Dodiplomski studij Menadment 2016 Ekonomski Fakultet u Sarajevu

UTICAJ LEADERSHIPA NA MOTIVACIJU ZAPOSLENIH

Predmet: Strateki menadment

Mentor: mr. Kovaevi Jasna

Studenti:

Kova Safet 72787

Mili Arnela 72827

Pai Amar 72809

Prelo Damir 64093

Redi Armin 72799

Osman Hrnji 69711

Abstrakt

Neminovno je da je 21.vijek doveo do mnogih promjena u raznim sferama ivota obinog

ovjeka. Napredak tehnologije, koja je usko vezana za aposlutno svaki dio dananjeg
savremenog svijeta, imala je velik uticaj i na ovjekov pogled na ivot. Ljudi vode neprestane
bitke sa vremenom, odnosno sa manjkom istog, konstantno traei ravnoteu izmeu privatnog i
poslovnog ivota. Nedostatak slobode i razumijevanja prilikom obavljanja bilo kakvih zadataka
moe, i vrlo vjerovatno hoe, rezultirati loe, a neosporno je da nezadovoljstvo zaposlenih moe
dovesti do nepoeljnog i neprihvatljivog ponaanja u organizaciji i nemogunosti ostvarenja
planiranih ciljeva. Prirodno je da ovjek radi i privreuje, prirodno je da se njegov rad nagradi,
ali lider mora ocijeniti kada se volja i motivacija zaposelnih za daljim radom gubi i kako je
ponovno vratiti. ovjek udi za slobodom. ovjek udi za razumijevanjem. Kau da je ovjek
koji radi ono to voli sretan ovjek, ali koliko je pojedinaca koji zapravo nasmijani odlaze na
posao?

Kljune rijei: motivacija, zaposleni, leadership, sloboda, razumijevanje

Redi Armin; Mili Arnela, Prelo Damir , Kova Safet , Pai Amar , Hrnji Osman
Dodiplomski studij Menadment 2016 Ekonomski Fakultet u Sarajevu

UVOD

Prema istraivanjima, ponaanje zaposlenih unutar kompanije odnosno uspjenost obavljanja

postavljenih zadataka zavisi od dva faktora: rukovodstva kompanije i motivacije radnika.

Naravno, postoji mnogo izuzetaka i mnogo varijabli koje utiu na ovjekovo ponaanje u
organizaciji i izvan nje, ali ako elimo da shvatimo njegovo ponaanje i kako ono utie na
izvoenje performansi u organizaciji, onda moramo uzeti u obzir teorije i studije u kojima je
naglasak upravo na vodstvu i motivaciji.

Kompanije, iji su zaposleni zadovoljni radnim odnosom, imaju redovne plate u skladu sa
njihovim dnevnim zadacima, imaju podrku svojih kolega, te pruaju meusobno potovanje i
uvaavanje, su kompanije koje poznaju tajnu uspjenog poslovanja. Takvim kompanijama
upravlja sposobni lider koji uz pomo svojih zadovoljnih uposlenika postie eljene rezultate.
Naravno, nemaju svi predispozicije da budu lider. Lider je osoba koja ulae energiju i strpljenje
i koja je spremna da se rtvuje za dobrobit organizacije. Lideri obino rizikuju svoj lini interes,
naprimjer karijere, vlastite prihode, reputaciju, kako bi njihova organizacija ostvarila svoje
ciljeve. Uprkos potencijalnim linim gubicima, dobrovoljni lideri se esto pojavljuju u raznim
oblicima organizacije. (Harris M, 2007)

S druge strane, imamo motivaciju kao pokretaku snagu unutar kompanije. injenica je da se
pozicija radnika kroz godine mijenjala, pa tako i njihove elje, potrebe, prava. Za radnike je vrlo
vano da njihov voa razumije njihove potrebe, da nagradi njihov rad, da im prui eventualnu
slobodu u radu i dobre uvjete za rad, a voa zauzvrat dobija produktivnog radnika. Meutim,
prepoznati ta je to to pokree radnike, odnosno ta ih motivie, je vrlo teak i sloen zadatak za
vou.
Cilj ovog rada jeste prvenstveno objasniti pojmove vodstva i motivacije koristei lanke koji
detaljno objanjavaju ta ta dva pojma predstavljaju posmatrane kroz prizmu raznih teorija i
teoretiara, te na osnovu napisanog pruiti itateljima priliku da sami mogu pronai odgovore
na pitanja koja se odnose na leadership i motivaciju. A svi smo se nekada nali u situaciji kada
smo se trebali postaviti kao lider ili smo bili podreeni nekom lideru, te nam je dobro poznato
da i jedan i drugi treba da ine sinergiju koja predstavlja uspjenog nosioca bilo kakvog
poslovnog poduhvata.

Redi Armin; Mili Arnela, Prelo Damir , Kova Safet , Pai Amar , Hrnji Osman
Dodiplomski studij Menadment 2016 Ekonomski Fakultet u Sarajevu

UTICAJ LEADERSHIPA NA MOTIVACIJU ZAPOSLENIH

Lider se ne raa Lider se postaje!

Vodstvo je proces interakcije izmeu voe i sljedbenika u kojem voa, tj. lider ( eng. Leader)
pokuava da utie na sljedbenike kako bi postigli zajedniki cilj (Northouse, 2010; Yukl, 2005).
Neke od karakteristika koje svaki lider mora posjedovati kako bi efektivno upravljao
organizacijom su, izmeu ostalog, sposobnost da sagleda situaciju sa razliitih aspekata i na
osnovu toga djeluje, da na prokativan nain pristupa realizaciji ciljeva te da pozitivno utie na
druge ime privlai ljude sa istim aspiracijama za dostignuima. Kako bi uspjeno poslovala i
uspjeno vladala promjenama u turbulentnom poslovnom okruenju, svaka organizacija mora da
ima sposobnog lidera na vrhu organizacije.

Lideri moraju da posjeduju odreene osobine koje ih izdvajaju u odnosu na druge i na osnovu
kojih obezbjeuju uspjenost djelovanja organizacije. Neki od tih kvaliteta su (Vroom, V. H. &
Jago, A. G. 1988) :

intelektualna stimulacija lideri su podstaknuti da razmiljaju o problemima i

rjeenjima na nove i razliite naine. To zavisi od kreativnosti i sposobnosti da
pomognu ljudima da se prilagode novim situacijama;
energija lideri moraju biti spremni uloiti energiju i trud prilikom obavljanja
zadataka;
samopouzdanje lideri izraavaju svoja osjeanja iskreno i izravno na
odgovarajui, spontan i nemanipulativni nain, a time iskazuje potovanje prema
drugim dok istovremeno djeluje u vlastitom interesu;
dominantnost kada je to prikladno, uspjean voa mora biti u stanju preuzeti
kontrolu u odreenim situacijama, akcijama. Takoer mora znati kada je pravo
vrijeme da se odrekne kontrole i dopusti i drugima da djeluju;
motivacija uspjeni lideri znaju ta ele, imaju jasan put ka postizanju cilja i
podstie ih unutranja elja za sutinskom nagradom, uspjehom i dostignuem;

Redi Armin; Mili Arnela, Prelo Damir , Kova Safet , Pai Amar , Hrnji Osman
Dodiplomski studij Menadment 2016 Ekonomski Fakultet u Sarajevu

iskrenost i integritet kako bi bili prepoznati iz pravih razloga, lideri moraju biti
besprijekorni u svemu to rade. Iskrenost i integritet su dva faktora koja im
osiguravaju podrku zaposlenih, a bez njih se stvara nepovjerenje koje moe
dovesti do nedostatka samopouzdanja;
karizma karizmatini lideri posjeduju osobine pomou kojih ostvaruju ogroman
uticaj na druge. Oni su odani i lojalni ime podstiu i inspiriu druge na predanost
i posveenost lideru i njegovoj misiju.

Sve su ovo osobine koje se ne stiu roenjem nego ih ovjek svojim nastojanjem da bude to
uspjeniji i bolji poprima kao bitne karakterne crte, te iz tog razloga kaemo kako svako od nas
ima neto lidersko u sebi. Svi imamo mogunost razvijanja ovih osobina i svima nam je
dostupno znanje ijim sticanjem moemo bolje vladati situacijama u kojima se od nas zahtjeva
uloga lidera. Dakle, lider se ne raa lider se postaje!

Kakav lider? Nije svejedno

Kako postoje razliite organizacione strukture te razliiti organizacioni ciljevi, tako postoje i
razliiti lideri iji se pristup ostvarenju ciljeva prilagoava okruenju i nije svejedno kakvom tipu
lidera se povjeravaju odreeni zadaci. Tako postoje dvije vrste lidera: transformacioni i
transakcioni.

Transformacioni lideri podstiu unutranju motivaciju i lini razvoj sljedbenika te usklauju

elje i potrebe sljedbenika sa eljenim organizacijskim ishodima. Oni imaju viziju i energiju da
inspiriu, prepoznaju se kao zastupnici promjena, odvani su u lijevaju povjerenje ljudima. Pri
tome, transformacioni lideri su u mogunosti da podstaknu posveenost sljedbenika organizaciji i
inspiriu ih da prevaziu oekivane performanse (Sivanathan & Fekken, 2002; Miia, Nichole,
Karlos, Jaakko, & Ali, 2006; Bass & Riggio, 2006; Bass, 1985, 1998).

S druge strane su transakcioni lideri koji stiu legitimitet koristei pohvale, nagrade i obeanja
da e zadovoljiti trenutne potrebe sljedbenika (Northouse, 2010). Oni angauju sljebenike nudei
nagrade u zamjenu za postizanje eljenih ciljeva (Burns, 1978). Transakcioni lideri odreuju ta
podreeni treba da rade kako bi se ostvarili ciljevi organizacije, definiu zadatke i rasporeuju
poslove.

Redi Armin; Mili Arnela, Prelo Damir , Kova Safet , Pai Amar , Hrnji Osman
Dodiplomski studij Menadment 2016 Ekonomski Fakultet u Sarajevu

Lider VS Menader

Iako se u literaturi navodi jasna distinkcija izmeu lidera i menadera, njihova pozicija i uloga u
poslovnom okruenju imaju mnogo dodirnih taaka i nuni su jer organizacija ne moe
prosperirati bez njih. Uloga menadera je da planira, organizuje i koordinira, a lider je tu da
inspirie i motivie. Iako su im uloge prilino razliite, one se u mnogim sferama unutar
organizacije isprepliu i nadopunjuju.

Bennis Warren G.(2003) navodi neke razliite pozicije i uloge lidera i menadera u organizaciji:

Menader je administrator, lider je inovator.

Menader je kopija, lider je original.

Menader odrava, lider razvija.

Menader razvija kontrolu, lider povjerenje.

Menader je fokusiran na kratkoronu, lider dugoronu perspektivu.

Menader pita kako i kada, lider pita ta i zato.

Stilovi liderstva

Locke (1976) je definisao zadovoljstvo poslom kao pozitivno ili ugodno emocionalno stanje iz
procjene neijeg posla ili iskustva. Spector (1985) je utvrdio da ako zaposleni smatraju da ih
njihov posao ispunjava oni imaju tendenciju da budu zadovoljni svojim poslom. Lashbrook
(1997) je naveo da stilovi rukovoenja igraju kljunu ulogu u djelovanju na zadovoljstvo
radnika. Neki istraivai su otkrili da e razliiti stilovi rukovoenja stvoriti razliita radna
okruenja i direktno uticati na radnikovo zadovljstvo poslom. 1

Stil rukovoenja odnosno liderstva je nain uspostavljanja odnosa izmeu lidera i u ovom
sluaju, radnika, to jeste nain na koji lider utie na svoje radnike i podstie ih na rad.

U klasine stilove spadaju autokratski, demokratski i liberalni stil rukovoenja.

1
Bogler 2001, 2002; Heller 1993; McKee 1991; Timothy & Ronald 2004.

Redi Armin; Mili Arnela, Prelo Damir , Kova Safet , Pai Amar , Hrnji Osman
Dodiplomski studij Menadment 2016 Ekonomski Fakultet u Sarajevu

Autokratski stil liderstva podrazumijeva samostalno donoenje odluka od strane lidera bez
ikakvog uplitanja saradnika. Demokratski stil voenja odlikuje se veom ukljuenou
zaposlenih u procesu odluivanja, obezbjeuje veu participaciju saradnika te fleksibilnost
organizacije, dok liberalni stil karakterie povjerenje lidera u zaposlene, slobodu zaposlenih
prilikom obavljanja zadataka i primjenjuje su u svim preduzeima bez obzira na strukturu i
veliinu u kojima se obavljaju sloeni poslovi.

Iako je liberalni stil najhumaniji za radnike, lideri i pored toga to moraju pruiti emocionalnu
podrku grupi kroz sluanje, razumijevanje, podravanje, oni moraju i voditi rauna o
usmjeravanju organizacije ka zadovoljenju ciljeva to podrazumijeva identifikaciju i primjenu
prikladne strategije koja moda nee biti u skladu sa onim to liberalni stil u sutini karakterie.

Posao i karakteristike lidera

HITNI POSLOVI NISU HITNI POSLOVI

I II

krize veina priprema

VANI
POSLOVI problemi razjanjenje ciljeva

projekti sa dospjelim rokom planiranje

hitni sastanci osposobljavanje

hitne pripreme izjednaavanje

III IV

NISU VANI
prekidanja u poslu trivijalni poslovi
POSLOVI
neki telefonski razgovori neki telefonski razgovori

neki sastanci nevana pota

neka pota neposlovni softveri

vanposlovne aktivnosti vanposlovne aktivnosti

Slika 6: Matrica upravljanja vremenom

Redi Armin; Mili Arnela, Prelo Damir , Kova Safet , Pai Amar , Hrnji Osman
Dodiplomski studij Menadment 2016 Ekonomski Fakultet u Sarajevu

Posao lidera obuhvata poslove u II kvadrantu matrice upravljanja vremenom. Ova matrica nam
pokazuje neophodnost postojanja menadera u organizaciji, uzimajui u obzir to da je veliki broj
hitnih aktivnosti upravo posao menadera.

Lideri koji za zadatak imaju prilagoavanje rapidnim promjenama u poslovnom okruenju bi se

trebali ponaati u skladu s odreenim prinicipima:

1. Lideri treba da imaju snaan oseaj za realnost i treba da posmatraju situaciju kao da su "na
balkonu".

2. Kada biznis ne moe brzo da se adaptira promjenama, najverovatnije se suoava sa svojim

odumiranjem. Lideri treba brzo da identifikuju promjene kojima biznis treba da se
prilagoava.

3. Lideri treba da reguliu stresne situacije, u smislu da umanjuju stres. Oni treba da kreiraju
tzv. odrivu situaciju, po analogiji upotrebe ekspres lonca pritisak treba da je konstantan, ni
previe visok, niti previe nizak. Lider je odgovoran za pravac, orijentaciju, odreivanje
normi i upravljanje konfliktima. I na kraju, lider mora da ima oseaj za ravnoteu.

4. Lideri treba da odravaju disciplinu. Niko nije sposoban da bude lider ukoliko nije otvoren
za razliita gledita. Kada umesto sterilnosti lider uvede kao praksu sukob miljenja, lider
treba da se povue kako bi tim doao do prihvatljivog rjeenja, a zatim da se ponovo pojavi
kako bi brzo uspostavio ekvilibrijum.

5. Lider treba da vrati posao meu ljude. Ljudi koji imaju oseaj za rane promjene esto su na
periferiji deavanja. Promene zahtevaju i specijalna znanja. Ukoliko svi lanovi tima nisu
ukljueni u ovaj proces, organizacija moe sebe da uskrati za vienja onih koji vide rane
promjene, kao i onih koji imaju ekspertna znanja i time da se dovede do samounitenja.

6. Davanje prava ljudima je osnova organizacije koja eli da eksperimentie, da ui i da se

prilagoava promjenama. Zadatak lidera jeste da podri glasove "od dole", ali isto tako da
ugui ili iskoreni glasove onih devijantnih, koji se ne uklapaju u vrednosti i norme
organizacije i time generiu negativnu neravnoteu u organizaciji.

Lider, tokom vrenja promjena u organizaciji, treba da ima sljedee kompetencije:

ima sposobnost da bude ampion promjena u organizaciji,

vodi programe i projekte uz podrku i saradnju drugih,
efektivni je promoter programa promjena,
ima strateku perspektivu,
zna da uklopi svoj rad u poslovnu strategiju,
prevodi viziju organizacije u izazovne ciljeve i zadatke za druge,
ima dugoronu viziju, a ipak pronalazi balans izmeu nje i kratkoronih ciljeva,

Redi Armin; Mili Arnela, Prelo Damir , Kova Safet , Pai Amar , Hrnji Osman
Dodiplomski studij Menadment 2016 Ekonomski Fakultet u Sarajevu

povezuje spoljani svet sa interesnim grupama u organizaciji,

reprezentuje rad svog tima unutar i izvan organizacije, i
pomae ljudima da shvate da je susretanje potreba potroaa misija i cilj organizacije.

Druga strana medalje - ta pokree zaposlene?

Klju svake kompanije ine upravo njeni zaposleni. Zaposleni su klju uspjenog poslovanja i
konstantnog napretka. Da biste dobili najbolje od vaih zaposlenih neophodno im je prii na
adekvatan nain, shodno njihovim karakteristikama linosti. Ukoliko tako uinite , kod
zaposlenih e biti pokrenut entuzijazam da uestvuju, budu dio tima, ostvare doprinos, daju svoj
maksimum.

ta god o motivaciji govorili ili sluali, sve se svodi na dilemu motivie li zaposlene iskljuivo
novac ili ih pokree i neto drugo, kao slobodno vrijeme, dodatno obrazovanje, dobra radna
okolina, novi izazovi. Poviicom zaposlenima pokazujete da cijenite njihov rad i vrijeme koje
ulau u uspjeh kompanije, ali postoje stvari koje su ljudima vanije od novca - pravednost,
pohvala i sigurnost.

U poslovnom okruenju osim pravednosti, zaposleni tee za barem malom dozom sigurnosti.
Svima je jasno da nita, pa tako ni njihovo zaposlenje nije vjeno, ali teko je davati maksimum
u okolini u kojoj vam otkaz svakog dana visi nad glavom.

Kako bi se zaposleni na poslu osjeali dobro i bili jo produktivniji, ne zaboravite ni na mo

pohvale . Svi ele da se njihov dobar rad prepozna. Zaposlenici su vie motivisani kada mogu
samostalno da rade.

Cilj menadera ne treba da bude da pokrenu ljude da rade prosjeno, ve da motiviu svoje
zaposlene da rade natprosjeno na taj nain to im poveava dohodak, omoguava unaprijeenje,
daje nagrade za dobro obavljen posao, pohvale, sigurnost itd.

Redi Armin; Mili Arnela, Prelo Damir , Kova Safet , Pai Amar , Hrnji Osman
Dodiplomski studij Menadment 2016 Ekonomski Fakultet u Sarajevu

Ameriki naunik Frederick Herzberg je tvorac motivacione teorije, prema kojoj postoje:

1. Faktori odravanja su i dobra plata, godinji odmori sigurnost posla, socijalno

osoiguranje, dobri radni uslovi itd. Ukoliko postoje, ovi inioci ne motiviu zaposlene da
rade vie i bolje, ali ukoliko ne postoje prouzrokuju nezadovoljstvo, pad radnog morala,
poveanje zakanjenja i odsustva sa posla.

2. Motivacioni faktori ( faktori zadovoljstva ) su istinski motivatori, koji su u stanju da

utiu na poveani entuzijazam i angaman zaposlenih. Ti faktori se odnose na potrebu za
linim razvojem,veim ostvarenjima, odgovornostima i priznanjima.

Postoji devet vrlo jednostavnih naina kako motivirati zaposlene:

1. Jasna oekivanja zaposleni su motivirani kada znaju ta tano treba napraviti i vjeruju
da e to obaviti uspjeno. Nitko se ne eli prihvatiti posla iji je opis nedefiniran.
2. Priznanje zaposleni ele biti primjeeni. ele priznanja za osobna dostignua i
potovanje za svoj doprinos.
3. Pozitivno nezadovoljstvo nezadovoljni zaposleni su visoko motivirani jer vide potrebu
za neposrednom promjenom. Znaju da je neto pogreno esto znaju ta treba uiniti.
4. Znaajni doprinosi zaposleni se ele pridruiti nekoj grupi koji e imati trajan uticaj.
Moraju vidjeti da njihov trud nije uzaludan , ve da prestavlja doprinos. U onome to
rade moraju vidjeti vrijednost.
5. Sudjelovanje u ostvarenju cilja zaposleni podravaju ono to stvaraju. Biti djelom
procesa kojim se ostvaruje odreeni cilj samo po sebi predstavlja motivaciju i omoguuje
zaposlenima da osjeaju potrebnima.
6. Motivacija umjesto manipulacije nitko se ne voli osjetiti prevarenim ili
iskoritavanim. Manipulacija, kako god blaga bila, rui zidove povjerenja u svakom
odnosu. Vie postiemo svojim potenjem i otvorenou, nego lukavstvom
prepredenou.
7. Ne budite neosjetljivi zaposleni su nae najvee bogastvo, stoga naite vremena da ih
upoznate i brinete se o njima. To znai da trebate sudjelovati u razgovoru i da nikada ne
budete previe zaokupljeni samim sobom ili da jednostavno odjurite negdje.
8. Uvaavanje javna kritika i prekidanje razgovora, ak i u ali, mogu povrijediti.

Redi Armin; Mili Arnela, Prelo Damir , Kova Safet , Pai Amar , Hrnji Osman
Dodiplomski studij Menadment 2016 Ekonomski Fakultet u Sarajevu

9. Osobni razvoj Rast motivira zato potiite svoje zaposlene da napreduju. Pruite im
priliku da probaju nove stvari i steknu nove vjetine i znanja.

Kako razmiljaju ZAPOSLENI, a kako POSLODAVCI ?

Zaposleni istiu da ih motivie: Poslodavci smatraju da zaposlene najvie

motivie:
Pohvala za dobro obavljen posao Novac
Osjeanje da znaju ta se deava u Siguran posao
kompaniji Napredovanje na poslu
Pomo pri rjeavanju privatnih
problema
Siguran posao
Dobra plata
Interesantan posao
Posao koji im omoguava da napreduju
u karijeri.

Teorije motivacije - (Maslowljeva teorija hijerarhija potreba, Herzbergerova teorija motivacije,

McClellandova motivacijska teorija potreba i dr.)

Motivacija kao uticaj koji izaziva, usmjerava i odrava poeljno ponaanje ljudi. Kad je u pitanju
menadment, motivacijom menader nastoji zadovoljiti elje i potrebe saradnika kako bi njihovo
ponaanje bilo poeljno i prihvatljivo za organizaciju.

Redi Armin; Mili Arnela, Prelo Damir , Kova Safet , Pai Amar , Hrnji Osman
Dodiplomski studij Menadment 2016 Ekonomski Fakultet u Sarajevu

Prema McClellandu, tri su vrste motiva: mo, postignue i druenje.

Osobe sa visokom potrebom za postignuem obavljanje tekih zadataka, postizanje kvalitete u
obavljanju posla, efikasnost obavljanja posla ili biti najuspjeniji u onom to radi.

Osobe sa jakom potrebom za moi uticaj na stavove, emocije i ponaanja drugih ljudi.
Autoritativni lideri (advokat, oficir, javni slubenik)

Osobe sa jakom potrebom za druenjem prihvatanje od strane drugih ljudi. Team lideri.
Suprotno, imamo vukove samotnjake koji izbjegavaju drutvene aktivnosti i kojima je ak
neprijatno na drutvenim dogaajima.
Prema istraivanjima o menaderskoj motivaciji, menaderi imaju izraenu potrebu za moi,
malu potrebu za druenjem i umjereno visoku potrebu za postignuem.
Wilson izraava predvianje prema kojem bi motivacija mukaraca i ena mogla da bude
razliita. Primarni ulaz u motivaciji za postignuem teoretiziranja za McClellanda doao je od
Henry Murraya koji i nije bio organizacijski dio literature o ponaanju. Murray je bio lijenik i
na taj nain je doao do teorije linosti. Harvard Psychological Clinic (Murray 1938) je djelo
koje je imalo najvei uticaj na McClellanda.
McClelland je bio osniva McBer and Company i bio je predsjednik odbora dugo godina. Pisao
je za poslovne kole publikacije (npr. McClelland 1962., 1965., McClelland and Burham, 1976.,
Miron and McClelland, 1979.)2 (Organizational Behavior i Essenti, Miner, J.B.)

2
Organizational Behavior Miner J.B.

Redi Armin; Mili Arnela, Prelo Damir , Kova Safet , Pai Amar , Hrnji Osman
Dodiplomski studij Menadment 2016 Ekonomski Fakultet u Sarajevu

Slika: Maslowljeva piramida hijerarhije potreba

Maslowljeva teorija motivacije (A Theory of Motivation, Maslow, A.H., 1943.) se zasniva na

hijerarhiji potreba ili Maslowljevoj piramidi.

Maslow je podijelio hijerarhiju potreba na osnovne: fizioloske i potrebe za sigurnou, te na

metapotrebe (ili kvazipotrebe, motivi rasta). Da bi one bile zadovoljene, potrebno je da budu
zadovoljene fizioloke i potrebe za sigurnou.
Sr teme Maslowljeve teorije je najavljen u lanku koji je prethodio Teoriji motivacije:
'' ovjek je ivotinja za eljama i rijetko dosee stanje potpunog zadovoljstva, osim nakratko, u
rijetkim momentima. Kad je jedna elja zadovoljena, druga iskoi da zauzme njeno mjesto. Kad
je i ta zadovoljena, druga dolazi u prvi plan itd. Karakteristino za ljudska bia je da kroz cijeli
ivot oni uvijek neto ele. Mi smo suoeni sa nunosti prouavanja veze svih motiva u odnosu
jednih prema drugim i mi se istovremeno suoavamo sa nunosti za odustajanjem od
motivacijskih jedinica u izolaciji ako smo za postizanje irokog razumijevanja za kojim
tragamo''.3

3
Leadership and Motivation The Fifty, Aldair J.

Redi Armin; Mili Arnela, Prelo Damir , Kova Safet , Pai Amar , Hrnji Osman
Dodiplomski studij Menadment 2016 Ekonomski Fakultet u Sarajevu

Zanimljivo je objanjenje po Maslowljevoj teoriji motivacije po pitanju spola. Prema

Maslowljevoj teoriji motivacija, kontekst gender-odnosa u organizaciji (Donell i Hall, 1980.),
utvreno je da ene imaju manje izraene potrebe iz Maslowljevog modela, a vie izraene
potrebe za samopotvrivanjem, te nemaju izraenu potrebu za pripadanjem u odnosu na
mukarce. Ipak, autori zakljuuju da se ene u opem sluaju ne razlikuju od mukaraca u nainu
provoenja menaderskog posla te da stavljaju naglasak na iste ciljeve i promovisanje iste
vrijednosti. 4

Donell i Hall su pronali i da ene menaderi u poreenju sa mukarcima su vie zainteresovane

za napredovanje, samostalnost i izazov na poslu Herzbergova teorija motivacije. Po toj teoriji,
ene manje brinu o stvarima kao to su radno okruenje ili plata.

Motiv za dobrovoljno liderstvo tri sluaja

1. Subjekti mogu biti ekstremno izloeni u dokazivanju drugima (Andreoni, 1990.)
Nesebinost lidera dovodi do motivacije subjekata da doprinose vie.
2. Druga kategorija je vie lino orjentisana. Javno iskazivanje velikodunosti moe biti
inspirisano eljom da se zaradi potovanje drugih (Andeoni i Petrie, 2004.)
3. Trei motiv je povezan sa vjerovanjem u vezi drugih. Oekivanje da sljedbenici mogu
adekvatno odgovoriti na inicijalne motivatore bi moglo biti kljuni motivator da se
djeluje prvi (Sugden 1984.)

4
Leadership ehi D., Penava S.

Redi Armin; Mili Arnela, Prelo Damir , Kova Safet , Pai Amar , Hrnji Osman
Dodiplomski studij Menadment 2016 Ekonomski Fakultet u Sarajevu

ZAKLJUAK

Novac pokree ljude, potie ih da bolje i vie rade, ali nekada novac nije jedini, a ni dovoljan
faktor koji e podstai ljude na produktivniji rad. Ljudi nisu maine iako se u posljednje vrijeme
sve ee namee ta poraavajua fraza. Radnike porede sa robotima, iskoritavaju ih te
iscrpljuju im volju za boljim i produktivnijim radom. To se deava kada se na elu organizacije
nalazi osoba koja nema adekvatne sposobnosti da bude kvalitetan i dobar lider. Lider koji ne
mari za svoje radnike i koji ne cijeni njihovo mjesto i ulogu u organizaciji dobit e samo
minimum od svojih radnika.

Radnicima je potrebno ugodno radno okruenje, podrka i razumijevanje, sloboda i fleksibilnost,

ali ne mogu svi lideri to pruiti. Lideri moraju konstanto podsticati svoje radnike, gurati ih
naprijed jer samo na taj nain e osigurati uspjeno poslovanje organizacije. Dobro motivisani
radnici e osigurati velike doprinose u ostvarivanju ciljeva organizacije, ali ne pokree sve
radnike isti motivi. Lideri moraju to prepoznati.

Redi Armin; Mili Arnela, Prelo Damir , Kova Safet , Pai Amar , Hrnji Osman
Dodiplomski studij Menadment 2016 Ekonomski Fakultet u Sarajevu

LITERATURA

1. ehi, D., Penava, S. Leadership, Sarajevo: Ekonomski fakultet u Sarajevu, ''VMG

grafika'' Mostar 2007
2. ehi, D. Strateki menadment Mostar: SLOVO Mostar 2002
3. Vroom, V. H. & Jago, A. G. The New Leadership: Managing Participation in
Organizations. Prentice-Hall, 1988..
4. Johns Gary Theories of Work Motivation & Leadership: Organizational Behaviour:
Understanding and Managing Life at Work Harper Collins College Publishers, 1996
5. Donald J. Sager Leadership and Employee Motivation Public Library of Columbs and
Franklin Country, Ohio
6. Emrah Arbak, Marie-Claire Villeval Voluntary leadership: motivation and influence
Centre for European Policy Studies, Brussels, Belgium 2010
7. Adair J. Leadership and Motivation: The Fifty-Fifty Rule and the Eight Key Principles
of Motivating Others Paperback 2009

Redi Armin; Mili Arnela, Prelo Damir , Kova Safet , Pai Amar , Hrnji Osman