SADRŽAJ

UVOD .......................................................................................................................................................
1. EMOCIJE I EMOCIONALNA INTELIGENCIJA ......................................................................... 1
1.1. Emocije.................................................................................................................................... 1
1.2. Pojam emocionalne inteligencije ............................................................................................. 1
1.3. Prihvaćanje emocionalne inteligencije u znanosti ................................................................... 2
1.4. Važnost emocionalne inteligencije u poslu ............................................................................. 3
2. VOĐENJE I EMOCIONALNA INTELIGENCIJA........................................................................ 4
2.1. Transakcijski i transformacijski vođa ...................................................................................... 4
2.2. Istraživanje emocionalne inteligencije na poslovnu uspješnost .............................................. 6
2.3. Važnost emocionalne inteligencije .......................................................................................... 6
2.4. Osobine emocionalno inteligentnog vođe ............................................................................... 7
ZAKLJUČAK ......................................................................................................................................... 9
LITERATURA: ..................................................................................................................................... 10
UVOD

Još je nedavno vrijednost poduzeća mjerena vrijednošću imovine i materijalnih dobara

u njegovom vlasništvu, ali danas u poslovnoj filozofiji središnje mjesto zauzimaju ljudi koji
svojim intelektom, specifičnim znanjima i osobinama ličnosti mogu poduzeću osigurati
dodanu vrijednost i specifičnu poziciju na tržištu. U posljednjih je nekoliko desetljeća više
nego ikada, borba za talente postala najoštriji oblik konkurencije na globalnome tržištu i
postalo je jasno da se bez kvalitetnih i motiviranih ljudi, sposobnih promišljati o budućnost i
spremnih na stalne promjene ne može osigurati opstanak u sve zahtjevnijem poslovnom
okruženju. Posebno se takve karakteristike očekuju od menadžera, jer se pretpostavlja da će
menadžeri biti uzor svojim sljedbenicima, da će svojim utjecajem i kod njih potaknuti želju za
djelovanjem i za stalnim usavršavanjem, što će omogućiti stvaranje kvalitetnijega proizvoda i
zadržavanje konkurentske prednosti poduzeća na tržištu. Takva su uvjerenja proizašla iz
takozvanog “novog pristupa vođenju”, koji se razvija od osamdesetih godina 20. stoljeća,
pošto su se do tada postojeći pristupi pokazali neprimjerenima i ograničavajućima za nove
uvjete poslovanja. Novi pristup u vođenju, komponentama uspješnoga vođenja smatra
slijedeće: ostvarivanje suglasnosti među vođama i sljedbenicima o organizacijskim ciljevima i
načinu kako ih ostvariti; razvijanje svijesti kod svih djelatnika o važnosti rada; stvaranje i
zadržavanje entuzijazma i optimizma u organizaciji, jednako kao i suradnje i povjerenja među
svim zaposlenima; poticanje fleksibilnosti u donošenju odluka i provođenju promjena i
uspostavu i održavanje smislenoga identiteta organizacije.
Novi koncept u vođenju prepoznao je važnost emocija u poslu, kao pokretača svake ljudske
aktivnosti, pa tako i emocionalne inteligencije – pojma koji se u znanosti pojavio na početku
devedesetih godina 20. stoljeća. Istraživanja su pokazala da je vođenje emotivni proces i da je
uspjeh vođe uvelike određen emocionalnom inteligencijom, mnogo više nego kognitivnom,
jer će o emocionalnim sposobnostima ovisiti kako će se pojedinac nositi s frustracijama, kako
će kontrolirati loša raspoloženja i kakav će biti u interakciji sa drugima. Takvim je otkrićima
omogućen novi, gotovo revolucionarni pristup poslu i vođenju, zato što je do tada
prevladavalo uvjerenje da je poslovni svijet lišen emocija.
 1. EMOCIJE I EMOCIONALNA INTELIGENCIJA

Ljudi se koriste različitim vještinama, ovisno o okruženju u kojem djeluju. Da bi se prilagodili

zadacima koje je potrebno obaviti, ljudi uče na temelju iskustva, razvijaju sposobnosti i
uočavaju obrasce koji im pomažu doći do rješenja svakodnevnih situacija. Inteligencija, kod
koje postoji više vrsta, utječe na razvoj osobe i njezino djelovanje u zajednici. Jedna od tih
vrsta inteligencije je emocionalna inteligencija.

1.1. Emocije

U znanstvenim radovima s područja psihologije postoje brojne definicije emocija. Iako su

emocije tema koja zaokuplja stručnjake niz godina, ne postoji općeprihvaćena ili točna
definicija. Proleksis, odnosno nacionalna online encioklopedija, definira emocije kao „oblik
psihološkog doživljaja koji se može javiti kao ugoda ili neugoda, a praćeno je fiziološki
promjenama pri disanju, optoku krvi, izlučivanju žlijezda.“1 Isti psihološki podražaj nema isti
utjecaj na svaku osobu. Ovisno o psihološkom stanju u kojem se osoba nalazi, podražaji mogu
izazvati različite reakcije. Ekman i Salovey ističu kako emocije utječu na procjenu različitih
situacija, energiju te mentalno funkcioniranje osobe te napominju da su emocije i
emocionalna inteligencija neizostavni čimbenici integracije u društvo.2
1.2.Pojam emocionalne inteligencije

Naziv, definiranje i prva istraživanja emocionalne inteligencije vezuju se uz dvojicu autora:

Johna Mayera i Petera Saloveya - oni su znanstvenoj metodologiji razvijali modele i
instrumente za procjenu emocionalne inteligencije.3 Njihov model uključuje percepciju,
procjenu i izražavanje emocija, emocionalnu facilitaciju mišljenja, razumijevanje i analizu
emocija te refleksivnu regulaciju emocija.4 Percepcija, procjena i izražavanje mišljenja
podrazumijevaju sposobnost prepoznavanja emocija u tjelesnom stanju i mišljenju osoba iz
okoline, u umjetničkim djelima, jezičnom izražavanju i ponašanju. Osoba je u stanju izraziti
potrebe koje ima radi određenih emocija tako da uči prepoznavati vlastite i tuđe emocije.
Emocionalna inteligentna osoba trebala bi znati odrediti kada je osoba koja izražava emocije
iskrena, a kada nije, odnosno trebala bi znati razlikovati stvarne od lažnih emocija. Upravo ta
razina sposobnosti uključuje i mogućnost preciznog izražavanja osjećaja te potreba.
Emocionalna facilitacija mišljenja smatra poznavanje utjecaja emocija na razmišljanje i
pamćenje. Osoba koja ima razvijenu ovu vještinu jasno prepoznaje emocije i koristi ih kod
prosuđivanja. U tom slučaju, emocije olakšavaju pristup određenom problemu te razvijaju
kreativnost. Promjene raspoloženja mijenjaju perspektivu pojedinca od optimističnog do
pesimističnog, te omogućava različite poglede na situaciju.

1
Poleksis enciklopedija, 2012. URL: http://proleksis.lzmk.hr/19643/ (2017-11-02)
2
http://www.theeiinstitute.com/what-is-emotional-intelligence/4-mayer-and-salovey-model-of-emotional-
intelligence.html (2017-11-02)
3
Takšić, Vladimir; Mohorić, Tamara; Munjas, Radenka. Emocionalna inteligencija, teorija, operacionalizacija,
primjena i povezanost s pozitivnom psihologijom // Društvena istraživanja 15, 4-5 (2006), str. 729-752. URL:
http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=16712 (2017-11-02)
4
Mayer, John D.; Caruso, David R.; Salovey, Peter:, Emotional intelligence as a standard intelligence, Emotion,
2001., Vol. 1, No. 3, 232-242

1
Razumijevanje i analiza emocija omogućavaju uporabu te razvoj emocionalnog znanja
pojedinca. Osoba je sposobna imenovati emocije i prepoznati odnose između pojedinih riječi
(poput sviđati i voljeti) i shvaća što je posljedica tih emocija. Jačanjem ove komponente
razvijaju se sposobnosti razumijevanja složenijih osjećaja te načini prijelaza iz jedne emocije
u drugu. Ova komponenta se ukratko može opisati kao mogućnost prepoznavanja određenih
zakonitosti vezanih za emocije kod sebe i drugih.5
Posljednja sposobnost koja je navedena u određenom modelu je refleksivna regulacija
emocija. Ona uključuje otvorenost za osjećaje te mogućnost odvajanja od istih ako određena
situacija tako nalaže. Osoba kojoj je ova komponenta razvijena, može doprinijeti razvoju
dobrih emocija kod sebe i drugih ili ublažiti neke negativne osjećaje. Te sposobnosti
olakšavaju socijalnu prihvatljivost i stresne situacije.6
1.3.Prihvaćanje emocionalne inteligencije u znanosti

Konvencionalni, kognitivni pristup poslovanju odbacivao je emocije u poslu kao nešto loše i
nepoželjno, jer se vjerovalo da emocije sprečavaju racionalno razmišljanje i onemogućuju
učinkovito donošenje odluka. No, u velikom se broju studija u kojima su u posljednjim
desetljećima ispitivana takva stajališta pokazalo da kognitivna inteligencija nema presudan
utjecaj na uspješnost pojedinca (svega dvadesetak posto), a ostatak je uspjeha određen drugim
čimbenicima, među kojima su zanimanje za određenu vrstu posla, težnja za postizanjem cilja,
tjelesni izgled, odgovarajuće okolnosti koje pospješuju ili otežavaju uspjeh i odgovarajuće
emocionalne kompetencije, za koje je dokazano da čak pojačavaju kognitivne sposobnosti
pojedinca.7 McClelland na osnovi istraživanja provedenoga na velikome broju ispitanika
upozorio da pristup koji uključuje predviđanje uspješnosti na osnovi kognitivnih sposobnosti
ne daje dobra predviđanja o uspješnosti pojedinca. Njegovo istraživanje pokazalo je da većina
koji su na testovima klasične inteligencije postigli izvanredne rezultate kasnije u u životu
nisu ostvarili uspjeh. Objašnjava to činjenicom da kognitivne sposobnosti mogu samo ukazati
na postojanje kapaciteta potrebnih za provođenje operacije određene složenosti, ali ne na to
ima li pojedinac potencijala da postane izvrstan u onome što radi te može li upravljati sobom i
može li nadahnuti i voditi druge.8 Takve su sposobnosti proizvod “mekih” varijabli, koje ne
moraju biti vezane uz kognitivne kapacitete, jer se njima upravlja iz drugog, emotivnog centra
u mozgu. U svome članku, McClelland predlaže pristup kojim bi se identificirale osobine koje
razlikuju izvrsne od prosječnih radnika te prvi put kao vrlo važne čimbenike osobne i
poslovne uspješnosti u analizu uvodi kategoriju samodiscipline, inicijative i empatije.9
U osamdesetim godinama 20. stoljeća poznati psiholog Gardner sa Sveučilišta Harvard,
raspravlja o pojmu višestruke inteligencije i on je u to vrijeme među najutjecajnijim autorima
koji uočavaju komplementarnost intelektualnih i emocionalnih kapaciteta.10 Pored kognitivne
inteligencije prepoznaje i važnost socijalne inteligencije koju dijeli na interpersonalnu i
intrapersonalnu. Bit interpersonalne inteligencije je u sposobnosti uočavanja različitosti kod
drugih osoba: njihovog temperamenta, raspoloženja, motivacije i namjera, a intrapersonalnu

5
Ibidem
6
Ibidem
7
Simmons, S., Simmons, J.C: (2000.), Emocionalna inteligencija, vrste i procjene, Zagreb: Biblioteka Sana, str.22
8
McClelland, D.C.(1973.). “Testing for Competence rather than for Intelligence”, American Psychologist, (28), 1:
1-14.
9
Ibidem;
10
Ilić, E. (2008): EMOCIONALNA INTELIGENCIJA I USPJEŠNO VOĐENJE, Ekonomski pregled, 59(9-10), 576-592,
str.578 (Preuzeto s http://hrcak.srce.hr/28692 ,2017-11-07)

2
inteligenciju definira kao “sposobnost stvaranja točnog i vjernog modela vlastite osobnosti i
sposobnost da se taj model upotrijebi za uspješno funkcioniranje u životu”.11
Salvoley i Mayer svojim modelom sposobnosti definiraju emocionalnu inteligenciju kao skup
mentalnih sposobnosti povezanih s emocijama i s obradom emocionalnih informacija koje
pospješuju logično razmišljanje i inteligenciju, te su njen sastavni dio.12 Ti autori smatraju da
se navedene sposobnosti razvijaju s godinama i s iskustvom, pa vjeruju da su one neovisne o
osobinama i talentima i o prevladavajućem načinu razmišljanja. Prema Mayeru i Salvoleyu,
postoje četiri glavne sposobnosti kojima se emocionalna inteligencija realizira.13 To su
emocionalna percepcija, emocionalno olakšavanje razmišljanja, emocionalno razumijevanje i
upravljanje emocijama. Te sposobnosti trebale bi pridonijeti točnoj procjeni, razlikovanju i
izučavanju vlastitih emocija, ali i procjeni tuđih emocija i upotrebi emocija u planiranju i
ostvarivanju ciljeva u životu. Salvoley i Mayer nisu uspjeli popularizirati emocionalnu
inteligenciju; ona je svoju afirmaciju u javnosti doživjela tek nakon što je je David Goleman
1995.godine objavio knjigu “Emocionalna inteligencija – zašto je važnija od kvocijenta
inteligencije”, koja je u Hrvatskoj prvi puta objavljena 1997.godine. Goleman je Salvoleyev i
Mayerov model sposobnosti prilagodio na način koji omogućuje jasnije razumijevanje
utjecaja emocionalne inteligencije na poslovnu učinkovitost, pa u istraživanje toga pojma
uključuje i elemente motiviranosti i ustrajnosti, optimizma i kontrole impulsa, i to radi
upravljanja raspoloženjima i radi sprečavanja ulaska u emocionalna stanja koja bi blokirala
sposobnost razmišljanja. Goleman ističe da emocionalna inteligencija ne jamči sama po sebi
uspjeh u životu već predstavlja osnovicu za razvijanje emocionalnih kompetencija kojima
omogućuje ostvarivanje izvanrednih rezultata u poslu. Emocionalne kompetencije će zapravo
pokazati koliko je potencijala sadržanog u emocionalnoj inteligenciji ostvareno i koliko je
emocionalna inteligencija pridonijela razvijaju kompetencija na radnome mjestu. Praktična
iskustva iz dana u dan sve više upozoravaju na važnost emocionalne ravnoteže u svim
područjima ljudskoga djelovanja te i na važnost budućeg izučavanja te konstrukcije, jer za
razliku od kognitivne inteligencije koja radi sve većih mentalnih izazova postavljenih
tehnološkim napretkom neprekidno raste, emocionalna inteligencija, nažalost, pokazuje
tendenciju stalnoga opadanja.

1.4.Važnost emocionalne inteligencije u poslu

Goleman je 1998. u svome članku objavljenom u Harvard Business Review u središte

pozornosti stavio važnost emocionalne inteligencije u poslu.14 Na osnovi istraživanja o
vještinama koje rezultiraju poslovnom izvrsnošću, i to za 181 radno mjesto unutar 121
različite organizacije, Goleman je zaključio da se čak 67% vještina koje se smatraju
potrebnim za uspješnost u poslu zasniva na emocionalnim sposobnostima. Iste je godine
McClelland obavio istraživanje da bi identificirao osobine po kojima se vrhunski menadžeri
razlikuju od prosječnih. Ispitivanje provedeno unutar 30 različitih kompanija pokazalo je da
su osobine koje izdvajaju najbolje menadžere od prosječnih: želja za postignućem, razvijanje
drugih, adaptabilnost, utjecaj, samopouzdanje i vodstvo.15 Chen i suradnici obavili su na
svršetku devedesetih godina 20. stoljeća istraživanje o poslovnoj izvrsnosti i došli su do
zaključka da su veći kognitivni kapaciteti 27 % češći kod izvrsnih djelatnika, za razliku od

11
Gardner, H. (1983.). Frames of mind: The Theory of Multiple Intelligence, New York: Basic Books, str.9
12
Ilić, E., op. cit, str. 579
13
Ibidem;
14
Ibidem, str.81
15
Ibidem, str.82

3
emocionalnih kompetencija, za koje je utvrđeno da su za 53 % učestalije kod izvrsnih
djelatnika. To znači da su se emocionalne vještine pokazale dvostruko bitnijima u poslovnim
rezultatima od intelekta i tehničkih vještina.16
Goleman je ponudio integrirani koncept matrice od ukupno dvadeset emocionalnih
kompetencija koje je svrstao u četiri “klastera” – samosvijest i samoregulaciju i društvenu
spoznaju i upravljanje odnosima, koje je potom podijelio u dvije velike skupine: osobne
kompetencije (upravljanje sobom) i društvene kompetencije (upravljanje drugima).17
Samosvjesne osobe su one koje su svjesne vlastitih snaga i slabosti, razumiju svoje emocije i
svjesne su kako njihove emocije utječu na njihove percepcije i na sam proces donošenja
odluka, ali i na druge ljude. Upravljanje emocijama na način koji ne sprečava već olakšava
obavljanje zadataka zahtijeva samoregulaciju. Ljudi sa sposobnošću samoregulacije pokazuju
emocionalnu zrelost koja se očituje u visokoj sposobnosti procjene i emocionalne kontrole.
Društvena spoznaja bitna radi uspostave emocionalnih kontakta sa drugim ljudima, da bi ih
se moglo razumjeti i voditi te da bi to na kraju omogućilo pružanje izvrsne usluge.
Emocionalna vještina upravljanja odnosima omogućuje menadžerima brzo stvaranje
poštovanja te povjerenja među suradnicima na koje utječu dobrim komunikacijskim
vještinama, sposobnošću slušanja i uvjeravanja. Emocionalne se kompetencije unutar tih
klastera međusobno isprepliću i jedna drugu uvjetuju i njihov se učinak pospješuje. Goleman
je na osnovi istraživanja provedenoga na radnome mjestu došao do zaključka da pojedinac
koji ovlada osnovnim emocionalnim kompetencijama ostvaruje pretpostavke za svladavanje i
drugih vještina i tako višestruko povećava svoje šanse za uspjeh.

2. VOĐENJE I EMOCIONALNA INTELIGENCIJA

Vođenje je sposobnost pojedinca ili skupine ljudi da nagovori druge da djeluju,

uvjeravajući ih da je predložen način djelovanja najbolji ili ispravan način u danim
okolnostima prema Proleksis enciklopediji. 18 Novi pristup u vođenju, koji se pojavio u
osamdesetim godinama 20. stoljeća da bi odgovorio na zahtjeve dinamičnijega i inovativnog
poslovnoga okruženja te da bi otklonio ograničenja dotadašnjih pristupa u vođenju, predložio
je u osnovi dva stila vođenja: transakcijski i transformacijski stil, 19 koji se razlikuju po
različitim pristupima u odnosima prema ljudima, ali i rezultatima koje ostvaruju.

2.1.Transakcijski i transformacijski vođa

Transakcijski je onaj koji na neki način utjelovljuje klasičan, racionalni tip vođe i usmjeren
je na učinkovito izvršavanje zadataka i ostvarivanje kratkoročnih ciljeva organizacije
kontroliranjem i naređivanjem te na materijalne oblike poticanja, dok je transformacijski
vođa emotivan tip, prilagođeniji suvremenim uvjetima poslovanja i usmjeren na
organizacijsku viziju koja se ostvaruje sinkronizacijom emocionalne energije
suradnika u djelovanju svih članova tima. Iako i jedan i drugi tip vođenja mogu u određenim
okolnostima biti poželjni, njihova će primjena ovisiti o određenoj situaciji u kojoj se

16
Ibidem, str.582
17
Goleman, D. (1997.). Emocionalna inteligencija – Zašto je važnija od kvocijenta inteligencije. Zagreb: Mozaik
knjiga, str.18
18
Poleksis enciklopedija, 2012. http://proleksis.lzmk.hr/50445/ (2017-11-03)
19
Bass, B. M. (1990.). “From transactional to transformational leadership: leading to share the vision”. U:
Winter, Steers, R. M., Porter, L. W. i Bigley, G. A. (ur), Motivation and Leadership at Work, vol. 2. McGraw-Hill,
Boston, str. 1-9.

4
organizacija nalazi. Praksa je pokazala da je transformacijski stil vođenja dugoročno mnogo
uspješniji od transakcijskog upravo radi prevladavajuće emocionalne komponente sadržane u
tome stilu vođenja kojom se stvaraju čvrste veze među vođom i suradnicima, pa u literaturi
transformacijski stil vođenja sinonim za uspješno vođenje.20
Dominacija emocionalnih vještina vođe naspram kognitivnih kapaciteta kod
transformacijskog stila vođenja dolazi do izražaja u svim komponentama takva vođenja. Te su
komponente navedene i pojašnjene u nastavku:21

 Željeni utjecaj – radi vlastite samouvjerenosti i osobnoj karizmi, visokoj odanosti

postizanju organizacijskih ciljeva i zbog poštovanja visoko postavljenih poslovnih, ali
i moralnih standarda, uz odgovornost za vlastite postupke i uvažavanje dostignuća
suradnika, transformacijski vođe zadobivaju povjerenje i poštovanje svojih
podređenih, postaju njihov uzor pa kod suradnika stvaraju snažan osjećaj ponosa zbog
pripadnosti organizaciji. Zbog toga su transformacijski vođe, mnogo sposobniji od
transakcijskih utjecati na svoje suradnike i pridobiti njihovu suglasnost za postizanje
željenoga cilja.

 Motivacija i inspiracija – transformacijski vođe mobilizacijom vlastitih pozitivnih

emocija uspijevaju pridobiti i emocije suradnika, potaknuti ih na djelovanje, i sposobni
su kod njih aktivirati samomotivirajući element da u poslu stalno postižu i više od na
početku postavljenih ciljeva. Emocionalnim povezivanjem sa suradnicima, ljude se
puno lakše usmjerava prema realizaciji organizacijske vizije i lakše ih se navodi na
suradnju da bi se vizija organizacije i ostvarila. Motiviranost koja se postiže
emocionalnim povezivanjem sa suradnicima mnogo veća i dugoročnija za razliku od
motiviranosti koja je zasnovana na materijalnim oblicima stimuliranja. Veća
motiviranost radnika u konačnici odražava na bolje poslovne rezultate mjerene
proizvodnošću_i_profitabilnošću.

 Intelektualna stimulacija – transformacijsko vođenje utječe na sljedbenike na taj način

da kod njih potiče kreativno i inteligentno razmišljanje. U pozitivnoj su atmosferi u
kojoj se potiču kreativnost i odmak od uobičajenih načina razmišljanja sljedbenici
sposobni generirati nove ideje i stvarati inovativna i konkurentna rješenja za tvrtku.

 Uvažavanje pojedinaca – individualni pristup suradnicima i njihovo uvažavanje glavna

su odlika transformacijskoga vođenja, što je pretpostavka za provođenje ostalih
komponenti tog stila vođenja. Takav pristup koji od vođa posebno zahtijeva
komunikacijske vještine, prilagodljivost i empatiju, omogućuje im razumijevanje
pozicije svojih suradnika, pa i njihova ponašanja što je neizbježno da bi vođe mogli
usmjerivati suradnike prema ostvarenju organizacijskih ciljeva. Individualni pristup
pojedincu vođama omogućuje prepoznavanje specifičnih talenata kod suradnika i
buduće razvijanje njihovih potencijala koliko za njihovu dobrobit toliko i za dobrobit
organizacije.

Gotovo je nemoguće zamisliti djelotvorno vođenje bez posjedovanja osobnih

emocionalnih kompetencija, naročito samopouzdanja i samokontrole, pouzdanosti i
savjesnosti vođe, što su vještine koje omogućuju željeni utjecaj na suradnike, stoga se te

20
Palmer, B., Walls, M., Burgess, Z., Stough, C. (2001.). “Emotional intelligenceand effective leadership”,
Leadership and Organization Development Journal, (22), 1: 5-10.
21
Ilić, E.,op.cit,str.585

5
komponente povezuju uz izvorni koncept transformacijskoga vođenja. Transformacijsko je
vođenje nemoguće provesti i bez vođine inicijative i želje za promjenama. Među društvenim
kompetencijama posebno je važna empatija, odnosno razumijevanje stajališta pojedinca što je
pretpostavka za razvijanje ostalih emocionalnih kompetencija važnih za transformacijsko
vođenje - uspješne komunikacije i razvijanje suradnika, ali i za ostvarivanje timskoga rada te
suradnje i utjecaja na suradnike i provođenje željenih promjena unutar organizacije.22

2.2.Istraživanje emocionalne inteligencije na poslovnu uspješnost

Iako je u literaturi moguće pronaći priličan broj poveznica među emocionalnom

inteligencijom i transformacijskim stilom vođenja, empirijski su dokazi koji bi to potvrdili i
dalje oskudni. Provedena su istraživanja (Barling i sur., 2000.; Palmer i sur., 2001.; Duckett i
Macfarlane, 2003.) veoma oskudna, ali i metodološki ograničena, zato što su provedena
korištenjem instrumenata koji nisu predviđeni za mjerenja emocionalne inteligencije u
poslovnom okruženju (MSCEIT, EQ-i, SMS-EQ), a zasnivaju se i na klasičnom pristupu
shvaćanju pojma emocionalne inteligencije (na pr. MSCEIT je Salvoleyev, Mayerov i
Carusov model mjerenja emocionalne inteligencije zasnovan na sposobnostima, a ti autori
inicijativu ili motivaciju ne smatraju sastavnim dijelom emocionalne inteligencije23 (one su
ključne varijable emocionalne inteligencije prema modelu kompetencija koji je posebno
prilagođen poslovnom okruženju). Dakle, da bi povezanost emocionalnih kompetencija s
transformacijskim vođenjem dobila i svoju empirijsku verifikaciju, valjalo bi provesti dodatna
empirijska istraživanja u tome području i za to primijeniti instrumente koji su posebno
izrađeni za poslovno okruženje (npr. Genos ili SUEIT).

2.3.Važnost emocionalne inteligencije

Poznato je da su emocije motivatori, odnosno demotivatori zaposlenika. Ukoliko zaposleni

svoj posao povezuju s pozitivnim emocijama (osjećaj priznanja, cijenjenosti, podrške iz
okoline), produktivnost i kvaliteta njihova rada će se povećavati. Vođa, uz ostale vještine,
treba imati razvijenu emocionalnu inteligenciju koja mu omogućava da efikasno približi cilj
svojim zaposlenicima. Potreba za emotivno inteligentnim vođama očituje se u organizacijama
koje nemaju stabilno vodstvo i motivirane zaposlenike. Prema Golemanu, osoba koja vodi
grupu ljudi prema nekom rješenju mora biti samosvjesna i društvena te u mogućnosti
upravljati društvenim odnosima i samim sobom.24 Samosvjesnost vođe sastoji se od tri stavke
koje su potrebne da bi se u potpunosti ispunio potencijal tog koncepta: emocionalna
samosvijest, precizna samo procjena i samopouzdanje.25

Emocionalna samosvijest i samo procjena obuhvaćaju prepoznavanje vlastitih emocija,

njihovih djelovanja te određivanje razine vlastite snage i ograničenja. Samopouzdanje je
stavka koja proizlazi najprije iz samopoštovanja, odnosno iz osjećaja vlastite vrijednosti i
sposobnosti. Samosvjesni vođa otvoreno i iskreno priča o željama i potrebama, ali lako i
učinkovito gledaju širu sliku poslovanja. Jedinstveni su i autentični su te predani cilju za
kojeg se zalažu. S lakoćom rješavaju lake i teže zadatke čime se ističu u organizaciji u kojoj

22
Ibidem
23
Ibidem
24
Goleman, Daniel. Emocionalna inteligencija u poslu. Zagreb, Mozaik knjiga, 2000. Str. 98
25
Goleman, Daniel, Boyatzis Richard, McKee Annie. Еmocionalna inteligencija u liderstvu, Аdižes, Novi Sad,
2006. )

6
djeluju. Upravljanje samim sobom može se opisati kao samokontrola koja je usmjerena na
ostvarivanje ciljeva. Vođa mora biti fleksibilan u nepoznatim situacijama i u suočavanju s
preprekama. Sklonost prema radu te orijentacija na uspjeh čine vođu dosljednim u radu,
emocijama i vrijednostima koje pruža zaposlenicima. Dosljednost vođe osigurava mu autoritet
i poštovanje, a emotivno stabilni vođe svaku prepreku u organizaciji vide kao mogućnost za
napredovanje i poboljšanje trenutnog stanja. Društvena osviještenost vođe organizaciji donosi
prepoznavanje potreba zaposlenika te njihovo zadovoljstvo. Osviješteni vođa, ali i menadžer,
u mogućnosti je razumjeti emocije drugih te odnose između zaposlenih, njihove vrijednosti i
norme. Upravo oni prepoznaju specifičnost političkih i drugih odnosa unutar i izvan
organizacije.
Motivacija i inspiracija kod zaposlenih mogu se potaknuti tako da vođa svoju pažnju usmjeri
na pozitivne rezultate i metode. Emocionalnim povezivanjem sa zaposlenicima moguće ih je
potaknuti na pozitivno djelovanje u smjeru ostvarivanja postavljenih ciljeva. Poštovanje se u
organizaciji mora zaslužiti i to pridržavanjem moralnih pravila, kontinuiranim i predanim
radom i uvažavanjem zaposlenika. Vođa koji pazi na određene standarde unutar organizacije i
prihvaća odgovornost za svoje postupke, lako će zaslužiti poštovanje i zadobiti željeni status.
Zaposlenici zapažaju emocije vođe te koje se direktno ili indirektno mogu odraziti na njihovo
obavljanje posla. Zaposlenici na temelju emocija koje primaju od strane menadžera stvaraju
dojam o tome koliko je on uspješan, odnosno neuspješan u obavljaju posla. Manjak kontrole
emocija daje izravnu poruku zaposlenicima o efikasnosti onoga koji vodi grupu.26

2.4.Osobine emocionalno inteligentnog vođe

Ne postoji točno definiran popis neophodnih osobina koje osiguravaju osobi da bude dobar
vođa. Različite razine i područja na kojima samo vodstvo djeluje zahtijevaju različite osobine
i znanja. Stručnjaci se slažu da uz određena znanja i intelektualne sposobnosti menadžera, u
obavljanju postavljenih zadataka veliku i izuzetno važnu ulogu imaju i osobine vođe koje mu
omogućavaju dobro ponašanje u poduzeću te snalaženje u okolini.

Brz radni tempo pun stresa zahtijeva veliku količinu energije i vitalnosti pa su upravo te dvije
komponente glavne pretpostavke uspješnog vođe. U identificiranju činitelja njihova uspjeha,
vođe su istaknuli sposobnost da se radi s mnoštvom različitih ljudi, potreba da se postigne
dobar rezultat, osjećaj za odgovornost te rano radno iskustvo u menadžmentu i vođenju.27

Dobar vođa preuzima odgovornost za svoju radnu grupu, usmjerava je i potiče na djelovanje.
Otvorenom i slobodnom komunikacijom gradi se povjerenje između nadređenih i zaposlenih i
olakšava se dolazak do informacija u pravo vrijeme. Ako su zaposlenici zadovoljni svojim
radnim mjestom, postaju produktivniji, što je za organizaciju vrlo bitno. Zadovoljstvo
zaposlenika postiže se jačanjem timskog duha, omogućavanjem napredovanja u poslu te
zauzimanjem stava koji je usmjeren na jasnu viziju. Marion E. Faulkner tvrdi da se dobri

26
Lewis, Kristi M. When leaders display emotion: how followers respond to negative emotional expression of
male and female leaders// Journal of Organizational Behavior 21, 2000, str. 221-234 URL:
https://cloud.irb.hr/proxy/nph
proxy.cgi/en/10/http/web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer=3fvid=3d12=26sid=3d1e3f030e-bc6e-
4943-9981-93c78eb61590=2540sessionmgr4001=26hid=3d4212 (2017-11-07)
27
Sikavica, Pere; Bahtijarević – Šiber Fikreta. Menadžment : teorija menadžmenta i veliko empirijsko istraživanje
u Hrvatskoj Zagreb: Masmedia, 2004. Str. 367. Citirano prema: Margerison, C. Highway to top management.
Personnel Management; 11/8(1979).

7
međuljudski odnosi mogu jednostavno pretvoriti u „dolare i cente“.28 Drugim riječima,
ukoliko je vođa u dobrim odnosima sa svojim zaposlenicima, oni postaju produktivni i korisni
za organizaciju. David Brewer pak ističe kako „određeni stupanj ljubavi može ojačati
organizaciju, no previše je ljubavi može oslabiti.“ 29Iako je važno održati pozitivne i stabilne
odnose, vođa mora imati autoritet nad zaposlenima.
Osobine vođe nisu važne samo zato jer olakšavaju dolazak do cilja - one mogu i
nepovoljno utjecati na zaposlenike. Kada je vođa organizacije neadekvatan, postoji opasnost
da čitava organizacija doživi neuspjeh. Ako je menadžer agresivan ili neugodan, ima malo
povjerenja prema suradnicima ili ne uvažava njihovo mišljenje, zaposleni znaju često biti
demotivirani. Svoje zadatke ispunjavaju sporo i neefektivno, radna atmosfera je loša.
Ponekad, nadređeni mogu svoj autoritet učvršćivati širenjem straha i dominacije, ali tada ne
prihvaćaju ideje i savjete svojih suradnika, očekuju bezuvjetnu poslušnost te stvaraju
nesigurnost i nelagodu. Takav način vođenja često znači bespogovorno poštivanje hijerarhije
organizacije.
Također, jedna od negativnih osobina koje vođe mogu imati je komfornost, odnosno
izbjegavanje sukoba mišljenja i odbacivanje svake aktivnosti koja bi mogla naići na osudu ili
prigovor. Takav vođa ne daje svoja mišljenja, ne sudjeluje u konstruktivnim konfliktima
važnim za napredovanje organizacije, potpuno je neutralan i pasivan. Nesiguran menadžer
često može biti razlogom svađa unutar radne grupe te izaziva nezadovoljstvo svojih
suradnika.

28
Brewer, David. Leadership and organizational behavior// Consulting Psychology Journal: Practice and
Research Vol. 66 4, str. 316–319.
29
Ibidem

8
ZAKLJUČAK
Unatoč uvjerenjima klasičnih teorija da su emocije u vođenju nepoželjne jer navodno
otežavaju racionalno razmišljanje i produktivno djelovanje, novija razmatranja pobijaju takva
shvaćanja i drže do činjenice da su emocije ključ uspješnog vođenja. Da bi emocije poslužile
kao“medij“ za ostvarenje ciljeva u vođenju, potrebno je razviti emocionalne vještine koje će
to omogućiti jer uspješno je vođenje više emotivan nego kognitivan proces te je dokazano da
se bolji rezultati u motiviranju djelatnika ostvaruju emocionalnim angažiranjem vođe, a ne
logičkim i kognitivnim mehanizmima. Upravo radi toga kod teoretičara prevladava uvjerenje
da će transformacijski til vođenja postići dugoročno mnogo bolje rezultate za organizaciju za
razliku od transakcijskog, kognitivnog stila vođenja. Vođe koji su emocionalno kompetentni
moći će procijeniti u kojoj će situaciji biti bolje primijeniti transakcijski stil da bi se ostvarili
ciljevi organizacije.
Postoji dosta poveznica među emocionalnim kompetencijama i transformacijskim stilom
vođenja, ali empirijski dokazi koji bi potvrdili postojanje te veze u praksi i dalje su ograničeni
radi malog broja obavljenih istraživanja i metodološke neadekvatnosti. U budućim
istraživanjima poželjno je primijeniti instrumente mjerenja koji su posebno izrađeni za
poslovno okruženje. Ako se i empirijski pokaže da postoji pozitivna veza među elementima
emocionalnih kompetencija i komponentama transformacijskoga stila vođenja te ako se i
emocionalne kompetencije i transformacijsko vođenje doista mogu naučiti, to bi značilo
mogućnost da se pojedinci radom na emocionalnim kompetencijama mogu pripremati za
transformacijsko vođenje, čime bi se u sve dinamičnijem i zahtjevnijem poslovnom okruženju
stvorile pretpostavke za uspješno vođenje i uspješno poslovanje.
Vođa, uz osobine kao što su upornost, stabilnost, predanost radu i ambicioznost mora
posjedovati i visok stupanj emocionalne inteligencije. Razvijanjem iste,on jača svoju
neovisnost i samopoštovanje te je sposoban slušati i usmjeriti se na druge u okolini. Dobri
odnosi unutar organizacije, uz ostale komponente, manifestiraju se kroz razumijevanje
vlastitih i tuđih emocija te da bi to postigao, vođa mora jačati svoju empatiju i socijalnu
odgovornost.

9
LITERATURA:

INTERNETSKE STRANICE:
1. http://proleksis.lzmk.hr/
2. http://www.theeiinstitute.com/what-is-emotional-intelligence/4-mayer-and-salovey-
model-of-emotional-intelligence.html

INTERNETSKI ČLANCI:
1. Bass, B. M. (1990.). “From transactional to transformational leadership: leading to
share the vision”. U: Winter, Steers, R. M., Porter, L. W. i Bigley, G. A. (ur),
Motivation and Leadership at Work, vol. 2. McGraw-Hill, Boston, str. 1-9
2. Brewer, David. Leadership and organizational behavior// Consulting Psychology
Journal: Practice and Research Vol. 66 4, str. 316–319.
3. Ilić, E. (2008): EMOCIONALNA INTELIGENCIJA I USPJEŠNO VOĐENJE,
Ekonomski pregled, 59(9-10), 576-592
4. Lewis, Kristi M. When leaders display emotion: how followers respond to negative
emotional expression of male and female leaders// Journal of Organizational Behavior
21, 2000, str. 221-234
5. Mayer, John D.; Caruso, David R.; Salovey, Peter:, Emotional intelligence as a
standard intelligence, Emotion, 2001., Vol. 1, No. 3, 232-242
6. McClelland, D.C.(1973.). “Testing for Competence rather than for Intelligence”,
American Psychologist, (28), 1: 1-14.
7. Palmer, B., Walls, M., Burgess, Z., Stough, C. (2001.). “Emotional intelligenceand
effective leadership”, Leadership and Organization Development Journal, (22), 1: 5-
10.
8. Takšić, Vladimir; Mohorić, Tamara; Munjas, Radenka. Emocionalna inteligencija,
teorija, operacionalizacija, primjena i povezanost s pozitivnom psihologijom //
Društvena istraživanja 15, 4-5 (2006), str. 729-752.

KNJIGE:
1. Gardner, H.; Frames of mind: The Theory of Multiple Intelligence, New York: Basic
Books (1983.)
2. Goleman, D. Emocionalna inteligencija – Zašto je važnija od kvocijenta inteligencije.
Zagreb: Mozaik knjiga (1997.)
3. Goleman, Daniel: Emocionalna inteligencija u poslu. Zagreb, Mozaik knjiga (2000.)
4. Goleman, Daniel, Boyatzis Richard, McKee Annie. Еmocionalna inteligencija u
liderstvu, Аdižes, Novi Sad, 2006.
5. Sikavica, Pere; Bahtijarević – Šiber Fikreta. Menadžment : teorija menadžmenta i
veliko empirijsko istraživanje u Hrvatskoj Zagreb: Masmedia, 2004.
6. Simmons, S., Simmons, J.C: Emocionalna inteligencija, vrste i procjene, Zagreb:
Biblioteka Sana (2000.)

10