SVEUČILIŠTE U RIJECI

POMORSKI FAKULTET U RIJECI

DUJE ČIPČIĆ

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA, TE

PROCJENA RADNE UČINKOVITOSTI, NAGRAĐIVANJE I
MOTIVACIJA

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2018.
 SVEUČILIŠTE U RIJECI
POMORSKI FAKULTET U RIJECI

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA, TE

PROCJENA RADNE UČINKOVITOSTI, NAGRAĐIVANJE I
MOTIVACIJA
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT AND WORK EFICIENCY
EVALUATION, REWARDING AND MOTIVATION
DIPLOMSKI RAD

Kolegij: Upravljanje ljudskim potencijalima

Mentor: doc. dr. sc. Edvard Tijan
Student: Duje Čipčić
Studijski smjer: Logistika i menadžment u pomorstvu i prometu
JMBAG: 0081125014

Rijeka, listopad 2018.

Student: Duje Čipčić
Studijski program: Logistika i menadžment u pomorstvu i prometu
JMBAG: 0081125014

IZJAVA

Kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom UPRAVLJANJE LJUDSKIM

POTENCIJALIMA TE PROCJENA RADNE UČINKOVITOSTI, NAGRAĐIVANJE I
MOTIVACIJA izradio samostalno pod mentorstvom doc. dr. sc. Edvarda Tijana.

U radu sam primijenio metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristio literaturu koja je

navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti
koje sam izravno ili parafrazirajući naveo u diplomskom radu na uobičajen, standardan način
citirao sam i povezao s fusnotama i korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu
hrvatskoga jezika.

Suglasan sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama.

Student

Duje Čipčić
SAŽETAK

Svrha ovog rada je objasniti značaj razvoja upravljanja ljudskim potencijalima s

naglaskom na procjenu radne učinkovitosti, nagrađivanje i motivaciju. Kroz rad je prikazano
koliko je važno provođenje sustava procjene radnog učinka, nagrađivanja i motivacije kako za
zaposlenike tako i za organizaciju. Zaposlenici su jezgra svake organizacije i zato je neophodno
ulaganje i vrednovanje njihovog znanja. Uspješno poslovanje svakog poduzeća primarno ovisi
o kvaliteti i iskorištenosti svojih unutarnjih potencijala, koji se reflektiraju kroz zadovoljne i
kvalitetne radnike.

Ključne riječi: procjena radne učinkovitosti, motivacija, sustavi nagrađivanja, zaposlenik,

uspješno poslovanje

SUMMARY

The purpose of this paper is to explain the importance of human resource management
development with an emphasis on evaluation of work efficiency, reward and motivation.
Throughout the work, it is shown how important it is to carry out a system of assessment of
performance, reward and motivation both for employees and for the organization. Employees
are the core of each organization and therefore it is imperative to invest and evaluate their
knowledge. Efficient work of every company primarily depends on quality and used percentage
of internal potential, which is reflected through satisfied and classified workers.

Keywords: assessment of work efficiency, motivation, rewarding systems, employee,

successful business

I
SADRŽAJ

SAŽETAK ............................................................................................................................ I
SUMMARY ......................................................................................................................... I
SADRŽAJ ........................................................................................................................... II
1. UVOD ........................................................................................................................ 1
1.1. Problem, predmet i objekti istraživanja .......................................................................... 1
1.2. Radna hipoteza.............................................................................................................. 1
1.3. Svrha i ciljevi istraživanja ............................................................................................... 2
1.4. Struktura rada ............................................................................................................... 2
2. POJAM I VAŽNOST LJUDSKIH RESURSA ZA POSLOVANJE PODUZEĆA ........................... 3
3. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA .................................................................. 5
3.1. Uloga i važnost menadžmenta u upravljanju ljudskim potencijalima ............................... 6
3.2. Faktori utjecaja na menadžment ljudskih potencijala ...................................................... 8
3.3. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima........................................................................... 10
3.4. Aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima .............................................................. 11
3.4.1. Planiranje zaposlenika ................................................................................................................ 12
3.4.2. Selekcija zaposlenika ................................................................................................................... 13
3.4.3. Upravljanje timom i timskim radom ........................................................................................... 17

4. ULOGA PROCJENE RADNE UČINKOVITOSTI, NAGRAĐIVANJA I MOTIVACIJE U

UPRAVLJANJU LJUDSKIM RESURSIMA ............................................................................. 20
4.1. Motivacijske tehnike i nagrađivanje radnika ................................................................. 24
4.1.1. Materijalne kompenzacije .......................................................................................................... 24
4.1.2. Nematerijalne kompenzacije ...................................................................................................... 26
4.2. Praćenje i ocjenjivanje uspješnosti zaposlenika ............................................................ 22
4.3. Pojam i temeljna obilježja motivacije ........................................................................... 28
4.4. Teorije motivacije ........................................................................................................ 30
4.5. Vrste motivacije .......................................................................................................... 34
5. PROCJENA RADNE UČINKOVITOSTI, NAGRAĐIVANJE I MOTIVACIJA NA PRIMJERIMA 36
5.1. Primjer 1 - FINA ........................................................................................................... 36
5.2. Primjer 2 – DM ............................................................................................................ 41
6. ZAKLJUČAK .............................................................................................................. 45
LITERATURA.................................................................................................................... 47
POPIS SLIKA .................................................................................................................... 50
POPIS TABLICA ................................................................................................................ 51

II
 1. UVOD

1.1. Problem, predmet i objekti istraživanja

Problem istraživanja u ovom radu je analiza procjene radne učinkovitosti, nagrađivanja

i motivacije s teorijskog i praktičnog aspekta.

Predmet samog istraživanja je utvrditi da li se praktični dio poklapa s teorijskim dijelom,

te na koji način postići optimalnu ravnotežu između zadovoljstva zaposlenika te poslodavca.

Objekti istraživanja su proces planiranja i kontinuirane evaluacije radnika u

ostvarivanju planiranih ciljeva i povećanju uspješnosti organizacije, te njihova implementacija
u obrađenim primjerima.

1.2. Radna hipoteza

Radna hipoteza koja se postavlja u ovom slučaju, sukladno gore navedenim

problemima, predmetu i objektima istraživanja, je da se na samu motivaciju radnika može i
mora utjecati s osiguravanjem kvalitetnog i ugodnog radnog okruženja, te ukoliko se koriste
adekvatne tehnike motivacije radnika. Također, uspješnost svakog poduzeća ovisi o
učinkovitosti i motivaciji radnika.

1
 1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Ciljevi ovog rada su teorijski analizirati procjenu radne učinkovitosti, nagrađivanje i

motivaciju radnika na radnom mjestu, analizirati procjenu radne učinkovitosti, nagrađivanja i
motivacije na primjerima FINA-e i DM drogerije te utvrđivanje postojanja određenih nesklada
između teoretskoga i praktičnoga dijela, te nuđenje mogućih promjena koje bi dovele do
napretka.

1.4. Struktura rada

Rad je strukturiran u sveukupno šest poglavlja od kojih se neka dijele na manje dijelove.
Prvi dio rada je uvod koji, kako sama riječ kaže, uvodi u radnju cjelokupnog rada.

U uvodu se prikazuje problem, predmeti i objekt istraživanja u radu, radna hipoteza,

svrha i ciljevi pisanja rada, odnosno istraživanja, te je na kraju uvoda prikazana sama struktura
rada.

U drugom dijelu rada su definirani pojam i važnost ljudskih resursa za poslovanje

poduzeća.

U trećem dijelu rada definira se upravljanje ljudskim potencijalima.

Četvrti dio rada definira ulogu motivacije u upravljanju ljudskim resursima.

U petom dijelu rada sve teorijsko iz rada se prikazuje na praktičnom primjeru dva
poduzeća. Analizira se procjena radne učinkovitosti, nagrađivanje i motivacija radnika u FINA
i DM drogeriji.

Posljednji dio rada je zaključak u kojemu se sumira sve napisano te se ističu rezultati
istraživanja.

2
 2. POJAM I VAŽNOST LJUDSKIH RESURSA ZA
POSLOVANJE PODUZEĆA

Ljudski resursi su, najjednostavnije rečeno, zaposlenici koji svojim znanjima,

vještinama i sposobnostima pridonose ostvarenju ciljeva i ukupnom rastu i razvoju određenog
poduzeća. Zaposlenici sami po sebi, za poslodavca, ne predstavljaju ljudski kapital, već to
postaju onoga trena kada svoja znanja i sposobnosti pretvore u konkretna djela te na taj način
doprinose stvaranju veće vrijednosti za poduzeće. Za ljudske se resurse može reći, dakle, da
predstavljaju najvažniji (dinamični i kreativni) faktor poduzeća, koji stvaraju ideje, sudjeluju u
inovacijama, planiranju, pokretanju određenih pothvata i dr.1

Osim materijalnih resursa, svaka organizacija u svome poslovanju koristi i resurse

ljudske prirode. Brojne su prednosti ljudskih spram materijalnih resursa. Naime, tu su u prvom
redu fizičke sposobnosti čovjeka (njegove vještine), mentalne sposobnosti (znanje), ali i aktivno
sudjelovanje u radu. Materijalni resursi su oni na kojima se radi, odnosno razni materijali i
sirovine koji se proizvode upravo ljudskim radom. Dakle, bez ljudskih resursa poduzeće ne bi
moglo poslovati!

Postoje mnogobrojne definicije i teorije ljudskih resursa, a zajednička točka im je što je

gledište na čovjeka usmjereno kao na radnu snagu unutar neke organizacije. Ekonomski
gledano, ljudski potencijali su sinonim za pojam koji se odnosi na radnu snagu. U velikim
organizacijama pojam označava pojedince i njihove sposobnosti, ali se odnosi i na onaj dio
organizacije koji se bavi poslovima vezanim uz osoblje (npr. zapošljavanje, trening, otpuštanje
i sl.).2 Može se reći da su ljudski resursi zapravo „ukupna znanja, vještine, sposobnosti,
kreativne mogućnosti, motivacija i odanost kojom raspolaže neka organizacija (ili društvo).“3

1
Buble M. (2006): Osnove menadžmenta. Zagreb: Sinergija
2
Jurčević, J. (2007): „Uloga upravljanja ljudskim potencijalima u unapređenju sustava kvalitete“. Poslovna
izvrsnost: znanstveni časopis za promicanje kulture kvalitete i poslovne izvrsnosti 1(2): 99-108, str.101.
3
Jambrek, I., Penić, I. (2008): „Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima – ljudski faktor, motivacija
zaposlenika kao najbitniji čimbenik uspješnosti poslovanja“. Zbornik Pravnog fakulteta Sveučilišta u Rijeci, 29(2):
1181-1206., str.1190.

3
 Neminovna je uloga ljudskih resursa za poslovanje poduzeća upravo iz razloga što
predstavljaju ukupnu psihičku i intelektualnu energiju koji doprinose razvoju poslovanja i
ostvarenju postavljenih ciljeva. No, osim toga, pomoću čovjekovih znanja, vještina, talenata,
sposobnosti i predanosti radu, ostvaruje se i konkurentska prednost poduzeća.

U posljednje vrijeme sve se više uviđa važnost ljudskih resursa za poslovanje poduzeća.
Tako je funkcija upravljanja ljudskim potencijalima nekada imala samo operativnu funkciju, a
danas je na nivou strateškog značaja.4 Protekom vremena, mijenjala se i ideja menadžmenta i
shvaćanje zaposlenika - od resursa koji treba maksimalno iskoristiti, do potencijala koji treba
usmjeravati i voditi s ciljem napretka cjelokupne organizacije. U globalnoj ekonomiji sve se
više gubi važnost ekonomije obujma, a ističe se ekonomija znanja koja je zasnovana na
specijaliziranim znanjima i vještinama. Od izuzetnog je značaja vještina uočavanja i
povezivanja problema te njihovog rješavanja. Odlike zaposlenika koji imaju takve vještine su:
komunikativnost, odgovornost, kreativnost, razumijevanje tehnologije, nezavisna
inicijativnost, multiobrazovanost i dr.5

Jedan od najvažnijih razloga povećanja važnosti znanja posljednjih desetljeća je

svakako razvoj informacijske tehnologije te njezin utjecaj na povećanje transparentnosti tržišta.
Tržište se globaliziralo, svaki dan donosi sve više novih proizvoda i usluga, konkurencija je sve
veća, a promjene u poslovnom okruženju sve brže i dinamičnije. Organizacije trebaju stalno
biti u korak s vremenom te kontinuirano pronalaziti informacije kao preduvjete uspješnosti.
Također, potrebno je konstantno pratiti promjene koje se događaju u svim segmentima
poslovanja.6

4
Singer, S., Šandrk Nukić, I. (2013): „Povećanje konkurentnosti poduzeća kroz upravljanje ljudskim
potencijalima“, Ekonomski vjesnik, 26(1): 189-197., str.190.
5
Karaman – Aksentijević, N., Ježić, Z., Đurić, K. (2008) „Upravljanje ljudskim potencijalima kao pretpostavka
inovativnosti i uspješnosti poslovanja“, Informatologia, 41(1): 46-50., str.47.
6
Alpeza, M. (2010): Znanje kao konkurentska prednost. Osijek: Ekonomski fakultet Sveučilišta u Osijeku, URL::
http://www.efos.unios.hr/competitive-intelligence/wp-content/uploads/sites/370/2013/04/BI_Znanje-kao-
konkurentska-prednost_Alpeza.pdf

4
 3. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Nakon osnivanja poduzeća, osnivači/utemeljitelji redovito sami obavljaju brojne

operativne poslove i upravljaju radom organizacije. Kako organizacija raste i razvija se, javlja
se i veća složenost posla, što stvara potrebu za angažmanom menadžera. Oni moraju s najvišim
stupnjem ozbiljnosti pristupiti razvoju, korištenju i mijenjanju organizacijskih ciljeva, a uspjeh
poduzeća i ostvarenje ciljeva ovisi, dakle, o zaposlenicima i menadžmentu, tj. kvalitetnom i
motiviranom top menadžeru.7

Upravljanje ljudskim potencijalima podrazumijeva niz međusobno povezanih zadataka

i aktivnosti koji su u prvom redu usmjereni na osiguranje adekvatnog broja zaposlenih s
odgovarajućim vještinama, znanjima te interesima. Također, upravljanje ljudskim
potencijalima u ovom segmentu podrazumijeva i upravljanje njihovom motivacijom koja je
neophodna za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Ključ uspjeha ogleda se upravo u načinu na
koji poduzeća odabiru, a potom organiziraju i vode ljude.

Strategija upravljanja ljudskim resursima neodvojiva je od poslovne strategije poduzeća

budući da upravljanje ljudskim resursima treba biti usklađeno sa strateškom vizijom i ciljevima
poduzeća u cjelini. Strateško upravljanje ljudskim resursima nerazdvojivo ujedinjuje odluke
koje imaju presudne i dugoročne efekte za poslovno ponašanje i uspješnost, odnosno ono treba
polaziti od ostvarivanja strategijskih ciljeva poduzeća i biti na njih usmjereno. Dakle ono ističe
ključnu ulogu ljudskih resursa u oblikovanju i provedbi poslovne strategije, ali i utjecaj
strategije na strategiju i programe upravljanja ljudskim resursima.8 Upravljanje ljudskim
resursima predstavlja zahtjevnu i sveobuhvatnu funkciju o kojoj uvelike ovisi daljnji napredak
pojedinog poslovnog subjekta. Naime, zadovoljan zaposlenik bolje radi i zasigurno više
doprinosi uspjehu cjelokupne organizacije. Stoga se za dobrog poslodavca može reći da je to
ona osoba koja će štititi sve svoje podređene, gledati na svakog od njih jednako, pošteno se
odnositi prema njima te težiti ka pravednoj raspodjeli odgovornosti i moći.

7
Certo, S.C., Certo, S.T. (2008): Moderni menadžment. Zagreb: Mate, str.142.
8
Križmarić, Ž. (2014): „Strateški menadžment u korelaciji s upravljanjem radnom uspješnošću i oblikovanjem
posla“, Tehnički glasnik, 8(1): 48-52., str.50.

5
 Također, potrebno je i da podređeni mogu bez straha iskazati svoje mišljenje te da se
osjećaju ugodno na poslu koji rade. Menadžer koji dobro vodi svoje podređene ne ponaša se
kao šef već kao njihov suradnik i vođa koji uz pomoć njih želi ostvariti ciljeve poduzeća te tim
putem ostvariti i svoje osobne ciljeve te ciljeve svih zaposlenih.

Dakle, može se zaključiti da je upravljanje ljudskim resursima jednako važno kao i

upravljanje primjerice proizvodnjom i prodajom, a značaj ove discipline u današnje vrijeme sve
se više prepoznaje. Navedeno dokazuje i brojna literatura iz ovog područja, a osim toga ova se
disciplina proučava i na fakultetima u sklopu obrazovanja, a brojna poduzeća redovito šalju
svoje zaposlene na razne tečajeve i seminare kako bi unaprijedili njihova znanja i sposobnosti.9

Istraživanje ove discipline samo po sebi je prilično kompleksno i skupo te iz tog razloga
osobe koje rade na tom području imaju velike plaće. Čovjekovo raspoloženje i motivi utječu na
atmosferi u organizaciji. Menadžeri u ovom području moraju imati puno više znanja i umijeća
nego menadžeri u drugim područjima, potrebo je rukovoditi, kontrolirati zaposlenike i
pristupati im individualno.10

3.1. Uloga i važnost menadžmenta u upravljanju ljudskim

potencijalima

Već ranije u radu je navedeno da pomoću funkcije upravljanja ljudskim potencijalima

organizacije ostvaruju ciljeve, održavaju balans te postižu učinkovitost kod zaposlenih.
Menadžment ljudskih potencijala je danas najvažniji posao top menadžmenta. Menadžment ima
zadatak uspješno voditi ljude, razvijati njihove potencijale, usmjeravati ih prema cilju, ali isto
tako i pratiti i nagrađivati njihov rad te osiguravati poticajnu i ugodnu radnu klimu.

9
Bahtijarević-Šiber, F. (1999): Menadžment ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing
10
Obradović, V., Samardžija, J., Jandrić, J. (2015): Menadžment ljudskih potencijala. Zagreb: Plejada

6
 Menadžment ljudskih potencijala, osim toga, ima ulogu planiranja i pribavljanja
ljudskih resursa, zadužen je za selekciju zaposlenika i funkcioniranje timskog rada, zadužen je
za obrazovanje i motiviranje zaposlenika, upravlja znanjem i učećom organizacijom i sl.11

Opći cilj menadžmenta ljudskih potencijala je postizanje uspjeha kroz zaposlenike.12 Za

menadžment ljudskih potencijala značajni su sljedeći čimbenici:13

 Nužna je optimalna upotreba potencijala za usluge

 Objašnjavanje poslova delegiranjem zadataka
 Usmjeravanje poslova djelatnika prema zajedničkim ciljevima
 Koordinacija ljudskih i materijalnih potencijala
 Koordinacija svih potencijala kroz planiranje, organizaciju, rukovođenje i kontrolu
 ...kao i mnogi drugi čimbenici

Dakle, menadžment ljudskih potencijala je specifična djelatnost koja ima razne

funkcije. Zadatak menadžera je upravljanje na gotovo svakoj razini u svim vrstama
organizacijskog posla. Pritom je bitno da se ne ograniči na jednu funkciju ili organizacijsku
jedinicu. Menadžment ljudskih potencijala mora biti svjestan da su ljudi i njihove sposobnosti,
znanja i vještine jedinstveni i da se ne mogu umnožavati. Kvaliteta organizacije ovisi upravo o
kvaliteti ljudskih resursa, no menadžment ljudskih potencijala treba biti svjestan da su problemi
oko ljudskih resursa najteži problemi za rješavanje u organizaciji. Menadžment ljudskih
potencijala mora također biti svjestan i da koliko god ulagali, nikada nije moguće biti siguran
u efekt koji će se ostvariti, te je potrebno voditi računa o rizicima. No, potrebno je imati i na
umu da menadžment ljudskih potencijala dugoročno utječe na razvoj i uspješnost
organizacije.14

11
Bahtijarević-Šiber, F. (1999): Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing
12
Buble M. (2006): Osnove menadžmenta. Zagreb: Sinergija
13
Baca, M. (2016): „Upravljanje ljudskim potencijalima u tijelima državne uprave pomoću ekspertnih sustava“,
Zbornik radova Pravnog fakutleta u Splitu 43(1): 137-147.
14
Bahtijarević-Šiber, F. (1999): Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing

7
 Menadžment ljudskih potencijala je primarno poslovna funkcija, a uloga menadžera
mogu biti: međuljudske, informativne i vezane uz donošenje poslovnih odluka. Menadžeri
moraju konstantno baratati tehnološkim i socijalnim vještinama, ali i vještinama oblikovanja i
intuicije kako bi se mogli suočavati s potencijalima problemima.15 Organizacijama je važno
pronaći odgovarajući sustav upravljanja ljudskim potencijalima. Drugim riječima, potrebni su
rukovoditelji koji se dobro služe stranim jezicima, poznaju pregovaračke procese, prihvaćaju
potrebu strateškog promišljanja, novi tip menadžera lišenih političkih podjela koji omogućuju
usvajanje načela modernog upravljanja ljudskim potencijalima te brigu o osoblju na načelima
stručnosti i profesionalnosti.”16

Menadžment ljudskih potencijala mora odabrati prave ljude za određeni posao i također
znati na pravilan način otpustiti zaposlenike koji nisu kompetentni za njega, umiroviti starije
zaposlenike i sl. U svakom slučaju, ukoliko menadžeri uoče kako zaposlenici zaostaju sa svojim
zaduženjima, odnosno ne obavljaju dobro svoj posao, njihova zadaća je motivirati ih ili obučiti
kako bi se izbjegao najgori mogući ishod, to jest, kraj radnog odnosa.17

3.2. Faktori utjecaja na menadžment ljudskih potencijala

Na menadžment, pa tako i na menadžment ljudskih potencijala, utječu brojni faktori,

koji se najjednostavnije mogu podijeliti na unutarnje i vanjske. Menadžeri ne mogu djelovati
na ove faktore, no bitno je da ih razumiju kako bi lakše provodili aktivnosti i zadaće koje vode
do ostvarenja postavljanih ciljeva.

15
Wihrich, H., Koontz, H. (1994): Menadžment. Zagreb: Mate
16
Mikulić, S. (2009): „Uloga upravljanja ljudskim potencijalima u procesu decentralizacije“, Hrvatska i
komparativna javna uprava: časopis za teoriju i praksu javne uprave 9(4): 1091-1126.
17
Richards, R., Škreblin Kirbiš, I., Koričan, M. (2009): „Načela etičnosti u upravljanju ljudskim potencijalima“,
Obnovljeni život: časopis za filozofiju i religijske znanosti 64(4): 513-528.

8
 Vanjski faktori koji utječu na planiranje su: neizvjesnost okoline, tržište rada, sindikati
i zakonski sustavi. Unutarnji faktori koji utječu na planiranje jesu: strategija i ciljevi, vrsta posla
i radnih kvalifikacija, vremenski horizont planiranja te vrsta i kvaliteta informacije.18

Tablica 1: Faktori koji utječu na planiranje

VANJSKI FAKTORI UNUTARNJI FAKTORI

Neizvjesnost okoline Strategija i ciljevi

Tržište rada Vrsta posla i radnih kvalifikacija

Zakonska regulativa Vremenski horizont planiranja
Sindikati Vrsta i kvaliteta informacije

Izvor : Bahtijarević-Šiber, F. (1999): Menadžment ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing, str. 189.

Kao neki od najvažnijih vanjskih faktora mogu se izdvojiti:19

 Ekonomski sustav – od ključne važnosti pri određivanju položaja i odnosa među

ekonomskim subjektima i akterima ekonomske djelatnosti , kao i za opće uvjete
privređivanja i globalne ekonomske kriterije vezane uz poslovno ponašanje i uspješnost
poduzeća. Ekonomski sustav određuje, dakle, pristup ljudima, položaj i prava
zaposlenika, ali i praksu upravljanja ljudskim potencijalima. Ekonomska razvijenost
društva je jedan od važnih faktora koja utječe i na područje ljudskih potencijala.
Strategija ekonomskog razvoja i ekonomska politika je značajan čimbenik u djelovanju
ekonomskih faktora na menadžment ljudskih potencijala.

 Institucionalni uvjeti – brojnim zakonima se uređuju različiti aspekti poslovanja

poduzeća. Za menadžment ljudskih potencijala je posebno važno radno zakonodavstvo
koje se odnosi na zahtjeve i pravila ponašanja u području zapošljavanja i radnih odnosa,
prava zaposlenih, sigurnost, zdravlje, nagrađivanje zaposlenika i sl.

18
Bahtijarević-Šiber, F. (1999): Menadžment ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing, str.189.-190.
19
Ibid., str.189.-190.

9
  Tržište rada – odnosi se na pribavljanje, selekciju, obrazovanje i razvoj kvalitetnih ljudi,
kao i ulaganje u njih. Na svjetskom tržištu danas je velika konkurencija u ljudskim
resursima što dovodi i do „odljeva mozgova“ u razvijene zemlje. Opstanak na tržištu
znači stalno provođenje promjena u segmentu ljudskih resursa, odnosno osiguranje
privlačenja, osposobljavanja, ali i zadržavanja ljudskih resursa, a to se postiže brojnim
metodama.

 Kultura društva – kulturne razlike i upravljanje njima postaje sve značajniji čimbenik
za ostvarenje konkurentske prednosti, a uvelike utječe i na menadžment ljudskih
potencijala. Potrebno je poznavati stavove, ciljeve, mišljenja i preferencija zaposlenih,
odnosno njihove različitosti jer u suprotnom može doći do velikih problema: poslovnih
nesporazuma, gubitka posla i dr.

3.3. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima

Zadovoljenje i ispunjenje zahtjeva osnovnog i najvrjednijeg resursa u poduzeću

omogućava ostvarivanje ciljeva organizacije. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima su:20

 Funkcionalni– funkcija upravljanja ljudskim resursima doprinosi organizaciji onoliko

koliko je potrebno da bi ona ostvarila svoje ciljeve i realizirala organizacijsku strategiju.
Ljudski resursi se trebaju koristiti što racionalnije i efikasnije kako bi se ostvarili ciljevi
organizacije

 Organizacijski – ljudski resursi su najbitniji faktor za organizaciju, stoga je nužno

povećati njihovu efikasnost na način da ih se motivira na različite načine (dodatni
bonusi, odgovarajuća plaća ovisno o zahtjevnosti i odgovornosti posla, usavršavanje i
razvoj i sl.)

20
Bahtijarević-Šiber, F. (1999): Menadžment ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing

10
  Društveni – društvene norme i sistemi vrijednosti važni su u realizaciji kvalitetnih
komunikacijskih kanala, a jedan od značajnih ciljeva za poslovne organizacije je etička
i društvena odgovornost prema potrebama i izazovima društva te minimalizacija
negativnih utjecaja istih

 Osobni – svakoj organizaciji bitno je zadovoljstvo zaposlenika, ne samo u poslovnom,

već i privatnom smislu, stoga im je potrebno pomagati u ostvarenju osobnih ciljeva jer
se na taj način može pridobiti njihovo povjerenje, a koje vodi do njegovog maksimalnog
doprinosa u organizaciji

3.4. Aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima

Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima obuhvaćaju:21

 Definiranje domene radnog mjesta

 Obuka i razvoj
 Pomoć zaposlenima
 Informacijske aktivnosti
 Sistem plaćanja
 Zapošljavanje i selekcija
 Odnosi sa sindikatom
 Planiranje kadrova
 Organizacijski razvoj

Definiranje domene radnog mjesta odnosni se na definiranje radnih zadataka određene

poslovne funkcije i njihova integracija u organizacijsku strukturu, dok obuka i razvoj
podrazumijeva identifikaciju i procjenu razine stručne spreme kadrova, te planiranje procesa
obuke i izgradnje osobnih vrijednosti. Od velike važnosti u upravljanju ljudskim resursima je
pomoć zaposlenima, što podrazumijeva savjetovanje u rješavanju osobnih i organizacijskih
problema na radnom mjestu.

21
Bašić, B. (2016): Upravljanje ljudskim resursima i motivacija zaposlenika-primjer poduzeća Podravka
diplomski rad. Split: Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu

11
 Informacijske aktivnosti odnose se na formiranje jedinstvene baze podataka o
zaposlenima, njihovom radnom stažu, primanjima i sl., a sistem plaćanja podrazumijeva
osiguravanje objektivnog sustava koji obračunava zaradu i stimulacije. Zapošljavanje i
selekcija odnosi se na utvrđivanje sposobnosti i individualnih karakteristika pojedinaca sa
prirodom i poslovnim funkcijama koje radno mjesto obuhvaća. Nužno je i stvaranje uvjeta za
konstruktivnu sindikalnu aktivnost, odnosno odnosi sa sindikatom. Planiranjem kadrova
identificira se broj i struktura kadrovskih potreba te se formulira strategija i filozofija
zapošljavanja. Organizacijski razvoj podrazumijeva osiguravanje zdrave socijalne klime u
organizaciji kako bi se olakšalo poslovanje i uvođenje promjena.

Tek kada su jasno određeni i predstavljeni ciljevi i aktivnosti upravljanja ljudskim

resursima, može se definirati domena djelovanja, odnosno upravljanja ljudskim potencijalima.
Ista uključuje poboljšanje i unapređenje kvalitete radnih uvjeta, razine stručne osposobljenosti
kadrova, zadovoljstva zaposlenih, i spremnost na promjene.

3.4.1. Planiranje zaposlenika

„S rapidno rastućom ekonomijom i nezaposlenošću na najnižoj razini u proteklih

trideset godina, za poslodavce je najveći izazov pronaći i zadržati zaposlenika koji će biti
učinkovit u njihovoj organizaciji.“22 Poslodavci svih vrsta nalaze sve težim zadržati
odgovarajući broj zaposlenika, a još teže učinkovite djelatnike.

Organizacije otkrivaju da ukoliko ne mogu zaposliti i zadržati učinkovite zaposlenike,

u kompetitivnom su zaostatku. Stoga, planiranje ljudskih potencijala je osnova uspješnog
vođenja ljudi u organizaciji, a uključuje stalnu svijest o ljudskim resursima unutar poduzeća.

Planiranje zaposlenika mora biti dugoročna, kontinuirana i svjesna aktivnost,

podupirana empirijskim znanjima i znanstvenim metodama, te je posebno važna kako bi se u
planiranom razdoblju u budućnosti ustanovio potencijalni višak ili manjak djelatnika, iz čega
proizlaze daljnji koraci menadžmenta ljudskih resursa u pravcu pribavljanja i selekcije novih
zaposlenika ili selekcije i otpuštanja određenog broja sadašnjih zaposlenika.

22
Camp, R., Vielhaber, M. E., Simonetti, J.L. (2007): Strateško vođenje intervjua. Zagreb: Mate, str.3.

12
 Planiranje ljudskih resursa mora biti stalna aktivnost menadžera u poduzeću, ali
posebno dolazi do izražaja u određenim situacijama u kojima dolazi do promjene načina
poslovanja i sl.

3.4.2. Selekcija zaposlenika

Selekcija se može definirati kao postupak izbora najboljih kadrova za određeni posao.
To je proces koji se odvija kontinuirano unutar i izvan poduzeća na način da se unutar poduzeća
radnici dokazuju i bore za napredovanje, a izvan poduzeća kada se pribavljaju novi zaposlenici
bilo putem natječaja bilo slobodnim traženjem najkvalitetnijih kadrova u određenoj struci.

Selekcija je najvažnija aktivnost menadžmenta ljudskih potencijala jer odabir

najkvalitetnijih kadrova unutar i/ili izvan poduzeća zapravo uvelike olakšava obavljanje svih
drugih funkcija unutar menadžmenta ljudskih resursa. Drugim riječima, najtalentiraniji ljudi na
određenim, za njih adekvatnim radnim mjestima i poslovima, u znatnoj mjeri olakšavaju i
ubrzavaju procese te svojim znanjima, sposobnostima i vještinama uz niske troškove i skraćeno
vrijeme ostvaruju velike efekte. One organizacije koje ne mogu zaposliti i zadržati učinkovite
zaposlenike, u kompetitivnom su zaostatku.

Poslodavac mora prepoznati, zaposliti i zadržati kvalificirane kandidate. Taj zadatak

traži od organizacije da prilikom zapošljavanja provede široki opseg aktivnosti, kao što je
pronalaženje izvora dobrih kandidata, nuđenje odgovarajućih nagrada te osiguranje atraktivnog
poslovnog okruženja. Ključ tome je prilagodljivost jer nijedna metoda ne može biti
odgovarajuća za sve situacije.

„Zajednička karakteristika visokostručnih kandidata je njihova težnja za poslom koji ih

potiče na demonstraciju sposobnosti i na uspjeh. Učinkovita regrutacija i zadržavanje kadrova
šalju poruku kandidatima da vaša organizacija zna koju vrstu zaposlenika želi i kako ih privući,
zaposliti i zadržati.“23 One organizacije koje jasno definiraju što žele od kandidata i znaju kako
to točno izmjeriti trebale bi imati veći broj zainteresiranih kandidata.

23
Camp, R., Vielhaber, M. E., Simonetti, J.L. (2007): Strateško vođenje intervjua. Zagreb: Mate, str.4.

13
 Selekcija ima dugoročno vrlo visok utjecaj na dobit i troškove organizacije gdje se
ispravnim postavljanjem najkvalitetnijih ljudi u organizaciji znatno može utjecati na smanjenje
broja problema u poslu u budućnosti, smanjiti potrebu za kontroliranjem i intervencijama te,
posredno, smanjiti ukupne troškove i povećati ukupne prihode i profit poduzeća.

Vrijedi i obrnuto, gdje pogrešna i neispravna selekcija može dovesti do situacija

nerješavanja postojećih problema u organizaciji, kreiranja novih problema, u konačnici do
otkaza i novih procesa selekcije, što posredno znatno povećava troškove i smanjuje zaradu
tvrtke.

Cilj kvalitetne selekcije je procjena buduće radne uspješnosti kandidata, odnosno

maksimaliziranje njegove buduće radne uspješnosti. Selekcijom, dakle, nazivamo prognozu,
odnosno procjenu koju daje osoba ili osobe koje provode postupak selekcije (to može biti
menadžer, psiholog, agencije koje se time bave itd.), a manju vjerojatnost pogreške u tom
procjenjivanju buduće radne uspješnosti u velikoj mjeri omogućavaju upravo znanstvene
metode i tehnike selekcije koje su daleko odmakle u svom razvoju i koje sa priličnom
sigurnošću i pouzdanošću mogu procijeniti svakog kandidata ponaosob.

Ukoliko se radi o složenim i zahtjevnim radnim mjestima, vjerojatno ne postoji osoba

koja je zaposlena a da u okviru selekcijskog postupka nije intervjuirana. Intervju je jedna od
najčešćih tehnika koja se koristi u poduzećima za izbor ljudi koji će biti primljeni na posao.
Ukoliko ostavi loš dojam, kandidat vjerojatno neće biti zaposlen, bez obzira na svoje
kvalifikacije, radno iskustvo ili dobar rezultat na testovima. „S druge strane, osoba koja ostavi
dobar dojam bit će često puta primljena bez obzira na to što ostali podaci ne govore njoj u
prilog.“24

U selekcijske svrhe intervju se koristi već jako dugo. Može se reći da je najpopularnija
i najraširenija metoda selekcije. U odnosu na ostale selekcijske metode intervju nadopunjava
nejasne informacije iz drugih izvora, provjerava fizičke karakteristike te način na koji osoba
komunicira (verbalno i neverbalno).

24
Miljković, D., Rijavec, M. (1999): Zaposlite najbolje – vještina i tehnika intervjuiranja. Zagreb: IEP d.o.o.,
str.4.

14
 Još se donedavno mislilo da je intervju nepouzdano sredstvo za odlučivanje o prijemu
na posao. To još uvijek vrijedi za nestrukturirani intervju, tj. intervju koji je kratak, površan i
sa slučajno odabranim pitanjima. „Prednost strukturiranog intervjua je što počiva na analizi
posla pa su pitanja reprezentativna za ponašanje povezano s poslom. Manja je vjerojatnost
diskriminacije kandidata (bilo na osnovu rase, spola ili dobi).“25

U smislu profesionalne selekcije, odnosno izbora najbolje kandidata za određeno radno

mjesto, govori se o intervjuu u kojem i kandidat i intervjuer pokušavaju dobiti određene
informacije. Intervjuer ima za cilj procijeniti dobre i loše strane kandidata, dok kandidat to isto
čini za poduzeće. Stoga, intervjuom nazivamo razgovor između jednog ili više intervjuera
(osobe koja provodi intervju) i jednog ili više ispitanika ili kandidata (intervjuirane osobe) o
poslu, radnom mjestu, procesu selekcije, znanjima, sposobnostima i vještinama koje kandidat
posjeduje ili ne posjeduje, njegovom načinu razmišljanja, ponašanja, dosadašnjim privatnim i
radnim iskustvima, te privatnom, odnosno obiteljskom životu.

Također, kandidata se propitkuje i o njegovim procjenama što bi učinio u određenim

radnim situacijama, stvarnim ili fiktivnim, njegovoj motivaciji i želji za poslom ili radnim
mjestom koji je predmet procesa selekcije itd., a na temelju kojega se donose određeni zaključci
o ispitaniku (bilo pozitivni ili negativni) kao i mišljenje u kojoj je mjeri ispitani kandidat
optimalno rješenje za upražnjeno radno mjesto“26

Nekad se termin intervju zamjenjuje neodređenim, no manje prijetećim susretom ili pak
sastankom. „U današnje se doba susret uživo ponekad nadomješta telefonskom ili čak
privatnom televizijskom vezom, a uredski se prostor zamjenjuje drugim, manje formalnim i
neutralnim, terenima (restorani, hotelska predvorja, igrališta za tenis ili golf – kad su posrijedi
veliki igrači).“27 No, najčešći je klasični intervju u kojem se susreću kandidat i intervjuer.

25
Zlatar, A. (2011): Intervju - najčešće korištena metoda odabira zaposlenika, URL:
https://selekcija.hr/2011/01/intervju-najcesce-koristena-metoda-odabira-zaposlenika/
26
Požega, Ž. (2012): Menadžment ljudskih resursa – upravljanje ljudima i znanjem u poduzeću. Osijek:
Ekonomski fakultet u Osijeku, str.87.
27
Miljković, D., Rijavec, M. (1999): Zaposlite najbolje – vještina i tehnika intervjuiranja, Zagreb: IEP d.o.o.,
str.5.

15
 Putem intervjua utvrđuju se vještine: “identifikacije i analize problema, nalaženja i
primjene rješenja, odlučivanja, upravljanja konfliktima, komuniciranja, delegiranja i slično.“28
Uz vještine se putem intervjua nastoje utvrditi i neke osobne karakteristike kao što su
„samopouzdanje, asertivnost, objektivnost u ocjeni vlastitih prednosti, sposobnost jasnog i
konciznog prezentiranja i komuniciranja i drugo.“29

S obzirom na sve navedeno, može se reći da su ciljevi intervjua sljedeći:30

 Prikupiti podatke o tomu koliko je osoba prikladna za neko radno mjesto (tj. koliko ga
je dobro u stanju obavljati, koliko je za to motivirana i – kad se zaposli, u kojoj se mjeri
s njome može izići na kraj).

 Dati intervjuiranoj osobi dovoljno podataka kako bi mogla odlučiti hoće li posao
prihvatiti.

 Stvoriti kod osobe uvjerenje kako je cijela natječajna procedura poštena.

 Ostaviti kod intervjuirane osobe dobar opći dojam o poduzeću – organizaciji. Naime,
kao i svaka druga djelatnost poduzeća koja će uključivati kontakte s javnošću, i to je
prigoda za utjecanje (bilo pozitivno, bilo negativno) na image poduzeća. Osim toga,
nikad se ne zna na kakvu se mjestu za koju godinu može zateći kandidat kojeg smo mi
odbili i na koji će nas način ogovarati.

Intervju kao selekcijska metoda za odabir kandidata ima puno prednosti. Pomoću ove
metode moguće je utvrditi da li kandidat ima socijalne ili komunikacijske vještine, moguće je
dobiti dodatne informacije o kandidatu, korisno je kada se treba odlučiti između više kandidata
koji imaju jednake kvalifikacije, a jedna od najvećih prednosti je smanjenje troškova poduzeća
zbog napuštanja posla.

28
Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing, str.480.
29
Ibid., str.480.
30
Miljković, D., Rijavec, M. (1999): Zaposlite najbolje – vještina i tehnika intervjuiranja, Zagreb: IEP d.o.o.,
str.6.-7.

16
 Prema Cooperu i Robertsonu31 kandidat tijekom intervjua dobiva priliku pitati ono što
njega zanima o organizaciji i o samom poslu za koji se prijavio. Manje je vjerojatno da će dobro
upućeni kandidat napustiti posao nakon zapošljavanja ako je imao prethodni uvid u posao.

Uz navedene prednosti postoje i nedostaci metode intervjua: subjektivni utjecaj

procjenjivača, donošenje odluka o zapošljavanju tijekom samog intervjua, pridavanje veće
težine negativnim nego pozitivnim informacijama itd. Ovi nedostaci se prema Cooku i
Crippsu32 mogu nadomjestiti educiranjem intervjuera, korištenjem brojčanih procjena,
zapisivanjem bilješki te sudjelovanjem više intervjuera istodobno.

Unatoč nekim nedostatcima, metoda intervjua je i dalje jedna od najučinkovitijih

metoda prilikom odabira potencijalnih zaposlenika te je važno naglasiti da nije preporučljivo
koristiti kao jedinu metodu odabira. „Naime, što više raspoloživih izvora informacija o
kandidatima imamo, vjerojatnije je da će odabir biti dobar.“33

3.4.3. Upravljanje timom i timskim radom

Timski rad je bitan za postizanje uspjeha unutar organizacije. Ako se uzme u obzir da
je timski rad važan za uspjeh organizacije, znanje što se izmjenjuju među članovima tima je
ključ efektivnog timskog rada.

Za postizanje uspjeha organizacije, članovi tima moraju izmjenjivati svoje znanje i

iskustvo, a svaki tim „mora posjedovati talent, znanje, organizaciju, iskustvo. Svake slabe ili
nedostajuće sposobnosti ugrožavaju cilj tima. U tim slučajevima timovi moraju suziti slabosti
ili popuniti sposobnosti koje nedostaju – nešto što uspješni timovi nauče raditi „u hodu“.34

31
Cooper, D., Robertson, I. T. (2007): Psihologija odabira zaposlenika. Jastrebarsko: Naklada Slap
32
Cook, M., Cripps, B. (2009): Psihološko procjenjivanje na radnome mjestu: vodič za menadžere. Zagreb:
Školska knjiga
33
Zlatar, A. (2011): Intervju - najčešće korištena metoda odabira zaposlenika, URL:
https://selekcija.hr/2011/01/intervju-najcesce-koristena-metoda-odabira-zaposlenika/
34
Cetinski, V., Perić, M. (2006): Projektni menadžment. Opatija: Fakultet za turistički i hotelski menadžment
Sveučilišta u Rijeci, str.83.

17
 Članovi tima moraju biti visoko motivirani za rad te stručno osposobljeni. Na taj način
se osigurava uspjeh i postizanje ključnih organizacijskih ciljeva. Za postizanje organizacijskih
ciljeva te stvaranja zadovoljstva i motivacije ljudskih potencijala, nije bitno samo pribavljanje
ključnih ljudskih resursa, već i njihovo zadržavanje kroz razvoj i usavršavanje.

Voditi određene ljude, tvrtke ili bilo koje drugo vodstvo zahtjeva puno truda i napora.
Svaki taj trud nagrađen je i potaknut dodatnim školovanjem i osposobljavanjem. Ipak,
nesposobni vođe nisu ni danas rijetkost. Ponekad se njihova nesposobnost toliko ističe da se
zapravo pitamo kako su uopće došli na mjesto vođe. Vođe mogu biti nesposobni iz više razloga.
Nekima od njih nedostaju iskustvo, naobrazba ili stručnost. Drugi su nedovoljno aktivni ili su
pak nesposobni usredotočiti se na svoje glavne zadaće i ciljeve. Oni ostali nisu dovoljno
pametni, dovoljno elastični, dovoljno postojani, emocionalno inteligentni ili im nedostaje nešto
drugo.35

Svim članovima u timu potrebno dodijeliti zadatke, uloge i odgovornosti u skladu s

njihovim znanjima i mogućnostima jer jedino na taj način tim može efikasno funkcionirati jer
su na taj način članovi zadovoljni s obzirom na pravilnu raspodjelu zaduženja, ovlasti i
zadataka. Timovi moraju biti fleksibilni i orijentirani na aktivnosti koje je potrebno izvršiti.

Potrebno je poštovati sljedeća pravila kako bi tim bio što uspješniji:36

 Kooperacija među članovima tima

 Demokratsko rukovođenje

 Koordinacija među članovima tima

 Disciplina

 Visok moral tima

35
Kellerman, B. (2006): Loše vodstvo: što je to, kako nastaje i zašto je važno?. Zagreb: Naklada Zadro, str.67.
36
Ikonić, M., Vuković, A. (2011): Projektni menadžment. Rijeka: Redak, str.14.

18
Da bi tim efikasno funkcionirao s obzirom na postavljenje organizacijske ciljeve, karakteristike
uspješnog tima su:37

 Jasan i zajednički cilj

 Sposobnost

 Obveza postizanja cilja

 Okolina koja podupire

 Okolina kojoj svatko pridonosi i od koje svatko ima koristi

 Usklađivanje ciljeva svih pojedinačnih zadataka s organizacijskim ciljevima

Menadžment nosi zadatak usmjeravanja ljudi unutar poduzeća, a to podrazumijeva

usklađivanje mišljenja (i shodno tome, radnji) s ciljevima poduzeća. Kako bi navedeno bilo
ostvarivo, neophodno je da menadžment redovito provodi aktivnosti i programe motiviranja
zaposlenika. Ciljevi organizacije realizirat će se ukoliko su članovi tima visoko motivirani za
sudjelovanje u radu te su uz to i stručno osposobljeni. Dakle, menadžment ljudskih potencijala,
između ostalog, ima zadatak motiviranja zaposlenika te materijalnog i nematerijalnog
stimuliranja i nagrađivanja zaposlenika.

37
Luecke, R. (2004): Managing Projects Large and Small. Boston: Harvard Business School Press

19
 4. ULOGA PROCJENE RADNE UČINKOVITOSTI,
NAGRAĐIVANJA I MOTIVACIJE U UPRAVLJANJU
LJUDSKIM RESURSIMA

“Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika ključna su područja zanimanja suvremenog

menadžmenta ljudskih potencijala, jer jedino se izgradnjom dobrog motivacijskog sustava
može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost poduzeća. U
poduzećima koja nemaju razrađenu strategiju motivacije i nagrađivanja vlada loša radna
atmosfera, nedostaje odgovornosti i povjerenja pa se zaposlenici loše osjećaju, te neminovno
dolazi do stagnacije i nazadovanja.”38 Na zaposlene se može utjecati na razne načine.
Najpoznatiji način je način materijalnog i nematerijalnog nagrađivanja.

Nijedan zaposlenik bilo koje poslovne organizacije ne može dovoljno predano obavljati
svoje aktivnosti bez motivacije, nemoguće je ostvariti visok stupanj kvalitete krajnjeg
proizvoda i procesa ako ne postoji poseban naglasak na motiviranju zaposlenika. „Potpuno
uključivanje zaposlenika omogućava korištenje njihovih vještina u cilju postizanja maksimalne,
obostrane koristi“.39

Koristeći se psihološkim spoznajama u svezi principa motivacije, menadžment

poduzeća mora provesti aktivnosti usklađivanja ciljeva poduzeća sa osobnim ciljevima
ljudskog faktora unutar poduzeća. Time menadžment postiže:40

 Povećanje kreativnosti i inovativnosti kod zaposlenika;

 Povećanje odgovornosti zaposlenika kod obavljanja radnih zadataka;
 Povećanje motiviranosti zaposlenika;
 Zaposleni žele dokazivanje i sudjelovanja u neprekidnom unapređivanju.

38
Buntak, K., Drožđek I., Kovačić, R. (2013): „Materijalna motivacija u funkciji upravljanja ljudskim
potencijalima“, Tehnički glasnik 7(1): 56-63.
39
Gaži-Pavelić, K. (2007): Upravljanje sustavom kvalitete i rizicima: osnove najbolje poslovne prakse za mala i
srednja poduzeća, URL: https://www.mingo.hr/public/documents/95-vodic-kvaliteta-i-rizici.pdf str.17.
40
Šiško Kuliš, M. (2009): „Istraživanje utjecaja osposobljenosti tvrtke za implementaciju TQM-a na efikasnost i
poslovanja tvrtke“, Tehnički vjesnik 16(4): 55-62.

20
 Primjenom tog pristupa proizlaze sljedeće dobrobiti u svezi sa obavljanjem poslova
zaposlenika:41

 Zaposlenici shvaćaju težinu vlastitog doprinosa i uloge u organizaciji;

 Zaposlenici postaju vlasnici nad procesima i postaju odgovorni za svoj proces;

 Zaposlenici traže priliku za unapređivanjem i daljnjim usavršavanjem vlastitog znanja;

 Javlja se otvorena diskusija prilikom rješavanja problema.

Tablica 2 : Potencijalne slabosti ocjenjivanja radnog učinka

Ocjene radnog učinka usmjeravaju pozornost zaposlenika na kratkoročne nagrade

Pojedinci koji se ocjenjuju postupak mogu percipirati kao priliku za nagradu ili
kažnjavanje
Naglasak se može pogrešno staviti na papirologiju, a ne na davanje primjedbi o radu
zaposlenika
Proces može biti subjektivan
Negativne reakcije podređenih na komentare ocjenjivača

Izvor : izradio autor prema Certo S., Certo T.: Moderni menadžment: Zagrebačka škola ekonomije i
menadžmenta, Zagreb, 2008. p. 290.

Prema Tablici 2, slabosti koje se iskazuju prilikom ocjenjivanja radnog učinka pokazuju
koliko je sami sustav ocjenjivanja podložan subjektivnosti te ranjiv, te da se prije početka
samoga ocjenjivanja mora prvo jako dobro pripremiti teritorij kako bi se stvorili svi uvjeti za
dobivanje najobjektivnijih i najkvalitetnijih rezultata.

41
Ibid.

21
 4.1. Praćenje i ocjenjivanje uspješnosti zaposlenika

Kao najvažniji cilj mjerenja uspješnosti zaposlenih javlja se poboljšanje radne

uspješnosti i ostvarivanje organizacijskih planova. Stoga je preporučljivo da se praćenje
uspješnosti provodi kontinuirano i više puta godišnje radi zadovoljstva poslodavca, ali i
zaposlenika. Ostali ciljevi mjerenja uspješnosti su42:

 Osiguravanje poticajnog sustava nagrađivanja

 Utvrđivanje individualnih i organizacijskih potencijala

 Profesionalna orijentacija i raspoređivanje ljudi

 Utvrđivanje potreba i planova obrazovanja i usavršavanja

 Utvrđivanje razlika između sadašnjih i budućih potreba,

 Razvoj individualne karijere i dr.

Kako bi mjerenje i ocjenjivanje radne uspješnosti zaposlenih bilo učinkovito, važno je

da postoji sustavna kategorizacija između osnovnih pojmova te podrška i dovoljno materijalnih
sredstava u organizaciji koja na pravilan način upravlja razvojem znanja i vještina svojih
zaposlenih.

42
Dobrich Belančić, S. (2015): Mjerenje uspješnosti završni rad. Pula: Sveučilište Jurja Dobrile u Puli

22
 Proces procjene radne uspješnosti u pojedinom poduzeću sastoji se od nekoliko
međusobno povezanih koraka:43

 Utvrđivanje standarda rada (normi) zaposlenika

 Zajedničko postavljanje mjerljivih ciljeva

 Mjerenje stvarnog rada

 Usporedba stvarnog rada sa standardima

 Diskutiranje ocjene sa djelatnicima

 Provođenje korektivnih akcija (ukoliko postoji potreba)

Kako bi se utvrdile norme rada (standarda) nužno je odrediti ciljeve poduzeća. Standardi
se izvode iz analize i opisa posla. Kao što je prethodno rečeno, analizom i opisom poslova
dobivaju se informacije o potrebnom stupnju obrazovanja, znanja, vještina zaposlenika
odnosno o znanjima i vještinama koje zaposlenik mora imati za pojedino radno mjesto u
poduzeću. Standardi rada u širem smislu predstavljaju skup različitih standarda kojima se
reguliraju zahtjevi u vezi s potrebnim utroškom vremena za pojedine poslove, kvalitetom
učinka, ponašanjem na radu, načinom oblačenja, poslovnom etikom. S druge strane, standardi
rada u užem smislu propisuju osnovne elemente rada: količinu, kvalitetu, vrijeme i troškove, i
uključuju pojedinačne standarde kao npr. standarde količine, kvalitete, vremena, troškova i
etičke standarde. Standardi trebaju biti objektivni, razumljivi i mjerljivi te djelatnici moraju s
njima biti upoznati.44

43
Črnjar, K. (2005): „Procjenjivanje radne uspješnosti u hotelskoj industriji“, Tourism and hospitality management
11(1): 135-143.
44
Črnjar, K. (2005): „Procjenjivanje radne uspješnosti u hotelskoj industriji“, Tourism and hospitality management
11(1): 135-143.

23
 4.2. Motivacijske tehnike i nagrađivanje radnika

Za ostvarivanje ciljeva tvrtke bitno je motivirati zaposlenike kako bi oni što više
doprinijeli uspjehu same organizacije. Postoje različite tehnike motivacija, a odluku o tome koja
će se na kojemu radniku i u kojoj situaciji primijeniti donosi menadžer. Bitno je da menadžer
svoju odluku dobro procjeni da bi baš ta tehnika postigla najveći mogući efekt i učinila
zaposlenike zadovoljnima. U konačnici, posao „cvjeta“ samo kada je zaposlenik sretan.

Menadžeri moraju dobro poznavati i razumjeti svoje zaposlenike, ne smiju odluke o

nagrađivanju i motiviranju donositi na temelju svojih stavova i privatnih odnosa sa
zaposlenicima. Moraju imati znanja i iz psihologije i kompetencije o vođenju ljudi. Norme
poslovnog sustava u sebi moraju imati definirana pravila o nagrađivanju i motiviranju kojih se
menadžeri moraju pridržavati.

4.2.1. Materijalne kompenzacije

Osnova motivacijskog sustava razlikuje se na sustav baziran na materijalnim

kompenzacijama i sustav motivacija na bazi nematerijalnih kompenzacija. Kada je riječ o
stupnju izravnosti materijalnih to jest, financijskih primanja ukupnih kompenzacija zaposlenih
u nekoj tvrtki, govori se o dvije temeljne vrste ili kategorije financijskih kompenzacija:45

 Izravni materijalni, financijski dobici (njih pojedinac dobiva „u novcu“ i „na ruke“)

 Neizravni materijalni dobici (oni pridonose individualnom materijalom standardu)

45
Bahtijarević-Šiber, F. (1999): Menadžment ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing

24
 Pod pojmom izravnih materijalnih, odnosno financijskih dobitaka podrazumijevamo
sustav plaća i ostali financijski poticaji, kao što su: bonusi, stimulacije, novčane nagrade i
slično. Bitno je naglasiti razliku između plaće i ostalih navedenih novčanih naknada. Visina
plaće treba ovisiti o radnom mjestu i poziciji radnog mjesta unutar platnih razreda tvrtke u kojoj
se radi. Dodatna financijska naknada, bonus, ovisi o ostvarenjima određenog zaposlenika i
težini njegova radnog mjesta.

Neizravnim materijalnim dobicima smatraju se sve one beneficije koje su stečene

samim zapošljavanjem u određenoj tvrtki, a nisu dodijeljene po kriteriju radnog učinka i
uspješnosti kao što su na primjer: zdravstveno osiguranje, mirovinsko osiguranje, životno
osiguranje prehrana, plaćanje seminara, školarina i edukacijskih programa, plaćeni godišnji
odmori i slobodni dani… Ovaj sustav iako je uspješan u privlačenju i zadržavanju zaposlenih,
nije pogodan za poboljšanje samog radnog učinka.46

Izravne materijalne kompenzacije pojedincu donose plaću, bonuse i poticaje, naknade

za inovacije i širenje, znanja i fleksibilnost, a neizravne materijalne kompenzacije donose
stipendije i školarine, studijska putovanja, specijalizacije, plaćene odsutnosti, slobodne dane,
automobil kompanije i menadžerske beneficije.

Tvrtka pak izravnim materijalnim kompenzacijama dobiva bonuse vezane uz rezultate

i dobitak organizacijske jedinice ili poduzeća, udio u profitu i vlasništvu putem distribucije
dionica. Od neizravnih materijalnih kompenzacija tvrtka osigurava mirovinsko osiguranje i
zdravstvenu zaštitu, životno i druga osiguranja, naknade za nezaposlenost, obrazovanje,
godišnje odmore i božićnice.47

46
Varga, M. (2011): „Upravljanje ljudskim potencijalima kroz motivaciju“. Zbornik radova Međimurskog
veleučilišta u Čakovcu 2(1): 152-169.
47
Ibid.

25
 4.2.2. Nematerijalne kompenzacije

Nematerijalne kompenzacije dobivaju sve veću važnost u svrhu motiviranja

zaposlenika. Pojavljuje se sve veća svijest o njihovom uvođenju te tvrtke više vode brigu o
kontinuiranom razvoju karijera svojih zaposlenih. Karijera počinje već samim školovanjem i
izborom smjera obrazovanja, nastavlja se kroz natječaje i smještaje na radna mjesta, uvođenje
u posao, premještaj, motiviranje, stimuliranje do priprema za umirovljenje.

Zaposlenici se mogu motivirati proširenjem radnog mjesta, redizajniranjem radnog

mjesta i premještanjem na drugo radno mjesto. Kako bi se zadovoljile osobne potrebe
zaposlenika kroz organizacijske potrebe, provodi se psihologija praćenja uspješnosti.

Zaposleni svojim radom žele zadovoljiti svoje egzistencijalne, materijalne potrebe, ali i
razviti se u smislu potvrđivanja svojih sposobnosti, biti uvaženi i cijenjeni. Neke od
nematerijalnih strategija motiviranja su dizajniranje poslova, stil menadžera, upravljanje
pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme, priznanja, povratna veze, usavršavanje i razvoj
karijere.

Kod fleksibilnog radnog vremena zaposleni su manje nervozni, lakše usklade svoje
osobne obaveze s poslovnim, a zaposleni roditelji se više mogu posvetiti svojoj djeci te ih voditi
u vrtić ili školu. U tvrtkama gdje zaposlenik mora neprekidno biti blizu proizvodne trake ili
stroja ova strategija nije dobra.48 U tablici u nastavku navedene su još neke prednosti i mane
fleksibilnog radnog vremena.

48
Ibid.

26
 Tablica 3: Prednosti i nedostatci fleksibilnog radnog vremena

PREDNOSTI
 Poboljšani stav i moral zaposlenika
 Povećana djelotvornost
 Povećana proizvodnost
 Pomaže onima koji žele raditi bez
ometanja
 Pomoć zaposlenim roditeljima
 Smanjuje prometne gužve
 Rješava problem kašnjenja
NEDOSTATCI
 Nedostatak nadzora tijekom svih sati
rada
 Ključni ljudi mogu biti nedostupni u
određeno radno vrijeme
 Može uzrokovati da u određeno
vrijeme bude premalo ljudi
 Problem je usklađivanje zaposlenih
čiji output je input za druge

 Olakšava zaposlenima dogovaranje  Problem dogovaranja vremena

obveza izvan rada sastanka

 Olakšava slobodne aktivnosti  Zaposlenici mogu zlorabiti program

zaposlenih fleksibilnog radnog vremena
 Teško je planirati radno vrijeme
 Nemogućnost koordiniranja
projekata
 Zaboravljanje na poslovne obaveze u
tvrtki

Izvor: Izrada autora prema: Bahtijarević-Šiber, F. (1999): Menadžment ljudskih potencijala. Zagreb: Golden
marketing

Visokoobrazovani zaposlenici veći učinak pokazuju kada su nagrađeni, dok su djelatnici

na niže pozicioniranim mjestima usmjereniji na što veću plaću i zadovoljenje egzistencijalnih
potreba.

27
 4.3. Pojam i temeljna obilježja motivacije

Motivacija je utjecaj koji pokreće, usmjerava i održava željeno ponašanje ljudi. Kod
upravljanja sustavima i radnim organizacijama ona igra bitnu ulogu jer svaki dobar menedžer,
koristeći različite motivatore, nastoji zadovoljiti želje svojih suradnika, kako bi njihovo
ponašanje postalo poželjno i prihvatljivo za samu radnu organizaciju. Na motiviranost
pojedinca utječu njegove osobne karakteristike, kao što su potrebe, stavovi i interesi,
karakteristike posla s potrebom poznavanja raznih vještina, značaj i sličnost radnih zadataka,
samostalnost izvođenja i povratna veza, te karakteristike organizacije koje uvelike utječu na
specifičnosti pojedinih rješenja i strategiju motivacije.

Bitno je napomenuti kako motivacijski sustav svake organizacije mora osigurati tri
osnovna pristupa:49

 Način privlačenja i zadržavanja ljudi u sustavu

 Motiviranje ljudi da izvršavaju preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajući način i

 Razvijanje inovativnosti i kreativnosti u svrhu razvoja organizacije

''Kako bi sve to motivacijski sustav osigurao, potrebno je kombinirati financijske i

nefinancijske motivatore, među kojima posebno izdvajamo novac, učešće u organizaciji i
upravljanju, kvalitetu radne sredine i obogaćivanje posla kako bi ga učinili izazovnijim i
odgovornijim, priznavanje rada i uloženog truda, te umijeće kritiziranja uz izbjegavanje
demotivacije.''50

49
Mazzi, B. (2011): Što nas motivira na kvalitetan rad, URL: http://www.hdod.net/rad_drustva/Sto_nas_motivira.pdf
50
Ibid.

28
 ''Taj veliki interes za problem motivacije u osnovi ima tri razloga:51

 Poboljšanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada

 Poboljšanje kvalitete radnog života u organizacijama

 Jačanje konkurentske sposobnosti i uspješnosti tvrtke

Postavlja se pitanje zašto je motivacija uopće važna za poslovanje tvrtke, često se govori
o sposobnostima i kompetencijama zaposlenika, no osim ta dva značajna čimbenika i
motivacija ima svoje izravne i neizravne utjecaje, te na taj način bitno utječe na uspješnost
obavljanja radnih zadataka, poboljšanje radnog učinaka zaposlenika, produktivnost i efikasnost.
Tijekom povijesti razvile su se brojne teorije motivacije, te se one zasnivaju na različitim
pretpostavkama i stavljaju naglasak na različite dimenzije ljudskog ponašanja.

Začetnikom razvoja teorije motivacije smatra se Abraham Maslow i njegova poznata

teorija hijerarhije potreba na temelju koje su kasnije brojni teoretičari „gradili“ doprinos
razvoju pristupa motivaciji, među kojima možemo navesti: Alderferovu teoriju motivacije,
Atkinsovu teoriju, Minerovu teoriju motivacije uloga, Vroomov kognitivni model, Porter-
Lawlerov model, B. F. Skinnerovu teoriju osnaživanja, Richard Hackmanovu i Greg
Oldhamovu teoriju motivacije itd. S ciljem boljeg razumijevanja modernog shvaćanja i pristupa
motivaciji, u nastavku rada se detaljnije obrazlažu neke od teorija motivacije.

51
Bahtijarević-Šiber, F. (1999): Menadžment ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing

29
 4.4. Teorije motivacije

 Maslowljeva hijerarhija potreba

Individualno ponašanje čovjeka ovisi o njegovoj osobnoj želji za zadovoljenjem jedne

od pet općih skupina potreba: zadovoljavanje fizioloških potreba (prehrana, stan itd.), potreba
za sigurnošću (fizička sigurnost, sigurnost zaposlenja), potreba za ljubavlju i pripadanjem
(prijateljstvo, društvo), potreba za poštovanjem (moć, ugled, status) te naposljetku i potreba za
samoaktualiziranjem. Maslow je koncipirao svoju hijerarhiju potreba prema pretpostavci da
ljudi zadovoljavaju svoje želje i potrebe određenim redoslijedom, te da je iste moguće
hijerarhijski definirati i postaviti jer tek kada su zadovoljene potrebe na nižoj razini čovjek
dobiva potrebu ostvarivati one na višoj razini. On u svojim kasnijim radovima unosi određenu
dozu fleksibilnosti tako što naglašava da konačno i potpuno zadovoljenje određene potrebe ne
postoji i nije moguće, nego je svako zadovoljenje relativno i dovodi do nove potrebe.

Unatoč tome on ostaje pri strogo definiranoj hijerarhijskoj strukturi funkcioniranja

potreba. Jačina i važnost svake potrebe određene su pozicijom iste u hijerarhiji i stupnjem u
kojem su potrebe nižeg reda prve zadovoljene. Brojni su autori kasnije modificirali
Maslowljevu teoriju motivacije. Osim određenih nedostataka ona ukazuje i na neke bitne
postavke. ''Primjerice, naglašava važnost i raznolikost potreba koje ljudi žele zadovoljiti radom,
odnosno zadovoljenje osobnih potreba kroz dodirnu točku osobnih i organizacijskih ciljeva i
njihovu realizaciju. Također upozorava da ljude motivira, osim zadovoljenja egzistencijalnih
potreba i kontinuirani razvoj te bi organizacije o tome trebale voditi računa.''52

 Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije

Bazirana je na dvije temeljne pretpostavke: ''Prva pretpostavka je da zadovoljstvo i

nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednakog kontinuuma, nego dva odvojena kontinuuma
povezana s različitim faktorima. Prema tome, suprotni kraj na kontinuumu zadovoljstva s
poslom nije nezadovoljstvo, nego odsutnost zadovoljstva, dok je kod nezadovoljstva suprotni
kraj kontinuuma odsutnost nezadovoljstva.

52
Varga, M. (2011): „Upravljanje ljudskim potencijalima kroz motivaciju“. Zbornik radova Međimurskog
veleučilišta u Čakovcu 2(1): 152-169.

30
 Druga bitna pretpostavka modela jesu dvije različite kategorije motivacijskih faktora:
ekstrinzični ili higijenski i intrinzični, odnosno motivatori. Prvi su situacijski ili kontekstualni
faktori, dok su drugi vezani uz posao koji čovjek obavlja.''53 Važno je naglasiti kako Herzberg
svojom teorijom implicira neposrednu povezanost zadovoljstva i radne uspješnosti, odnosno
osim faktora zadovoljstva navodi i faktore motivacije za rad i radnog ponašanja. Isto tako, on
naglašava samu potrebu preoblikovanja rada kako bi isti omogućio individualni razvoj
pojedinca unutar poslovne organizacije.

Polazeći od osnovne hipoteze da su posao i karakteristike posla osnovni izvori

motivacije za rad, na motivaciju je potrebno djelovati tako da se djeluje na posao, odnosno da
posao koji zaposlenici obavljaju bude što kreativniji, da implicira odgovornost i potiče razvoj
sposobnosti individue i samopotvrđivanja. Možemo zaključiti kako Herzberg zapravo razvija
ideju o obogaćivanju posla i radnih zadataka kao najvažnijeg motivacijskog faktora.

 McClellandova teorija stečenih potreba

David C. McClelland 1960-ih godina daje postavke teorije motivacije koja naglašava tri ljudske
potrebe: 54

 Potreba za postignućem (need for achievement – nAch) – želja da se nešto napravi bolje
ili učinkovitije nego ikad prije.

 Potreba za moći (need for power – nPower) – želja za kontrolom, utjecajem i

odgovornošću za druge.

 Potreba za pripadanjem (need for affiliation – nAff) – želja za održavanjem bliskih,

prijateljskih, osobnih odnosa.

Potreba za postignućem polazi od pretpostavke da pojedince motivira želja, odnosno

težnja za postignućem u radu. Takvi pojedinci okarakterizirani su kao osobe koje si postavljaju
vrlo visoke, ali ostvarive ciljeve, spremni su na rizik, ali ga oprezno procjenjuju te prihvaćaju
izazove i odgovornost.

53
Varga, M. (2011): „Upravljanje ljudskim potencijalima kroz motivaciju“. Zbornik radova Međimurskog
veleučilišta u Čakovcu 2(1): 152-169.
54
Certo, S.C., Certo, S.T. (2008): Moderni menadžment. Zagreb: Mate

31
 Potreba za moći iskazuje se kod pojedinaca koje motivira želja da utječu na druge,
preuzimaju odgovornost za ponašanje podređenih i donesene odluke. Potreba za pripadanjem
uključuje sklonost timskom radu i suradnji kao motivacijski čimbenik.

 Teorija pravednosti John Stacy Adamsa

U najvažnije motivatore ubraja se financijska stimulacija koju treba koristiti vrlo

racionalno prema tzv. John Stacy Adamsovoj teoriji pravednosti, pri čemu je subjektivni sud
pojedinca o pravednosti njegove nagrade u odnosu na druge članove organizacije vrlo važan.
Naime, niska ili nepravedna nagrada rezultira nezadovoljstvom, smanjenjem aktivnosti i
učinkovitosti pa čak i napuštanjem organizacije. Dok s druge strane pravedna nagrada odražava
ujednačenost izvršenja i radne aktivnosti te rezultira napornijim radom jer se percipira kao
isplaćenom unaprijed. Osim toga, pri novčanom nagrađivanju treba uvijek misliti na to da novac
potiče ljudsku pohlepu, otupljuje savjest i može voditi ka neetičnom i nezakonitom ponašanju.

Značajan motivator je i mogućnost sudjelovanja u organizaciji posla i upravljanju

organizacijom, jer je to ujedno i sredstvo priznanja i mogućnost informiranosti o svim
događanjima. Kvaliteta radne sredine sama po sebi motivira na bolji rad i ponašanje te
osigurava napredak u struci, a obogaćivanje posla dovodi do veće slobode u odlučivanju o
metodama rada, redoslijedu i brzini radnji te potiče interakcije među zaposlenicima, potiče
razvoj osjećaja osobne odgovornosti i omogućuje povratnu informaciju o izvršenju.

S druge strane, uključivanje u analizu izvršenja utječe i na promjenu radnog okruženja

te povećanje same kvalitete rada. Procjena i kritika nečijeg rada dio su svakog radnog procesa
i one mogu i moraju biti motivirajuće ukoliko se uspješno izvršavaju. Zato uvijek treba
korektno, obzirno i osobno izreći manjkavosti te ponuditi rješenje, bez uključivanja javnosti,
jer se inače samo može izazvati obrambeni stav s ljutnjom, ogorčenjem i distanciranjem od
izrečenog.

32
 ''Prema Adamsu, osobe koje smatraju da se s njima postupa nepravedno u odnosu na
suradnike reagiraju na jedan od sljedećih načina:

 Neki će radnici promijeniti svoj način rada ovisno o nagradama koje za taj rad dobivaju.

 Neki će pokušati utjecati na promjenu nagrade za rad, te tražiti povišicu, bonuse ili čak
pokrenuti sudski postupak.

 U situaciji kada propadnu pokušaji da se nepravda koja je nanesena zaposleniku ispravi,

zaposlenici su spremni promijeniti svoju percepciju nepravednosti.

 Postoji određeni dio ljudi koji na nepravdu ili nezadovoljstvo neće reagirati, nego će
radije dati otkaz i otići ako smatraju da se njima postupa nepravedno.''55

Osnovne postavke teorije pravednosti mogu se podijeliti u dvije opće kategorije, kod
kojih se prva odnosi na uvjete percepcije nejednakosti, a druga na rješavanje problema
nejednakosti. Adamsova teorija upozorava menadžere na važnost percepcije i stavova s
posebnim naglaskom na percepciju pravednosti nagrađivanja rada.

Obveza je menadžera obrazložiti i argumentirati svoje odluke vezano uz nagrađivanje

za dobar i kvalitetan rad, te davati zaposlenima povratne informacije o njihovu radu. Menadžeri
moraju biti sposobni stalno pratiti signale zaposlenika, osobito one koji impliciraju
nezadovoljstvo ljudi, kako bi mogli umanjiti ili ukloniti njihove uzroke te samim time pozitivno
djelovati na motivaciju i radni učinak zaposlenika.

55
Varga, M. (2011): „Upravljanje ljudskim potencijalima kroz motivaciju“. Zbornik radova Međimurskog
veleučilišta u Čakovcu 2(1): 152-169.

33
 4.5. Vrste motivacije

Kada je riječ o motivaciji postoji više mišljenja i različitih objašnjenja. Ljudi smatraju
motivaciju jednostavnim konceptom, te je ključna karakteristika njezina količina i razina
intenziteta. Glavno pitanje koje se veže uz motivaciju je „koliko“ te zna varirati od male preko
umjerene do visoke i iznimno velike količine. Veže uz sebe glavno pitanje a to je kako jačati
motivaciju kod zaposlenika. Svjetski teoretičari kada je riječ o motivaciji tvrde da postoji
nekoliko vrsta ali između glavnih izdvajaju ekstrinzičnu i intrinzičnu motivaciju koje su
detaljnije pojašnjene u nastavku. U svom radu Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki-Vokić
(2008.)56 objašnjavaju razliku između ekstrinzične i intrinzične motivacije.

Ekstrinzičnu motivaciju može se objasniti kao želju koja „izvana“ navodi na određenu
aktivnost. Obuhvaća vanjske događaje koji su najčešće vezni kroz socijalnu okolinu i radne
uvijete. Radni uvjeti vežu se za nagrađivanje, osvjetljenje, klimatizaciju i sl. dok socijalna
okolina obuhvaća organizacijsku klimu, kulturu i članove tima.

Treba istaknuti kako se osobe u ovom slučaju ne bave nekom aktivnošću radi
zadovoljstva, nego zbog posljedice odvojene od same aktivnosti. Kada god se radi nešto vezano
za povišicu plaće, unaprjeđenje, kako bi zadavili svoje kolege ili završili posao prije samog
roka, riječ je o ekstrinzičnoj motivaciji. Uz nju vežu se izjave poput ovih : „Učini ovo i dobit
ćeš ono“ ili „Napravi ovo kako bi dobio ono“. Prema ovome da se zaključiti kako je ekstrinzična
motivacija okolinski stvoren razlog kako bi se započela neka aktivnost, odnosno izazvao
određeni obrazac ponašanja.

Intrinzična motivacija veže se uz psihološke potrebe. Kada ih neka aktivnost podržava

i uključuje stvara osjećaj zadovoljstva. Ljudi se u ovom slučaju bave aktivnostima koje ih
zanimaju, koje su zabavne te nose veliki izazov. Za intrinzičnu motivaciju možemo reći da je
urođena motivacija s kojom čovjek slijedi svoje interese i ulaže veliki napor u traženju izazova
koji mu omogućuju da razvije svoje sposobnosti i vještine. Sklonost svakog čovjeka je da se
bavi svojim interesima, uvježbava svoje sposobnosti traži nove izazove i pokušava ih savladati.

56
Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki-Vokić, N. (2008): Temelji menadžmenta. Zagreb: Školska knjiga

34
 Sve su to karakteristike koje objašnjavaju intrinzičnu motivaciju i najčešće se veže uz
izjave poput: „Ovo je zanimljivo“ ili „Uživam u ovome što radim“. Prednosti koje intrinzična
motivacija obuhvaća su kreativnost, ustrajnost, konceptualno razumijevanje te subjektivni
osjećaj dobrobiti. Što je intrinzična motivacija veća, osoba je ustrajnija i upornija.

Slika 1: Hijerarhija motivacija

Izvor: https://suzanamiljkovic.files.wordpress.com/2014/09/motivacija-intrinzicna-i-ekstrinzicna.jpg
(12.5.2018.)

Nagrada je ta koja nas uvijek vuče prema samom vrhu i postizanju što boljih ciljeva.
Također je tu i svrha jer ljudi žele biti dio nečeg velikog i važnog. Među glavnim čimbenicima
je vjera, tj. treba se pobrinuti da svi članovi dobiju priliku iskušati nove proizvode i usluge.
Svaka motivacija ima svoja obilježja. Za intrinzičnu, značajni su unutarnji faktori koji nas
navode na pojedine aktivnosti koje ponekad nose velike izazove, dok je kod ekstrinzične
motivacije glavna baza nagrada i postizanje ciljeva koji vode tome da se udovolji drugima.

35
 5. PROCJENA RADNE UČINKOVITOSTI,
NAGRAĐIVANJE I MOTIVACIJA NA PRIMJERIMA

5.1. Primjer 1 - FINA

Skraćenica riječi Financijska agencija je FINA. Dakle, FINA je tvrtka koja je vodeća te
se prostire na području financijskog posredovanja. FINA je poduzeće koje je u državnom
vlasništvu te posluje isključivo na tržišnom principu. FINA uspješno posluje s bankama, HNB-
om te mnogim drugim poslovnim sustavima, ali i drugim subjektima poslovnog života. FINA
je partner državi na području javnih financija. Na tom području provedeno je nekoliko projekata
koji su bili ključni i sveobuhvatni. Osim u mnogim drugim projektima, FINA je imala značajnu
ulogu i u operativnoj pripremi i provedbi dvaju velikih reformi. Reforme su bile reforma
platnog prometa i reforma mirovinskoga sustava.57

Operativni se poslovi obavljaju kroz sustav koji se sastoji od četiri regionalna centra
(Zagreb, Split, Rijeka i Osijek), podružnica, poslovnica i ispostava koje su povezane
suvremenom informatičkom tehnologijom i locirane na način da klijentima jamče lak i brz
pristup iz svakog dijela Hrvatske.

Na performanse radnika, ali i na samu njihovu motivaciju utječe jedan od ključnih

faktora, a taj faktor je zadovoljstvo radnom okolinom, ali i samim poslom u radnoj okolini.
Praćenje radne učinkovitosti može se definirati kao kontinuirani proces sastavljen od
sveukupno tri faze. Te faze čine jedno plansko-ocjensko razdoblje, a ono traje sveukupno punih
6 mjeseci.

Sustav praćenja radne uspješnosti provodi se u fazama planiranja, savjetovanja i

ocjenjivanja radne uspješnosti. Da bi se krenulo na sljedeću fazu preduvjet je kompletiranje
prethodne faze.58

57
https://www.fina.hr/Default.aspx
58
Pravilnik o praćenju radne uspješnosti radnika Financijske Agencije (2015): Mapa općih kompetencija,
Zagreb, str.2

36
 Svi radnici FINA-e su obuhvaćeni sustavom praćenja radne uspješnosti, ali ovo ne
uključuje radnike s bruto plaćom kao ni pripravnike. Osobe koje zbog određenih razloga nisu
bili u FINI na početku plansko – ocjenskog razdoblja biti će uključene u isti tek od sljedećeg
plansko – ocjenskog razdoblja. Radnik, neposredni rukovoditelj, nadređeni rukovoditelj, viši
nadređeni rukovoditelj te nadležna organizacijska jedinica izuzev radnika s bruto plaćom i
pripravnika jesu zapravo sudionici praćenja radne uspješnosti.59

Slika 2: Faze procjene radne učinkovitosti

Izvor: Pravilnik o praćenju radne uspješnosti radnika Financijske Agencije (2015): Zagreb

Prva faza procjene radne učinkovitosti je planiranje. U ovoj fazi postavljaju se SMART
ciljevi te se utvrđuju kompetencije i individualni ciljevi radnika kroz razgovor.

Kompetencije radnika se definiraju kao znanja, vještine i sposobnosti neophodne za

učinkovitost i uspjeh cijele organizacije, odnosno poslovnice FINA-e. Očituju se kroz opažljiva
i mjerljiva ponašanja koja čine temelj za razlikovanje najboljih radnika od prosječnih.
Mapiranje kompetencija je proces identificiranja ključnih kompetencija za konkretna radna
mjesta u organizaciji.

59
Pravilnik o praćenju radne uspješnosti radnika Financijske Agencije (2015): Mapa općih kompetencija,
Zagreb, str.2

37
 Rukovoditeljev zadatak je da komunicira sa svojim zaposlenicima o najvažnijim
kompetencjiama i o stupnju razvijenosti istih, a koje zaposlenici trebaju imati. Naime, one će
im omogućiti uspješno i nesmetano obavljanje poslova na radnom mjestu. Kompetencije su
procjenjivane u sklopu PRUS-a s ciljem uspoređivanja ključnih kompetencija potrebnih za
obavljanje konkretnog posla radnog mjesta s kompetencijama koje radnik posjeduje na
konkretnom radnom mjestu tijekom i na kraju plansko – ocjenskog razdoblja.

Druga faza u procjeni radne učinkovitosti je faza savjetovanja u kojoj se ostvaruje

feedback o realizaciji ciljeva i razvoju kompetencija. Savjetovanje radnika jest zapravo davanje
informacija na temelju praćenja njegova rada i na temelju postotka pozitivno ostvarenih
zadataka, a takve informacije daju se najmanje jednom u plansko – ocjenskom razdoblju. Dakle,
radnik ovim savjetovanjem dobije povratnu informaciju koja mu govori kako je obavljao svoj
posao, odnosno što je dobro obavio, a također dobije i informacije o tome koja od područja
svoga rada mora usavršiti i unaprijediti.

Svako savjetovanje ima svoju svrhu pa tako i ovo, a njegove svrhe su:60

 pružanje povratne informacije radniku o tome kako radi

 formalna revizija realizacije radnih ciljeva i razvoja kompetencija

 identifikacija pozitivnih aspekata rada i davanje preporuka za poboljšanje učinka

 pravovremeno upućivanje na određeni oblik formalne ili neformalne edukacije

 postizanje što većeg konačnog učinka radnika

Tokom plansko – ocjenskog razdoblja savjetovanje bi se trebalo obavljati nekoliko puta

za ona radnike koji su zaposleni manje od 6 mjeseci u FINI ili kod onih radnika koji su dobili
premještaj na novo radno mjesto. Radnika je nadležni dužan opomenuti ako njegovi rezultati
jesu negativni te ga motivirati da poboljša svoju učinkovitost i sam rad.

60
Pravilnik o praćenju radne uspješnosti radnika Financijske Agencije (2015): Mapa općih kompetencija,
Zagreb, str. 9

38
 Ukoliko su pak ti nezadovoljavajući rezultati rezultat manjka razvijenosti kompetencija
koje su nužne za obavljanje posla i dostizanje rezultata neposredni rukovoditelj zaposlenog
može poslati na oblik formalne ili neformalne edukacije (rad s iskusnijim kolegom, proučavanje
literature...). Na kraju svake faze savjetovanja radnik mora potpisati standardizirani obrazac,
čime potvrđuje da je dobio odgovarajuće povratne informacije.

Kroz cjelokupno fazu savjetovanja moguće je da se dogode neke greške. Takva vrsta
grešaka najčešće se veže uz davanje povratne informacije radniku. Svrha davanja povratne
informacije je naglašavanje i identifikacija pozitivnih aspekata rada kao i onih na kojima treba
poraditi. Kroz povratnu informaciju, radnika treba pohvaliti za dosadašnja dostignuća te mu
isto tako pružiti konkretne upute za napredovanje radnog učinka.

Posljednja faza u procesu procjene radne učinkovitosti je ocjenjivanje. U ovoj fazi daje
se ukupna ocjena učinka te se također definira potreba za daljnjim usavršavanjem. Ocjenjivanje
radnog učinka je postupak u kojem rukovoditelji ocjenjuju učinak radnika u vidu ostvarenja
planiranih ciljeva i razvoja potrebnih kompetencija. Formalni je sustav periodične evaluacije
radnika u odnosu na standarde koje je postavila organizacija. Ocjenjivanje radnog učinka je od
ključne važnosti za praćenje performansi i evaluaciju zaposlenika kao i za efektivno poslovanje
čitave FINA-e. Bitan je aspekt svih modernih organizacija, jer razvijenost ljudske snage
predstavlja konkurentsku prednost.

Radnici koji su na radu prisutni dvije trećine plansko–ocjenskog razdoblja može

sudjelovati u sustavu ocjenjivanja. Svakog od radnika ocjenjuje njegov neposredni
rukovoditelj. Cilj samog ocjenjivanja performansi je sagledavanje individualnih potreba koje
radnik treba usavršiti ili korektirati kako bi svoj posao mogao obavljati s izvanrednim
rezultatima, te će omogućiti pravedno razlikovanje radnika prilikom stimulativnog
nagrađivanja.

Ocjenjivanje učinka, odnosno ocjenjivanje radne učinkovitosti može imati za ishod

mnogo pozitivnih, ali isto tako i negativnih stvari. Primjerice, ishod može biti motivacija kroz
postignuća i kroz povratne informacije, identifikacija osobnih kompetencija te potreba za
usavršavanjem i želja za učenjem. Ocjenjivanje učinaka može doprinijeti i rastu i razvoju
radnika, planiranju njegove karijere, rješavanjem nejasnoća ali i delegiranju i razgraničenju
odgovornosti.

39
 Radnik svome neposrednom rukovoditelju iznosi vlastito mišljenje o radnoj uspješnosti,
ali i činjenice kojima sve potkrepljuje. Nakon toga neposredni rukovoditelj sustavnno iznosti
svoje vlastito viđenje radne uspješnosti te iste argumentira i potkrepljuje svoje mišljenje. Nakon
toga donosi se ukupna ocjena radnika.

Nakon formalnog razgovora rukovoditelj u obrazac upisuje ocjenu radne uspješnosti

(izvrstan, uspješan, odgovarajući i neodgovarajući), koju je radnik ostvario s odgovarajućim
pojašnjenjem, te radniku može predložiti edukaciju ukoliko mu je potrebna. Obrazac moraju
potpisati i radnik i rukovoditelj, a u slučaju nepotpisivanja od strane radnika rukovoditelj mora
obavijestiti svog nadređenog rukovoditelja.61

Svaka odluka koja je donesena od strane Povjerenstva mora biti obrazložena i

obavezujuća je za poslodavca. Ukoliko neki ciljevi nisu bili ostvareni zbog djelovanja više sile
ili odgovarajućih okolnosti, a rukovoditelj smatra da je to opravdano na obrascu će zabilježiti
da je neostvarenje cilja opravdano i cilj će se izuzeti iz ocjenjivanja ukupnog učinka.

Slika 3: Prikaz izračuna pokazatelja uspješnosti

Izvor: Pravilnik o praćenju radne uspješnosti radnika Financijske Agencije (2015): Zagreb.

Neposredni rukovoditelj kod planiranja i provođenja ocjenjivanja nastoji pomoći

radniku da se razvija sukladno potrebama pojedinca i organizacije. Pokazatelji uspješnosti
radnika su individualni ciljevi sa 70% udjela u ukupnoj ocjeni i razvijenost kompetencija za
obavljanje poslova određenog radnog mjesta s 30% udjela u ukupnoj ocjeni.62

61
Pravilnik o praćenju radne uspješnosti radnika Financijske Agencije (2015): Zagreb, str.10
62
Pravilnik o praćenju radne uspješnosti radnika Financijske Agencije (2015): Zagreb str.6

40
 5.2. Primjer 2 – DM

Radnici koji su pozitivno ocjenjeni i koji su eventualno iznad prosjeka, odnosno oni koji
su izuzetno uspješni, mogu biti motivirani kroz napredovanje i nagrađivanje. Napredovanje i
nagrađivanje su u direktnoj vezi s ocjenom njihovog rada pa tako drogerija DM svoje
zaposlenike, koji se temeljem ispitivanja i samog njihovog rada kroz razdoblje koje se ocjenjuje
pokažu najboljima, nagrađuje napredovanjem ili nekom rugom vrstom nagrade.

Slika 4: Broj zaposlenika u DM-u

Izvor:https://www.dm-drogeriemarkt.hr/hr_homepage/o_nama/brojke_i_cinjenice/podaci_tvrtke/ ( 25.6.2018. )

Na slici 4 prikazan je ukupan broj zaposlenika u DM-u , s datumom 31.12.2017. Kao

što se vidi, broj zaposlenika u DM-u raste iz godine u godinu, što je pokazatelj napredovanja
same kompanije, ali također i ostanak starih radnika je znak njihova zadovoljstva radnim
okruženjem u kojem se nalaze.

41
 Kako bi postigla odgovarajući uspjeh organizacija DM-a stavlja čovjeka u središte te se
vodi nekim načelima:

Tablica 4: Načela DM-a

Kako bi se okrenuo potrošačima i pridobio stalne kupce DM

se koristi svim instrumentima marketinga, potiče kupovinu
DM načela kupaca te opskrbljuje vlastitim proizvodima i uslugama.

Zaposlenicima je omogućeno da prepoznaju opseg i

strukturu DM organizacije te se na objektivan način
ocjenjuju njihovi obavljeni zadaci. Djelatnicima je
omogućeno da međusobno uče jedni od drugih, da se
međusobno ponašaju kao čovjek prema čovjeku te da
prihvaćaju individualnost svakog pojedinca. Time se
DM načela djelatnika
stvaraju preduvjeti za vlastito upoznavanje, daljnji razvoj
vlastite osobnosti i obavljanja postavljenih radnih zadataka.

Sa partnerima se nastoji održati dugoročna i pouzdana

suradnja kako bi se o DM-u stvorila slika poštenog partnera
DM načela partnera uz mogućnost ostvarenja dobrih odnosa i krajnjih ciljeva.

Izvor: izradio student prema https://www.dm-drogeriemarkt.hr/hr_homepage/o_nama/nacela/ (

17.05.2018. )

Rukovoditelj DM-a smatra da pobjednički sustav treba prepoznati i nagraditi dvije vrste
aktivnosti zaposlenika - izvedbu i ponašanje. Izvedbu je najlakše riješiti zbog izravne veze
između početnih ciljeva koje postavite za svoje zaposlenike i konačnih ishoda koje rezultiraju.

42
 Na primjer, možete provesti plan poticaja ili prepoznati svoje vrhunske prodavače za
postizanje periodičnih ciljeva. Dakle, zaposlenika se u DM-u nagrađuje novčanom nagradom
ako je zaposlenik iznad samoga prosjeka kada se govori o izvedbi i ponašanju.

Prvi korak je, naravno, identificirati ponašanja koja su važna u DM tvrtki. Te aktivnosti
mogu uključivati povećanje odnosa s klijentima, fino podešavanje kritičnih procesa ili
pomaganje zaposlenicima proširiti svoje menadžerske vještine. Kada vlasnik DM tvrtke
razmišlja o sustavima nagrađivanja, on obično stavlja naknadu na vrh popisa. Ništa nije u redu
s tim, jer malo ljudi je voljno ili sposobno raditi besplatno. Ali prava strategija trebala bi
uključivati i plan naknade za poticanje koji je izravno povezan s ciljevima vaše tvrtke za to
razdoblje.

Prednosti su još jedna vrsta nagrađivanja u sustavu strateškog nagrađivanja, a DM

zaposlenici će svakako primijetiti vrste beneficija koje im se pružaju. To je jedan od razloga
zašto se sve veći broj tvrtki okreće profesionalnim organizacijama poslodavaca kao što je DM
kako bi stekli pristup širokom rasponu prednosti tvrtke. Međutim, ne može se umanjiti važnost
prepoznavanja i uvažavanja kao integralne komponente pobjedničkog sustava strateškog
nagrađivanja. Ta dva elementa rijetko primaju pažnju koju zaslužuju od vlasnika tvrtke, što je
nevjerojatno jer su oni low-cost / high-return sastojci. Zaposlenici vole znati radi li dobro, loše
ili prosječno pa je važno da im to i rukovoditelj kaže.

Zaposlenicima su nagrade i unapređivanje poticaj za daljnji rad pa se tako nagrađivanje

i motivacija mogu povezati i vrlo su bliski. Naime, zaposlenici DM-a otkrivaju kako im je
najbitnija pohvala samog rukovoditelja, ali ako uz pohvalu ide i neka od nagrada to nije na
odmet. Najčešća nagrada je, kao što je već prije spomenuto, novčana nagrada, a u slučajevima
gdje se pojedini zaposlenici u vrlo velikoj mjeri ističu svojim radom i požrtvovnošću,
rukovoditelj ih promakne na višu poziciju pa tako, primjerice, zaposlenica koja je radila
nekoliko godina na blagajni u samoj prodavaonici i koja se iskazala svojim znanjem i
vještinama postaje voditelj smjene. Time ona ostaje na svom radnom mjestu, ali ima veću
odgovornost jer uz posao koji je do sada obavljala obavlja još neke poslove kao što je,
primjerice, raspored smjena za razdoblje od tjedan dana.

43
 Također, u slijedećoj tablici navesti će se oblici materijalnih i nematerijalnih
kompenzacija u DM-u :

Tablica 5: Kompenzacije u DM-u

MATERIJALNE NAKNADE NEMATERIJALNE NAKNADE

poklon bon u vrijednosti 730 kuna za svu mogućnost fleksibilnog radnog vremena
djecu zaposlenika do 15 godina starosti

poklon bon u iznosu 3000 kuna za svako mogućnost napredovanja i školovanja

novorođeno ili posvojeno dijete djelatnika

dodatne novčane stimulacije dva puta poticanje usavršavanja i obrazovanja

godišnje u visini bruto plaće zaposlenika

dodatak na plaću za radni staž u DM treninzi, seminari i unutarnja edukacija

poslovnici

DM paketi za djelatnike i njihove obitelji, osobne čestitke za rođendan i blagdane

do četiri puta godišnje

novčana pomoć u slučaju smrti iz obitelji mogućnost odlaska na sistematske preglede

zaposlenika

službeno vozilo, mobitel, prijenosno

tečajevi stranih jezika
računalo

Izvor: izradio student prema https://www.moj-posao.net/Cesta-Pitanja/Opis/69833/Poslodavci-prvog-

izbora-dm-Gordana-Picek-prokuristica-i-voditeljica-resora-ljudskih-resursa/2/ ( 12.5.2018. )

Kvalitetni međuljudski odnosi, ujedno sa kupcima, kao i sa zaposlenicima, su mjerilo

uspjeha u DM-u kao organizaciji, a to se ističe kroz njihov cjelokupni rad i poslovanje, te time
dokazuju da motivacija radnika može uvjetovati i samu uspješnost organizacije i kvalitetu rada
u istoj. Zbog svega gore navedenoga, DM je trenutno jedan od najpoželjnijih hrvatskih
poslodavaca.

44
 6. ZAKLJUČAK

Jedan od najvažnijih razloga povećanja važnosti znanja posljednjih desetljeća je

svakako razvoj informacijske tehnologije te njezin utjecaj na povećanje transparentnosti tržišta.
Tržište se globaliziralo, svaki dan donosi sve više novih proizvoda i usluga, konkurencija je sve
veća, a promjene u poslovnom okruženju sve brže i dinamičnije.

Organizacije trebaju stalno biti u korak s vremenom te kontinuirano pronalaziti

informacije kao preduvjete uspješnosti. Također, potrebno je konstantno pratiti promjene koje
se događaju u svim segmentima poslovanja.

Upravljanje ljudskim potencijalima podrazumijeva niz međusobno povezanih zadataka

i aktivnosti koji su u prvom redu usmjereni na osiguranje adekvatnog broja zaposlenih s
odgovarajućim vještinama, znanjima te interesima.

Ljudski resursi su, najjednostavnije rečeno, zaposlenici koji svojim znanjima,

vještinama i sposobnostima pridonose ostvarenju ciljeva i ukupnog rasta i razvoja određenog
poduzeća. Zaposlenici sami po sebi, za poslodavca, ne predstavljaju ljudski kapital, već to
postaju onoga trena kada svoja znanja i sposobnosti pretvore u konkretna djela te na taj način
doprinose stvaranju veće vrijednosti za poduzeće.

Upravljanje ljudskim resursima je danas jednako važno kao i upravljanje primjerice

proizvodnjom i prodajom, a značaj ove discipline u današnje vrijeme sve se više prepoznaje.

Definiranje domene radnog mjesta odnosni se na definiranje radnih zadataka određene

poslovne funkcije i njihova integracija u organizacijsku strukturu, dok obuka i razvoj
podrazumijeva identifikaciju i procjenu razine stručne spreme kadrova, te planiranje procesa
obuke i izgradnje osobnih vrijednosti.

Za postizanje uspjeha organizacije, članovi tima moraju izmjenjivati svoje znanje i

iskustvo, a svaki tim „mora posjedovati talent, znanje, organizaciju, iskustvo. Svake slabe ili
nedostajuće sposobnosti ugrožavaju cilj tima. U tim slučajevima timovi moraju suziti slabosti
ili popuniti sposobnosti koje nedostaju – nešto što uspješni timovi nauče raditi „u hodu“.

45
 Članovi tima moraju biti visoko motivirani za rad te stručno osposobljeni. Na taj način
se osigurava uspjeh i postizanje ključnih organizacijskih ciljeva. Za postizanje organizacijskih
ciljeva te stvaranja zadovoljstva i motivacije ljudskih potencijala, nije bitno samo pribavljanje
ključnih ljudskih resursa, već i njihovo zadržavanje kroz razvoj i usavršavanje.

Timski rad je bitan za postizanje uspjeha unutar organizacije. Ako se uzme u obzir da
je timski rad važan za uspjeh organizacije, znanje što se izmjenjuju među članovima tima je
ključ efektivnog timskog rada.

Na zaposlene se može utjecati na razne načine. Najpoznatiji način je način materijalnog

i nematerijalnog nagrađivanja. Nijedan zaposlenik bilo koje poslovne organizacije ne može
dovoljno predano obavljati svoje aktivnosti bez motivacije, nemoguće je ostvariti visok stupanj
kvalitete krajnjeg proizvoda i procesa ako ne postoji poseban naglasak na motiviranju
zaposlenika.

Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika ključna su područja zanimanja suvremenog

menadžmenta ljudskih potencijala, jer jedino se izgradnjom dobrog motivacijskog sustava
može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost poduzeća. U
poduzećima koja nemaju razrađenu strategiju motivacije i nagrađivanja vlada loša radna
atmosfera, nedostaje odgovornosti i povjerenja pa se zaposlenici loše osjećaju, te neminovno
dolazi do stagnacije i nazadovanja

Koristeći se psihološkim spoznajama u svezi principa motivacije, menadžment

poduzeća mora provesti aktivnosti usklađivanja ciljeva poduzeća sa osobnim ciljevima
ljudskog faktora unutar poduzeća.

Na performanse radnika, ali i na samu njihovu motivaciju utječe jedan od ključnih

faktora, a taj faktor je zadovoljstvo radnom okolinom, ali i samim poslom u radnoj okolini.
Praćenje radne učinkovitosti može se definirati kao kontinuirani proces, koji je u FINA agenciji
razrađen u tri koraka, te se evidentira učinkovitost radnika, ali je minimalni poticaj i motivacija
radnicima za daljnje usavršavanje bez obzira na kvalitetu rezultata učinkovitosti radnika.

S druge strane, DM je primjer kompanije koji bi trebao poslužiti ostalima kao ogledni
primjer, pošto u prvi plan stavlja zadovoljstvo svoga radnika kojemu nudi sve moguće
beneficije koje radnik zasluži, te ga time motivira da radi još bolje i efikasnije.

46
LITERATURA

1. Alpeza, M. (2010): Znanje kao konkurentska prednost. Osijek: Ekonomski fakultet

Sveučilišta u Osijeku, URL:: http://www.efos.unios.hr/competitive-intelligence/wp-
content/uploads/sites/370/2013/04/BI_Znanje-kao-konkurentska-prednost_Alpeza.pdf
2. Baca, M. (2016): „Upravljanje ljudskim potencijalima u tijelima državne uprave
pomoću ekspertnih sustava“, Zbornik radova Pravnog fakutleta u Splitu 43(1): 137-
147., URL: https://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=59424
3. Bahtijarević-Šiber, F. (1999): Menadžment ljudskih potencijala. Zagreb: Golden
marketing
4. Bašić, B. (2016): Upravljanje ljudskim resursima i motivacija zaposlenika-primjer
poduzeća Podravka diplomski rad. Split: Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu
5. Buble M. (2006): Osnove menadžmenta. Zagreb: Sinergija
6. Buntak, K., Drožđek I., Kovačić, R. (2013): „Materijalna motivacija u funkciji
upravljanja ljudskim potencijalima“, Tehnički glasnik 7(1): 56-63., URL:
https://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=149147
7. Camp, R., Vielhaber, M. E., Simonetti, J.L. (2007): Strateško vođenje intervjua. Zagreb:
Mate
8. Certo, S.C., Certo, S.T. (2008): Moderni menadžment. Zagreb: Mate
9. Cetinski, V., Perić, M. (2006): Projektni menadžment. Opatija: Fakultet za turistički i
hotelski menadžment Sveučilišta u Rijeci
10. Cook, M., Cripps, B. (2009): Psihološko procjenjivanje na radnome mjestu: vodič za
menadžere. Zagreb: Školska knjiga
11. Cooper, D., Robertson, I. T. (2007): Psihologija odabira zaposlenika. Jastrebarsko:
Naklada Slap
12. Črnjar, K. (2005): „Procjenjivanje radne uspješnosti u hotelskoj industriji“, Tourism
and hospitality management 11(1): 135-143., URL:
https://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=267295
13. Dobrich Belančić, S. (2015): Mjerenje uspješnosti završni rad. Pula: Sveučilište Jurja
Dobrile u Puli
14. Gaži-Pavelić, K. (2007): Upravljanje sustavom kvalitete i rizicima: osnove najbolje
poslovne prakse za mala i srednja poduzeća, URL:
https://www.mingo.hr/public/documents/95-vodic-kvaliteta-i-rizici.pdf
47
15. Ikonić, M., Vuković, A. (2011): Projektni menadžment. Rijeka: Redak
16. Jambrek, I., Penić, I. (2008): „Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima –
ljudski faktor, motivacija zaposlenika kao najbitniji čimbenik uspješnosti poslovanja“.
Zbornik Pravnog fakulteta Sveučilišta u Rijeci, 29(2): 1181-1206., URL:
https://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=63808
17. Jurčević, J. (2007): „Uloga upravljanja ljudskim potencijalima u unapređenju sustava
kvalitete“. Poslovna izvrsnost: znanstveni časopis za promicanje kulture kvalitete i
poslovne izvrsnosti 1(2): 99-108., URL:
https://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=60556
18. Karaman – Aksentijević, N., Ježić, Z., Đurić, K. (2008) „Upravljanje ljudskim
potencijalima kao pretpostavka inovativnosti i uspješnosti poslovanja“, Informatologia,
41(1): 46-50., URL:
https://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=34361
19. Kellerman, B. (2006): Loše vodstvo: što je to, kako nastaje i zašto je važno?. Zagreb:
Naklada Zadro
20. Križmarić, Ž. (2014): „Strateški menadžment u korelaciji s upravljanjem radnom
uspješnošću i oblikovanjem posla“, Tehnički glasnik, 8(1): 48-52., URL:
https://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=177636
21. Luecke, R. (2004): Managing Projects Large and Small. Boston: Harvard Business
School Press
22. Mazzi, B. (2011): Što nas motivira na kvalitetan rad, URL:
http://www.hdod.net/rad_drustva/Sto_nas_motivira.pdf
23. Mikulić, S. (2009): „Uloga upravljanja ljudskim potencijalima u procesu
decentralizacije“, Hrvatska i komparativna javna uprava: časopis za teoriju i praksu
javne uprave 9(4): 1091-1126., URL:
https://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=200584
24. Miljković, D., Rijavec, M. (1999): Zaposlite najbolje – vještina i tehnika intervjuiranja,
Zagreb: IEP d.o.o.
25. Obradović, V., Samardžija, J., Jandrić, J. (2015): Menadžment ljudskih potencijala.
Zagreb: Plejada
26. Požega, Ž. (2012): Menadžment ljudskih resursa – upravljanje ljudima i znanjem u
poduzeću. Osijek: Ekonomski fakultet u Osijeku
27. Pravilnik o praćenju radne uspješnosti radnika Financijske Agencije (2015). Zagreb
28. Priručnik o praćenju radne uspješnosti radnika Financijske Agencije (2009): Zagreb

48
29. Richards, R., Škreblin Kirbiš, I., Koričan, M. (2009): „Načela etičnosti u upravljanju
ljudskim potencijalima“, Obnovljeni život: časopis za filozofiju i religijske znanosti
64(4): 513-528., URL:
https://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=68533
30. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki-Vokić, N. (2008): Temelji menadžmenta.
Zagreb: Školska knjiga
31. Singer, S., Šandrk Nukić, I. (2013): „Povećanje konkurentnosti poduzeća kroz
upravljanje ljudskim potencijalima“, Ekonomski ijesnik, 26(1): 189-197., URL:
https://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=159403
32. Šiško Kuliš, M. (2009): „Istraživanje utjecaja osposobljenosti tvrtke za implementaciju
TQM-a na efikasnost i poslovanja tvrtke“, Tehnički vjesnik 16(4): 55-62., URL:
https://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=70716
33. Wihrich, H., Koontz, H. (1994): Menadžment. Zagreb: Mate
34. Varga, M. (2011): „Upravljanje ljudskim potencijalima kroz motivaciju“. Zbornik
radova Međimurskog veleučilišta u Čakovcu 2(1): 152-169., URL:
https://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=106238
35. Zlatar, A. (2011): Intervju - najčešće korištena metoda odabira zaposlenika, URL:
https://selekcija.hr/2011/01/intervju-najcesce-koristena-metoda-odabira-zaposlenika/
36. https://www.fina.hr/Default.aspx

49
POPIS SLIKA

Slika 1: Hijerarhija motivacija ................................................................................................. 35

Slika 2: Faze procjene radne učinkovitosti .............................................................................. 37
Slika 3: Prikaz izračuna pokazatelja uspješnosti ...................................................................... 40
Slika 4: Broj zaposlenika u DM-u ............................................................................................ 41

50
POPIS TABLICA

Tablica 1: Faktori koji utječu na planiranje ............................................................................... 9

Tablica 2 : Potencijalne slabosti ocjenjivanja radnog učinka .................................................. 21
Tablica 3: Prednosti i nedostatci fleksibilnog radnog vremena ............................................... 27
Tablica 4: Načela DM-a ........................................................................................................... 42
Tablica 5: Kompenzacije u DM-u ............................................................................................ 44

51