IMBENICI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE

Na oblikovanje organizacijske strukture poduzea djeluju mnogobrojni imbenici

Oni imbenici iji je utjecaj dominantan za konkretno poduzee odrediti e i izbor
odreene vrste organizacijske strukture tog poduzea
Faktori utjecaja na oblikovanje organizacijske strukture
Djeluju mnogobrojni faktori

imbenici oblikovanja organizacije svi imbenici koji izravno ili neizravno utjeu na izbor
odreene vrste organizacijske strukture te odreuju kljune dimenzije organizacije
Djelovanje imbenika na organizaciju:
Razliiti imbenici utjeu razliitim intenzitetom na oblikovanje organizacije
imbenici upuuju na razliita organizacijska rjeenja
Dominantan imbenik definirati e organizacijsko rjeenje
imbenike organizacije najee se klasificira u UNUTARNJE i VANJSKE imbenike.
Postoji miljenje da nije bitno da li su unutarnji ili vanjski nego je bitno njihovo
djelovanje IMBENICI KONTINGENCIJE. No, ipak je prvotna podjela vana sa
stajalita mogunosti djelovanja poduzea na te imbenike, te isto tako bilo koji
kontingencijski imbenik mora biti ili unutarnji ili vanjski.
Unutarnji imbenici pod kontrolom menadmenta
Vanjski imbenici organizacije im se moraju prilagoavati
U poetku su sredinje mjesto zauzimali unutarnji imbenici, no s razvojem uvjeta u kojem
poduzee posluje sve se vii naglasak daje na vanjske imbenike.
U svakom konkretnom sluaju su drugi faktori dominantni, odnosno marginalni faktori su
povezani i ne mogu se promatrati izolirano jedni od drugih.
Model organizacijskog ponaanja
Nadler i Tushman promatraju organizaciju kao sustav koji se sastoji od etiri komponente
(meu kojima je mogue prepoznati imbenike organizacije):
inputi (okolina, resursi, povijest poduzea i strategija)
outputi (proizvodi)
organizacija (kao proces transformacije inputa u output) i
organizacijske komponente (zadaci, pojedinci, formalna i neformalna organizacija).
Presudan imbenik je strategija jer predstavlja skup kljunih odluka koji su izvori
organizacije dorasli odreenim prilikama, zahtjevima i pritiscima okoline, a sve to unutar
povijesnog konteksta poduzea.
Organizacija e biti najefikasnija kada njihove glavne komponente budu podudarne.
Kako zadaci, pojedinci, strategija i okolina mogu biti razliiti od poduzea do poduzea,
razlikovat e se i njihove organizacijske strukture.
Iako je organizacija poduzea uvjetovana unutarnjim i vanjskim imbenicima, vanost svih
imbenika na oblikovanje organizacije poduzea nije ista.
Zbog razliitog utjecaja imbenika na modeliranje organizacijske strukture razlikuju se
organizacijske strukture meu poduzeima, ali i jednog poduzea promatrano u razliitim
vremenskim intervalima.

Utjecaj imbenika na organizacijsku strukturu je kontinuiran i stalan.

UNUTARNJI IMBENICI ORGANIZACIJE

Promatranje imbenika organizacije ne odvija se zasebno, izolirano jer oni mogu
meusobno utjecati na oblikovanje organizacije, a i utjecaj jednog imbenika odreuje
izbor jednog organizacijskog modela, dok neki drugi imbenik iskljuuje to organizacijsko
rjeenje, te e konkretan izbor organizacijskog modela ovisiti o onim imbenicima koji
imaju najdominantniji utjecaj na organizacijsku strukturu.
Dolazi se do zakljuka da su unutarnji imbenici organizacije meusobno povezani, te kao
takvi djeluju na organizacijsku strukturu, koja je i sama unutarnji imbenik te tako utjee na
ostale imbenike.
Najvaniji unutarnji imbenici su:
1. ciljevi i strategija,
2. tehnologija i zadaci,
3. veliina,
4. kadrovi,
5. ivotni ciklus poduzea,
6. proizvod i
7. lokacija.
1. CILJEVI I STRATEGIJA
Svaka organizacija mora imati ciljeve kojima tei, oni
predstavljaju eljeno stanje poduzea u budunosti.
Postavljanje ciljeva organizacije spada meu najvanije
zadatke top managamenta.
Ciljevi odreuju budunost organizacije. Oni znae eljeno
stanje organizacije u budunosti.
Pri odreivanju ciljeva poduzea bitno je imati u vidu
hijerarhiju ciljeva koja kae da ciljevi dijelova poduzea
moraju biti u funkciji ciljeva cjeline.
Potrebno je potivati hijerarhiju ciljeva.
Glavni cilj organizacije je misija razlog postojanja
poduzea.
Jedno od najznaajnijih obiljeja ciljeva jest njihova
mjerljivost tj. da su jasni, precizni i nedvosmisleni.
Ciljevima se definira ono to organizacija eli postii:
SMART
Za razliku od ciljeva koji odgovoraju na pitanje to organizacija eli postii, strategija
odgovara na pitanje kako e organizacija postii te zacrtane ciljeve.
Strategija ukljuuje izbor prikladnog naina za postizanje ciljeva.
Kako poduzee ima vie ciljeva tako koristi razliite strategije za njihovo ostvarenje, ali isto
tako moe za ostvarenje jednog cilja koristiti vie strategija.
Strategija obuhvaa postavljanje (proizvodnih) resursa i izbor odgovarajuih mjera za
dostizanje postavljenih ciljeva.
Strategija se mora bazirati na ciljevima poduzea
Organizacijska struktura poduzea se temelji na strategiji i ciljevima

Izabrana strategija odrazit e se i na mjesto pojedinih organizacijskih jedinica unutar

organizacijske strukture. Tako da sve organizacijske jedinice nee imati isti organizacijski
rang.
Uglavnom organizacijska struktura slijedi promjenu strategije (istraivanje Chandlera na 4
poduzea), iako je mogue da to nije uvijek sluaj (postoje i drugi imbenici organizacije
koji mogu djelovati na promjenu org. strukture). No, mogue je da promjena strukture ide
ispred promjene strategije (ako se primjerice eli osigurati organizacijske pretpostavke za
novi razvojni proboj).
Neovisno o tome tko to slijedi, injenica je da su ciljevi, strategija i struktura
meusobno vrsto povezani i uvjetovani.

Primjer misije i vizije:

2. ZADACI I TEHNOLOGIJA
Jasno definirani ciljevi poduzea pretpostavka su za definiranje zadataka poduzea kojim
se podrazumjeva odreivanje nosilaca izvrenja zadatka, potrebnog vremena i trokova
izvrenja
Ciljevi su eljeno stanje, a zadaci omoguavaju da se to stanje ostvari.
Definirati zadatak znai:
utvrditi nositelje izvrenja zadataka
utvrditi vrijeme potrebno za izvrenje zadataka
odrediti trokove izvrenja zadataka
Zadatak predstavlja dodjeljeni posao ili dio posla koji treba izvriti
Organizacijski zadaci se klasificiraju u tri kategorije:
zadaci vezani za rad sa stvarima,
s ljudima i
informacijama.
Ciljevi i zadaci su meusobno uvjetovane kategorije, koje utjeu jedna na drugu, te na
organizacijsku strukturu, koja isto tako utjee na njih.
Zadaci poduzea ostvaruju se razliitim tehnologijama znanje o nainu da se neto
uradi.
Tehnologija - proizvodna sredstva i tehnoloki postupci iji je utjecaj na organizaciju
relevantan zahtijevaju drugaiju podjelu rada i unutarnju organizaciju procesa rada
Tehnologija kao pojam ukljuuje i strojeve i radne odnosno proizvodne postupke
Pod tehnologijom mislimo i na proizvodnu i uslunu tehnologiju..
Karakteristike uslune tehnologije nasuprot karakteristikama proizvodne tehnologije.

1.
2.
3.
4.
5.

Usluna tehnologija
Istovremena proizvodnja i potronja
Orijentirani premakupcu
Sudjelovanje kupaca
Neopipljivi outputi
Radno intenzivna

1.
2.
3.
4.
5.

Proizvodna tehnologija
Roba se proizvodi za kasniju
upotrebu
Standardizirani outputi
Proizvod odvojen od kupaca
Opipljiv output
Kapitalno intenzivna

Istraivanje utjecaja tehnologije na organizaciju: (Joan Woodward)

Sve se tvrtke s obzirom na tehnologiju prozvodnje mogu svrstati na pojedinanu,
masovnu i procesnu proizvodnju.
Dola je do sljedeih zakljuaka vezano na korelaciju tehnologije i organizacijske
strukture:
Z1 - Broj hijerarhijskih razina se poveava kad se ide od pojedinane, masovne do
procesne.
Z2 - Rasponi rukovoenja su najui u procesnoj, pojedinanoj pa masovnoj.
Z3 U pojedinanim i procesnim proizvodnjama poduzea imaju fleksibilne
organizacijske strukture, a u masovnim krute, birokratske.
Z4 Poduzea s pojedinanom proizvodnjom imaju kratak hijerarhijski raspon i
uzak raspon rukovoenja, za razliku od onih s masovnom proizvodnjom.

Z5 Vanost kritinih poslovnih funkcija (razvoj, marketing i proizvodnja) se

razlikuju o tipu tehnologije. Kod pojedinane proizvodnje osiguraju se narudbe,
kreira proizvod pa se proizvodi. Kod masovne se razvija proizvod, proizvodi pa
prodaje. Kod procesne proizvodnje se razvija proizvod, ide marketing pa
proizvodnja.

Odnos izmeu primijenjene tehnologije proizvodnje i slijeda poslovnih funkcija

pojedinana proizvodnja: marketing razvoj - proizvodnja
masovna proizvodnja: razvoj proizvodnja - marketing
procesna proizvodnja: razvoj marketing proizvodnja
Utjecaj tehnologije na organizaciju prema J. Woodward

Tehnologija dakle utjee na:

funkcijsku ili predmetnu ili neku drugu organizacijsku strukturu
razliite koncepcije rukovoenja
broj hijerarhijskih razina i raspone kontrole
razliito obrazovanu radnu snagu
centraliziranu ili decentraliziranu organizaciju poduzeu
razliite naine ralanjivanja zadataka u organizaciji
Rijetka su poduzea u kojima je dominantna samo jedna vrsta tehnologije.
Obino poduzea imaju razne tehnologije, a utjecaj tehnologije na strukturu odreuje se
na temelju kljune tehnologije koja je namjenjena proizvodnji glavnog proizvoda ili usluge
poduzea.
Rezimirajui utjecaj tehnologije bitno je da e pojedinoj tehnologiji biti primjerena
funkcijska, a drugoj predmetna struktura.
Tehnologija odreuje i raspon rukovoenja i broj razina u hijerarhiji poduzea, dublju ili
pliu hijerarhiju, te stupanj obrazovanja radne snage.

3. VELIINA
Veliina poduzea najee se objanjava pojmovima veliko, malo i srednje poduzee.
Uobiajeno je da se veliina poduzea mjeri s parametrima kao to su broj radnika,
visina ukupnog prihoda, ostvareni profita, vrijednost osnovnih sredstava, udio
poduzea na tritu, vrijednost aktive i sl.
Kod izbora organizacijske strukture poduzea najee se uzima kriterij broj
zaposlenih radnika.
Zakon o raunovodstvu, Narodne novine br. 109/07, Zakon o raunovodstvu, l. 3.:
MALA - ako ne prelaze dva od tri sljedea kriterija:
1. ukupna aktiva iznosi 32,5 milijuna kuna,
2. prihod iznosi 65 milijuna kuna,
3. imaju 50 zaposlenika,
SREDNJA - ako prelaze dva od tri kriterija za male obveznike, a nikad ne prelaze dva od
tri sljedea kriterija:
1. a)ukupna aktiva iznosi 130 milijuna kuna,
2. b) prihod iznosi 260 milijuna kuna,
3. c) imaju 250 zaposlenika,
VELIKA - oni koji prelaze dva od prethodno navedena tri uvjeta.
Drucker misli da struktura vodstva, posebno vodeeg kadra jedini sigurni pokazatelj
veliine poduzea. Po njemu ovisno o strukturi rukovodstva, postoje 4-5 stupnjeva veliine
poduzea.
U malom poduzeu rukovoditelj rukovodi jo nekom poslovnom funkcijom. U poduzeu
srednje veliine poeljan je rukovodei tim. U velikom poduzeu operativna ili planska
funkcija rukovodstva organizira se na bazi tima, a u vrlo velikom poduzeu te se obje
funkcije organiziraju na bazi tima.
Ipak s aspekta utjecaja veliine poduzea na strukturu uzima se broj zaposlenih zato to o
njemu ovisi dubina podjele rada, broj organizacijskih razina, organizacijskih jedinica,
stupanj specijalizacije, broj radnih mjesta i sl.
U svakoj zemlji je potrebno postii optimalan odnos izmeu velikih i malih poduzea
(stablo).
I velika i mala poduzea imaju svoje prednosti i slabosti.
Velika/mala poduzea odnosno kompanije - Nain na koji velika poduzea
iskoritavaju prednosti velike organizacije a isto vrijeme ne gube fleksibilnost i
jednostavnost koje karakteriziraju male organizacije postie se unutarnjim
restrukturiranjem i podjelom na podruje djelatnosti (Sektori), profitne centre i
strateke poslovne jedinice.

Veliina poduzea kao imbenik nije sama sebi dostatna i u pravilu djeluje s drugim
imbenicima na izbor org. strukture, iako manjim poduzeima u pravilu odgovara
funkcijska org. struktura, a veim predmetna odnoso teritorijalna.
Za razliku od malih, vea poduzea su formalizirana (propisane procedure i pravila),
decentralizirana (nie hijerarhijske razine u organizaciji na kojima se donose odluke),
vertikalno (broj organizacijskih razina u hijerarhijskoj strukturi poduzea) i horizontalno
(broj formiranih organizacijskih jedinica na pojedinim organizacijskim razinama) sloena.

4. IVOTNI CIKLUS PODUZEA

Rast i razvoj poduzea ne odvija se linearno, odnosno postoje etiri tipine faze kroz koje
prolazi svako poduzee u svom ivotnom ciklusu, a to su:
poduzetnika faza ili faza izgradnje poduzea,
faza kolektivnog duha ili faza rasta,
faza formalizacije i
faza elaboracije (usavravanje).

Nakon etvrte faze ivotnog ciklusa svako poduzee nalazi se pred izazovom povratka
filozofiji male kompanije, kontinuiranog dozrijevanja ili nazadovanja.
Nazadovanje nije posebna faza, ona se naime moe javiti u bilo kojoj fazi ako poduzee
nije dobro voeno. Isto tako i duina trajanja pojedinih faza u razliitim djelatnostima
razliita.
U poduzetnikoj fazi teite poduzea je usmjereno na proizvodnju jednog proizvoda ili
usluge s osnovnim ciljem da se opstane na tritu. Org. struktura je neformalna i
nebirokratska. S rastom poduzea dolazi do prve krize i problema. S poveanim brojem
zaposlenih ne moe se poduzee voditi istim metodama kao prije, te dolazi do krize
voenja odnosno javlja se potreba za profesionalnim voenjem.
Ako poduzee prebrodi prvu krizu, uspostavlja se sposoban management i ulazi u drugu
fazu tzv. fazu kolektivnog duha. U njoj se uvodi detaljnija podjela rada i organizacijske
jedinice. Zaposleni se identificiraju s organizacijom. Jo uvijek je neformalna organizacija,
ali se postepeno prelazi na formalnu. Kriza koja se javlja u ovoj fazi je potreba za
delegiranjem. Dok se nii management smatra sputanim voenjem poslova s vrha, i tei
samostalnosti, vrh se boji delegirati poslove na nie razine. U ovoj je fazi bitno pronai
mehanizme kontrole odjela bez direktnog nadzora top managementa.

U fazi formalizacije uvode se pravila, procedure i kontrolni sustavi. Top management se

fokusira na strateka pitanja i planiranje, a sve operativne poslove obavljaju srednji
manageri. Kriza koja se ovdje javlja je vezana za guenje inicijative managera na srednjoj
razini. Organizacija je suvie birokratizirana da bi se mogla uspjeno voditi strogo
potujui formalnu proceduru.
U fazi elaboracije razvija se novi tip suradnje i timskog rada. Birokracija je na gornjoj razini.
Organizacija je podjeljena u niz divizija. Kriza koje se javlja je potreba za revitalizacijom.
Provodi se proces inoviranja, a obino se mijenja i top management (smatra je da je on
dao svoj maksimum). Poduzee koje se neuspije revitalizirati u ovoj fazi obino propada.
Za svaku fazu karakteristina je odreena organizacijska struktura:

5. LJUDSKI POTENCIJALI (KADROVI)

Istraivanja su pokazala da iako su tehnologija i veliina najvaniji imbenici organizacije,
pri odreivanju organizacijske strukture treba voditi rauna o zaposlenima.

Oni utjeu na oblikovanje OS znanjem i sposobnou. Razlika izmeu utjecaja

ostalih imbenika i kadrova je bitna, jer svi ostali imbenici utjeu na oblikovanje
OS, ali utjecaj kadrova je presudan. Ljudi oblikuju neformalnu organizaciju koja je
ponekad i vanija od formalne.

Koncepcija rukovoenja se razlikuje ovisno o znanju kadra - dublja ili plia

organizacija rukovoenja s uim ili irim rasponom kontrole zavisi u prvom redu od
znanja i sposobnosti rukovoditelja, ali i izvritelja. A irina raspona kontrole i dubina
organizacijske piramide utjee na zadovoljstvo kadrova.

Zaposleni u poduzeu utjeu na oblikovanje OS na dva naina:

putem sastava radne snage (sprema) i
vrijednostima, stavovima i potrebama zaposlenih
Pa e primjerice, vie obrazovani ljudi teiti veoj autonomiji, pa e preferirati
organsku strukturu, decentralizaciju i participaciju u upravljanju.
utjecaj na rukovoenje
U modeliranju OS potrebno je voditi rauna o stavovima i potrebama radnika, a posebno
rukovoditelja. Rukovoditelji moraju objediniti 4 uloge:
ulogu poduzetnika,
ulogu nadzornika,
ulogu alokatora resursa i
ulogu posrednika.
U odreenim fazama rukovoditi e odreene osobe.
isti tipovi poduzetnika su:
pionir,
maher,
strateg i
trener.
Za svaku fazu izgradnje poduzea karakteristian je odreeni tip poduzetnika, ali i
odreena OS. Tako je u fazi izgradnje tipian poduzetnik pionir, a OS funkcijska. U fazi
rasta maher. U diferencijaciji strateg i divizijska OS. U konsolidaciji trener.
Vani stavovi i potrebe svih radnika, a posebno managera
posebno vana uloga managera kao poduzetnika
od znanja i sposobnosti managera i zaposlenih ovisi:
dublja ili plia organizacijska struktura.
ui ili iri raspon kontrole.
neformalna organizacija nekad znaajnija od formalne.
Ovisno o tome odgovaraju li potrebe radnog mjesta zaposlenom ovisit e i OS.
Ljudi su jedini ivi element organizacije i svaka organizacija pada ili prolazi na ljudima.
Hoe li organizacija uspjeti ovisi prvenstveno o sposobnostima i znanjima ljudi.
6. PROIZVOD
vrsti proizvoda ili usluge ovisi izbor modela globalne organizacijske strukture poduzea, ali
i organizacija podjedinih elemenata OS.
No, niti proizvod ne djeluje izolirano od drugih imbenika. O razliitosti, koliini proizvoda,
nainu proizvodnje, namjeni ovisi izbor organizacije poduzea i dijelova.
Ako poduzee proizvodi vie razliitih proizvoda s upotrebom vie tehnologija predmetna organizacijska struktura.

Ako poduzee proizvodi 1 ili nekoliko slinih proizvoda s upotrebom istog tehnolokog
procesa - funkcijska organizacijska struktura.
Pratimo proces proizvodnje jednog proizvoda. Proizvod odreuje organizaciju:
nabave
skladitenja materijala
tip i nain proizvodnje, organizacijska sredstva za rad, grupni i/ili linijski raspored
prodaju
transport
skladitenje gotovih proizvoda
Primjerice, ako poduzee proizvodi vie prozvoda predmetna OS, a jedan funkcijska
OS. Ako je proizvod namjenjen poznatom kupcu (brodogradnja) radi se o pojedinanoj ili
maloserijskoj proizvodnji te je diskontinuirani proizvodni proces, radnici irokih
kvalifikacija, a ako je za trite onda je rije o serijskoj, masovnoj ili procesnoj proizvodnji kontinuirani proizvodni proces, automatizacija.
Svakom od tih naina proizvodnje odgovara razliita organizacija u prvom redu
proizvodnje, a potom i ostalih funkcija.
Drucker istie da je kod pojedinane potrebna prvo narudba, kod masovne prodaja, a
kod procesne stvoriti stabilno trite.
7. LOKACIJA
Ona predstavlja relativno stabilnu veliinu za razliku od ostalih imbenika.
Na organizaciju poduzea viestruko utjeu i makrolokacija i mikrolokacija poduzea.
Izbor mikrolokacije ovisit e o blizini nabavnog i / ili prodajnog trita, izvorima energije,
transportnim vezama.
Dobar ili pogrean izbor makrolokacije odrazit e se na koncepciju organizacije najveeg
broja poslovnih funkcija u poduzeu.
Lokacija poduzea i razmjetaj organizacijskih jedinica opredjeljuje izbor OS ovisno o
tome je li poduzee smjeteno na jednoj lokaciji ili dislocirano (teritorijalni oblik OS).
Teritorijalna OS uvjetovat e i obavljanje dijela poslova izvanproizvodnih funkcija i po
dislociranim dijelovima poduzee, ali to ovisi o tehnologiji u obradi informacija, ako su
umreeni onda je dislociranost od sekundarnog znaenja za organizaciju izvanproizvodnih
funkcija.
Razmjetaj organizacijskih jedinica odreuje izbor organizacijske strukture
Ako su dislocirani - teritorijalni oblik organizacijske strukture
Lokacija jako utjee na strukturu zaposlenih poduzea. Ako je lokacija loa, udaljena od
velikih gradova i prometnica poduzee moe imati problema s visokokvalificiranim
zaposlenima - velika fluktuacija.
Lokacija poduzea utjee i na kadrovsku strukturu (atraktivne ili neatraktivne lokacije
stimulacije).

VANJSKI IMBENICI ORGANIZACIJE

Na njih poduzee moe samo u manjoj mjeri utjecati, ali im se mora prilagoavati ako eli
opstanak i razvoj.
Sve to je izvan granica organizacije predstavlja okolinu.
Neka velika poduzea koja imaju visok stupanj koncentracije ponude odnosno potranje
nekih proizvoda ili usluga mogu sama kontrolirati odnosno stvarati svoju okolinu.
Determinizam okoline = okolina presudno utjee na oblikovanje organizacije
Razine okoline:
Opa okolina - udaljenija okolina organizacije koja indirektno utjee na organizaciju
Specifina okolina/okolina zadatka - najblia okolina organizacije, s njenim
elementima organizacija intenzivno surauje

Okolina je entitet izvan organizacije i ima tri razine:

interorganizacijska mrea (organizacije u okolini s kojima poduzee surauje),
opa okolina (socijalna, kulturna, pravna, politika, ekonomska, tehnoloka i fizika)
globalna odnosno meunarodna okolina (van nacionalnih granica).
Okolina je beskonana sve to se nalazi izvan poduzea.
Kompanije koje se uspjeno nose s promjenama trita postaju dinamiki stabilne
organizacije
Okolina moe biti stabilna i nestabilna.

Promjenjivu okolinu karakterizira stalno mijenjanje konkurenata, brzo zastarjevanje

proizvoda i usluga i vladine mjere (high techology). Stabilnoj okolini vie odgovara
centralizirana organizacija, a nestabilnoj decentralizirana.
Prema nekim autorima okolina organizacije moe biti:
stabilna i nestabilna,
homogena i heterogena,
koncentrirana i disperzirana,
jednostavna i sloena.
Najvanije dimenzije okoline koje utjeu na OS su stabilnost odnosno nestabilnost te
jednostavnost i sloenost (broj imbenika koji utjeu na poduzee).
U razliitim uvjetima okoline analizira se pet dimenzija OS poduzea: vrsta OS, broj
odjela, stupanj diferencijacije i integracije meu odjelima i sklonost ka planiranju i
prognoziranju.
stabilnoj okolini odgavaraju mehanistike ili birokratske strukture, a promjenjivoj
organske
jednostavnija okolina manje odjela i radnih mjesta
nestabilna i sloena okolina vea diferencijacija meu odjelima pa i vea potreba
za integracijom njihovih aktivnosti
stabilna okolina potreba za oponaenjem drugih poduzea je slaba
stabilna okolina nema neke potrebe za dugoronim planiranjem i prognoziranjem
Dananja se konkuretska okolina treba preispitat s aspekta dviju vrsti promjena: promjene
proizvoda i promjene procesa (tehnologije i postupci).
Te promjene mogu biti revolucionarne i evolutivne.
Najutjecajniji imbenici okoline:
institucionalni uvjeti,
integracijski procesi,
trite,
razvoj znanosti i tehnike.

INSTITUCIONALNI UVJETI

Ekonomska okolina - Osnovni ekonomski pokazatelji zemlje i okruenja utjeu na

organizaciju (BDP, BDP/capita, dohodak, stopa nezaposlenosti, kamatna stopa,
teaj, itd.)

Drutvena okolina - stavovi, elje, oekivanja, stupanj inteligencije i obrazovanja,

vrijednosti, vjerovanja i obiaji ljudi u odreenoj skupini ili drutvu.
Drutveno odgovorno ponaanje (DOP) organizacija.

Demografska okolina
Demografski trendovi; stopa nataliteta, deruralizacija, promjene u izgledu klasinih
obitelji, imigracija.
Izvor ljudskih potencijala, ali i potencijalnih kupaca za organizaciju.

Kulturna okolina
Kultura se odnosi na sustav vrijednosti, shvaanje, uvjerenja, etike, ivotnih stilova,
osobnosti i karaktera.
Kulturna okolina je vierazinska.
Globalizacija zahtijeva potivanje kulturnih razliitosti i ponaanje u skladu s njima.
Politika okolina
Vladajui politiki sustav u drutvu (demokracija, diktatura ili monarhija).
Politiki sustav odreuje prostor djelovanja poslovnih subjekata (socijalizam kapitalizam).
Lobiranje - aktivnosti usmjerene na utjecanje na odluke vlade.
Pravna okolina
Pravna okolina = zakoni, propisi, zakonski podzakonski akti koje donosi
zakonodavna vlast zemlje (Zakon o trgovakim drutvima, Zakon o radu, zakoni iz
podruja djelatnosti itd.).
Preferira se stabilna pravna okolina.
Tehnoloka okolina
Tehnologija kao imbenik: dostupna tehnologija koju organizacija moe koristiti, ali
se njome ne koristi.

Tehnoloke revolucije kroz povijest.

Meunarodna okolina
Okolina organizacija koje posluju izvan matine zemlje.
Vanost poznavanja ope i specifine okoline u zemljama u kojima se posluje.

Drutveno kulturno politiki i pravni imbenici na koje poduzee uope ne moe djelovati.
Zbog specifinosti naeg trita u zadnjih 20 godina prije Hrvatske dominantnu ulogu na
OS su imali institucionalni uvjeti, tako da su se kompanije restrukturirale kontinuirano
(svake 1,5 2 godine).
Cilj je svake privrede, kada je rije o institucionalnim uvjetima da ih uini to stabilnijim.

INTEGRACIJSKI PROCESI
Oblik vanjskog rasta organizacija putem spajanja (engl. merger) i pripajanja (engl.
acquisition), radi postizanja sinergije.

Jedan od imbenika na koje poduzee moe utjecati ukoliko je i ono samo jedan od
subjekata koji su integrira s drugim poduzeima.
Meutim, integracijski procesi izazvaju promjene i ukoliko odreeno poduzee nije direktno
ukljueno u tu integraciju (drugi se integriraju, pa i mi trebamo provesti odreene
organizacijske promjene).
U prvom sluaju poduzee moe utjecati na promjene a u drugom se prilagoava.
Kada se misli o ovim procesima onda se uglavnom misli na promjene koje integracija
izaziva kod lanica koje se integriraju.
Pri tom je bitno razlikovati fuziju (velike promjene vie poduzea u jedno) i pripajanje
(manje poduzee se interpolira u postojeu OS kao jedna od organizacijskih jedinica).
Spajanje ili fuzija (engl. Merger) je spajanje dvije ili vie organizacija u novu (treu)
organizaciju.
Poetne organizacije gube pravnu i ekonomsku osobnost.
Uspostavljanje (jedne) nove organizacijske strukture umjesto dotadanjih.
Akvizicija ili pripajanje (engl. Merger) je oblik povezivanja pripajanjem jedne ili vie
organizacija preuzimanjem vlasnitva i/ili kontrole
Pripojena kompanija gubi ekonomsku samostalnost, a pravnu moe (i ne
mora) zadrati
Interpolacija poduzea mete u organizacijsku strukturu poduzea kojemu se
pripojilo

Kao rezultat integracije doi e do divizijske OS (teritorijalne ili predmetne), ako su neki
pogoni dislocirani, te se u takvim uvjetima najee primjenjuje kombinirana odnosno
mjeovita OS.
Ako je horizontalna integracija vei broj poslovnih funkcija biti e organiziran po divizijama,
a ako je vertikalna onda na razini poduzea kao cjeline.
Osim vrstih oblika integracije, poduzea sve vie ulaze u partnerske odnose i strateke
alijanse (high technology core business a ostalo outsource-aju jer je teko pratiti takav
razvoj) te druge razliite oblike suradnje, to utjee na promjene u njihovoj organizaciji.
Strateki savezi
poseban oblik integracije, partnerski odnos temeljen na suradnji vie organizacija
koje imaju zajedniki cilj
Strateki savezi se javljaju u obliku:
Formalnih sporazuma (zajednika ulaganja, javno-privatno partnerstvo, strateki
outsourcing itd.)
Neformalnih sporazuma za zajedniki rad (mree izmeu malih tvrtki, dugorone
suradnje zbog zajednikog cilja itd.)
Lake se i bre uspostavljaju od vrstih oblika integracije.
Promjene u organizacijama: ovise o obliku saveza i stupnju integriranosti; vee kod
formalnih sporazuma obavljanje poslova na razini saveza.
TRITE
Trite se kao imbenik organizacije javlja u
dvostrukoj ulozi kao trite nabave i trite
prodaje.
U oba sluaju trite izaziva promjene u organizaciji,
prvenstveno u prodaji i nabavi, ali posredno i u
ostalim funkcijama (npr. ako se ukae slobodan
prostor za prodaju vie proizvoda poduzee mora
reorganizirati prodaju ali i proizvodnju da zadovolji
naraslu potranju).
Sa stajalita trita kojemu su proizvodi namijenjeni
trita mogu biti: lokalna, regionalna, dravna i
meunarodna, a u svakom od tih sluajeva treba
izabrati primjerenu koncepciju organizacije prodaje.

Modeli organizacije prodaje ovisit e od trita i postotka od ukupne prodaje (zasebna org.
jedinica ili kod veih organizacija se moe provesti i na teritorijalnom principu).
Na tritu nabave poduzee se susree s tritem dobavljaa i radne snage, a na tritu
prodaje s kupcima i konkurencijom, pa svi oni ine elemente trita kao imbenika
organizacije.
Kupci su najvaniji segment prodaje, te se teritorijalno dislociranim jedinicama pokuava
pribliiti kupcima, ili se pak primarna podjela u prodaje orjentira na kategorije kupaca, a
unutar toga na teritorijalnom naelu.

Primjeri:
Poveana potranja reorganizacija prodaje i proizvodnje, pojaani intenzitet rada
zaposlenika, zapoljavanje novih zaposlenika
Pad potranje
Prodaja iskljuivo u zemlji i/ili prodaja u inozemstvu
Prodaja jednog proizvoda ili prodaja vie razliitih proizvoda
Dobavljai su vaan segment nabave. Izuzetno znaenje u upravljanju nabavom ima Just
In Time sustav.
On je racionalizirao nabavu i doveo do smanjenja broja zaposlenih i smanjenja
troka nabave.
Zahvaljujui IT-u dolazi do umreavanja kupaca i dobavljaa pa JIT sustav postaje
to u pravom smislu rijei.
Dobavljai sirovina, materijala, energije, novca, proizvoda, sklopova, ...
Utjecaj na organizaciju ovisi o: pregovarakoj moi dobavljaa, broju dobavljaa, broj i
vrsta materijala koji se nabavljaju, izvor nabave (zemlja ili inozemstvo).
Cilj: racionalizacija broja dobavljaa.
Konkurencija je trei vaan segment trita. Komunikacija, telekomunikacije i
raunarska tehnologija doveli su do toga da svaka proizvodnja ima svjetsku
konkurenciju.
Konkurenti vie nisu definirani samo na osnovu proizvoda koje proizvode, neko kao
poduzea koja podravaju procesne mogunosti, koja imaju kapacitete za brzo
preoblikovanje za proizvodnju odreenih proizvoda, mada to trenutno ne proizvode.

Trite rada: kvalitetni, obrazovani i sposobni zaposlenici i menadment.

Izbor organizacije uvjetovan je lokacijom.
Odabrani zaposlenici ljudski potencijali (unutarnji imbenik oblikovanja organizacije).

RAZVOJ ZNANOSTI I TEHNOLOGIJE

Ovdje se prvenstveno misli na raspoloivu tehniku i nove tehnologije, kao i znanstvene
spoznaje koje su dostupne na tritu ali ih konkretno poduzee nema.
O broju poduzea s novim tehnologijama i dijelu trita koji oni opskrbljuju ovisit e kakve
e promjene biti u poduzeu koje tu tehnologiju nema no prije ili kasnije ili e izvriti
promjene ili zavriti steajem.
Radi ouvanja konkurentnosti poduzea su prisiljenja pratiti nove promjene, a to onda
zahtjeva i promjene u organizaciji.
Uvoenje novih tehnologija u proizvodnju zahtjeva promjene u organizaciji
proizvodnje.
Za poslovanje u novim uvjetima trae se i novi oblici organizacije koji istiu potrebu
umreavanja, ukidanja hijerarhije, veu decentralizaciju i smanjivanje veliine
poduzea (T-oblik organizacije, virtualna, mrena, timska, heterarhija i sl.)
Uvjeti u kojima danas poduzea posluje obiljeavaju revolucionarne promjene proizvoda i
procesa. Teite se pomie s masovne proizvodnje prema fleksibilnim specijalizacijama ili
masovnim prilagodbama.
Svaki od spomenutih imbenika ne samo da djeluje na OS nego i na druge imbenike
(intenzitet je teko, gotovo nemogue ocjeniti). Konkretno poduzee treba se skoncentirati
na prepoznavanje ba njemu najbitnijih imbenika.
Model kontingencije govori da su imbenici organizacije konkretnog poduzea isuvie
brojni i sloeni da bi se sasvim analizirali, pa ih je neophodno svesti na one od najveeg
znaenja za oblikovanje organizacije poduzea.
Teorija kontingencije ili situacijski pristup polazi od toga da razliitim situacijama
odgovaraju razliite vrste OS.

VISOKA TEHNOLOGIJA I NJEZIN UTJECAJ NA ORGANIZACIJU

Tehnika i tehnologija se kao imbenici organizacije javljaju u dvostrukoj ulozi (kao unutarnji
tehnologija koju poduzee koristi i vanjski imbenik organizacije tehnologija koju
poduzee moe koristit ali ne koristi), a imajui u vidu sve bri razvoj TiT neophodno je
njeno sagledavanje.
Tvrtke visokih tehnologija se orjentiraju na core business (visoko fokusiranje), dok ostalo
outsource-aju.
Tvrtke visokih tehnologija
Eksponencijalan razvoj suvremenih tehonologija najutjecajniji je imbenik organizacije.
Iako i danas postoje klasine tehnologije koje se sporo mijenjaju puno je vie onih gdje su
tehnoloke promjene este i stalne (high technology firms farmacija, kompjutori,
komunikacija i sl.).
Tu industriju karakteriziraju trendovi integracije (budui da su trokovi R&D ogromni a i
rizik je ogroman kod toga, sve je vie prisutna kooperacija kompanija kao i zajedniko
ulaganje u R&D), multifunkcionalnosti (viestruka namjena tehnologije) i multitehnologije
(nijedan proizvod elektronike industrije ne bazira se samo na jednoj tehnologiji).
Potrebno je oko 15 - 20 godina da tehnoloka inovacija prijee put od laboratorija do
proizvoda na tritu. Stoga je potrebno imati kritinu masu sposobnih strunjaka.
U 21 st. uspjeh poduzea ovisit e o mnogobrojnim imbenicima meu kojima su
najvaniji; informacijska tehnologija i tehnoloko vodstvo.
Napredak u IT ovisit e o tri kljune tehnologije; mikroelektronici, fonotici i software-u (tko
rijei problem software-a u prednosti je, gledano novano trite software-a je dvadeset
pet puta bre od hardware-a).
Tehnoloko vodstvo je prednost pojedinih zemalja odnosno kompanija pred drugima kada
je rije o razvoju i komercijalnoj primjeni novih tehnologija (pretvaranju tehnologija u
proizvode).
Specifinosti organizacije i upravljanja poduzeima visokih tehnologija
Tvrtke visoke tehnolgije su u pravilu vodee, ali je neizvjesnot i rizik u tim firmama daleko
vei nego u drugim poduzeima.
Jedna od dilema s kojom se suoavaju ove firme je kako pronai mjeru izmeu stabilnosti i
fleksibilnosti, kontinuiteta i brojnih promjena. Zbog toga su svakoj kompaniji potrebni voe i
vizionari, a rukovoenje je posebno vano.
Jedna od vanijih karakteristika high techology firmi je da su one visoko fokusirane
koncentrirane na prodaju jedne proizvodne linije ili usko povezanog seta proizvodnih linija.
(Ovo drugo je usmjerena i umjerena diversifikacija u uskoj povezanosti s primarnim
proizvodom).
Tvrtke visoke tehonologije su sami sebi konkurenti, jer njihovi noviji proizvodi u sve kraim
vremenskim periodima zamjenjuju stare proizvode.
Da je proizvodnja diversificirana bilo bi nemogue postii takav razvoj jer nije mogue
skoncentrirati R&D na tako irokom tehnolokom podruju.
Visoko tehnolokim kompanijama vie odgovaraju organske OS temeljene na komunikaciji
izmeu svih razina u organizaciji.

Komunikacije, mreni nain organizacije (ne funkcijska specijalizacija) i razvijanje

divizijskih organizacijskih tvrtki ova poduzea ini sposobnima za davanje brzih odgovora
zahtjevima okoline.
Diversifikacija OS omoguava razvoj internog poduzetnitva i poduzetnike kulture.
Kod ovih kompanija bitna je brza komercijalizacija tehnologije budui da je ivotni ciklus
ovih tvrtki krai izlaenje s novim proizvodima je nuno da se zadri primat na tritu (u
cijenu proizvoda treba ukljuiti i cost of change).
Tehnoloke inovacije i tehnoloke promjene
HT tvrtke moraju biti inovativne i spremne na stalne tehonoloke promjene.
Cilj je inovacije stjecanje i zadravanje konkurentskih prednosti pred ostalima. Primjer je
Benetton koji se smatra matovitom kompanijom jer vjetim kombiniranjem proizvodnog i
marketinkog managementa vodi svoje potroae idui ispred njihovih potreba.
Inovacija je razvoj i primjena novih ideja. Dok je ideja u rukama onih koji je razvijaju to je
inovacija, im se tom idejom ponu baviti drugi postaje imitacija.
Inovativna organizacija je ona koja inovira vie od 50% svojih proizvoda u pola prosjenog
ivotnog ciklusa dok pritom ostaje profitabilna (prema Vrakking-u).
Inovativna organizacija temelji se na McKinseyevom 7-S modelu (struktura, strategija,
sustav, stil, kadrovi, umijee, zajednike vrijednosti) i predstavlja posebnu kombinaciju
organske strukture, procesa, motivacije i ljudi.
Ona se stalno mijenja i zahtjeva sposobno rukovodstvo spremno poduzeti rizik. Na stalan
proces inoviranja tjeraju ekonomski razlozi (okotalo poduzee naliv pero i kemijska).
Inovacijski proces se moe provoditi na dva naina: klasinim i modernim pristupom.
Prema klasinom pristupu inovacija je nepredvidiv proces, a prema modernom je voen i
kontroliran, predvidiv proces.
Poduzee koje eli biti konkurentno, inovativno mora koristiti moderan pristup inovacijama
jer je on primjereniji projektnim, matrinim i inovacijskim strukturama organizacije.
Bitno je i pitanje tempiranja tehonolokih promjena jer poduzea moraju izbjegavati
tehnoloke diskontinuitete.
To ovisi o managementu, R&D, fleksibilnosti organizacije i sposobnosti za inovacije
ali i dostignutoj tehnologiji u odnosu na tehnoloki limit za odreenu tehnologiju.
Informacijska tehnologija i njezin utjecaj na organizaciju
IT je u svom razvoju prola kroz tri faze:
doba obrade podataka (automatizacija rune obrade),
doba mikrokompjutora (analiza i prikaz podataka od strane analitiara, managera i
sl.), te
doba umreavanja.
Uloga IT u dananjem poslovnom svijetu izazvala je poslovnu transformaciju industrijske u
informacijsku ekonomiju.
IT nuno izaziva promjene u organizaciji, a umreavanjem svih rue se granice
organizacije i hijerarhijski odnosi u organizaciji.
Rue se tradicionalne OS (dolazi mrena i virtualna organizacija), naputa se klasina
organizacijska podjela po funkcijama s naglaenom hijerarhijom, smanjuje se broj razine
managementa i broj srednjih managera, organizacija postaje plia, proces odluivanja se
decentralizira, manje je papirologije, vea je mobilnost radne snage (telerad) i sl.
Uspostavlja se globalno elektroniko trite.

OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Lat. struere = sklapati, slagati, zidati
Graa, sastav, sklop, raspored, tvorevina, organizam, ustroj.
Skup sastavnih dijelova neke cjeline i njihovih meusobnih odnosa.
Sveukupnost veza i odnosa meu svim proizvodnim imbenicima te sveukupnost
veza i odnosa unutar svakog pojedinog imbenika posebno.
Relativno statian imbenik koji se mijenja sukaldno promjenama strategije i
poslovnih ciljeva.
OS se naziva anatomija organizacije odnosno poduzea te predstavlja grau (sastav)
poduzea kao i sastav dijelova koji ine to poduzee. Prava OS predstavlja neophodan
temelj po Drucker-u.
OS je toliko vana da se esto pogreno izjednaava s organizacijom. No, organizacija je
iri pojam od OS, a OS je jedan, najvaniji element organizacije.
Pored OS, organizacija obuhvaa i organizacijska sredstva (vie sredstva za prikazivanje
organizacije nego li element organizacije) i organizacijske postupke.
Nerijetko se OS izjednaava s organizacijom managementa iako je organizacija
managementa jedan od vanih (najvaniji), ali ne i jedinih elemenata OS.
OS nije statian nego dinamian element organizacije, ona se mijenja u zavisnosti od
utjecajnih imbenika organizacije koji izazivaju potrebu za promjenama u OS poduzea.
Pod OS podrazumijeva sveukupnost veza i odnosa izmeu svih inilaca proizvodnje, kao i
sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog inioca proizvodnje odnosno
poslovanja.
(M.Novak)
Elementi organizacijske strukture
Po Mintzbergu OS poduzea ima sljedee elemente: operativni dio (svi izvrni radnici),
strateki dio (top management), srednji dio (manageri srednje razine), tehnostruktura
(strunjaci s visokom razinom znanja, a nisu management) i tabni dio (pomae linijskom
managementu).
Iz ovog opisa je vidljivo da on OS shvaa kao organizaciju managementa pa su i ti
elementi, elementi strukture managementa, a management je samo jedan od elemenata
OS.
Znaenje njegove klasifikacije elemenata ogleda se to su u njoj sadrani poslovi koje
obavljaju zaposleni.
Najprecizniji popis elemenata dao je M. Novak:
organizacija materijalnih imbenika (sredstva za rad i predmeti rada),
organizacija ljudskog imbenika (prva dva spajanje osnovnih initelja
proizvodnje),
organizacija ralanjivanja zadataka (dodjela konkretnih zadataka te sredstava i
predmeta za rad izvriteljima),
organizacija upravljanja i managementa (koordinacija na svim razinama
organizacije) i
organizacija vremenskog redoslijeda odvijanja poslova.
Optimalna OS podrazumijeva veze i odnose unutar svakog elementa posebno kao i meu
elementima.

Svaki od elemenata OS sadri sljedee podelemente:

organizacija materijalnih imbenika (materijalnih imputa i opreme),
organizacija ljudskog imbenika (odabir, integracija i socijalizacija ljudi u radnoj
sredini),
ralanjivanje zadataka (podjela ukupnog zadatka na posebne i pojedinane),
organizacija upravljanja i managementa i
organizacija vremenskog redoslijeda poslova (vremenska usklaenost svih initelja
proizvodnje i itavog tijeka proizvodnje i poslovanja).
Izgradnja organizacijske strukture
Sva istraivanja upuuju da nema jednog naina kao najboljeg naina strukturiranja
organizacije.
Mogui su razliiti pristupi u strukturiranju organizacije, ne samo zato to se poduzea
meusobno razlikuju ve i zato to pojedini imbenici organizacije razliito utjeu na
pojedina poduzea, ali i zato to se novom organizacijom eli postii i neka nova, dodatna
kvaliteta.
U zavisnosti od toga projektant e upotrijebiti neki od teorijski moguih pristupa
modeliranju organizacije ili kombinaciju dvaju ili vie pristupa.
Prema klasinoj teoriji, organizacija bi trebala biti organizirana odozgo prema dolje tj. po
tzv. top down sustavu.
Zbog toga bi managment trebao izabrati globalne organizacijske jedinice (sektore, slube
ili odjele), a tek na kraju oblikuje specifine zadatke.
Taj je put logian jer je makroorganizacija osnova za projektiranje mikroorganizacije
poduzea.
Meutim ima i drugih naina strukturiranja organizacije:
odozdo prema dolje (basis-upward) - najprije se definiraju operativni poslovi, a
poslije se slau nadreene jedinice,
bipolarna strategija (kombinirani pristup) - istovremeno se slae ustroj u oba smjera,
strategija klina (promjene u organizaciji poinju sa srednjih razina managementa) i
strategija veeg broja nukleusa (organizacijske promjene u poduzeu poinju
istovremeno i na razliitim razinama i u razliitim dijelovima poduzea).
Svi navedeni pristupi se u praksi samostalno rjee primjenjuju, ali znatno ee u
meusobnim kombinacijama.
Meutim, kod novih organizacija gotovo jedina opcija je top down sustav, dok se kod veih
organizacijskih zahvata moe kombinirati taj i neki drugi sustav.
Ako se pak radi o promjenama na jednom segmentu organizacije onda je mogue
primijeniti strategiju klina ili stragiju veeg broja nukleusa.
Jedan od problema s kojim se susree svaki projektant je postizanje ravnotee izmeu
stabilnosti (omoguava specijalizaciju i racionalizaciju, te sniavanje trokova) i
fleksibilnosti (omoguava brzo prilagoavanje organizacije promjenama okoline)
organizacije odnosno OS poduzea.
Izbor OS poduzea obino je zadatak najvieg managementa u poduzeu koji ima zadatak
da izabere naprimjereniju OS temeljenu na strategiji i ciljevima poduzea.
Istina je da zadnja dva znatno djeluju na OS, no OS je rezultat djelovanja brojnih
imbenika koji u konkretnoj situaciji u najveoj mjeri utjeu na poduzee.

Struktura je dinamina kategorija koj se stalno mijenja, nadopunjuje i aktualizira.

Prema istraivanjima veina tvrtki mora poduzimati umjerene organizacijske promjene
najmanje godinje, a brojne promjene svakih 4-5 godina.
Dinamika promjene OS uvjetovana je i rastom odnosno razvojem poduzea.
Niti jedno poduzee nema istu OS kao drugo, niti ima istu u razliitim fazama svoga
razvoja.
OS nastaje kao rezultat organizacijske izgradnje, a organizacijska izgradnja je proces
kojim se uspostavlja OS, ako se radi o novoosnovanom poduzeu, odnosno proces
zamjene i usavravanja OS ako se radi o poduzeu koje postoji otprije.
Bitno je kod izgradnje OS izgraditi kvalitetnu OS koja mora osigurati: optimalnu
podjelu rada, punu panju kljunim funkcijama, efikasnu upotrebu resursa,
fleksibilnost, jasno alociranje odgovornosti, racionalnu upotrebu kvalifikacija,
iskustava i specijalistikih znanja te efikasne timove.
Formalna i neformalna organizacija
U procesu organizacijske izgradnje uspostavlja se formalna OS i ona predstavlja
kraljenicu odnosno kostur svake organizacije. To je ona koja je propisana i slubeno
utvrena.
Formalnom strukturom utvruju se sva relevantna pitanja funkcioniranja organizacije:
utvruju, opisuju i povezuju poslovi,
spajaju initelji rada (rad, sredstva za rad i predmeti rada),
odreuje status ljudi te
propisuju pravila i norme ponaanja u organizaciji.
Kritiki imbenici za analizu formalne organizacije bili bi: organizacijsko modeliranje (i
grupiranje funkcija, struktura i pojedinaca, te koordinacija i kontrolni mehanizmi),
dizajniranje posla, djelovanje okoline i ljudski izvori.
Za razliku od formalne OS u svakom poduzeu djeluje i stvarna (objektivno postojea)
organizacijska struktura koja nastaju spontano u procesu funkcioniranja OS poduzea.
Neformalnu strukturu ine parcijalne socijalne skupine po razliitim sklonostima.
U trenutku izgradnje OS stvarna OS odgovara formalnoj, meutim, s vremenom dolazi do
raskoraka izmeu tih dviju organizacija.
Cilj kojem treba poduzee teiti je pribliavanje formalne OS stvarnoj, nikako si ne bismo
smjeli dopustiti situaciju c, odnosno prije nje treba pristupiti reorganiziranju.
Do raskoraka izmeu te dvije OS dolazi uslijed promjena svakog od elemenata OS.
Odnos formalne i stvarne organizacijske strukture:

Dok je formalnu OS relativno lako uskladiti sa stvarnom, dotle je puno tee prepoznati
neformalnu OS koja se vezuje za ljude i njihovo djelovanje u organizaciji.
Neformalna organizacija izjednaava se sa stvarnom mada oni nisu sinonimi.
Svaka neformalna organizacija je ujedno i stvarna, mada svaka stvarna ne mora biti
neformalna.
Neformalna je organizacija spontano formirana skupina ljudi koji zajedniki djeluju
radi nekih identinih ciljeva.
Neformalne se skupine s obzirom na motive formiranja dijela na interesne skupine
(rezultat prirode posla) i prijateljske skupine (zajedniko druenje izvan poduzea).
Neformalna organizacija moe biti vrlo utjecajna pa ak i toliko da dominira
formalnom organizacijom. I ona, kao i formalna, ima svoju hijerarhiju, voe i ciljeve,
ali je za razliku od formalne spontana.
Njene kritine aktivnosti su ponaanje managementa, odnosi u skupini, odnosi
izmeu skupina, neformalni raspored rada i komunikacija te utjecaj uzora.
Sloenost, formalizacija i centralizacija u organizaciji
Tri kljuna elementa koji odreuju strukturu
Sloenost je razina horizontalne i vertikalne diferencijacije podjela rada i
specijalizacija
Formalizacija je stupanj propisanosti pravila, procesa i postupaka
Centralizacija obuhvaa razine odluivanja u organizaciji
Federalna decentralizacija samostalne i odgovorne organizacijske jedinice
Funkcijska decentralizacija radne faze postaju integralne i odgovorne org.
Jedinice
PRIMJER:
Npr. ako poduzee izabere strategiju poveanja obujma proizvodnje dublja i detaljnija podjela rada
i specijalizacija visok stupanj sloenosti, formalizacije i centralizacije
Npr. vea poduzea vie sloena i formalizirana, ali decentralizirana za razliku od malih
Npr. utjecaj tehnologije - pojedinana ili procesna proizvodnja manje sloeno, formalizirano i
centralizirano, za razliku od masovne proizvodnje
Npr. turbulentna okolina trai nii stupanj SFC

Sloenim, centraliziranim i formaliziranim organizacijama odgovaraju tradicionalne,

klasine ili birokratske strukture, a drugima adaptivne ili organske strukture.
Sloenost organizacije podrazumijeva razinu horizontalne (podjela zadataka po irini
organizacije, vei ili manji broj organizacijskih jedinica na istoj organizacijskoj razini) i

vertikalne (podjelu organizacije po dubini, tj. po razinama managementa) diferencijacije u

organizaciji.
Razina sloenosti organizacije odreena je stupnjem horizontalne i vertikalne
diferencijacije. U najuoj vezi s HiVD je stupanj podjele rada i specijalizacije u organizaciji.
to je vii stupanj HiVD to e biti dublja i detaljnija podjela rada a specijalizacija vea.
Formalizacija podrazumijeva stupanj propisivanja organizacije, razine standarda, pravila i
procedura kojima je odreeno funkcioniranje organizacije kao i ponaanje lanova
organizacije.
Stupanj formalizacije je u najuoj vezi sa sloenou organizacije (sloena vie
formalizirana). Formalizacija je u uskoj vezi s imbenicima organizacije posebno veliinom.

Razine formalizacija odreuje i razinu fleksibilnosti organizacije, te formaliziranim

organizacijama pau birokratske strukture, za razliku od neformalnih kojima e odgovarati
organske strukture. to je vei stupanj formalizacije u manjoj je mjeri prisutno i usmeno
komuniciranje i usmena dodjela zadataka.
Visoka razina formalizacije nije a priori negativna, dapae u nekim tvrtkama kao
McDonalds, DHL i sl. ona je neophodna, ali suprotno bi se dobilo ukoliko bi visok stupanj
formalizacije implementirali u inovativne i kreativne organizacije.
Pod centralizacijom (uprava sve odluke donosi) odnosno decentralizacijom (odluivanje
distribuirano i na nie organizacijske dijelove) podrazumijeva se mjesta odnosno razine
odluivanja u poduzeu.
Poduzee nije iskljuivo centralizirano ili decentralizirano, ono je vie ili manje jedno ili
drugo.
Da bi se ocjenio domet decentralizacije treba znati sljedee: koliki je broj odluka na niim
org. jedinicama, kolika je vanost tih odluka, koliki je utjecaj tih odluka i koliko se esto
provjeravaju nie razine od strane vieg rukovodstva.
Iako ne postoji izravna veza izmeu OS i razine centralizacije, nekim OS (teritorijalna,
predmetna, organska) vie odgovara decentralizirano odluivanje.
U organizaciji nie razine bi trebale biti samostale u odluivanju, ali top management
odluuje o ciljevima, strategiji, poslovnoj politici i kotroli trokova, dakle o odlukama od
najvie vanosti.
Najvanije prednosti decentralizacije bile bi: neophodna za velike organizacije, autoritet
odluivanja daje upravo onima koji su upoznati sa situacijom, stimulira inicijativu i
identifikaciju s organizacijom, pomo u obuavanju mladih managera.
O centralizaciji i decentralizaciji govorimo i sa aspekta izbora imeu dviju osnovnih vrsta
OS:
funkcijska (od vanijih radnih faza u proizvodnom procesu treba stvoriti integralne
jedinice i dati im maksimalnu odgovornost) i
federalna decentralizacija (djelatnosti valja integrirati kao samostalne proizvodne
jedinice, svaku sa svojim vlastitim tritem i proizvodom, svaku odgovornu za dobit i
gubitak).
I dok je federalna efikasniji oblik za velika poduzea, decentralizacija po funcijama je
univerzalno primjenjiva. Bez obzira koje naelo decentralizacije primjenjivali, na kraju
svaka organizacija mora zavriti funkcijskom strukturom jer se njome odreuju zadaci koje
moraju obaviti neposredni izvritelji. Drucker smatra da kad organizacija zahtjeva vie od
dva stupnja funkcijskih managera, da je zrela da prijee na federalnu decentralizaciju.
Osim CiD odluivanja, postoji i centralizacija obavljanja poslova unutar izvrene podjele
rada te ralanjivanje i grupiranje zadataka u poduzeu.
Kolika je stvarna decentralizacija tih poslova ovisi o postotku tih poslova unutar niih org.
djelova u odnosu na ukupan opseg poslova neke poslovne funkcije.
Centralizirani nain obavljanja poslova vie odgovara funkcijskoj OS. (Pr. bolnica
administrativni poslovi visoko centralizirani, a medicinski strunjaci imaju potpunu
autonomiju).

VRSTE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Pod vrstama OS smatra se nain provoenja unutarnje podjele rada u poduzeu i
formiranje niih organizacijskih jedinica. Formiranje niih org. jedinica bavi se teorija
departmantalizacije.
Departmentalizacija je nain provoenja unutarnje podjele rada i formiranje niih
organizacijskih jedinica (odjeli, sekcije, divizije)
Odabir je presudan za uspjeh organizacije razliiti kriteriji:
Jednostavni brojevi (koliko je ljudi potrebno za neki posao)
Vremenska odreenost (rad po smjenama)
Ralanjivanje zadataka - za izvrenje posla (izvrno) ili za izradu proizvoda
(objektno)

Funkcijska
ista funkcijska
Procesno orijentirana
Divizijska
Predmetna (po proizvodima ili uslugama)
Teritorijalna (po regijama ili dravama)
Trina (po skupinama potroaa, korisnika)
Birokratska
horizontalna podjela na podjedinice
odnosi autoritea i odgovornosti meu pozicijama
dizajniranje poslova i raspored zadataka
Organska, adaptivna
Projektna
Matrina
Hibridna
Mjeovita
Kombinirane ili mjeovite (spoj klasine s adaptivnom konglomerat)

Podjele po nainu upravljanja:

Centralizirana
Decentralizirana
Amorfna (ne postoje veze meu elementima)
Ad hoc (samo za odreeni zadatak ili projekt u suprotnom je anarhija)
FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Podjela rada, grupiranje i povezivanje poslova, kao i povezivanje organizacijskih jedinica,

obavlja se prema odgovarajuim poslovnim funkcijama.
Svaka organizacijska jedinica obavlja poslove odreene funkcije za cijelu organizaciju.
Najei oblik organiziranja: standardan i razvijen model (vie jedinica nego funkcija).
Deriviran model sadri i podfunkcije kao samostalne jedinice nieg hijerarhijskog reda.
Procesno orijentirana funkcijska struktura ima organizacijske jedinice koje prate pojedine
procese.

PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Slinost spram funkcijske organizacije ogleda se u istoj logici dekompozicije poslovanja
(na funkcije ili na procese).
Procesna logika slijedi procese koji mogu biti transfunkcijski, no najee se funkcijska
logika zadrava u toj podjeli kao pozadina za procese.
Temelji se na tijeku odvijanja poslovnih aktivnosti.
DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Posljedica rasta i deverzifikacije (novi proizvodi i nova trita nameu fokusiranje):
Dominantne poslovne tvrtke (vie od 70% proizvodnje imaju u jednom poslu ili u
vertikalno povezanom lancu).
Povezana (srodna) poduzea diverzificiraju se u srodna poslovna podruja s manje
od 70% dominacije.
Nepovezana (nesrodna) poduzea novi se poslovi ne povezuju nuno sa starim.
Tri temeljna oblika povezivanja u divizije:
Po proizvodima
Po teritoriju (tritima)
Po kupcima
Divizijska OS ima prednost pred funkcijskom decentralizacija, te mogunost
napredovanja, stvaranja managera, dok joj je negativno da se paralelno obavljaju poslovi
pojedinih poslovnih funkcija po svim org. jedinicama to bi moda bilo racionalnije prenijeti
na razinu poduzea.
PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Javlja se u SAD-u '60-tih u vojnoj industriji i istraivanjima u svemiru jer ostale org. forme
nisu bile dobro rjeenje.
Projektna OS je privremena organizacijska forma te se uspostavlja za realizaciju jednog
zadatka ili projekta. Ideja je skupiti najbolje talente za rjeenje odreenog zadatka.
Kad je projekt gotov, projektni se tim rasputa te je zbog toga ova OS fleksibilna.
Projekt je svaki zaokruen, cjelovit, sloen pothvat ije se karakteristike i cilj mogu
definirati a koji se mora ostvariti u odreenom vremenu te zahtjeva koordinirane napore
nekoliko slubi odnosno zaposlenih u tim slubama.
S obzirom na uestalost pojavljivanja projekta razlikujemo jednokrane projekte i projektne
procese (ponavljaju se vie puta uzastopce, slini su po nainu izvoenja, zahtjevaju
ustaljeni nain voenja).
Projektna organizacija je poseban oblik timske organizacije te moe biti nestalna
(jednokratni projekt) i stalna (projektni procesi).
MATRINA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Ovo je nova OS kojom se maksimaliziraju dobre strane, a minimaliziraju slabosti funkcijske
i proizvodne strukture.
Ova vrsta matrine OS moe se zvati proizvodno-matrina struktura. Prikladna je za
poduzea koja istovremeno proizvode vie razliitih proizvoda. Najee je to sluaj s
poduzeima koji se bave proizvodnjom pojedinanih proizvoda (brod, most i sl.), ali i s
poduzeima koji imaju diverzificirani proizvodni program. U ovoj strukturi na jednoj su
strani matrice proizvodi, a na drugoj funkcijske org. jedinice.

HIBRIDNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Oblik organizacije u kojem se na istoj organizacijskoj razini kombiniraju funkcijske i
multidivizijske komponente. Primarno mjesto imaju divizijske jedinice (proizvodne ili
teritorijalne), kojima se pridodaje jedna ili vie funkcijskih jedinica.
Ovaj model OS se primarno koristi zbog postizanja racionalnosti i ekonominosti
poslovanja.
MJEOVITA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Javlja se u multidivizijskoj OS gdje se kombiniraju dvije ili vie vrsta divizijskih jedinica na
istoj organizacijskoj razini.
Za ovu OS koja uz proizvodne divizije na istoj org. razini ima i jednu teritorijalnu diviziju
kaemo da je model mjeovite OS. O modelu mjeovite OS govorimo i kada se na istoj
razini kombiniraju divizijske org. jedinice prema proizvodima i prema kupcima, odnosno
prema teritoriju i prema kupcima. Niti jedna vrsta org. struktura ne javlja se u istoj formi
po cijeloj dubini org. piramide. Najee su situacije u praksi primjena razliitih
kombinacija dosad nabrojanih OS i one se zovu mjeovite OS (ili konglomeratske OS).
Primjer:

ORGANSKA NASUPROT BIROKRATSKOJ ORGANIZACIJI

Jedno od temeljnih naela klasificiranja vrsta organizacijskih struktura polazi od toga to je
u osnovi ralanjivanja i grupiranja zadataka te formiranja org. jedinica u poduzeu.
Stoga je sve vrste OS mogue grupirati u dvije skupine: birokratske (klasine,
tradicionalne ili mehanicistike) i organske (adaptivne ili prilagodljive) strukture.
Birokratske organizacije su krute birokracije, sa strogim pravilima i usko definiranim
zadacima, za razliku od organskih struktura koje su fleksibilne mree visokotalentiranih
pojedinaca koji obavljaju mnotvo zadataka.
Ne postoji bolji nain organizacije, iako je u dananjim poslovnim uvjetima sve neizvjesnije
okoline prednost dana organskim strukturama, to opet ne znai da neka poduzea koja
imaju stabilne uvjete ne mogu uspjeno uspostaviti birokratsku organizaciju.
Izbor jedne ili druge strukture nije stvar volje ili elje managementa nego je objektivno
uvjetovan djelovanjem imbenika organizacije. Tako kod poduzea masovne proizvodnje,
kao i velikim poduzeima koji djeluju u stabilnim uvjetima vie odgovara birokratska
organizacija, za razliku od poduzea pojedinane i procesne proizvodnje te manjih
poduzea gdje je primjerenija organska organizacija.
Organska se struktura razlikuje od birokratske po formalizaciji, centralizaciji, kvalifikaciji
zaposlenih, rasponu kontrole i nainu komuniciranja u organizaciji kao i sloenosti
organizacije.
Najvei se broj organizacija nalazi izmeu te dvije organizacije pa govorimo o preteno
birokratskoj odnosno preteno organskoj strukturi (Slika 4.38. strana 225.).
U uvjetima poslovanja ranije dominirale su birokratske strukture, a danas sve vie
dominiraju organske strukture. No, postoji niz firmi kod kojih je birokratska struktura uvjet
opstanka i garancija uspjeha McDonald's, DHL i sl.
SUVREMENI TRENDOVI U OBLIKOVANJU ORGANIZACIJE
Pored tradicionalnih OS kao to su funkcijske i divizijske razvijaju se i novi oblici
organizacije. Suvremena organizacija ne pozna neka nova, posebna naela organizacije
koja ne bi bila poznata i iz razdoblja klasine organizacijske teorije.
Razlika je samo u tome gdje je teite:
Centralizacija
Duboka podjela rada
Uzak raspon kontrole
Kruta struktura
Statina organizacija
Birokratske strukture
Autoritet pojedinca
Neuvaavanje ljudi
Upravljanje ljudima
Nema korporativne kulture
Nema spremnosti za promjene
Federacija poduzea
Funkcionalna decentralizacija

Decentralizacija
Plitka podjela rada
irok raspon kontrole
Fleksibilna struktura
Inovativna organizacija
Organske strukture
Timski rad
Uvaavanje ljudi
Upravljanje procesima
Postojanje korporativne kulture
Pripravnost na promjene
Konfederacija poduzea
Federalna decentralizacija

Razlika izmeu suvremene i klasine organizacije je samo u tome gdje je teite!

Organizacijska rjeenja se uvijek kreu izmeu dvije krajnosti. Sposobnost je
managementa da pronae sredinu koja odgovara danim uvjetima.
Organizacija budunosti mora sublimirati sve ono to se krije pod sintagmom New Age
fluidnost, fleksibilnost i dinaminost organizacije kao i njeno stalno restrukturiranje,
deinstitucionalizacija, informalnost, informiranost i brzo reagiranje.
U sve turbulentnijoj okolini birokratske se strukture zamjenjuju organskom, slobodno
plivajuom i inovativnom organizacijom. Organizacija budunosti naziva se simbiotiko
poduzee jer naglaava vanost simbioze svih relevatnih faktora koji utjeu na oblikovanje
organizacije.
Naini prikazivanja organizacije e se znatno promjeniti hijerarhija se brie, formiraju se
multidisciplinarni timovi.
S obzirom na intezivan proces umreenja organizacije u novim poslovnim uvjetima,
organizacije se orjentiraju na svoj core program a ostalo outsource-aju od lanica mree.
Ideja outsourcinga je da svaka lanica proizvodi ono u emu je bolja od konkurencije tj. od
drugih lanica mree.
Oito je da treba praviti razliku izmeu OS i novih trendova u oblikovanju organizacije.
Novi trendovi podrazumijevaju uspostavu T-oblika organizacije, mrene ili virtualne org.,
timske, procesne, izvrnute, modularne ili beskrajno niske organizacije. U te nove oblike
ukljuujemo i samoorganizaciju, adhokraciju, heterarhiju i organizacije intezivne znanjem.
NEW AGE
Fluidna, fleksibilna, dinamina organizacija
Stalno restrukturiranje, deinstitucionalizacija, informalnost, informiranost, brzo
reagiranje
Informacijski bazirana organizacija raspon kontrole postaje raspon komunikacije
uz plitku strukturu
Simbiotiko poduzee simbioza svih relevantnih utjecaja
Atomizirana organizacija male radne jedinice fokusirane na jedan zadatak,
oslobaa kreativnost pojedinaca
T-OBLIK ORGANIZACIJE
Nije posebna vrst organizacije nego je samo naglaen utjecaj koji ima informatika
tehnologija
ICT omoguava povezivanje i promjenu naina rada
Otvorena organizacija, mrena, virtualna organizacija
Umreeni su kupci, dobavljai, strateki partneri,
Menadment ima slobodu u kreiranju plitke strukture irok raspon
kontrole/komunikacije
Vie pozornosti logikoj nego fizikoj strukturi
Pomae uspostavu matrine strukture
VIRTUALNA ORGANIZACIJA
Nije stvarna, materijalna nego je prividna: zaposlenici su u svojim kuama, robne
zalihe su kod dobavljaa,
Outsourcing iskljuenje iz stvarne strukture svih poslova (eksternalizacija) u
kojima nismo najbolji (srni program -core business)
Nehijerarhijska organizacija nezavisnih poduzea koja samostalno odluuju o
umreavanju (dijele: vjetine, znanje, trokove, trite)

Uea organizacija, najee privremena

Partnerski odnosi i partnerska strategija

MRENA ORGANIZACIJA
Oblik kroz koji se ostvaruje virtualna organizacija, nain njihova povezivanja
Organizacija bez granica (stalni ulasci i izlasci)
Modularnost i fleksibilnost mree stvara dinaminu mreu (konstruktori, proizvoai,
zaposlenici, trgovci, )
Smanjivanje nesigurnosti u poslovanju
Interne mree, neformalne, formalne, stabilne,
IZVRNUTA ORGANIZACIJA
Oblik nehijerarhijske organizacije, vrlo plitka
Ne prikazuje hijerarhiju, nego filozofiju odnosa prema kupcima (CRM-Customer
Relationship Management)
Mogue je ako postoje pojedinci koji samostalno rjeavaju probleme
profesionalna birokracija (Mintzberg) visokoobrazovani pojedinci s ugraenom
samokontrolom
Primjer: terapeuti u USA ili osiguravatelji tanka hijerarhija, a stalne slube samo
pruaju tehniku potporu samostalnim operativcima na terenu
ORGANIZACIJA PAUKOVE MREE
Ad hoc struktura (kao projektna i timska) - nestalna
Ne interpolira se u klasinu (funkcijsku) organizaciju, nego su jedinice samostalne s
vrlo plitkom hijerarhijom
Rabi se i u izvrnutoj organizaciji, probleme rjeavaju timovi koji se nakon zavretka
razilaze
Mogu je koristiti i klasine organizacije za rjeavanje pojedinanih (privremenih)
problema
TIMSKA ORGANIZACIJA
Uklanja rigidnost klasinih struktura, rui granice u organizaciji, stvara pliu i
fleksibilniju strukturu, potie kreativnost, uklanja slabosti individualizma
lanovi tima su ravnopravni, dobro je da su razliitih specijalnosti, voa je trener primus inter pares
Timovi se veu uz projektne zadatke, ad hoc
Kros-funkcijski i multi-funkcijski timovi (u Volvu stvaraju proizvod od poetka do
kraja)
Zrcalna struktura poseban oblik timske strukture:
Unutarnja struktura je po proizvodima ili dijelovima
Kros-funkcijski timovi ujedinjuju proizvodnju sa svim ostalim funkcijama za
svaki proizvod ili njegov dio
Formiraju se timovi za pojedine proizvode tako da lanovi dolaze iz svih poslovnih
funkcija
ICT je podloga za povezivanje lanova tima
FRONT/BACK ORGANIZACIJA
Front/back organizacija hibridna struktura, podsjea na matrinu
Prva linija po jednom naelu (potroai, trite, geografska obiljeja)
Pozadina po drugom naelu (proizvodi, usluge, tehnologija)
Prvi red je fukusiran na trite, a pozadina na proizvodnju tipino za dualne strategije.

AMEBA ORGANIZACIJA
Ameba organizacija temelji se na autonomiji, fleksibilnosti i suupravljanju zaposlenih
Nema hijerarhije jednorazinska organizacija
Asocijacija na prirodu je logina: male jednostavne jedinice koje se mogu dijeliti i
okupljati
Sline su timovima
Uklapa se u tradicionalnu strukturu, na pr. Divizijsku
FRAKTALNA ORGANIZACIJA
novo ime za poznatu divizijsku organizaciju
Imaju elemente samoorganizacije, ali ipak nisu autopoietska (samoregulirajua)
organizacija
Fraktal u teoriji kaosa opisuje prirodne mehanizme i strukture, u organizaciji je
samostalna jedinica (ipak ne potpuno) ukljuena u opi komunikacijski sustav; grki:
holon oznaava jedinicu ili esticu neke cjeline
Fleksibilna, suvremena organizacija dinamina i decentralizirana, ali uz integritet
cjeline
KLASTER ORGANIZACIJA
Klaster organizacija slina divizijskoj i primjerena za vei broj poslovnih strategija
Klaster = grozd, hrpa, mnotvo strukturiranje se provodi po hijerarhiji postoje
nadreeni i podreeni klasteri
Moe izai iz organizacijskih granica i preuzeti vei broj razliitih organizacija na
istom projektu (tekstilni, turistiki, prehrambeni klaster)
Klasteriranje se moe promatrati od pojedinca preko obitelji do svjetske zajednice
sustavsko povezivanje
Klasteri su decentralirana organizacija ili mrea razliitih organizacija
HETERARHIJA
Heterarhija je organizacija s veim brojem centara
Vie piramida s jednako vanim vrhovima
Decentralizirana organizacija, ali ponavlja iste hijerarhijske jedinice u razliitim
dijelovima vei trokovi
Vana autonomija uz neznatnu koordinaciju
Multinacionalne kompanije s podrunicama u razliitim zemljama
Horizontalne strukture zbog geografske udaljenosti centara
Korodinacija i kontrola ovise o kulturi i vrednotama organizacije
HIPERTEKST ORGANIZACIJA
Hipertekst organizacija temelji se na poslovnim sustavima, projektnim timovima i
znanju.
Sredinje mjesto je sloj poslovnih sustava koji ima klasinu birokratsku hijerarhiju
Najvii sloj timova strukturiran je nehijerarhijski, a bavi se projektiranjem novih
proizvoda.
Najnii sloj generira znanje potrebno gornjim slojevima nije stvaran entitet, ali je
ugraen u viziju i kulturu.

ODNOS ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA I MENADMENTA

Oblikovanje strukture ovisi o dvije sastavnice: specijaliziranoj podjeli rada i rasponu
kontrole.
Specijalistika podjela rada (horizontalna i vertikalna) utjee na rspon kontrole koji moe
biti ui i iri (ovisno o prirodi zadatka, znaajkama podreenih, sposobnosti menadera i
ICT potpori).

CENTRI ODGOVORNOSTI
Svaka organizacijska jedinica koja ima odgovornu osobu i koja se prati obraunski
i/ili funkcijski, tj po rezultatu koji ostvaruje
Menader odgovara za rezultat i/ili proraun, ovisno o ovlatenjima koja ima
Proraun: plan prihoda i rashoda za obraunsko razdoblje
Svrha bolja (neposredna) kontrola
Vrste centara odgovornosti:
1. Trokovni centri (najee u funkcijskoj strukturi)
2. Prihodni centri (najee u funkcijskoj strukturi)
3. Profitni centri (najee u divizijskoj strukturi)
4. Investicijski centri (najee u divizijskoj strukturi)

5.

1. Trokovni centri Servisne ili pomone slube pridonose (posredno) organizacijskim ciljevima, ali ne
ostvaruju prihod nego se samo nadzire njihov utroak resursa.
Raunovodstvo, ljudski potencijali, istraivanje i razvoj, opa i pravna sluba i sl. trokovi se prate kao izravni (direktni), neizravni (indirektni) ili se menaderu
ostavlja diskrecijsko pravo na visinu troka.
2. Prihodni centri Organizacijske jedinice iji se outputi (novani i/ili materijalni) ne usporeuju s
inputima, tj. mjere se jedino prihodi, a ne i rashodi (jer imaju vrlo malo utjecaja na
trokove).
Marketing i prodaja mogu biti odgovorni za opseg prodaje (i trokove prodaje) pa se
jedino to i mjeri.
Pojedinci ili podjedinice imaju svoj proraun namijenjen njihovoj osnovnoj aktivnosti.
3. Profitni centri Organizacijske jedinice koje moraju nadzirati i prihode i rashode istovremeno
kompletna, samostalna organizacijska jedinica.
Odgovornost menadera kao i njegova stimulacija ovisi o visini profita glavni cilj.
Visoka razina autonomije.
Rezultat diverzifikacije i decentralizacije.
Ogranieno raspolae imovinom za investiranje - mogue podruje konflikta s
drugim centrima.
4. Investicijski centri
Vrlo samostalne organizacijske jedinice, odgovaraju za poslovni uspjeh u cjelini
Menaderi odgovaraju za prihode, rashode, ali i povrat uloenog kapitala
Glavni cilj je stopa povrata uloenog kapitala:
(prihodi - rashodi) / uloeni kapital
REINENJERING POSLOVNIH PROCESA
Business Process Reengineering BPR
To je novi pristup restrukturiranju organizacije. U najuoj vezi s tim je i orjentacija
poduzea na srni glavni program, uz eksternalizaciju svih ostalih aktivnosti. Dualna
poslovna orjentacija poduzea (orjentacija na core business i outsourcing) izaziva potrebu
za umreavanjem organizacija.
Reinenjering poslovnih procesa karakteristina je poslovna orjentacija za firme visokih
tehnologija. U njima je vrijeme iznoenja novih proizvoda na trite sve krae, kao i
vrijeme zastarijevanja proizvoda, stoga je tu kljuna orjentacija na core business.
Termin reinenjering se prvi put spominje 1990. godine lanak M. Hammera pod
naslovom Ne automatizirati, unititi.
Sredinje mjesto u filozofiji reinenjeringa pripada procesima, i taj se termin odnosi na
dizajniranje procesa. Pod reinenjeringom se misli na poboljanje svakog poslovnog
procesa kao i upravljakih procesa. Sam pojam usko je vezan za potrebu da se kompanije
naprave inventivnim.
Ovdje se ipak ne radi o potpuno novoj filozofiji, nego novoj orijentaciji. Ono to se danas
naziva reinenjering moe se u znatnoj mjeri nai i u filozofiji totalnog upravljanja
kvalitetom.

Glavne znaajke reinenjeringa su:

fundamentalna promjena naina razmiljanja, orjentacija prema procesima, a ne
strukturama i funkcijama, temeljna promjena pristupa u rjeavanju problema,
pokuaj da se posao radi na drukiji bolji nain, drastine promjene, ponovni
poetak, reinventivnost te dinamian i kreativan pristup poslu, korjenito
redefiniranje, reorganizacija i redizajn poslovnih procesa, orjentacija na temeljne
poslovne procesa i sl.
Zato je reinenjering potreban?
Meu najvanijim razlozima koji uvjetuju potrebu za reinenjeringom su: sve bre
promjene, zahtjevniji potroai i sve otrija konkurencija.
Isto tako dinamian razvoj IT i telekomunikacija dovele su od informacijske ekonomije pa
se s pravom govori o potrebi uspostave T-oblika org. tehnoloki uvjetovane org.
Tradicionalni oblici org. se moraju prilagoditi novom vremenu; formiranjem procesne i
timske organizacije kao posljedica reinenjeringa poslovnih procesa rue se granice starih
birokratskih struktura i one postaju fleksibilne i inovativne.
Cjelokupna filozofija reinenjeringa se temelji na procesima, za razliku od ranijih pristupa
redizajniranju organizacije gdje je sredinje mjesto pripadalo poslovnim funkcijama i
strukturama.
Procesni pristup organizaciji se znatno razlikuje od funkcijskog.
U procesnom pristupu proces se nakon redizajna smjeta u odgovarajue org. strukture ali
su one znatno fleksibilnije i prilagodljivije.
Procesnu orjentaciju karakterizira: pokuaj da se iz vie poslova napravi jedan,
ukljuivanje svih zaposlenih u odluivanje, obavljanje faza loginim redoslijedom, spoznaja
da proces ima vie naina na koji se moe obaviti, obavljanje posla gdje za to ima najvie
smisla, reduciranje klasine kontrole uspostavom povjerenja i uvoenje hibridne
centralizirano-decentralizirane organizacije.
Meu temeljna polazita reinenjeringa ulazi i orjentacija na osnovnu djelatnost i
ekternaliziranje svih ostalih aktivnosti.
Jedno od osnovih polazita reinenjeringa je i visoko postavljeni ciljevi koji se
reinenjeringom ele ostvariti.
Krenje postojeih pravila je isto jedno od polazita reinenjeringa; te otklanjanje unaprijed
definiranih, apriornih, rigidnih i vrstih stavova, uvaavanje svakog pojedinca u organizaciji
(zato downsizing nema nita s filozofijom reinenjeringa).
Karakteristike i glavna obiljeja reinenjeringa
Uz reinenjering se veu sljedei pojmovi: kreativnost (drugaije gledanje na odreenu
informaciju), inovativnost (nije promatranje svjetla na kraju tunela, nego iznalaenja naina
da tunel ne postoji) i inventivnost (inventivan pristup promjeni procesa; reinenjering je
upravo reinventivnost).
Osnovni ciljevi koji se ele postii reinenjeringom su: poveanje proizvodnosti, rezultata,
vrijednosti za dioniare, konsolidacija funkcija i uklanjanje nepotrebnih razina i poslova u
org.
Glavne karakteristike odnosno obiljeja reinenjering se mogu izraziti rijeima:
fundamentalno, radikalno, dramatino i procesi. I ti su pojmovi razlika reinenjeringa i
ostalih oblika org. promjena.

Fundamentalno: povratak na osnovna pitanja tko smo, zato radimo, kako

radimo. Ide se od samog temelja.
Radikalno: potpuno zanemariavanje postojeih struktura i procedura i uvoenje
novog naina rada.
Dramatino: nisu to samo sitne, kozmetike promjene, nego oekujemo dramatino
poboljanje, kvantitativne skokove koji vode poboljanju poslovnog rezultata.
Procesi: zbroj aktivnosti koje uzimaju jednu ili vie stvari na inputu i kreiraju output.
U reinenjeringu je naglasak na poslovnom procesu a ne strukturama.
Reinenjering poiva na tri temeljna stupa orjentacija na proces, provoenje radikalnih
promjena i postizanje drastinog poboljanja.
Za uspjeh reinenjeringa potrebno je imati jasnu viziju precizno i jasno znati to se eli
postii. Rezultat reinenjeringa se mora moi mjeriti usporedbom s najboljim
poduzeima (benchmarking). Nakon to znamo to elimo postii pristupa se inoviranju
poslovnih procesa, nakon ega se sama organizacija transformira. I na kraju ostaje faza
praenja poslovnih procesa.
Naravno onaj koji provodi reinenjering treba imati mandat za to, jasnu viziju, hrabrost,
predanost i dovoljno vremena.
Organizacijske implikacije reinenjeringa
Doi e do velikih promjena u org. strukturi. I nakon provoenja reinenjeringa svaka e
organizacija imati svoju strukturu, ali e teite u njoj biti na procesima, a ne funkcijama.
Reinenjeringom e doi do sljedeih promjena: funkcijske odjele zamjenit e procesni
timovi; jednostavne poslove koje su obavljali pojedinci zamjenit e multidimenzionalni
zadaci to e rezultirati veim zadovoljstvom zaposlenih; pojedinci postaju samostalni
nosioci poslova; trai se vea naobrazba a ne uska, specijalistika; zaposleni se nagrauju
po rezultatu a ne aktivnostima; napreduje se na temelju sposobnosti i znanja; rad je
usmjeren ka zadovoljstvu kupca; manageri su vie treneri a ne kontrolori; OS je znatno
nia i plia.
Za razliku od ostalih tendencija u demokratizaciji organizacije reinenjeringa stavlja OS u
drugi plan, a primarno mjesto zauzimaju procesi.
Koraci kod provoenja:
1. Poinjanje organizacijske promjene
2. Izgradnja organizacije za reinenjering
3. Identificiranje prilika za reinenjering poslovnih procesa
4. Razumijevanje postojeih procesa
5. Reinenjering procesa
6. Izrada plana novog poslovnog sustava
7. Provoenje transformacije
Nosioci reinenjeringa poslovnih procesa
Tri su temeljne grupacije nosilaca: nadzorni odbor ili vijee izvrnih direktora, tim za
reinenjering i lider procesa.
Nadzorni odbor ili VID pripada kljuna uloga, oni pokreu postupak reinenjeringa.
To su manageri najvie razine managementa. Oni definiraju strategiju
reinenjeringa i nadgledaju provoenje. Njihovi zadaci su: formuliranje vizije i
ciljeva, otklanjanje prepreka na putu ostvarenja ciljeva, davanje poetnih smjernica
lanovima tima i nadgledanje razultata rada timova.

Tim za reinenjering jedno ili vie operativnih tijela koji provode reinenjering
poslovnih procesa. Optimalan broj lanova u timu je 5-10, a broj timova ovisi o
sloenosti problema. to se tie lanova tima, postavlja se pitanja je li bolje da su
vanjski (poz. znanje, poznavanje mjera reinenjeringa, reputacija, objektivnost
neg. nesudjelovanje zaposlenih) ili unutarnji (neg. nemaju dovoljno znanja, vlastiti
interesi i sl.), te se na temelju prednosti i slabosti moe zakljuiti da su napoeljniji
lanovi i jedni i drugi (ne iskljuivo jedni). Bitno je da lanovi tima imaju dovoljno
znanja, da su to kvalitetniji, fleksibilniji i sl.
Lider procesa kljuni subjekt, osoba koja rukovodi procesom reinenjeringa,
odnosno osoba koja vodi tim za reinenjering.

Ovim osnovnim nosiocima u radu pomau i linijski management i savjetnici.

Pogreke u provoenju:

Troenje velikih koliina novaca na novu tehnologiju bez razmiljanja o procesima u

kojima se ona primjenjuje
Vanjskoj konzultantskoj firmi se daje zadatak reinenjeringa vlastite organizacije
Neukljuivanje vanjske konzultantske firme
Nesposobnost odreivanja kljunih toaka u osnovnim poslovnim procesima
Neosiguravanje pravih ili dovoljnih sredstava za projekt reinenjeringa

Faktori za uspjeno provoenje:

sponzorstvo vieg menadmenta i njegovo ukljuivanje u projekt

strateko usmjeravanje u stratekom smjeru organizacije
prihvatljiva poslovna prezentacija o razlozima za promjenu sa mjerljivim ciljevima
prokuana metodologija koja ukljuuje viziju procesa
efikasno upravljanje promjenom uz poticanje transformacije kulture
vlasnitvo nad procesom, spojiti vlasnitvo sa odgovornou
sastavljanje tima za reinenjering, s obzirom na veliinu tima i znanje