POGLAVLJE 5 – Oblikovanje organizacije

1. Koju tiplogiju čimbenika oblikovanja organizacije poznajete?

Tri relevantne tipologije čimbenika oblikovanja organizacije su:
1. tipologija kojoj osnovu čini podjela na unutarnje i vanjske čimbenike
2. tipologija kojoj osnovu čine čimbenici kontingencije
3. integralna tipologija čimbenika kojoj osnovu čine situacijski,
kontekstualni, strukturalni i procesni čimbenici

2. Koji su to pretežito unutarnji činitelji organizacije? Objasnite ciljeve i

strategije organizacije.
Pretežito unutarnji činitelji organizacije su oni na koje trgovačko društvo
(poduzeće, organizaciju) mogu, u većoj ili manjoj mjeri, utjecati, odn. njima
upravljati. Pri tome oni ne djeluju izolirano jedan od drugoga – oni su
međusobno povezani i nemaju uvijek jednosmjerno djelovanje na organizaciju
pa ih treba analizirati u njihovom međusobnom utjecaju. Utjecaj jednog činitelja
može odrediti jedan model organizacijske strukture, dok će neki drugi činitelj
potirati taj model. Promjena jednog činitelja izaziva promjene i na ostalim
činiteljima.
Prema Sikavici najvažniji unutarnji čimbenici organizacije su:
1. ciljevi i strategija
2. zadaci i tehnologija
3. veličina
4. kadrovi
5. životni ciklus poduzeća
6. proizvod
7. lokacija
Ciljevi i strategija. Ciljevi određuju što organizacija želi postići, a strategija
kako će se ciljevi ostvariti. Glavni cilj organizacije često se naziva misijom
(svrhom) – to je razlog postojanja organizacije. Bez ciljeva nema ni smišljnog
djelovanja, odn. svrsishodne organizacije rada. Poduzeća po naravi i važnosti
svoga posla mogu imati opće i posebne ciljeve, s tim da bi opći ciljevi trebali
biti što preciznije određeni.
Strategija je plan za međusobnu interakciju poduzeća s konkurentskom
okolinom radi postizanja ciljeva organizacije i za to se koriste različite strategije.
Chandler gleda na utjecaj strategije na strukturu organizacije kao da ''struktura
slijedi strategiju'', a Kotler kao da ''strategija slijedi strukturu''. Ansoff razvija
ideju da ''struktura ide ispred strategije'' što znači da poduzeća biraju strukturu
koja je ispred zahtjeva trenutne strategije poduzeća.

3. Objasnite veličinu trgovačkog društva i kadrove (ljudske potencijale)

kao činitelje organizacije.
Veličina trgovačkog društva. Određeno trgovačko društvo može biti malo,
srednje ili veliko. Kao parametri veličine poslužiti mogu broj radnika, vrijednost
osnovnih sredstava, ugrađena pogonska snaga, veličina ostvarenog profita,
temeljni kapital, itd. Nema sigurnog kriterija prema kojem/kojima bi se mogla
povući čista granica između malih, srednjih i velikih poduzeća. Mala i srednja
poduzeća biti će drukčije organizirana nego velika, ali im ciljevi i strategije
mogu biti slični. U velikim poduzećima drukčiji su kvalitativni uvjeti i faktori o
kojima ovisi organizacija (proizvodna sredstva, zaposlenici, itd.). Velika
poduzeća organiziraju veći broj samostalnih funkcija nego mala – njima
pojedine funkcije obavljaju vanjske institucije ili se veći broj funkcija obavlja u
samo jednoj organizacijskoj jedinici. Za mala poduzeća odgovara funkcionalno
jedinstvena organizacijska struktura temeljena na jedinstvenom rukovođenju
svakom funkcijom kojom rukovodi za tu funkciju najstručnija osoba, što
većinom nije slučaj kod velikih poduzeća.
Kadrovi (ljudski potencijali) utječu na oblikovanje organizacije svojim
znanjem i sposobnošću, oni svojim djelovanjem oživotvoruju postavljenu
formalnu organizaciju, ali oblikuju i neformalnu organizaciju. Kadrovi su
ključni faktor svake djelatnosti pa i organizacije, oni utječu na organizacijsko
strukturiranje poduzeća, prije svega svojom kvalitetom te stručnom i radnom
sposobnošću. Razina znanja radnika važna je kao i razina znanja menadžmenta.
Kadrovi u oblikovanju formalne organizacijske strukture izravno utječu u
koncepciji rukovođenja poduzećem – dublja ili plića organizacija rukovođenja,
sa širim ili užim rasponom kontrole ovisi u prvom redu o znanju i sposobnosti
radnika. Zaposleni u poduzeću utječu na oblikovanje organizacijske strukture na
2 načina:
1. putem kompozicije – sastava radne snage
2. vrijednostima, stavovima i potrebama zaposlenih
O sastavu radne snage ovisit će izbor organizacijske strukture nekog konkretnog
poduzeća.

4. Što je to životni ciklus organizacije i u koje čimbenike oblikovanja

organizacije spada?
Životni ciklus organizacije spada u pretežito unutarnje činitelje organizacije.
str 154.

5. Kako proizvodi (usluge) i lokacija utječu na oblikovanje organizacije?

Obilježja proizvoda određuju tip, odn. način proizvodnje i organizaciju
sredstava za rad. O načinu i toku proizvodnje, mjestu rada i tipu industrijske
proizvodnje ovisi izbor koncepcije organizacije, ne samo poduzeća u cjelini, već
i pojedinih njegovih funkcija. Ako poduzeće proizvodi određeni broj različitih
proizvoda koristeći različite tehnologije, bez mogućnosti zajedničke organizacije
pripreme proizvodnje za sve proizvode, najvjerojatnije će upotrijebiti model
predmetne organizacijske strukture, a ukoliko proizvodi jedan ili nekoliko
sličnih/srodnih proizvoda putem istog tehnološkog procesa, upotrijebit će model
funkcijske organizacijske strukture.
Lokacija. Izbor lokacije poduzeća u okvirima zemljopisno-gospodarskog
područja ocjenjuje se zemljopisnim i gosp. mjerilima, a položaj i raspored
njegovih dijelova u izabranom smještaju topografskim i tehničkim kriterijima.
Lokacija se može promatrati kao makrolokacija i mikrolokacija. Lokacija
indirektno utječe na optimalnu strukturu ljudi u poduzeću/trgovačkom društvu –
društvo koje je locirano na atraktivnom području ima veće prednosti od društva
koje je locirano na neatraktivnom području. U slučaju dislociranosti proizvodnih
pogona, tvornica i predstavništava, trgovačko društvo će se odlučiti za
teritorijalni oblik organizacijske strukture.

6. Objasnite pojam pretežito vanjskih činitelja organizacije i navedite ih.

Pretežno vanjski činitelji organizacije su činitelji kojima se trgovačko društvo
mora prilagođavati, mora ih uzimati u obzir i ne ih zanemarivati. Na te činitelje
organizacija nema utjecaja ili ga ima vrlo malo. Za vanjske činitelje moglo bi se
reći da upravljaju organizacijom/poduzećem. Međutim, velika poduzeća koja
imaju visoki stupanj ponude, odn. potražnje nekih proizvoda ili usluga sama
kontroliraju/stvaraju okolinu.
Pretežno vanjski činitelji organizacije su:
1. institucionalni uvjeti
2. integracijski procesi
3. tržište
4. razvoj znanosti i tehnologije

7. Institucionalni uvjeti i integracijski procesi su pretežito vanjski

činitelji organizacije. Objasnite njihov utjecaj.
Institucionalni uvjeti (društveno-kulturno-politički i pravni činitelji) su
određeni društveno-ekonomskim sustavom i ekonomskom politikom društva, a
sadržani su u pravnoj regulativi. Oni određuju uvjete funkcioniranja i uvjete
organizacije trgovačkog društva/poduzeća. Za pravilno rješavanje
organizacijskih problema moraju se dobro i detaljno poznavati načela gosp.
sustava i konkretnih pravnih propisa koji se odnose na organizaciju trgovačkog
društva. U velikom broju zakonskih propisa regulirana su pitanja koja se odnose
na osnivanje, integraciju, stečaj, likvidaciju, itd.
Integracijski procesi, procesi udruživanja, imaju veliki utjecaj na organizaciju
trgovačkih društava/poduzeća koja su postala članovi određenih grupacija. U
takvim uvjetima dolazi do bitnih organizacijskih promjena i do izgradnje nove
organizacijske strukture cijele grupacije i svake članice pojedinačno.
Integracijski procesi se provode radi postizanja efekta sinergije, integracijska
kretanja u gosp. imaju znatan, iako posredan, utjecaj na organizaciju i onih
trgovačkih društava koja nisu članovi neke integracijske grupacije.
 8. Tržište i razvoj znanosti i tehnologije kao pretežito vanjski činitelji
organizacije imaju jak utjecaj. U čemu se on sastoji?
Tržište ima veliki utjecaj na organizaciju trgovačkog društva jer širenje tržišta
utječe na povećavanje kapaciteta, odn. povećanje proizvodnje, nabave i prodaje,
ali ni druge djelatnosti nisu van tog utjecaja. Ako trgovačko društvo želi
participirati u povećanoj potražnji mora modernizirati i rekonstruirati
proizvodni proces i pritom se njegova organizacijska struktura mora prilagoditi
novim zahtjevima. Struktura tržišta te kanali i uvjeti nabave i prodaje utječu
direktno na organizaciju tih djelatnosti. Veličina i specifični zahtjevi tržišta
uvjetuju i druge izmjene u sustavu organiziranja trgovačkog društva.
Razvoj znanosti i tehnologije donosi nove proizvode, nove potrebe, proizvodne
procese, kao i povećanje proizvodnje i proizvodnosti rada, te sniženje troškova.
Razvoj znanosti i tehnologije utječe i na razvoj znanosti o organizaciji.

9. Izvori i pokretači organizacijskih promjena – navedite ih i objasnite te

pojmove.
Izvori i pokretači organizacijskih promjena su:
1. dinamičnost tržišta
2. nove tehnologije
3. društveno-ekonomski trendovi
4. promjena strategije
5. proces organizacijskog rasta
6. organizacijske krize i problemi

10.Kako objašnjavate dinamičnost tržišta kao pokretača organizacijskih

promjena?
Dinamičnost tržišta se posljednjih desetljeća povećala i time se povećao značaj
i utjecaj tržišta na poduzeće kao izvor organizacijskih promjena. Najdinamičnije
komponente tržišta su: pojavljivanje i nestajanje konkurenata, kooperativnost i
kompetentnost dobavljača i promjenjivost preferencije potrošača. Poduzeća se
oduvijek suočavaju s konkurencijom, poduzeća koja su na svjetskom tržištu
moraju se natjecati s kompanijama iz cijelog svijeta. Velike kompanije moraju
se braniti od manjih, propulzivnijih. Ulaskom na svjetsko tržište poduzeće se, uz
prednosti takvog tržišta, mora součiti i s novim problemima – poslovanjem s
različitim nac. kulturama i ekonomijama te stilovima, organizacija može
pokazati ograničenja postojeće organizacije i dati poticaj organizacijskim
promjenama. Prema stupnju dinamičnosti okoline razlikuju se tipovi okolina:
1. relativno nepromijenjena okolina – najmanja prijetnja organizaciji,
promjene se događaju rijetko i spore su
2. mirna okolina – promjene se događaju sporo, ali kad se dogode prijetnje
organizaciji dolaze u ''gomilama'', što je opasno; organizacije u takvoj
okolini motivirane su za strategijsko odlučivanje i centralizaciju
odlučivanja
 3. uznemirujuća okolina s naglim obratima – okolina oštre konkurencije,
tržištem dominiraju 2 ili 3 kompanije; takve organizacije moraju biti
spremne da u svakom trenutku izvedu taktički manevar, te održavati
određeni stupanj fleksibilnosti.
4. turbulentna okolina – najdinamičnija okolina s najvišim stupnjem
nesigurnosti, promjene su stalno prisutne i svi elementi okoline su u
visokoj interakciji; organizacije da bi preživjele, prisiljene su neprekidno
razvijati nove proizvode ili usluge

11.Nove tehnologije su važan pokretač organizacijskih promjena. U čemu

se ogleda ta važnost?
U trenutku kad se razvija organizacija teško je uočiti i predvidjeti daljnji razvoj
ili primjenu novih tehnologija jer je razvoj znanosti i tehnologije vrlo brz.
Uvođenje novih tehnologija izazov je za menadžment poduzeća. Poduzeća mogu
pratiti razvoj novih tehnologija i planski ih primjenjivati ili biti prisiljene uvesti
novu tehnologiju – prisila dolazi s tržišta. Nove tehnologije podižu
konkurentnost i s tržišta istiskuju poduzeća koja tehnološki zaostaju. Uvođenje
novih tehnologija ima velik utjecaj na organizaciju koja ih usvaja – one potiču
promjene u zahtjevnim vještinama zaposlenih, svakodnevnim aktivnostima
menadžera, u sposobnosti organizacije da se prilagodi promjenjivim zahtjevima
kupaca. Istovremeno poduzeća moraju više investirati i u obrazovanje
zaposlenih. Zbog eksponencijalnog rasta tehničko – tehnološkog razvoja dolazi
do nesrazmjera između mogućnosti koje nudi nova tehnologija i mogućnosti
organizacija da ih iskoriste za realizaciju svojih ciljeva. Informacijske
tehnologije omogućavaju zadovoljavanje sve većih informacijskih potreba
poduzeća. Uvođenjem sofisticiranih informacijskih tehnologija podržanih
računalom organizacije postaju pliće, plosnatije – oni omogućavaju da
rukovoditelji uspješnije nadgledaju rad više ljudi, pa je potreban manji broj
ljudi. Informacija mijenja poziciju rada na način da se težište prebacuje na radno
mjesto koje je u neposrednoj svezi s informacijama – na tom mjestu donose se i
operativne odluke. Te informacije ključne su za rezultate poslovanja i
ekonomske učinke – informacija postaje izvor promjene. Sofisticirani
informacijski sustavi omogućavaju smanjivanje formalizacije i decentralizacije,
odn. stvaranje više organičkih struktura, a da se ne gubi mogućnost kontrole.

12.Opći društveno – ekonomski trendovi pokreću organizacijske

promjene. Zašto?
Opći društveno – ekonomski trendovi važni su činitelji okoline o kojima
treba voditi računa da bi se na vrijeme anticipirale potrebe za promjenama.
Najvažniji društveni trendovi kao bitni činitelji okoline su:
1. priroda radne snage – naglo raste zastupljenost žena i manjina u
strukturi zaposlenih, povećava se razina obrazovanja zaposlenih
 2. ekonomski šokovi – posljednjih desetljeća bilo je nekoliko velikih
ekonomskih šokova
3. socijalni trendovi
4. svjetska politika
Navedena kretanja karakteristična su za zemlje zapada, u bivšim socijalističkim
zemljama događaju se drastične promjene nazvane tranzicija. To je ukupnost
promjena u političkom, društvenom i ekonomskom životu. Poduzeća su
prisiljena ubrzano se i potpuno prestrukturirati zbog promjena koje se događaju
na tržištu i promjena želja i potreba kupaca.

13.Mijenjati strategiju poduzeća znači pokrenuti organizacijske

promjene. Zbog čega?
Promjena strategije je reakcija na promjene u okolini, naročito na tržištu, ili je
posljedica organizacijskog rasta. Promjena strategije ima najveće posljedice za
organizaciju – zahtijeva velike zahvate ili potpuno preoblikovanje organizacije.
Posljedica je često promjena osobe na najvišoj razini u menadžmentu. Za svaki
tip strategije postoji oblik organizacijske strukture koji joj odgovara, odn.
najbolje omogućuje njezino ostvarenje. Tri moguća tipa strategije su:
1. inovacijska – strategija s naglaskom na osvajanje radikalno novih
proizvoda ili usluga koji predstavljaju inovaciju na tržištu; takvoj
strategiji najbolje odgovara organička struktura (niska razina podjele rada,
niski stupanj formalizacije i centralizacije)
2. strategija minimizacije troškova – naglasak ima na strogoj kontroli
troškova, izbjegavanje nepotrebnih inovacijskih i marketinških troškova
te snižavanje cijena; takvoj strategiji najbolje odgovara mehanistička
struktura (duboka podjele rada, visoki stupanj formalizacije i
centralizacije)
3. imitacijska – naglasak ima na novim proizvodima ili novim tržištima, ali
tek nakon što su inovatori dokazali njihovu održivost; struktura za tu
strategiju predstavlja takvu mješavinu organičke i mehanističke strukture
u kojoj se primjenjuje stroga kontrola troškova tekućih aktivnosti, dok je
za nove pothvate kontrola labava.
Promjenu strategije mora slijediti i promjena organizacijske strukture u oblik
najpogodniji za njezino uspješno provođenje.

14.Organizacijske promjene pokreće i proces organizacijskog rasta.

Objasnite.
Organizacijski rast je proces kvantitativnog povećanja poduzeća. Životni
ciklus organizacijskog rasta sastoji se od niza faza – svaku od njih karakterizira
dominantna tema i skup problema/pitanja, a prethodi joj i iza nje slijedi period
tranizicije koji se naziva kriza rasta. Organizacijske promjene često slijede
stupnjeviti organizacijski rast, odn. opadanje – svaka organizacija ima određenu
idealnu organizacijsku strukturu koja korespondira s njenim dostignutim
stupnjem razvoja. Velike organizacije zahtijevaju veći stupanj formalizacije
procedura od malih, tek nastalih organizacija. Pravodobno i uspješno provođenje
potrebnih organizacijskih promjena je preduvjet za ovladavanje krize rasta i
prelazak u višu fazu životnog ciklusa poduzeća.

15.Organizacijske krize su pokretač organizacijskih promjena. Kakav je

njihov utjecaj na te procese?
Primarni izvor problema s kojima se poduzeća najčešće sreću je činjenica da
poduzeće nije predvidjelo ili na vrijeme odgovorilo na promijenjene okolnosti
svog poslovanja – to je uzrok organizacijskih kriza. Organizacijske krize
najčešće zahtijevaju promjenu, one nastaju kao posljedica iznenadnog nestanka
resursa – ljudskog rada, materijala, sredstava i dr. Kriza poduzeća je stanje koje
karakteriziraju dezorganizacija poduzeća, nestabilnost cijena, propuštene prilike
na tržištu, loša radna klima, slaba motivacija zaposlenih, itd.
Krize mogu predstavljati znak da je organizacijska struktura postala
neprimjerena dostignutom stupnju rasta poduzeća. Kriza poduzeća može se
smatrati zakašnjelim indikatorom promjene.
Unutarnji pokretači promjena su:
1. opadanje kvalitete i kvantitete proizvodnje
2. narasle spoznaje nastale kao rezultat edukacije zaposlenih
3. osjećaj ''potrebe za promjenama''
Promjene mogu biti pokrenute i:
1. promjenom stava zaopslenih prema rukovodstvu ili dobivenim
beneficijama
2. opadanjem produktivnosti
3. promjenom osoba na ključnim mjestima
Potreba za organizacijskim promjenama javlja se i zbog organizacijskih
pogrešaka – pojava koje narušavaju skladno i uspješno djelovanje činitelja
proizvodnje u ispunjavanju zadataka organizacije. Najčešće pogreške u
organizaciji:
1. nepravilan raspored radnika na radna mjesta
2. nepravilan i nejasan raspored dužnosti, ovlaštenja i odgovornosti
3. pomanjkanje koordinacije
4. pretjerana organiziranost
Loš menadžment i nepostojanje prikladnog kontrolnog mehanizma također
mogu za posljedicu imati nepravovremeno pokretanje promjena što dalje za
posljedicu ima organizacijsku neuspješnost.
Osim toga, uzrokom organizacijskih problema mogu biti i narušavanje
organizacijske discipline/nepoštivanje organizacijskih pravila i procedura, odn.
neuspješno provedene organizacijske promjene prilikom uvođenja nove
tehnologije.
 16.Postoji više metoda utvrđivanja uzroka organizacijskih promjena.
Objasnite to utvrđivanje metodom riblje kosti.
Riblja kost (Fishbone) je dijagram u vidu slika napravljenih od linija i riječi
koje se spajaju da bi pokazale odnos između posljedice (efekta) i početnog
uzorka. Upotrebljava se u rješavanju problema i planiranju jer pokazuje
probleme i čimbenike koji doprinose problemu ili naglašavaju točke čimbenika
potrebnih da osiguraju uspjeh akcije. Razvoj dijagrama riblje kosti može se
uspješno primjeniti u predstavljanju izvora i pokretača organizacijskih
promjena. Koraci identificiranja uzročnog problema:
1. korak – određivanje kralježnice i glave ribe, u glavu ribe jasno se napiše
posljedica (efekt)
2. korak – definiranje ribljih kosti koje izlaze iz kralježnice – glavni izvori i
pokretači organizacijskih promjena
3. korak – definiranje ribljih kosti koje izlaze iz kosti u koraku 2 – izvori i
pokretači organizacijskih promjena niže razine
4. korak – definiranje ribljih kosti koje izlaze iz kosti u koraku 3 – izvori i
pokretači organizacijskih promjena još niže razine, itd.
Ostali koraci su određeni razinama do kojih se može ići u raščlanjivanju
nadređenog čimbenika, uzroci se stavljaju ispod odgovarajuće kategorije – na taj
se način hijerarhijski i lokacijski diferenciraju svaki od izvora i pokretača
organizacijskih promjena. Time se timu stručnjaka da da ''pretrese'' naznačenu
svaku lokaciju (uzrok) i u promatranom vremenu odredi korijene problema. Kad
se identificira izvor organizacijskih promjena dokumentira ga se s podacima i
informacijama i izrađuje detaljan plan o potrebnim promjenama.

17.Objasnite značenje organizacijskih promjena.

Poduzeće se, primjenom načela sustavnog pristupa, odn. metode opće teorije
sustava može definirati kao otvoreni sustav (obilježje otvorenog sustava daje mu
njegov viskoki stupanj interakcije s okolinom). Kad se poduzeće promatra kao
otvoreni sustav, organizacijske promjene trebaju se shvatiti kao dio onih
poslovnih aktivnosti kojima poduzeće ostvaruje povratnu vezu, mijenjajući sebe
kako bi povećalo vjerojatnost postizanja cilja. Okolina se mijenja pa se i svaka
organizacija mora mijenjati ako želi opstati i biti uspješna – zato se organizacija
mora tretirati dinamički jer bi okoštala struktura onemogućila funkcioniranje
poslovnog sustava.Organizacijske promjene, u tom kontekstu, predstavljaju
element samoregulirajućeg mehanizma poslovnog sustava.

18.Što je to fleksibilnost organizacije?

Fleksibilnost organizacije predstavlja mjeru prilagodljivosti sustava, njegovu
sposobnost da se mijenja – što je veća promjenjivost okoline, potrebna je veća
fleksibilnost poslovnog sustava. Okolina se može opisati kao trodimenzionalni
sustav u kojem jedna dimenzija određuje stupanj složenosti – od jednostavnog
do vrlo složenog, druga stupanj stabilnosti – od stabilnog do dinamičkog i treća
raspoloživost resursa – od oksudnosti do obilnosti.
Organizacije koje djeluju u okolini koju karakterizira oskudnost resursa,
složenost i dinamičnost posluju s najvećim stupnjem neizvjesnosti, bez prostora
za pogreške i s velikim brojem elemenata u okolini koje neprestano moraju
pratiti.
Važni oblici fleksibilnosti su funkcionalna, brojčana i financijska fleksibilnost.
Funkcionalna fleksibilnost – sposobnot prebacivanja zaposlenih s jednih na
druge poslove, brojčana fleksibilnost – uspješno obavljanje poslova i s manjim
brojem zaposlenih, financijska fleksibilnost – sposobnost prilagođavanja
troškova poslovanja tržišnim uvjetima.

19.Tko odlučuje o organizacijskim promjenama i kako se te odluke

provode?
O organizacijskim promjenama odlučuju menadžeri. Pri donošenju odluke o
provođenju promjena potrebno je razmotriti njihovu opravdanost, mogućnost
realizacije i odrediti je li pravo vrijeme za provođenje promjene, a osim toga
treba i procijeniti utjecaj promjene.
Opravdanost – ocjena da li slabosti postojećeg sustava premašuju njegove
prednosti je jedan od glavnih pokazatelja opravdanosti promjene. Važno je i
ocijeniti efekte koji se postižu organizacijskom promjenom u odnosu na
troškove.
Mogućnost realizacije – potrebno je ocijeniti je li moguće provesti
organizacijske promjene – za procjenu mogućnosti realizacije upotrebljava se
simbolička jednadžba za potrebnu energiju za promjenu – ona je jednaka
produktu 3 elementa, a to su: nezadovoljstvo postojećim stanjem, razina znanja
o idućim praktičnim koracima i zajedničke vizije. Kriterij od kojeg se polazi u
odlučivanju je da energija za promjenom mora biti veća od troškove promjene, a
važno je i ocijeniti postojeći stupanj fleksibilnosti – koliko su zaposleni u stanju
podnijeti promjene.
Izbor trenutka – odabir trenutka za izvršenje određene akcije prema kriteriju
maksimalnog učinka (timing). Određivanje optimalnog trenutka je važan činitelj
uspješnosti provođenja promjene jer pogrešno izabrano vrijeme može za
poduzeće imati katastrofalne posljedice.
Utjecaj promjene – potrebno je procijeniti koliki i kakvi će biti učinci promjene
neke od varijabli organizacije ostale varijable/dijelove poduzeća koji nisu
izravno izloženi promjeni.

20.Priroda organizacijskih promjena.

Neke organizacijske promjene se planiraju unaprijed, druge dolaze kao
neposredna reakcija na neočekivane događaje u okolini ili unutar poduzeća.
Reakcijske promjene su pojedinačni odgovori na događaje onako kako se oni
razvijaju – one se odvijaju u žurbi jer je poduzeće zatečeno događajima
prisiljeno da odmah reagira i zbog toga je velika vjerojatnost da će promjena biti
slabo zamišljena ili izvedena i kasnije uzrokovati organizacijske probleme.
Robbinsove dvije teze o prirodi organizacijskih promjena:
1. organizacijska promjena kao povremena (epizodna) aktivnost – drži
se poremećajem organizacijske ravnoteže; organizacijsku promjenu
promatra se kao proces uravnoteženja sustava koji se sastoji od 5
interaktivnih varijabli u sustavu – ljudi, zadaci, tehnologija, struktura i
strategija; promjena jedne varijable uzrokuje lanac događaja koji
zahtijevaju da se ostale varijable prilagode da bi se došlo u novo stanje
ravnoteže – organizacijska promjena je nužna da bi sustav ostao u
ravnoteži; zamjerka ovoj tezi je zastarjelost, njena primjenjivost je
ograničena samo na provođenje planiranih promjena

2. organizacijska promjena kao stalna aktivnost – analogija sa

splavarenjem na divljim brzacima; promjena je prirodno stanje i zato je
upravljanje promjenama kontinuirani proces

21.Organizacijski kaos.
Organizacijski kaos je nered, zbrka, metež u organizaciji. Organizacijski kaos
zanči da je organizacija u stanju entropije, entropija je mjera dezorganizacije
sustava – to je stanje u kojem se organizacija raspada. Prirodna težnja svake
organizacije je dezorganizaciji, odn. organizacijskom kaosu.

22.Kako se provodi proces organiziranja?

Temeljne istine procesa organiziranja su delegiranje ovlasti i podjela na
organizacijske jedinice – one se bave fazama dvaju glavnih aspekata
organiziranja – ovlasti i grupiranja aktivnosti. Njihovom primjenom menadžeri
stječu osjećaj proporcija ili mjere cjelokupnog procesa organiziranja.

23.Navedite glavna načela organiziranja prema H. Weihrichu i H.

Koontzu.
Glavna načela organiziranja prema H. Weihrichu i H. Koontzu.su:
1. načelo ravnoteže – u svakoj je strukturi potrebna ravnoteža, primjena
načela ili tehnika mora biti uravnotežena kako bi osigurala ukupnu
učinkovitost strukture pri ostvarivanju ciljeva poduzeća; načelo ravnoteže
je prisutno u svim područjima znanosti i u svim funkcijama menadžera
2. načelo fleksibilnosti – što se više radi na ugradnji fleksibilnosti u
organizacijsku strukturu, to će ona prikladnije moći ispuniti svoju svrhu; u
svaku strukturu moraju biti ugrađena sredstva i tehnike za predviđanje
promjena i reagiranje na njih
3. načelo olakšavanja vodstva – olakšavanje menadžerima da jačaju svoje
sposobnosti vođenja postiže se što većom mjerom u kojoj organizacijska
 struktura i delegiranje ovlasti unutar nje omogućuju menadžerima
oblikovanje i održavanje okoline koja pogoduje uspješnom radu

24.Navedite korake u rješavanju organizacijskih problema i objasnite ih.

Koraci u rješavanju organizacijskih problema su:
1. identificiranje organizacijskih problema
2. definiranje zadataka organizacije
3. snimanje i analiza postojećeg stanja
4. traženje najpovoljnije varijante
5. izrada obrazloženog prijedloga i donošenja odluke
6. uvođenje nove organizacije
(1) Identificirati organizacijske probleme znači utvrditi postojanje disfunkcija
u postojećoj organizaciji. Nužna je spoznaja da se određeno organizacijsko
rješenje može mijenjati što uključuje organizacijsko reguliranje nekih novih
odnosa i postupaka. Identificiranje organizacijskih problema otežava to što
njihovo postojanje ne znači istovremeno i njihovo utvrđivanje/spoznaja u
organizaciji da postoje, što organizacijski problem može biti dugo prisutan, a da
se ne identificira, što su organizacijski problemi često izraz subjektivnih
pogrešaka odgovarajućeg kadra koji nastoji da se oni što kasnije otkriju da se
izbjegne odgovornost za njih, što u organizaciji ima i takvih problema koje
mnogi u poduzeću, pa ni odgovorni menadžerski kadrovi,ne mogu osjetiti zbog
nedovoljne organizacijske izobrazbe i s vremenom se na njih priviknu i što se
organizacijski problemi ne očituju odjednom i u svojem maksimalnom
intenzitetu.
Za poduzeće je važno da odgovorni menadžerski kadar stvori takvu klimu da
čitav kolektiv bude aktivno uključen u identificiranje i rješavanje
organizacijskih problema.
(2) Nakon što su identificirani organizacijski problemi može se odrediti
zadatak koji treba obaviti, što može biti vrlo složen i odgovoran posao – njega
bi najbolje riješili profesionalni orgnizatori uz aktivnu pomoć odgovarajućih
službi. Definiranje zadatka u sebi sadrži i donošenje odluke o pokretanju
postupka i ona je sastavni dio (završni akt) definiranja zadatka, a sastoji se od
precizne definicije problema, zadatka koji se želi ispuniti, načina na koji se treba
riješiti problem, potrebna sredstva za izradu prijedloga rješenja, rok do kojeg
treba izraditi prijedlog rješenja problema i imena članova tima čiji je to zadatak.
(3) Snimanje i analiza postojećeg stanja organizacije je važan dio ukupnog
procesa rješavanja organizacijskih problema. Snimanje postojećeg stanja obavlja
se prikupljanjem činjenica i informacija koje imaju bilo kakvu vrijednost za
dobivanje što realnije slike – činjenice o postojećoj organizaciji moraju se
temeljiti na stvarnim i realnim podacima koji se mogu koristiti u svojoj
orginalnoj formi ili se obraditi na pogodan način. Prikupljanje činjenica i
informacija obavlja se različitim metodama, npr. intervjuiranjem ili
anketiranjem. Ovakve informacije mogu biti i pogrešne, ali su ipak važan
indikator općeg organizacijskog stanja jer pokazuju kako poduzeće ili jedan
njegov dio doživljava i ocjenjuje postojeću organizaciju. Podaci koje treba
prikupljati su i: položaj i raspored strojeva i njihovo korištenje, brojno stanje
radnika i njihova kvalifikacijska struktura, transportni put između pojedinih
radnih mjesta, zadaci, odgovornosti i ovlaštenja pojedinih organizacijskih
jedinica, sadržaj dokumentacije i način njezina kolanja, itd.
Podaci se u pravilu prikupljaju neposrednim promatranjem i proučavanjem
postojećeg stanja i odgovarajuće dokumentacije kojom se regulira organiziranje
organizacije. Prikupljeni podaci i informacije se detaljno analiziraju i kritički
ispituju kako bi se stvorila što realnija slika postojećeg stanja – njegovih i dobrih
i loših stanja. U oblikovanje realne i cjelovite slike o postojećem stanju
prikupljene podatke potrebno je što točnije usporediti s postavljenim i
definiranim zadatkom, a po mogućnosti i utvrditi razlike između postojećih
organizacijskih rješenja koje preporučuje organizacijska teorija, odn. koja su već
primjenjena u drugim poduzećima na iste ili slične probleme.
(4) Traženje najpovoljnije varijante – u traženju mogućnosti rješavanja
pojedinih problema, bilo modifikacija postojeće organizacije ili izrada nove,
poduzeće se u pravilu nalazi pred više solucija, više varijantnih rješenja koja
vode različitim rezultatima, a njihova realizacija zahtijeva različita materijalna
sredstva, različito vrijeme i različito angažiranje ljudi. Profesionalni organizatori
i rukovoditelji moraju prije svega utvrditi koje sve varijante postoje i zatim
obaviti njihovo vrednovanje kako bi se izabrala najpovoljnija – vrednovanje
varijanti zahtijeva široko poznavanje organizacijske teorije i prakse i mnogih
drugih znanstvenih disciplina koje služe za rješavanje organizacijskih problema.
Vrednovanje varijanti obavlja se tako da se sve varijante paralelno i detaljno
obrade primjenom prikladne metodologije i onda međusobno uspoređuju te se
na osnovu toga izabire najbolja. Vrednovanje varijantnih rješenja otežava
postojanje relativno mnogo čimbenika koji na to utječu i mnogo neopznanica pa
se one ne mogu kvantificirati ni brojčano izraziti pa je često potrebno poslužiti
se organizacijskim iskustvom u davanju prednosti jednoj varijanti.
(5) Izrada prijedloga i donošenje odluke – izrađeni prijedlog za rješavanje
organizacijskih problema mora biti kompleksan dokument, ne preopširan i ne
pisan kompliciranim stilom. Mora sadržavati sve relevantne podatke i činjenice
o postojećem stanju organizacije s naznakama dobrih i loših strana, te njihovim
posljedicama. Prijedlog također mora sadržavati detaljno obrađene bar 2
najrealnije varijante za rješenje problema. Novak i Sikavica smatraju da
varijante u prijedlogu moraju biti tako obrađene i prikazane da se vrlo lako može
utvrditi kako pojedina varijanta osigurava izvršenje postavljenog zadatka i uz
koje uvjete, npr. potrebna sredstva, vrijeme, kadrovi, itd. Varijante moraju biti i
ilustrirane grafikonima, tablicama, shemama i sl. gdje je to potrebno. Prije
donošenja konačne odluke o usvajanju prijedloga potrebno ga je staviti
kolektivu na javnu diskusiju jer bi širi krug radnika mogao lakše prepoznati i
upozoriti na eventualne propuste u prijedlogu.
(6) Uvođenje nove organizacije – prihvaćanjem prijedloga novog organiziranja
ostvarena je pretpostavka za uvođenje nove organizacije – za to je potrebno
izvršiti neophodne pripreme koje ovise o karakteru i obujmu organizacijskih
promjena. Pripreme su uglavnom:
- pripreme materijalnog karaktera – nabava potrebne nove opreme, proširivanje
prostora, podešavanje radnog prostora, itd.
- priprema kadrova za realizaciju nove organizacije u što se ubraja popuna,
razvrstavanje i po potrebi odgovarajuća izobrazba
- priprema odgovarajućih organizacijskih dokumenata i eventualno drugih
potrebnih akata
Zbog toga što je nova organizacija odmah izložena utjecaju mnogih čimbenika
koji određuju njezino funkcioniranje, potrebno je sprovoditi stalnu kontrolu
organizacije.

25.Što možete reći o prikazivanju organizacije poduzeća?

Prikazati organizaciju nekog poduzeća nije jednostavan zadatak jer to znači
njenu potpunu organizacijsku strukturu. Prikazivanje kompleksnih odnosa
između i unutar pojedinih elemenata proizvodnje, odn. organizacijske strukture
zahtijeva opširno i temeljito proučavanje, veliki prostor, ustvari kompletnu
studiju, i upotrebu najrazličitijih pomoćnih sredstava kojima se služimo u
organizacijskoj praksi. No, i u slučaju poduzimanja takvih opsežnih studija nije
vjerojatno da bi prikaz organizacije poduzeća uvijek odražavao njenu dinamiku i
stvarno stanje u svim njegovim pojedinostima. Organizacija je složen organizam
sa svojim posebnim zakonima ponašanja i razvoja koji su u priličnoj mjeri
različiti od ponašanja i razvoja pojedinog elementa, odn. njegovog pojedinačnog
dijela. Organizacija poduzeća nije statična, već dinamična pojava koja ima svoje
zakone razvoja i koja se neprestano mijenja, razvija i usavršava – zbog toga se i
prikaz organizacije odnosi na opisivanje stanja koje je zatečeno u vrijeme
proučavanja, odn. prikaz organizacije poduzeća odnosi se uglavnom na
formalnu, a ne stvarnu organizaciju. Problem prikazivanja organizacije je i u
tome što se jedanput prikazuje stanje organizacije, drugi put formalna
organizacija, a treći put umjesto organizacije poduzeća prikazuje se samo jedan
njezin dio, odn. jedan odnos. U prikazivanju organizacije važna su
organizacijska sredstva – to su svi tekstualni i grafički prikazi kojima se
poduzeća služe u oblikovanju organizacije. Najvažnije vrste organizacijskih
sredstava su: pisani organizacijski akti, raznovrsni grafički prikazi i suvremena
tehnička pomagala.

26.Navedite organizacijske akte.

Pisani organizacijski akti su akti koji rješavaju bilo temeljna bilo pojedinačna
pitanja koja se tiču stanja i odnosa u organizacijskoj strukturi poduzeća.
Najvažniji organizacijski akti su: statut poduzeća, razni pravilnici, poslovnici,
odluke, okružnice, propisi, priručnik i drugi akti.
 27.Što je statut, a što organizacijski priručnik?
Statut je najvažniji organizacijski akt poduzeća, on je obvezatan konstitutivni
opći organizacijski akt jer se bez njega ne može konstituirati poduzeće. Statutom
se reguliraju sva najvažnija pitanja organizacije poduzeća – određuju se
organizacijski dijelovi poduzeća i njihovi zadaci, koji će se organi formirati u
poduzeću i njihov djelokrug rada, ovlaštenja i način ostvarivanja njihove
funkcije, te druga vezana pitanja za organizaciju poduzeća koja se potom obično
razrađuju u drugim organizacijskim aktima.
Organizacijski priručnik je zbirka različitih organizacijskih akata izrađenih na
pogodan način i u odgovarajućem obliku i klasificiran tako da se njime može
lako služiti. Organizacijski priručnik je autoritativan vodič kroz organizaciju i
stoga može biti vrlo koristan instrument za pravilno funkcioniranje organizacije
jer svaki član poduzeća može vidjeti koje su njegove odgovornosti na poslu i u
kakvim se međusobnim odnosima nalazi s drugim članovima.

28.Što znate o grafičkom prikazivanju organizacije?

Grafičko prikazivanje organizacije je oblik informiranja. Da bi se grafički
prikazi mogli svrsishodno upotrebljavati u prikazivanju organizacije poslovanja
nužno je znati pravu mjeru i ispravan oblik grafičkih prikaza. Dobro poznavanje
organizacije i poslovanja znači uočavanje niza činjenica i njihove međusobne
povezanosti i ovisnosti – prava mjera i ispravan oblik grafičkih prikaza osnivaju
se na 2 principa: principu očiglednosti i principu izuzetnosti. U uporabi grafičkih
prikaza postoje i poteškoće, pogotovo ako se radi s vrlo složenim prikazima – za
njihovo razumijevanje i uporabu potrebno je imati solidnu izobrazbu.
Najpoznatiji i najrasprostranjeniji oblik grafičkog prikzaivanja su dijagrami i
grafikoni – pomoću njih na malom prostoru i uz neznatne troškove mogu se
predočiti različite pojave, njihove veličine i odnosi u njihovom razvitku i
kretanju i to mnogo preglednije nego velikim tablicama i opširnim tekstom. Vrlo
se mnogo primjenjuju u analizama i izvještajima, postavljanju zadataka,
predočavanju usporedbi između planiranih i izvedenih veličina i sl. Osobito
mnogo primjenjuju se u prognoziranju i odlučivanju, u ekonomiji u prikazivanju
poslovanja poduzeća.

29.Nacrtajte gantogram i objasnite ga.

slika 5.17
Gantogrami su vrlo praktični i često rabljeni grafički prikazi tijeka nekog posla
– to su rešetkasti dijagrami koje je početkom 20. stoljeća razvio Henri Gantt. On
je spoznao da je cjelokupni program ciljeva serija međuovisnih pomoćnih
planova koje ljudi mogu razumijeti slijediti. Primjenjuju se u mnogim
područjima ljudske aktivnosti, najčešće u planiranju i praćenju proizvodnje i u
izradi svih vrsta rokovnika.
 30.Što možete reći o mrežnim dijagramima?
Mrežni dijagram je grafički izraz tehnike mrežnog planiranja, naziva se još i
mrežni plan. Danas je u upotrebi velik broj različitih varijanti tehnike mrežnog
planiranja, ali su sve manje-više izvedene od dvije osnovne metode – medote
kritičnog puta (CPM) i metode razvitka i vrednovanja projekta (PERT). Tehnika
mrežnog planiranja uvedena je zbog potrebe da se uspostavi i održi najpovoljniji
redoslijed izvršenja projekta, od prvih pristupa poslu preko nužnih adaptacija do
njegove potpune realizacije. Danas se tehnika mrežnog planiranja uspješno rabi
u mnogim područjima poslovanja poduzeća – razvoju, istraživanju, proizvodnji,
programiranju reklame, analizi informacijskih tokova, organizaciji,
savjetovanju, itd.
Tehnika mrežnog planiranja obuhvaća dijelove/sastoji se iz podloga:
- čiste aktivnosti u kojoj su navedeni svi poslovi i postupci koje treba
izvršiti u toku realizacije projekta
- mrežnih matrica kojima se izračunavaju najpovoljnije vremenske
vrijednosti pojedinih aktivnosti da bi se postigli optimalni rezultati
- mrežnog dijagrama u kojem se grafički prikazuje međusobna povezanost
svih aktivnosti i događaja u realizaciji nekog projekta
Ako se upotrebljava PERT metoda, nakon što se nacrta mreža, određuje se
vremensko trajanje pojedinih aktivnosti i cijelog projekta u 3 varijante –
optimalno, najvjerojatnije i pesimistično. To vrijeme se nanosi iznad strelice u
mrežnom dijagramu, a potrebno je i za svaki događaj pronaći njegovo najranije,
odn. najkasnije vrijeme. Osnovno ograničenje PERT metode je što se ne može
primjeniti ako se radi o nepreciznom projektu za kojeg se ne mogu napraviti
razumne prognoze vremenskog rasporeda.
CPM metoda odbacuje teoriju vjerojatnosti i oslanja se samo na jednu procjenu
vremenskog trajanja aktivnosti – na osnovi tako procijenjenog vremena ponovno
se za svaki događaj proračunavaju vremena najranijeg početka svih aktivnosti
što završavaju u istom događaju. Način proračunavanja tih dvaju vremena isti je
kao i kod PERT metode i jednako se unosi u mrežu. U CPM metodi
proračunavaju se i 4 vremenske rezerve za svaku aktivnost i nakon toga utvrđuju
se kritične aktivnosti i kritični put koji kao najduži put svojim trajanjem
određuje trajanje cijelog projekta.

31.Nacrtajte jednu organizacijsku shemu i objasnite je.

32.Objasnite grafički prikaz redoslijeda događaja.

Grafičkim prikazom slijeda događaja utvrđuju se najpovoljniji i
najracionalniji tijek odvijanja aktivnosti u poslovnom procesu – njime se obično
utvrđuje i predočava:
1. kompletan tijek rada određene grupe radnih mjesta na zaokruženom skupu
operacija, odn. proizvodnji jednog dijela proizvoda
 2. kompletan tijek manipuliranja materijalom, poluproizvodima ili gotovim
proizvodima
3. tijek popunjavanja i kretanja određene dokumentacije u poduzeću i dr.

33.Što znate o grafičkom prikazu odgovornosti?

Grafički prikaz odgovornosti ili grafikon odgovornosti je jedna od novijih
tehnika grafičkog prikzazivanja – njome se prikazuje kako neka organizacija
djeluje. Grafički prikaz odgovornosti služi kao dobra dopuna drugih graičkih
tehnika u mnogim područjima djelatnosti kao što su organizacija upravljanja i
rukovođenja, financija, proizvodnje, prodaje, istraživanja, itd. Grafički prikaz
odgovornosti izrađuje se tako da se radna mjesta, odn.poslovi horizontalno
raspoređuju na vrhu matrice, dok se zadaci koje treba obaviti raspoređuju
okomito na lijevoj strani matrice. Kvadrat u matrici koji se nalazi u sjecištu
odgovarajućeg radnog mjesta i odgovarajućeg zadatka označava se simbolom
koji ukazuje na prirodu odnosa između dotičnog radnog mjesta i dotičnog
zadatka.