Menadžerski sustavi motivacije za rad

Miljenko HMELINA1
Veleučilište Hrvatsko zagorje Krapina, Krapina, Hrvatska

Sažetak: U suvremenoj ekonomiji samo će onaj menadžer koji je u stanju

motivirati svoje zaposlenike voditi svoje poduzeće i zaposlenike prema uspjehu jer
samo motivirani zaposlenici i zaposlenici koji poštuju svog menadžera ostvarivat
će veće i bolje poslovne rezultate. Motivacija je neophodna za kvalitetan pristup
radu u organizaciji i najveći poticaj za kvalitetan rad zaposlenika. Motivacija
zaposlenika je ključni faktor uspjeha poduzeća.

Ključne riječi: Motivacija, menadžer, nagrađivanje, radna uspješnost

1. Uvod

Ključ uspjeha konkurentski orijentiranog, modernog poduzeća, među ostalim, je

nagrađivanje zaposlenih kao motiv za bolji i efikasniji rad. Motiviranje i nagrađivanje
zaposlenika predstavlja jedan od najvažnijih dijelova vođenja. Aktivnosti koje menadžeri
provode pri motiviranju potrebno je prilagoditi zaposlenicima. Usmjeravanje zaposlenika
prema izvršenju postavljenih ciljeva zahtijeva motiviranje svakog pojedinca unutar skupine.
Dostizanjem zacrtanih ciljeva, otvaraju se pretpostavke za postavljanjem još većih i
sveobuhvatnijih ciljeva. Sve to zahtijeva i sve veću motivacijsku raznolikost.

U menadžerskoj teoriji je velika pozornost posvećena poticanju zaposlenika na bolje

rezultate, jer jedino kroz izgradnju kvalitetnog motivacijskog sustava se može pomoći
organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost.

Veliki interes za proučavanje motivacije zaposlenika u osnovi ima nekoliko razloga:

motivacija utječe na poboljšanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada; pridonosi
poboljšanju kvalitete radnog života u organizacijama te utječe na jačanje konkurentske
sposobnosti i uspješnosti poduzeća.

2.Motivacija i motivacijski faktori

Motivacija je zajednički pojam za sve faktore koji konsolidiraju intelektualnu i fizičku

energiju, iniciraju i organiziraju individualne aktivnosti, usmjeravaju ponašanje, te mu
određuju smjer, intenzitet i trajanje. Dakle, motivacija je proces iniciranja i usmjeravanja
napora i aktivnosti u svrhu ostvarivanja osobnih i organizacijskih ciljeva.2

Jedan od najvažnijih čimbenika upravljanja ljudskim potencijalima je motivacija

zaposlenika. Često se postavlja pitanje, kako motivirati zaposlenike i na taj način pridonijeti

1
Miljenko Hmelina, hmelinamiljenko@gmail.com

2
Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki-Vokić, N.:“Temelji menadžmenta“, Školska knjiga, Zagreb,
2008. g., str. 532
boljem funkcioniranju poduzeća. Menadžeri bi trebali biti dobri poznavatelji ljudske
psihologije i “izvući” iz svakog pojedinog zaposlenika ono najbolje, ali na najmanje stresan
način. Sami menadžeri danas sve više shvaćaju da je bit njihovog posla naći najbolje ljude,
dobro ih motivirati i pustiti da rade svoj posao na vlastiti način. Temeljni zadatak upravljanja
ljudskim potencijalima postaje, nakon pronalaženja “pravih ljudi”, učiniti ih sposobnima za
zajednički i uspješan rad, odnosno da se uspješno “nose” s problemima koji se ispred njih
postavljaju te da njihova snaga bude djelotvorna, a slabosti nebitne. Sposoban čovjek ne
smije se učiniti slabim ni nesigurnim, jer su slabost i nesigurnost trajan izvor nezadovoljstva
i izravna prijetnja ljudima zaposlenim u organizaciji, kao i organizaciji samoj. Menadžeri si
često postavljaju sljedeća pitanja3:

• zašto neki ljudi rade puno i dobro, dok drugi rade što je manje moguće?

• kako, kao menadžer, mogu utjecati na ponašanje i uspješnost svojih suradnika?

• zašto se ljudi promijene, počinju kasniti na posao, izostajati, manje raditi i slično?

Dva glavna tipa motivacije su unutarnja (intrizična) i vanjska (ekstrizična) motivacija.

Unutarnja motivacija podrazumijeva sve one unutarnje pokretačke snage zaposlenika koje
ga potiču da postiže dobre rezultate na poslu (primjerice, potvrđivanje osobnih sposobnosti;
prihvaćanje od kolega; mogućnost obrazovanja, usavršavanja ili napredovanja i sl.). Vanjska
motivacija obuhvaća sve vanjske motive zbog kojih zaposlenici rade bolje i uspješnije
(primjerice, plaća; razne beneficije; dobri uvjeti rada; stalnost i sigurnost posla i sl.).4

Motivacija za rad je vrlo kompleksan fenomen, nju ne određuju samo individualne

karakteristike nego i čitav niz faktora vezanih uz rad, uži i širi radni kontekst odnosno
organizacija i društvo u cjelini. U pitanju je složena međusobna interakcija četiri sljedeće
skupine faktora5:

1. individualne karakteristike,

2. karakteristike posla,

3. karakteristike organizacije,

4. karakteristike društva.

3
Jambrek, I., Penić, I. I.: “Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima – ljudski faktor, motivacija
zaposlenika kao najvažniji čimbenici uspješnosti poslovanja poduzeća“, Zbornik Pravnog fakulteta
Sveučilišta u Rijeci, Vol. 29, No. 2, 2008. g., str. 1195 – 1196
4
Internet: Škrbić, N., Stažnik, M.: “Analiza stanja zaposlenosti mladih i planiranja dugoročne profesionalne
karijere u organizacijama civilnog društva u RH“, DIM – Udruga za građansko obrazovanje i društveni
razvoj, 2008. g., str. 19, http://www.dimonline.hr/wp-content/uploads/Istrazivanje_Stres.pdf (preuzeto 19.
studenog 2017. g.)
5
Žganec, N., Bićanić, M.:“Socijalni rad u području razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima“, Ljetopis
socijalnog rada, Vol. 15, No. 2, 2008. g., str. 253
3. Strategija materijalnog nagrađivanja

Materijalno nagrađivanje čini jedan od načina motiviranja zaposlenih. S obzirom na

stupanj izravnosti materijalnih odnosno financijskih primanja, može se govoriti o dvije
temeljne vrste ili kategorije financijskih kompenzacija6:

• Izravni materijalni odnosno financijski dobici. Pojedinac ih dobiva u novcu putem

plaće, kao što su sustav plaća i drugih materijalnih poticaja, tj. bonusa vezanih uz individualni
ili grupni rad, koji se, i iz individualnog i iz organizacijskog aspekta, percipiraju kao izravne
nagrade za rad.

• Neizravni materijalni dobici. Pridonose individualnom materijalnom standardu iako

ih pojedinac ne prima neposredno u obliku plaće ili novca, no ne distribuiraju se prema
kriterijima radnoga učinka i uspješnosti, već se stječu samim zapošljavanjem u određenoj
organizaciji, kao što su zdravstveno i mirovinsko osiguranje, prehrana, stipendije i školarine,
slobodni dani, godišnji odmori, rekreacija itd.

Osim podjele na izravno i neizravno materijalno nagrađivanje, sustav motiviranja

određuje i razinu nagrađivanja, pa se govori o razini pojedinca i razini organizacije. Izravne
materijalne kompenzacije na razini pojedinca, u prvom redu, podrazumijevaju plaću za
obavljeni posao. Ona se dijeli na fiksni dio i na varijabilni dio koji je u direktnoj vezi sa
standardima izvedbe. Ostale materijalne kompenzacije, na razini pojedinca, su: bonusi i
poticaji, naknade za inovacije, naknade za širenje znanja i fleksibilnost te ostali poticaji.
Drugi dio materijalnih kompenzacija odvija se na razini organizacije. Tri osnovna modela
ovog sustava su: sudjelovanje u dobiti (gainsharing), sudjelovanje u profitu (proftsharing) i
udio u dionicama (stocksharing).7

Neizravne materijalne kompenzacije se razlikuju od izravnih u tome što ne ovise o

financijskom rezultatu organizacije. Pravo na njih se stječe već samim činom pristupanja
organizaciji. Dijele se, kao i izravne, na: razinu pojedinca i razinu organizacije. Glavna
njihova karakteristika je da predstavljaju beneficije koje se ostvaruju na razini pojedinca i
organizacije u cjelini.

4. Nematerijalne strategije motiviranja

U svrhu sveobuhvatnijeg motiviranja zaposlenika u organizacijama razvijene su i

primjenjuju se različite nematerijalne strategije: dizajniranje posla, stil menadžmenta,
participacija zaposlenika, upravljanje pomoću ciljeva (MBO), fleksibilni oblici radnog
vremena, priznavanje i davanje povratne informacije (feedback), organizacijska kultura,
usavršavanje i razvoj karijere i dr.8

6
Bahtijarević-Šiber, F.: “Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 613 –
614
7
Bahtijarević-Šiber, F.: “Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 614
8
Bahtijarević-Šiber, F.: “Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 667 –
668
 Na slici 1 je prikazana čitava paleta modela nematerijalnog nagrađivanja koji se kreću
od zadovoljenja temeljnih potreba prema zadovoljenju sve složenijih potreba. Kroz
dizajniranje posla i participaciju, zaposlenicima se otvara mogućnost da aktivnije učestvuju
u donošenju sve složenijih odluka. Slijede različita priznanja i povratne veze o uspješnosti
pojedinaca, skupina i odjela. Dokazana kvaliteta obavljenih zadaća otvara mogućnosti rada
iz kuće i druge oblike fleksibilnog radnog vremena. Vrh piramide ostavljen je za usavršavanje
u struci, obrazovanje i napredak u hijerarhiji organizacije.

Slika 1. Sustav motivacijskih strategija u funkciji podizanja radne uspješnosti

Raznolike Motivacija za rad i uspješnost

individualne
potrebe

Organiza-
Usavršavanje,
cijska razvoj karijere i
kultura dr.

Potrebe Upravljanje
Fleksibilno radno Priznanje i pomoću
višeg reda vrijeme i feedback ciljeva
programi

Dizajniranje Menadžeri i stil Participacija

posla menadžmenta

Temeljne
Strategija izravnih materijalnih kompenzacija
potrebe

Izvor: Bahtijarević-Šiber, F.: “Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str.
683

Ključnu ulogu u motiviranju, materijalnom i nematerijalnom, imaju menadžeri i stil

menadžmenta koji je dominantan u organizaciji. Nematerijalno nagrađivanje je dio
menadžmenta ljudskih potencijala i motiviranja zaposlenika koje je nadogradnja
materijalnom nagrađivanju. Proizašlo je iz potrebe zaposlenika za zadovoljenjem potreba
višeg reda koje zahtijevaju kompleksnije oblike motiviranja od čistog materijalnog.
5. Zaključak

Zapošljavanje i zadržavanje najboljih ljudi za organizaciju je dominantan cilj svih

menadžera koji teže najvišim ciljevima. Ljudi čine organizacije, a njihova znanja i
sposobnosti daju im konkurentske prednosti. Motiviranost zaposlenika je ključni moment za
zadržavanje najboljeg poslovnog kadra.

Različiti stilovi upravljanja imaju različito poimanje zaposlenika i njihove motivacije

za rad te upravo zbog toga koriste različite strategije motiviranja u ostvarivanju ciljeva
organizacije. Kvalitetan menadžer zna kvalitetno raditi, stvarati uvjete za promjenu, voditi
bez straha i prisile, stvarati ozračje za suradnju i timski rad, uključiti i motivirati svakog
zaposlenika u ostvarivanje ciljeva organizacije na obostrano zadovoljstvo. Postoje brojni
modeli kako motivirati zaposlenika. Na menadžeru je da prepozna koji model primijeniti u
konkretnom okruženju.

Materijalno nagrađivanje čini jedan od načina motiviranja zaposlenih. Izravne

materijalne kompenzacije, u prvom redu, podrazumijevaju plaću za obavljeni posao. Ostale
materijalne kompenzacije su bonusi i poticaji, naknade za inovacije i slično, naknade za
širenje znanja i fleksibilnost te ostali poticaji. Čitava je paleta modela nematerijalnog
nagrađivanja koji se kreću od zadovoljenja temeljnih potreba, prema zadovoljenju sve
složenijih potreba. Slijede različita priznanja i povratne veze o uspješnosti pojedinaca,
skupina i odjela. Vrh piramide ostavljen je za usavršavanje u struci, obrazovanje i napredak
u hijerarhiji organizacije.

Zaključno se može utvrditi da jedan od glavnih razloga zbog kojih se neka tvrtka
odlučuje za sustavan rad na poboljšanju motiviranosti zaposlenih, jest veća stimulacija
zaposlenika za dugoročnu uspješnost poslovanja poduzeća. Dobra motiviranost zaposlenika
smanjuje fluktuaciju zaposlenika i povećava vrijednost ljudskoga kapitala koje poduzeće
akumulira. Motivirani zaposlenici postaju partneri u poduzeću, motivacija doprinosi
stvaranju čvrstih timova radnika te stvaranju dodatnog poticaja za učinak.

Literatura;

[1] Bahtijarević-Šiber, F.: “Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb, 1999. g.
[2] Buble, M.: "Osnove menadžmenta", Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb, 2006. g.
[3] Daft, L. R., Marcic, D.: “Management: The new workplace, Sixth Edition, South Western, Cenguage
Learning“, USA, 2009. g.
[4] Jambrek, I., Penić, I. I.: “Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima – ljudski faktor, motivacija
zaposlenika kao najvažniji čimbenici uspješnosti poslovanja poduzeća“, Zbornik Pravnog fakulteta
Sveučilišta u Rijeci, Vol. 29, No. 2, 2008. g.
[5] Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki-Vokić, N.:“Temelji menadžmenta“, Školska knjiga, Zagreb,
2008. g.
[6] Žganec, N., Bićanić, M.:“Socijalni rad u području razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima“, Ljetopis
socijalnog rada, Vol. 15, No. 2, 2008. g.
[7] Internet: Škrbić, N., Stažnik, M.: “Analiza stanja zaposlenosti mladih i planiranja dugoročne profesionalne
karijere u organizacijama civilnog društva u RH“, DIM – Udruga za građansko obrazovanje i društveni
razvoj, 2008. g., http://www.dimonline.hr/wp-content/uploads/Istrazivanje_Stres.pdf (preuzeto 19.11. 2017.)