Zapoljavanje i razvoj ljudskih potencijala

Seminarski rad
Uvodni dio rada
U ovom seminaru razmotrit emo zapoljavanje funkcije ljudskih potencijala.
Temaljni procesi su: analiza radnih mjesta, planiranje ljudskog potencijala,
pridobivanje ljudi za zapoljavanje, odabir (selekcija) ljudi, i uvoenje u posao i
zapoljavanje. Svaki proces emo razmotriti.
Razmotriti emo tekue trendove u koritenju formalnog obrazovanja za razvoj te
kako se procjena vrste osobnosti, radnih ponaanja i uspjenosti obavljanja posla
moe koristiti za razvoj zaposlenika. Vidjet emo kako se poslovna iskustva mogu
koristiti za razvoj vjetina. Objasniti korake u procesu planiranja razvoja te
odgovornosti zaposlenika i tvrtke u procesu planiranja razvoja. I obraditi emo
temu o tome to tvrtke rade po pitanju razvoja menadmenta ukljuujui planiranje
sukcesija, uklanjanje nevidljivih prepreka napredovanju ena i manjina i pomaganje
neuspjenim menaderima.
Kroz navedeni primjer emo vidjeti kako ljudski potencijali i razvoj ljudskih
potencijala izgleda u realnom ivotu, odnosno praksi.

1. Zapoljavanje
Potrebe ljudskih potencijala ovisne su od vrste organizacije i djelatnosti kojom se
one bave i tek na osnovi rezultata istraivanja potreba prognoziraju se brutopotrebe.
Temeljni procesi koji ine podsustav zapoljavanja funkcije ljudskih potencijala
jesu:
1. analiza radnih mjesta,
2. planiranje ljudskog potencijala,
3. pridobivanje ljudi za zapoljavanje,
4. odabir (selekcija) ljudi, i
5. uvoenje u posao i zapoljavanje.
1.1. Analiza radnih mjesta
Analiza radnog mjesta je upotreba jedne od brojnih strukturiranih tehnika u
prouavanju funkcioniranja jedne organizacije. Jedinica prouavanja analize radnih

mjesta je, naravno, radno mjesta, odnosno pozicije koje ine organizaciju. Analiza
radnih mjesta organizira informaciju o radnim mjestima, kao to su zadae, znanje,
vjetine, sposobnosti i drugi atributi. Informacije prikupljene prilikom analize
radnih mjesta ine podlogu za neophodne poslove kadrovske slube kao to su
odabir ljudi za radna mjesta, njihovo usavravanje, razvoj standarda za procjenu
performansi, odreivanje odgovarajue kompenzacije i unapreivanje ljudi.
1.2. Planiranje ljudskog potencijala
Najvaniji zadaci planiranja razvoja ljudskih potencijala jesu:
1. analiza razvoja ljudskog potencijala i njihova izobrazba,
2. usporedba rasta ljudskog potencijala u poduzeu, granama, regiji,
3. spoznaja veza odnosa i imbenika koji djeluju i utjeu na razvoj ljudskih
potencijala,
4. izrada projekcije rasta i izobrazbe ljudskog potencijala,te
5. izrada"model-sustava", donoenja i realizacije integralnih planova ljudskih
potencijala.
Plan ljudskih potencijala obuhvaa:
1. koliko i koja struktura kadrova je potrebna, kada i gdje,
2. kako pribaviti zaposlenike,
3. na koji se nain osposobljavaju djelatnici,
4. koji trokovi nastaju i kako utjecati na njih.
1.3.Pridobivanje ljudi za zapoljavanje
Proces pridobivanja kandidata polazi od plana ljudskih potencijala i politike
pridobivanja kandidata.
1.4.Selekcija
Svaka organizacija koja namjerava konkurirati putem ljudi mora jako paziti kako
odabire lanove organizacije. Odluke o slekciji osoblja tijekom razvoja organizacije
kljune su za njenu sposobnost preivljavanja, prilagodbe i rasta.Konkurentski
aspekti odluka o selekciji postaju posebno kritini kada se organizacija suoi s
oskudnim tritima rada ili kada konkurenti pribavljaju na istom tritu rada ili
kada konkurenti pribljavaju na istom tritu rada. Ako jedna tvrtka sistematski
pridobiva najbolje kandidate, ostale e se tvrtke morati snai s onima koji
preostanu.

1.4.1. Standardi metode selekcije

Svaka metoda selekcije trebala bi imati pet standarda. A to su: pouzdanost,
valjanost, sposobnost uopavanja, korisnost i zakonitost. Prvi etiri proizlaze jedan
iz drugoga, u smislu da je prethodi standard esto nuan, ali nedovoljan za onaj koji
slijedi. To nije sluaj u pravnim standardima. Meutim potpuno razumijevanje
prvih etriju standarda pomae razumijevanju logike na kojoj poivaju mnogi
pravni standardi.
- Pouzdanost
Pouzdanost definiramo kao stupanj do kojeg je mjera osloboena nasumine
greke. Ako je mjera za neku pretpostavljeno stabilnu karakteristiku poput
inteligencije pouzdana, onda e rezultata koji neka osoba dobije na temelju takve
mjere biti stalan tijekom vremena i u razliitim kontekstima.
- Valjanost
Valjanost definiramo kao stupanj do kojeg je uspjenost pri mjerenju povezana s
uspjenou u poslu. Da bi imala ikakvu valjanost, mjera mora biti pouzdana. S
druge strane, moemo pouzdano mjeriti mnoge karakteristike (npr. visinu) koje ne
moraju imati veze s tim moe li osoba obavljati posao. Iz ovog je razloga
pouzdanost nuan, ali nedovoljan uvjet za valjanost.
- Sposobnost uopivanja
Sposobnost upuivanja definira se kao stupanj do kojeg se valjanost metode
selekcije ustanovljena u jednom kontekstu moe proiriti na drugi kontekst. Postoje
tri primarna konteksta u kojima bismo mogli uopavati: razliite situacije (npr.
poslovi ili organizacije), razliiti uzorci ljudi i razliita vremenska razdoblja.
Jednako kao to je pouzdanost nuna ali ne i dovoljna za valjanost, valjanost je
nuna ali ne i dovoljna za sposobnost uopivanja.
- Korisnost
Korisnost je stupanj do kojeg informacija dobivena metodama selekcije poveava
uspjenost organizacije. Openito, to je metoda selekcije pouzdanija, valjanija i
ima veu sposobnost uopavanja, imat e veu korisnost. S druge strane, mnoge
karakteristike odreenih konteksta selekcije poveavaju ili smanjuju korisnost
odreenih metoda selekcije, ak i kad su pouzdanost, valjanost i sposobnost
uopavanja konstantne.
- Zakonitost
Posljednji standard u kojem metoda selekcije mora ustrajati je zakonitost. Sve
metode selekcije moraju se prilagoditi postojeim zakonima i postojeim pravnim
pravilima. Mnoga su pitanja vezana za sigurnu selekciju zaposlenika po zakonima
SAD-a.

1.4.2.Vrste metoda selekcije

Uobiajne metode selekcije su: intervjui, preporuke i biografski podaci, testovi
fizike sposobnosti, testovi kognitivne sposobnosti, upitnici osobnosti, uzorci posla
i testovi potenja i testovi na uporabu droge.
- Intervjui
Selekcijski intervju definira se kao razgovor koji potie jedna ili vie osoba s ciljem
skupljanja informacija i vrednovanja kvalifikacija kandidata za zaposlenje.
Selekcijski intervju je najrairenija metoda selekcije koju organizacije koriste.
- Preporuke i biografski podaci
Kao to bi malo poslodavaca pomislilo zaposliti nekoga bez intervjua, gotovo svi
poslodavci takoer koriste neku metodu za dobivanje informacija o kandidatima
prije intervjua.
- Testovi fizike sposobnosti
Iako su automatizacija i druge tehnoloke prednosti uklonile ili modificirale mnoge
fiziki zahtjevne profesionalne zadatke, mnogi poslovi jo uvijek trae neke fitike
sposobnosti.
- Testovi kognitivne sposobnosti
Testovi kognitivne sposobnosti razlikuju pojedince prema njihovim mentalnim, a
ne fizikim sposobnostima.
- Upitnici osobnosti
Dok testovi sposobnosti imaju namjeru kategorizacije pojedinaca s obzirom na to
to mogu raditi, mjere osobnosti tee kategoriziraju pojedince prema tome kakvi
su.
- Uzorci posla
Testovi uzoraka posla i testovi radne uspjenosti imaju namjeru simulirati posao u
minijaturnom obliku.
- Testovi potenja i testovi na uporabu droge
Mnogi problemi koji pogaaju drutvo postoje i u organizacijama, to je dovelo do
dviju novih vrsta testova: testova potenja i testova na uporabu droge.
1.5.Uvoenje u posao i zapoljavanje
Nakon toga dolazi do odabira zaposlenika i njegovog uvoenja u posao. Sam
proces selekcije, uz provedbu razliitih testiranja, poput intervjua i psihologijskih
testova, mora biti izuzetno dobro osmiljen i organiziran kako bi doveo do cilja,
izbora najkvalitetnijeg i najkompetetnijeg kandidata. Osobito je takoer vano i da
odjel ljudskih potencijala prati i provjerava kvalitetu kandidatova posla i stupanja
njegove integracije u skupinu i u poduzee.

2. Razvoj ljudskih potencijala

Razvoj menadmenta je kljuna komponenta tvrtkinih nastojanja u razvoju
zaposlenika. Tradicionalno se razvoj usredotoivao na zaposlenike menaderske
razine, dok su linijski zaposlenici dobivali obuku oblikovanu za razvijanje
odreenog niza vjetina potrebnih za njihov tekui posao. Meutim, uz veu
upotrebu radnih timova i poveano sudjelovanje zaposlenika u svim aspektima
poslovanja, razvoj postaje vaniji nego ikad za sve zaposlenike. Postaje vaniji jer
je nuna komponenta tvrtkinih nastojanja u razvoju kvalitete, odgovaranju na
izazove globalne konkurencije i drutvene promjene i ugradnji tehnolokih
poboljanja i promjena u oblikovanje posla. Rastua globalizacija trita proizvoda
prisiljava tvrtke da pomognu svojim zaposlenicima zazumjeti kulture i obiaje koji
utjeu na poslovne prakse. Zbog toga to je vie zaposlenikovih odgovornosti
organizirano na temelju projekta ili potroaa i radi poveane upotrebe radnih
timova, zaposlenici moraju razviti opseniji raspon tehnikih i meuljudskih
vjetina. Zaposlenici moraju takoer biti sposobni igrati uloge tradicionalno
rezervirane za menadere. Zakonodavstvo, snage trita rada i tvrtkina duevna
odgovornost diktiraju poslodavcima da omogue enama i pripadnicima manjina
pristup razvojnim aktivnostima koje e ih pripremiti za menaderske pozicije. Zbog
toga to tvrtke (i njihovi zaposlenici) moraju stalno uiti i mjenjati se da bi
zadovoljile potrebe potroaa i konkurirale na novim tritima, pojaava se
naglasak koji se stavlja na obuku i razvoj.
2.1.Veza izmeu razvoja, obuke i karijera
2.1.1. Razvoj i obuka
Razvoj se odnosi na formalno obrazovanje, radna iskustva, odnose i procjenu
osobnosti i sposobnosti, koji pomau zaposlenicima da se pripreme za budunost.
Zbog svoje orijentacije na budunost, razvoj ukljuuje i uenje koje nije nuno
vezano uz zaposlenikov tekui posao. Tradicionalno je obuka usredotoena na
poboljanje uspjenosti zaposlenika na njihovim tekuim poslovima. Razvoj im
pomae pripremiti se za druge pozicije u tvrtki i poveava njihovu mogunost
premjetaja na poslove koji moda jo ne postoje. Razvoj takoer pomae
zaposlenicima da se pripreme na promjene u njihovom tekuem poslu koje mogu
proizai iz nove tehnologije, oblikovanja posla, novih potroaa ili novih
proizvodnih trita. Vano je napomenuti da e se, kako obuka bude postojala sve
vie strategijska (sve povezanija s poslovnim ciljevima), razlika izmeu obuke i
razvoja zamagliti.

2.1.2.Razvoj i karijere
Tradicionalno su karijere opisivane na vie naina. Karijere su opisane kao slijed
pozicija unautar istog zvanja. Na primjer, lan sveuilinog osoblja moe biti na
poziciji asistenta, suradnika ili redovnog profesora. Karijera je isto tako opisana i u
kontekstu pokretljivosti u organizaciji. Na primjer, injenjer moe poeti karijeru
kao dio injenjerskog tima. Kako se poveava njegova strunost, iskustvo i
uspjenost on se moe kretati kroz poziciju savjetodavnog injenjera, vieg
injenjera te zatim prijei na vie tehnike poloaje. Konano, karijera je opisana
kao karakteristika zaposlenika. Karijera svakog zaposlenika sastoji se od razliitih
poslova, pozicija i iskustava. Novi se koncept karijere esto naziva leksibilnom
karijerom. To je karijera koja se esto mijenja na temelju promjena osobnih
interesa, sposobnosti i vrijednosti i promjena u radnom okruenju. Za razliku od
tradicionalne karijere, zaposlenici ovdje preuzimaju najveu odgovornost za
upravljanje svojim karijerama. Fleksibilna karijera se razvila pod utjecajem
promjena u psiholokom ugovoru izmeu tvrtke i zaposlenika. Psiholoki ugovor
predstavlja oekivanja koja poslodavci i zaposlenici imaju jedni od drugih.
2.2.Pristup razvoju zaposlenika
Za razvoj zaposlenika koriste se etiri pristupa: formalno obrazovanje, procjena,
radna iskustva i meuljudski odnosi. Mnoge tvrtke koriste kombinaciju ovih
pristupa.
2.2.1.Formalno obrazovanje
Programi formalnog obrazovanja ukljuuju programe na radnom mjestu i programe
koji se izvode negdje drugdje oblikovane posebno za zaposlenike tvrtke, kratke
teajeve koje nude savjetnici ili sveuilita, magisterije poslovnog upravljanja za
menadere i sveuiline programe u kojima sudionici zapravo ive na sveuilitu
dok traju predavanja.
2.2.2.Procjena
Procjena ukljuuje sakupljaje informacija i pruanje povratnih informacija
zaposlenicima o njihovom ponaanju, stilu komuniciranja ili vjetinama.
Informacija se moe traiti od zaposlenika, njihovih kolega, menadera i klijenata.
Procjena se najee koristi za prepoznavanje zaposlenika s menaderskim

potencijalom pomaka na menaderske pozicije vie razine, a moe se koristiti i kod

radnih timova radi utvrivanja snaga i slabosti pojedinanih lanova tima i procesa
odluivanja ili komunikacijski stilova koji prijee produktivnost tima.
2.2.3.Radna iskustva
Veina razvoja zaposlenika dogaa se kroz radna iskustva. Radna iskustva su
odnosi, problemi, zahtjevi, zadaci ili druge znaajke s kojima se zaposlenici susreu
u svom poslu. Glavna je pretpostavka koritenja radnog iskustva za razvoj
zaposlenika te da e se razvoj najvjerojatnije dogoditi postoji li nesklad izmeu
zaposlenikovih vjetina i prolih iskustava i vjetina potrebnih za posao.
2.2.4.Meuljudski odnosi
Zaposlenici mogu razviti svoje vjetine i poveati svoje znanje o tvrtki i njezinim
potroaima i putem meudjelovanja s iskusnijim lanovima organizacija.
Mentorstvo i treniranje su dvije vrste meuljudskih veza koje se koriste u razvoju
zaposlenika.
Mentor je iskusan, produktivan stariji zaposlenik koji pomae u razvoju manje
iskusnog zaposlenika. Veina mentorskih veza razvija se neformalno kao rezultat
interesa ili vrijednosti koje mentor i tienik dijele.
Trener je kolega ili menader koji radi sa zaposlenikom da bi ga motivirao,
pomogao mu u razvoju vjetina i pruio pojaanje i povratne informacije.
2.3.Upravljanje karijerom i sustavi planiranja razvoja
Sustavi upravljanja karijerom u tvrtkama razlikuju se prema razinama
sofisticiranosti i naglascima koje stavljaju na razliite komponente procesa.
- Samoocjenjivanje
Samoocjenjivanje pomae zaposlenicima da odrede svoje interese, vrijednosti,
sposobnosti i sklonosti u ponaanju.
- Povratna informacija o uspjenosti
Zaposlenici dobivaju informaciju o tome kako tvrtka procjenjuje njihove vjetine i
znanja i gdje se uklapaju u planove tvrtke.
- Postavljanje ciljeva
U ovoj fazi procesa planiranja karijere zaposlenici odreuju svoje karatkorone i
dugorone ciljeve karijere. Ti se ciljevi uglavnom odnose na eljeno radno vrijeme,
razinu primjene vjetina ili usvajanje vjetine.
- Planiranje akcija

U ovoj fazi zaposlenici odreuju kako e postii svoje kratkorone i dugorone

ciljeve karijere.
2.4.Posebna pitanja u razvoju zaposlenika
2.4.1.Uklanjaje nevidljivih prepreka
Glavno razvojno pitanje s kojim se danas suoavaju tvrtke je kako dovesti ene i
manjine na radna mjesta menadmenta viih razina kako ukloniti nevidljive
prepreke. Nevidljive prepreke su ogranienja napredovanja prema viim razinama
organizacije. Ova ogranienja mogu proizai iz stereotipa ili sustava tvrtke koji
tetno utjee na razvoj ena ili manjina. Nevidljive prepreke obino su uzrokovane
nedostatkom pristupa programima obuke, odgovarajuim razvojnim radnim
iskustvima i razvojnim vezama. Istraivanja nisu pronala spolne razlike u pristupu
radnim iskustvima koja ukljuuju tranzicije ili stvaraju promjenu. Meutim
menaderi mukog spola dobivaju znatno vie zaduenja koja sadre visoke razine
odgovornosti nego menaderice istih sposobnosti i menaderske razine. Isto tako,
menaderice su navele da se suoavaju s vie izazova zbog nedostatka osobne
podrke nego menaderi. Menaderi koji dodjeljuju razvojna zaduenja moraju
paljivo razmotriti utjeu li pristranosti ili stereotipi na vrste zaduenja koje se daju
enama u odnosu na mukarce.
2.4.2.Planiranje sukcesija
Planiranje sukcesija prvenstveno ukljuuje prepoznavanje i praenje zaposlenika
visokih potencijala. Visoko potencijalni zaposlenici su oni za koje tvrtka vjeruje da
su sposobni biti uspjeni na menaderskim pozicijama viih razina poput
generalnog menadera strategijske poslovne jedinice, funkcionalnog direktora ili
generalnog direktora. Visoko potencijalni zaposlenici obino sudjeluju u
programima ubrzanog razvoja koji sadre obrazovanje, menadersko mentorstvo i
treniranje i rotaciju kroz poslovna zaduenja. Poslovna se zaduenja temelje na
uspjenim putovima karijere menadera koje se visoko potencijalni zaposlenici
pripremaju zamjeniti. Visoko potencijalni zaposlenici mogu dobiti i posebna
zaduenja poput prezentiranja i sluenja u odborima i radnim grupama. Ciljevi
programa ubrzanog razvoja su:
- Razvijanje buduih menadera za pozicije od srednjih menadera do direktora
- Pruanje tvrtki komparativne prednosti u privlaenju i pribavljanju talentiranih
zaposlenika
- Pomoi zadrati menaderski talent u tvrtci.

2.4.3.Razvijanje menadera s disfunkcionalnim ponaanjem

Nekoliko je studija prepoznalo menaderska ponaanja koja mogu uzrokavati da
inae sposoban menader bude neuinkovit. Ova ponaanja ukljuuju
bezosjeajnost prema drugima, nesposobnost rada u timu, aroganciju, slabe vjetine
upravljanja sukobom, nesposobnost postizanja poslovnih ciljeva i nesposobnost
promjene ili prilagodbe tijekom tranzicije. Na primjer, struni menader koji je u
meuljudskim odnosima otar, agresivan i autokratski voa teko e motivirati
podreene, moe otuiti unutarnje i vanjske klijente i moe imati problema s tim da
nadreeni prihvate njegove ideje. Takvi su menaderi u opasnosti od gubitka posla i
imaju malo izgleda za napredovanje u budunosti zbog svojih disfunkcionalnih
ponaanja. Obino se koristi kombinacija procjene, obuke i savjetovanja za pomo
menaderima da promjene disfunkcionalno ponaanje.

3. Ljudski potencijali i razvoj ljudskih potencijala u Krau

Politika upravljanja ljudskim potencijalima u Krau se ostvaruje uz visok stupanj
socijalne osjetljivosti za potrebe radnika kao i interese dioniara. Prepoznavanjem
potencijala pojedinaca, te sustavnim ulaganjem u stjecanje novih znanja i vjetina,
zaposlenicima se prua mogunost osobnog rasta i razvoja karijere. Kontinuitet
razvoja ljudskih potencijala osigurava se kroz regrutiranje, selekciju, izbor, te
zapoljavanje radnika koji e svojim znanjem, vjetinama, iskustvom i osobnou
najbolje odgovoriti na izazove okruenja u kojem poslujemo. Primjerenom
edukacijom od samih poetaka rada, uvoenjem u posao, te prenoenjem znanja sa
starijih i iskusnijih radnika na mlae generacije, te kasnijim organiziranim
usvajanjem novih znanja osigurava se proces cjeloivotnog uenja.
Sustavno, putem KRA AKADEMIJE, radnici planski usvajaju nova znanja i
vjetine, pratei svjetska dostignua, kako bi se postigla puna radna uinkovitost.
Sustavno se potiu inovativnost i kreativnost zaposlenih, te se primjereno
nagrauju postignuti rezultati.
Kra je krajem 90-tih godina prolog stoljea meu prvim poduzeima u Hrvatskoj
osmislio i implementirao Projekt osposobljavanja menadera kroz Program
menaderskog razvitka i kolovanja, popularno nazvan Poslovna kola Kra. Tada
kao i danas Kra se rukovodio saznanjem da su investicije u obrazovanje, uistinu
investicije u kvalitetu.
Zakljuak
"Devet desetina mudrosti sastoji se u tome da bude pametan u pravom trenutku."
Theodor Roosevelt

Iako znamo da i najdue putovanje poinje prvim korakom, esto taj prvi korak
pogreno usmjerimo i ne rjetko napravimo niz brzopletih poteza na samom
poetku. Takoer se gotovo svi slaemo sa tvrdnjom da su ljudi najvaniji resurs
bilo koje organizacije kao i da ljudi prave i rjeavaju praktino sve probleme. Od
toga sa kakvim ljudima radimo ili sa kakvim emo raditi ovisi koliko emo biti
uspjeni i koliko briga ili koliko zadovoljstva ce nam zajedniki rad donijeti. Iako
nam se ini da je sve to oigledno i razumljivo, injenica je da se mnoge
organizacije suoavaju sa velikim potekocama koje uzrokuju neadekvatan izbor
ljudi kao i postavljanje suradnika na pogrena, njima neprimjerena radna mjesta.
Poduzea u kojima se je shvatilo da su ljudski potencijali jedni od temeljnih
imbenika uspjeha poduzea uspjenija su od poduzea u kojima postoji loa
uprava koja jo nije shvatila znaaj ljudskih potencijala i motivacijske tehnike.
Usavravanje i trening zaposlenika, stvaranje ugodnog okruenja u poduzeu te
pravedan platni sustav zadaci su koje uspjeno provode kako bi stvorili povoljne
motivacijske osnove za svakog zaposlenog.
Literatura
Knjige:
1. Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M.: Menadment ljudskih
potencijala, Mate, Zagreb, 2006.
Internet izvori:
1. http://www.poslovniforum.hr/
2. http://www.zpr.fer.hr/
3. http://www.kras.hr