezino suzbijanje.

Nakon požara u Australiji, premijer Kevin Rudd je na Facebooku objavio poruku pozivajući
sve građane da doniraju novac i krv žrtvama požara. Također je formirano nekoliko grupa za
podršku obiteljima poginulih žrtava požara. (Fearn Banks, 2010)

4. FedEx

Američka poštanska služba FedEx se 2012. godine našla u problemima, ono što bi zapravo
bila tek kriza službe za korisnike preraslo je u pravu PR krizu jer su se u igru ubacile
društvene mreže, bolje rečeno YouTube. Sve je počelo objavom video sadržaja koja prikazuje
FedEx dostavljača kako baca paket u kojem se nalazi lomljivi monitor preko ograde na
travnjak. Vlasnik dostavljenog monitora, originalnu snimku postavio je na YouTube, a za
Huffington Post izjavio kako je u vrijeme dostave bio kod kuće te da je dostavljač samo
trebao pozvoniti na vrata. Snimka je u pet dana prikupila čak 5 milijuna pregleda. FedEx je,
umjesto ignoriranja, na svom YouTube kanalu objavio ispriku, objasnio kako će tvrtka učiniti
sve za ispravljanje greške, a upravo ovaj video koristiti u edukaciji zaposlenika da se takav
slučaj više nikada ne bi ponovio. (URL:
http://www.prdaily.com/Main/Articles/How_FedEx_turned_a_disaster_into_a_PR_win_1053
9.aspx, 8.9.2015.)

17
Zaključak

Krizni menadžment se definira kao aktivnost usmjerena na ovladavanje situacije opasne po

opstanak poduzeća, planiranje i provođenje mjera za osiguranje temeljnih ciljeva poduzeća.
Krizni menadžment obilježava intenzivnije korištenje sredstava i metoda potrebnih za
predusretanje te ovladavanje krizne situacije i uvođenje radikalnih mjera poslovnog
preokreta.Menadžeri u krizama rabe strategije kao odgovor na krizu u očuvanju ugleda
organizacije. Ugled organizacije je vrlo bitan resurs koji se može odraziti na zapošljavanje
stručnjaka, osobito u upravi, cijenu dionica, pa čak i prodaju.

Krizna situacija u organizaciji nije nužnost, ali svakako stoji kao mogući scenarij koji bi
mogao ugroziti poslovanje i opstanak organizacije. Kriza je specifična pojava i kao takva nam
ne daje mogućnost sastavljanja općeprihvaćenoga rješenja. Danas poznajemo samo klasične
okvire unutar kojih trebamo pronaći različite varijacije rješenja kriznih situacija. Proučavajući
i arhivirajući krize, možemo ih klasificirati po vjerojatnosti, a to znači da znamo vrste i faze u
kojima se pojavljuje te, sukladno tome, bliže smo izradi kvalitetnijega plana i programa za
njihovo rješavanje. Kad bi sve teorije rješavanja kriznih situacija sveli na zajednički nazivnik,
osnova i zajednička točka koja bi se protezala kroz sve teorije jest komunikacija. Ta
komunikacija je kvalitetna ako je istinita i kreće od unutarnjih javnosti prema vanjskima i sve
do medija. Upravo je odnos s medijima ključna točka jer nam oni od saveznika mogu postati
najvećim neprijateljima koji će svaku informaciju iskoristiti da bi još više naglasili probleme
nastale u organizaciji. Ako se to dogodi, organizacija će trpjeti još veću štetu jer će uz
rješavanje svojih unutarnjih problema morati još i popravljati svoju lošu sliku stvorenu putem
medija. Zato je najbolji način prevencije i obrane od krize osposobiti vlastito osoblje ili
utemeljiti krizni stožer u kojemu će se nalaziti stručnjaci kojima su poznati svi alati i sva
sredstva s pomoću kojih će se moći predvidjeti i riješiti kriza.

18
Također ne smijemo umanjivati važnost ozbiljnih situacija, a ponajmanje skrivati problem
koji očito postoji. Takav oblik komunikacije zahtijeva distribuciju informacija “u paketu” jer
svako curenje informacija može otežati koordinaciju cijeloga tima i time rješavanje krize.
Odjel za odnose s javnošću treba pribaviti i osigurati sve relevantne informacije i upotrijebiti
ih u kontekstu plana za rješavanje krize.

Literatura i izvori
Knjige:

1. Cutlip S., Center A., Broom G., (2004). Odnosi s javnošću. Zagreb: Mate d.o.o.

2. Fearn-Banks, K., (2010). Crisis Communication: a casebook approach. New York:

Routlege.
3. Heath, R., Coombs, T., (2006). Today's Public Relations- An Introduction, Sage Pub:
Thousand Oaks
4. Novak, B., (2001). Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima. Zagreb: Binoza
Press
5. Osmanagić B., (2007). Kontroling - Abeceda poslovnog uspjeha. Zagreb: Školska
knjiga
6. Sučević, D. (2010). Krizni menadžment: vodič kroz planiranje, prevenciju i
oporavak (s primjerima iz prakse). Zagreb: Lider press.
7. Tomić, Z., (2008). Odnosi s javnošću- teorija i praksa. Zagreb: Synopsis
8. Tripković, I. (2007). Poslovna kriza i krizni menadžment. Zagreb: vlastita naklada

Internetski izvori:
9. Zavišić, S., (2013): Facebook – nova dimenzija kriznog komuniciranja, URL:
https://bib.irb.hr/datoteka/529530.Facebook-
nova_dimenzija_kriznog_komuniciranja.doc, (8.9.2015.)
10. URL:http://www.prdaily.com/Main/Articles/How_FedEx_turned_a_disaster_into_a_P
R_win_10539.aspx, (8.9.2015.)

19
20