Menadžment Ljudskih Potencijala

MENADMENT LJUDSKIH POTENCIJALA Pod ljudskim potencijalima podrazumijevamo ukupnu intelektualnu i psihofiziku energiju koju poduzee moe angairati
u ostvarenju svojih poslovnih i razvojnih ciljeva. Zadaci: 1. Pribaviti adekvatan broj i strukturu zaposlenika za ostvarenje ciljeva poduzea 2. Stvarati uvjete za im bolje koritenje psihofizikih i intelektualnih osobina zaposlenika 3. Stvarati uvjeti za neprestano usavravanje i razvoj zaposlenika. Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima sastavnica je funkcije UPRAVLJANJA FAKTORIMA PROIZVODNJE I RAZVOJA ( upravljanje resursima poduzea) Upravljanje ljudskim potencijalima kao znanstvena grana vrlo je kompleksno jer se u njoj ispreplie vie grana iz polja ekonomije i psihologije, a kao pomone javljaju se brojne znanstvene grane iz podruja drutvenih, humanistikih, medicinskih i biomedicinskih znanosti. Upravljanje ljudskim potencijalima je vrlo kompleksna poslovna funkcija jer se ljudi razlikuju po svojim demografskim, socijalnim i psihofizikim obiljejima i po svojoj percepciji drugih ljudi, pojava, stanja i procesa. POUKA: Menadment mora biti sposoban uoiti bitne razlike svih ljudi i iskoristiti (usmjeriti) sve njihove snage prema dobrobiti poduzea.
eISPIT.com - Online ispiti i skripte
Tipovi ljudi po psihologiji imamo 9 skupina: SVAALICA ostati u strunoj domeni potpuno mirno prepustiti ostalim sugovornicima da obore njegove tvrdnje POZITIVAC dopustiti mu da zaokrui rezultate razgovora odmjereno se ukljuiti u diskusiju SVEZNALICA zahtijevati od ostalih sugovornika da zauzmu stav o njegovim tvrdnjama BRBLJAVAC prekinuti ga s puno takta ograniiti vrijeme izlaganja PLALJIVKO postaviti mu laka, diskretna pitanja pojaati mu samopouzdanje ODBOJNI priznati mu njegovo znanje i iskustvo NEZAINTERESIRAN- raspitati se o njegovom radu navesti primjere iz njegovog kruga interesa VELIKA ZVJERKA ne upranjavati direktnu kritiku upotrijebiti da ali metodu PITALICA njegova pitanja usmjeriti na ostale partnere u razgovoru U suvremenim gospodarstvima ovjek, ljudski potencijali imaju primat meu proizvodnjom i razvojnim initeljima. Politika upravljanja i razvoj ljudskih potencijala integrira se u strategijski plan poduzea. Novi ciljevi modernog poduzea:
1. zadovoljenje potrebe potroaa ( ugoditi) 2. ostvarenje to vee dobiti tenja ka maksimizaciji dobiti 3. zadovoljstvo zaposlenika najznaajniji konkurentna
sposobnost
poduzea PODUZEE skup zaposlenika iji rad se planira i koordinira radi proizvoenja, ostvarenja dobiti i zadovoljenja potreba potroaa.
Funkcija ljudskih potencijala (sastavnica strategijskog menedmenta) relativno se kasno pojavljuje u poduzeu u 20. st. 80-tih godina. Prethodile su joj personalna i kadrovska funkcija koje su puno ue od funkcije ljudskih potencijala. PERSONALNA POLITIKA obuhvaala je skup djelatnosti koje su bile usredotoene na tekue (svakodnevne) zadae ljudi u poduzeu ( uglavnom na administriranje podataka). Personalna sluba bila je centralizirana u jednoj osobi, komisiji javne slube ili personalnom (kadrovskom) odjelu, te usmjerena na uniformirano provoenje pravila, postupaka i politika.Personalna politika bavila se pitanjima zapoljavanja, selekcije, klasifikacije, napredovanja, nagradivanja ocjenjivanja zaposlenika. Percepcija personalnog odjela ili njegova rukovoditelja uglavnom nije bila na visokoj razini i smatrala se manje bitnom aktivnou ako ne i preprekom uinkovitom organizacijskom funkcioniranju. KADROVSKA DJELATNOST stavlja ovjeka ispred ostalih resursa i formira osnovne funkcije njegova razvoja. HRM UPRAVLJANJE I RAZVOJ LJUDSKIM POTENCIJALIMA Integralna sastavnica strategije poduzea usmjerena na postizanje motivacije i zadovoljstva zaposlenih, a kroz to i na proizvodnost poduzea i zadovoljenje elja i potreba potroaa Obuhvaa vei broj procesa (funkcija) koje obavljaju strunjaci ljudskih potencijala i rukovoditelji svih razina GENEZA FUNKCIJE LJUDSKIH POTENCIJALA 1924. vee se uz Eltona Mayoa, Hardvarsku grupu , reakcija na Taylora i taylorizam, prouava se utjecaj radne okoline i meuljudski odnosi, ljudi su produktivniji, pojava prvih sindikata 1946. pojava personalne funkcije i osnivanje personalnih slubi, evidentiranje zaposlenika, mjerenje radnih uinaka, evidentiranje mirovinskog staa, testiranje kandidata kod zapoljavanja 1947. U Hrvatskoj nastaju prve personalne slube istog djelokruga rada, zaposlena 1 osoba = personalac - pravnik
1956. proiruje se funkcija personalne slube, a potom i formiranje kadrovskih slubi. Personalne slube prerastaju u kadrovske kada se poinju sve vie baviti i obrazovanjem zaposlenih, u naim uvjetima to se dogaa u fazi ubrzane industrijalizacije 1965. dolazi do snanog razvoja obrazovnog sektora u Hrvatskoj 1970. U zapadnoj Europi i SAD prvi put se spominje izraz ljudskih potencijala dolazi do osnivanja funkcije ljudskih potencijala. Sve vie postaje znaajno da su ljudi sa svojim vjetinama, znanjem, odnosima prema radu - kljuni proizvodni faktor (razvoj). Sve se vie shvaa sredinja uloga ovjeka, a tek potom resursi kao strojevi, sirovine i kapital U Hrvatskoj se razvijaju sveuilita, rijeko, splitsko, osjeko 1972. isto to se zbiva u Japanu. razvoj kulture Organizacijska kultura visokog stupnja pripadnosti poduzeu kult pripadnosti poduzeu, u sreditu drutva je kolektiv, princip senioriteta, princip kolektivizma ( zaposlenje u poduzeu itav radni vijek, briga za radnika, plaa prema senioritetu, rad u timovima). 1978. jaanje pokreta industrijskih odnosa u Velikoj Britaniji, pod znatnim utjecajem sindikata. To je zemlja najkonzervativnijeg radnog zakonodavstva na svijetu, najmanje radnikih prava, menaderi koji nemaju obveza konzultirati se s zaposlenicima niti u jednoj domeni poslovanja poduzea. 1978. godine uvodi se kolektivno pregovaranje i borba za poveanje sigurnosti zaposlenja. 1980. '87. razdoblje zemalja zapadnog svijeta dolo potpuno naputanje Taylorizma, prihvaanje koncepta ljudskih potencijala u svim zapadnim zemljama. 1990. korak za Hrvatsku, poetak tranzicijskih procesa od kada i kod nas poine sazrijevati spoznaja o znaenju ljudskih potencijala i o potrebi zamjene kadrovske funkcije . funkcijom ljudskih potencijala.
TEMELJNE PODUZEA
RAZLIKE
IZMEU
USPJENOG
NEUSPJENOG
Uspjeno poduzee: 1. Stvarni interes za ljude ljudi najvrednija imovina. 2. Dobar trening, razvoj, poveanje i mogunost napredovanja. 3. Dobri programi nagraivanja. 4. Sposobne zadrati zaposlene; mala fluktuacija. 5. Vrhovni menadment je posveen i daje podrku ljudima. Razvijaju i potiu participaciju ljudi. 6. Temeljna znaajka: shvaaju vanost ljudi, pokazuju brigu za njih, naputaju se autokratski stilovi voenja na nie razine. ORGANIZACIJA FUNKCIJE LJUDSKIH POTENCIJALA Funkcija zapoljavanja: analiza radnih mjesta, planiranje, pridobivanje, selekcija i uvoenje u posao Funkcija profesionalnog razvoja: razvoj karijere, izobrazba, napredovanje, profesionalna orijentacija, prekid radnog odnosa Funkcija poticanja uspjenosti na radu: ocjenjivanje uspjenosti, kreativne tehnike, motivacija za rad Otkrivanje menaderskih potencijala u poduzeu PROCESI I FUNKCIJE LJUDSKIH POTENCIJA U FIRMI i u jednom i u drugom sluaju vanjski okvir pokazuje kako svi (ba svi) imaju zadae baviti se funkcijom ljudskih potencijala.
Mala firma
Vlasnik menader Prodaja Proizvodnja Financije
funkcija ljudskih potencijala
u malom poduzeu u sluaju male firme ne moemo oekivati posebno zaduenog ovjeka za tu djelatnost, ali moemo smatrati da bi svi zaposleni morali poznavati osnovnu funkciju. Znai nema posebnog odjela ljudskih potencijala time se bavi vlasnik - menader.
Srednja i velika firma

Rukovoditelj prodaje Rukovoditelj proizvodnje
Direktor
Rukovoditelj financija
Rukovoditelj ljudskih potencijala
Razvoj karijere
Obrazovanje
Zapoljavanje
Plae i beneficije
Meuljudski odnosi
funkcija ljudskih potencijala
u srednjim i velikim poduzeima rukovoditelj ljudskih potencijala je u istoj razini kao rukovoditelj ostalih kljunih odjela (rukovoditelj prodaje, proizvodnje, financija, ljudskih potencijala.). Zavisno od veliine poduzea ovisit e koliki e broj zaposlenih biti u Odjelu i kakva e biti podjela njihovih funkcija. Situacija e biti neto drugaija ovisno da li je firma podijeljena prema funkcijama ili zemljopisnom rasporedu. Ipak funkcija ljudskih potencijala bar djelomino zadaa je svih rukovoditelja. Znai tu je organizirana funkcija ljudskih potencijala u razini zasebnog odjela pri emu je minimalna broj funkcija a bave se najee meuljudskim odnosima, plaama i benificijama, zapoljavanjem, obrazovanjem, razvojem karijere. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA Kao menader nismo nikada posve iskljueni iz funkcije ljudskih potencijala. Rad s ljudima u poduzeu ravnopravna je zadaa Odjela ljudskih potencijala i svakog pojedinog rukovoditelja. ( problem - prebacivane odgovornosti). to je kome zadaa?
Funkcije Pridobivanje Selekcija Uvoenje u rad Disciplinske mjere Razvoj karijere Izobrazba Plae Odjel ljudskih potencijala Menader
Menadera u nekim funkcijama nema u nekima su ukljueni a u nekima su najbolji. No njih se mora osposobiti, pomagati im pri provoenju pojedinih funkcija, ugraditi ih u sustav plaa, naviknuti ih na vie suradnje i dr. Ukoliko imamo u vidu ciljeve poduzea, osjeaju sigurnosti i zadovoljstva zaposlenih o
komunikaciji izmeu razina rukovoenja i radnicima u bliskoj budunosti zajedniki rad na djelatnosti ljudskih potencijala je neizbjean. ZAHTJEVANA ZNANJA, VJETINE I PONAANJE SUVREMENIH MENADERA
OSOBINE VRHOVNIH MANAGERA KONCEM 20. I POETKOM 21. STOLJEA PONAANJE Prenoenje snanog osjeaja vizije Povezivanje rezultata i nagrada esto komuniciranje sa zaposlenima Naglaavanje etike Planiranje sukcesije menadmenta esto komuniciranje s potroaima Oslobaanje od loih djelatnika Nagraivanje lojalnosti Donoenje glavnih odluka Konzervativno ponaanje DEVEDESETE (%) 75 66 59 74 56 41 34 48 39 32 2000. GODINE (%) 98 92 89 85 85 78 71 44 21 13
OSOBINE VRHOVNIH MANAGERA KONCEM 20. I POETKOM 21. STOLJEA ZNANJA I VJETINE Formuliranje strategije Upravljanje ljudskim potencijalima Meunarodna privreda i politika Znanost i tehnologija Raunalna pismenost Marketing i prodaja Pregovaranje Raunovodstvo i financije Mediji i javni nastupi Proizvodnja DEVEDESETE (%) 68 41 10 11 3 50 34 33 16 21 2000. GODINE (%) 78 53 19 15 7 48 26 24 13 9
ZAHTIJEVANA ZNANJA, VJETINE I PONAANJE SUVREMENIH MENADERA: 1.Prenoenje snanog osjeaja vizije
2.Povezivanje rezultata i nagrada 3.esto komuniciranje sa zaposlenicima 4.Naglaavanje etike 5.Planiranje sukcesije menadmenta 6.esto komuniciranje s potroaima 7.Oslobaanje od loih djelatnika 8.Formuliranje strategije 9.Upravljanje ljudskim potencijalima 10.Meunarodna privreda i politika 11.Znanost i tehnologija, te raunalna pismenost GLAVNI PODSUSTAVI FUNKCIJE LJUDSKOG POTENCIJALA mogu se svesti na: - zapoljavanje - profesionalni razvoj - poticanje uspjenosti na radu - otkrivanju menaderskih potencijala - informiranje u podruju ljudskih potencijala GLAVNI PROCESI I FUNKCIJE LJUDSKIH POTENCIJALA 1. 2. 3. 4. 5. 6. analiza radnih mjesta planiranje ljudskih potencijala pridobivanje ljudi za zapoljavanje odabir ( selekcija) ljudi uvoenje u posao razvoj karijere 7. izobrazba zaposlenih i za zapoljavanje 8. profesionalna orijentacija 9. napredovanje 10.prekid radnog odnosa 11.motivacija zaposlenih za rad 12.kreativnost zaposlenih 13.ocjenjivanje uspjenosti 14.otkrivanje rukovodnih talenata 15.informiranje u vezi sa stanjem i razvojem ljudskih potencijala ANALIZA RADNIH MJESTA
Analiza radnih mjesta obuhvaa popis poslova, izbor metodologije, tehnika, te kasnije nain koritenja, formiranja plae, odluke o obrazovanju uz rad i sl. Stvarna, izravna, operativna aktivnost u podruju ljudskih potencijala zapoinje analizom radnih mjesta i poslova te prosudbom radnikove osobitosti u ozraju zahtjeva koji proistjeu iz zadataka vezanih za radno mjesto ili posao. Analiza i procjena radnih mjesta obavlja se u poduzeima zbog: - uspostave to svrhovitije organizacije - izbora proizvodnih, odnosno poslovnih sredstava rada - voenja uspjene kadrovske politike - pravilnije raspodjele fonda plaa na pojedince - pravilnije procjene samog rada i dr Procjena radnog mjesta obavlja se u tri faze: 1. Popis radnih mjesta 2. Analiza i stupnjevanje radnih mjesta 3. Procjena, bodovanje ili rangiranje radnih mjesta Ocjenom linosti utvruje se profil djelatnika odgovaraju li njihove strune, fizike i ostale osobine zahtjevima radnog mjesta Analiza radnih mjesta kao jedna od aktivnosti u procesu zapoljavanja: - analiza radnih mjesta - planiranje - pridobivanje - selekcija - uvoenje u posao Oekivani rezultati analize radnih mjesta: Utvrditi zadae koje se postavljaju pred djelatnike na pojedinom radnom mjestu Utvrditi posebne znaajke koje se trae glede obrazovanja, iskustva, posebnih treninga te osobina linosti
Sadraj analize radnih mjesta: 1. radne aktivnosti na radnom mjestu

2. 3. 4.
5. 6.
7.
8.
oekivane radne karakteristike zahtjevi glede ponaanja na radnom mjestu strojevi i oprema kojima se slui zaposlenik radni uvjeti osobni zahtjevi interakcija s ostalim zaposlenicima nadzor od drugih i nad drugima
PODACI ZA ANALIZU RADNIH MJESTA 1. POLOAJ U ORGANIZACIJSKOJ SHEMI A.) ifra i naziv jedinice B.) ifra i naziv neposrednog rukovoditelja 2. AKTIVNOSTI NA POSLU A.) osnovni procesi B.) postupci POSEBNI ASPEKT RADNIH AKTIVNOSTI A.) ponaanje B.) elementarni pokreti za analizu metoda rada C.) zahtjevi posla
3.
4. STROJEVI, UREAJI, ALATI I RADNA POMAGALA 5. MATERIJALI I REZULTATI RADA A.) materijali koji se procesuiraju B.) proizvodi ili usluge kao rezultat rada 6. RADNE PERFORMANSE A.) analiza pogreaka B.) radni standarsi C.) mjerenje rada 7. KONTEKST RADNOG MJESTA A.) raspored rada B.) financijska i nefinancijska kompenzacija C.) fiziki uvjeti rada D.) organizacijski i socijalni kontekst 8. ZNANJE I OSOBNI ZAHTJEVI ZA RADNO MJESTO A.) znanje potrebno za rad
B.) znaajke ( linosti, interesi) C.) razina obrazovanja, tip osposobljavanja D.) radno iskustvo Tko obavlja analizu radnih mjesta? Obavljaju je slube u poduzeu ili vanjski strunjaci i specijalisti. Metode analize radnih mjesta 1. Metoda strukturiranih upitnika 2. Studij radnih performansi 3. Metoda opservacije 4. Metoda intervjua 5. Metoda ilustracije putem kritinih incidenata 6. Kombinacija nekoliko metoda METODA STRUKTURIRANIH UPITNIKA: ekonomini i najei instrument za analizu radnih mjesta. Struna grupa priprema seriju upitnika s brojnim pitanjima koji ispunjavaju zaposleni. Pomou njih dobivaju se podaci koji pokazuju kakve aktivnosti sadri posao, podaci o traenim znanjima i vjetinama, kolskoj spremi, o poloaju u organizacijskoj shemi u poduzeu i o osobnim karakteristikama koje bi djelatnik morao posjedovati zbog nekih znaajki posla. Prednosti: jeftinija i bra od ostalih metoda. Nedostaci: subjektivnost, iznosi se miljenje radnika, a ljudi esto ne govore istinu Priprema anketnih upitnika je dugotrajna. Obino je potrebna pomo izvan poduzea. Ne postoji suradnja analitiara i anketiranih. STUDIJA RADNIH PERFORMANSI: ispitiva prouava svaki pojedini posao te tako dobiva veoma konkretna zapaanja, kao i odgovore na pitanja o sadraju posla, o mogunosti ukidanja ili potrebi proirenja posla, meusobnoj povezanosti s drugim poslovima, minimum kvalifikacija i treninga, nain mjerenja uspjenosti na poslu.Prednosti: poslove i zadae ocjenjuju strunjaci, te imaju mogunost upoznati stvarne zahtjeve koje na radnika postavljaju poslovi, kao i sve ostale aspekte radnog mjesta. Primjenjiva je na poslove koji se mogu ocijeniti za relativno kratko vrijeme. Nedostaci: neprikladna je za analizu radnih mjesta koja zahtijevaju dulje prethodno obrazovanje, ili koja mogu biti opasna za nepripremljenog strunjaka. Ne moe se primijeniti kod analize radnih mjesta intelektualnog tipa. METODA OPSERVACIJE: analitiar jednostavno promatra radnika ili grupu radnika koji obavljaju posao i biljei to oni rade i kako to rade. Bez ometanja analitiar dolazi do odgovora na to, zato i kako iz razliitih dijelova posla.
Prednost: Izravno promatranje radnika na radnom mjestu prua mogunost za precizne zakljuke o zahtjevima Nedostaci: neprimjenjiva kod intelektualnih poslova, ako je posao prvenstveno mentalnog tipa, ne vidi se nita i informacija o radnom mjestu je neiskoritena. Kritini zahtjevi npr. snalaenje u konfliktima ili iznenadna situacija, uope nee biti zabiljeeni. METODA INTERVJUA: Intervjui i testovi najvie se rabe pri ocjenjivanju linosti, odnosno pri utvrivanju profila djelatnika. Intervjui se rabe radi utvrivanja profila u izravnom kontaktu i razgovoru s djelatnicima. Tu se dobivaju podaci o naobrazbi, radnom iskustvu, fizikoj sporemnosti i ostali podaci do kojih se najee ne moe doi kao to je npr, to djelatnik voli, emu je sklon, to ga zanima, koliko je motiviran na poslu i sl.. Dobro organizirane slube ljudskih potencijala obino izrauju podsjetnik za intervju. (intervju se ne bi smio koristiti kao jedina metoda analize radnih mjesta). METODA ILUSTRACIJE KROZ KRITINE: biljee se posebice pozitivna ili posebice negativna ponaanja zaposlenika (incidenti). Kada se skupi velik broj takvih informacija, strunjak ih svrstava i kategorizira prema opem podruju posla koji se ilustrira. Konaan rezultat moe dati prilino dobru sliku o zahtjevima radnog mjesta Prednost metode: naglasak je neposredno na ono to ljudi rade u poslu, pa je tako osigurana dinamika (promjene).Ponaanja koja se biljee kroz incidente mogu se mjeriti. Nedostaci: dugo traje, potrebno iznimno mnogo vremena sa se prikupe i kategoriziraju incidenti, a jo uvijek ne moemo biti sigurni da su se javili svi najvaniji u toku vremena odreenog za promatranje. Poto se biljee samo ekstremni ne mogu se utvrditi prosjeni zahtjevi. KOMBINACIJA METODA: najvie se koristi jer daje najbolje rezultate. Najee se koristi kombinacija metoda: strukturirani upitnici uz pomo opservacija i intervjua.
KLJUNI FAKTORI KOJI UTJEU NA ZNAAJKE RADNIH MJESTA I POTREBU NJIHOVOG KONTINUIRANOG INOVIRANJA EKSTERNI ILI VANJSKI FAKTORI:
- Razvoj gospodarstva - Tehniko-tehnoloki napredak INTERNI ILI UNUTARNJI FAKTORI: - Organizacijske promjene - Inventivnost i kreativnost zaposlenika Mogua podjela zadaa: Analiza radnih mjesta ODJEL LJUDSKIH POTENCIJALA - Priprema i koordinira proces analize rada - Opisuje poslove radnog mjesta i specifikacije za konzultaciju s managerima - Prati promjene i priprema revizije opisa poslova - Trai od managera njihov doprinos i primjedbe - Prema potrebi naruuje kompliciranije analize od strunjaka MANAGERI - performanse i nagraivanje - rade sami ili u suradnji - utvruju tonost dovrenih specifikacija poslova - zahtijevaju analize radnih mjesta ili ponovne analize - razvijaju standarde za izvravanje poslova te prema potrebi trae pomo specijalista
PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA Faze planiranja ljudskih potencijala:

1. 2. 3. 4.
Priprema plana Povezivanje plana poduzea i plana ljudskih potencijala Izbor metodologije planiranja Praenje izvrenja plana
Planiranje obuhvaa pripreme stratekog, operativnog i akcijskog plana ljudskih potencijala, uz tehnike predvianja aproksimativnog broja i preciznijih profila ljudi Priprema plana utvrivanje etapa ivotnog ciklusa poduzea identifikacija tipa organizacijske kulture prouavanje strategijskog plana poduzea istraivanje stanja na internom i eksternom tritu radne snage
Utvrivanje etapa ivotnog ciklusa poduzea Kriteriji za ocjenu etape ( faze) razvoja poduzea - zaposlenost kapaciteta - obujam proizvodnje - poslovni rezultat - poloaj poduzea na tritu udio u trinoj strukturi IVOTNI CIKLUS PODUZEA UVOENJE - kratka etapa u kojoj poduzee opstaje ili propada, kreativna s vizijom budunosti, komunikacije nestrukturirane i neformalne, pravila i sustavi su fleksibilni, ograniena financijska sredstva, veliki rizici, prisutan duh poduzetnitva MACHO KULTURA zapoljavanje: privlae se najbolji struni talenti izvana, obrazovanje i razvoj: definirati budue potrebe za strunim zanimanjima i postaviti skalu napredovanja, meuljudski odnosi :postaviti filozofiju meuljudskih odnosa i organizacije, plae: plae izjednaiti ili pribliiti. RAST traje od nekoliko tjedana do nekoliko godina. Zapoinje prvim znaajnim uspjesima, dolaze novi ljudi , postavljaju se jasni ciljevi, neto formalnija organizacija i komunikacija, javlja se potreba za planiranjem ljudskih potencijala TVRDA KULTURA.
Zapoljavanje: pridobiti adekvatan broj i mjeavinu kvalificiranih strunjaka. planirati sukcesiju rukovoditelja, osigurati kretanja na internom tritu rada. Plae: usporeivati plae s konkurencijom ali paziti na unutranje efekte te imati vrst kostur osnovnih plaa. Obrazovanje i razvoj: posvetiti se obrazovanju rukovodnog tima. Meuljudski odnosi: zadrati mir meu radnicima s motivacijom i radnim moralom. ZRELOST naglasak na stabilizaciji i sigurnosti, pojaava se uloga Odjela ljudskih potencijala, pojava vika zaposlenih, KULTURA DUGORONIH ULAGANJA zapoljavanje: poticati odlazak starijih osoba da ne bi bilo otkaza te otvarati nova radna mjesta. Kod reorganizacije poticati unutarnje pomake. Plae: kontrolirani sustav plaa. Obrazovanje i razvoj: zadrati fleksibilnost i znanja kod neto starije radne snage u poduzeu. Meuljudski odnosi: kontrolirati trokove rada i zadrati mir meu zaposlenima, uz to poboljavati proizvodnost. PAD smanjenje obujma proizvodnje, broja kupaca, dobiti, zaposlenih PROCESNA KULTURA (birokracija) Zapoljavanje: planirati i provoditi redukciju zaposlenih, kao i njihovo eventualno preseljenje u drugo poduzee. Plae: kontrola plaa veoma vrsta. Obrazovanje i razvoj: prekvalifikacija konzultacije, savjetovanje, profesionalna orijentacija. Meuljudski odnosi: fleksibilnost pravila da bi se odrala produktivnost i pregovarati o sigurnosti posla. sindikati. VRIJEME ZAOKRETA znai odluku ili zatvoriti poduzee ili mu dati injekciju uvoenja potpuno novih programa, prisilne uprave, ili uvoenja novog jakog lidera. MACHO KULTURA Zapoljavanje: zadrati fleksibilne i privui nove radnike. Plae: s obzirom na smanjeni broj zaposlenih, dati vie plae od konkurencije. Obrazovanje i razvoj: postaviti skalu napredovanja s manje razina a vie stupnjeva. Meuljudski odnosi: nova misija novi odnosi i organizacija.
OSNOVNI TIPOVI ORGANIZACIJSKE KULTURE Macho kultura visok stupanj individualnosti zaposlenika, spremni prihvatiti velike rizike, te oekuju brz odgovor o uspjehu.
Tvrda kultura: odreena suzdranost u pogledu rizika, potiu akcije koje su znatno sigurnije Kultura dugoronih ulaganja: dugorone odluke koje donose znaajan uspjeh ali radnici ekaju prilino dugo na rezultat, okolina znatnog rizika pa je spor povrat informacija. Procesna kultura: malo povratnih informacija, rezultati zaposlenih su teko mjerljivi u svezi poduzetnitva, koncentracija je na procesima.
DEFINICIJA PLANA LJUDSKIH POTENCIJALA Plan ljudskih potencijala prati strategijski plan poduzea i namjera mu je osigurati i zadrati broj i kvalitetu zaposlenih, postii njihovu maksimalnu proizvodnost, te predvidjeti probleme nastale zbog potencijalnih vikova ili manjova radne snage. VRSTE PLANOVA NJIHOV VREMENSKI I SADRAJNI OBUHVAT: Strateki plan, na 5 godina dugoroni, postavljanje ciljeva, suavanje plana relativno brzo Operativni plan, na 3 godine srednjoroni, operativno planiranje Plan akcije, na 1 godinu kratkoroni, programiranje akcija PROUAVANJE STRATEGIJSKOG PLANA PODUZEA Prouavaju se misija i ciljevi poduzea Prouava se nain ostvarenja ciljeva poduzea kroz strategijski, operativni i akcijski plan poslovanja Utvruje se nain ostvarenja ciljeva poduzea kroz strategijski, operativni i akcijski plan ljudskih potencijala Strateki plan je osnova za planiranje ljudskih potencijala.
POSLOVNO PLANIRANJE I LJUDSKI POTENCIJALI (vrste i sadraj, te vremenski obuhvat):
POSLOVNO PLANIRANJE
PLAN LJUDSKIH POTENCIJALA
Strategijski plan, dugorono, 5 godina: Filozofija firme Identitet i ciljevi Prednosti i slabosti Konkurencija Organizacija Strategija Operativni (taktiki plan), srednjorono, 3 godine: Programi marketinga, financija, proizvodnje i tehnologije Potrebni resursi Organizacijska strategija Planovi novih poslova Plan akcije, kratkorono, 1 godina: Godinje financije Ciljevi odjela i pojedinaca Programski raspored Podjela zadaa Praenje i kontrola
Strategijski plan, dugorono, 5 godina: initelji okruenja Predvianje potreba Profesionalni razvoj Trite rada (interno i eksterno) Problem rukovoditelja Operativni plan, srednjorono, 3cgodin3: Potrebe za zapoljavanje Ponuda i potranja Sistem organizacije Sadraj radnog mjesta Plan akcije, kratkorono, 1 godina: Odluke u popuni Pridobivanje ili otkaz (umirovljenje) Organizacijske promjene Plae Praenje i kontrola
IZUAVANJE STANJA NA INTERNOM I EKSTERNOM TRITU RADNE SNAGE Unutarnje ( interno) trite Vanjsko ( eksterno) trite broj zaposlenih stopa zaposlenosti obrazovna struktura dobna struktura duljina radnog staa Broj djelatnika na istim poslovima Obrazovanje uz rad Ocjena uspjenosti Razvoj karijere pojednih djelatnika Mogunost napredovanja broj i struktura nezaposlenosti kole i fakulteti u bliem okruenju postoci prijelaza strunjaka iz poduzea u poduzee u zemlji te postotak odlaska u inozemstvo
METODE PLANIRANJA LJUDSKIH POTENCIJALA Metoda projekcije trendova Metoda ekspertnog miljenja
-Tehnika miljenja prosjeka - Metoda grupnog konsenzusa ili nominalne grupe - Delphy metoda Markovljeva analiza Metoda simulacije METODA PROJEKCIJE TRENDOVA prikladna za dugorono planiranje, no moe i na krae rokove. Temelji se na ranijim korelacijama izmeu inioca zaposlenosti i inioca koji utjeu na zaposlenost. Ukoliko korelacija postoji, planer lj. pot. posee za prognoziranom razinom poslovne djelatnosti da bi ocijenio zapoljavanje u svakoj kategoriji posla potrebnog da se postignu poslovni ciljevi. Kritino u ovoj tehnici precizno odreivanja tipinih poslovnih aktivnosti za poduzee, koje e sluiti kao varijabla.Kada je odreena tipina poslovna djelatnost za varijablu, statistiar e izvriti povijesnu analizu trendova zapoljavanja u svezi s varijablom. Projekcija trenda dobiva se jednostavnom ekstrapolacijom. METODA EKSPERTNOG MILJENJA planovi ljudskih potencijala mogu se predvidjeti prikupljajui procijene eksperata koja se zasnivaju na njihovoj intuiciji, ranijim iskustvima, miljenju drugih, gospodarskoj i politikoj situaciji pa se takav nain ne smatra se strunim. Veina poduzea oslanja se na takav tip planova za krai rok preferira se kombinacija miljenja veeg broja eksperta. Za to postoje tri naina: (1) Miljenje prosjeka, (2) Grupni konsenzus i (3) Delphy metoda (p. 122). MARKOVLJEVA ANALIZA jednostavan oblik predvianja potrebe za zapoljavanjem preko sustava vrijednosti. Pomicanje (prijelaz) zaposlenih okomito i vodoravno izmeu razliitih klasifikacija poslova te dolaska novih ljudi prognozira se na temelju pomaka iz prolosti. Analiza se moe primijeniti na pomicanje od jedne do druge kvalifikacije, lokacije, organizacijske hijerarhijske ljestvice ili platnih grupa. Matrica: Ranija godina: poetak godine kraj godine naputanje, Matrica: predvianje; prognoza, naputanje. Nakon to se izraunaju pomaci u promatranoj godini, vjerojatni prelazi odreeni su za eljenu (prognoziranu) godinu. Uvjet za njenu primjenu su vei broj radnika na svakom radnom mjestu bar 50, i relativno stabilna situacija u okruenju. SIMULACIJA je tehnika prognoziranja ljudskih potencijala u objektivnoj situaciji jednog poduzea kroz matematike modele to je predstavljaju primjenom matematike logike za budua zbivanja, bez obzira da li su na krai li dui rok.
Kompjuterski simulacijski modeli su praktini jer ukljuuju veliki broj varijabli za meuzavisnost pojedinih razina radnih mjesta, kvalifikacija i dr. PRIDOBIVANJE KANDIDATA ZA ZAPOSLENJE
Pridobivanje kandidata u firmi oglasna ploa tvorniki list, evidencija, plan preporuke, znanci Pridobivanje vanjskih kandidata Tisak, radio, TV zavod za zapoljavanje specijalizirane agencije neprofitne organizacije kole, fakulteti pota, telefon specijalne prilike Alternative pridobivanja kandidata prekovremeni rad privremena pomo leasing ( podnajam)
UNUTARNJI IZVORI Prednosti Bolje poznavanje prednosti i nedostataka kandidata Kandidat bolje ponaje organizaciju Pozitivno djeluje na moral i motivaciju zaposlenih Otvara prostor za promociju Jaa percepciju o brizi organizacije o dobrim djelatnicima Koristi dosadanje ulaganje u ljudske potencijale Bre je i jeftinije VANJSKI IZVORI Prednosti Mnogo je vei pool talenata Unose se nove ideje i uvidi u organizaciju Omoguava promjene Smanjuje unutarnje napetosti esto omoguuje promjene unutarnjih odnosa, naina miljenja i poslovanja
Nedostaci Ljudi mogu biti promovirani do pozicije na kojoj ne mogu dobro obavljati posao Unutarnje borbe i sukobi za promociju mogu negativno djelovati na moral Moe voditi guenju novih ideja i inovacija Moe uvrivati ustaljeni nain djelovanja te time usporavati pa i spreavati promjene
Nedostaci Privlaenje, kontaktiranje i evaluiranje potencijalnih djelatnika mnogo je tee i skuplje Due je vrijeme prilagodbe i orijentacije Moe izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme meu onima koji se osjeaju kvalificiranim za taj posao Uvijek postoji opasnost da se izbor pokae pogrenim
PODACI KOJE BI TREBALA SADRAVATI EVIDENCIJA ZAPOSLENIKA: obrazovanje, osobne vjetine i sposobnosti, razvoj karijere, napredovanje, ocjena sposobnosti, nagrade,
elje zaposlenika glede napredovanja, miljenje psihologa, podaci o branom stanju i obitelji, podaci o stambenoj zbrinutosti zaposlenika
SADRAJ OGLASA ZA SLOBODNO RADNO MJESTO: naziv radnog mjesta, naziv poduzea, djelatnost , lokacija, zadae i odgovornost na poslu, traena kolska sprema specijalna znanja, vjetine ili treninzi koje kandidat mora posjedovati traeno radno iskustvo preporuljive godine starosti i spol tip kompenzacije, stimulacije i beneficije mogunost napredovanja propisani oblik ponude za zaposlenje posljednji rok za natjeaj SADRAJ PRIJAVE ZA ZAPOSLENJE 1. ime i prezime, adresa, telefon, datum roenja 2. za koje radno mjesto se kandidat natjee, 3. oekivana plaa, 4. obrazovanje, dodatni teajevi i znanja, 5. formalne kvalifikacije, 6. zaduenja/lanstva, 7. posebni interesi u slobodnom vremenu, 8. brano stanje i broj djece
SELEKCIJA SELEKCIJA je proces evaluacije kandidata za posao primjenom unaprijed utvrenih i standardiziranih metoda i tehnika.
CILJ procesa selekcije je prognozirati i maksimizirati buduu radnu uspjenost zaposlenih i cijele organizacije. Postupak selekcije ovisi o: veliini organizacije, vrsti posla, broju kandidata, broju slobodnih radnih mjesta, strunosti ljudi zaduenih za selekciju INICIJALNA SELEKCIJA postupku selekcije, zbog skupog i dugotrajnog postupka, prethodi inicijalna selekcija koja obuhvaa: - pregled molbi i preporuka kandidata - psihologijsko predtesitarnje i intervjui ( eventualno) Cilj je iz postupka selekcije izdvojiti kandidate koje ne zadovoljavaju formalne uvjete. FORMULAR ZA PRIJAVU KANDIDATA Identifikacija: ime, adresa, telefon, e-mail... Osobni podaci: dravljanstvo, brano stanje, kanjavanje Radne preferencije: tip posla, radno mjesto za koje se natjee kolska sprema Zaposlenje: dosadanja zaposlenja kronoloki od posljednjeg prema prvome Specijalizacije, teajevi, struno usavravanje Ostalo: vojna obveza...
KORACI U POSTUPKU SELEKCIJE 1. Pregled prijava 2. Preliminarni intervju 3. Testiranje

4. 5. 6. 7.
Dijagnostiki intervju Provjera referenci Ponuda posla i lijenika provjera Orijentacija i uvoenje u posao
METODE SELEKCIJE STUDIJA BIOGRAFSKIH PODATAKA ( osobni podaci, ciljevi zapoljavanja, izobrazba, radno iskustvo, izvanjske aktivnosti, referencije) PSIHOLOGIJSKI TESTOVI: - testovi za utvrivanje mentalnih sposobnosti ( opih i specijalnih kongitivnih sposobnosti) - testovi za utvrivanje tjelesnih sposobnosti ( snaga i izdrljivost) - testovi za utvrivanje motorikih sposobnosti - mjere koordinaciju pokreta, runu spretnost i sline sposobnosti, - testovi postignua ( znanje o struci ili podruju) - dopunski testovi ( testovi linosti, upitnici o interesima) INTERVJUI - nedirektivni - pitanja se postavljaju onako kako dolaze na pamet, - strukturirani - najprikladniji jer se pitanja ranije planiraju - sekvencijalni - vodi ga nekoliko strunjaka s istim kandidatom (primjenjuje se za prijem na osjetljive poslove kao to su vojska, policija, razliita ministarstva) s pripremljenim pitanjima GRAFOLOGIJA POSLOVNE SIMULACIJE ASSESSMENT CENTER - Radi se o kombinaciji selekcijskih metoda, to se provode na jednom mjestu (obino Odjel ljudskih potencijala). Ukljuena je ovdje evidencija, biografija , psihologijski testovi, upitnici, intervjui, lijeniki pregledi; zatim situacijski testovi; ponekad grupne rasprave, igre uloga; rijetko i samo u posebnim prilikama grafologija i poligraf-test. Dobivaju se pouzdanije prognoze i koncentracija strunjaka na jednom mjestu.Vodi ga nekoliko strunjaka s istim kandidatom (primjenjuje se za prijem na osjetljive poslove kao to su vojska, policija, razliita ministarstva) s pripremljenim pitanjima DODATNE OCJENE USPJENOSTI OCJENE KOLEGA za interne kandidate, za prognozu kasnije uspjenosti na radu. IVOTOPIS Ne postoji univerzalan nain oblikovanja ivotopisa, ali postoji nekoliko osnovnih pravila:
ivotopis mora biti napisan uredno i pregledno ivotopis ne smije biti predug informacije o edukaciji i radnom iskustvu navode se u obrnutom kronolokom redu
-
Osnovni elementi ivotopisa: 1. osobni podaci, 2. podaci o formalnoj edukaciji, 3. dodatna edukacija, 4. radno iskustvo, 5. poznavanje jezika i rada na raunalnim aplikacijama, 6. aktivnosti, nagrade i priznanja, 7. preporuke TESTOVI INTELIGENCIJE Inteligencija je mentalna sposobnost koja podrazumijeva mo rasuivanja, predvianja, rjeavanja problema, apstraktnog miljenja, shvaanja sloenih ideja i pojmova, brzog uenja i izvlaenja koristi iz iskustva. Osnovne vrste inteligencije: racionalna (IQ) emocionalna (EQ) Temeljna razlika je u tome to racionalna inteligencija prua uvid u mentalne funkcije, a emocionalna na razini osjetilnosti. Najpoznatiji i najei upotrebljavani u selekcijske svrhe su testovi inteligencije koji ispituju opu sposobnost snalaenja u problemskim situacijama. Nazivaju se jo i testovi racionalne inteligencije. Ipak, sve ee se koriste i testovi emocionalne inteligencije koji dokazuju da IQ nije jedina prava mjera inteligencije. Emocionalni koeficijent se prevodi kao vladanje sobom ( kontroliranje vlastitih nagona i impulzivnih poriva, mir i razboritost u svim okolnostima, optimizam unato tekoama...) te kao injenica da smo u stanju itati tue i vlastite osjeaje. UVOENJE U POSAO
Prva iskustva ovjeka u novoj radnoj sredini toliko su znaajna da mogu utjecati na cjelokupan profesionalni razvoj: na rad, daljnje kolovanje, naredovanje, rukovoenje. ORIJENTACIJA predstavlja uvoenje u novi posao, dok izraz REORIJENTACIJA objanjava prekvalifikacije unutar postojeih radnih mjesta. Uvoenje u posao je prilagodba pridolih radnika na okolinu. radno mjesto i novu
Da bi se postigli dobri rezultati, organizaciju uvoenja u posao treba prilagoditi sljedeim potrebama: potreba dovravanje profila (dopunsko obrazovanje) problem ulaska u socijalnu skupinu ( kako bi se osjeao dobrodolim) naivna oekivanja ( potrebno je obavijestiti novopridole kandidate o plaama, dopustima, pravilima...kako bi se razbila mogua naivna oekivanja) okruenje novopridolog djelatnika
-
Nov zaposlenik ima problema s tehnikim aspektima posla, standardima i normama firme i socijalnim ponaanjem grupe. U tom smislu organizira se i sistematsko uvoenje u posao na dvije faze usporedno: 1. dovravanje profila - obuavanje o specifinim potrebama radnog mjesta 2. prilagodba poduzeu i ljudima kandidati se upoznaju s osnovnim informacijama u poduzeu
EK LISTA predstavlja podsjetnik kako bi uvoenje u posao bilo to uspjenije. Najee se sastoji od elemenata:
PRIPREMA ( unaprijed planirati poetak rada i vrijeme za uvoenje; pripremiti radno mjesto; provjeriti radnu dokumentaciju; obavijestiti pretpostavljene i kolege, uhodavanje prenijeti na mentora u poduzeu) 2. DOBRODOLICA ( osobni razgovor, dati pregled organizacije poduzea, objasniti posao u cjelokupnom okviru poduzea) 3. PREDSTAVLJANJE suradnicima, pretpostavljenima 4. ORIJENTACIJA pokazati radno mjesto, garderobu, sanitarne prostorije... 5. INFORMACIJE najvanija dokumentacija za rad, sigurnosni propisi, radno vrijeme, dopusti, stanke, termin isplate plaa 6. UHODAVANJE dostaviti opis radnog mjesta, objasniti dokumentaciju i odvijanje poslova, povjeriti izvedbu posla, razgovarati o rezultatima rada 7. ZAKLJUAK sustavno brinuti o novo zaposlenom, pitati njegovog pretpostavljenog i njega o dojmovima, odati priznanje napretku... 8. OCJENJIVANJE za vrijeme pokusnog rada utvrditi odgovara li kandidat zahtjevima posla
1.
POZITIVNE ZNAAJKE UVOENJA U POSAO: 1. osigurava se nezavisnost novog zaposlenika u obavljanju rutinskih poslova ime se doprinosi kvalitetnijem poslovanju 2. menader pokazuje koliko mu je stalo do novih zaposlenika i da je spreman uloiti svoje vrijeme da ih upozna 3. poveava se organiziranost odjela 4. poveava se motivacija zaposlenih 5. smanjuje se strah novih zaposlenika od starih 6. novi zaposlenik osjea pripadnost organizaciji
OCJENJIVANJE USPJENOSTI Ciljevi i ocjenjivanje radne uspjenosti: 1. osiguravanje poticajnog sustava nagraivanja
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
poboljanje radne uspjenosti razvoj individualne karijere i planiranje sukcesije utvrivanje razlika izmeu sadanjih i buduih potreba utvrivanje kriterija selekcije i vrednovanje instrumenata utvrivanje potreba i planova obrazovanja i usavravanja profesionalna orijentacija i optimalna rasporeenost ljudi utvrivanje idividualnih i organizacijskih potencijala
Najei problemi pri ocjenjivanju kako ih izbjei: Najee kritike su nepripremljenost ocjenjivaa - Pomanjkanje objektivnosti - Halo-efekt - Navlaenje rezultata - Izuzetna strogost - Centralna tendencija - Tempirano ponaanje treba uzeti u obzir da e se zaposleni drukije nego obino ponaati ako znaju da predstoji ocjenjivanje uspjenosti. - Predrasude ocjenjivaa mogu negativno utjecati na objektivnost ocjenjivanja. PRAVNI ASPEKT OCJENJIVANJA je posebno znaajan jer negativne ocjene mogu imati sljedee posljedice po zaposlenika: smanjenje plae premjetaj na nie radno mjesto otkaz to moe rezultirati pokretanjem sudskog spora. Stoga valja uiniti sve da se izbjegnu pogreke pri ocjenjivanju.
Kako je mogue osigurati pravni aspekt ocjenjivanja, a to znai izbjei pogreke pri ocjenjivanju? 1. Ocjenjivanje vriti uz pomo standardiziranih upitnika 2. Upitnik treba sadravati velik broj obiljeja i dovoljno velik raspon ocjena ( od 1 do 5)
3. Ocjenjivanje povjeriti obuenim ocjenjivaima i to najmanje dvojici 4. Konanu ocjenu utvrditi kao prosjenu ocjenu svih obiljeja zaposlenog ( u izraun uzeti ocjene svih ocjenjivaa) 5. Osigurati struni nadzor kod ocjenjivaa ( psiholog ili konzultantska ekipa)
METODE OCJENJIVANJA 1. opisne ocjene rukovoditelja 2. upitnici 3. usporedbe u parovima 4. rangiranje unutar grupe 5. metode prisilne distribucije 6. grafike skale 7. opisi kritinih incidenata
IZOBRAZBA obrazovanje
Planiranje izobrazbe dokazano da oni koji se permanentno obrazuju imaju malo vie uspjeha na poslu i u profesionalnom razvoju. Obrazovanje uz rad u poduzeu danas se moe smatrati ako integrativan dio opeg gospodarskog razvoja (zbog utjecaja obrazovanja na proizvodnost). Zbog veoma ozbiljnih aktivnosti u okviru upravljanja ljudskim potencijalima, potrebno je u svakom poduzeu konstruirati strategijski plan permanentnog obrazovanja. Strategijski plan permanentnog obrazovanja: strukturiran je u etiri djela: 1. Analiza performansi zaposlenih 2. Plan potreba u poduzeu (novi ljudi iz kole i kolovanje zaposlenih) 3. Vrste obrazovanja uz rad i izvan rada 4. Vrednovanje obrazovnih pokuaja Analiza performansi (uinaka) utvruje neke manjkavosti u radu svakog zaposlenoga pojedinca, s time da moe odvojiti probleme koji su rjeivi kroz kolovanje od onih to se odnose na pri. starost strojeva, upravljanje, organizaciju i sl. Obina ta analiza ima deset stupnjeva.
Odreivanje obrazovnih potreba (plan) plan obrazovnih potreba za poduzee integralni je dio plana ljudskih potencija i opeg plana razvoja poduzea. Da bi se utvrdile potrebe poduzea koje se obrazovanjem mogu rijeiti istrauju se tri osnovne razine potreba u poduzeu:
1. razina RAZVOJ KARIJERE Izazov motiviranima i sposobnima da se priprema za napredovanje
razina DODATNI POTENCIJALI Proirivanje znanja za dodatne potencijale unutar posla koji se obavlja
2.
1.
razina
OSPOSOBLJAVANJE ZA TEKUE POSLOVE Priprema da se na poslu postignu standardi uspjenosti koje postavlja firma
Prva razina: instrukcija, orijentacija, dopuna profila, pripravniki sta Druga razina: radnicima koji ve postiu standarde produktivnosti - planiraju se profesionalno i tehnoloko obrazovanje, dopunsko obrazovanje, rotacija radnih mjesta, privremeni premjetaji i specijalne zadae Trea razina: priprema za napredovanje motiviranih i sposobnih pojedinaca. Planira se redovito izvanredno i dopisno kolovanje, za menadere lepeza seminara, specijalizacija u zemlji i inozemstvu te postdiplomski studij. Do tih podataka dolazimo metodom sukcesivnog planiranja, Markovljevom analizom, Delfi-metodom, trendom, ekstrapolacijom trenda.
-
Za svaku od tri razine planovi se uglavnom sastoje od dva dijela: prvi se odnos na razvoj karijere radnika i slubenika iz poduzea, i na njihovo mogue napredovanje (obrazovno, stimulativno, menadersko) i plan sukcesije ako su u pitanju rukovoditelji
drugi dio plana: odnosi se za ljude koji se zapoljavaju izvana s trita rada (novi profili u novoj proizvodnji, kvalifikacije i rukovoditelji Realizacija obrazovnih programa za realizaciju svakog od tih razina (potreba), odnosno programa provode se putem razliitih oblika obrazovanja. Oblici obrazovanja u poduzeu BITNO! Instruktaa univerzalni oblik osposobljavanja, upoznavaju se i razvijaju vjetine potrebne za obavljanje poslova pod nadzorom instruktora, na stroju i mjestu gdje e zaposleni faktino raditi, koristei osnovne sirovine, materijale i dajui konkretan uinak. Imamo dva tipa instrukcije: tip A za kvalificirane (praktian), tip B za nekvalificirane (vie teorije).
1.
Orijentacija upoznavanje s novim radnim mjestom, etapa u kojoj zaposleni prihvaa ili ne prihvaa posao i okolinu u koji je doao, i kada okolina prihvaa njega. Program orijentacije sastoji se obino od informacija o poslovanju poduzea, obilaska pogona i drugih odjela, upoznavanja sustava rukovoenja, detaljnijeg studija konkretnog radnog mjesta uz pomo dodijeljenog mentora i dr.
2.
Dopuna profila teajevi iz dijela gradiva ili onog predmeta kojeg kandidat nije sluao u koli, a potreban je na radnom mjestu
3.
Pripravniki sta vezan uz radnike SSS i vie, i pretpostavlja jednu odreenu strunu kvalifikaciju koja je preduvjet za radno mjesto. Traje od 6 mj. do 1 godine, prolazi kroz praksu i teoriju radnog mjesta, a ukljuuje orijentaciju i instruktau profila.
4.
Profesionalni i tehniko osposobljavanje pogodan za drugu razinu potreba poduzea, u svezi s tehnolokim promjenama, automatizacije, promjena u proizvodnji i organizaciji poslat e u znanjima poneto prelazi osnovne zahtjeve radnog mjesta.
5.
Dopunsko obrazovanje iri radnikova znanja i spoznaje s podruja sudjelovanja u vlasnitvu, kulturi, zdravlju ,zatiti na radu i sl.
6.
Rotacija i privremeni premjetaj primjenjuju se najvie kod tehnikih zanimanja i rukovodeih poslova. postie: radniku iri vidike, upoznaje ga s razliitim aspektima proizvodnje koji mu pomau u kasnijem radu kada se vrati na radno mjesto na kojemu je stalno zaposlen.
7.
Specijalne zadae zadaa da pripreme radnika za sudjelovanje u upravljanju i za budue premjetaje na dr. radno mjesto. ( pri. rad u povremenim komisijama).Za rukovodstvo.
8.
Redovito, izvanredno i dopisno kolovanje Na treoj razina plana obrazovanja- potrebe za obrazovanjem uz rad i izvanredno su velike seminari, dopunski krai oblici a pogotovo oslanjanje na: kole i fakulteti. 10. Obrazovanje managera rukovoditelja, pogotovo u trinom gospodarstvu seminari, specijalizacije pstdiplomski studij i MBA- studij.
9.
Valorizacija obrazovnih programa kontrola koliko su standardi poduzea dostignuti, koliko su kandidati profitirali uenjem, je li obrazovanje bilu u funkciji proizvodnosti, napredovanja, ciljeva poduzea i sl. Naini valorizacije: oba u obliku ankete: 1. prvi ukljuuje nekoliko pitanja za one koji su proli program osposobljavanja, obrada podataka nee uzeti vie od jedno sata a dat e dragocjene podatke 2. drugi je tzv. kontrolirani eksperiment predstavlja eksperimentalnu grupu (oni koji su proli obrazovanje) i kontrolu grupu (koji nisu proli obrazovanje). Anketni upitnik moe biti slian, s time to su u obradi mogue usporedbe. Jo tonije moe se ocijeniti obrazovni program na osnovi testiranja dobivenih razlika testom za stanje prije eksperimenta i posle njega. Pogodnosti za zaposlene u vrijeme obrazovanja: izbor pogodne radne smjene, skraeno radno vrijeme, besplatni pribor, novana pomo, podmirenje nastave itd.
PROFESIONALNA ORIJENTACIJA
Profesionalna orijentacija: Informiranje i savjetovanje kandidata prilikom izbora kole i zanimanja za onaj put koji e najbolje odgovarati psihofizikim osobinama kandidata i potrebama trita rada Profesionalna orijentacija u kolama i na fakultetima razvijanje veza izmeu roditelja i kola, te centara za profesionalnu orijentaciju to omoguuje savjetovanje, edukaciju, irenje literature i sl. Centri ili zavodi za zapoljavanje su institucije s vanom ulogom u profesionalnoj orijentaciji. Organizirani su na dvije razine - Sredinja sluba zavoda za zapoljavanje koja provodi znanstvena istraivanja, objavljuje njihove rezultate, koordinira aktivnosti profesionalne orijentacije, te provodi osposobljavanja strunog kadra. - Regionalni zavodi za zapoljavanje i centri za profesionalnu orijentaciju, obavljaju operativna savjetovanja pomou strunih timova Profesionalna orijentacija u poduzeu: pojavljuje se u nekoliko podsustava: - Evidentiranje zaposlenih organizira je sluba ljudskih potencijala sa strunim timom a izvor podataka su kole i druge institucije - Informiranje informacije se prenose putem biltena, slubenog pisma, internih novina, razglasa, skupova zaposlenih - Izbor i rasporeivanje zaposlenih pretpostavlja postojanje strunih timova u poduzeu - Uvoenje u posao - Napredovanje u radu - Tehnoloke promjene potrebno je pripremiti djelatnike za nova znanja i nove vjetine - Rad s posebnim kategorijama priprema i pomo ljudima s umanjenom radnom sposobnou u podruju preventivne zatite pri radu, zapoljavanju radno hendikepiranih osoba - Praenje ljudskih potencijala usmjereno na ispravljanje uinjenih propusta u profesionalnoj orijentaciji (selekcija)
PREKID RADNOG ODNOSA
pozornost na aktivnosti to ih poduzee u trinim gospodarstvima primjenjuje u novije vrijeme radi pripreme zaposlenika za mirovinu
Prekid radnog odnosa moe inicirati radnik ili poduzee. Vrste prekida radnog odnosa: - odlazak prema osobnoj elji pokazatelji: posao uglavnom naputaju strunjaci, dobri radnici, mladi talenti i rukovoditelji njihov odlazak je veoma skup za poduzee. - premjetaj pomak zaposlenika s jednog na drugo radno mjesto s istom ili slinom plaom i poslovima - privremeno ekanje situacija kada poduzee stavlja radni sta radnika ili slubenika u stanje mirovanja, kad nema dovoljno posla privremeno, - otkaz; imamo dva tipa: - moe biti zbog disciplinskog prekraja, izostanka, zakanjavanja, trajnijeg neispunjavanja norme ili standarda, nedolinog podnaanja, krae, neposlunosti - zbog tehnolokog vika, ukidanju tvornice, pogona, grupe radnih mjesta, o promijenjenim zahtjevima posla na koje se radnik ne moe adaptirat, o reengineeringu, prodaji. - odlazak u mirovinu, moe miti i slatko i gorko iskustvo. Priprema ljudi za prijelaz u mirovinu: Britanska literatura predlae pripremu za mirovinu u dva dijela: 1. prvi dio zapoeo bi sa grupom zaposlenih koji imaju 55 godina najprije s anketnim upitnikom, a onda nizom seminara. 2. drugi dio priprema odvija se u poduzeu kad radnici navre 60 godina. Umjesto predavanja sada nastupaju psiholozi sa savjetodavnim intervjuima i profesionalnom orijentaciju. U savjetovanju s psiholozima valja ljudima pred mirovinom osigurati razgovore s lijenikom, financijskim savjetnikom, po potrebi socijalnim radnikom. Britanska poduzea pokuavaju ublaiti prijelaz u mirovinu alternativnim rjeenjima, tj. 1. da se kandidatu omogui najprije krai radni tjedan 2. da mu se prve godine umirovljenja osigura nekoliko sati na dan honorarnog rada
OTKRIVANJE RUKOVODNIH TALENATA

Izbor za polaznike seminara ili studija, odnosno izbor rukovoditelja, se moe podijeliti u nekoliko faza. 1. faza. utvrivanje rukovoditeljevih poeljnih osobina ( a odreuje se iskustveno, anketama, tablica i rasterom iz literature) 2. faza: specifikacija standardnih poslova rukovoditelja 3. faza: analiza strategije i stupnja razvoja poduzea 4. faza: identifikacija managerskih potencijala - selekcijske metode koje se pri tome koriste su: psihologijski testovi, upitnici o linosti i interesu, projektivne tehnike, crte linosti kreativnih ljudi, biografija, ocjene kolega, intervju, preporuke, ocjena uspjenosti na radu, testovi situacije, sloeni postupci. Osposobljavanje odabranih kandidata obrazovati emo ih putem: - teajeva i seminara - specijalizacijom u zemlji i inozemstvu - uputiti na postdiplomski studij
MOTIVACIJA
Motivacija je emocija ili potreba ovjeka koja ga potie na djelovanje, spremnost da sudjeluje u postizanju ciljeva poduzea Lanac potreba elja zadovoljstvo Potrebe dovode do elja koje uzrokuju napetosti koje dovode do akcija to rezultira zadovoljstvom. Pristup ljudskih potencijala VEE nagrade i priznanja zaposlenih VIA motivacija i primjena sposobnosti zapolenih VEA koliina i kvaliteta rada VIA organizacijska proizvodnost i profit FAKTORI koji utjeu na individualnu motivaciju u organizacijskim uvjetima Individualne osobine:percepcije,oekivanja, vrijednosti, stavovi, potreba, aspiracije, preferencije, demografske i socijalne osobine Karakteristike radne situacije: Neposredna radna okolina ( suradnici, manageri, stil, radni uvjeti) Organizacijska praksa ( politika nagraivanja, individualne nagrade, organizacijska kultura i klima) Karakteristike posla:vjetine koje zahtijeva, raznolikost i zanimljivost, autonomija, povratna informacija, intrinzine nagrade TEORIJE MOTIVACIJE Sadrajne teorije motivacije:Maslowljeva, Dvofaktorska ( Herzbergova), Teorija trostupanjske hijerarhije potreba ( Alderferova), Teorija motivacije postignuem, Teorija motivacije uloga Procesne teorije motivacije:Vroomov kognitivni model motivacije, Adamsova teorija, Integrativni model motivacije, Lawlerov model oekivanja Teorija pojaanja Maslowljeva teorija Cilj ovjekova ponaanja je zadovoljenje potreba Potrebe se ostvaruju postepeno od onih nieg reda k onima vieg reda
Zadovoljenjem potreba vieg reda ne nestaju potrebe nieg reda ve su one samo manje intenzivne Fizioloke potrebe obuhvaaju potrebe za hranom, vodom, odjeom i utoitem, na najnioj su stepenici povezano s onim to novac moe kupiti Potrebe za sigurnosti poinje nakon zadovoljenja fiziolokih potreba, misli se na zatitu od opasnosti kao to su vatra ili oluja, zatitu na radu, potreba za ekonomskom sigurnou (sigurnost zaposlenja) Socijalne potrebe, odnosno potreba za povezanou i prihvaanjem odnose se na ukljuivanje ovjeka u drutvenu zajednicu i njegovu ulogu u njoj prihvaanje, prijateljstva, osjeaji, ljudi imaju potrebu da ih se eli, trai, druenje Potovanje samoga sebe potreba visokog ranga, ovjek eli osjeati da je po neemu vaan, to mu stvara samopouzdanje i uva ga od povreda i omalovaavanja drugih i u isto vrijem on mora dobiti od okoline neku vrstu potvrde tog znaaja ili vanosti. Potrebe za samopotvrivanjem najvieg ranga, ovjek se eli razviti do granica svojih prirodnih mogunosti, primijeniti sva svoja znanja i sposobnosti. Herzbergova dvofaktorska teorija Na ovjekovo radno ponaanje djeluju motivatori ili intrizini faktori koji su izvor zadovoljstva zaposlenika i proizlaze iz ovjekova individualnog odnosa s radnim mjestom i radom. Kao imbenik motivacije javljaju se i ekstrinzini initelji ili higijenski faktori koji dolaze iz organizacijskog konteksta i nemaju neposredan utjecaj na motivaciju, ali mogu izazvati kod djelatnika nezadovoljstvo to e se odraziti na njegove radne rezultate. Ekstrinzini-higijenski faktori radni uvjeti, manageri, sigurnost posla, beneficije, politika poduzea sprjeavaju nezadovoljstvo ( nema ni zadovoljstva ni nezadovoljstva), dok intrinzini faktori-motivatori izazovan posao, postignue, uspjeh, odgovornost, mogunost razvoja, priznanje i napredovanje pravi motivatori i vode zadovoljstvu.
Aldeferova teorija trostupanjske hijerarhije razlikuje tri vrste potreba: potrebe egzistencije ( materijalne i fizioloke)
potrebe povezanosti ( socijalne) potrebe rasta i razvoja ( potrebe napredovanja) Na ovjekovo ponaanje djeluje vie potreba istodobno. Nezadovoljenje jedne od potreba moe biti kompenzirano zadovoljenjem druge potrebe. Teorija motivacije postignuem autori McClelland i Atkinson ovjek radi jer eli ostvariti odreeni rezultat ljudi se razlikuju po svojim unutarnjim motivacijskom imbenicima: rade jer tee postizanju uspjeha ili rade jer ele izbjei neuspjeh Teorija motivacije uloga autor John Miner ovjekove potrebe proizlaze iz uloge koju on ima u organizacijskoj strukturi poduzea, odnosno ovisi o profesionalnom poloaju ovjeka PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE radnu motivaciju ljudi ne objanjavaju samo potrebama ve i oekivanjima, percepcijom i vrijednostima. Razvijaju se 60-tih godina 20. stoljea. Vroomov kognitivni model motivacije zasnovan je na pretpostavki da ovjek u svakoj situaciji obavlja racionalan izbor izmeu razliitih mogunosti ponaanja izbor ponaanja ovjek vri procjenjujui odnos izmeu ulaganja truda i nagrade koju moe ostvariti Adamsova teorija ( Teorija pravednosti) ovjekova radna motivacija ovisi o njegovoj percepciji pravednosti odnosno nepravednosti djelatnik usporeuje ulaganja u posao s nagradom to ju za to dobiva djelatnik usporeuje odnos svog ulaganja i nagrade s odnosom ulaganja i nagrade drugih djelatnika ako procijeni da odnosi ulaganja i nagrade nisu jednaki nestaje njegova motivacija za rad
Integrativni procesni model motivacije ( Porter-Lawlerov model) integrira elemente Vroomove i Adamsove teorije
prema ovoj teoriji motivacija je samo jedan od faktora radnog ponaanja, a ostali su: karakteristike pojedinaca, sposobnost, obiljeja zadatka to ga pojedinac treba obaviti Lawlerov model oekivanja je zapravo dopunjen Vroomov model oekivanja ovjek e biti motiviran na neku akciju ako smatra da je u mogunosti tu akciju izvriti ako ovjek procjeni da e moi izvriti odreenu akciju, on e biti motiviran samo ako vjeruje da e njegov uinak imati njemu zadovoljavajui rezultat ovjek e biti motiviran ako mu je rezultat dovoljno atraktivan TEORIJA POJAANJA zasnovana je na stavu da se radno ponaanje zaposlenika moe modificirati pod utjecajem pojaanja pojaanje je alat uz pomo kojega se odreuje koje e se ponaanje ponoviti, a koje e se sprijeiti alat su nagrade za traeno ponaanje i kazne za ponaanje koje se ne uklapa u organizacijsku strukturu poduzea Motivacijske teorije podloga su za formiranje motivacijskih sustava. Motivacijski sustavi obuhvaaju motivacijske strategije i motivacijske faktore. Motivacijske strategije ini skup mjera i aktivnosti to ih neko poduzee poduzima radi motiviranja svojih zaposlenika. Sastavnice motivacijske strategije su: Strategije materijalnog nagraivanja Nematerijalne strategije nagraivanja
CILJEVI SUSTAVA NAGRAIVANJA I NAINI POSTIZANJA

Privui dobre kandidate- odreivanje razina i kretanje plaa na tritu rada Zadrati kvalitetne djelatnike odreivanje razina i kretanje plaa na tritu rada sustav evauliranja posla koji zaposleni percipiraju pravednim Motivirati zaposlene sustav evauliranja posla koji zaposleni percipiraju pravednim ngraivanje dobre radne uspjenosti pruanje stimulacije Ispunjavati zakonske norme sustav evauliranja posla koji zaposleni percipiraju pravednim nagraivanje dobre radne uspjenosti dokumentacije funkcije ljudskih potencijala zakonska regulacija TEMELJNE POSTAVKE DOBROG SUSTAVA NAGRAIVANJA Visoki radni standardi Dobar sustav procijenjivanja uspjenosti Visoka povezanost nagrada i radne uspjenosti irok raspon poveanja plaa Menaeri obueni za procijenjivanje uspjenosti i davanje feed back-a STRATEGIJE MATERIJALNOG NAGRAIVANJA Plae , Grupni sustavi stimulacije (sudjelovanje zaposlenih u dobitku, sudjelovanje zaposlenih u profitu, sudjelovaje zaposlenih u vlasnitvu), Neizravne materijalne kompenzacije-beneficije, Managerske kompenzacije NEMATERIJALNE STRATEGIJE NAGRAIVANJA Posao i oblikovanje posla, Manageri i stil managementa, participacija zaposlenih, Upravljanje pomou ciljeva- MBO , Fleksibilni oblici radnog vremena
FORMULA ZA IZRAUN BONUSA U SCANLONOVOM PLANU Broj proizvedenih jedinica / broj zaposlenih
Vrijednost ostvarene prodaje / broj zaposlenih Stvarni troak rada po satu / planirani trokovi Ostvarena proizvodnost / planirana proizvodnost
MOTIVACIJSKA KOMPENZACIJA Financijska izravna :Plaa , Honorari, Putni trokovi, Reprezentacija Financijska neizravna: Socijalna davanja(mirovinski fond, socijalno osiguranje), Izobrazba, Osiguranje(ivot, zdravlje), Dopusti (godinji odmor, krai dopust, bolovanje), Stambeni krediti Nefinacijska-posao: Zanimljive zadae, Izazov, Odgovornost, Samopotvrivanje, Izobrazba, Napredovanje, Postignue, Kontakti Nefinancijska- radna okolina: Politika poduzea, Rukovoenje, Suradnici, Status, Radni uvijeti, Klizno radno vrijeme, Krai radni tjedan, Podjela posla, Prehrana, Rad kod kue VRSTE BENEFICIJA- NEIZRAVNIH PODUZEIMA KOMPENZACIJA U
Beneficije sigurnosti i zdravlja : Mirovinsko, zdravstveno i ivotno osiguranje, Osiguranje i naknade u sluaju profesionalnih oboljenja, nesrea isl., Osiguranje i naknade u sluaju nezaposlenosti, Otpremnine Beneficije slobodnog vremena: Odmori, Praznici, Opravdani izostanci, Plaeni dopusti, albeni postupci i pregovaranje, Plaeno vrijeme tijekom strunog usavravanja i obrazovanja Usluge zaposlenicima: pomo i stipendije za kolovanje, krediti zaposlenima, usluge prehrane, automobil kompanije, profesionalna odjea, pravne usluge, programi tednje, prijevoz i parkiranje, skrb za djecu i starije, razliite nagrade za sta i druge prigode, programi rekreacije i zdravlja, socijalne aktivnosti, trokovi preseljenja i transfera, diskontna kupovina proizvoda poduzea, prodaja otpisane opreme, bonusi i pokloni za blagdane, savjetovanje i razne strune usluge, neplaeni dopusti zbog obiteljskih razloga REDIZAJNIRANJE RADNOG MJESTA
Relativno fiksnost radnih zadataka ini radno mjesto monotonim. Stoga su u svijetu uobiajeni postupci redizajniranja radnog mjesta i to: Proirenje radnog mjesta, odnosno dodavanje novih poslova jednakih sloenosti Rotacija radnih mjesta Obogaivanje posla-vertikalno proirenje radnih mjesta dobvanjem dijela poslova svoga nadreenog Autonomne radne grupe koje se formiraju oko pojedinih zadataka koje treba izvriti ZADACI MANAGERA U MOTIVIRANJU Definirati: zadatak, ciljeve, standarde izvrenja i nain utvrivanja radne uspjenosti. Zadaci: Poticati kvalitetno izvrenje-sustav nagraivanja, vrste koliine i timeing nagrada, odnosi pravinosti i fer tretmana i utvrivanja preferencija zaposlenih Osigurati objektivne pretpostavke izvrenje- resurse, sredstva, dobru organizaciju, otkloniti prepreke, poticajnu kulturu RANGOVI MOTIVA U NEKIM ZEMLJAMA Velika Britanija: Stalnost posla, Plaa, Zanimljivost posla, kolovanje uz rad, Dobri rukovoditelji, Meuljudski odnosi, Potvrivanje sposobnosti, odgovornost Uvijeti rada SAD: Stalnost posla , Mogunost napredovanja, Meuljudski odnosi, Plaa, Odgovornost Japan: Indetifikacija s poduzeem , Prihvaanje kolega, Meuljudski odnosi, Dobrobit Zemlje, Plaa NAIN DJELOVNJA MANAGERA I FUNKCIJE LJUDSKIH POTENCIJALA ZA ZADVOLjAVANJE RAZLIITIH POTREBA Egzistencijalne potrebe: odgovarajua plaa i stimulacije dobri i ugodni radni uvjeti i klima dovoljno slobodnog vremena organizacijski standard rekreacijske aktivnosti Potrebe za sigurnou
sigurnost posla, sigurni radni uvijeti, zatita na rada, minimiziranje rizika jasan opis posla i standarda radne uspjenosti pruanje informacija u financijskoj situaciji poduzea i o planovima razvoja i promjena dobre beneficije, dobra radna klima i meusobno povjerenje vidiljiva managerska i organizacijska podrka i pomo Socijalne potrebe mogunost socijalne interakcije timski rad i suradnja, stabilnost grupe kvalitetni i dobri manageri i suradnici dobri meuljudski odnosi i klima prigodni socijalni i poslovni susreta i druenja partcipacija u poslovnim i drutvenim uslugama participativni i suradniki managment Potovanje i status vanost posla, javno priznanje dobrog rada ,davanje vanih projekata, participacija u postavljanju ciljeva i odluivanju, autonomija i odgovornost u radu Samoaktualizacija visoko zahtjevan posao, izazovni ciljevi, participacija u postavljanju ciljeva i odluivanju mogunost kreativnosti i potvrivanja sposobnosti samokontrola i samousmjeravanje mogunost profesionalnog razvoja i napredovanja planiranje karijere motiviranje izvrsnosti i postizanje uspjeha

Menadžment Ljudskih Potencijala

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Menadžment Ljudskih Potencijala

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MENADMENT LJUDSKIH POTENCIJALA Pod ljudskim potencijalima podrazumijevamo ukupnu intelektualnu i psihofiziku energiju koju poduzee moe angairati

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

funkcija ljudskih potencijala

Srednja i velika firma

Rukovoditelj ljudskih potencijala

funkcija ljudskih potencijala

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

Sadraj analize radnih mjesta: 1. radne aktivnosti na radnom mjestu

PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA Faze planiranja ljudskih potencijala:

POSLOVNO PLANIRANJE I LJUDSKI POTENCIJALI (vrste i sadraj, te vremenski obuhvat):

PLAN LJUDSKIH POTENCIJALA

KORACI U POSTUPKU SELEKCIJE 1. Pregled prijava 2. Preliminarni intervju 3. Testiranje

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

PREKID RADNOG ODNOSA

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

OTKRIVANJE RUKOVODNIH TALENATA

CILJEVI SUSTAVA NAGRAIVANJA I NAINI POSTIZANJA

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

You might also like