Poglavlje 9

Upravljanje ljudskim
potencijalima

U ovom poglavlju:

Čovjek, kadrovska funkcija, ljudski potencijali

Upravljanje ljudskim potencijalima
Ulaganje u zdravlje
Iskorištenje ljudskih potencijala

qw
430
9. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA
Čovjek je ključni čimbenik
svake ljudske djelatnosti.

9.1. ČOVJEK, KADROVSKA FUNKCIJA, LJUDSKI POTENCIJALI

Glavni čimbenik svake organizacije, pa tako i poduzeća, jest čovjek. Ako je riječ na
primjer o proizvodnom poduzeću, čovjek se istovremeno javlja kao organizator
proizvodnje, njen rukovoditelj i izvršitelj. U procesu proizvodnje od čovjeka se zahtijevaju
stručna znanja i sposobnosti kako bi mogao što bolje obavljati postavljene zadatke u
tehničkoj podjeli rada i specijalizaciji. Pojavom industrijske revolucije rađa se briga i o
čovjeku, rađa se jedna nova funkcija, no s organizacijskog aspekta u vrlo rudimentalnom
obliku. Interesantna je povijest nastanka i razvitka službi koje su se brinule o ljudima u
poduzeću. U početku ih nije ni bilo, a onda kada su se počele sporadično javljati nisu imale
ni približno takav sadržaj kakav imaju danas. Naime, njihovi su se poslovi najčešće svodili
na primanje i otpuštanje ljudi. Razvojem tehnologije, te sindikalnim organiziranjem i
jačanjem demokratskih procesa, briga za zaposlene ljude se postupno širi i zauzima sve
veći broj poslova. Tako su nastale službe koje su se počele brinuti, bar djelomično, o
zaposlenima u poduzeću. One su se dugo zvale personalne službe, a bile su proizvod I.
svjetskog rata. Njihova se briga svodila na regrutiranje i raskid radnog odnosa, evidenciju
zaposlenih i njihovih učinaka, te ostale administrativne poslove (Sikavica, Novak, 1993;
504).
Nasljednik personalnih službi bile su kadrovske službe1. U suvremenom smislu
riječ kadrovska funkcija, kako u organizacijskom tako i u znanstvenom pogledu, datira
negdje pred završetak II. svjetskog rata. Naime, tada su narasli kadrovski problemi
zaokupili pozornost znanstvenika i stručnjaka. Geneza, kreiranje i razvoj kadrovske
funkcije kao i metode te tehnike njene realizacije, različiti su u pojedinim zemljama. U
širem smislu (makroaspekt) kadrovska funkcija ima ove faze: poslovi u svezi s odgojem,
obrazovanjem, napredovanjem i pokretljivosti u radnom vijeku kadrova i njihovog odlaska
u mirovinu. I u užem smislu (mikroaspekt) funkcija sadrži sve te faze u razvoju kadrova,
premda neke u užem i specifičnijem obliku.
Među zadacima kadrovske funkcije obično su se isticali ovi:
a) planiranje kadrova,
b) radni odnosi, odnosno ugovori o radu,
c) sustav vrednovanja rada ( plaćanje rada ),
d) briga za radnika
e) izobrazba kadrova i
f) informiranje.
(a) Planiranje kadrova usmjereno je na:
 utvrđivanje potreba za kadrovima na određenim radnim mjestima u tijeku
nekog planskog razdoblja i
 definiranje akcija u okviru kadrovske politike poduzeća koje će se poduzeti u
tijeku nekog razdoblja za osiguranje potrebnih kadrova.

431
 Plan radne snage obuhvaća izradu različitih pojedinačnih planova. Kao primjer
navodimo planove: broja radnika određenih struka i kvalifikacija, fonda efektivnog radnog
vremena, gubitaka radnog vremena, fluktuacije radne snage, izobrazbe kadrova i dr.
Plan kadrova ne bi se smio raditi a da prethodno nije utvrđena kadrovska politika
poduzeća, kao pisani dokument koji potvrđuje ciljeve, metode i sredstva.
(b) Ugovori o radu, odnosno radni odnosi.2 Ovaj zadatak ostvaruje se osiguranjem i
uvođenjem potrebnih kadrova u poduzeća i njihovim postavljanjem na predviđena
radna mjesta. U praksi se pri tom vrlo često izriče misao da “pravi čovjek dođe na
pravo mjesto”. Ima u nas autora koji smatraju da je ovo najobičnija floskula, koja se u
toj istoj praksi gotovo nikada nije provodila u djelo.
(c) Sustav vrednovanja (plaćanje rada) kadrovska služba ne može stvoriti sama već u
suradnji s drugim službama u poduzeću. Na taj sustav određeni utjecaj imaju i
sindikalne organizacije. Kadrovska služba treba pridonijeti razradi objektivnijih
kriterija u procjeni i plaćanju rada.
(d) Briga za radnika važan je zadatak kadrovske funkcije. Kadrovska služba treba voditi
brigu o životu i radu zaposlenih kako u poduzeću, tako i izvan njega. To je široko
područje od osobnih težnji pojedinaca do standarda življenja u najširem smislu (uvjeti
rada na radnom mjestu, uvjeti stanovanja, prosvjetno-kulturni rad, sport i dr.).
(e) Kadrovska služba treba pomoći djelatnicima poduzeća u osobnom uzdizanju i
društvenoj afirmaciji. Obrazovanje je uvjet egzistencije čovjeka u današnjoj civilizaciji.
Prirodnu težnju pojedinaca da se osobno usavršavaju, napreduju u zvanju i položaju u
poduzeću valja podržati. Treba racionalno kanalizirati osobne ambicije pojedinaca i
uskladiti ih po mogućnosti sa zadacima poduzeća. Izobrazbi kadrova valja pokloniti
veliku pozornost jer od stupnja izobrazbe u krajnjoj liniji ovisi poslovni uspjeh svakog
poduzeća. Ovaj zadatak obavlja se u vlastitim obrazovnim centrima poduzeća ili u
postojećim školskim ustanovama u zemlji ili inozemstvu.
(f) Kadrovska funkcija treba omogućiti pravodobno i potpuno informiranje djelatnika
organizacije o njihovim pravima i dužnostima. Smatra se da neobaviještenost
djelatnika otežava upravljanje i rukovođenje, smanjuje učinke i unosi nemir u
međuljudske odnose, a objektivna informiranost stimulira radnike na zalaganje.
Sredstva informiranja mogu biti raznovrsna: od oglasne ploče, okružnica,
informativnih biltena do razglasne stanice i dr.
Problematika zaposlenih koja je obuhvaćena kadrovskom funkcijom, posebno je
značajna za poslovanje poduzeća. Uspješno rješavanje problema s ovog područja zahtijeva
vrlo stručan i kontinuirani rad. Zbog njegove složenosti i osjetljivosti nužno je u tom radu
sudjelovanje stručnjaka različitih struka i specijalnosti, kao što su npr. :sociolozi, psiholozi,
pravnici, inženjeri, ekonomisti, liječnici, psihofiziolozi, svećenici i dr. Pri tome valja
naglasiti razliku između velikog i malog poduzeća. U velikom će vjerojatno postojati
kadrovska služba kao organizacijska jedinica. U njoj će se moći susresti stručnjaci raznih
specijalnosti. U malom poduzeću to neće biti slučaj. I malo poduzeće ima kadrovsku
funkciju, ali službe nema. Možda će sve poslove vezane uz ljude obavljati samo jedan
čovjek, i to s dijelom radnog vremena. Posljednjih godina sve se više piše i govori o
upravljanju ljudskim potencijalima, te o razvoju ljudskih potencijala. Te discipline postaju
sve značajnije s obzirom na suvremene tehnološke i društvene promjene.

432
 9.2. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Upravljanje ljudskim potencijalima predstavlja široko područje izučavanja kojim se

bave teoretičari organizacije. Nekada su u sklopu menadžmenta postojale dvije samostalne
funkcije: staffing i leading (ekipiranje, odnosno kadrovanje i vođenje), ali novija literatura
sjedinjuje ih u jedinstvenu funkciju: upravljanje ljudskim potencijalima (Human Resources
Management). Upravljanje ljudskim potencijalima temelji se na pretpostavci da se
zaposleni nalaze u kompetitivnoj poslovnoj okolini i da se moraju prilagoditi brojnim
promjenama kako bi njihova karijera bila uspješna, a njihov doprinos uspjehu poduzeća
relevantan. Dakako, i samo ovo područje kao znanstvena disciplina na raskrižju ekonomije,
psihologije, komunikologije, informatike i menadžmenta doživljava stalne promjene i
inovacije. U poslovnoj organizaciji upravljanje ljudskim potencijalima podređeno je
strategijskim ciljevima, a to su:
 povećanje proizvodnosti
 kvaliteta života i
 profitabilnost.
Na ostvarivanje tih ciljeva utječu različiti aspekti okolice u kojoj djeluje poslovna
organizacija:
 društveni odnosi, kultura i etika,
 tržišna konkurencija, razvoj znanosti i tehnologije,
 državni zakoni i drugi propisi kojima se utječe na poslovanje,
 međunarodna zajednica i njene regionalne integracije.
Interni činitelji kojima se utječe na ostvarivanje strategijskih ciljeva u upravljanju
ljudima također su brojni i vrlo značajni:
 organizacijska struktura i hijerarhija.
 organizacijska kultura i njena ljestvica vrijednosti,
 menadžerski stil i autoritet,
 financijski potencijali koji su na raspolaganju.

Vanjski činitelji Unutarnji činitelji

Strategijski ciljevi

Planiranje ljudskih potencijala Trening i razvoj zaposlenih

Zapošljavanje potrebnih ljudi Procjena sposobnosti
Odabiranje kvalificirane ekipe Kompenzacije
Osiguranje zdravstvene i druge zaštite Planiranje karijere

Slika 9.1. Poslovi i zadaci upravljanja ljudima u poduzeću

433
 Navedeni vanjski i unutarnji činitelji, a prvenstveno spomenuti strategijski ciljevi,
predstavljaju okvir u kojem se oblikuju funkcije, odnosno poslovi i zadaci upravljanja
ljudskim potencijalima. Jedan od mogućih načina oblikovanja tih poslova i zadataka
prikazan je na slici broj 9.1. ( Žugaj, Cingula, 1992; 164-165).
Upravljanje ljudskim potencijalima (HRM - Human Resources Management) čiji
je, samo jedan dio, razvoj ljudskih potencijala (HRD - Human Resources Development)
može se prikazati kao na tablici 9.1. (Topolovec, Žugaj, 1990; 285-286).

Tablica 9.1. Područja HRM - a (upravljanja ljudskim potencijalima)

Individualni razvoj HRD (razvoj

Razvoj karijere (profesionalni razvoj) ljudskih
Organizacijski razvoj potencijala)
HRM Projektiranje poslova u organizaciji
Planiranje ljudskih potencijala
(upravljanje Izbor i zapošljavanje
ljudskim Informacijski sustavi za ljudske potencijale
potencija- Kompenzacije / nagrade
lima)
Savjetovanje i pomoć zaposlenima
Odnos sindikat / organizacija

9.2.1. O razvoju ljudskih potencijala

Razvoj ljudskih potencijala, u najširem smislu te riječi, odnosi se na usvajanje i

povećanje znanja, umijeća, sposobnosti i stavova, te poboljšanja ponašanja ljudi. U užem
smislu razvoj ljudskih potencijala vezuje se uz posao i organizaciju u kojoj ljudi rade. To je
organizirana aktivnost učenja pokrenuta u organizaciji radi poboljšanja uspjeha
(dostignuća, rezultata) i osobnog razvoja, s ciljem unapređivanja rada, kako pojedinaca (na
sadašnjim i budućim poslovima), tako i cijele organizacije.

Ovako shvaćen razvoj ljudskih potencijala sastavljen je od ove tri komponente:

a) individualni razvoj (ID - individual development),
b) profesionalno napredovanje i razvoj pojedinca (CD - career development)
c) organizacijski razvoj (OD - organisational development).
Osim toga što ova disciplina postaje sve značajnija s obzirom na suvremene
tehnološke i društvene promjene, ona dobiva na važnosti i zbog sve većih odnosno težih
zahtjeva na kvalitetu “ljudskih potencijala“.
Pri tome uloga samog pojedinca, masovnih medija i organizacija u kojoj je taj
pojedinac zaposlen dobiva sve zapaženije mjesto (za razliku od prijašnje uloge koju je u
tom pogledu imala obitelj, crkva, škola, fakultet, politička organizacija, uža društvena
zajednica itd.). Danas u svijetu postoji više modela koji definiraju različite koncepte,
područja, metode i druge elemente koji se odnose na razvoj ljudskih potencijala. Jedan od

434
često citiranih je “Model for Exellence“. On je rezultat višegodišnjih studija (Gilley,
Eggland, 1989.) pokrenutih od društva ASTD (American Society for Training and
Develompment). Spomenuti se model sastoji od 10 područja, 15 uloga, 102 produkta rada
HRD - osoblja (outputa), 31 vještine (znanje, kompetencije), matrice uloge kompetencija,
te niza definicija i standarda koji opisuju šire područje - upravljanje ljudskim potencijalima
(HRM - Human resource management), čiji je HRD (razvoj ljudskih potencijala) samo
jedan dio (Topolovec, Žugaj, 1990; 285).

9.2.1.1. Individualni razvoj

Individualni razvoj (engl. ID; individual development) odnosi se na usvajanje

novih znanja, umijeća, sposobnosti i stavova, poboljšanje ponašanja pojedinaca povezano s
poslom koji obavlja ili će ga obavljati.
Ulaganje u kvalitetu stanovništva i u znanje u velikoj mjeri određuje buduće izglede
čovječanstva. Odlučni proizvodni činitelji u poboljšanju blagostanja ljudi nisu prostor,
energija i obradiva zemlja, nego poboljšanje kvalitete stanovništva i napredak u znanju.
Prema tome, sadašnjost i budućnost čovječanstva nije predodređena prostorom, energijom i
obradivom zemljom. Ona je određena inteligentnim razvojem ljudskih mogućnosti. Prema
svemu sudeći i prostor i energija i zemlja su precijenjeni. Socio-ekonomsko gledište
ukazuje na činjenicu da čovjek ima sposobnost i inteligenciju da smanji svoju ovisnost o
obradivoj zemlji; te snizi realne troškove proizvodnje hrane za rastuće svjetsko
stanovništvo.
Sastavni dio modernizacije gospodarstva kako razvijenih tako i nerazvijenih
zemalja je opadanje ekonomske važnosti poljoprivrednog zemljišta i porast važnosti
ljudskog kapitala, tj. umijeća i znanja. Kao primjer i potvrda ovome navodi se podatak da
je požnjevena površina pod kukuruzom u Sjedinjenim Državama Amerike 1979. g. bila 33
milijuna jutara manja nego 1932. g., a proizvedeno je 7,76 milijardi bušela, tri puta više od
količine proizvedene 1932. g. (Schultz, 1985; 13-16)
U svezi s ulaganjem u ljude je upravo i jedna prastara poljoprivredna doktrina:
učenje po kojem uzrok slabih rezultata u poljoprivredno nerazvijenim zemljama leži u
neobrazovanosti poljoprivrednika. Obrnuto, obrazovan radnik i seljak u stanju je prihvatiti
suvremenu poljoprivrednu tehnologiju, zato je prirod kod njega viši, dobit veća, što
omogućuje još bolje obrazovanje u drugoj generaciji, bržu aplikaciju znanstvenih
dostignuća (Stipetić, 1969; a, 6). Ovu hipotezu, prema Stipetiću (1969; b, 341-349) prvi je
postavio Eugen Varga, u svojoj knjizi: Očerki po agrarnom voprosu (Moskva, 1924.), a
kasnije su je razrađivali i mnogi drugi pisci. E. Varga je ustvrdio da “visina prinosa s
jedinice površine ne zavisi od veličine poduzeća, već od kulture poljoprivrednog
stanovništva”. Tu je svoju tezu pokušao dokazati nizom podataka o prirodima i pismenosti
za veći broj zemalja u Europi prije I. svjetskog rata.
On uočava da se niski, srednji i visoki prirodi nalaze i kod zemalja kod kojih
pretežu i veliki i mali posjedi. Stoga zaključuje da njegovi podaci dokazuju “da nema
uzročne zavisnosti između veličine gospodarstva i veličine priroda. Naprotiv, ona otkriva
paralelizam između visine priroda i najjednostavnijeg mjeritelja opće kulture-pismenosti
stanovništva”! Poznavajući dobro prilike na Balkanu, Varga nastavlja ovako: ”Odlučujući

435
utjecaj opće gospodarske kulture na kvalitetu poljoprivrede može se jasno sagledati u onim
područjima gdje su izmiješana sela različitih nacionalnosti, koje se osjetno razlikuju po
stupnju kulture. To je slučaj u Mađarskoj ili na Balkanu. Na istoj zemlji, pri istim
klimatskim uvjetima, u njemačkim selima je proizvodnost mnogo veća nego kod susjednog
mađarskog seljaka; ali ti mađarski seljaci imaju više prihode nego obližnja gospodarstva
rumunjskih seljaka. Utjecaj različite kulturne razine upada u oči svakom nepristranom
promatraču” (Stipetić, 1969. b; 342).
Shultz je u šezdesetim godinama ovog stoljeća formulirao doktrinu prema kojoj
glavni čimbenik transformacije tradicionalnih poljoprivreda mora biti obrazovanje. Isti je
autor napisao: “Ključna varijabla, koja objašnjava razlike u poljoprivrednoj proizvodnji je
čovjek, to jest razlike u razini stečenih sposobnosti poljoprivrednih proizvođača” (Shultz,
1964; 17).
On je objašnjavao brzi razvoj izraelske poljoprivredne proizvodnje poslije 1948.
godine činjenicom da su tu poljoprivredu preuzeli školovani ljudi, iako nisu imali iskustva
u poljoprivrednom gospodarstvu. Slična objašnjenja dao je i za nagli napredak japanske
poljoprivrede.
U samoj Shultzovoj tezi po mišljenju Stipetića ima dobar dio istine. Naime,
obrazovan poljoprivrednik lakše će prihvatiti novu tehnologiju. On će je uspješnije
primijeniti i zbog toga brže aplicirati tehnološke inovacije koje mu nude znanost i
tehnologija. Za dokaze ove hipoteze trebalo bi još više egzaktnih mjerenja proizvodnih
funkcija u poljoprivredi. No, ona nesumnjivo ukazuje na važnost obrazovanja ljudi i može
se preslikati i na druge djelatnosti.
Obrazovanje može mnogo toga objasniti o poboljšanju kvalitete stanovništva. Kako
je školovanje primarna investicija, smatra se ozbiljnom pogreškom tretirati sve obrazovane
izdatke kao tekuću potrošnju. Ta se pogreška pravi obično iz pretpostavke da je školovanje
samo potrošno dobro.
U procjeni i ocjeni kvalitete stanovništva neke zemlje bitno je predvidjeti porast
liječnika i drugog medicinskog osoblja, inženjera najrazličitijih struka, pravnika,
ekonomista i znanstvenih istraživača, te tehničara raznih kategorija (Shultz, 1985; 21-22).
Ciljevi obrazovanja jesu:
 odgoj za život (VITALIS)
 obrazovanje za stručnost (COMPETENCE)
 odgajanje za radoznalost (COURIOSITAS)
 odgajanje za inicijativu (INITIATIVA)
 odgajanje za obrazovanje i kreativnost (CREATIVUS)
 odgoj za fleksibilnost (FLEXIBILITAS)
 odgoj za smjele podvige, rizik (RISICIO)
 odgoj za individualni razvoj (INDIVIDUALITAS)
 odgoj za tim (TEAM)
 odgoj za tolerantnost (TOLERANTIA)
 odgoj za koegzistenciju (COEXISTENTIA)
 odgoj za humanitet (HUMANITAS).

436
 Nove tehnologije mijenjaju organizaciju rada i sadržaj poslova zaposlenog čovjeka.
Sve ga to usmjerava k timskom radu, inicijativi, kreativnosti, poduzetništvu, rješavanju
problema i otvorenosti za pružanje i primanje pomoći.
U poduzećima i državama sve je veća potreba za razvijanjem strategija koja će
omogućiti proporcionalna ulaganja u ljudske potencijale i materijalna dobra. Bez
narušavanja humane i kulturne misije obrazovanja, mora se popraviti kvaliteta cjelokupnog
obrazovanja, od osnovnog do sveučilišnog. Sposobnim učenicima i studentima inače prijeti
da ostanu po strani, da ne sudjeluju u novoj ekonomiji. No, i odrasli koji se žele
profesionalno osposobiti ili prekvalificirati, ne mogu to bez naknadnog osposobljavanja i
obrazovanja. Oni pak zaposleni, koji ostaju na svojim radnim mjestima dulje vrijeme ili
napreduju, moraju se permanentno obrazovati. Kao primjer navodimo da se u zemljama
OECD-a šire “tržišta”koja nude obrazovanje i osposobljavanje kao reakciju državnih i
privatnih institucija na uočene razvojne potrebe danas. Za olakšanje funkcioniranja tih
“tržišta” potrebna je takva politika društva koja će omogućiti doživotno učenje i
fleksibilnije tržište rada.
U praksi najrazvijenijih zemalja (npr. Njemačke) postoje jaki poticaji za razvoj
ljudskih potencijala, odnosno individualni razvoj. Potrebe napredovanja i obrazovanja
osoblja, opadajuća međupoduzetna mobilnost i prije svega sve veće korištenje poduzetno
internog tržišta rada kako bi se došlo do odgovarajućeg osoblja kao i poboljšanja, odnosno
promjene propisa o otkazu, dale su jake poticaje za razvijanje razvoja osoblja. Osim ovoga
mogu se navesti još najmanje tri razloga za poticanje razvoja osoblja, i to:
a) Pod pritiskom konkurencije, inovacije, oblikovanja proizvoda, tehnike i metode
upravljanja poduzećem pretpostavljaju redovni i sustavni daljnji razvoj osoblja;
b) Dinamičke promjene na tržištu i sve veća internacionalizacija poslovanja
pozitivno su utjecali na potrebu za daljnjim obrazovanjem (razvojem). Podstrek
potrebi za novim, odnosnom daljnjim obrazovanjem, svoje uzroke ima i u
srastanju europskog unutarnjeg tržišta Unije (EU) i u iznenadnom otvaranju
istočnoeuropskih tržišta, odnosno kidanju “Željezne zavjese” (raspad SSSR-a,
pad Berlinskog zida i pad komunističkih režima);
c) Sami zaposlenici su uvidjeli da daljnje obrazovanje kao oblik razvoja osoblja
dovodi do poboljšanja izgleda za napredovanje i nagrađivanje.
Što je razvoj osoblja ? Prema Drummu (1990; 61-65) razvoj osoblja je proces koji
uzima u obzir individualne ciljeve, širenje i poboljšanje svih onih znanja i sposobnosti
osoblja koja se mogu sada ili ubuduće koristiti za postizanje ciljeva poduzeća.
Navedena definicija sadrži istovremeno tri cilja za razvoj osoblja:
1) izgradnja znanja i sposobnosti specifičnih za poduzeće,
2) ispunjenje individualnih ciljeva osoblja u pogledu daljnjeg obrazovanja i
stjecanja iskustva i
3) institucionalno uvođenje učenja kao neprekidne djelatnosti.
Posljednji cilj je u skladu s prva dva. Osoblje, koje više ne želi učiti, nema ni
individualne ciljeve razvoja. Berthel (1979) smatra da razvoj osoblja u skladu s prvim i
trećim ciljem naspram individualnih ciljeva osoblja je besmislen i uzrokuje uzaludno
trošenje potencijala.
Predmet razvoja osoblja je izbor, realizacija i kontrola razvojnih mjera za kandidate
u skladu s tri predočena cilja. Izbor pretpostavlja identifikaciju razvojne potrebe. Ova

437
potreba postaje uočljiva na pojedinim nedostacima suradnika u sadašnjosti i budućnosti. Ti
nedostaci mogu biti u znanju, sposobnosti i ponašanju.
Prema uzroku razvoja mogu se diferencirati različiti oblici razvoja osoblja, kao što
su: razvijanje prilagođavanja, razvoj radi napredovanja, razvoj stava, kognitivni razvoj i
razvoj ponašanja. O razvijanju prilagođavanja govorimo kada se zadaci i zahtjevi jednog
radnog mjesta mijenjaju. Čovjek se prilagođava na trenutne zadatke. Razvoj radi
napredovanja postoji onda kada je riječ o poduzetno internim rukovodećim kadrovima koji
prolaze određene faze karijere. Razvoj stava ima za cilj mijenjanje sistema vrijednosti kod
suradnika. Ovaj razvoj je tijesno povezan s fenomenom organizacijske i poduzetničke
kulture. Zadatak je kognitivnog razvoja poticanje određenih oblika razmišljanja, odnosno
spoznaje. Razvoj ponašanja ima cilj mijenjanje međusobnih odnosa suradnika. Naime, u
organizacijama treba graditi međuljudske mostove, a ne kopati međuljudske rovove, jer
ovo posljednje može biti pogibeljno za njih.
Prije polazišta na jednu instrumentalnu teoriju razvoja osoblja evo još nekoliko
pripomena. Prvo, danas se traži ili je već prisutna mobilnost unutar poduzeća. Drugo,
specijalizacija unutar poduzeća je zadnjih godina porasla. Treće, svi zaposleni u jednom
poduzeću u istom su čamcu. Najčešće oni ne žele izaći iz njega, no ako ne znaju, moraju
naučiti upravljati čamcem. Četvrto, danas sanjamo o jednom (idealnom) europskom
menadžeru. I mi sanjamo o, ako ne o europskom, ono o našem hrvatskom menadžeru. Zato
valjda i postoje tolike mnogobrojne poslovodne škole u tradicionalnim i novoosnovanim
obrazovnim ustanovama.
Jedna instrumentalna teorija razvoja osoblja, prema Drummu, mora se oslanjati na
buduće zadatke i učinke osoblja, ako se spomenuti zadaci i učinci smatraju pretpostavkama
za tržišno prihvaćene učinke poduzeća. Budući zadaci i učinci osoblja ovise o: budućim
zadacima, budućim uvjetima rada, budućem korištenju ostalih potencijala, budućoj
neophodno minimalnoj pogodnosti i budućoj motivaciji osoblja. Kao što je vidljivo, sve je
okrenuto budućnosti.
Razvoj osoblja u skladu s jednim takvim teorijskim okvirom sastoji se od ove četiri
komponente:
1. iznalaženje ciljeva kod osobe (adresata) koja se obrazuje (razvija),
2. iznalaženje potreba za razvojem,
3. identifikacija, izbor i sprovođenje razvojnih mjera,
4. Kontrola razvojnog uspjeha.

(1) Adresat razvoja trebalo bi da postane suradnik koji se želi razvijati; koji još
nije dostigao gornju granicu svoje sposobnosti i ima potrebu za razvojem. Svakog
suradnika bi trebalo anketirati glede individualnih razvojnih ciljeva kao dopuna i korekcija
razvojne potrebe. Individualne ciljeve razvoja valja spoznati u razgovoru sa suradnikom. U
takvom razgovoru pretpostavljeni mora preuzeti ulogu mentora i savjetnika kako bi
suradniku pomogao kod artikulacije ciljeva.
(2) Utvrđivanje potreba za razvojem suradnika temelji se na prognoziranju
budućih zadataka. Svako utvrđivanje potrebe mora uzeti u obzir gornje granice sposobnosti
suradnika, koje se ne mogu pouzdano prognozirati. Postojanje potrebe za razvojem je
preduvjet za to da jedan suradnik postane adresat razvoja.

438
 (3) Suradnika treba uključiti u proces izbora ili čak, često mu pomoći pri, u velikoj
mjeri, samostalnom izboru mjera razvoja. Mjere razvoja trebalo bi odabrati tako da one:
a) maksimalno smanje deficit znanja i sposobnosti,
b) ispune ciljeve razvoja osoblja kao dijela potrebe za razvojem i da
c) su troškovi razvoja osoblja za poduzeće podnošljivi.

(4) Kontrola razvojnog uspjeha, u pravilu, sastoji se u uspoređivanju postignutog

stanja s postavljenim ciljem, kao i u otkrivanju i objašnjavanju razlika između cilja i stanja
(Drumm, 1990; 61-65).

9.2.1.2. Profesionalno napredovanje i razvoj pojedinca

Profesionalni razvoj pojedinca unutar organizacije, razvoj karijere (engl.-CD;

career development), odnosi se na planirane napore u kojima učestvuju i pojedinac i
organizacija. Njegov je cilj optimalizacija interesa pojedinca i organizacije.
“Profesionalni razvoj je permanentni proces, niz promjena što se progresivno
(prema određenim zakonitostima) zbivaju čovjeku tijekom školovanja, na prijelazu iz škole
u rad, i u društvenom djelovanju. U svakoj etapi kontinuiteta, naročito na čvornim točkama
prijelaza, moraju se donositi odluke koje sintetiziraju značajke pojedinca, objektivne
zahtjeve rada, ponudu i potražnju za radnicima” (Marušić, 1994; 160).
Teorijski model profesionalnog razvoja predočen je u tablici 9.2. On je prilično
slobodno podijeljen u pet etapa i dvanaest podetapa (Marušić, 1994; 161). Naime, u
modelu ima dosta aproksimacija. To se osobito odnosi na još nedovoljno istražene dobne
granice, pa ih valja uzeti za posve približne.
U tablici 9.2. razvoj je podijeljen na ovih pet osnovnih etapa: Priprema, Prijelaz iz
obrazovanja u rad, Životni model, Održavanje i Popuštanje. Značajke etapa, kao i njihovih
podetapa, su ove (Marušić, 1994; 162-165):

I. ETAPA: Priprema (od 4. do 14. godine)

Od rođenja do približno 14. godine dijete razvija mišljenje o sebi poistovjećujući se

s istaknutim osobama iz obitelji i škole. Dijete, umalo, potpuno živi u mašti u podetapi od
4. do 10. godine. U njoj dominiraju potrebe nižeg ranga i prisutna je igra uloga. Na poticaj
roditelja i učitelja pojavljuje se prvo profesionalno usmjeravanje u obliku vlastitog
primjera, igra, poučavanja i poticaja. U ovoj etapi još se ne donose bilo kakve odluke u
svezi s profesionalnim razvojem.
Kod djeteta u dobi od 11. do 12. godine pojavljuje se određeno zanimanje za neka
zvanja. Sviđanje je glavna odrednica želja i aktivnosti. Ono polazi peti, odnosno šesti
razred osnovne škole. Ponegdje se već pojavljuje profesionalna orijentacija u svezi s
pojedinim nastavnim predmetima. To znači i početak prave, organizirane pripreme. Odluke
se još ne donose.
U dobi od 13. do 14. godine počinju prva zrelija razmišljanja o izboru srednje škole
i usmjerenja. Učenik još nije spreman misliti o zanimanju u kojem će poslije raditi. On je
skloniji cijeli izbor razmatrati promatrajući srednje škole što postoje na području gdje živi.

439
Odluke se teško donose, izbor se “testira” u mašti, razgovorima i na drugi način. “Zbog
relativne psihološke nezrelosti učenika i nezaobilaznog zahtjeva da se odluče, potrebna je
vrlo intenzivna profesionalna orijentacija, koja uz nastavu obuhvaća predavanje, rad s
roditeljima, slobodne aktivnosti i eventualno savjetovanje u službi za profesionalnu
orijentaciju” (Marušić, 1994; 162).

Tablica 9.2. Teorijski model profesionalnog razvoja

Etapa Pod-etapa Kronološka Odluke

dob
I Maštanje do 10 -
Interes 11 - 12 -
Priprema Prvi izbor 13 - 14 Izbor usmjerenja srednje škole
Definitivan izbor 15 - 16 Izbor profila
Prijelaz 17 - 18 Zaposlenost ili studij, izbor
II studija
Snalaženje 19 - 21 Izbor tipa posla, odstupanje od
Prijelaz iz studija ili nastavak
obrazovanja Promjene posla u poduzeću ili
u rad Uvođenje 22 - 24 izvan, ili dopuna obrazovanja,
sudjelovanje u dobiti
Eventualne promjene posla i
III Traženje 25 - 30 obrazovanje, napredovanje, ru-
kovođenje
Životni Oblici sudjelovanja u podu-
model Stabilizacija 31 - 42 zeću, obrazovanje, rukovođe-
nje, društvene i političke
funkcije
IV Održavanje Održavanje 43 - 56 -
V Usporavanje 57 - 62 Hobi, društveno aranžiranje,
posao, obitelj
Popuštanje Mirovina 63 Potpuni prekid ili ograničeni
angažman, hobi, obitelj

II. ETAPA: Prijelaz iz obrazovanja u rad (od 15. do 24. godine)

Zbog niza odluka, prijelaz i promjena koje označavaju ovu etapu moguće je
podijeliti na četiri podetape. U dobi od 15. do 16. godine (prvi i drugi razred srednje škole)
učenik najprije istražuje mogućnosti koje mu pruža škola koju pohađa i provjerava
izabrano usmjerenje. “Svoje potrebe, interese, sposobnosti i vrijednosti sada već
uspoređuje s mogućnostima zapošljavanja. Na kraju podetape donosi se odluka o
definitivnom izboru profila. Postoji i mogućnost promjene ranijeg upisanog usmjerenja, što
sve traži u oba razreda intenzivan rad profesionalne orijentacije pomoću nastave, ostalih
oblika i sredstava rada, slobodnih aktivnosti “(Marušić, 1994; 163).
Od 17. do 18. godine (“prijelaz”) učenik završava treći ili četvrti razred srednje
škole i odlučuje se hoće li se zaposliti ili započeti studij. Ako se odluči za studij onda
predstoji izbor studija. Na zanimanje i njegovu važnost u životu čovjeka učenik sada gleda
puno realnije. On shvaća da je škola jedna od etapa na putu do zapošljavanja. Usporedo,

440
učenik, zaokružuje sliku o sebi. U toj podetapi trebala bi se nastaviti organizirana i
sustavna aktivnost profesionalne orijentacije u školi.
U dobi od 19. do 21. Godine, kada se čovjek nalazi u podetapi prijelaza iz
obrazovanja u rad, njegov razvoj je u znaku snalaženja. To je zasigurno najkompleksnije,
a za mladog čovjeka i najkompliciranije, odnosno najteže razdoblje života. Prvo zaposlenje
zna biti prekretnica, a u tom slučaju uslijedit će prilagodba na novu sredinu posve drukčiju
od škole. “Ako je moguće, izabire se tip posla. Ako je upisan studij, donosi se nakon prve
godine odluka o nastavku ili o odustajanju u slučaju neuspjeha (u Hrvatskoj je osipanje
nakon I. godine izrazito veliko). Za muškarce postoji i kombinacija odlaska na odsluženje
vojnog roka. Pri zapošljavanju pomaže služba za zapošljavanje s više profila stručnjaka.
Nažalost, poslije upisa na studij ili zapošljavanja gubi se uporište o profesionalnoj
orijentaciji. Na studiju je nema, a u poduzeću još nisu najbolje organizirani mehanizmi
prihvaćanja novih radnika, upoznavanje s poduzećem, raspored na poslove i dr.” (Marušić,
1993; 502).
Od 22. do 24. godine čovjek se obično uvodi u rad, a poslije završenog studija
slijedi pripravnički staž. Nakon što je pronađena naizgled prikladna struka i zanimanje,
pronalazi se pravi posao i uvodi se u njega kao da ga u tijeku radnog vijeka neće nikada
mijenjati. U tom razdoblju javljaju se i neke nedoumice, kao npr. promijeniti poduzeće ili
ne, promijeniti posao u istom poduzeću ili ne. Počinje dokvalifikacija, prekvalifikacija,
poslijediplomski studij ili neki drugi oblik obrazovanja uz rad. To je vrijeme prvog
uključivanja u različita stručna i rukovodna tijela. “Nakon što se zaposli, brigu o razvoju
čovjeka preuzima služba ljudskih potencijala, što znači da se organizira prijem, uvođenje u
rad i razmještaj. Ipak, odgovornost za razvoj karijere leži na pojedincu” (Marušić, 1994;
164).

III. ETAPA: Životni model (od 25. do 42. godine)

“Nakon uvođenja u posao nastoji se odrediti vlastito mjesto u sklopu strategijskih
planova poduzeća, učvršćuju se pravci razvitka i najveći broj ljudi oblikuje svoj životni
model” (Marušić, 1994; 164). Od 25. do 30. godine života, karakteristično je obilježje
traženja vlastitog mjesta u poduzeću, organizaciji, u svijetu rada. Događa se da
pretpostavke o pronađenom odgovarajućem poslu nisu točne. To rezultira promjenama
zaposlenja, jasno ako je to moguće.3 Pri tome se traži pravi posao ili dok se ne shvati da će
rad u životu značiti slijed naizgled nesrodnih poslova. To je vrijeme obrazovanja uz rad ili
iz rada, kada se javljaju i prva razmišljanja o napredovanju i odluka o djelotvornijem
sudjelovanju u menadžmentu. Sve je pretežito organizirano u sustavu službe ljudskih
potencijala u organizaciji. No, one su negdje vrlo loše ili nikako razvijene i organizirane,
pa zaposlenik od njih ne može očekivati značajniju pomoć. ”Ako zato osjeća potrebu, a u
poduzeću nema psihologa, može se obratiti Službi za profesionalnu orijentaciju Zavoda za
zapošljavanje. Velikim dijelom opet se mora osloniti na samoga sebe” (Marušić, 1994;
164).
Razdoblje stabilizacije nastupa u dobi od 31. do 42. godine “Životni model,
odnosno model profesionalnog razvoja postaje jasan, a s njim i nastojanje da se zadrži
sigurno mjesto u svijetu rada. Za većinu su to ljudi najkreativnije godine. Sve je veće
zanimanje za stvarno nagrađivanje prema radu, stimulacije, djelatno se sudjeluje u
organizaciji i radu firme (poduzeća). Prihvaća se kontinuirano obrazovanje, uglavnom uz
rad, rjeđe iz rada” (Marušić, 1994; 164).

441
 IV. ETAPA: Održavanje (od 43. do 56. godine)
U tom je razdoblju najveći broj ljudi nesklon kakvim većim promjenama. Postoji
briga za potvrđivanjem, za zadržavanjem postignutog mjesta i pozicije, uz već prije
uspostavljene trendove. I dalje postoji potreba nastavljanja obrazovanja radi praćenja
novosti iz znanosti, tehnike, filozofije, itd. Potrebno je dopunjavati znanja iz teorije
upravljanja, financija, etike, marketinga, ljudskih potencijala, strategije, tehnika
menadžmenta, informatike i dr.
V. ETAPA: Popuštanje (od 57. godine života dalje)
U toj etapi polagano popušta tjelesna i psihička snaga, radne se aktivnosti
mijenjaju, neke od njih prestaju. Negdje je to povezano s promjenom radnog mjesta. Traže
se primjerenija radna mjesta, koji put lakši radni zadaci i radne zadaće. Razvijaju se nove
uloge: najprije one selektivnog sudjelovanja, zatim uloga motritelja više nego sudionika. I
dalje se prihvaćaju obveze u društvenom radu i upravljanju, te rukovođenju (vođenju)
organizacijom, ali uz znatno manja zaduženja.
U dobi od 57. do 62. godine usporava se radni ritam. Mijenjaju se dužnosti. Ako
čovjek, već otprije, nije imao neki hobi, nastoji ga pronaći. Uloga službe ljudskih
potencijala u radu sa zaposlenicima ove dobne skupine morala bi biti mnogo veća i
obuhvatnija no što sadašnja realnost pokazuje (Marušić, 1993; 503).
Do sada se prosječno sa 63 godine odlazilo u mirovinu, iako danas prosječni
umirovljenik u Hrvatskoj ima svega 53 godine. U budućnosti će većina muškaraca u
Hrvatskoj stupiti u mirovinu sa 65 godina, a žene sa 60. “Te godine i mirovinski status,
ljudi doživljavaju vrlo različito. Potpun prekid zaposlenja nekome je lak, nekome težak.
Neki završavaju zaposlenje samo kad ih prekine smrt” (Marušić, 1994; 165).
Za ispunjavanje svih etapa i podetapa profesionalnog razvoja nužne su neke
pretpostavke u okolini organizacije (poduzeća). To su:
 kumulativno obrazovanje s naglaskom na ono uz rad;
 mogućnost zapošljavanja;
 stručno uvođenje u posao;
 sustav napredovanja
 konzultacija stručnjaka (profesionalna orijentacija u školi i odjel ljudskih
potencijala u organizaciji) u trenucima odluke (Marušić, 1994; 165-166).

“Uzročno-posljedična sveza profesionalnog razvoja i motivacije za rad ne izgleda

na prvi pogled sasvim jasna. Međutim, analiza profesionalnog razvoja kao kontinuiteta
napredovanja zaposlenih u poduzeću (s elementima: školovanje, promocija i realizacija
sposobnosti), i analiza motivacije kao niza činilaca što utječu na konačnu proizvodnost
vode nas do zajedničkih pokazatelja. Dio činitelja profesionalnog razvoja očito su i činitelji
motivacije.
Ako u razvoju ljudskih potencijala izdvojimo ključne točke, doći ćemo do izbora za
radno mjesto, uvođenja u posao, sudjelovanja, školovanja uz rad i napredovanja. U
motivaciji za rad najvažniji su činioci oni intrizični, bitni za stvaralačku snagu
(produktivnost), a to su opet mogućnost sudjelovanja, školovanje i napredovanje.
Kad su glavni činioci profesionalnog razvoja prisutni u poduzeću, javlja se
motivacija, zadovoljstvo, proizvodnost i ravnomjeran razvoj. Kada izostanu, suočeni smo s

442
nezadovoljstvom, nemotiviranosti, profesionalni razvoj biva zaustavljen, proizvodnost je
niska. Ako su sudjelovanje u radu poduzeća, školovanje i napredovanje vrlo nisko na
ljestvici rangova motiva (….), opet će uslijediti nezadovoljstvo, koje uza sve ima još i
posljedicu jako nisku proizvodnost” (Marušić, 1994; 167).
Pojam razvoja karijere bit će nam jasniji ako najprije razmotrimo opće pretpostavke
koje se uklapaju u kontekst razvoja karijere. Pod karijerom zapadni udžbenici uglavnom
razumijevaju razdoblje od prvog zaposlenja do dana odlaska u mirovinu (Cascio, 1992.).
Razvoj karijere ne implicira samo uspjeh ili neuspjeh, brže ili sporije napredovanje. On
sadrži znatno više od kretanja gore ili dolje ljestvicom zanimanja i poslova. Svaki
pojedinac doživljava karijeru na svoj način, pa će tako on sam najbolje procijeniti svoj
relativan uspjeh (Marušić, 1994; 170). Prema Enciklopediji Leksikografskog zavoda
(1978; 278) karijera (franc. carriére) je životni put, uspon, uspješno napredovanje na
području društvene, znanstvene i druge djelatnosti; tok službe; znanje; položaj. No, iako se
karijera najčešće shvaća kao pomicanje na posao višeg ranga karijera u pravilu uključuje
promjene vrijednosti, stavova i motivacije. Rus i Arzenšek (1984; 235) navode: “Stručna
karijera obuhvaća cijeli radni ciklus, koji stručnjak ostvaruje ove ili one radne organizacije,
a radna je funkcija ugrađena u postojeći sistem uloga unutar specifične organizacije”.
Razvoj karijere čini slijed iskustva vezanih za zaposlenje, te razni oblici dragovoljnog i
političkog rada, bavljenje glazbom, športom, domaćinstvom i dr. (Marušić, 1994; 171).
“Pojam karijere ponekad se zamjenjuje s profesionalnim razvojem, životnim
putom, napredovanjem, ali se uvijek misli na vrijeme djelatne službe. Definira se i kao
individualni pogled na slijed stavova i ponašanja vezanih uz posao kroz radni vijek koji se
također prenose na sve druge životne radnje za to vrijeme” (Marušić, 1994; 171).
U suvremenom društvu pojedinac je s približno 75% “težine” odgovoran za vlastiti
uspjeh, napredovanje ili za razvoj svoje karijere. Kako više nema ni nekog općeg
prihvaćenog pravila za određivanje uspješnosti razvoja karijere, onda samo pojedinac
može ocijeniti osobni uspjeh u karijeri.
U američkoj se literaturi ideje o razvoju karijere bilježe već šezdesetih godina 20.
stoljeća. Douglas Hall je 1976. g. nazvao skup aktivnosti vezanih za posao, čiju uspješnost
ocjenjuje sam čovjek, Protejeva karijera. Protej je morsko božanstvo iz grčke mitologije
koje mijenja svoj lik od lava i zmaja u prolistalo stablo. Hall tumači Protejevu karijeru kao
samousmjeravajući razvoj putem akumuliranja iskustava tijekom obrazovanja, odgoja i
rada s unutarnjom, subjektivnom ocjenom uspjeha razvoja karijere.
Bivši politički i kadrovski sustav u Hrvatskoj djelovao je tako da je sada pojam
karijere, u smislu Protejeva razvoja, posve drukčiji ili, možemo reći, on je posve nov. Bivši
sustav mogao je postaviti pitanje o “podobnosti” svakoga tko bi se tako individualistički
ponašao. Tradicionalni razvoj karijere u vrijeme tzv. samoupravnog socijalizma bio je
uvjetovan piramidalnom organizacijom, autoritarnim tipom rukovođenja, dopunjen
napredovanjem prema “zaslugama”, neuspjelom reformom obrazovanja, čudnim
skokovima u nepravilnom kretanju kroz radna mjesta u poduzeću (Marušić, 1993; 497) i
podobnošću (knjižica Saveza komunista).
U socijalističkom društvenom uređenju pojam karijere je imao sasvim negativne
konotacije. Postojala su mišljenja da pojedinac nema pravo na svoju osobnu karijeru, te je
bio optuživan da teži privilegijama i elitističkom statusu u društvu (Marušić, 1986; 22).
Bitne razlike između tradicionalnog pristupa “kadrovskog” razvoja i modernijeg
(protejevskoga) pristupa predložene su u tab. 9.3. (Marušić, 1994; 172).

443
 Karijera je pojedincu život u malom. Radom postiže kvalitetu života, socijalnu
jednakost i oslobađanje, te zadovoljava svoje potrebe. Na ovom mjestu možemo ponovno
spomenuti Mc Gregorovu teoriju Y koja naglašava čovjekovo samousmjeravanje ciljevima
kojima se posvetio (Weihrich, Koontz, 1994; 467). Pojedinac je sam odgovoran za
samousmjeravanje, samokontrolu i samomotivaciju.

Tablica 9.3. Razlike između “kadrovskog” razvoja i Protejeve karijere

Problem Kadrovski razvoj Protejev razvoj

Tko odlučuje? Organizacija
Osnovne vrijednosti Napredovanje, moć
Stupanj mobilnosti Nizak
Važni ciljevi u radu Pozicija, plaća
Važne dimenzije u stavo- Zadovoljstvo na radu; identifi-
vima kacija s poduzećem
Identitet Poštuju li me u poduzeću ?
Stavovi kolega
Prilagodljivost Fleksibilnost unutar poduzeća;
“preživjeti” u poduzeću
Čovjek
Sloboda, razvoj
Visok
Psihološki uspjeh
Zadovoljstvo u radu;
Identifikacija s profesijom
Cijenim li ono što radim?
Što ja želim raditi?
U okviru odabranog zani-
manja fleksibilnosti u bira-
nju poduzeća; kompetiti-
vnost; što traži tržište?

O jednokratnom izboru “poziva” više ne može biti govora. Izbor “poziva” je postao
proces koji traje praktički cijeli život, a odluke o izboru donose se u različitim etapama,
kako ih Marušić (1986; 15) naziva “čvornim”točkama prijelaza. Najbitnije je posvetiti se
poslu koji želimo raditi, razvijati se i usmjeravati razvoj karijere u željenom pravcu,
osjećati zadovoljstvo zbog učinjenog, a tada ni uspjeh neće izostati. D. Carnegie (1988;
245) citira Ch. Schwaba koji je rekao: “Čovjek može uspjeti gotovo u svemu za što osjeća
bezgranično oduševljenje”.
Strategija razvoja karijere je determiniranje osnovnih dugoročnih ciljeva razvoja
karijere, usvajanje pravaca akcije i alokacije potencijala nužnih za ostvarenje ciljeva.
Osobna strategija trebala bi biti osmišljena tako da se iskoriste dobre strane i izbjegnu loše
strane sa svrhom iskorištavanja mogućnosti za karijeru. Iako postoje različiti pristupi
razvoju karijere, Weihrich i Koontz (1994; 408) to smatraju procesom razvoja osobne
strategije koji je konceptualno sličan organizacijskoj strategiji. Taj je proces predočen na
slici 9.2. Kao što je iz slike 9.2. vidljivo, etape oblikovanja strategije karijere jesu:
a) priprema osobnih podataka,
b) razvitak dugoročnih osobnih i profesionalnih ciljeva,
c) analiza okoline: prijetnje i mogućnosti,
d) analiza osobnih dobrih strana i slabosti,
e) razvitak strategijskih varijanata karijere,
f) testiranje konzistentnosti i strategijski izbori,
g) razvitak kratkoročnih ciljeva karijere i plan djelovanja,
h) razvitak ovisnih planova,

444
 i) provođenje plana karijere,
j) promatranje napretka.

Razmotrit ćemo ukratko te etape oblikovanja strategije razvoja karijere koje su

razvili Weihrich i Koontz (1994; 410-412).

Osobni
podaci

Dugoročni osobni i
profesionalni ciljevi

Promatranje napretka
Okolina: prijetnje Osobne dobre
Povratna veza

i mogućnosti strane i slabosti

Alternative za
karijeru

Testiranje konzistentnosti
i izbori strategije

Kratkoročni ciljevi i
planovi djelovanja

Ovisni
planovi

Provođenje plana
karijere

Slika 9.2. Oblikovanje strategije karijere (Weihrich, Koontz , 1994; 409)

(a) Priprema osobnih podataka. Temeljni, odnosno prvi korak u razvoju

strategije osobne karijere je uvid u samoga sebe. Potrebno je proučiti svoje želje, koje
mogu biti jasne, obrazložene, ali ne moraju biti ostvarive. Sposobnosti je potrebno
procijeniti na temelju rezultata dobivenih objektivnim mjerenjem (psihologijskim
testiranjem). Osobine ličnosti mjere se upitnicima ili pak iskrenošću prema samom sebi
(Marušić, 1994; 175). Vrlo je bitno odrediti zdravstveni status na temelju liječničkih
nalaza.

445
 (b) Razvitak dugoročnih osobnih i profesionalnih ciljeva. Razvoj karijere
potrebno je planirati da bi se akcije pravovremeno i djelotvorno usmjerile u željenom
pravcu. Brekić (1990; 301) ovim riječima ističe važnost planiranja u razvoju karijere: “Tko
budućnost ne planira, ne može je ni mirno očekivati”. Da bismo shvatili važnost ciljeva
istaknut ćemo izreku G. B. Shawa: “Tragičnost života nije u neostvarenju ciljeva, nego u
nepostojanju ciljeva”. Izborom jednog cilja pojedinac odustaje od mogućnosti ostvarivanja
drugih. Npr. ako neki pojedinac studira kako bi postao diplomirani informatičar, ona ili on
ne može postati povjesničarom umjetnosti u isto vrijeme. Menadžeri isto tako pružaju
otpor određivanju ciljeva s obzirom na neizvjesnosti u okolini koja uzrokuje brigu o
davanju obećanja. Dapače, postoji strah od neostvarivanja ciljeva, s obzirom da je
neostvarivanje ciljeva udarac nečijem egu (Weihrich, Koontz, 1994; 410).
Vremensko razdoblje za koje je potrebno planirati razvoj karijere razlikovat će se
ovisno o činjenicama koje determiniraju zadani cilj. Ako je cilj karijere postati projektant
informacijskih sustava, potrebno je planirati sveučilišni studij za stjecanje diplome u
vremenu od najmanje četiri godine, dok je za ostvarenje cilja da se postane taksist potrebno
planirati mnogo manje vremena.
Dugoročne ciljeve valja prenijeti u jasno definirane kratkoročne ciljeve uz pozorno
ocjenjivanje vanjske okoline, uključujući njezine prijetnje i mogućnosti koje pruža.

Tablica 9.4. Popis prednosti i slabosti

Prednosti
Dobro surađujem s ljudima.
Volim da mi se zada zadaća koju izvršim
na svoj način.
Dobro upravljam ljudima.
Dobar sam radnik.
Mogu slijediti dobar primjer.
Ljudi me poštuju kao pravičnog i poštenog.
Imam veliku radnu energiju.
Dobro funkcioniram u aktivnoj okolini.
Prihvaćam tuđe mišljenje.
Lako surađujem s višim rukovoditeljima.
Volim se igrati politike
(ovo može biti slabost!).
Izvršim posao ako je on točno definiran.
Lako organiziram vrijeme ljudi koji rade za
mene.
Otvoren sam, nisam sramežljiv.
Brinem se za one koji pokazuju prema
meni simpatiju (ovo može biti slabost!).
Razumijem druge i suosjećam.
Odlično delegiram poslove.
Slabosti
Mogu se približiti samo malom broju ljudi.
Ne volim da me netko nadgleda.
Ne mogu se sprijateljiti s ljudima koji su viši po
rangu.
Previše sam napet.
Često izreknem stvari bez razmišljanja o
posljedicama.
Ne mogu se praviti zaposlen ako nemam posla.
Ne smirujem se, stalno sam u pokretu.
Zapravo sam buntovnik, ali to ne pokazujem; zato
dobivam poslove koji mi ne odgovaraju.
Koji put sam nervozan kad se uvode promjene.
Imam malo pravih prijatelja.
Samo se pravim da mogu prihvatiti kompromis.
Zainteresiranost mi je nestalna, zavisi.
Ljudi misle da sam nestabilan. Meni se to ne čini.
Rastrgan sam.
Ne planiram dobro na kratak rok. Bolji sam na
dulji rok.
Nestrpljiv-želim da se stvari dogode brzo.
Ne volim pojedinosti.
Slabo se snalazim u okolini gdje bez suradnika
moram obaviti posao.

446
 (c) Analiza okoline: prijetnje i mogućnosti. Uspješno planiranje karijere zahtijeva
sustavno proučavanje okoline u potrazi za prijetnjama i mogućnostima. Moraju se
analizirati: ekonomski, društveni, politički, tehnološki i demografski čimbenici, ali isto
tako i tržište radne snage, konkurencija i drugi čimbenici koji su relevantni u odnosu na
određenu situaciju. Osim sadašnje okoline, potrebno je pokušati predvidjeti situaciju u
budućnosti. Na primjer, pridruživanje poduzeću koje se širi obično osigurava više
mogućnosti za karijeru nego rad u poduzeću za koje se očekuje da neće više rasti. Potrebno
je analizirati čimbenike koji su kritični za osobni uspjeh, selektivno odbacujući mnoštvo
ostalih čimbenika koji nisu u vezi s djelotvornim usmjerenjem zadanom cilju.
(d) Analiza osobnih dobrih strana i slabosti. Za uspješno planiranje karijere
moraju se uskladiti mogućnosti i prijetnje iz okoline s dobrim i lošim stranama nekog
pojedinca (Weihrich, Koontz, 1994; 411 ). “Realistična procjena vlastitih sposobnosti (ako
takva postoji) u odnosu na posao pomoći će čovjeku da izbjegne pogreške koje mogu
utjecati na cjelokupan kontinuitet razvoja karijere. Prihvaćanje radnog mjesta za koje
radnik nema predispozicije može se činiti privlačivo trenutačno (zgrabiti priliku), ali na
dulji rok uvijek donosi neuspjeh, frustracije, privremen ili trajan prekid tijeka karijere"
(Marušić, 1994; 175 i Dyson i Hoare, 1990.). ”Sposobnosti mogu biti kategorizirane kao
tehničke, ljudske, konceptualne ili kreativne (dizajnerske), (…) relativna važnost tih
vještina razlikuje se za različita mjesta u organizacijskoj hijerarhiji, uz tehničke vještine
koje su vrlo važne na razini poslovođe, konceptualne vještine koje su neophodne za
vrhunske menadžere i ljudske vještine, koje su važne na svim razinama" (Weihrich,
Koontz, 1994; 411). Jedan od pristupa analizi osobnih prednosti i slabosti, prema
upitnicima koji se koriste na vježbama u Sheffield Business School (Velika Britanija ),
predočio je Marušić (1994; 175).
(e) Razvitak strategijskih varijanata karijere. U razvitku strategije u karijeri ne
postoji samo jedna mogućnost, već više njih. Najuspješnija strategija bila bi ona koja bi uz
pomoć jakih strana nekog pojedinca iskoristila mogućnosti koje joj pruža okolina. Na
primjer, ako neka osoba odlično vlada programiranjem, a mnoga poduzeća traže
programere, ta bi osoba trebala imati dobre izglede za zadovoljenje razvoja karijere. S
druge strane, ako bi postojala potražnja za programerima, i ako je pojedinac zainteresiran
za taj posao, ali ne posjeduje potrebne vještine i znanja, pravilan pristup bilo bi razvojna
strategija koja uklanja te slabosti i razvija te vještine i znanja kako bi se iskoristile
mogućnosti okoline. Isto tako, važno je uočiti prijetnje u okolini i u skladu s njom razviti
odgovarajuću strategiju. Ako poduzeće u kojem radimo ne pruža mogućnosti za
zadovoljenje potreba razvoja karijere, strategija je prijelaz u poduzeće koje pruža
odgovarajuće mogućnosti u skladu s našim potrebama i ciljevima (Weihrich, Koontz,
1994; 411).
(f) Testiranje konzistentnosti i strategijski izbori. “U razvitku osobne strategije,
mora se shvatiti da racionalan izbor utemeljen na dobrim stranama i dobrim izgledima nije
uvijek alternativa koja se najčešće ispunjava. Iako netko može imati određene vještine koje
se traže na tržištu radne snage, karijera na tom području može biti nespojiva s osobnim
vrijednostima ili interesima.” (Weihrich, Koontz, 1994; 411). Osoba koja posjeduje
informatičko znanje može se posvetiti razvoju samostalnih aplikativnih programa ili
proučavanju korisnika ovisno o interesima. Strategijski izbori zahtijevaju kompenziranje.
Neke varijante uključuju visoke rizike, druge niske. ”Cijeli život je upravljanje rizikom, a
ne njegovo uklanjanje”(W. Wriston). Neki izbori zahtijevaju akciju odmah, dok neki drugi

447
mogu čekati. “Karijere koje su bile raskošne u prošlosti mogu imati nesigurnu budućnost”
(Weihrich, Koontz, 1994; 412).
(g) Razvitak kratkoročnih ciljeva karijere i plan djelovanja. Svaku strategiju
moraju potpomoći kratkoročni ciljevi i planovi djelovanja, koji mogu biti dio procesa
ocjenjivanja rezultata. Što su točnije definirani i formulirani ciljevi, to je lakše izabrati
sredstva za njihovo dostizanje. Ako je cilj postati projektant informacijskih sustava,
kratkoročni cilj može biti polaganje kolegija “Operacijski sustavi” do 15. lipnja 1999.
godine ocjenom izvrstan (5). Ciljeve valja potpomoći planovima djelovanja. U navedenom
primjeru polaganje ispita zahtijeva plan koji uključuje pohađanje predavanja i vježbi,
pisanje seminarskih radova, učenje, projektiranje informacijskih sustava i ostale aspekte
života.
(h) Razvitak ovisnih planova. “Planovi karijere razvijaju se u uvjetima
neizvjesnosti, a budućnost se ne može predvidjeti s velikom pouzdanošću. Prema tome,
trebali bi se pripremiti ovisni planovi koji se temelje na alternativnim pretpostavkama. Dok
netko može uživati radeći za malo poduzeće koje brzo raste, može biti mudro pripremiti
alternativni plan karijere na pretpostavci da to poduzeće ne mora uspjeti”(Weihrich,
Koontz, 1994; 412).
(i) Provođenje plana karijere. Postojeći kratkoročni ciljevi te planovi djelovanja
moraju se provoditi i vrednovati s obzirom na postignute rezultate. Oni se moraju i
mijenjati u odnosu na nove mogućnosti koje su se pojavile u okolini.
(j) Promatranje napretka. Promatranje je proces ocjenjivanja napretka prema
ciljevima karijere i planovima djelovanja. Uspjeh u ostvarenju cilja verificira sam čovjek,
te prema tome usmjerava svoje buduće djelovanje. Zadovoljavajući uspjeh u postizanju
cilja potrebno je pravovremeno nagraditi kako bi se potakla motivacija za ulaganje daljnjih
napora u ostvarenju željenog cilja (Weihrich, Koontz, 1994; 412).
Razvoj karijere i napredovanje ne implicira samo vertikalno napredovanje u
hijerarhijskoj strukturi već obuhvaća mnogo šire područje razvoja na stručnom planu te
promjena vrijednosti, stavova i motivacije.
Uz pojam napredovanje u karijeri veže se pojam promocije. Marušić (1994; 371)
smatra pojmove promocije i napredovanja istoznačnicama te kaže da je promocija
promicanje radnika na poziciju u poduzeću, koja je po rangu viša od prethodne i koja se
veže uz obrazovanje, kreativnost, zasluge, talent za vođenje grupe i sl.
Promocija i napredovanje mogu biti istoznačnice, kaže Brekić (1990; 283), ali i
različiti entiteti. Promocijom se primarno podrazumijeva završna faza napredovanja ljudi
prema nekom planu ili programu, promocija ima i drugo značenje: raspored ljudi prema
sloganu “Pravi čovjek na pravo mjesto”, bez obzira na statusnu hijerarhiju. Pod pojmom
promocije Brekić (1990; 284) smatra proces promaknuća čovjeka iz jedne u drugu višu
fazu statusa (različitog po obliku i časti), te joj daje više značenja:

1. dodjeljivanje akademske časti (titule) od diplomanta, magistra i doktora do

akademika,
2. promaknuće, unapređenje u struci, hijerarhijskom statusu i materijalnom
položaju; to je prijelaz iz nižeg u viši status, imenovanje na viši položaj,
3. unapređenje radi uklanjanja (napredovanje da bi se oslobodilo mjesto za
sposobniju osobu),
4. raspored ljudi na odgovarajuću poziciju bez obzira na hijerarhijski status.

448
 Pojam profesionalnog razvoja, odnosno razvoja karijere, Brekić (1983; 474)
promatra kao napredovanje na položaju i stručni razvoj koji opisuje viši kvantum znanja i
iskustva. Brekić navodi i tri načina napredovanja:

 prema sposobnostima,
 po vezi,
 napredovanje radi uklanjanja.

U našoj literaturi prvu ozbiljnu analizu pravaca napredovanja izveo je Brekić

(1983; 475). On razlikuje tri pravca napredovanja: horizontalno, vertikalno i dijagonalno,
kao i Marušić. Predočit ćemo analizu koju je proveo Marušić (1994; 220-223). On
prikazuje model poduzeća kao okvira napredovanja u obliku stošca.

Slika 9.3. Trodimenzionalni model napredovanja u poduzeću

(Marušić, 1994; 221)

Tri su pravca napredovanja :

1. Vertikalno (povišenje ili sniženje ranga),
2. Horizontalno (stručno osposobljavanje; pomicanje ili odmicanje od zamišljene
središnje osi),
3. Dijagonalno (ako mijenja funkciju, odjel u istom poduzeću).

U odnosu na ova tri pravca napredovanja kroz poduzeće moguće je identificirati tri
tipa granica značajnih za internu strukturu organizacije:
a) hijerarhijske granice (dijele hijerarhijske stupnjeve),
b) granice uključenja (odvajaju pojedince ili grupe od zamišljene središnje
osi),

449
 c) funkcionalne ili odjelske granice (dijele formalne odjele).
Tablica 9.5. Pet osnovnih tipova ljudi prema motivima i
njihov prevladavajući interes

Osnovni tipovi “SIDRO” razvoja Smjer karijere

ljudi karijere
Razvijanje vlastite kompetentnosti u
1. poznavanju ljudi i međuljudskih
Upravljači Rukovođenje odnosa, analiza okoline organizacije,
tehnike upravljanja, te izgradnja
čvrste i stabilne osobe da bi mogli
upravljati ljudima i voditi ih.
2. Kontinuirani razvoj tehničkog
Ljudi tehničko- Tehničko znanja. Oni će odbiti svaku
funkcionalnog znanje rukovodeću funkciju ako im se u
interesa zamjenu ponudi bilo koji značajniji
tehnološko-tehnički projekt u
zamjenu.
3. Vezani uz jedno poduzeće; mogu biti
Usmjereni na Sigurnost vrlo produktivni, ali rizik modernog
sigurnost poslovanja njima ne odgovara. To su
(“Ziheraši”) “ziheraši”.
4. Proizvodnja nečega što je potpuno
Kreativci Poduzetnost njihova zasluga; ne podnose
autoritativne organizacije.
5. Rad na vlastiti način, svojim
Nezavisni Sloboda tempom, biti svoj gospodar; tipični
radnici malih poduzetnički orijenti-
ranih poduzeća.

Granice mogu varirati u odnosu na broj i sposobnost propuštanja. Popustljivost

vanjske granice uključenja (na obodu stošca) ovisi o politici internog napredovanja ili
zapošljavanja kandidata izvana. Oblik trodimenzionalnog prostora ovisi o organizaciji.
Organizacija s mnogo stupnjeva napredovanja prikazat će se kao strmi stožac. Stožac je
ranije bio odrezan na vrhu (krnji stožac) jer se samoupravna organizacija teško mogla
razmatrati kao da ima jednog čovjeka na čelu. Promjene u državi i društvu dovele su
obično za predsjednika, odnosno generalnog direktora, jaku ličnost. Na fakultetu npr. gdje
je broj profesora skoro jednak broju asistenata dobivamo organizaciju sličnu cilindru s
malim stošcem na vrhu (uža administracija i predsjednik, dekan, prodekani) (Marušić,
1994; 174).
Iako danas znamo da postoji više pravaca tijekom karijere ovisno o promjenama u
okolini ili samom čovjeku, ipak postoje neki osnovni, možda najjači motivi koji vode
čovjeka. Taj motiv, Marušić naziva “sidro” razvoja karijere i definira ga kao osnovni motiv
i uporište u razvoju kojeg se čovjek ne odriče bez obzira kakvu odluku morao donijeti.
Prema tome, možemo doći i do osnovnih tipova karijere, kako ih je kategorizirao Schein
(1975.).

450
 Ove se pretežne motivacije, prevladavajući interesi (ili sidra) za koja se hvataju
pojedine grupe ljudi, kao i teorijski model razvoja karijere moraju uzeti u obzir kada se
planira razvoj pojedinca i razvoj tvrtke (Marušić, 1994; 174).

9.2.1.3. Organizacijski razvoj

Organizacijski razvoj odnosi se na razvoj novih, kreativnijih rješenja za poboljšanje

rezultata (dostignuća, uspjeha) i zdravih inter i intra-organizacijskih odnosa koji
omogućuju skupinama uvođenje upravljanja promjenama (Žugaj, Cingula, 1992; 157).
Organizacijski razvoj je dugoročna aktivnost na planiranju promjena postojeće
organizacije s ciljem stvaranja uvjeta za prijelaz iz postojećeg stvarnog stanja u optimalno
stanje organizacije. Prema Weihrichu i Koontzu (1994; 720) razvitak organizacije
(Organizational Development; OD) je sustavan, cjelovit i planiran pristup poboljšanju
učinkovitosti skupina ljudi i cijele organizacije. Razvitak organizacije (OD) koristi razne
tehnike utvrđivanja i rješavanja problema. Za Donnellya, Gibsona i Ivanchevica (1995;
145) organizacijski razvoj (Organizational Development, OD) je metoda za omogućavanje
promjena i razvoja struktura, postupaka, ljudi i tehnologija. Bennett (1994; 318) pak kaže
da je to proces periodičnog sagledavanja pojedinosti organizacijske strukture tvrtke,
sustava komuniciranja, sustava ovlasti i odgovornosti, itd. u odnosu na njene sadašnje
potrebe.
Nakon ovih predočenih definicija čitatelj se može upitati: a što je zapravo razvoj
organizacije ili kako neki prevode s engleskog organizacijski razvoj? Je li to dugoročna
aktivnost ili sustavan, cjelovit i planiran pristup, ili je to metoda odnosno proces?
U prilog razumijevanju nastanka teorije organizacijskog razvoja, osobito njegove
primjene pomoću organizacijsko-razvojnih načela, metoda i tehnika, navest ćemo još jednu
definiciju organizacijskog razvoja. Prema Frenchu i Bellu (1984; 17) taj pojam označuje:
(1) način stalnog unapređivanja poslovanja, (2) uz potporu vodstva poduzeća, osobito (3)
efektnijim i kooperativnijim dijagnosticiranjem i izgradnjom organizacijske kulture, (4) s
posebnim naglaskom na formalne grupe i međugrupnu kulturu, (5) uz pomoć konzultanata,
(6) korištenjem teorija i tehnologija primijenjenih behavioralnih znanosti i istraživanja.
“Organizacijski razvoj kao interdisciplinarna kategorija ima svoje čvrsto
utemeljenje u nizu teorija od kojih su najvažnije teorija sustava i teorija razvoja, a poseban
su utjecaj na formiranje metodologije organizacijskog razvoja imale behavioralne znanosti
poput psihologije, antropologije i sociologije” (Alić, 1997; 6 i Bahtijarević-Šiber, 1994; 6).
Povijest organizacijskog razvoja, iako razmjerno kratka, iznimno je bogata, zahvaljujući
nizu entuzijasta, i to kako praktičara, tako i teoretičara. Nemali je broj njih, unatoč ranijem
čestom zanemarivanju humane uloge čovjeka kao činitelja proizvodnje (osim kao
instrumentum orale - lat. sredstvo koje govori) svojim menadžerskim pristupom,
eksperimentalnim radom i teorijskom obradom bitnih elemenata uspješnosti poslovanja,
pridonio današnjemu nezaustavljivu trendu uvažavanja čovjeka kao jedinoga pokretača
pozitivnih kretanja u gospodarstvu (Alić, 1997; 6).
Korijeni organizacijskog razvoja duboko su usađeni u podsvijest ljudske psihe, o
čemu su još govorili grčki hedonisti Aristip Kirenski (435-355. g. pr. Krista) i Epikur (341-
270. g. pr. Krista), te Platon (427-347. g. pr. Krista) i Aristotel (384-322. g. pr. Krista),

451
razmatrajući prapočela volje i htijenja. Za teoriju organizacijskog razvoja bilo je važno i
utemeljenje psihoanalize S. Freuda (1865-1939) čija je temeljna pretpostavka bila da je
osnovni nagon i prevladavajuća čovjekova želja, želja i nagon za užitkom. Pokretačka je
snaga čovjekova života, prema njemu, nagon za užitkom čiji su korijeni uvijek u
seksualnosti. Premda je, prema mišljenju mnogih kritičara, pritom pretjerivao, ipak je
svojim proučavanjem zahvatio najdublje u čovjekovu podsvijest i tako potražio osnovne
psihologijske uzore (primjere) koji upravljaju čovjekovim ponašanjem.
A. Adler (1870 - 1937) zaključuje da je prevladavajući čovjekov nagon nagon za
moći i vlasti. I on je griješio u tome što je sve usmjerio prema samo jednoj vrsti čovjekova
nagona. Dapače, to je prenaglašavao. Tu su teoriju, sa zadovoljstvom, prihvatili nacisti
nalazeći u njoj “znanstveno” uporište za svoju ideju o porobljavanju svijeta. Slično je sa
svojom teorijom o nadčovjeku učinio i Friedrich Nietzsche (1844 - 1900) njemački filozof
i pjesnik.
Napredniju teoriju postavio je i zagovarao švicarski psiholog i psihijatar,
utemeljitelj züriške psihoanalitičke škole C. G. Jung (1875 - 1961). Za njega je osnovna
pokretačka čovjekova snaga bila želja (potreba) za postignućem (samoodređivanjem,
samoaktualizacijom). Prema njemu, čovjekovo su zadovoljstvo i sve njegove želje
usmjerene isključivo rastu i razvitku njegove osobnosti.
Manje poznati teoretičar V. Frankl (1905 - 1997), utemeljitelj logoterapije “treće
Bečke škole psihoterapije”, zagovarao je teoriju koja se temeljila na stavu da je upravo
smisao života temeljna pokretačka snaga čovjekovih aktivnosti. Središnja misao njegove
teorije jest da je čovjek duhovno zdrav ako otkrije smisao svojega života, a frustrira ga
nepronalaženje smisla postojanja (Alić, 1997; 7). “Danas, u vrijeme mučnih prijetnja
odasvuda, u vrijeme kada proklete slutnje o propasti lebde daleko iznad čovjeka,
tajanstvene valne dužine danas prenose potresne krikove za smislom.
Čovjek je kroz čitavu svoju povijest težio za njim! U prošlosti on se svodio
uglavnom na borbu za opstanak. U suvremenoj, kaotičnoj civilizaciji ljudska osobnost
postaje veoma složena, podložna traumama, šokovima, psihičkim napetostima. Dobar dio
ljudi je takav: emocionalan, s dobrom dušom” (Kučinić,1998; 13). Na žalost, velik broj
ljudi traže spas u lepršavim snovima, koje im pružaju droga, duhan, alkohol, prostitucija,
hazardne igre. Čovjek bi morao biti u svemu bitan. On bi, isključivo, trebao biti razlog za
sveukupnu ljudsku djelatnost. Čovjek ne smije izgubiti smisao (Kučinić, 1998; 13).
Širenjem behavioralnih znanosti, dotad ustaljen pristup o raspravama o čovjeku u
najširem smislu, koji je D. McGregor (1906 - 1964) nazvao teorijom X počeo se urušavati.
Pretpostavke teorije X (1. prosječno ljudsko biće ne voli raditi i izbjegava rad kad to može,
2. zbog tih ljudskih osobina većina ljudi mora biti prisiljavana, zastrašivana, kontrolirana
da bi ih se dovelo u situaciju da ulože napore za ostvarenje ciljeva organizacije i 3.
prosječno ljudsko biće voli da mu se zapovijeda, želi izbjeći odgovornost, ima relativno
malo ambicija i želi sigurnost), dopunjene su teorijom Y odnosno njezinim pretpostavkama
da prosječan čovjek voli raditi i pridonijeti kako svojem tako i ukupnom razvoju, a da je
osnovni zadatak vođenja pripremiti organizacijske uvjete i metode pomoću kojih će se
postići suglasje između pojedinaca i ciljeva organizacije.
Temelji se organizacijskog razvoja mogu prepoznati u nekim od filozofskih nazora
(Alić, 1997; 8):

452
 (a) Meliorizam (lat. melior-bolji) je nazor po kojem svijet ili ljudski socijalni i
kulturni život, razvijajući se neprekidno, postaje sve boljim. To je naučavanje o općem
usavršavanju svijeta. U različitim varijantama meliorizam su zastupali Mill, Spencer,
Carus, Unold, Goldscheid, i dr. (ELZ, 4, 1968; 306). Ovdje meliorizam shvaćamo kao
čovjekovo stremljenje prema novom i boljem;
(b) Aktivizam (lat. activus-djelatan, radin) je raspoloženje, stav, odnosno nazor na
svijet, koji naglašava važnost djela, aktivnog zahvata u stvarnosti, angažiranja u
ostvarivanju društvenih ili pojedinačnih vrijednosti (socijalnog, kulturnog, gospodarskog
karaktera). Zagovornici aktivizma najčešće ne poriču važnost teorije, ali drže da ona ima
služiti akciji. “Po njima, teorija samo odražava stvarnost ali je ne može promijeniti, dok
akcija ne samo mijenja stvarnost nego se njome i provjerava vrijednost teoretskih tekovina
i stvara osnova za daljnji napredak nauke” (ELZ, 1, 1966; 53). Protivno aktivizmu je
pasivizam. Ovdje aktivizam shvaćamo kao potrebu za stalnom aktivnošću, osobito
fizičkom, koja ujedno pospješuje i opći čovjekaov razvoj.
(c) Aktualizam (lat. actualis-zbiljski, u ovom času od važnosti) je filozofijsko
učenje da je sva stvarnost neprekidna djelatnost (akt, proces, zbivanje, samostvaralaštvo).
Aktualizam je i teorija o društvenom životu prema kojoj je život stalno zbivanje, proces, a
ne stanje, tj. dinamizam nasuprot statici. Filozofijski aktualizam zastupa već Heraklit
(544.-480. g. pr. Krista)4, a u novije vrijeme Nietzsche, Mach, James, Bergson, Whitehead
i dr. Začetnik psihologijskog aktualizma je Hume, a prihvaća ga većina psihologa (ELZ, 1,
1966; 53). Na ovom mjestu aktualizam shvaćamo kao težnju za prilagođivanjem i
neprestanom promjenom potencijalnoga u konkretno i stvarno.
(d) Vitalizam (lat. vitalis od vita-život; vis vitalis-životna sila) je učenje, odnosno
nazor koji sve životne pojave i funkcije tumači iz postojanja posebne, mistički zasnovane
“životne sile” ili bilo koje druge nematerijalne duhovne snage (duše, entelehije, životnog
nagona). Osnivač mu je francuski liječnik P. J. Barthez (1734 - 1806). Glavni zastupnik je
njemački filozof i biolog H. Driesch (1867 - 1941). Vitalizam je potpuno napustila
egzaktna znanstvena biologija. “Neovitalisti naglašavaju autonomiju i aktivitet životnog
procesa i nemogućnost njihova svođenja na mehaničko-kemijske zakonomjernosti,
zasnivajući, međutim, specifičnost bioloških faktora na tome što ih određuju i teleološki
reguliraju neke u stvari mistički neobjašnjivo, tajanstveno komplicirane dominantne sile i
sl. Neki elementi takvih nazora vidljivi su i u filozofiji H. Bergsona” (ELZ, 6, 1969., 632).
Ovdje ćemo vitalizam shvaćati kao učenje koje smisao života vidi u stalnoj
aktivnosti, veselju, stvaralačkoj moći i apsolutnoj energiji.
(e) Dinamizam (grč. dýnamis-sila, snaga, jakost) je u filozofiji teorija prema kojoj
je stvarnost u osnovi sačinjena od sila (dinamičkih oblika). Zameci dinamičnoga gledanja
na prirodu javljaju se već u staroj grčkoj filozofiji (Heraklit, Aristotel). Prema Leibnizu, bit
stvari (“supstancija”) sastoji se u očitovanju pasivnih i aktivnih snaga. Opću dinamističku
teoriju svemira razvio je R. Bošković (ELZ, 2, 1967; 90).
Ovdje ćemo dinamizam shvaćati kao učenje po kojemu svi subjekti i objekti
uključuju silu, gibanje i dinamiku u svojemu djelovanju.
(f) Optimizam (lat. optimus-najbolji) je u psihološko-karakterološkom smislu
životni stav, nastrojenje, sklonost da se u svemu što se događa nađe dobra strana, da se
vjeruje u dobar ishod stvari. U filozofijskom smislu optimizam je učenje da je struktura
svijeta u biti dobra i da u ljudskom životu zadovoljstvo prevladava ili može prevladavati

453
nad bolom. Najpoznatiji predstavnici optimizma bili su: Sokrat, Platon, Plotin, Leibniz, E.
Dühring i dr. (ELZ, 1968; 668).
Na ovom mjestu optimizam shvaćamo kao nazor koji ističe u prvome redu dobre i
pozivne strane života.
(g) Zelotizam (grč. zëlōtē; zëlōtēs-takmac, nasljedovatelj, oponašatelj, imitator) je
svojstvo zelota; a zelot je pobornik, pristalica, revnosnik, revnitelj, fanatik (osobito u
stvarima vjere). Prema tome je pretjerana revnost, fanatizam (Klaić, 1978; 1444). Zelot je
zanesenjak, vatren pristaša doktrine, religijske ili političke grupe, čovjek koji se pedantno
drži određenih propisa. On fanatički radi za stvar kojoj je odan. Zelotima su najprije
nazvani pripadnici jedne židovske sekte koja se u I. stoljeću fanatično opirala rimskoj
okupaciji Palestine (ELZ, 6, 1969; 725).
Mi ćemo ovdje zelotizam shvaćati kao učenje koje potiče težnja za postizavanjem
vlastitih ciljeva. Često se on prenosi i na događaje u organizaciji ili u cijelom društvu.
(h) Fanatizam (lat. fanaticus-ushićen, oduševljen, bijesan, pomaman, strašan) je
strastvena predanost, spojena s krajnjom netrpeljivošću prema drugim uvjerenjima. To je
slijepa gorljivost, zanesena revnost, luda zagrijanost (Klaić, 1978; 410). Fanatizam se
može definirati kao slijepa odanost nekom čovjeku ili ideji. On je redovito praćen nasiljem
i mržnjom prema onima koji su suprotnog mišljenja (Leksikon JLZ, 1974; 273).
U organizacijskom razvoju riječ je o onom fanatizmu koji je usmjeren pretjeranom
nastojanju da se dostignu ciljevi ili namjere. Ali ako je ovaj fanatizam dugotrajan, on onda
prelazi u otuđenje (alijenaciju).
(i) Transcendentalizam je američki filozofski i književni pokret. On je cvjetao u
Novoj Engleskoj, sa središtem u Concordu od godine 1836 do oko 1860.
Transcendentalizam je nastao kao reakcija na realizam 18. stoljeća i engleski empirizam,
kao i na usku ortodoksiju američkog kalvinizma, bez izrazitog sustava. Ime, zajedno s
brojnim idejama, preuzeto je od Kanta. Mnogi poticaji transcendentalizmu došli su od
njemačkih mislilaca (Jacobi, Fichte, Schleirmacher, Schelling, Herder), od njemačkih i
engleskih pjesnika, od Platona, Plotina i neoplatoničara, kao i od istočnjačkih svetih knjiga,
od grčkih i hebrejskih pisaca u Bibliji i dr.
Zastupajući monizam i uvjerenje o imanenciji Boga u svijetu, transcendentalisti su
držali da i čovjek ispunjava svoje božanske mogućnosti, bilo u mističkoj ekstazi, bilo u
dodiru s prirodom. “Obzirom na božanski značaj intuicija pojedinačne duše, razvilo se
učenje o oslanjanju na sama sebe, individualizam, odbacivanje izvanjskih autoriteta i
teologije i logičkog dokazivanja” (ELZ, 6, 1969; 434).
U organizacijskom razvoju transcendentalizam promatramo kao vrlo zanimljiv
nazor koji traži nove spoznaje izvan dosega poznatih iskustava ili prakse.
(j) Voluntarizam (lat. voluntas - volja) je 1. filozofija prema kojoj je volja temelj
svega što postoji (Schopenhauer, Nietzsche)., 2. u psihologiji učenje koje pridaje volji
glavnu ulogu u društvenom životu (Wundt, Münsterberg) (Klaić, 1978; 1431). Ovdje ćemo
voluntarizam shvaćati kao nazor koji naglašava prvenstvo volje nad svim drugim
psihičkim procesima.
(k) Perfekcionizam (lat perfectio od perficere - dovršiti) ćemo povezati s riječju
perfekcija. Perfekcija je svršetak; dogotovljenje; pravomoćnost (nekog posla s pravne
strane); usavršavanje, besprijekornost, upotpunjavanje, najviši domet. U prenesenom

454
smislu to je zrelost, kruna, vrhunac, izvrsnost, odličnost, bespogrešnost, majstorstvo,
savršenost, dotjeranost. Perfekcionirati znači usavršiti, podići na najviši stupanj, razviti do
najviših mogućnosti (Klaić, 1978; 1031).
U području kojim se sada bavimo perfekcionizam ima za cilj neprestano
upotpunjavanje i poboljšavanje, a drži da se pojedinca, grupu, organizaciju i društvo može
popravljati (Alić, 1997; 8).
Smatra se da je, općenito, najznačajniji doprinos teoriji organizacijskog razvoja
donijelo proučavanje i unošenje humanih elemenata u probleme i pitanja organizacije.
Time je popunjena praznina koju je stvorio pretjerani tehnicizam (Gabrijelčić, 1995; 41).

9.2.2. Projektiranje poslova u organizaciji

Upravljanje ljudskim potencijalima neodvojivo je od poslova koji se obavljaju u

organizaciji, odnosno u poduzeću, s obzirom da oni određuju profesionalnu,
kvalifikacijsku, dobnu, pa i spolnu strukturu zaposlenih. Stoga upravljanje ljudskim
potencijalima nužno mora polaziti od poslova koji se u poduzeću obavljaju, a koji su
konačni rezultat raščlanjivanja ukupnog zadatka poduzeća. Naime, da bi se ostvarili
postavljeni ciljevi poduzeća, neophodno je izvršiti određene zadatke, pa stoga izvršenje
zadataka postaje oblik ostvarivanja ciljeva. “Dok je ciljevima definiran smjer i intenzitet
aktivnosti poduzeća, zadatkom se definira proces, objekt, sredstva, prostor i vrijeme
izvršenja” (Kapustić, red. 1991; 111).
Cjelokupni zadatak poduzeća potrebno je raščlaniti na manji ili veći broj parcijalnih
zadataka. Raščlanjivanje ide tako daleko dok se u raščlanjivanju ne dođe do pojedinačnih
zadataka, tj. do onog zadatka kojemu se može odrediti njegov nositelj.
Raščlanjivanjem i podjelom zadataka u poduzeću bavili su se mnogi autori.
Posebno je velik broj tih autora iz Njemačke: Nicklisch (1922), Nordsieck (1932),
Schramm (1936), Urlich (1949), Schnutenhaus (1951), Henning (1956), Gutenberg (1959),
Mellerowicz (1964) i drugi. Smatra se da je najznačajniji doprinos na tom području dao
Kosiol (Sikavica, Novak, 1993; 213). On smatra da svaki zadatak označava pet sljedećih
obilježja:
a) proces izvršenja,
b) predmet (objekt),
c) sredstva rada,
d) prostor i
e) vrijeme.

(a) Proces izvršenja provodi se kao radni proces u koji se ulaže bioenergija
radnika; najčešće je riječ o kombinaciji intelektualne i fizičke komponente, iako ponekad
preteže jedna, a ponekad druga komponenta.
(b) Predmet (objekt) na kojem treba obaviti zahtijevani rad je negdje materijal,
sirovina, novac, kredit i dr. (stvari), a negdje su to kupac, dobavljač, radnik i dr. (osobe).
(c) Sredstva rada su strojevi, uređaji, postrojenja, alati, pribor, laboratorijska
oprema itd. Radnik ih rabi u procesu izvršenja djelujući njima na predmete rada.

455
 (d) Prostor na kojem se obavlja zadatak.
(e) Vrijeme potrebno za izvršenje zadatka.
Nositelj izvršenja zadatka je radnik koji zajedno sa sredstvima rada predstavlja
faktore izvršenja zadatka. Radnik (subjekt izvršenja) je aktivan, djelotvoran i odgovoran
nositelj zadatka kojemu se zadatak postavlja kao cilj, dok sredstva rada (sredstva
izvršenja) uz radnika postaju sve važniji faktor radnog procesa. Predmeti rada, te prostori i
vremenski odnosi u kojima se proces rada obavlja, predstavljaju uvjete izvršenja. Rad kao
proces izvršenja predstavlja sadržaj izvršenja zadatka. Iz ovoga proizlazi da sadržaj
izvršenja, sredstvo izvršenja i uvjeti izvršenja predstavljaju elemente determinacije
zadatka, a sredstva izvršenja i subjekt izvršenja faktor izvršenja (Kapustić, red., 1991;
111).
“Izvršavanje zadatka ostvaruje se obavljanjem poslova, pri čemu za izvršenje
jednog zadatka može biti potrebno obavljanje samo jednog, ali i više poslova. To znači da
pojedinac, nosilac izvršenja pojedinačnog zadatka, može obavljati također jedan ili više
poslova. Koje će on to poslove obavljati u poduzeću, utvrđuje se analizom poslova”
(Buble, 1993; 205).
Analiza posla sastoji se u prikupljanju podataka o poslovima u organizaciji. Ti se
podaci odnose na popis poslova i njihov opis, norme vremena i količinske norme,
informacije potrebne za izvršenje poslova, sredstva potrebna za obavljanje poslova,
predmete rada, tehnologiju i organizaciju rada, uvjete rada, potrebna znanja, posebne
zahtjeve za obavljanje poslova i drugo.
Zahtjeve za radno mjesto i posao treba tako osmisliti da odgovaraju
organizacijskim i individualnim potrebama. Dobro organizirana radna mjesta i radni
odnosi imaju velik utjecaj na djelotvornost, konkurentnost i profitabilnost poduzeća. Posao
koji je previše usko definiran ne osigurava nikakav izazov, osjećaj postignuća ili
mogućnosti za rad.
Prilikom identificiranja zahtjeva posla poduzeća moraju odgovarati na pitanja kao
što su: 1) tko treba raditi na ovome poslu; 2) kako se to radi; 3) koje se temeljno znanje,
vještine i stavovi traže. Ako poduzeća imaju jasno definiranu politiku radnih odnosa, tada
će i ona pripomoći da postignu svoje ciljeve na jasan i sistematičan način.
Radno mjesto je prostorno ograničen dio organizacije (poduzeća) na kojemu se
nalaze sva potrebna sredstva i predmeti rada i gdje jedan ili više radnika obavljajući
odgovarajući posao izvršavaju pojedinačni zadatak. Elementi radnog mjesta jesu: čovjek,
sredstva za proizvodnju i prostor za rad s odgovarajućim radnim uvjetima (Sikavica,
Novak, 1993; 229).
Projektiranje poslova i radnih mjesta u organizaciji (poduzeću) vrlo je složen i
odgovoran posao, jer o njemu uvelike ovisi kako će se i s kakvim uspjehom izvršavati
proizvodni, odnosno poslovni procesi. “U našim se poduzećima vrlo često događa da se
projektiranje radnih mjesta uopće ne izvodi ili se izvodi dosta površno i ne provjerava se
nakon definitivnog formiranja. Zbog toga dolazi do mnogih organizacijskih slabosti i
propusta koji se teško mogu ukloniti ili se ispravljaju uz prilično visoke troškove”
(Sikavica, Novak, 1993; 230).
U oblikovanju radnog mjesta poduzeće mora osigurati:

456
  da je opseg posla prikladan;
 da mjesto uključuje posao s punim radnim vremenom;
 da taj posao odražava tražene vještine;
 da struktura posla mora biti prikladna glede sadržaja, funkcija i odnosa.

9.2.3. Planiranje ljudskih potencijala

Za razvoj poduzeća vrlo je važno da se utvrdi željeni položaj na tržištu, izražen

kroz udjel prodaje vlastitih proizvoda i planiranu stopu rasta. Isto tako neophodno je da se
pripreme svi materijalni potencijali: kapital, oprema, sirovine i materijali. Odabir
tehnologije i izgradnja informacijskog sustava također su nezaobilazne komponente
programiranog razvoja. Pripreme su potpune kad se razvojni koncept prilagodi
tradicionalnim vrijednostima u poduzeću i kad se utvrdi da postoje odgovarajući ljudi koji
su u stanju preuzeti teret odgovornosti za sve aspekte planiranog razvoja: definiranje
strategijskih ciljeva, njihovu dekompoziciju i operacionalizaciju, implementaciju i
ostvarivanje u predviđenim rokovima.
Planiranje ljudskih potencijala uključuje sve djelatnosti koje su potrebne da
odgovarajući broj ljudi potrebnih svojstava i znanja dođe na mjesta u poslovnom procesu,
kako bi se ciljevi poduzeća ostvarili točno, kvalitetno i na vrijeme. Koordinacija ciljeva
organizacije i ciljeva pojedinaca postiže se u ovoj fazi i u fazi planiranja osobne karijere,
pa je potrebno da odgovorne osobe u poduzeću i pojedinci na koje se dugoročno računa,
međusobno usklade aspiracije (ciljeve i potrebe).
Planiranje ljudskih potencijala ostvaruje se kroz tri faze ili tri koraka (Megginson et
al, 1989; 247):
(1) Utvrđivanje poslova koji se moraju obaviti u sklopu poslovnog procesa i
njegovih funkcija, kako bi se u predviđenom roku postigli postavljeni ciljevi, što obuhvaća:
 definiranje ciljeva i planova,
 izučavanje postojećeg osoblja,
 utvrđivanje potrebe za zapošljavanjem i
 programiranje zapošljavanja.

(2) Pronalaženje ljudi unutar organizacije i njihovo prilagođavanje potrebama

planiranih poslova (trening za ostanak na istom mjestu uz nove zahtjeve, premještanje na
atraktivniji posao istog ranga, unapređenje) ili pronalaženje ljudi izvan organizacije i
njihovo usklađivanje s postojećim ljudima (privremeno ili trajno zapošljavanje).
(3) Usklađivanje potreba s ponudom sastoji se u provjeri jesu li ljudi potrebni za
ostvarivanje ciljeva dostupni ili se, zbog manjka odgovarajućih ljudi, moraju mijenjati
ciljevi (Žugaj, Cingula, 1992; 165-166).

9.2.4. Izbor i zapošljavanje potrebnih ljudi

Ukoliko je planiranje ljudskih potencijala rezultiralo informacijama o nedostatku

potrebnih ljudi unutar organizacije i mogućnostima njihova pronalaženja izvan
organizacije, tada nastupa nova faza u upravljanju ljudskim potencijalima, a to je

457
zapošljavanje. Ono započinje pozivom da se okupe svi mogući i zainteresirani radnici koji
bi odgovarali potrebama planiranih poslova i zadataka. Prvi korak u zapošljavanju bit će
informiranje (putem oglasa, natječaja, poziva) o potrebama zapošljavanja. To je
prigoda da se okupe potencijalni suradnici, a tada započinje njihovo vrednovanje. Najprije
se gledaju formalne karakteristike (curriculum vitae, diplome, certifikati, preporuke), a
zatim se u razgovoru pokušava otkriti interes pojedine osobe i prikladnost za obavljanje
poslova. Važnost takvog razgovora je očigledna i zato ga može voditi isključivo
kvalificirana i iskusna osoba jer su moguće pogreške nepopravljive. Nakon vrednovanja
formalnih i subjektivnih informacija, nakon različitih testiranja, koja mogu dati i sasvim
objektivne podatke, nastupa odabir ili selekcija radnika. Odabirom se eliminiraju svi
kandidati koji slabije udovoljavaju planiranim potrebama, a zadržavaju se oni za koje se
procijeni da će najbolje ispuniti očekivanja. Poslije sklapanja ugovora o zapošljavanju
(privremenom ili trajnom), radnik se raspoređuje na određene poslove i radne zadatke, ali
time još nije gotova faza zapošljavanja. Ona se, naime, produžava sve dok radnik ne
prebrodi početne teškoće u procesu prilagođavanja novoj sredini i novim zadacima.
Dobro strukturirane organizacije pomoći će pridošlicama da se lakše i brže uklope u
postojeći ambijent, a time će se također doprinijeti ostvarivanju ciljeva poduzeća (Žugaj,
Cingula, 1992; 166).

9.2.5. Informacijski sustavi za ljudske potencijale

Svrha informacijskog sustava je, prema ISO/TR 9007, pohranjivanje i

manipuliranje informacija, a ostvaruje se djelovanjem informacijskog sustava s
korisničkim sustavom i područjem od interesa (Žugaj, Strahonja, 1992; 48). Kao
informacijski sustav može se označiti onaj sustav kojemu su ulazne i izlazne veličine
informacijskog karaktera (Srića, 1981; 119). Kao i svaki drugi sustav, on ima ove
značajke:

 postizanje ciljeva,
 interakciju dijelova (elemenata i podsustava) i
 koordinaciju i integraciju funkcija i operacija (Voich et al, 1975; 23).

Informacijski sustavi su instrumenti organizacije i upravljanja. To se odnosi i na

informacijske sustave za ljudske potencijale.
Ne ulazeći na ovom mjestu u detalje, možemo reći da sustav praćenja razvoja
ljudskih potencijala zahtijeva:
 izradu odgovarajućeg modela i instrumentacija za prikupljanje informacija o
ljudskim potencijalima,
 konstrukciju i izradu programa za pripremu odluka iz područja ljudskih
potencijala i dr.
Zadaci sustava ljudskih potencijala jesu:
 stvaranje optimalne strukture zaposlenih,
 integracija ljudi u organizacije,
 stimuliranje uspješnosti rezultata rada,
 stimuliranje obrazovanja i napredovanja ljudskih potencijala,

458
  praćenje razvoja, te razvijanje i otkrivanje potencijalnih sposobnosti i
mogućnosti zaposlenih itd.

Za postizanje ciljeva i zadataka sustava praćenja razvoja ljudskih potencijala nužno

je uspostaviti u okviru informacijskog sustava suvremenu kompjutorsku evidenciju, tj.
sustavno bilježenje svih podataka i pojava u odnosu na zaposlenike i njihove profile. Treba
snimati i profile radnih mjesta.

9.2.6. Kompenzacije / naknade

Pod kompenzacijama se obično razumijevaju sve naknade koje zaposleni primaju

za svoj rad u poduzeću (plaće, nagrade, premije, pohvale, povlastice i ostali oblici
stimuliranja zaposlenih). One mogu biti u novcu, robi i raznim uslugama materijalne i
nematerijalne naravi. Obično se javljaju u tri oblika kao: plaće, nagrade i beneficije.
Plaća je najznačajniji oblik kompenzacija. Ona se definira kao “svota novca koju je
poslodavac dužan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad što ga je ona za određeno vrijeme
obavila za njega” (ELZ, 5, 1969; 149). Njena veličina sastoji se najčešće od pet temeljnih
komponenti. To su:
 osnovna plaća,
 stimulativni dio plaće,
 dodaci,
 naknade iz udjela dobiti i
 naknade iz osnove pripadnosti organizaciji (poduzeću).

Visina plaće pod utjecajem je većeg broja čimbenika, ali je u krajnjoj liniji predmet
raspravljanja tarifnih stavova. Kao ključni čimbenici utjecaja na visinu plaće smatraju se:
vrijednost radne snage, odnos između ponude i potražnje, utjecaj države, radni učinak i
poslovni uspjeh poduzeća (Buble, 1993; 255-256).
Osnovna plaća je temeljni oblik kompenzacija. Na nju se onda obično nadograđuju
gotovo svi ostali oblici kompenzacija. Ona se obično određuje vrednovanjem rada (Job
Evaluation). Sustav vrednovanja (procjene) rada pojavio se između dva svjetska rata.
Naime, na temelju uočenih nedostataka plaćanja rada po vremenu i učinku (plaćanje
prema akordu, premijski sustavi i kombinirani akordno-premijski sustavi) tražilo se novo
rješenje za plaćanje. Doduše, teoretski začeci procjene rada datiraju još iz vremena 19.
stoljeća. Prema H. G. Hodgesu procjena rada (Job Evaluation) ili stupnjevanje rada (Job
rating), kako se često naziva, “jest komparativna klasifikacija radova, neovisno od radnika
koji ih obavljaju” (Novak, 1961; 11). “Riječ vrednovanje govori o tome da se ne radi o
mjerenju rada već o ocjenjivanju, tj. o sociometričkom, a ne egzaktnom mjerenju”
(Ogorevc, 1976; 1).
Stimulativni dio plaće je onaj dio plaće koji zaposlenog stimulira, odnosno potiče
na bolji i kvalitetniji rad. No, stimulativno plaćanje ima niz ograničenja. Među njima se
ističe:

459
 1. “Materijalna (novčana) stimulacija putem plaće nije jedini, a danas više ni
osnovni način da se osiguraju bolji rezultati rada. U tu svrhu presudnu ulogu
imaju tehnologija, organizacija i upravljanje u poduzeću.
2. U domeni motivacije postoji čitav niz drugih motivatora, kao što su sigurnost
rada odnosno radnog mjesta, mogućnost stručnog usavršavanja i napredovanja,
stanje interpersonalnih odnosa u radnoj sredini, zanimljivost i kreativnost posla,
ugled i status vezani za zanimanje, posao ili firmu, itd. Ovi motivatori mogu
djelovati jače ili dovoljno jako da izmijene ili zamijene motivacijsku ulogu
plaće. Moglo bi se reći da na određenoj razini materijalnog i kulturnog razvoja
ovi motivatori dobivaju presudnu ulogu.
3. Suvremena tehonologija sve više ograničava radnika da on neposredno utječe na
programirane rezultate, te istovremeno omogućava identifikaciju individualnog
rezultata rada” (Buble, 1993; 263-264).

Mjerenje stupnjeva izvršenja poslova polazi od radnog učinka. Plaćanje po radnom

učinku može biti:

 proporcionalno (plaća je proporcionalna razini ostvarenog učinka),

 degresivno (porast plaće manji je od porasta učinka),
 progresivno (plaća raste brže od porasta učinka) i
 diferencijalno (oblik i visina stimulacije nije konstantna, već je različita u
pojedinim zonama učinaka).
Dodatak plaći je dio plaće koji se isplaćuje za rad pod određenim uvjetima. Budući
da ti određeni uvjeti mogu imati štetne posljedice za pojedinca ili cijelu radnu grupu,
zakonskim propisima i kolektivnim ugovorima, onda se utvrđuju određena ograničenja
takvog rada (npr. osobe mlađe od 18 godina, trudnice i dr.).
Među najznačajnijim dodacima plaći jesu:
 dodatak za rad u smjenama,
 dodatak za rad noću,
 dodatak za prekovremeni rad,
 dodatak za povremeno teže uvjete rada,
 dodatak za rad na dane blagdana u kojima se ne radi,
 dodatak za rad na dane tjednog odmora.

Naknade iz udjela po dobiti mogu se u pravilu klasificirati u četiri temeljne grupe.

To su:
 sustavi indirektnog udjela u dobiti,
 sustavi direktnog udjela u dobiti,
 sustavi dioničarstva zaposlenih i
 sustavi štednje zaposlenih.

Sustavi indirektnog udjela u dobiti temelje se na stimuliranju zaposlenih da ostvare

uštede, neovisno o tome da li je poduzeće ostvarilo dobit ili nije. Time se posebna
pozornost posvećuje gospodarenju s raspoloživim potencijalima (sredstva za rad, predmeti
rada, kapital, ljudi). U tu svrhu formiraju se i različiti organi (odbori, komiteti, vijeća,
savjeti, povjerenstva i sl.) kojima je temeljni cilj poticanje inovacija, prikupljanje ideja,
nadzor nad troškovima i dr.

460
 Sustavi direktnog udjela u dobiti temelje se na stimuliranju zaposlenih za
ostvarenje što veće dobiti poduzeća. Zaposlenicima se tek iz ostvarene dobiti isplaćuje
odgovarajući dio.
Sustavi dioničarstva potiču zaposlene na suvlasništvo. Time bi se trebala osigurati
još veća uspješnost njihova rada. Zaposleni dobivaju mogućnost da nabave dionice po
povoljnim uvjetima, a također i preko udjela u ostvarenoj dobiti. Sustavi dioničarstva
mogu se svrstati u dvije grupe, i to:
 sustavi neposrednog dioničarstva zaposlenih i
 sustavi posrednog dioničarstva zaposlenih.

U praksi sustava neposrednog dioničarstva svaki zaposleni za svoj otpadajući dio u

dobiti poduzeća dobiva dionice. To mu daje pravo koje proizlazi iz posjedovanja
odgovarajućeg dijela temeljne glavnice dioničkog društva, već i mogućnost da dionice
proda na tržištu kapitala.
U sustavima posrednog dioničarstva zaposlenih dionice nisu podijeljene
zaposlenima, već njima upravlja kolektivni organ (trust). On drži i upravlja dionicama u
ime i za račun zaposlenih, sudjeluje u upravljanju poduzećem na temelju vlasništva na
dionicama, sudjeluje u dobiti, itd. Najpoznatiji oblik posrednog dioničarstva zaposlenih je
ESOP (Employee Stock Ownership Plans), koji se najprije razvio u SAD.
Sustavi štednje zaposlenih temelje se na posebnom fondu u koji, obično na
paritetnoj osnovici, poslodavac izdvaja dio profita, a zaposleni dio svoje plaće. Tako
izdvojena sredstva imaju status štednje na duže rokove (10 i više godina), a njima se
upravlja kolektivno. Mogu se koristiti kao obična štednja, kao posudba vlastitom poduzeću
i za kupnju vrijednosnih papira (obveznica, dionica).
Naknade iz osnove pripadnosti organizaciji (poduzeću) mogu se klasificirati u tri
grupe:
 naknade plaće,
 novčane pomoći,
 razne beneficije.

O naknadama plaće možemo govoriti u onim slučajevima kad bi zaposleni ostvarili

plaću da su radili; npr. za vrijeme bolovanja, naknade plaće za vrijeme korištenja godišnjeg
odmora, naknada plaće za vrijeme plaćenog dopusta itd.
Novčane pomoći su oblik naknada koje se isplaćuju zaposlenima neposredno u
novcu neovisno o izvršenom radu. To su npr. naknade troškova prijevoza na posao i s
posla, naknade troškova prehrane (toplih obroka) u tijeku rada, novčane pomoći u
saniranju šteta koje su posljedica elementarnih nepogoda itd.
Razne beneficije su razne povlastice koje poduzeće daje svojim zaposlenicima. One
mogu biti u materijalnim, novčanim i uslužnim oblicima kakvi su: kolektivno osiguranje
zaposlenih, otpremnine prilikom odlaska u mirovinu, jubilarne nagrade, prigodni pokloni
djeci zaposlenih, itd.
Menadžerskim naknadama posvećuje se posebna pozornost u poduzećima tržišnog
gospodarstva. Sve vrste menadžerskih naknada mogu se svrstati u direktne i indirektne. U
direktne se svrstavaju:

461
  menadžerska plaća (najvažniji dio menadžerske naknade, jer je njen udio u
ukupnim naknadama iznad 50%),
 bonus ili premija (dodatak plaći za ostvarenu uspješnost poduzeća),
 odgođene naknade (njihova isplata odgađa se na određeno vrijeme),
 ex-ante stok opcijske vrijednosti (oblik kompenzacije koji se menadžerima
isplaćuje u dionicama po stalnoj cijeni, koja je najčešće jednaka njihovoj
tržišnoj cijeni na dan odobrenja),
 ostale naknade.

Indirektne naknade predstavljaju dodatne povlastice na direktne naknade koje

imaju menadžeri. One mogu biti novčane i nenovčane. Novčane naknade su npr. isplata
dijela novčane sume u dionicama poduzeća. Na taj način menadžeri postaju suvlasnici
poduzeća. Nenovčane naknade jesu: otvoreni račun za reprezentaciju, kuća, automobil,
plaćeno ljetovanje i zimovanje u poznatim turističkim središtima (Buble, 1993; 264-274).
Kompenzacije (plaća, nagrade, premije, pohvale, promocije, povlastice i drugi
oblici stimuliranja radnika) također moraju biti koncipirane kao izraz brige o ljudima, a ne
kao "zlo koje se ne može izbjeći". U tom smislu valja razumjeti i posebno važno pitanje
svakog čovjeka: planiranje vlastite karijere. Školovanjem ne završava izgradnja ličnosti,
a posao nije jedini izvor iskustva, nego se te dvije aktivnosti (rad i naobrazba) moraju
simultano odvijati tijekom čitava radnog vijeka. Organizacija mora omogućiti pojedincu da
se razvija jer tako on postaje korisniji i za samu organizaciju (Žugaj, Cingula, 1992; 167) .

9.2.7. Savjetovanje i pomoć zaposlenima

U uvodnim razmatranjima istaknuto je da pojedinac pristupa organizaciji da bi

lakše ostvario svoje ciljeve. On je inferioran organizaciji, ali isto tako organizacija ne može
opstojati bez ljudi.
Poslovni sustav bit će toliko uspješan koliko to omogućava sastav zaposlenih tako
da jedan od primarnih zadataka dobrog rukovodstva predstavlja briga o ljudima. Ona
započinje već prilikom prvih kontakata pojedinca s organizacijom, a posebno dolazi do
izražaja nakon zapošljavanja, u fazi prilagodbe. Briga o ljudima može se pokazivati
formalno, ali tada neće dati sve moguće povoljne rezultate. To nije ničiji posao i zadatak,
ali istovremeno predstavlja nezaobilaznu komponentu u svim menadžerskim poslovima, a
postoje poslovi (psihologa, sociologa, liječnika, socijalnog radnika) u poduzeću koji
većinom svog sadržaja pokrivaju upravo brigu o ljudima. Poslovni sustav, dakako, nije
karitativna ustanova, ali briga o ljudima predstavlja najvažniju kariku u lancu motiviranja
zaposlenih i njihova stimuliranja da postižu vrhunske rezultate u svom poslu (Žugaj,
Cingula, 1992; 167).
Stjecanje radnih umijeća odnosno vještina, usvajanje ponašanja prikladnog za
radno mjesto kao i prilagođavanje novog radnika normama i vrijednostima koje vladaju u
organizaciji, od najvećeg je značenja za opstanak radnika u organizaciji i za njegov
plodonosan rad. Proces organizacijske socijalizacije omogućava novom radniku da se
upozna s novim vrijednostima te osobnim odnosima među zaposlenima u organizaciji. Sve
je to potrebno ostvariti kako bi se izbjegle situacije u kojima: novi radnik ne poznaje osobu
koju može pitati za savjet, ne zna kako organizacija djeluje, ili se boji neuspjeha na svojem

462
radnom mjestu. Kako bi proces organizacijske socijalizacije bio izveden na što kvalitetniji
način, prvi dodir novih menadžera s organizacijom trebao bi biti ostvaren uz pomoć
najboljih nadređenih u organizaciji, "s osobama koje mogu poslužiti kao uzori za buduće
ponašanje" (Weihrich, Koontz, 1994; 385) novih menadžera.

9.2.8. Odnos sindikat/organizacija

Sindikati (engl. Trade Unions) su dragovoljne organizacije radnika kojima je

zadatak proučavati, zaštićivati, braniti i unapređivati gospodarske, socijalne, pravne i druge
zajedničke interese i prava svih radnika (ELZ, 5, 1969; 718).
"Sloboda organiziranja zaposlenih jedno je od temeljnih ljudskih prava, a ogleda se
u tome da nema zabrana i ograničenja u pogledu organiziranja zaposlenih, te postoje mjere
protiv svih onih koji bi ta prava kršili. To je osiguralo zamah u sindikalnom organiziranju
zaposlenih, tako da je danas malo poduzeća (osim onih najmanjih) u kojima ne djeluje
neka sindikalna organizacija" (Buble, 1993; 276).
Članstvo u sindikatu temelji se na načelu dragovoljnosti. Članom sindikata može
postati svaka osoba koja radi u nekom poduzeću, organizaciji, odnosno ona koja je u
radnom odnosu (sklopila ugovor o radu) i koja usvaja statut sindikata one struke kojoj
pripada. Ako u okviru iste struke ima više sindikalnih organizacija, zaposlenik sam bira u
koju će se učlaniti, ako to želi. Većina zemalja ostaje vjerna sindikalnoj slobodi, pa su
rijetke iznimke. Svakome je slobodno da ostane izvan sindikata. No, valja dodati da je bilo
u prošlosti bilo režima obvezne pripadnosti sindikatu.
"Sindikati su se najprije organizirali na strukovnom, a zatim na granskom principu,
i to od lokalne do nacionalne razine. Strukovni princip organizacije sindikata bio je
preuzak s obzirom da je omogućivao povezivanje samo kvalificiranih radnika unutar
pojedinih struktura, što je sužavalo moć sindikata. Tek organiziranje sindikata na
granskom principu omogućava uključivanje svih profila zaposlenih i njihovo povezivanje
na svim razinama, što je osiguravalo značajnu moć sindikata. Praktički, tek granskim
organiziranjem bilo je omogućeno ostvarenje kolektivnog pregovaranja i zaključivanje
kolektivnih ugovora o radu.
S obzirom da na nacionalnoj razini postoji više granskih sindikata, oni se obično
udružuju u federacije ili konfederacije sindikata, te na taj način osiguravaju povezanost
sindikalnih organizacija. Međutim, to ne znači da na nacionalnoj razini postoji samo jedna
federacija ili konfederacija sindikata - naprotiv, takvih organizacija sindikata u razvijenim
zemljama danas je u pravilu više. Tako npr. u V. Britaniji postoje udruženja strukovnih
sindikata (npr. Unija strojovođa), zatim udruženja granskih sindikata (npr. Nacionalna
unija rudara), a postoje i udruženja nemanuelnih radnika (Unija službenika i
administrativnih radnika); u SAD su poznate dvije sindikalne federacije - A.F.L.
(American Federation of Labour) i C.I.O. (Congress of Industrial Organization); u
Francuskoj su priznati C.G.T. (Generalna konfederacija rada), C.F.T.C. (Francuska
konfederacija kršćanskih sindikata) i C.G.C. (Generalna konfederacija kadrova); u
Hrvatskoj su poznate tri sindikalne organizacije - Savez samostalnih sindikata,
Konfederacija nezavisnih sindikata i Hrvatska unija sindikata" (Buble, 1993; 276-277).
Sindikalna organizacija u poduzeću (organizaciji) dio je institucije sindikalizma, isto kao
što je neka industrijska grana dio ukupnog gospodarstva. Sindikat je društvena institucija.

463
Lokalne sindikalne organizacije često su, u SAD, mnogo čvršće povezane od mnogih
pojedinačnih poduzeća. Da bi se razumjela aktivnost lokalne sindikalne organizacije,
moramo, prema Milleru i Formu (1966; 286), nešto doznati o instituciji i socijalnom
pokretu kojeg je sastavni dio. Chapin (Miller, Form, 1966; 286) je tradicionalno određenje
institucije kao "definirane potrebe i kulture koja se na nju nadovezuje" dotjerao i precizirao
četiri aspekta institucija:

a) Dominantni stavovi i oblici ponašanja

b) Simboličke kulturne crte
c) Utilitarističke kulturne crte, na primjer vlasništvo nad nekretninama
d) Pismeni ili usmeni kodeksi koji određuju ponašanje.

(a) Neki dominantni stavovi u sindikalnim organizacijama jesu: solidarnost u

ekonomskoj i socijalnoj akciji, vjerovanje u zajedničku nasuprot pojedinačnoj ekonomskoj
akciji, lojalnost tradicijama sindikalizma, nepovjerenje prema poslodavcima i njihovoj
taktici, i pravo radnika da se organiziraju radi postizanja materijalnih i socijalnih ciljeva.
Navedeni stavovi izražavaju se ovim oblicima ponašanja: prisustvovanje članova
sindikalnim sastancima, plaćanjem članarine, sudjelovanjem u štrajkovima i obranom
ekonomskih i socijalnih gledišta sindikata.
(b) U svim sindikalnim organizacijama, od najmanjih do najvećih federacija i
kongresa, nalazimo simbolične kulturne crte. "Sindikati su razvili razrađen sistem
rituala i složeni folklor. Mnogo stariji sindikati obrtnika osnivani su kao bratstva. U njima
su postojale ceremonije uvođenja, zdravica, tajnih zakletvi, i rituali izbacivanja" (Miller,
Form, 1966; 286-287).
(c) Utilitarističke kulturne crte imaju i sindikati. U pravilu ulažu velike
investicije u materijalna dobra. Neke od materijalnih manifestacija sindikalizma jesu
bezbrojne dvorane, radničke škole, uredske prostorije, kampovi, tiskare, knjige, časopisi,
novine, filmovi, kreditne zadruge, odmarališta, pa čak i gostionice.
(d) "Sindikati imaju razrađene usmene i pismene kodekse kojima se prenose
dominantni stavovi i simboličke i utilitarne kulturne crte. Čitava institucija je prožeta
nizom propisa koje nalazimo u statutima, uredbama, i ugovorima s poslodavcima. Postoje
pisani i nepisani modeli o tome što predstavlja dobar a što loš sindikalizam. Sindikati
imaju i sistem kazni i nagrada kojima se kodeksi i modeli održavaju u životu i putem kojih
postaju uspješni. Bakke je dobro shvatio institucionalnu prirodu sindikata kada je napisao:
“Oni razvijaju vlastiti institucionalni život iznad života individualnih članova. Osnovni cilj
je snaga, moć i ugled. Unutarnji sukobi moraju se izgladiti. Članstvo mora biti povezano
zajedničkom filozofijom i zajedničkim uspjesima. Potrebno je steći utjecaj na mnogim
stranama. Treba se zaštititi od drugih sindikata. Mora se izgraditi snažno unutarnje
rukovodstvo… Svaki zahtjev, svaki suprotni prijedlog, svaki kompromis mora se mjeriti sa
stanovišta održanja i rasta sindikata. Čak i jasno izražene želje radnika moraju proći takvo
provjeravanje" (Miller, Form, 1966; 287).
Osnovne funkcije sindikata u poduzeću, prema Milleru i Formu (1966; 287) jesu:
a) ekonomska sigurnost,
b) otpor i nezavisnost,
c) osobno priznanje i društveni život.

464
 (a) Temeljna je funkcija sindikalne organizacije i sindikalizma uopće da održi plaće
(primanja) na postojećoj razini ili da ih poveća. No, to nije jedina funkcija sindikata. Istina
je da mnogi radnici mjere uspješnost sindikata s gledišta debljine svoje platne omotnice
(vrećice). Dalekovidni sindikalni vođe nastoje radnike uvjeriti da jednostranim nastojanjem
podizanja plaća neće mnogo postići. "Oni se trude da ga uvjere kako je najvažniji cilj
sindikata zadobivanje utjecaja na faktore zbog kojih je ekonomski položaj radnika
nesiguran. Oni naglašavaju važnost ugovora kojim bi se dobila kontrola nad (1)
pritjecanjem novih radnika u struku, (2) zapošljavanjem, (3) privrednim otkazima, (4)
senioritetom, (5) zahtjevima na radu, (6) posljedicama tehnoloških promjena, (7)
nadnicama i radnim vremenom i (8) situacijama u kojima dolazi do konkurencije među
radnicima. Vođe ukazuju na to da sindikat najbolje uspijeva uzima li u obzir te ciljeve.
Ponekad se ide i dalje i propagira se izbor političkih vođa koji će biti naklonjeni radnicima.
Glavni je zadatak sindikalnog vođe da radnici shvate važnost cjelovite politike, umjesto da
se usredotoče na jednostrano podizanje nadnica. Potpuno 'sindikalizirani' radnik usvojio je
takve ciljeve svojih vođa (Miller, Form, 1966; 289).
(b) Sindikat promatra radnike prvenstveno kao osobe s pravima. On može
obavijestiti upravu poduzeća (organizacije) o pritužbama radnika. Pri tom, sindikat
preskače niže i srednje menadžere i obraća se samom vrhu organizacije (poduzeća).
Sindikat ne mora čekati na redovne odnosno normalne kanale komuniciranja, već se
direktno obraća kome je potrebno. Radnik pojedinac osjeća da se može oduprijeti svom
rukovoditelju jer se oslanja na sindikat. "Stoga je prvenstvena funkcija sindikata otpor
protiv pritisaka uprave. Čak i najslabiji članovi sindikata cijene tu ulogu sindikata."
(Miller, Form, 1966; 291).
Zaštita koju pruža sindikat omogućuje radniku da izrazi svoje mišljenje i da se
suprotstavi menadžeru, pa čak i poduzeću u cjelini. Na sindikalnim sastancima on može
optužiti svoje šefove za "nepravednost", "nečovječnost" i "tiraniju". Štoviše, on može
sudjelovati u direktnoj akciji protiv svog poduzeća. Tada pribjegava usporavanju
proizvodnje, štrajku, pa čak i nasilju (kvari strojeve i materijal) (Miller, Form, 1966; 292).
(c) Socijalistička gledanja na funkcije sindikata u smislu da on mora igrati političku
ulogu i sudjelovati u rješavanju nacionalnih i internacionalnih problema sve do dana kada
radnička klasa ne uzme kontrolu ekonomije i društva u svoje ruke, kakva je Europa gajila,
nisu u SAD nikada bila prihvaćena. Filozofija sindikata u SAD, izrasla na idejama S.
Gompersa, bila je da se sindikati ne trebaju baviti spašavanjem društva ili njegovim
razaranjem, već neposrednim poboljšanjem ekonomskog i socijalnog života zaposlenih
ljudi i njihovih obitelji. "Na tom području ne postoje konačni ciljevi, osim ako kao takve
ne uzmemo 'osiguranje boljeg života za sve' " (Miller, Form, 1966; 293).
Neki od načina postizanja ugleda putem sudjelovanja u sindikatima jesu rukovodeći
ili funkcionarski položaji na koje mogu dospjeti ambiciozni pojedinci. Ugled se može steći
igranjem uloge povjerenika, funkcionara ili člana komiteta sindikata. Otvorene su i druge
uloge koje daju ugled (npr. suprotstavljanje poslovođi, zalaganje za bolje radne uvjete,
prisustvovanje sindikalnim sastancima, donošenje stvarnih odluka i određivanje politike u
sindikatu i izvršavanju vlasti u sindikatu).
Kao socijalni pokret, sindikat može ispunjavati prazninu koju njegovi članovi
osjećaju. On može pomoći u obrazovanju svojih članova, u davanju savjeta o osobnim i
obiteljskim pitanjima. Sindikat s tradicijom i dobrom organizacijom daje savjetnike i
socijalne radnike. Traže li članovi mogućnost rekreacije, sindikat uvodi program atletskih

465
natjecanja, izleta, šahovskih natjecanja, zbornog pjevanja, plesanja i drugih amaterskih
aktivnosti. Treba li nekome materijalna pomoć? Sindikat postaje dobrotvorna organizacija.
Sindikat zna biti i grupa za pritisak na lokalne političare itd. (Miller, Form, 1966; 294-
295). Nakon režimskog sindikata u bivšoj SFRJ sindikati u Hrvatskoj još nemaju tradiciju i
iskustvo koje ona donosi. Većina ih nema ni dobru organizaciju. Među mnogim
sindikatima vlada netrpeljivost ili bolje rečeno među njihovim liderima. Većina lidera ima
nekoliko puta veće plaće i druge beneficije nego što ih ima članstvo. No, i glede primanja i
beneficija tako je i u ostalom svijetu.
Sve sindikalne organizacije imaju svoju unutarnju strukturu koja se razlikuje od
jedne do druge, ali ipak postoje neke zajedničke značajke. To su:
a) Na državnoj razini obično se organizira konvencija. To je oblik djelovanja
članstva putem svojih predstavnika. Ona najčešće utvrđuje generalnu strategiju i taktiku
sindikata, utvrđuje pravila funkcioniranja, te provodi izbor rukovodstva nacionalne
organizacije sindikata.
b) Konvencije, lokalno rukovodstvo, komiteti i drugo čine najčešće strukturu na
lokalnoj razini neke veće sindikalne organizacije. Manje organizacije imaju samo
predstavnika nacionalne organizacije koji je predstavlja na lokalnoj razini.
c) U poduzećima, ustanovama i sl. moguće je, ovisno o broju članova sindikata,
imati izvršni odbor sindikata, razne komitete, predsjednika sindikalne organizacije,
blagajnika i sindikalne povjerenike (Buble, 1993; 277).

Kolektivno pregovaranje je proces u kojem predstavnici vlasnika, menadžeri

(menadžment) s jedne strane i sindikalno vodstvo s druge strane sklapaju ugovore.
Pregovori teku obično jednom godišnje ili jednom u dvije godine. To pregovaranje ima
nekoliko etapa. Naime, potpisivanje ugovora samo je posljednji u nizu koraka. Prvi korak
sastoji se u tome da svaka strana odredi što želi postići novim ugovorom. U
pregovaranjima se ističu četiri osnovne etape. To su: 1. prikupljanje ideja o novom
ugovoru, 2. stvaranje prijedloga i protuprijedloga, 3. prvi sastanak i 4. pregovori (Miller,
Form, 1966; 408-412).
U primjeni potpisanih kolektivnih ugovora može doći do sporova i sukoba između
zaposlenih i njihovih poslodavaca, odnosno uprave. Pregovori povodom pritužbi odnose se
na provođenje i interpretaciju ugovora. U rješavanju ovih sporova razlikuju se dva načina.
Prvi je mirno rješavanje sporova. Drugi je način rješavanja sporova štrajkovima i lock-
outom. Tri su metode mirnog rješavanja sporova:
a) mirenje,
b) posredovanje i
c) arbitraža.

(a) Mirenje se sastoji u tome da se sučele stavovi sukobljenih strana u prisutnosti

trećega koji predsjedava mirenju kako bi se ostvarila nagodba.
(b) U posredovanju posrednika biraju strane ugovornice ili pak javna vlast s liste
nepristranih i upućenih osoba, a nakon konzultacija sa stranama u sporu. Posrednik pomaže
u rješenju spora tako što sam daje prijedlog, odnosno preporuku.
(c) Arbitraža je takav postupak u rješavanju spora u kojem arbitar kao treća strana,
izabran od strana u sporu, rješava spor donošenjem odluke.

466
 Mirenje i posredovanje temelje se na pristanku stranaka u sporu, a arbitraža na
odluci kojom arbitar formulira rješenje spora.
Štrajk (engl. strike, udar, potez, napuštanje posla) je mjera pritiska zaposlenih na
svoje poslodavce organiziranim prekidom rada, pomoću kojeg žele postići zadovoljavajuća
rješenja, bilo visine svojih plaća, bilo pak određenih značajnih uvjeta rada. Ako nije
zabranjen, štrajk je zakonit, odnosno ako kolektivnim ugovorom nije utvrđena antištrajk-
klauzula. Pokretanje štrajka, te njegovo vođenje imaju svoja pravila kojih se moraju
pridržavati obje strane.
Lock-out (engl. zaključati tvornicu) jedno je od sredstava pritiska poslodavca na
radnike da ih prisile na prihvaćanje plaća, uvjeta rada, radnog vremena i sl. koje ovi
predlažu. On se ostvaruje privremenim zatvaranjem poduzeća i prekidom rada, čime se
radnicima uskraćuje mogućnost zarađivanja. Trajanje lock-outa ovisi o odnosu snaga
između sindikata (radnika) i poslodavca, u konkretnom slučaju i o realnim izgledima za
postizanje kompromisnih rješenja. No, lock-out u poslovnoj politici može biti otpuštanje
svih radnika ili skupine radnika kao kontramjera štrajku. Lock-out je reguliran slično
štrajku, tako da postoji nezakoniti i zakoniti lock-out, te pravila i procedure ponašanja u
njegovu pokretanju i tijeku (Buble, 1993; 281-282).
Na kraju ne valja smetnuti s uma ni suradnju između sindikata i menadžmenta. Po
svemu sudeći odnosi između sindikata i uprave prolaze tri faze:
a) faze sukoba,
b) faze podnošenja i
c) fazu suradnje.

(a) Faza sukoba je karakteristična za razdoblje afirmacije sindikata i njegove uloge

u kolektivnom pregovaranju.
(b) Faza podnošenja nastupa onog trenutka kada je uspostavljena ravnoteža
između sindikata i poslovodstva.
(c) Faza suradnje izražena je osobito u procesu kolektivnog pregovaranja i
rješavanja pritužbi. Postoji težnja da se ta suradnja proširi i produbi, odnosno obogati, a
radi stvaranja općeg blagostanja. Time bi se eliminirali štrajkovi i lock-out, unapređenje
poslovanja i drugo.

Prema Milleru i Formu (1966; 415-420) mogu se razlikovati tri oblika suradnje, a
to su:
1. dragovoljna,
2. stimulirana i
3. neformalna suradnja.

(1) Dragovoljna suradnja uvjetovana je različitim čimbenicima, kao što su

ekonomska situacija u kojoj se poduzeće nalazi, ciljevi sindikata, stavovi zaposlenih i
stavovi menadžmenta.
(2) Stimulirana suradnja nastaje obično onda kada određeni čimbenici utječu na
uspostavljanje suradnje između sindikata i menadžmenta.

467
 (3) Neformalna suradnja je uobičajeni oblik suradnje koji postoji u svakoj
situaciji, bez obzira na formalne odnose između sindikata i poslodavaca (Buble, 1993;
285).
Zaključujući ovaj dio knjige o odnosu sindikat/organizacija možemo se složiti s M.
Spahijom (1998;13) o sindikalnoj abecedi iskazanoj u nekoliko točaka:

 Udruživanje u sindikate, kao snažan element društvenog života, naravno je

pravo svih radnih ljudi, te općenito svih profesija. Rad je obveza, ali i izvor
prava radnika.
 Udruživanje se ne smije temeljiti na ideološkim predrasudama niti se može
smatrati kao posljedica klasne borbe, ali je eksponent borbe za društvenu
pravdu.
 Državi je dužnost štititi naravno pravo i stoga ne smije zabranjivati sindikalne
udruge.
 Pri obrani svojih prava i interesa sindikati trebaju voditi računa i o
ograničenjima što ih izazivaju određene konkretne gospodarske prilike.
 Zadaća sindikata nije bavljenje politikom i ne mogu ih osnivati političke
stranke, niti se sindikati smiju povezivati s političkim strankama.
 U slučajevima sindikalnih gospodarsko-socijalnih sporova potrebno je nastojati
pronaći mirno rješenje na temelju dijaloga i nenasilja.
 Štrajk je prirodno pravo i legitimna miroljubiva metoda borbe, ali je ipak samo
krajnje sredstvo i ne smije se iskorištavati u političke svrhe. Prije te mjere
potrebno je pokušati provesti arbitražu s poslodavcima. Pobuda za štrajk mora
biti provedena, a u samom se štrajku ne smiju poduzimati bilo kakve nasilne
djelatnosti.
 Štrajkom se ne smije stvarati paraliza cjelokupnog gospodarskog života u
državi.
 Država treba uvažavati sindikalne udruge i uključivati ih u savjetodavna tijela
poput gospodarsko-socijalnih vijeća i slično.

9.3. ULAGANJE U ZDRAVLJE

"Broj oboljelih među

zaposlenima, direktno je
ovisan o zdravlju poduzeća"
(Murphyev zakon)

Kad se govori o razvoju ljudskih potencijala, nikako se ne smije zaboraviti na

zdravlje ljudi. I ono se svrstava u temelje ekonomskog napretka. Zdravlje je stanje
potpunog fizičkog, mentalnog i socijalnog blagostanja, a ne samo nenazočnost bolesti i
iznemoglosti. Socijalno blagostanje je, pak, stanje mira i sigurnosti u kojem svaki čovjek,
bez obzira na rasu, vjeru, političko uvjerenje i spol, ima pravo na školovanje i rad koji mu
daje mogućnost da živi harmonično u zdravoj okolini i koji mu pružaju sigurnost u slučaju
bolesti, iznemoglosti i starosti. Zdravstveno stanje pojedinca može se utvrditi s pomoću
sljedećih elemenata: integritet organizma, njegova funkcionalnost i sposobnost adaptacije,

468
te subjektivno doživljavanje zdravlja. Čuvanje zdravlja nije, ni u kojem slučaju samo
medicinski problem, nego i općedruštveni (ELZ, 6, 1969; 723).
"Teorija ljudskog kapitala tretira svačije stanje zdravlja kao imovinu tj. kao ljudski
kapital, a njegov doprinos kao zdravstvene usluge. Dio kvalitete početnog kapitala je
naslijeđen, a dio stečen. Kapital se obezvređuje s vremenom i to sve većom brzinom pri
kraju života". (…)
Poboljšanje zdravlja koje je vidljivo kroz duži životni vijek ljudi u mnogim
siromašnim zemljama nesumnjivo je najveći napredak u kvaliteti stanovništva. Od
otprilike 1950. godine očekivanje života pri rođenju poraslo je za 40 posto ili više u
mnogim tim zemljama. Opadanje smrtnosti dojenčadi i vrlo male djece samo je dio tog
dostignuća. Smrtnost starije djece, omladine i odraslih također opada. (…)
"Duži životni vijek daje dodatni poticaj da se stekne više obrazovanje, kao ulaganje
u buduću zaradu. Roditelji ulažu više u svoju djecu. Veća obuka na poslu postaje
privlačna. Dodatni zdravstveni kapital i drugi oblici ljudskog kapitala obično povećavaju
proizvodnost radnika. Duži život znači više, godina participacije u radnoj snazi i dovodi do
smanjenja 'bolesnog vremena'. Bolje zdravlje i vitalnost sa svoje strane dovodi do veće
proizvodnosti čovjeka po satu rada" (Schultz, 1985; 42).
Ulaganje u zdravlje se isplati. Povoljne ekonomske implikacije produljenja
životnog vijeka, kao posljedica ulaganja u zdravlje, svugdje se osjećaju.
Svi zaposleni moraju obraćati pozornost na svoje zdravlje. Preporučuju se
sistematski pregledi za sve zaposlene. Neka radna mjesta osobito su izložena negativnim
utjecajima po zdravlje, pa na njima zaposleni često obolijevaju (profesionalne bolesti).
Tako su poznate menadžerske bolesti (infarkt, moždani udar, šećerna bolest i dr.).
B. Considine (1983; 150) opisuje dr. Armanda Hamera i njegov pristup odnosno
ponašanje: "Američki vrhunski poslovni ljudi izvanredni su stvaraoci, ali statistika
pokazuje da svaki deseti od njih prije ili poslije zauzme postelju u nekoj duševnoj bolnici,
ili je pak duševna ruševina od čovjeka s bolnicom ili bez nje. To je istina jer nismo naučili
kako se postiže najveća od svih pobjeda, pobjeda nad samim sobom. On je to diplomirao, a
ne bih rekao da je bio svjestan toga. Ne bih rekao da je učinio ikakav poseban napor da to
postigne. On instinktivno želi biti djelotvoran. A najbolji put za djelotvornost jest mir i
vedrina, a on ničemu ne dopušta da mu njih pomuti.
To je postalo, ili je već bilo na rođenju, dijelom njegove ličnosti. To mu
omogućuje, kao sportašu koji je opušten umjesto napet, da uradi dvaput više nego što radi
nijedan drugi vrhunski poslovni čovjek. Kad nisi napet, onda se ne trošiš."

9.4. ISKORIŠTENJE LJUDSKIH POTENCIJALA

Pokuša li se odrediti u kojoj se mjeri iskorištava ljudski faktor i u kojoj su mjeri

ljudski potencijali neiskorišteni, valja:
1. najprije navesti one indikatore koji nam pokazuju stupanj neiskorištenosti,
2. odrediti smjer tendencija, tj. je li se količina neiskorištenih ljudskih potencijala
povećava ili smanjuje.

469
 3. odrediti ili barem pretpostaviti uzroke niskog stupnja iskorištenja ljudskih
potencijala i
4. ukazati na mogućnost akcije - ako ih uopće ima - da bi se povećala iskorištenost
ljudskih potencijala (Jerovšek, 1983; 429).

(1) Najjednostavniji indikator stupnja neiskorištenosti ljudskih potencijala jest

stupanj nezaposlenosti. On je u nas izuzetno visok. Među nezaposlenima ima mnogo
visokoškolovanih kadrova. To znači da imamo potencijal u koji smo mnogo investirali, a
koji sada ništa ne daje društvu ili daje vrlo malo.
(2) Naši zaposleni ne daju od sebe toliko koliko daju oni koji su zaposleni u
industrijski razvijenim zemljama. Iskorištenje vremena rada u nas najčešće ne prelazi 60%.
No, i tu postoje razlike. Oko 15% radnika radi na tekućoj vrpci, a oko 15% na osnovi
raznih individualnih normi. To kazuje da je oko 30% radnika tehnološki determinirano
tako da oni skoro 100% iskorištavaju radno vrijeme5. Djelomični empirijski podaci
pokazuju da nam se stupanj intenziteta rada već oko dvadeset i pet, pa i više godina
smanjuje. Na taj način raste udio neiskorištenog radnog vremena, bez obzira na radnikovu
prisutnost na radnom mjestu.
(3) U nas je nizak i stupanj iskorištenosti znanja. Mnoga naša poduzeća imaju
gotovo istu obrazovnu strukturu kao i ona na Zapadu. Odakle onda tolika razlika u
proizvodnosti? Ili, broj se naših patenata smanjuje, iako ih nikada nismo imali mnogo.
(4) Među indikatore niske iskorištenosti ljudskih potencijala uvrštava se odsutnost
profesionalizma i prisutnost dominacije prosjeka. U suvremenom, modernom, tehnološki
razvijenom svijetu, s visokim stupnjem podjele rada, mikro i makro-sustavi moraju biti
strukturirani tako da znanje, kvaliteta, natprosječnost automatski dobivaju prednost, da
uvijek stupaju u prvi plan. Nasuprot tome, u nas su profesionalni standardi u prošlosti
stalno opadali. U praksi je napredovanje teklo na načelima supstitucije kriterija o onom:
ako nemaš što pokazati u struci, moći ćeš nešto pokazati na nekom drugom području. Za
vođenje poduzeća nisu bili potrebni profesionalni kriteriji. Rukovodeći su se kadrovi u
najvećem broju osjećali ugroženima od stručnjaka. Ovi su pak, u promociji vidjeli prevlast
političkih kriterija, a nikako kriterija znanja i rada. Čak ni kod nagrađivanih knjiga nisu bili
dominantni profesionalni kriteriji.
Prilikom određivanja uzroka niske iskorištenosti ljudskih potencijala u nas treba
utvrditi sljedeće:6
a) broj nezaposlenih raste,
b) udio srednjih i visokoškolovanih kadrova raste,
c) broj istraživača, odnosno znanstvenoistraživačkih kadrova raste i
d) sredstva za istraživanje (znanstvenoistraživački koeficijent) padaju.

Na strani inputa ljudski potencijali su do prije izbijanja rata rasli, dok na strani
outputa (patenti, novi proizvodi, opseg proizvodnje, proizvodnost rada) postoji stagnacija
ili čak opadanje. Najuočljivije je to upravo na primjeru proizvodnje. Iz toga se može
zaključiti da se znatno manji broj inputa transformira u outpute, te da znatno veću količinu
energije isijavamo u prazno.
Kadrovska politika koja je "podešena" na prosjek donosi mnogo nevolja. Velikim i
slavnim simfonijskim orkestrima ne dirigiraju prosječni, već natprosječni dirigenti. Čuvene
znanstvene institute i škole ne vode prosječni stručnjaci, već prvorazredni znanstvenici.

470
Znanstvenu politiku u svijetu ne vode podobni činovnici, nego nobelovci (Jerovšek, 1983;
429-441). U praksi najrazvijenijih zemalja (npr. Njemačke) postoje jaki poticaji za razvoj
ljudskih potencijala. Potrebe napredovanja i obrazovanja osoblja, opadajuća
međupoduzetna mobilnost i prije svega sve veće korištenje poduzetno internog tržišta rada
kako bi se došlo do odgovarajućeg osoblja kao i poboljšanje propisa o otkazu dali su jake
poticaje za razvijanje razvoja osoblja. Osim ovoga mogu se danas navesti još najmanje tri
razloga za poticanje razvoja osoblja, i to:
a) Pod pritiskom konkurencije inovacije dizajna proizvoda, tehnika i upravljanje
poduzećem pretpostavljaju redovni i sustavni dalji razvoj osoblja.
b) Dinamična promjena tržišta i sve veća internacionalizacija poslovanja pozitivno
su utjecali na potrebu za daljnjim obrazovanjem (razvojem).
Najnoviji podstrek potrebi za novim, odnosno daljim obrazovanjem svoje uzroke
ima u srastanju europskog unutarnjeg tržišta Europske unije (EU) i u iznenadnom
otvaranju istočnoeuropskih tržišta, odnosno kidanju "Željezne zavjese".
c) Sami radnici su uvidjeli da dalje obrazovanje kao oblik razvoja osoblja dovodi
do poboljšanja izgleda za napredovanje i nagrađivanje (Žugaj, Cingula, 1992; 161-162).
U Hrvatskoj moramo suptilnije pristupiti neizmjernim intelektualnim potencijalima
s kojima raspolažemo. Iz temelja valja mijenjati dosadašnju kadrovsku politiku. Od svih
zaposlenih treba zahtijevati visoku razinu profesionalizma (Žugaj, 1991; 260).
Naša poduzeća moraju svoj razvoj osoblja izgraditi u velikoj mjeri usmjeren na cilj
i koncepcijski sistematično. Odgovor koji će tržište Europske unije dati poduzećima bez
razvoja osoblja bit će gorak. On glasi: izbor između razvoja osoblja ili ekonomski krah
(Drumm, 1990; 65).
Razvoj ljudskih potencijala je dugotrajan i skup posao u koji mnoge organizacije
nerado ulažu novac, ali praksa pokazuje da tako uložen novac, dugoročno gledano, daje
najbolje učinke. Zbog svega navedenog, upravljanje ljudskim potencijalima ima veću
važnost nego upravljanje drugim potencijalima, premda se ne može tretirati kao odvojena
kategorija, već kao sastavni dio menadžmenta.

471
Bilješke:

1. Termin "kadrovi" porijeklom je iz francuskog jezika, cadre (kadar).U nas se ta riječ

upotrebljava u množini, te znači zajednički naziv za pripadnike neke stručno osposobljene
radne skupine (radne zajednice) bez razlike na kvalifikacije. Odatle i nazivi: tehnički,
ekonomski, turistički, prosvjetni kadrovi i sl. U našoj donedavnoj praksi često se pod
kadrovima razumijevalo stručne i rukovodeće kadrove, te osobito političke. Tako je taj termin s
vremenom dobio u narodu i negativnu oznaku. Često je bila riječ o "provjerenim kadrovima".
Neki su govorili posprdno da je riječ o "pravovjernim kadrovima". Ti su kadrovi bili kadri
"sve" učiniti. Mnogi su između njih u privredi načinili velike gubitke i upropastili ne jedno
nego više poduzeća i mnoštvo ljudskih sudbina. Ponekad se svi zaposleni ili samo onaj dio koji
ne pripada u stručni i rukovodeći kadar naziva radnom snagom. U nastavku će se najčešće
koristiti izraz "ljudski potencijali". Izraz ljudski potencijali sve se više koristi kako bi se
naglasilo da su upravo ljudi, sa svojim uvjerenjima, znanjima i sposobnostima, ključni
čimbenik organizacije i strategijskog managementa (Buble, red., 1997; 117).
2. Do donošenja Zakona o radu (NN, broj 38/95., 54/95 i 65/95) radni se odnos u nas shvaćao kao
statusni odnos. Dakle, pravni odnos koji je bio uređen zakonskim propisima, i to propisima
stroge pravne prirode, u kojima strankama pravnog odnosa nije bila ostavljena sloboda da se o
tome dogovaraju ili nešto mijenjaju. Bio je to odnos koji se razmjerno teško sklapao, ali se iz
njega teško i izlazilo. Zakonom o radu u radnim odnosima dobila je veće značenje ugovorna
regulativa, a time i autonomija stranaka toga pravnog odnosa da odlučuju o tome hoće li taj
pravni odnos sklopiti, kakav će biti njegov sadržaj i do kada će trajati. Riječ je o uređivanju
individualnih radnih odnosa, pri čemu se posebno značenje daje ugovoru o radu. Za radne
odnose u suvremenom svijetu specifično je da autonomija ima kolektivni element, da radnik
pojedinačno ne pregovara sa svojim poslodavcem, jer bi kao slabija strana bio u lošijoj poziciji,
već se to ostvaruje kroz kolektivni element, pregovaranjem sindikata i poslodavaca, što
omogućuje da se negativni elementi individualne ekonomije neutraliziraju.
3. Inače u SAD se preporuča mladim ljudima da u prvih deset godina radnog staža bar tri puta
promijene poduzeće. Naime, prema dobivenim podacima u najvećem broju slučajeva mladi
čovjek promjenom poduzeća prođe bolje. Obično dospijeva na bolji položaj, odnosno bolje
plaćeno radno mjesto. No, promjene radnog mjesta ne treba uvijek ocjenjivati samo s motrišta
veličine plaće. Najjača potreba je kao i uvijek ona za novcem. Praktični ideal glasi: najbolji
posao koji postoji je onaj koji se može dobiti.
4. Grčki filozof Heraklit, "otac dijalektike", smatrao je da je sve u neprekidnom kretanju,
postojanju i nestajanju; sve suprotnosti stvaraju jedinstvo, a cjelokupni proces teče po logosu
koji mnogi ne shvaćaju, iako žive po njemu (Leksikon JLZ, 1974; 363).
5. Podaci se odnose na vrijeme prije agresije na Hrvatsku.
6. I ova konstatacija se odnosi na vrijeme prije rata u Hrvatskoj. Sigurno je rat pogoršao ovu
situaciju, osobito za ono što je navedeno pod a i d.

472
Literatura:

1. Alić, A. (1997): Organizacijski razvoj u funkciji djelotvornosti poslovanja INA-grupe,

Magistarski rad, Ekonomski fakultet, Rijeka
2. Bahtijarević-Šiber, F. (1994): Organizacijski razvoj i management, Informator, br. 4181-4182,
Zagreb
3. Bennet, R (1994): Management, Informator i Potekon, Zagreb
4. Brekić, J. (1983): Kadrovska teorija i praksa, Informator, Zagreb
5. Brekić, J. (1990): Razvoj i promocija kadrova, Globus, Zagreb
6. Buble, M. (1993): Management, Ekonomski fakultet, Split
7. Buble, M. (red) (1997): Strategijski management, Ekonomski fakultet, Split
8. Carnegie, D. (1988): Psihologija uspjeha II., Prosvjeta, Zagreb
9. Cascio, W. (1992): Managing Human Resources, McGraw-Hill, New York
10. Considine, B. (1983): Više od života, Biografija izvanrednoga dra Armanda Hammera, Globus,
Zagreb
11. Donnelly, J.H., J.L. Gibson, J.M. Ivanchevic : Study guide to accompany: Fundamentals of
management, Sixth edition, Plano: Irwin, 1987.
12. Drumm, J.H. (1990): Razvoj osoblja u teoriji i praksi, PRODUKTIVNOST, godina XXXI
1990, broj 2-3, Beograd
13. Dyson. S., S. Hoare (1990): Changing Course: how to take charge of your career, London
Sheldon Press, London
14. … (1966-1969): Enciklopedija Leksikografskog zavoda, sv. 1-6, JLZ Zagreb
15. French, W., C. Bell (1984): Organization Development, Prentice-Hall International Editions,
New Jersey
16. Gabrijelčić, J. (1995): Od kakovosti k odličnosti po poti organizacijskega razvoja, Dolenjska
založba, Novo Mesto
17. Hall, D. (1976): Careers in Organizations, Goodyear, Pacific Palisades
18. Jerovšek, J. (1983): Privredna kriza i ljudski faktor, Naše teme, br 4/1983., Zagreb
19. Kapustić, S. (red) (1991): Organizacijska teorija, Informator, Zagreb
20. Klaić, B. (1978): Rječnik stranih riječi, Nakladni zavod MH, Zagreb
21. Kučinić, D. (1998): Borci protiv ovisnosti zanemaruju da je u središtu problema čovjek,
VJESNIK, 5 i 6. siječnja 1998., Zagreb
22. … (1974) Leksikon JLZ, A-Ž, JLZ, Zagreb
23. Marušić, S. (1986): Profesionalni razvoj, Školske novine, Zagreb
24. Marušić, S. (1993): Ocjenjivanje uspješnosti zaposlenih kao dio politike razvoja ljudskih
potencijala, "Računovodstvo i financije" br. 9-10, Zagreb
25. Marušić, S. (1993): Upravljanje ljudskim potencijalima: prilog istraživanju razvitka karijere,
Ekonomski pregled 7-8/1993, Zagreb
26. Marušić, S. (1994): Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala, Ekonomski institut, Zagreb
27. Megginson, L.C., D.C. Mosley, P.H. Pietri Jr. (1989): Management, Concepts and
Applications, Harper and Row, New York
28. Miller, D.C., W.H. Form (1966): Industrijska sociologija, Panorama, Zagreb
29. Novak, M. (1961): Teorija i praksa procjene rada, Savezni centar za obrazovanje rukovodnih
kadrova u privredi, Zagreb
30. Ogorevc, R. (1976): Vrednovanje rada, Informator, Zagreb
31. Rus, V., V. Arzenšek (1984): Rad kao sudbina i kao sloboda, SNL, Zagreb
32. Salitrežić, T., M. Žugaj (1980): Oblikovanje i vrednovanje rada, Studij rada 2, Ekonomski
fakultet, Osijek
33. Schein, E. (1975): How "careers anchors" hold executives to their careers paths, Personel, No.
52, New York
34. Schultz, T.W. (1985): Ulaganje u ljude, Centar za kulturnu djelatnost, Zagreb
35. Sikavica, P., M. Novak (1993): Poslovna organizacija, Informator, Zagreb
36. Srića, V. (1981): Sistem, informacija, kompjutor, Informator, Zagreb
37. Stipetić, V. (1969 a): Neki društveni i ekonomski preduvjeti primjene spoznaje agronomskih
nauka u nacionalnoj proizvodnji (referat na simpoziju, Krapinske Toplice, 10.12.1969.), Cantar
za primjenu nauke u poljoprivredi SRH, Zagreb

473
38. Stipetić, V. (1969 b): Poljoprivreda i privredni razvoj, Informator, Zagreb
39. Topolovec, V. (1993): Povratak "ljudskom faktoru", INFOTREND, 7/2/1993., Zagreb
40. Topolovec, V., M. Žugaj (1990): Stanje i trendovi korištenja informacijske tehnologije u
razvoju ljudskih resursa, Međunarodni naučni skup "Razvoj ljudskih resursa", Ekonomski
fakultet, Subotica, 17.-18. maja 1990. godine, objavljeno u časopisu "Produktivnost" god.
XXXI, 1990. broj 2-3, Beograd
41. Torington, D., L. Hall (1992): Personnal Management, Prentice Hall, London
42. Varga E. (1924): Očerki po agrarnom voprosu, svezak I., Moskovskii Rabočij, Moskva
43. Voich D., H.J. Mattice, W.A. Shrode (1975): Information Systems for Operations and
Management, South-Western, Cinncinati
44. Weihrich, H., H. Koontz (1994): Menadžment, Deseto izdanje, MATE, Zagreb
45. … (1995): Zakon o radu, Narodne novine, 38/95., 54/95. i 65/95., Zagreb
46. Žugaj, M. (1991): O razvoju ljudskih resursa, Zbornik radova, br. 15, Varaždin
47. Žugaj, M., M. Cingula (1992): Temelji organizacije, FOING, Varaždin
48. Žugaj, M., V. Strahonja (1992): Informacijski sustavi proizvodnje, Informator, Zagreb

474
 Pitanja za ponavljanje (provjeru):

1. Što možete reći o povijesti nastanka i razvitka službi koje su se brinule o ljudima u
poduzeću?
2. Navedite zadatke kadrovske funkcije!
3. U čemu je osnovno značenje i pravi smisao upravljanja ljudskim potencijalima?
4. Opišite poslove i zadatke upravljanja ljudima u poduzeću.
5. Prikažite područje HRM-a (upravljanja ljudskim potencijalima).
6. Navedite komponente od kojih je sastavljen razvoj ljudskih potencijala.
7. Što možete reći o individualnom razvoju?
8. Objasnite ciljeve obrazovanja!
9. Što je razvoj osoblja prema Drummu?
10. Od kojih četiriju komponenata se sastoji razvoj osoblja?
11. Objasnite pojam profesionalnog razvoja.
12. Opišite teorijski model profesionalnog razvoja!
13. Definirajte pojam karijere!
14. Kako Vi shvaćate značenja razvoja karijere?
15. Protumačite razlike između "kadrovskog" razvoja i Protejeve karijere.
16. Prokomentirajte etape oblikovanja strategije karijere.
17. Opišite pravce napredovanja.
18. Nacrtajte trodimenzionalni model napredovanja u poduzeću prema S. Marušiću.
19. Opišite pet osnovnih tipova ljudi prema motivima i njihov prevladavajući interes.
20. Protumačite pojam organizacijskog razvoja.
21. Povežite V. Frankla i organizacijski razvoj.
22. Objasnite sljedeće pojmove: meliorizam, aktivizam, aktualizam, vitalizam, dinamizam,
optimizam, zelotizam, fanatizam, transcendentalizam, voluntarizam, i perfekcionizam.
23. Opišite projektiranje poslova u organizaciji.
24. Koje su faze planiranja ljudskih potencijala prema Megginsonu et al.?
25. Što možete reći o izboru i zapošljavanju potrebnih ljudi?
26. Kakav je Vaš stav prema informacijskom sustavu za ljudske potencijale?
27. Protumačite pojam kompenzacije!
28. Nabrojite pet temeljnih komponenti plaće!
29. Navedite ključne čimbenike utjecaja na visinu plaće!
30. Što možete reći o osnovnoj plaći?
31. Definirajte stimulativni dio plaće!
32. Što možete reći o dodacima plaći?
33. Koji su najznačajniji dodaci plaći?
34. Što znate o naknadama iz udjela po dobiti?
35. Kakve su to naknade iz osnova pripadnosti poduzeću?
36. Kakvo je Vaše mišljenje o menadžerskim naknadama?
37. Što možete reći o savjetovanju i pomoći zaposlenima?
38. Što znate o sindikatima?
39. Koje su osnovne funkcije sindikata u poduzeću, prema Milleru i Formu?
40. Što znate o unutarnjoj strukturi sindikalnih organizacija?
41. Objasnite ove pojmove: a) mirenje, b) posredovanje c) arbitraža.
42. Kakvo je Vaše mišljenje o štrajku?
43. Prokomentirajte pojam lock-out!
44. Što mislite o ulaganju u zdravlje, te o stanju zdravstva u Hrvatskoj?
45. Što znate o menadžerskim bolestima?
46. Izrecite Vaše mišljenje o iskorištenju ljudskih potencijala u Hrvatskoj!

475
1
2
3
4

5
6