UNIVERZITET U TRAVNIKU

FARMACEUTSKO ZDRAVSTVENI FAKULTET

ODSJEK/SMJER: Farmacija

Predmet: Organizaciona kultura i ponašanje

Tema: Motivacione teorije
-seminarski rad-

Kandidat: Adnan Dugonjić 1176/15 Mentor: Doc.dr. Rejhan Kurtović

Travnik,Maj, 2017.
Sadržaj

1.Uvod......................................................................................................3

2.Definicija motivacije .............................................................................4

3.Teorije sadržajne motivacije ..................................................................5

4.Procesne teorije motivacije ....................................................................8

5.Teorija pojačanja posla .........................................................................10

6.Savremene teorije motivacije.................................................................13

7.Načini Motivacije Zaposlenih u Kompaniji B.EX.................................14

8.Zaključak................................................................................................16

9.Literatura.................................................................................................17

2
1.Uvod

Ljudsku aktivnost pokreću motivi, usmjeravaju je i održavaju sve dok se aktivnost ne

ispuni.

Motivacija je jedna od najvažnijih tema u menadžmentu zato jer organizacije ostvaruju

ciljeve putem radnih učinaka i rezultata zaposlenih i menadžera. Da bi zaposleni ostvarili
svoje radne učinke moraju biti zadovoljena tri osnovna faktora a to su:

- sposobnost zaposlenih da ostvare učinak

- šanse zaposlenih da ostvare učinak
- motivacija zaposlenih da ostvare učinak

Prvi faktor, sposobnost zaposlenih da ostvare učinak se postiže obrazovanjem i

treningom. Drugi faktor, šanse zaposlenih da ostvare učinak pruža organizacija i
organizaciona struktura preduzeća.

Ipak, i pored toga što je zaposleni obučen da obavi radni zadatak i što mu organizacija
omogućuje da zadatak uspješno obavi – ništa od navedenog nema smisla ukoliko
zaposelni nije motivisan da zadatak ostvari.

Motivacioni faktori su stvari koje pojedinca podstiču na djelovanje. To su, takođe,

sredstva pomoću kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna potreba
tako što će joj se dati prioritet nad drugim potrebama 1. U poslovnoj organizaciji
menadžeri moraju poznavati sve motivacione faktore koji im stoje na raspolaganju.
Takođe, moraju znati da ih na odgovarajući način primjene, odnosno kombinuju, jer
svaki pojedinac može istu potrebu da zadovolji na više različitih načina, a takođe će,
primjena istih motivacionih faktora kod različitih ljudi za rezultat imati različite
performanse.

Mullins takođe svrstava motivacione faktore rada u tri osnovne katergorije i to2:

- ekonomske nagrade kao što su zarada, razne beneficije, penzioni fondovi, materijalna
dobra i osiguranje – ovo je instrumentalni pristup poslu, a bavi se "drugim stvarima"

- untutrašnje zadovoljstvo koje proizlazi iz same prirode posla, interesa za posao i

ličnog razvoja – ovo je lični pristup poslu i bavi se "samim sobom"

- društveni odnosi kao što su prijateljstva, grupni rad i želja za pripadanjem, statusom i
povezanošću – ovo je društveni pristup poslu i bavi se "drugim ljudima"

Bez obzira na različite teoretske pristupe klasifikaciji, faktori koje menadžment u

1
Weihrich, H., Koontz, H.: "Menedžment", deseto izdanje, MATE, Zagreb, 1998., str. 464.
2
Mullins, L. J.: "Management and Organisational Behaviour", 5th edition, Prentice Hall, 1999., str. 407.

3
praksi koristi kao instrument podsticaja moraju biti odabrani tako da predstavljaju
odgovarajuću kombinaciju nagrada i kazni kako bi se postiglo željeno ponašanje
zaposlenih, što nije jednostavan posao i zahtjeva napor i odgovornost menadžera.

motivacija

radni
učinak

sposobnost šansa

Slika 1 Determinante učinka zaposlenih3

2.Definicija motivacije

Motivacija se može definisati kao proces pokretanja, usmjeravanja i odražavanja ljudskog

ponašanja ka određenom cilju. Osnovni proces motivacije zasniva se na tri elementa:
potreba, pokret, nagrada. Potreba predstavlja stanje psihološkog ili fiziološkog
debalansa/tenzije koji teži da bude zadovoljen. Pokret je akcija koja se preduzima da bi se
tenzija uklonila, i na kraju nagrada je postignuće kojim se otklanja tenzija.

Za menadžment preduzeća je od velike važnosti da poznaju profil motivacije svojih

zaposlenih. Produktivnost rada zavisi direktno od motivisanosti zaposelnih a da bi
ostvarili maksimalni stepen motivacije zaposelnih, menadžeri moraju da poznaju potrebe
i motive ljudi kojima rukovode, a takođe i znati kako da obezbjede zadovoljenje tih
potreba. Zadovoljstvo zaposlenih je jedini način da se na duge staze obezbjedi
produktivnost i kreativnost zaposlenih.

nezadovoljena tenzija akcija zadovoljena

potreba potreba

3
Konopaske R, Matteson M., Organizational Behaviour and management, Boston McGrow Hill, 2005, str
137

4
 Slika 2 Proces motivacije

3.Teorija sadržajne motivacije

Sadržajne teorije motivacije su orijentisane na utvrđivanje grupa potreba ili motiva koje
utiču na ponašanje naglašavajući prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad.
Potrebe iniciraju želje čije zadovoljenje zahtjeva određene akcije da bi se postigao
konačni cilj, a to je zadovoljenje potrebe. Sadržajne teorije su znatno starije od procesnih
i počinju s teorijama instinkta, teorijama udovoljavanja organskim potrebama i teorijama
spoljašnjih podsticaja.

Od novijih sadržajnih teorija motivacije najznačajnije su:

1. teorija hijerarhije potreba (Maslow-ljeva hijerarhija potreba)

2. teorija hijerarhije tri vrste potreba (ERG model, Alderferov model potreba)
3. teorija motivacije postignuća
4. teorija dva faktora
5. teorija motivacije uloga

Teorija hijerarhije potreba je poznata i kao Maslow-ljeva hijerarhija potreba, a

temelji se na kompleksnosti ljudske ličnosti i potreba koje su hijerarhijski organizovane.
Zahvaljujući svojoj jednostavnosti, ovo je još uvek najpopularnija i najpoznatija teorija
usprkos nejasnih emprijiskih potvrda njene utemeljenosti. Maslow je potrebe grupisao u
pet kategorija prema rastućoj važnosti, a to su:

- fiziološke potrebe (hrana, voda, toplina, stan, san)

- potrebe za sigurnošću (od fizičke opasnosti i oslobađanjem od straha od gubitka posla,
imovine, hrane ili stana, te odsutnost patnje, prijetnje ili bolesti)
- potrebe za povezanošću i prihvatanjem (za prijateljstvom, ljubavi i pripadanjem)
- potrebe za poštovanjem (samopoštovanjem i poštovanjem od drugih, odnosno za
visokom ocjenom samog sebe)
- potrebe za samopotvrđivanjem ili samorealizacijom (za osobnim razvojem,
samoostvarenjem i realizacijom punog osobnog potencijala)

Maslow tvrdi da najjače motivaciono djelovanje imaju potrebe koje nisu zadovoljene.
Čim se neka potreba zadovolji, prelazi se na slijedeći stepen potreba u hijerarhiji potreba
koje nisu zadovoljene. Ova teorija je važna za menadžment jer za uspješno vođenje ljudi
je potrebno poznavanje važnosti i raznolikosti njihovih potreba i što potpunije
zadovoljavanje tih potreba.

Teorija hijerarhije tri vrste potreba predstavlja složeniji i razrađeniji

pogled i alternativu Maslowljeve teorije, a njen tvorac je Alderfer. Ovu teoriju čine tri
bazična elementa prema kojima je i nazvana teorija kao ERG teorija (Existence –
Relatedness – Growth), a to su:
egzistencijalne potrebe – (E – Existence)

5
potrebe povezivanja - (R – Relatedness)
potrebe rasta i razvoja – (G – Growth)

Egzistencijalne potrebe se odnose na različite oblike materijalnih i fizioloških potreba

koje se zadovoljavaju zaradom i drugim oblicima kompenzacija, uslovima rada i dr.
Stepen zadovoljavanja ovih potreba zavisi od percepcije pojedinca onoga što on dobija u
odnosu na ono što dobijaju drugi.

Potrebe povezanosti se odnose na povezanost sa porodicom, saradnicima, prijateljima,

menadžmentom i sl. Radi se o međuljudskim odnosima koje karakteriše proces
uzajamnosti i razmjene koji može imati pozitivan i negativan predznak.

Potrebe rasta i razvoja su potrebe koje se nalaze u osnovi stvaralačkog djelovanja

pojedinca. One se zadovoljavaju rješavanjem problema koji podstiču pojedinca da u
potpunosti koristi svoje potencijale i da te potencijale dalje razvija.

Zadovoljavanjem ovih potreba se podstiče korišćenje ljudskih potencijala i stvara se

osjećaj cjelovitosti i punoće. Zadovoljavanje ovih potreba zavisi od objektivnih
mogućnosti i prilika koje pojedincu omogućavaju ili ne da u potpunosti bude ono što
jeste i što može biti. Alderfer smatra da na važnost zadovoljavanja neke potrebe ne utiče
zadovoljavanje samo one potrebe ispod, već i zadovoljavanje onih potreba iznad
zadovoljene potrebe.

Alderferova teorija ima sličnosti i razlike u odnosu na Maslow-ljevu teoriju hijerarhije

potreba: ideja da potrebe pokreću ljudsku aktivnost je ista kao i kod Maslow-a a primetna
je i sličnost u definisanju potreba. Ali, postoje i bitne razlike koje se odnose na način na
koji se pojedine potrebe aktiviraju kao motivatori kod pojedinca.

Alderfer je relativizovao hijerarhijsku uređenost potreba, jer tvrdi da određeni faktori

kao što su kulturni ambijent mogu da favorizuju jednu potrebu u odnosu na drugu, što
znači da se pojedinac može motivisati potrebom višeg reda i ako nije zadovoljena
potreba nižeg reda ako su te potrebe veoma važne za pojedinca. Dalje, Alderfer uvodi i
princip regresije kroz frustraciju što znači da ako pojedinac u više pokušaja ne zadovolji
potrebu višeg reda on će se vratiti ostvarivanju potreba nižeg reda.

ERG model je interesantan za menadžere jer jasno ukazuje na to da i ako ljudi imaju
slične potrebe, njihov relativni značaj je različit, te stoga svakom zaposlenom treba
pristupiti drugačije.

Kao i u slučaju Maslow-ljeve teorije, ni ERG model nije dobio mnogo empirijskih
potvrda i pored svoje očigledne logičnosti.

Teorija motivacije postignuća je usmjerena prvenstveno na motivaciju za rad,

pri čemu je motivacija shvaćena kao određena struktura stavova i vrijednosti koji
ukazuju na radnu
orijentaciju ljudi. Više je autora radilo na formiranju ove teorije, ali najčešće se kao njeni
autori navode McClelland i Atkinson koji su najviše radili na njenom razvoju i

6
empirijskom dokazivanju. Temelj ove teorije je u potrebi za postignućem, uspjehom koja
je rezultat djelovanja dvije sile. Prva je želja za uspjehom, a druga je želja da se izbjegne
neuspjeh. Motivacija je uslovljena individualnom procjenom vjerovatnosti postizanja
uspjeha ili neuspjeha, odnosno što je zadatak teži, vjerovatnost uspjeha je manja, ali to
daje veću draž uspjehu i obrnuto.

Ovaj je model McClelland proširio 1961. godine uvođenjem dvije nove varijable, a to su
moć i afilijacija. Moć se manifestuje u želji i tendenciji za uticajem i kontrolom
ponašanja drugih. Potreba za afilijacijom predstavlja težnju za pripadanjem i
povezivanjem s drugim ljudima, pri čemu takvi pojedinci teže zadacima koje karakteriše
socijalna interakcija. Moć, povezanost i postignuće su od posebnog značenja za
menadžment jer ih se treba prepoznati kako bi se ostvarili kompanijski ciljevi. Iz svega
navedenog proizlazi da je ova teorija više usmjerena na motivaciju menadžera nego na
motivaciju zaposlenih.

Teorija dva faktora ili Herzbergova motivacijsko-higijenska teorija motivacije ili

dvojna teorija motivacije se temelji na radnoj situaciji i klasifikaciji činilaca rada, a
mjeri se zadovoljstvom rada. Temelji se na dvije ključne pretpostavke:

1. prva je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma, već

je suprotni kraj na kontinuumu zadovoljstva odsutnost nezadovoljstva, dok je suprotni
kraj na kontinuumu nezadovoljstva odsutnost nezadovoljstva.

2. druga pretpostavka je da postoje dvije različite kategorije motivacionih faktora i to

spoljni ili higijenski činioci koji su povezani uz situaciju u kojoj čovek djeluje
i smanjuju, odnosno sprečavaju nezadovoljstvo te unutrašnji ili motivacioni faktori koji
su povezani uz sam posao kojeg čovek obavlja i oni povećavaju zadovoljstvo, odnosno
motivaciju za rad.

Prema ovoj teoriji motivatocioni faktori vode većem zadovoljstvu radom, a time i većem
radnom angažmanu. Tako npr. izazovan posao, postignuće, odgovornost, priznanje i sl.
neposredno utiču na zadovoljstvo u radu i radno ponašanje pa time i na produktivnost
rada. Higijenski faktori sprečavaju nezadovoljstvo, ali ne utiču na veći radni angažman.
Tako npr. dobri međuljudski odnosi, visoka plata, dobri uslovi rada i sl. nisu faktori
motivacije jer ne utiču na zadovoljstvo radom već samo otklanjaju i sprečavaju
nezadovoljstvo.

Implikacija za menadžere jeste da se preko higijenskih faktora mogu motivisati zaposleni

na zalaganja samo do izvjesne granice odnosno da se isključivim oslanjanjem na ove
faktore ne može iskoristiti sva kreativna energija i potencijal zaposlenih.

Hertzbergova teroja dva faktora je ostvarila značajan uticaj u akademskim i poslovnim

krugovima. Međutim i ova teorija je kritikovana jer je suviše pojednostavila motivaciju i
kritikovana je zbog metodologije istraživanja. Drugi istraživači u ponovljenim
pokušajima nisu uspeli da potvrde ovu teoriju. Dalje, kritikovan je i uzorak jer je
Hertzberg u svojim istraživanjima uglavnom visoko obrazovane ljude koji obavljaju
složene poslove.

7
Teorija motivacije uloga se temelji na proučavanju motivacije na konceptu u
kojem se
potrebe posmatraju s aspekta različitih tipova poslova, odnosno uloga i istražuje
motivacijsku strukturu menadžera i stručnjaka.

Uloga određuje motivaciju, što znači da je menadžerska motivacija određena njegovom

ulogom jer ulaže rizik, znanje, vještine, menadžerska motivacija je određena ugovorom s
kompanijom, dok je stručnjakova motivacija vezana uz razvoj svojih znanja, odnosno
učenje, status među kolegama i sl. Veličina i mogućnost pojačanja motivacije između
menadžera i stručnjaka ne može se izjednačavati niti mjeriti već se svaka od tih
motivacija određena ulogom koju svaki od njih ima.

4.Procesne teorije motivacije

Procesne teorije motivacije polaze od toga da ljudi nisu dovoljan faktor objašnjenja radne
motivacije, te uključuju u analize i druge faktore, kao što su percepcije, očekivanja,
vrijednosti i njihove interakcije. One uspješno eliminišu glavni nedostatak sadržajnih
teorija, a to je da ne mogu odgovoriti na pitanje zašto ljudi često u životu rade stvari koje
im nisu drage, odnosno koje nisu u skladu s njihovim interesima i motivima.

Najznačajnije procesne teorije motivacije su:

1. Vroom-ov kognitivni model motivacije, teorija očekivanja
2. Adams-ova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni
3. Porter - Lawler-ov model očekivanja
4. Lawler-ov model očekivanja

Zajedničko im je naglašavanje očekivanja ljudi da će njihovo ostvarivanje zadatih ciljeva

rezultirati određenim željenim efektima pa se često nazivaju i teorijama očekivanja.

Vroom-ov kognitivni model očekivanja polazi od pretpostavke voljnog,

svjesnog izbora
alternativa ponašanja, pri čemu se pojedinci vode određenim očekivanjima o rezultatima
i
efektima ponašanja, vjerovatnosti da će postići ciljeve, te preferencijama između njih.
Ova teorija je usmjerena na traženje odgovora zašto pojedinac u konkretnoj situaciji bira
neke alternative ponašanja (npr. veće zalaganje i bolji rad) dok druge odbacuje. Vroom
kroz ovu teoriju uvodi dva koncepta: koncept valence ili privlačnosti efekata (nagrada)
radne aktivnosti za pojedinca i koncept očekivanja.

Valenca ili privlačnost može biti pozitivna i negativna, uključujući i indiferentnost

prema onom što će biti ishod, odnosno nagrada za neku aktivnost. Njena vriednost se,
prema tome, kreće od -1 do +1, a osnovni princip je da čovjek teži prema onom ishodu
koji pozitivno vrijednuje i nastoji izbjeći one s negativni predznakom. Koncept
očekivanja se odnosi na trenutno vjerovanje da će određenu aktivnost slijediti određeni
ishod, odnosno na očekivanja da se izborom alternativa može ostvariti željeni cilj.

8
Prema Vroomu ljudi su motivisani na akciju ako veruju u vrijednost cilja i ako mogu
vidjeti da ono što čine omogućava njegovo ostvarenje.

Adams-ova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni polazi od

koncepta u kojem posmatra odnos pojedinaca i organizacije kao specifični odnos
razmjene. Na jednoj strani pojedinac ulaže svoja znanja, iskustvo, energiju, a na drugoj
strani za to od organizacije dobija različite kompenzacije. U toj razmeni je stalno prisutna
mogućnost nejednakosti koju može osećati samo jedna ili obije strane i taj osećaj
nejednakosti Adams smatra osnovnim pokretačem u socijalnim situacijama.

Potrebno je utvrditi uslove i mehanizme generisanja percepcije nejednakosti i metod

rješavanja tih nejednakosti. Generisanje percepcije nejednakosti se ostvaruje poređenjem
onoga što pojedinac dobija od organizacije i onoga što daje pri čemu se,
ako je koeficijent razmjene veći ili manji od jedan, ostvaruje nejednakost razmjene koja
može biti u korist pojedinca ili obrnuto; poređenjem onoga što pojedinac dobija od
organizacije za ono što joj daje u odnosu na druge u radnoj sredini.

Ako ljudi osećaju da su nepravedno nagrađeni mogu biti nezadovoljni, smanjiti kvalitet
ili kvantitet outputa ili napustiti organizaciju, a ako smatraju da su nagrade veće od
onoga što smatraju pravednim mogu više da rade, a moguće je i da takve nagrade
smatraju nagrađivanjem unapred.

Ljudi mogu precjeniti svoj vlastiti doprinos i nagrade koje primaju drugi, što je jedan od
problema primjene ove teorije. Razlike u razmjeni motivšu pojedince da ih uklone ili
smanje, odnosno veći osjećaj nejednakosti generiše veću želju za njenom eliminacijom.
Metode rešavanja problema nejednakosti od strane pojedinca mogu biti slijedeće:
djelovanje na sopstvene inpute i outpute tako da u slučaju negativne razlike se smanjuju
inputi, a nastoje povećati outputi, dok se u slučaju pozitivne razlike nastoje povećati
inputi; rezistencija prema radu u vidu izostanaka s posla, odugovlačenja s izvršenjem,
prelaska na drugi posao ili napuštanja organizacije; racionalizacija nastalih razlika
(pronalaženjem opravdanja za te razlike) ili promjenom referentne grupe (pronalaženjem
neke druge osobe na nižem nivou outputa s kojom će se porediti).

Pojedinac bira onaj način redukcije nejednakosti kojim maksimizuje outpute i minimizira
inpute, a pri tome ne dovodi u pitanje svoje samopoštovanje i sliku o sebi.

Prema Porter – Lawler-ovom modelu očekivanja motivacija je samo jedan od

faktora
radnog ponašanja i uspješnosti, uključujući tu i sposobnosti i karakteristike pojedinaca,
percepcije zadataka i zadovoljstvo, očekivanja i valencu te percipiranu jednakost
nagrade, odnosno pravične distribucije nagrada u organizaciji.
Vrijednost nagrada i pretpostavljena vjerovatnost veze napora i nagrade rezultiraju
naporom pojedinca kako bi ostvario očekivanu nagradu. Njegov učinak zavisi i o
sposobnostima i karakteristikama pojedinca za obavljanje određenog posla, kao i o
percepciji pojedinca o zahtjevanom zadatku. Rezultat predstavljaju nagrade koje zajedno
s percepcijom pravednosti tih nagrada rezultiraju zadovoljstvom.

9
Lawler-ov model očekivanja je modifikovan prethodni model jer je Lawler
smatrao da je nedovoljno precizno obrađen koncept očekivanja u odnosima zalaganje –
učinak i učinak nagrada. U ovom modelu su bitna tri faktora:
1. očekivanje da je moguće uspješno obaviti zadatak većim zalaganjem,
2. vjerovatnost da će za uspješno obavljanje zadataka uslijediti nagrada
3. valencija ili privlačnost nagrade za pojedinca.
Ovaj model je, u odnosu na prethodni, proširen očekivanjima, valencom i motivacijom te
su i povratne veze izmjenjene. U ovom slučaju, model počinje samopouzdanjem koje
utiče na očekivanja navedenih relacija i valencu, a one zajednički čine skup faktora koji
utiču na motivaciju. Osim motivacije, na radnu uspješnost utiču i osobine pojedinaca
potrebne za određeni zadatak te percepcija zadatka, a radna uspješnost za rezultat ima
spoljne i unutrašnje nagrade koje u kombinaciji s percepcijom vrijednosti tih nagrada
rezultiraju zadovoljstvom.

5.Teorija pojačanja posla

Biheviorističkim pristupom se dokazuje da povećanje motivacije uslovljava ponašanje

ljudi zbog čega je on sam usmjeren na modifikaciju ponašanja zaposlenih kroz
primjerenu upotrebu nagrada i kazni.

Temeljna pretpostavka promjene ponašanja je zakon efekta, prema kojem se pozitivno

ponašanje ponavlja, a negativno ponašanje se ne ponavlja.

Teorija pojačanja traži odnose između ponašanja i posljedica tog ponašanja, a svaki tip
pojačanja je odgovor na neki ugodni ili neugodni događaj. Pri tome se koristi više
tehnika i alata.

1. ’’pozitivno pojačanje’’ je menadžerska tehnika gdje se zaposleni pohvaljuje i

nagrađuje, zaposleni radi nešto dobro i treba ga nagraditi jer će nagrada utjecati na porast
boljeg ponašanja što čini pojačanje motivacije
2. ’’učenje uklanjanjem’’ je menadžerska tehnika gde se zaposleni zbog saznanja da će
biti kažnjen ne dovodi u neugodnu situaciju, a naziva se i negativno pojačanje
3. ’’kažnjavanje’’ je menadžerska tehnika gdje se zaposlenom uvijek nameće kazna za
negativni rezultat, kazna što slijedi zaposlenom kada ne izvrši zadatak ili ga ne
izvrši korektno
4. ’’ukidanje’’ je menadžerska tehnika gdje se zaposlenom smanjuje mogućnost da
ponovi
loše ponašanje, to je opoziv pozitivnih nagrada kada se ponašanje duže vreme nije
promijenilo i najverovatnije se u budućnosti neće promijeniti.

Promjena pojačanja motivacije znači učenje kako se ne bi ponavljalo loše ponašanje, a

da bi se podstaklo dobro ponašanje.

Moguće je i preoblikovati posao s ciljem povećanja motivacije. Preoblikovanje posla

može se pojaviti kao posljedica želje za povećanjem produktivnosti rada, zahtjeva samih
izvršilaca rada, promjene tehnologije i humanizacije uslova rada. Svi ti zahtjevi vode do

10
preoblikovanja posla s posljedicom pojačanja motivacije. Preoblikovanje posla je proces
stvaranja uslova života i rada ljudi gde je u središtu zanimanja humanizacija radnog
mjesta, zadovoljavanje osobnih potreba zaposlenog čime se postavlja preduslov za
pojačanje motivacije.

Mogućnosti preoblikovanja posla se grupišu u dvije osnovne grupe:

1. preoblikovanje pojedinačnog posla

2. preoblikovanje grupnog posla.

Preoblikovanje pojedinačnog posla se provodi u određenoj grupi čime se stvara novi

posao za pojedinca. Zaposleni stiče osjećaj promjene i nove motivacije, a to je moguće
sprovesti na tri načina:

1. rotacijom posla
2. proširivanjem posla
3. obogaćivanjem posla

Preoblikovanjem grupnog posla se preoblikuje grupa pojedinačnih poslova, a naglasak je

na potrebi međusobnog povezivanja više pojedinačnih poslova u timski rad. To je
moguće sprovesti na dva načina:

1. integrisanim radnim timovima

2. autonomnim radnim timovima.

Rotacija posla dozvoljava zaposlenima diversifikaciju njihovih aktivnosti kako bi se

ublažila dosada koja je posljedica specijalizacije posla. Razlikuju se vertikalna rotacija,
koja se odnosi na unapređenje i nazadovanje, i horizontalna rotacija koja se odnosi na
bočni premještaj.

Proširivanje posla podrazumjeva povećanje djelokruga posla, odnosno povećanje

raznolikosti povećanjem broja zadataka koje pojedinac obavlja kako bi se smanjila
frekventnost ciklusa ponavljanja posla.

Obogaćivanje posla podrazumeva porast dubine posla jer omogućuje zaposlenima veći
stepen kontrole njihovog rada, odnosno zaposlenom se omogućuje preuzimanje nekih
zadataka koje je ranije obavljao nadređeni.

Integrisani radni timovi veliki broj zadataka dodeljuju timu, a tim sam odlučuje koje će
zadatke dodjeliti svojim članovima i odgovoran je za rotaciju poslova između članova.
Tim ima vođu koji nadgleda aktivnosti grupe.

Autonomni radni timovi produbljuju poslove vertikalnom integracijom. Timu se zadaje

cilj i ostavlja mu se sloboda u određivanju nosioca pojedinih zadataka, rasporedu odmora
tokom rada. Autonomni timovi sami biraju zaposlene koje će uključiti u tim te uzajamno
procenjuju individualne rezultate rada pri čemu se uloga nadzornika može eliminisati.

11
Model karakteristika posla definiše pet primarnih karakteristika posla, njihove
međuodnose i njihov uticaj na produktivnost, motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih. U
ovom se modelu svaki posao može opisati pomoću pet temeljnih dimenzija:

1. raznolikost vještina je traženi stepen u kojem posao zahtjeva raznolike aktivnosti tako
da se može koristiti određeni broj različitih vještina i talenata;
2. identitet zadatka je traženi stepen u kojem posao zahtjeva kompletiranje cjeline i u
kojem se može prepoznati dio rada;
3. značenje zadatka je stepen u kojem posao bitno utiče na život i rad drugih ljudi;
4. autonomija je stepen u kojem posao osigurava slobodu, nezavisnost i diskreciju za
pojedince u rasporedu rada i određivanju procedura koje će se koristiti u njegovom
izvršavanju;
5. povratna veza je stepen u kojem izvršavanje zadatka rezultira individualnim
dobijanjem direktnih i jasnih informacija o efektivnosti.

Ako je posao visokog motivacionog potencijala, trebao bi pozitivno uticati na

motivaciju, rezultate i zadovoljstvo i na smanjivanje absentizma i fluktuacije.

Problem preoblikovanja poslova uključuje i raspored rada, odnosno pitanja vremena

početka rada, trajanja rada, trajanje odmora tokom rada, dnevne i nedeljne odmore,
slobodno vreme i sl. U tom se smislu posebno ističu nove opcije rasporeda rada kao što
su:

- sažeta radna nedelja kao npr. četvorodnevna radna nedelja koji je efikasna neko vreme,
ali nakon dužeg vremena dolazi do problema
- fleksibilno radno vrijeme je planski sistem u kojem se od zaposlenih zahtjeva da rade
određeni broj sati nedeljno, ali imaju slobodu variranja sati rada unutar zadatih limita pri
čemu je definisano zajedničko radno vrijeme za sve i fleksibilno radno vrijeme na
početku i na kraju radnog dana, ali mnogi poslovi se ne mogu tako organizovati jer su
povezani s drugim poslovima kojima prethode ili na koje se nastavljaju što čini
planiranje i kontrolu skupljom i komplikovanijom
- podjela rada omogućuje da dvoje ili više zaposlenih dijele nedeljni posao, a prednost je
u mogućnosti angažovanja sposobnih pojedinaca čiji angažman nije potreban cijelo
radno vrijeme; sezonski rad: povremeni rad radnika na daljinu (telecommuting)
podrazumjeva mogućnost da radnici rade kod kuće, a povezani su računarom sa
saradnicima i menadžerima u preduzeću.

6.Savremene strategije motivacije

U novije vrijeme se razvijaju novi programi motivacije kojima se nastoji unaprijediti

performanse i zadovoljstvo zaposlenih. Prije desetak godina se u literaturi pojavio pojam
Empowerment pod čime se podrazumevaju neki novi podsticaji koji svoje temelje imaju
u ranijim teorijama. Empowerment se definiše kao opredjeljenje za delegiranje moći,
odnosno ovlašćenja na podređene u organizaciji, a podrazumeva da kako raste
ovlašćenje
zaposlenicima, tako raste i nivo motivacije za izvršenjem zadatka.
Šest novih motivacionih programa koji se temelje na Empowermentu su:

12
 1. plaćanje za postignuti rezultat po zasluzi,
2. podjela dobiti,
3. učestvovanje zaposlenih u vlasništvu (ESOP),
4. bonusi,
5. plaćanje znanja,
6. fleksibilni raspored rada.
U tablici je prikazana svrha i cilj svakog navedenog programa koji nastaju kao rezultat
savremenih organizacijskih struktura:

Nagrade zaposlenima u proporciji sa

Plaćanje za postignuti njihovim doprinosom, odnosno
rezultat plaćanje po zasluzi
Nagrade svim zaposlenima i
menadžerima u poslovnim
jedinicama kada se dostignu
unaprijed definisani rezultati,
Podjela dobiti motiviše na timski rad
Zaposleni dobijaju dio vlasništva
preduzeća koje ima omogućava da
učestvuju u poboljšanim profitnim
ESOP rezultatima.
Nagrade zaposlenima sa
istovremenim gotovinskim
plaćanjem zasnovanom na
Bonusi rezultatima
Vezivanje zarade zaposlenog za
odeređena znanja i veštine, radnici se
tako motivišu da uče da obavljaju
Plaćanje znanja više poslova
Fleksibilno radno vrijeme dozvoljava
da radnici sami postave svoje radno
vrijeme, podjela posla dozvoljava rad
Fleksibilni raspored rada dva ili više radnika na jednom poslu
Tabela 1. Novi motivacijski programi zasnovani na empowermentu 4

Empowerment treba razlikovati od pojma delegiranja. Empowerment je pravo

učestvovanja u odlučivanju zasnovano na procesnim i mrežnim strukturama koje se
temelje na timovima i timskom radu gde se hijerarhije bitno smanjuju, dok je delegiranje
vezano za višeslojne formalne organizacijske strukture gde se empowerment i ne može
razviti. Problem implementacije programa Empowermenta u organizacijama se sastoji u
tome što on narušava već postojeće hijerarhije i ravnoteže moći.

Postoji još cijeli niz teorija, kao i više različitih pristupa koje neki autori zauzimaju u

4
Cerović, Z.: "Hotelski menadžment", 2003.,str. 643.

13
tumačenju teorija motivacije. Menadžeri u praksi bi trebali biti upoznati sa svim
teorijama i strategijama kojima savremeni menadžment i psihologija rada raspolažu kako
bi znali i mogli primjeniti njihova teorijska tumačenja u povećanju produktivnosti
zaposlenih. Nažalost, stiče se utisak da se odluke o primjeni određene motivacione
tehnike ili njihovih kombinacija u praksi donose stihijski, bez odgovarajućih spoznaja i
posebnog interesa za faktore koji motivišu zaposlene. U najvećem broju slučajeva,
motivacija se ipak vrši pomoću štapa i šargarepe, odnosno novčanim nagradama i
različitim sankcijama, dok je tehnika preoblikovanja posla, empowermenta ili neke druge
savremene strategije još uvek nedovoljno u primeni.

7.Na čini motivacije zaposlenih u kompaniji B.EX.

U kompaniji B.EX., S.S. je direktor veleprodaje i rukovodi timom sales representative

menadžera, brend menadžera, trening menadžera i menadžera za ljudske resurse.
S.S. ima osobine koje treba da ima svaki menadžer: svesna je svoje moći, i
pomoću moći i uticaja koje ima, pokušava da osigura svojim podređenima da raznim
motivacijama postignu željeni cilj.

Da bi ostvarila planirane ciljeve, te uživala u rezultatima S.S. mora da podstakne ljude na

veću privrženost poslu što se može postići samo boljom motivacijom.

Motivisanje je svaki uticaj koji izaziva, usmerava i održava ciljno ponašanje ljudi.

Kao menadžer S.S. mora dobro da poznaje svoje zaposlene. S.S. tačno zna koliki broj
zaposlenih može da motiviše novac, koliko njih unapređenje, a koliko njih će biti
motivisani izazovnijim poslom. S.S. je tako tačno može da odredi koji posao može da
dodjeli kojem radniku, odnosno da ako posao dodjeli M.M. i time mu omogući nagradu u
vidu povećanja plate, odnosno bonusom, a M.M. ne vidi nikakvog motiva u novcu, M.M.
se neće ništa više potruditi nego za jedan rutinski posao. No ukoliko za projekat angažuje
G.H. koja je motivisana bonusom jer ima neke neostvarene planove za koje joj je
potrebno više novca, ona će dati sve od sebe da bonus i zaradi. Dakle pri donošenju
odluke o načinu nagrađivanja S.S. mora dobro da razmisli na koga će kojom nagradom
moći da utiče na bolju motivisanost i tek tada doneti odluku.

Čim je neka od potreba zadovoljena, (u slučaju M.M. novac), motivacijsko djelovanje

prelazi na onu nezadovoljenu potrebu slijedećeg nivoa u hijerarhiji potreba. S aspekta
menadžmenta važnost te teorije je u tome što uspješno vođenje ljudi u obavljanju
postavljenih zadataka pretpostavlja poznavanje njihovih potreba i što potpunije
zadovoljenje tih potreba.

U tom sklopu menadžment mora otvoriti širok prostor razvoju zaposlenih, imajući na
umu da zadovoljavanje različitih potreba.
Kao uspešni menadžer S.S. je i sama prošla cijelu ovu piramidu tako da može i zna kako
da motiviše svoje podređene da teže sve višim i višim ciljevima. Ovako nešto može
samo menadžer koji dovoljno poznaje svoje ljude.

14
Da bi dobro poznavao svoje ljude, menadžer mora da komunicira jer je komuniciranje
jedno od presudnih akcija koje vode ka ostvarenju ciljeva.

Komuniciranje je proces prenosa informacija od jedne osobe do druge. U velikom

preduzeću kao što je B.EX. postoji mnogo kanala komuniciranja, a da se oni ne bi
iskrivili, odnosno da bi se komunikacija obavljala na pravom mjestu u pravo vrijeme
važno je formirati komunikacijske kanale i komunikacijsku mrežu. Tu razlikujemo
formalnu komunikaciju od neformalne komunikacije. Dobra komunikacija obezbeđuje
zadovoljenje osnovnih ljudskih potreba. Zaposleni će se osećati sigurnije, imaće osjećaj
pripadnosti kompaniji, kao i osećaj samopotvrđivanja kroz rad. Nosioci dobre
komunikacije moraju biti menadžerske strukture.

Kao jedan od motivatora, komapnija B.EX. posebno ulaže u profesionalni razvoj

zaposlenih koji obuhvata razvoj karijere, obrazovanje, profesionalnu orijentaciju,
uključivanje u sistem napredovanja.

Kao rezultat rada na profesionalnom razvoju zaposlenih, povećava se motivacija

zaposlenih i zadovoljstvo poslom, jer je razvoj karijere bitan zbog postizanja boljeg
kvaliteta života, samopoštovanja i društvenog statusa.

HR sektor kompanije B.EX. primenjuje različite metode i programe obrazovanja vezane

za određene ciljeve, kao što su individualne instrukcije, rotacija, pripravnički staž,
mentorstvo i treninzi.

Direktor veleprodaje kompanije B.EX., S.S. je svjesna da se jedan dio ljudi ne zapošljava
da bi cijeli radni vijek proveo na jednom radnom mjestu već želi da napreduje jer
napredovanje donosi bolji status, bolju zaradu i položaj u društvu. Takođe, promjene na
bolje pozitivno utiču na svakog zaposlenog.

Proces izbora kanadidata kojima će se pružiti šansa za napredovanje obuhvata

predlaganje kandidata, ocenjivanje osobina i sposobnosti, odlučivanje i praćenje razvoja
karijere odabranog kandidata.

Da bi potencijal zaposlenih došao do izražaja i bio prepoznat potrebna je određena klima

u preduzeću i okruženje koje će zaposlene podstaći na kreativnost. Menadžment treba da
taj potencijal prepozna i da takvom pojedincu obezbedi uslove za razvoj kreativnosti.

Da bi se podigao stepen inicijative, razvio timski duh, poboljšala komunikacija

zaposlenih i da bi se zaposelni oslobodili nagomilanog stresa, kompanija je uvela
poseban program team building-a. Međuljudska komunikacija je vrlo važna za svaku
organizaciju i jedna je od osnova produktivnosti i efikasnosti poslovanja. Osnovu team
building-a čine: kvalitenija komunikacija u preduzeću, kako onih koji su svakodnevno
zajedno tako i onih koji rade u različitim sektorima, zatim da bi se podstaklo lakše i brže
uključivanje u tim novih zaposelnih, kao i razvijanje timskog duha.Team building je
ujedno način nagrađivanja i motivacije zaposlenih.

15
Ciljevi programa:
- bolja saradnja u timu zaposlenih
- bolji međuljudski odnosi
- bolja komunikacija
- izgradnja lojalnosti preduzeću
- stvaranje opuštene atmosfere unutar tima

Otvorena i prijateljska atmosfera team building programa pomaže

zaposlenima da se opuste i ostvare bolju međusobnu komunikaciju.
Pozitivna atmosfera dok su izmješteni iz stvarnosti prodajnih prostora i
kancelarija na neko drugo mjesto će se prenijeti i na radno okruženje i
tako doprinjeti pozitivnoj atmosferi na radnom mjestu. Praksa je
pokazala da su atmosfera i međuljudski odnosi na radnom mjestu
nakon održanog team buildinga
neuporedivo bolji. Razvija se lojalnost firmi i osećaj pripadnosti
određenom
timu. Koristi su višestruke kako za kompaniju tako i za zaposlene.

Kako motivisati zaposlene jedan je od najtežih zadataka u upravljanju organizacijom.

Potrebno je odrediti načine mjerenja rezultata rada zaposlenih i njihovog doprinosa i
osmisliti najbolji način nagrađivanja. Sistem motivacije mora da bude takav da
dugoročno zadrži visokokvalitetnu radnu snagu i podstakne zaposlene da se maksimalno
angažuju.

8.Zaključak

Čovjek je biće koje teži zadovoljenju različitih potreba. One su postavljene hijerarhijski,
od fizioloških do potreba za samoostvarenjem. Potreba koja se svjesno doživi naziva se
motiv. Motiva ima ograničen broj, ali su zato načini zadovoljenja motiva veoma različiti,
zato što postoje velike individualne razlike među ljudima.
Postoje različita shvatanja o motivaciji. Jedno čovjeka svodi samo na ekonomsko biće.
Drugo čoveka sagledava samo kao socijalno biće. Primenjena u radu, ova dva shvatanja
se pokazuju neproduktivnim.

16
Produktivno shvatanje uvažava raznolike čovjekove potrebe, koje uključuju i ekonomske
i socijalne potrebe. Ovo shvatanje čovjeka kao kompleksnog bića, primenjeno na radu,
omogućava veću produktivnost.
Funkcionalna autonomija motiva objašnjava da jedan cilj vremenom može postati sam
sebi svrha, tj. od instrumenta za zadovoljenje potrebe sam postaje potreba.
Ukoliko poznajemo motivacioni model pojedinca, odnosno znamo koje su njegove
najvažnije potrebe, možemo postaviti takve optimalne ciljeve koji će kao rezultat imati
veću produktivnost. Optimalan cilj je konkretan, sa jasnim vremenskim rokom i jasnom
odgovornošću.

9.Literatura:

Max A. Eggert, The Motivation Pocket Book, Management pocketbooks LTD, 1999.
Cerović, Z.: "Hotelski menadžment", 2003.
Konopaske R, Matteson M., Organizational Behaviour and management, Boston
McGrow Hill, 2005
Weihrich, H., Koontz, H.: "Menadžment", deseto izdanje, MATE, Zagreb, 1998.
Mullins, L. J.: "Management and Organisational Behaviour", 5th edition, Prentice Hall,
1999.

17
Avdagić M,”Organizaciona kultura i ponašanje”,Univerzitet u Travniku,Farmaceutsko
zdravstveni fakultet.

18