EVROPSKI UNIVERZITET – SVEUČILIŠTE

BRČKO
SAOBRAĆAJNI FAKULTET

TEMA:

-MOTIVACIJA-

SEMINARSKI RAD

MENTOR: STUDENT:
Prof.dr Hariz Agić dipl.ing. NebojšaMaksimović
br.indexa
035/16-BS

BRČKO, 2017.
 SADRŽAJ :

SADRŽAJ :.....................................................................................................3
1. UVOD.........................................................................................................3
2.POJAM, ULOGA I ZNAČAJ MOTIVACIJE...........................................4
3. PRISTUP MOTIVACIJI.............................................................................4
4. IZAZOV MOTIVACIJE.............................................................................5
5. PROCES MOTIVACIJE.............................................................................8
6. LANAC: POTREBA – ŽELJA – ZADOVOLJSTVO...............................8
7. RAZLIKA IZMEĐU MOTIVACIJE I ZADOVOLJSTVA........................9
8. SLOŽENOST MOTIVACIJE....................................................................10
9. RELEVANTNA OBILJEŽJA MOTIVACIJSKIH TEHNIKA..................11
9.1 POJAM I ZNAČAJ MOTIVACIJSKIH TEHNIKA............................11
9.2 VRSTE MOTIVACIJSKIH TEHNIKA...............................................13
9.3 MATERIJALNE KOMPENZACIJE....................................................13
9.4 PLATA KAO FAKTOR MOTIVACIJE ZA RAD................................14
10. PROCJENA RADNE SPOSOBNOSTI..................................................19
11. NE MATERIJALNE KOMPENZACIJE................................................20
12. AKTIVNOSTI I IMPLIKACIJE ZA MENADŽERE.............................22
13.ZAKLJUČAK..........................................................................................24
14.LITERATURA :.......................................................................................25
 1. UVOD
’’Pomozite drugima da postignu ono što žele,
tada će i Vaša očekivanja biti ostvarena.’’

V.Vujić

Nastanak teorije motivacije se vezuje za prve početke čovjekovog organizovanog

rada. Prve teorije su se oslanjale na koncepciju hedonizma koju je formulisao grčki
filozof Epikur. Fornulisane su kao postupak traženja zadovoljstva i izbjegavanja bola.
Nastavak proučavanja motivacije teorijski daje primat psihološkim i sociološkim
aspektima čovjeka u procesu rada i poslovanja. Najnovija istraživanja se kreću ka
stvaranju, za naše vrijeme i uslove, adekvatnih motivacionih teorija. Brojne su
motivacione tehnike koje stoje na raspolaganju menadžerima, a u osnovi se dijele na
materijalne i nematerijalne.
Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju središte pažnje
menadžmenta ljudskih resursa, budući da se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno
oruđe konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tržištu. Osnovni element
organizacije preduzeća je čovjek. Čovjek stupa u organizaciju da bi zadovoljio neke svoje
potrebe, odnosno interese. Ako preduzeća žele biti konkurentna, zaposleni trebaju biti
predani ciljevima preduzeća. Ostvarenje ove predanosti zahtijeva brigu preuzeća za
pojedinca, prepoznavnje njegovog ljudskog dostojanstva i razumnu sigurnost posla uz
lični rast i razvoj.
Motivacija objašnjava „šta tjera ljude da rade“. Menadžeri u procesu motivisanja
koriste znanja o motivaciji pokušavajući da utiču na radnike. Danas je dominantni
problem pitanje ljudskih primjena tih znanja u funkciji ostvarivanja organizacionih
ciljeva i razvoja. Veliki interes za probleme motivacije u osnovi ima tri razloga:
 Poboljšanje produktivnosti, efikasnosti i kreativnosti rada
 Poboljšanje kvaliteta radnog života u organizaciji
 Jačanje konkurentske sposobnosti i uspješnosti preduzeća.

3
Može se reći da su motivacija i menadžment dva nerazdvojna pojma, pri čemu pristup
motivaciji, način motivisanja, tip motivacionog sistema određuje i sam menadžment i
njegov dominantni interes i postizanje organizacionih ciljeva.

2.POJAM, ULOGA I ZNAČAJ MOTIVACIJE

Motivacija označava zbirni pojam za sve faktore koji izazivaju, pojačavaju,

organizuju i usmjeravaju ljudsko ponašanje, odnosno delovanje određenog intenziteta i
trajanja. Motivacija odgovara na pitanja zašto se neko ponaša na određen način, postiže
ili nepostiže radnu uspješnost određenog nivoa. Najjednostavnije određenje motivacije
svakako je ono koje smatra da je ona traganje za onim što nedostaje ili što je potrebno
osobi, odnosno traženje zadovoljenja potreba. Nešto kompleksnija definicija kaže da je
motivacija zajednički pojam za sve unutrašnje faktore koji konsoliduju intelektualnu i
fizičku energiju, iniciraju i organizuju individualne aktivnosti, usmjeravaju ponašanje, te
time određuju smjer, intenzitet i trajanje.

Na individualnu motivaciju deluju mnogi faktori. Ovi faktori se mogu grupisati na :

individualne karakteristike ličnosti
karakteristike posla
karakteristike radne situacije
šire društveno okruženje

3. PRISTUP MOTIVACIJI

Jedan od osnovnih pokretača čovjekovog djelovanja je motiv (pokretač) ili

motiviranost, sposobnost iznalaženja potkrepljivača za djelovanje.
Sistem motivacije izgleda ovako:
Nezadovoljstvo stanjem? Buđenje? Akcija? Rezultat? Zadovoljstvo.
Motivacija u psihologijskoj znanosti predstavlja jedno od najsloženijih područja, stoga
što motivacijski procesi uključuju i čitav niz ostalih psihičkih procesa. Gotovo je

4
nemoguće govoriti o motivaciji, a da se ne spomenu emocije (radost, zadovoljstvo,
ponos, ljutnja, sram, osjećaj krivice i dr) koje prate određeno djelovanje, percepcija
(senzorički ulazi iz okoline u osobu) u vezi sa poticajima, kognitivni procesi (konativne
karakteristike koje su od značaja za razumijevanja ponašanja ljudi u određenim
situacijama) obzirom na uobičajene obrasce ponašanja u stanju motiviranosti.
U razumijevanju vrste motiva moguće ih je prema mjestu nastajanja podijeliti na
unutrašnje i vanjske motive. Za bolje razumijevanje moguće je uzeti uzeti primjer
sportiste čiji je motiv osvojiti prvo mjesto na takmičenju, kako bi ostvario novčanu
nagradu. Takav sportista nalazi se pod velikim pritiskom vanjskog cilja, za razliku od
sportiste koji uživa u samom procesu takmičenja.
Savremene teorije motivacije u skladu sa potrebom za kvalitetnim djelovanjem,
pretpostavljaju dominaciju unutrašnje motiviranosti kao preduslov za kvalitetno
obavljanje nekog posla.
Unutrašnja motivacija vezana je za motivaciju osobe za djelovanje, a ne za rezultat tog
djelovanja.
Vanjska motivacija pretpostavlja vanjski postavljeni cilj koji treba dosegnuti kao osnovni
motiv djelovanja iza čega slijedi nagrada, odobravanje ili pohvala. Kada djelovanje
pokreće motiv vezan za zadovoljstvo da se djeluje, postižu se viši, bolji rezultati i
djelovanje je nagrada sama po sebi. U takvom okruženju izostanak postizanja cilja ne
predstavlja stres već potiče na daljnje djelovanje. 1

4. IZAZOV MOTIVACIJE

Motivacija zaposlenih nije samo psihološki i sociološki problem rada i radnog

ponašanja, već je ponašanje usmjereno prema nekom cilju koji pobuđuje potrebe
izazvane u čovjeku, a cilj je ponašanja zadovoljenje potreba. Uzrok određenog ponašanja
čovjeka jesu unutrašnji psihološki pokretači koji ga tjeraju na neku aktivnost, pa učinak
nekog pojedinca ne zavisi samo o njegovoj sposobnosti već i o motivaciji.

5
 Motivacija zaposlenih je veoma važno područje djelovanja menadžera u svim
organizacijama. Obično kada žele da motivišu svoje podređene, menadžeri polaze od
svojih uvjerenja, stavova i predrasuda o ljudima i ljudskoj prirodi. Oni bitno određuju
pravac njihovog djelovanja, jer na osnovu toga se razvijaju strategije i aktivnosti za
postizanje individualnih i organizacionih ciljeva i distibuciju resursa i nagrada. Veoma
važno je da menadžeri pravilno anticipiraju sklonosti ljudi koji za njih rade, kako bi
mogli da odrede radne zadatke i nagrade koje će te ljude motivisati.

U organizacijama se često pretpostavlja da postoji prosječna osoba. Firme razvijaju

pravila, procedure, radne rasporede, sigurnosne standarde i opise radnih mjesta. Ali,
veoma vazno je podsjetiti da su pojedinci jedinstveni i da imaju različite potrebe,
ambicije i stavove, različitu želju za odgovornošću, različit nivo znanja i vještina, te
različite potencijale.

Jedno od viđenja ljudske prirode opisano je sa dva skupa pretpostavki poznatih kao
“Teorija X” i “Teorija Y” koje je razvio poznati teoretičar menadžmenta Douglas
McGregor.
Specifične pretpostavke koje opisuju “Teoriju X” su:
 Ljudi po svojoj prirodi ne vole raditi i izbjegavaće rad kad god je to moguće
 Radnici imaju malo ambicija, pokušavaće da izbjegnu odgovornost i vole da
budu usmjeravani
 Primarna potreba zaposlenih je sigurnost posla
 Da bi ljudi ostvarivali organizacione ciljeve, neophodno je upotrebljavati strogu
kontrolu i prijetnju kaznom.

Nasuprot tome menadžeri “Teorije Y”, vjeruju da će ljudi u pravim uslovima ne

samo dobro raditi, nego i tražiti veću odgovornost i izazov. Osnovne pretpostavke
koje opisuju njihovu filozofiju su:

 Fizičko i mentalno zalaganje na radu je za ljude jednako prirodno kao i

6
 odmaranje ili igranje
 Spoljašnja kontrola ili pretnja kaznom nisu dobri načini uticanja na ljude da
djeluju u pravcu realizacije postavljenih ciljeva
 U pravim uslovima prosječan čovjek uči ne samo prihvatati nego i tražiti
odgovornost
 Sposobnost da se primjeni visok stepen imaginacije,domišljatosti i kreativnosti
u rješavanju organizacionih problema široko je distribuirana u preduzeću
 U uslovima modernog industrijskog života intelektualni potencijal prosječnog
čovjeka je samo djelimično iskorišten

Savremena preduzeća posluju u izuzetno kompleksnoj i neizvjesnoj sredini, što

traži fleksibilan pristup i shvatanje presudne važnosti ljudi za razvoj preduzeća. To znači
da menadžeri moraju ukazati više povjerenja sposobnostima i inicijativi zaposlenih, dati
im veću odgovornost i autonomiju.
Individualnost i jedinstvenost ljudi ne omogućava standardizaciju rješenja, niti nalaženje
jednog optimalnog rješenja za sve, već traže individualan i specifičan pristup.

Moglo bi se reći da koliko postoji ljudi u organizaciji, toliko ima i optimalnih rješenja.
Razlozi istog ponašanja ljudi često su različiti, kao što i različito ponašanje može
proizilaziti iz istog razloga, odnosno motiva. Specifičnost i složenost ljudi najbolje
ilustruje ono što se može nazvati „ponašajni ledeni brijeg“.
Ponašanje zavisi od subjektivnih i objektivnih faktora, ali i od njihove specifične
interakcije.

PONAŠANJE = ƒ ( subjektivni faktori,objektivni faktori )

Kada je rječ o radnom učinku i uspješnosti,u analizi subjektivnih faktora težište se stavlja
na sposobnosti (S),znanja i vještine(Z), motivaciju (M) i tako dobijamo izraz :

7
 radna uspješnost = ƒ ( S , Z , M )

Ljudi imaju različite percepcije i doživljaje sredine koje sagledavaju cijelom svojom
ličnošću. Spoznaja o različitim percepcijama i čitavom nizu faktora koji na nju utiču
( vrijednosti, značaj, aspiracije , raspoloženje, stavovi, motivacija, doživljaj sebe, ličnosti,
socijalni i Ekonomski položaj, iskustvo i dr. ) zahtjeva pri rešavanju problema pogled sa
aspekta određenog pojedinca. Na individualno ponašanje i uspješnost deluju i očekivanja
drugih. Posebnu ulogu pri tome imaju menadžeri, njihova očekivanja i uverenja u
mogućnosti njima neposredno odgovornih ljudi.

5. PROCES MOTIVACIJE
Motivi se zasnivaju na potrebama, bilo svjesnim, bilo podsvjesnim.Ove potrebe
kod različitih pojedinaca variraju u vremenu i intenzitetu. Neke potrebe su primarne kao
što su fiziološki zahtjevi za vodom, vazduhom, hranom, snom i stanom. Ostale potrebe
koje su povezane sa drugima ljubav, davanje, postignuće i samodokazivanje se mogu
smatrati sekundarnim.

6. LANAC: POTREBA – ŽELJA – ZADOVOLJSTVO

Motivaciju je moguće posmatrati kao lančanu reakciju: potrebe koje osjećamo

dovode do želja ili ciljeva kojima težimo što uzrokuje napetost, koja vodi radnjama za
ostvarenje ciljeva što konačno rezultira zadovoljstvom.

Potrebe dovode do želja koje napetosti

uzrokuju

koje dovode akcija što rezultira zadovoljstvom

do

Slika1 : Lanac: potreba – želja - zadovoljstvo

8
 Objašnjenje lanca je složeno. U prvom redu, osim u slučaju fizioloških potreba
kao što je hrana, potrebe nisu nezavisne od okruženja date osobe. Okruženje ima veliki
uticaj na našu percepciju sekundarnih potreba.
Izazovan problem može pojačati čovjekovu želju da njegovim rješavanjem nešto
postigne. Srodna društvena grupa može uvećati nečiju potrebu za povezivanjem te,
naravno, ako neko boravi sam više nego što želi, to može rezultirati snažnom
motivacijom za druženje sa ljudima.
Na drugom mjestu, lanac potreba – želja - zadovoljstvo ne djeluje uvjek tako
jednostavno kako je prikazano. Potrebe uslovljavaju ponašanje, ali potrebe takođe mogu
rezultirati iz ponašanja. Zadovoljenje jedne potrebe može voditi želji za zadovoljenjem
drugih potreba. Na primjer, potreba za postignućem može biti podstaknuta zadovoljstom
koje rezultira iz ostvarenja željenog cila ili umanjena neuspjehom. Jednosmjerna priroda
lanca dovedena je u pitanje u radovima nekih biologa koji su ustanovili da potrebe nisu
uvjek uzrok ljudskog ponašanja, već mogu biti rezultat ljudskog ponašanja. Drugim
riječima, ponašanje je ono što ljudi čine, a ne zašto to čine.

7. RAZLIKA IZMEĐU MOTIVACIJE I ZADOVOLJSTVA

Motivacija se odnosi na žudnju i napor za zadovoljenjem želja ili ciljeva.

Zadovoljstvo se odnosi na ispunjenje koje osjećamo zbog zadovoljenja želje.
S aspekta upravljanja, pojedinac može biti vrlo zadovoljan svojim poslom, ali imati nizak
nivo motivacije za posao i obratno.

9
 motivacija rezultati

zadovoljstvo

Slika 2 : Razlike između motivacije i zadovoljstva

Svim istraživanjima i teorijama motivacije koje su se pojavile poslednjih godina,

nagrada i kazna se još uvijek smatraju snažnim motivom. Iako novac nije jedini motiv, on
je uvijek bio i biće vrlo važan motiv.
Još jedan od veoma velikih motiva je strah ( strah od gubitka posla, gubitka dohotka,
smanjenja premije, degradacije ili neke druge kazne) bio je i biće jak motiv. Strah od
kazne ne smije biti zanemaren. Bez obzira da li se radi o “nižim” menadžerima ili
glavnim izvršnim menadžerima, moć njihove pozicije da se dodjeljuju i ustežu nagrade ili
određuju kazne daje im u velikoj meri, sposobnost kontrole ekonomske i socijalne
dobrobiti podređenih.

8. SLOŽENOST MOTIVACIJE
Motivacija je veoma komplikovan problem i nema magične formule koja se može na
sve ljude jednako primjeniti. Došlo se do zaključka da postoje mnogi faktori koji mogu
uticati na ljude da svoj posao obavljaju dobro, kao što mogu postojati mnogi faktori koji
utiču na ljude da svoj posao obavljaju loše. Faktori koji demotivišu ljude nisu uvijek u
suprotnosti sa faktorima koji ih motivišu. Npr., smanjenje plate nekoga može lako
demotivisati, a veliko povećanje ne mora i podstaknuti da radi više i bolje. Osoba može

10
biti motivisana željom za ekonomskim dobrima i uslugama, ali čak i ove želje mogu biti
složene i međusobno sukobljene. Istovremeno može željeti samopoštovanje, status,
osećanje postignuća ili odmor.
Motivacija za polaznu osnovu ima motiv koji se definiše kao razlog određenog
ponašanja, iskazivanja i primjene znanja te sposobnosti u nekoj aktivnosti. To je u stvari,
unutrašnji psihološko – emocionalni podstrek za neku aktivnost.
Podsticaj može biti okrenut prema materijalnom, finansijskom, ali često psihološkom
postignuću, što uveliko određuje način čovjekova ponašanja u funkciji ispunjenja neke
građanske, vjerske ili običajne dužnosti, ili jednostavno želje za isticanjem osjećaja i
potreba za priznanjem.
Koliko će čovek biti zainteresovan za organizaciju zavisi od stimulansa koji deluje kao
motivator ili demotivator. Ta motivacija može da proistekne iz samog čovjeka, odnosno
da mu se sugeriše i nemetne iz same strukture organizacije.

9. RELEVANTNA OBILJEŽJA MOTIVACIJSKIH TEHNIKA

Motivacija zaposlenih nije samo psihološki i sociološki problem rada i radnog

ponašanja, već je ponašanje usmjereno prema nekom cilju koji pobuđuje potrebe
izazvane u čovjeku, a cilj je ponašanja zadovoljenje potreba. Uzrok određenog ponašanja
čovjeka jesu unutrašnji psihološki pokretači koji ga tjeraju na neku aktivnost, pa učinak
nekog pojedinca ne zavisi samo o njegovoj sposobnosti već i o motivaciji. Zadatak
(obaveza) je menedžera da shvate ljudsku složenost i ličnost, motivacijske teorije, te da u
zavisnosti od specifičnih okolnosti u kojima preduzeće posluje izaberu i primjenjuju
materijalne i nematerijalne motivacijske tehnike.

9.1 POJAM I ZNAČAJ MOTIVACIJSKIH TEHNIKA

Motivacija je interna (unutrašnja) varijabla koju menadžer ne može izvana vidjeti,

već može samo pretpostaviti da je zaposleni motivisan ako zdušno obavlja svoj posao.

11
To je površan način jer još uvijek ne znamo zašto se ljudi ponašaju na ovaj ili onaj način i
koji je razlog tome?!

Danas postoji veći broj teorija motivacije, no tri su osnovne kategorije:

1. Teorije potreba (Maslow, 1954., Alderfer, 1969.) koje polaze od specifičnih

potreba i njihovog zadovoljavanja kao osnove za ravnotežu i opstanak ljudskih
organizama. Ove teorije nam objašnjavaju zašto ljudi reaguju, ali ne tumače način
i vrste akcije koje ljudi moraju primjeniti da bi zadovoljili te potrebe.

2. Teorije vrijednosti (Mc Clelland, 1973.) uzimaju u obzir ne ono što je potrebno
za opstanak već ono što pojedinac želi. Tri su tipa motivirajućih potreba: potreba
za moći, potreba za povezanošću i potreba za postignućem. Tako pojedinac sa
visokom potrebom za moći pridat će i veliku pažnju svom uticaju i kontroli, dok
su pojedinci s velikom potrebom za povezivanjem sretni samo onda kada su
voljeni. Treća potreba, za postignućem, pripada pojedincima s velikom željom za
uspjehom, te se u isto vrijeme boje neuspjeha

3. Teorije vanjskih podsticaja i očekivanja naglašavaju važnost i uticaj okruženja

na ponašanje pojedinaca i njihovo reagovanje.

Bez obzira na teorije, motivisani ljudi ulagat će više napora u svom radu od onih koji nisu
adekvatno motivisani. Početkom 20. vijeka preduzeće se smatralo strojem za proizvodnju
učinaka s ciljem rasta preduzeća i proizvodnosti, te se zbog sve veće kritike znanstvenog
upravljanja i sve većeg problema nezadovoljstva i nemotivisanosti zaposlenih počinje
posvećivati sve veća pažnja zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih.

Sposobnost menadžera je u prepoznavanju pojedinačnih razlika i potreba ljudi, u

povezivanju ljudi s poslovima primjerenim njihovim potrebama. Takođe, on mora znati
pravilno individualizovati nagrade, te ih povezati s radnim učincima i realizacijom
ciljeva. tehn
Stimulacija potiče kadrove na stvaralaštvo, veće rezultate, veću odgovornost i obaveze.
Kombinacijom materijalnih i moralnih oblika stimulacije postiže se puna angažovanost

12
zaposlenih na radu, što se odražava na racionalnost, ekonomičnost, proizvodnost i
efikasnost rada.

Danas na raspolaganju menedžerima stoje brojni financijski i nefinancijski motivatori, a

koju će kombinaciju upotrijebiti zavisi o njihovom poznavanju motivacijskih teorija,
okolnosti te svakako i inventivnosti.

9.2 VRSTE MOTIVACIJSKIH TEHNIKA

Motivacija je vrlo kompleksnog karaktera da zapravo nema jedinstvenog odgovora, no

pored toga, moguće je identifikovati osnovne motivacijske tehnike. Osim podjele
motivacionih kompenzacija na finansijske i nefinansijske, direktne i indirektne, motive za
rad možemo podijeliti i na ekstrinzične (vanjske) kao npr., sistem plata, uslovi rada,
rukovođenje, te intrinzične (unutrašnje) poput obrazovanja i napredovanja.
Rezultati istraživanja pokazuju da prvo valja riješiti ekstrinzične motive radi postizanja
prosječne proizvodnosti, a zatim uključiti intrinzične faktore radi postizanja veće
motivisanosti i nadprosječne proizvodnosti.

9.3 MATERIJALNE KOMPENZACIJE

Materijalna,odnosno finansijska kompenzacija je sastavljena od različitih oblika

motivisanja koja su usmjerena na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja
zaposlenih i finansijskih kompenzacija za rad. S obzirom na stepen direktnosti
materijalnih odnosno finansijskih primanja dvije su temeljne vrste finansijskih
kompenzacija:
1. direktni finansijski dobici koje pojedinac dobiva u novcu i
2. indirektni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda
zaposlenog i koje ne dobivaju u plati ili uopšte u obliku novca.

13
U prvoj grupi obuhvaćene su direktne nagrade za rad, dok se indirektne materijalne
kompenzacije stiču samim zapošljavanjem u preduzeću i ne zavise o radnom učinku i
uspješnosti.

Posmatra li se klasifikacija materijalnih kompenzacija s aspekta preduzeća, tada

se može vidjeti da se materijalne nagrade vezuju uz nivo organizacije i distribuišu se na
temelju organizacijskih programa ili politike i uspješnosti u postizanju ciljeva.
Menadžeri moraju shvatiti ljudsku složenost i osobnost kako ne bi pogrešno primjenili
opšte stavove o motivaciji, vođstvu i komunikaciji i prilagodili ih specifičnoj situaciji
preduzeća. Trebali bi koncipirati takav sistem motivacije koji će obuhvatati kombinaciju
više motivatora kako bi se uticalo na sve dimenzije rada i time učinilo zaposlenog
uspješnijim i produktivnijim.

Zavisno od toga da li preduzeće želi motivacijski sistem koji će naglašavati i

podsticati individualnu ili timsku performansu, ono treba koristiti različite motivatore.
Pri koncepciji sistema motivacije treba voditi računa da ne dođe do nesklada između
lojalnosti zaposlenika prema zadatku (podržane motivatorima individualne performanse
kao što su npr. plaćanje prema individualnoj uspješnosti i unapređenje) i lojalnosti prema
preduzeću (potaknutoj organizacijskom kulturom i nagradama baziranim na timskom
radu i uspješnosti, promociji i sigurnosti posla).

Materijalna motivacija je jedan od temeljnih faktora na kojima se bazira

organizacijska praksa motivisanja rada. Ona je pod direktnim uticajem organizacije,
njene politike i prakse. Napredovanja, simboli statusa, priznanja, plate i druge materijalne
kompenzacije vidljivi su mehanizmi alokacije specifičnih nagrada i vrednovanja rada
unutar politike i prakse svake pojedinačne organizacije.

9.4 PLATA KAO FAKTOR MOTIVACIJE ZA RAD

Novac je očito najstariji i "najočigledniji", a istovremeno i najuniverzalniji način

motivisanja za rad. No, nesumljivo i jedan od vrlo značajnih problema koji privlači sve
veću pažnju zbog velikog uticaja koje ima na rad i odnose u radu. Postavi li se plata u

14
neposrednu funkciju povećanja proizvodnosti rada, dolazi se do činjenice da svako
povećanje plate ne vodi i povećanju proizvodnosti.

Stoga je neophodno slijediti sljedeće postavke djelovanja materijalnog faktora i sistema

plaćanja na efikasnost individualnog rada i radni učinak:

1. materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvršenja

na koje pojedinac može utjecati, a radni standardi moraju biti ostvarivi,

2. mora postojati jasna veza između rezultata rada i nagrada,

3. sistem nagrađivanja mora se zasnivati više na pozitivnim nego na negativnim

posljedicama radnog ponašanja,

4. povećanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor
koji se ulaže,

5. povećanje plate mora direktno i neposredno slijediti povećanje radnog učinka i

poboljšanje radne uspješnosti,

6. materijalne naknade moraju biti adekvatne uloženom radu i pravedne u uporedbi s

drugima, i

7. razlike u plati između dobrih i loših radnika moraju biti značajne da bi stimulirale
dobar rad.

Kompenzacije kao ukupne naknade koje zaposlenici dobivaju za svoj rad u preduzeću
vezane su uz rezultate rada, a neke već uz samu pripadnost preduzeću.
Sve se naknade javljaju u tri vida, i to kao:

1. plate,

2. nagrade i

3. beneficije.

15
 Plata kao " svota novca koju je poslodavac dužan isplatiti osobi u radnom odnosu
za rad što ga je ona za određeno vrijeme obavila za njega" sastoji se od pet osnovnih
komponenti: osnovna plata, stimulativni dio plate, dodaci, naknade i udio u dobiti.

Najznačajniji elementi kompenzacija su oni na koje zaposlenik ima pravo kada

efektivno radi, a čine ih osnovna plata, stimulativni dio plate te dodaci na platu.Osnovna
plata kao temeljni oblik kompenzacija obično se utvrđuje posredstvom postupka
vrednovanja posla koje se nastavlja na analizu posla i njezine rezultate - opis posla i
specifikaciju posla.

Vrijednovanje posla se obično provodi pomoću dvije grupe metoda, pri čemu je jedna
orijentisana na kvalitativnu analizu posla, a druga na klasifikaciju posla.

Kombinacijom tih metoda dolazi se do četiri postupka vrednovanja poslova. (Tablica 2.)

Tablica 1.: Metode i postupci vrijednovanja poslova

Metode kvalitativne analize

Metode klasifikacije
Sumarne Analitičke

Postupak rangiranja s Postupak rangiranja

Rangiranje jednom rang-listom za sve uporedbom zahtjeva s rang-
poslove odnosno zahtjeve listom za svaki zahtjev

Stepenovanje Postupak platnih grupa Bodovni postupak

U slučaju da je cilj upotrebe postupka vrednovanja posla unapređenje organizacije
rada, a ne isključivo samo vrednovanje, tada će se upotrebiti složeniji postupci i metode.
Upotrebi li se npr., postupak rangiranja s jednom rang-listom bez sistematske analize
pojedinih, parcijalnih obilježja posla, ili pak složeniji bodovni postupak, pri kojem se
utvrđuje relativna vrijednost svakog pojedinog posla u preduzeću izraženog u bodovima,
dolazi se do zajedničkog cilja, a to je osnovna plata koja čini temelj za većinu drugih
dijelova plate.

16
Stimulativni dio plate ima za cilj poticanje i osiguravanje kontinuiranog ostvarivanja
optimalnih parametara radnog učinka, kako sa aspekta poslovnih rezultata preduzeća tako
i zaposlenika. No, treba pri tome imati u vidu da ono ne može biti orijentisano na
isključivo i stalno povećanje rezultata ulaganjem radne snage jer bi to vodilo iscrpljivanju
radne snage, pa i opadanju kvalitete proizvoda te neproporcionalnom povećanju troškova.

Ovaj se dio plate uvijek utvrđuje u zavisnosti o stepenu izvršenja nekog zadanog posla,
pa tako postoji:

1. Stimulativni dio plate po osnovi učinka- u osnovi postoji plaćanje po komadnoj i

vremenskoj normi, te

2. Stimulativni dio plate po osnovi premija- zaposleni se stimulišu na racionalno trošenje

raspoloživih materijalnih i ljudskih resursa.

Dodaci na platu isplaćuju se zaposlenima za rad pod određenim uslovima koji mogu
imati štetne posljedice za pojedinca, a koji obuhvaćaju skupine:

1. dodatak za rad u smjenama,

2. dodatak za rad noću,

3. dodatak za prekovremeni rad,

4. dodatak za povremeno teže uslove rada,

5. dodatak za rad na dane praznika u kojima se ne radi,

6. dodatak za rad na dane sedmičnog odmora.

Kompenzacije iz udjela u dobiti prvenstveno se koriste kako bi se povećao interes

zaposlenih za uspješnost poslovanja preduzeća, smanjila fluktuacija zaposlenih,
poboljšali socijalni odnosi u preduzeću, tj. radi boljeg i uspješnijeg poslovanja.

Četiri su osnovna sistema udjela zaposlenih u dobiti:

17
1. sistemi indirektnog udjela u dobiti,

2. sistemi direktnog udjela u dobiti,

3. sistemi dioničarstva zaposlenih, i

4. sistemi štednje zaposlenih.

Kod sistema indirektnog udjela u dobiti, gdje se zaposleni stimulišu na ostvarenje ušteda
nezavisno od dobiti, posebno se ističe sistem Scanlon kod kojeg zaposlenima pripada
određeni postotak vrijednosti uštede, te sistem Rucker gdje zaposleni primaju premiju u
visini postotka novonastale vrijednosti.

Kompenzacijama po osnovi pripadnosti preduzeću ostvaruje se osnovna svrha što većeg

stepena socijalizacije zaposlenih u preduzeću, kako bi se postigla što veća efikasnost u
radu. Svi se oblici kompenzacija po osnovi pripadnosti poreduzeću svrstavaju u tri grupe:
1. naknade plate,

2. novčane pomoći, i

3. razne beneficije.

Naknade plate, kao najznačajniji oblik kompenzacija po osnovi pripadnosti preduzeću,

isplaćuju se u uslovima kada bi zaposlenici dobili platu da su radili, kao npr. za vrijeme
bolovanja, godišnjeg odmora, praznika u kojima se ne radi, i dr.

Politika upravljanja platama treba definisati visinu plate, strukturu plate, dio plate
koji ovisi o učinku, uticaj tržišne politike plata, te pravednost i kontrolu. Prilikom
razmatranja platežnih sistema za nagrađivanje radnih doprinosa, obavljanja radnih
zadataka, podnošenje radnih napora i nepovoljnih uslova radne okoline ili čak
zdravstvenih i životnih opasnosti, moramo uzeti u obzir i materijalne aspekte motivacije.
Ljudi će prodati svoje sposobnosti (rad) onome ko će ih moći najbolje platiti.

Cijena prodaje rada nije jedini cilj: status rada, imidž preduzeća, stalnost
zaposlenja, povoljna radna sredina, udaljenost radnog mjesta od mjesta stanovanja vrlo su

18
važni. Iako lični dohodak spada među materijalne faktore motivacije, može imati
djelomično uticaj i moralnog motivatora.

Politiku dobrih među-ljudskih odnosa moraju pratiti privlačne nadnice i poticajne

plate, jer su motivacija i plata usko povezane. Politika nadnica i plata mora unaprediti
dobre među-ljudske odnose, a što znači da je potrebno platiti zaposlenika prema zasluzi,
usko povezujući njihove isplate s izvršenjem.

Relativne vrijednosti poslova i struktura plata daju podlogu i opšti okvir za razvoj
stimulativnog sistema materijalnog nagrađivanja.

Danas su najpopularniji sistemi nagrađivanja temeljeni na radnoj uspješnosti gdje

se povećanje plate, utvrđene na temelju procjene posla i raspona platnih skupina, temelji
na procjeni radne uspješnosti.

10. PROCJENA RADNE SPOSOBNOSTI

Procjena radne sposobnosti je proces kojim se mjeri doprinos zaposlenika

ostvarivanju ciljeva u nekom vremenu. Ako se takva procjena ne obavlja na korektan
način može narušiti međuljudske odnose, a nasuprot tome, precizna ocjena može potaći
zaposlenika na bolju realizaciju postavljenih ciljeva.

U metode ocjenjivanja radnog učinka ubrajaju se: opisne ocjene rukovodioca, rangiranje
unutar grupe, uspoređivanje u parovima, metode prisilne distribucije, metoda kritičnih
incidenata i ocjenjivačke skale. Treba postojati međusobni odnos ocjenjivanja radnog
učinka i stimulativnog nagrađivanja, odnosno ocjenjivanje radnog učinka treba biti u
funkciji stimulativnog nagrađivanja.

Danas se osim nadređenih menadžera i saradnika i kolega sve više u procesu

procjenjivanja uspješnosti koristi samoocjena. Najčešće greške procjenitelja, koje treba
svakako izbjeći, jesu nedeterminisanost standarda, subjektivnost kao i halo-efekt.

Pri tehnološkoj razradi sistema ocjenjivanja ljudi potrebno je imati na umu njihove umne
i organizacione sposobnosti, temperament, etička načela kao i domete uspješnosti:

19
planiranje, odlučivanje i kontrola, organizovanje i koordinisanje, uspješnost rada
(ekonomičnost, produktivnost i rentabilnost). Svaki sistem ocjenjivanja radne sposobnosti
ima svoje prednosti i nedostatke no zasigurno je najvažnije izabrati onaj koji će voditi
ostvarenju ciljeva preduzeća kao i pojedinca.

11. NE MATERIJALNE KOMPENZACIJE

Uz materijalne kompenzacije koje čine temelj motivacijskog sistema, potrebno je

razraditi i sistem nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi
u organizacijama. Za većinu su ljudi sve važnije tzv. potrebe višeg reda kao što su razvoj
i potvrđivanje, uvažavanje, status i drugo.

Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla, stil

menadžmenta, participacija, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme,
priznanje i feedback, organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj karijere i dr. koje
zajedno sa materijalnim strategijama čine cjelokupan motivacijski sistem.

Oblikovanje posla čini vrlo značajan segment nematerijalnih strategija

motivisanja budući da stavovi prema poslu i zadovoljstvo njime bitno utiču na radnu
motivaciju, pa i na cjelokupan život pojedinca. Programi preoblikovanja posla najvećim
dijelom nastoje posao učiniti zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim.

Značajni individualni pristupi oblikovanja radnih mjesta jesu rotacija posla, kod
koje se vrši periodično pomicanje ljudi s jednoga specijalizovanog posla na drugi, a čime
se sprečava monotonija i dosada ljudi, te proširivanje posla kao proces povećanja raspona
posla, tj. broja različitih zadataka i učestalosti ponavljanja ciklusa posla.
No, stvarne motivacijske potencijale najbolje aktivira obogaćivanje posla pri kojem se
posao širi vertikalno uključujući u njega više raznolikih zadataka i vještina, odgovornosti
i autonomije djelovanja.

Temeljne karakteristike posla koje treba uzeti u obzir pri oblikovanju poslova jesu:
raznolikost vještina, identitet i cjelovitost zadatka, važnost zadatka, autonomija i
feedback. U postupku obogaćivanja posla nameću se brojni problemi, poput činjenice da

20
za neke ljude izazov predstavljaju poslovi koji su za druge dosadni kao i da se
obogaćivanje posla obično nameće ljudima. Organizacija treba bolje razumjeti ono što
ljudi žele, truditi se da budu konsultovani i da imaju osjećaj da menadžeri zaista vode
brigu o njima. Osim individualnog, postoje i grupni pristupi oblikovanja poslova. Tako se
kod integrisanih radnih grupa zaposlenima dodjeljuje umjesto jednog zadatka veći broj
zadataka, a kod autonomnih radnih grupa im se određuje cilj, a zaposleni sami određuju
radna zaduženja, odmore i dr.

Menadžeri i stil menadžmenta takođe su vrlo značajni faktori izgradnje cjelovitog

motivacijskog sistema budući da oni shvaćanjem onog što ljudi žele bitno utiču svojom
organizacijom i djelovanjem na motivaciju zasposlenog. U segmentu stila menadžmenta,
demokratski stil ima najviši motivacijski potencijal budući da menadžeri shvaćaju da
jačajući saradnike jačaju i sebe.

Participacija kao stepen sudjelovanja zaposlenih u procesima odlučivanja o važnim

aspektima rada i poslovanja bitno utiče na podizanje motivacije zaposlenih, poticanje
kreativnih i ukupnih potencijala ljudi, poboljšanje kvalitete odluka te ukupne
organizacijske uspješnosti.

Upravljanje pomoću ciljeva (Management by Objectives) je važna strategija savremenog

menadžmenta u podizanju motivacije, kvalitete odluka, razvoja ljudskih potencijala te
fleksibilnosti i brzine reagovanja na promjene u okolini. To je zapravo " pristup kojim se
kroz saradnju i participaciju svih zainteresovanih postavljaju organizacijski, odjelni i
individualni ciljevi koji čine temelj za utvrđivanje planova aktivnosti za njihovo
ostvarivanje, praćenje, procjenu i nagrađivanje uspješnosti." Time se identifikuju
područja odgovornosti i standardi ponašanja za svaku jedinicu, s periodičnim
pretvaranjem tih ciljeva u mjerljive, vremenski određene ciljeve.Vrlo su značajne za
motivaciju zaposlenika i ostale nematerijalne strategije motivisanja, poput fleksibilnog
radnog vremena, priznavanja uspjeha, povratne informacije zaposleniku za svoj rad te
organizacijska kultura preduzeća.

Jedan od najvećih problema je otpor samih radnika koji vrlo često ne vjeruju da je
sistem stimulativnog nagrađivanja objektivan i pošten. Stoga je jedan od važnih uslova

21
uspjeha stimulativnog nagrađivanja zadobiti povjerenje zaposlenih u taj sistem, a nužna
je pretpostavka da o njemu budu dobro informisani. Tako npr. sistem plata treba dopuniti
dobrim dizajniranjem radnog mjesta, a ne da on bude kompenzacija za loše dizajniranje
radnog mjesta. Vrlo rašireni mehanizmi motivisanja jesu i sigurnost i stalnost zaposlenja,
priznanja, napredovanje u poslu, veća neformalnost i socijalna jednakost, uklanjanje
formalnih, statusnih i funkcionalnih barijera u komunikacijama, i dr. Traganje za
mogućnostima povećanja motivacije i interesa za rad i razvitak organizacije zaposlenih,
dovela je do potpune reorganizacije, promjene klime i kulture i ukupnih odnosa u
savremenim preduzećima.

12. AKTIVNOSTI I IMPLIKACIJE ZA MENADŽERE

Kako bi se koncipirao kvalitetan sistem motivacije nužno je da menadžeri razumiju

potrebe svojih zaposlenika. To je preduslov uspješnog uticaja na njihove stavove i
ponašanje. Naime, uz poznavanje svega, što trebaju poznavati o vlastitim područjima
djelovanja, moraju shvatiti psihološku strukturu individue,individualne psihološke
potrebe i probleme, ali ne u svrhu psihološke manipulacije,već osiguranja kvalitetne
performanse.Kompleksnost sistema motivacije zahtjeva da mu se pokloni značajna
pažnja, te da ga oblikuje menadžment najvišeg nivoa. Pretpostavke nužne za kvalitetno
provođenje sistema motivacije jesu: egzaktno mjerenje performanse, nepristrano
ocjenjivanje, omogućavanje napredovanja u poslu i daljnjeg školovanja, te da svi nivoi
menadžmenta posjeduju osobine kao što su psihološka znanja i organizacijske
sposobnosti.
Menadžment treba dizajnirati nagradne i motivacijske pakete čija struktura zavisi
od toga koliko se složen ili jednostavan sistem motivacije želi razviti i preferira li se
osnovni sistem baziran na kolektivnim ili individualnim faktorima.
Postoje određene smjernice kojih bi se trebali držati menadžeri pri izgradnji i održavanju
kvalitetnog sistema motivacije:
1. prepoznati pojedinačne razlike u stavovima, osobinama, potrebama zaposlenih,
2. povezati ljude s poslovima,

22
3. koristiti ciljeve kao određenje zadataka za zaposlene, kao i za povratnu
informaciju o kvaliteti njihovog rada na ostvarenju tih ciljeva,
4. nastojati da ciljevi budu ostvarivi,
5. individualizovati nagrade,
6. povezati nagrade sa radnim učinkom,
7. osigurati pravednost sistema, te
8. ne zanemariti važnost plata za motivaciju zaposlenih.

23
 13.ZAKLJUČAK

Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju središte pažnje

menadžmenta ljudskih potencijala, budući se shvatilo da ljudski kapital predstavlja
glavno oruđe konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tržištu.
Potrebe individua i faktori za koje se drži da ih motivišu, objekt su intenzivnih
istraživanja i analiza iz kojih su proizašle mnoge motivacijske teorije. Složenost
individue isključuje prihvaćanje jedne od motivacijskih teorija kao univerzalne, putem
koje bi se na jedinstven način motivisali ljudi u svim vrstama i oblicima organizacija bez
obzira na sredinu u kojoj se ona nalazi. Preduzeća u kojima se shvatilo da su ljudski
potencijali jedni od temeljnih faktora uspjeha preduzeća uspješnija su od preduzeća u
kojima postoji loša uprava koja još nije shvatila značaj ljudskih potencijala i motivacijske
tehnike.

Čovjek je složen psihološki sistem koji zahtjeva mnoge instrumente podizanja motivacije

24
 14.LITERATURA :

Baroš Ž. Preduzetnički menadžment, Panevropski univerzitet „Apeiron“, Banja Luka

2009. god.,
Volaš Č. Osnovi menadžmenta, Grafomark Laktaši, 2006. god.

http://hr.wikipedia.org/wiki/Motivacija

http://metro-portal.hr

www.svanconsulting.com

www.msd.ba

25
26