Pendl & Dr. Piswanger Poslovni Odabir D.O.O. HUMAN RESOURCES & MANAGEMENT. Modul. Poslovno I Organizacijsko Okruženje

Pendl & Dr.
Piswanger poslovni odabir

d.o.o.
HUMAN RESOURCES & MANAGEMENT
Modul
„Poslovno i organizacijsko
okruženje”
Sadržaj 1. dan
• UVOD
1
• POSLOVNO OKRUŽENJE
2
• POSLOVNA ORGANIZACIJA
3
• STRATEŠKO RAZMIŠLJANJE I POZICIONIRANJE
4
• ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
5
• ORGANIZACIJSKA KULTURA
6
• UČINKOVITOST ORGANIZACIJE
7
• PROMJENE ORGANIZACIJE
8
2
Sadržaj 2. dan
• ORGANIZACIJA PBZ BANKE I GRUPE
1
• KANALI DISTRIBUCIJE BANKOVNIH PRODUKATA

2
• KLIJENTI BANKE
3
• PRODUKTI BANKE
4
• PROFITABILNOST BANAKA
5
• ISPITNA PITANJA I EVALUACIJA

6
3
Misao za početak Modula
4
Pendl & Dr. Piswanger poslovni odabir
d.o.o.
POSLOVNO OKRUŽENJE
Poslovno okruženje
Okruženje tvrtke može se definirati kao zbroj svih
elemenata i sila prisutnih u njegovoj neposrednoj i
udaljenoj okolini, koje potencijalno utječu na
njegovu sposobnost da ostvari svoje ciljeve. Tvrtka
ne postoji u izolaciji. Djeluje unutar cjelokupnog
okruženja i mora pratiti promjene u okruženju
RAZUMIJEVANJE POSLOVNE OKOLINE
POSLOVNA OKOLINA
SILE SILE
KOJE KOJE
POTIČU ORGANIZACIJA POTIČU
PROMJENE PROMJENE
SILE KOJE POTIČU PROMJENE
Regulator Političke
Vlada
i promjene
Pritisci
Investitori grupa
Interesne
grupe
Kupci
Partneri
Zaposleni Dobavljači
ci
Novi
proizvodi i Nova tržišta
usluge
Konkurencija
Nova
tehnologija &
Tehnologija
“Ubojite” “Pravila igre”

strategije
Mreže Konkurentno
Akvizicije st
Udruženi
Promjene u pothvati
Alijanse
branši
Koncentracij
Partnerstva a
Način rada
VJEŽBA BR. 1
Napravite analizu sila koje potiču promjene u
bankarskom sektoru RH

Interesne grupe
Konkurencija i tehnologija
Promjene u branši
Elementi poslovnog okruženja
Okolina organizacije može se podijeliti u dva dijela:
1) poslovnu okolinu (mikro, industrijsku okolinu)
Glavni čimbenici: kupci, dobavljači, konkurenti, dioničari,
financijske institucije i zaposlenici.
2) opću okolinu (makro, društvenu okolinu) –
„PESTLE”
Opća okolina
Poslovna okolina
Organizaci
ja
Kupci
Kupci razmjenjuju resurse, obično u obliku novca, za
proizvode i usluge organizacije.
Kupci očekuju od menadžmenta da im pruži kvalitetne
proizvode i usluge po razumnim cijenama.
Uprava, s druge strane, nastoji osvojiti lojalnost
kupaca kroz ponudu proizvoda koji su dizajnirani i
razvijeni imajući u vidu očekivanja kupaca.
Dobavljači
Dobavljači su tvrtke i pojedinci koji osiguravaju
sredstva za proizvodnju roba i usluga.
Loša ili nedovoljno kvalitetna sirovina ili odgođena
opskrba sirovinama će otežati proizvodni proces i time
povećati cijenu gotovih proizvoda.
Organizacija mora kupiti kvalitetne sirovine od
pouzdanih dobavljača i platiti ih u skladu s
dospijećem računa.
Konkurenti
Tvrtke koje nude slične ili alternativne proizvode i
usluge.
U potrazi za opstankom i rastom, organizacije se
moraju međusobno natjecati.
Prisutnost konkurencije i suparništva prisiljava svaku
organizaciju da ponudi kvalitetne proizvode po
minimalnim cijenama.
Da bi bila uspješna, tvrtka mora osigurati veću
vrijednost i zadovoljstvo kupaca od konkurencije.
Konkurencija doista donosi najbolje u organizaciji i
zahtijeva od uprave da stalno teži izvrsnosti.
Izvori financiranja
Dioničari
Vlasnici tvrtke koji mogu utjecati na politiku i procedure

tvrtke ostvarujući svoja glasačka prava. Imajući u vidu
stupanj utjecaja dioničara, direktori i menadžeri poduzeća
postaju svjesniji odluka koje donose i kako izvršavaju
svoje odgovornosti.
Financijske institucije
To su banke, osiguravajuća društva i druge financijske

organizacije. Tvrtke ovise o tim financijskim
organizacijama da im osiguraju kapital za obavljanje
svojih poslovnih aktivnosti.
Zaposlenici
Tvrtka mora voditi brigu o potrebama svojih
zaposlenika osiguravajući radno okruženje koje im
odgovara.
Ljudi su središnji resurs svake organizacije.

Organizacijska izvrsnost počinje s izvedbom
zaposlenika. Upravo njihova predanost i predanost
organizacijskim ciljevima čine razliku.
Učinak zaposlenika istinsko je mjerilo (standard ili
referentna točka) organizacijske uspješnosti.
Opća okolina
Eksterno okruženje tvrtke odnosi se na glavne sile
izvan organizacije koje imaju potencijal značajno
utjecati na uspjeh tvrtke. Lynch (1997.) to naziva
PESTEL analizom, a PESTEL je akronim za političke (P),
ekonomske (E), sociokulturne, i medijske (S) i
tehnološko-znanstvene (T), ekološke (E) i pravne
činitelje (L) okoline poduzeća
Političko okruženje
To je pravni okvir unutar kojeg posluju poduzeća.

Obuhvaća zakone i propise koje vlada donosi za kontrolu
poslovnih aktivnosti. Ti zakoni djeluju kao smjernice u
kojima se mora poslovati.
zakonska regulativa
porezni propisi
carine
Gospodarsko okruženje
Uključuje sve aspekte koji utječu na gospodarski rast i
poslovne aktivnosti unutar zemlje. Ti ekonomski čimbenici
mogu utjecati na poslovanje tvrtke i na strani prihoda i
na troškovnoj strani
Stopa inflacije
stopa rasta gospodarstva
razina nezaposlenosti
razina državne i potrošačke potrošnje
kamatne stope
monetarna ili fiskalna politika
devizni tečajevi koji utječu na uvoz i izvoz
Sociokulturno i demografsko okruženje
Društveni element lokalne zajednice ima utjecaj na
poslovanje tvrtke. Proizvodi i usluge koje tvrtka pruža
uvelike ovise o sastavu stanovništva i njegovoj
demografiji, vrijednostima i stavovima koje ljudi
imaju i kulturi društva. Hoće li proizvod ili usluga
uspjeti ili propasti ovisi o društvenim običajima i načinu
života. Stavovi društva osiguravaju okvir unutar kojeg
organizacija djeluje.
Kulturne implikacije, spol i povezane demografije,
društveni stil života, domaće strukture
Tehnološko okruženje
Odnosi se na snage koje stvaraju nove tehnologije,
stvaraju nove proizvode i tržišne prilike.
Primjeri: internet, biotehnologija i mobilne usluge.
Napredak u tehnologiji može pozitivno utjecati na

poslovanje dopuštajući mu da iskoristi nove metode
proizvodnje i nove materijale za proizvodnju robe.
Tvrtka je također u mogućnosti pružiti bolje usluge
svojim klijentima, koristeći naprednu tehnologiju.
Pravno okruženje
Zakonske promjene nastaju s vremena na vrijeme,
a mnoge od njih utječu na poslovno okruženje.
Kad regulatorno tijelo uspostavi regulativu za
industriju, to utječe na sve konkurente koji se
natječu u toj industriji, stoga tvrtke također
analiziraju pravna kretanja koja se događaju u
njihovom okruženju.
Primjeri: zakon o zaštiti potrošača, sigurnosni

standardi, zakoni o radu
Ekološko okruženje
Okolišni čimbenici uključuju zemljopisni položaj,
klimu, vrijeme, klimatske promjene i druge
čimbenike
Položaj zemalja utječe na djelatnost koju obavljaju
poduzeća.
Dodatno, klimatske promjene mijenjaju industriju i
način na koji potrošači reagiraju na određenu
ponudu koja se lansira na tržište. To posebno
utječe na poljoprivredna poduzeća, poljoprivredne
sektore itd.
ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA
PEST ANALIZA
Politički / zakonski Ekonomski
• Zakonodavstvo i pravni sustavi • Politika ekonomskog razvitka
• Porezni sustav i politika • Cikličnost u industriji
• Politika zaštite okoliša • Trendovi BDP
• Vanjskotrgovački sustav i politika • Kamatne stope, novčana masa, inflacija
• Stabilnost vlade • Nezaposlenost
• Nadolazeći izbori • Razina raspoloživog dohotka
• Troškovi i raspoloživost resursa
Socio - kulturološki Tehnološki

• Demografski trendovi • Fokus vlade i branše na ključne
• Raspodjela dohotka tehnologije
• Stupanj edukacije • Nova tehnološka otkrića
• Promjena životnog stila • Brzina širenja tehnoloških promjena
• Sklonost radu • Stupanj zastarjelosti tehnologija
• Sklonost riziku
PESTLE analiza BMW
Politički čimbenici: Ekonomski faktori:

• Prilagodba propisima o emisiji • Tihi strah od tarifa i fluktuacija
ugljika valuta
• Ulaganja BMW-a u zemlje s • Pojedine regije (npr EU), mogu
političkom nestabilnošću mogu imati ogroman utjecaj na uspjeh
biti ugrožena BMW-a.
• Posljednjih godina BDP je
fluktuirao
Socijalni čimbenici: Tehnološki čimbenici:
• Mora prilagoditi proizvode i • Zahtjevan R & D
marketing kulturnim razlikama • Najnoviji luksuzni gadgeti
pojedinih zemalja • Inovacije i prilagodbe
• Društvene mreže s milijunima • Automatsko parkiranje
sljedbenika automobila, hibridna vozila i
autonomnu vožnju
Ekološki čimbenici: Pravni čimbenici:
• Manje CO2 i više hibridnih modela • Mnoštvo pravila i zakona o
automobila autorskim pravima vezanih uz
• Dva glavna problema su emisija svoja vozila
CO2 i potrošnja goriva u • Mora se pridržavati propisa u
SWOT analiza
Najjednostavnija metoda za analizu okruženja tj.
istraživanje svih važnijih karakteristika vanjskog i
unutarnjeg okruženja sa svrhom identifikacije
strateških čimbenika
Prednosti SWOT-a:
razmatra strateške opcije za usklađivanje
organizacijskih snaga i slabosti s prilikama i prijetnjama
koje postoje na tržištu.
dobra osnova za formulaciju strategije.
Nedostaci SWOT-a:
Subjektivan, ukorijenjen u trenutne percepcije
organizacije.
SWOT ANALIZA
SNAGE SLABOSTI
• Jedinstvene razlikovne • Postoje li operacije ili
prednosti poduzeće od procedure koje mogu biti
konkurencije? bolje?
• Zašto potrošači odabiru ovo • Što konkurencija radi bolje?
poduzeće umjesto • Je li konkurencija osvojila
konkurenata? određeni tržišni segment?
• Postoje li proizvodi i usluge
koje konkurencija ne može
imitirati?
PRILIKE PRIJETNJE
• Koje su atraktivne prilike na • Koji potezi konkurencije
tržištu? potiskuju razvoj poduzeća?
• Javljaju li se novi trendovi? • Postoje li promjene u
potražnji potrošača, zbog
kojih su potrebne nove
karakteristike proizvoda i
usluga?
SWOT ANALIZA - primjer
SNAGE SLABOSTI
- obrazac razmišljanja - budžetska kontrola
- sistem upravljanja ljudskim - previsoki troškovi
potencijalima - netransparentan sistem
- proces strateškog planiranja upravljanja
- upravljanje kapitalom - nerazumijevanje poslovnih
- imidž korporacije projekata
- veličina kapitala - nekonzistentnost poslovnog
portfelja
PRILIKE PRIJETNJE
- članstvo Hrvatske u EU - prednosti konkurentskih
- podrška Svjetske banke korporacija
restrukturiranju gospodarstva - politička nestabilnost u regiji
- poboljšanje kreditnog rejtinga - povratak inflacije
- sporost prilagođavanja
kriterijima EU
- restrikcije u bankarstvu
SWOT analiza BMW
Prednosti BMW-a: Slabosti BMW-a:

• Luksuz koji si ne može svatko • Mali izbor u komprimiranom
priuštiti tržištu
• Marka s jakom novčanom • BMW Group se u velikoj mjeri
vrijednošću - jedna od najvećih oslanja na svoje BMW-e kako bi
prednosti BMW-a dobro prodao
• Željeni automobil za ljude diljem • Ako si ne možete priuštiti luksuzni
svijeta automobil, BMW vam nema što
• Znak prestiža ponuditi
• Ogroman dug kompanije
Mogućnosti BMW-a: Prijetnje BMW-u:
• Autonomna vožnja i nagli porast • Prihvatljivost za okoliš po
cijene plina razumnoj cijeni
• Konkurencija - nove tvrtke ulaze
na scenu, zadovoljavajući
očekivanja luksuza i tehnološkog
napretka
• Promjene politike povećavaju
troškove razvoja vozila – npr.
VJEŽBA
Napravite PEST (LE) analizu okruženja PBZ-a
Napravite SWOT analizu PBZ-a

d.o.o.
Poslovna organizacija
Organizacijske razine
A. ORGANIZATIONAL LEVEL
Inputs Design Components Outputs
Strategy
- General
Structure Culture Organization
Environment
Effectiveness
- Industry
Structure Human Technology
Resources
B. GROUP LEVEL
Goal Clarity
Team
Task Group
- Organization Structure Effectiveness
Functioning
Design e.g., quality of
Group Group work life,
Composition Norms performance
C. INDIVIDUAL LEVEL
Skill Variety Individual
- Organization Effectiveness
Design Task Identity Autonomy
e.g., job
- Group Design
- Personal satisfaction,
Characteristics Task Feedback personal
Significance about Results development
Dijagnoza na razini
organizacije
strategija, struktura,
kultura, ljudi i
tehnologija
Razina organizacije
Inputi Sastavnice Outputi
Strategija
Opće
Učinkovitost
okruženje Struktura Kultura
organizacije
Struktura
industrije
Sustavi Tehnologija
ljudskih
resursa
Strategija
Strategija
• Strategija predstavlja način na koji
organizacija koristi svoje resurse za
dobivanje i održavanje konkurentske
prednosti.
• Može se opisati misijom, ciljevima
organizacije, strateškom namjerom i
funkcionalnim politikama.
Struktura
Struktura
• Strukturni sustav opisuje kako su pažnja
i resursi usmjereni na ostvarenje
zadatka.
• Predstavlja osnovni način organiziranja
odabran za (1) podjelu cjelokupnog
rada organizacije na podjedinice koje
mogu dodijeliti zadatak pojedincima i
skupinama i (2) koordiniranje tih
podjedinica prema završetku
cjelokupnog rada.
Kultura
Kultura
• Organizacijska kultura predstavlja
osnovne pretpostavke, vrijednosti i
norme koje dijele članovi organizacije.
• Orijentira zaposlenike na ciljeve tvrtke i
sugerira vrste ponašanja potrebnih za
uspjeh.
Sustavi ljudskih resursa
Sustavi • Sustavi ljudskih resursa uključuju

ljudskih mehanizme za odabir, razvoj, procjenu i
resursa nagrađivanje članova organizacije.
• HR sustavi utječu na mješavinu vještina,
osobnosti i ponašanja članova
organizacije.
Tehnologija
• Tehnologija se bavi načinom na koji

Tehnologija
organizacija pretvara ulazne podatke u
proizvode i usluge.
• Ona predstavlja srž transformacijske
funkcije i uključuje proizvodne metode,
tijek rada i opremu.
Dijagnoza na razini
grupe
Dinamika grupe i izvedba

grupe
Razina grupe
Input Sastavnice Output
Jasnoća
cilja
Dizajn Struktura Grupno Učinkovitost

zadatka djelovanje
organizacije tima
Sastav Grupne
grupe norme
Sastavnice grupe
Jasnoća cilja - koliko dobro

skupina razumije svoje
ciljeve
Struktura zadatka bavi se Grupno djelovanje je

načinom na koji je osnovni temelj grupnog
osmišljen rad grupe života
Sastav grupe odnosi se na Grupne norme su uvjerenja

članstvo u skupinama članova o tome kako grupa treba
obavljati zadatak
Jasnoća cilja
• Jasnoća cilja podrazumijeva koliko

Jasnoća
dobro skupina razumije svoje ciljeve.
cilja
• Općenito, ciljevi trebaju biti umjereno
zahtjevni; trebala bi postojati metoda
mjerenja, praćenja i povratnih
informacija o postizanju ciljeva.
• Svi članovi moraju jasno razumjeti
ciljeve.
Struktura zadatka
• Struktura zadatka bavi se načinom na

Struktura
koji je osmišljen rad grupe.
zadatka
• Struktura zadataka može varirati u
skladu s dvije ključne dimenzije:
 koordinacija napora članova i
 reguliranje njihovog ponašanja u

zadacima.
Grupno djelovanje
Grupno • Grupno djelovanje je osnovni temelj

djelovanje grupnog života.
• Važno je kako su članovi međusobno
povezani u radnim grupama jer kvaliteta
odnosa može utjecati na izvedbu
zadatka.
Sastav grupe
Sastav • Sastav grupe odnosi se na članstvo u

grupe skupinama.
• Članovi se mogu razlikovati po više
dimenzija koje su relevantne za
ponašanje grupe.
• Demografske varijable kao što su
obrazovanje, dob i radno iskustvo mogu
utjecati na to kako se ljudi ponašaju i
međusobno odnose u skupinama.
Grupne norme
Grupne • Grupne norme su uvjerenja članova o

norme tome kako grupa treba obavljati zadatak
• Norme proizlaze iz interakcije među
članovima i služe kao vodič za grupno
ponašanje.
Dijagnoza na razini
pojedinca
Zadovoljstvo i uspješnost
zaposlenika
Razina pojedinca
Inputi Sastavnice Output
Dizajn Raznolikost
organizacije
vještina
Identitet Značaj Učinkovitost

Dizajn grupe
zadatka zadatka pojedinca
Osobne
karakteristike Autonomija Povratne
(vještine, znanje informacije
stav)
Razina pojedinca
Dizajn
• Dizajn organizacije odnosi se na veću
organizacij organizaciju unutar koje je pojedinačni
e posao najmanja jedinica.
Dizajn
• Dizajn grupe odnosi se na veću grupu ili
grupe odjel koji sadrži pojedinačni posao.
• Kao i dizajn organizacije, dizajn grupe je
bitan dio konteksta posla.
Razina pojedinca
Osobne
• Osobne karakteristike pojedinaca koji
karakteristik rade na poslovima uključuju njihovu dob,
e obrazovanje, iskustvo, vještine i
sposobnosti.
• Osobne karakteristike mogu utjecati na
radnu učinkovitost, kao i na način na koji
ljudi reagiraju na radna mjesta.
Dimenzije pojedinačnih poslova
Raznolikost vještina
Identitet zadatka Autonomija
5
ključnih
dimenzija
Značaj zadatka Povratne informacije o

rezultatima
Dimenzije pojedinačnih poslova
Raznolikost vještina.
Odnosi se na opseg u kojem
posao zahtijeva niz različitih
aktivnosti.
Identitet zadatka. Autonomija.

U kojoj mjeri zaposlenik U kojoj mjeri zadatak nudi
doživljava dovršenje diskreciju i slobodu u smislu
prepoznatljive cijeline planiranja rada i utvrđivanja
posla. metoda rada.
Značaj zadatka. Povratne informacije o

To se odnosi na mjeru u rezultatima.
kojoj zadatak ima vitalni U kojoj mjeri se radniku nudi
utjecaj na život drugih jasne i izravne podatke o
pojedinaca. učinkovitosti izvedbe zadatka.
Model karakteristika posla - Hackman / Oldham
Osnovne Psihološka Osobni i poslovni

dimenzije posla stanja rezultati
Raznolikost vještina Osjećaj smislenosti

Identitet zadatka posla
Značaj zadatka • Visoka unutarnja
motivacija
Osjećaj • Kvalitetna izvedba
odgovornosti za posla
Autonomija
rezultate rada • Visoko zadovoljstvo
poslom
• Mala fluktuacija
Poznavanje
Feedback stvarnih rezultata
rada
 pet temeljnih karakteristika posla:
1) značaj zadatka,
2) raznolikost vještina,
3) povratne informacije,
4) identitet zadatka i
5) autonomija
 svi od kojih utječu na tri ključna psihološka stanja:
1) osjećaj odgovornosti za rezultate,
2) smislenost i
3) poznavanje stvarnih ishoda,
 Daju pozitivan utjecaj na rezultate rada  smanjenje
izostanaka s posla, motivacija za rad, zadovoljstvo poslom
itd.
Model karakteristika posla Hackmana i Oldmana temelji se na
konceptu da je sam posao bitan za motivaciju
zaposlenika.
Monotona i dosadna zadaća sprječava motivaciju za dobro
izvršenje, a izazovni zadatak poboljšava motivaciju.
Autoritet za odlučivanje,
autonomija i
raznolikost
smatraju se trima sredstvima za dodavanje izazova zadatku.
Pored toga, rotacija poslova i obogaćivanje posla dva su

načina dodavanja izazova i raznolikosti.
Poznavanje stvarnih rezultata rada
Poznavanje ishoda.
To je bitno iz dva razloga:
Prvo, pojedincu ponuditi znanje o tome koliko je
uspješan njegov rad, što na kraju dopušta učiti iz
pogrešaka.
Drugo, za emocionalno povezivanje svojih rezultata
s klijentom, dakle, davanje dodatne svrhe radu.
Smisao rada
Rad treba imati posebno značenje za zaposlenika, nešto s
čime se može povezati, da ne bude samo skup repetitvnih
pokreta. To je važno za unutarnju motivaciju.
• Identitet zadatka. To se odnosi na prepoznavanje
zadatka kao potpunijeg i razumljivijeg i tako dopušta
više ponosa u rezultatu tog rada.
• Raznolikost vještina. Koristeći prikladnu raznolikost
talenata i vještina: premalo može biti dosadno, a
previše može biti iscrpljujuće.
• Značaj zadatka. Biti sposoban smatrati svoj posao
doprinosom nečem širem, grupi, organizaciji ili društvu.
Odgovornost
Zaposlenik treba dobiti priliku osjetiti svoj neuspjeh ili
uspjeh rada pod uvjetom da je imao adekvatnu
slobodu djelovanja. To bi uključivalo sposobnost
uspostaviti promjene i integrirati učenje koje dobije
tijekom izvršavanja posla.
To proizlazi iz autonomije da zadatak nudi značajnu
slobodu, diskreciju i neovisnost osobe u rasporedu
odrađivanja zadatka kao i u odabiru metoda
izvršenja.
Elementi dizajna učinkovitog radnog mjesta
Temeljni elementi za dizajn posla:
raznoliki radni zadaci koji omogućuju korištenje

različitih vještina
dodjeljivanje poslova grupama kako bi se maksimizirala
cjelovitost stvorenog proizvoda i dao značaj grupi
povezivanje pojedinaca s rezultatima njihovih zadataka
i kupcima koji ih primaju kako bi dali povratne
informacije za učenje
dodijeliti zadatke na najnižu moguću razinu kako bi
se uspostavila autonomija, a time i odgovornost.
Uobičajeni pristup poslovnim problemima
YES NO
DOES THE THING WORK?
DON’T MESS
DID YOU MESS WITH IT?
WITH IT
NO
YES
NO DOES ANYONE YOU DUMB

KNOW? *#@>!!
HIDE IT YES YES

WILL YOU
CATCH HELL?
YOU POOR
$#@! ~*%$ NO
TRASH IT
CAN YOU BLAME SOMEONE ELSE?

NO
YES
NO PROBLEM
d.o.o.
Strateško razmišljanje i
pozicioniranje
STRATEŠKO POZICIONIRANJE
Strategija postavlja smjer organizacije i
obuhvaća misiju, viziju, dugoročne i kratkoročne
ciljeve.
Strategija proizlazi iz razumijevanja vanjskih
čimbenika (konkurencije, dobavljača, kupaca,
tehnologija ...), kao i razumijevanjem snaga
organizacije
Strategija je noseći stup procesa organizacijskog
dizajna.
Svrha strategije je ostvariti kompetitivnu
prednost: moći kupcu ponuditi bolja vrijednost od
konkurencije.
Osim kroz vanjske čimbenike prednosti se mogu
ostvariti superiornim unutrašnjim organizacijskim
STRATEŠKO UPRAVLJANJE
Strateško upravljanje je proces kroz koji se donose i
provode strateške odluke koje će organizaciju dovesti
iz postojećeg u željeni položaj.
Strateška
analiza
Strateški Strateška
izbor primjena
Cilj strateškog upravljanja
upravljati promjenama i zadržati konkurentsku
prednost organizacije
“Posao managmenta nije utvrditi što poduzeće

je... nego što ono može biti!”
J.W. Teets
STRATEŠKO UPRAVLJANJE
Kultura,
očekivanja
int. grupa
Analiza Resursi,
okruženja sposob-
nosti
Strateška
analiza
Planiranje
Strateške i alokacija
opcije Strateški Strateška resursa
izbor primjena
Evaluacija Organizac.
opcija struktura
Izbor Upravljanje
strategije promjenama
Proces strateškog upravljanja
ORGANIZACIJA
- Djelatnost Strateška
- Struktura analiza 1
- Kultura
Vizija i misija 2
Strateški ciljevi 3 Strateški 6

kontroling
Strategija 4
Provedba 5
strategije
STVARANJE VIZIJE
VIZIJA
BUDUĆEG
STANJA
BUDUĆE
OKRUŽENJE
VRIJEDNOSTI
ORGANIZACIJE
INTERESNE
STRANE
SADAŠNJE
STANJE
VIZIJA
Jasan smjer kretanja organizacije; Ide dalje od
brojaka u petogodišnjem planu
Menedžerski osjećaj i smisao
Artikulirana ključna ideologija (vrijednosti i smisao
postojanja) i zamišljena budućnost
Prelazi iz riječi u jasne slike
Izaziva privrženost zaposlenika i potiče progres
Vizija PBZ
Biti kompanija koja je uzor i centar izvrsnosti u
stvaranju novih vrijednosti te pružanju
permanentno visoke kvalitete u svim
smjerovima svog djelovanja na dobrobit
klijenata, društvene zajednice, naših dioničara
i djelatnika.
MISIJA
Definira razloge i svrhu postojanja
Određuje okvire ponašanja u ostvarenju
postavljene vizije
Definira organizacijsku filozofiju
Vodi računa o tržištu, potrošačima, proizvodima,
uslugama, konkurentnosti, tehnologijama,
zaposlenicima i odgovornostima
Misija PBZ
Naša misija je trajno i učinkovito koristiti sve
raspoložive izvore za kontinuirani napredak
našeg poslovanja u svim njegovim dijelovima,
od ljudskog kapitala, tehnologije do poslovnih
procesa.
Proces razvoja strategije
Promišljena strategija – strategija nastala kao
rezultat planiranog odgovora managementa na
izazove s kojima se suočava organizacija (često
kao rezultat analize okruženja i resursa).
Pojavna strategija („emerged”) – strategija, koja

se javlja s nižih razina organizacije, bez direktnog
utjecaja managementa.
Proces razvoja strategije
Nametnute strategije („imposed”) – strategije
na koje je management „prisiljen” zbog različitih
okolnosti
Realizirane strategije – strategije koje se u

konačnici implementiraju (nametnute, pojavne i
promišljene).
Balanced Scorecard je sustav
upravljanja strategijom koji
organizacije svih vrsta širom svijeta
intenzivno koriste kako bi uskladili
svoju viziju i strategiju s poslovnim
aktivnostima, poboljšali komunikaciju
te pratili učinak organizacije u odnosu
na strateške ciljeve.
IZBOR GENERIČKE STRATEGIJE
GENERIČKE STRATEGIJE
Strategija troškovnog vodstva (najniža cijena)

Strategija diferencijacije (stvaranje
jedinstvenih poželjnih proizvoda i usluga)
Strategija fokusiranja (nuđenje specijalizirane
usluge u tržišnoj niši)
Strategija troškovnog vodstva
Postoje dva glavna pristupa u strategiji troškovnog vodstva :
• Povećanje dobiti smanjenjem troškova uz naplatu
prosječne cijene u industriji
• Povećanjem tržišnog udjela naplaćivanjem nižih cijena, uz
istovremeno postizanje razumne dobiti jer su troškovi
smanjeni.
Tvrtke koje su uspješne u troškovnom vodstvu obično

imaju:
• Pristup kapitalu za ulaganje u tehnologiju koja smanjuje
troškove
• Vrlo učinkovitu logistiku
• Održivu nisku troškovnu bazu (radna snaga, materijali,
postrojenja)
Najveći rizik u ostvarivanju strategije vođenja troškova:

Strategija diferencijacije
Proizvodi ili usluge se razlikuju i atraktivniji su od
konkurentskih: funkcionalnost, trajnost, podrška i imidž
marke
Da bi strategija bila uspješna, organizacije trebaju:
Dobra istraživanja, razvoj i inovacije
Sposobnost isporuke visokokvalitetnih proizvoda ili
usluga
Učinkovita prodaja i marketing, tako da tržište
razumije prednosti ponude
Velike organizacije koje provode strategiju diferencijacije

moraju ostati agilne u svojim procesima razvoja novih
proizvoda. Inače, su izložene riziku napada od strane
konkurenata koji provode strategiju fokusa kroz
diferencijaciju u tržišnim segmentima.
Strategija fokusiranja
Koncentracija na specifična tržišta te shvaćajući
dinamiku tog tržišta i jedinstvene potrebe kupaca
unutar njega, razvijanje jedinstveno jeftinih ili
ciljanih proizvoda.
Budući da klijentima na njihovom tržištu služe
jedinstveno dobro, imaju tendenciju izgraditi snažnu
lojalnost među svojim klijentima. To čini njihov
određeni segment tržišta manje atraktivnim za
konkurente.
Ključ za postizanje uspjeha generičke strategije
fokusiranja je dodati nešto više kao rezultat
posluživanja tržišne niše.
"Nešto dodatno" može doprinijeti smanjenju
troškova (npr preko specijaliziranih dobavljača) ili
povećanju diferencijacije (kroz duboko
ANALIZA INDUSTRIJSKE STRUKTURE
Michael Porter – Analiza 5 sila
PRIDOŠLICE
Prijetnje
ulaska
Pregovaračka
moć kupaca
DOBAVLJAČI INTENZITET
KUPCI
RIVALITETA
Pregovaračka
moć
dobavljača
Prijetnje
supstituta
SUPSTITUTI
ANALIZA INDUSTRIJSKE STRUKTURE - primjer
ULAZNE BARIJERE
Velika početna ulaganja
VISOKE
PREG. SNAGA DOBAVLJAČA PREG. SNAGA KUPACA

INTENZITET RIVALITETA
Velik broj proizvođača Velik broj sličnih proizvoda Velik broj klijenata
MALA VISOK SREDNJA
PRITISAK SUPSTITUTA
Malo proizvoda iz drugog
područja
MALI
Odabir prave generičke strategije
Porter posebno upozorava protiv pokušaja “igranja na
sigurno” slijedeći više od jedne strategije.
Kod izbora generičke strategije važno uzeti u obzir
kompetencije i snage organizacije.
Korak 1: Za svaku generičku strategiju provedite SWOT analizu

Korak 2: Koristite analizu pet sila za razumijevanje prirode
industrije
Korak 3: Usporedite SWOT analizu održivih strateških opcija s
rezultatima vaše analize pet sila. Za svaku stratešku opciju
preispitajte upotrebljivost za:
Smanjenje ili upravljanje snagom dobavljača / kupaca.

Izbijanje na vrh natjecateljskog rivalstva.
Smanjenje ili uklanjanje prijetnje zamjene / novog ulaska.
Odaberite generičku strategiju koja vam daje najjači skup

opcija.
IZBOR GENERIČKE STRATEGIJE
KONKURNTSKI DOSEG
Širok TROŠKOVNO DIFERENCIJACIJA

VODSTVO
FOKUSIRANJE FOKUSIRANJE
Uzak
BAZIRANO NA BAZIRANO NA
TROŠKOVNOM DIFERENCIJACIJI
VODSTVU
Mali Velik
BROJ IZVORA KONKURENTSKIH PREDNOSTI
RAZMOTRIMO
Koju generičku strategiju je izabrala PBZ?
d.o.o.
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Organizacijska struktura
Organizacijska struktura je shema poslova i odjela
koja usmjerava ponašanje pojedinaca i grupa prema
ostvarivanju organizacijskih ciljeva.
Organizacijska struktura važna je stoga što osigurava
pravilno povezivanje funkcija poduzeća te na taj način
utječe na efektivnost ostvarivanja ciljeva.
Organizacijskom strukturom menadžeri definiraju kako
je ukupna poslovna aktivnost poduzeća
podijeljena, nadzirana i koordinirana.
Organizacijska struktura
Grafički prikaz organizacijske strukture poduzeća
naziva se organizacijski grafikon, organigram ili
organizacijska shema.
Organigram prikazuje glavne odjele i pozicije u
poslovnom subjektu kao i njihove međusobne veze.
Pokazuje tko je kome nadređen, odnosno oslikava na
koji su način raspoređeni poslovi i tko je za što
odgovoran.
Osnovna je zadaća organizacijskih grafikona
vizualizacija odnosa između dijelova organizacije
te vizualizacija odnosa ovlasti i informiranja specifičnih
položaja u poduzeću.
Formalna i neformalna organizacijska struktura
Vrste organizacijskih struktura
1. Klasične ili tradicionalne:
funkcionalna
divizijska
Karakteristika je ovakvih struktura specijalizacija,
jasna hijerarhija, zapovjedni lanac, formalno
zapošljavanje i sl.
2. Organske ili adaptivne:

matrična
procesna
mrežna
Ovakvi tipovi organizacije prikladni su za okoline s
brzim i učestalim promjenama.
Funkcionalna organizacijska struktura
Uprava
Proizvodnj
Financije Prodaja Nabava
a
Podjela rada, grupiranje i povezivanje poslova, kao i

povezivanje organizacijskih jedinica, obavlja se prema
odgovarajućim poslovnim funkcijama.
Funkcionalna organizacijska struktura
Prednosti Nedostaci
Visok stupanj specijalizacije i Sporo prilagođavanje

podjele rada promjenama u okolini i poslu
Racionalno korištenje Odsustvo timskog rada
prostora i opreme
Niži režijski troškovi Sporo i neadekvatno
donošenje odluka
Čvrsta kontrola na vrhu Odsustvo odgovornosti
rukovodilaca za krajnji
rezultat
Stručno vođenje i jedinstvena
koordinacija poslova iste
funkcije
Funkcionalna organizacijska struktura IKEA
Divizijska organizacijska struktura
Uprava
Divizija 1 Divizija 2 Divizija 3 Divizija 4
Divizija – cjeline se formiraju u skladu s najvažnijim

odnosom zavisnosti, a najčešće prema jednom od
slijedećih:
• proizvod - predmetna divizijska struktura

• tržište - teritorijalna divizijska struktura
• grupa kupaca - divizijska struktura prema
potrošačima
Divizijska organizacijska struktura
Prednosti Nedostaci
Fleksibilnost i prilagodljivost Paralelno obavljanje poslova

zahtjevima okoline istih poslovnih funkcija
Relativna autonomnost Jačanje dijelova na uštrb

cjeline
Tržišna orijentiranost Potrebno je više osoba s
kvalifikacijom glavnog
menadžera
Decentralizacija Otežana kontrola s vrha
Divizijska organizacijska struktura - McDonalds
Matrična organizacijska struktura
• Matrična organizacija se uspostavlja tamo gdje postoje

dva ili više odnosa zavisnosti koji su podjednako
važni organizaciji.
• Matrična organizacija nastaje preklapanjem više modela
organizacije, tipično dva.
• Najčešća dvodimenzionalna kombinacija je
funkcijska/divizijska koja kombinira prednosti
Matrična organizacijska struktura
Prednosti Nedostaci
Dopušta nekoliko su-ovisnih Dvosmislena odgovornost

odnosa (funkcijski voditelj / voditelj
projekta)
Intenzivna obrada informacija Borba za moć
Učinkovita raspodjela resursa Slabost u recesiji
Veći troškovi
STARBUCKS organizacijska struktura
Starbucks ima matričnu organizacijsku strukturu, koja
je hibridna mješavina različitih obilježja od osnovnih
tipova organizacijske strukture.
Strukturni dizajn uključuje sjecišta između različitih
komponenti poslovanja. Podjele temeljene na
proizvodima presijecaju se s funkcionalnim skupinama i
zemljopisnim podjelama.
Glavne značajke strukture Starbucks Coffee:
 Funkcionalna hijerarhija
 Geografske podjele
 Podjele po proizvodima
 Timovi
STARBUCKS organizacijska struktura
Funkcionalna hijerarhijska značajka organizacijske
strukture odnosi se na grupiranje na temelju poslovne
funkcije - HR, financije i marketing.
Geografske podjele se temelje na fizičkoj lokaciji
poslovanja. Tvrtka ima tri regionalne podjele za
globalno tržište: (1) Amerike, (2) Kina i Azija-Pacifik, (3)
Europa, Bliski Istok i Afrika. Unutar američkog tržišta 4
pod-regije
Podjela na proizvodne linije - za kavu i srodne
proizvode, za pekarske proizvode, za ostalu robu poput
šalica.
Timovi se koriste u različitim dijelovima organizacijske
strukture, najvidljiviji na najnižim organizacijskim
razinama, osobito u kafićima. Učinkovitost tima glavna
je odrednica financijskih rezultata franšiznih lokacija i
Razmotrimo
Koji je tip organizacijske strukture najpogodniji za:
• Državno poduzeće
• Tehnološki napredne tvrtke
• Banke
• Startup-e
Kako na izbor organizacijske strukture utječe veličina

tvrtke, tehnologija, strategija itd?
Organizacijski “silosi”
• Čest problem u organizacijama
• Sve strukture kreiraju silose
• Silosi sprečavaju grupe u međusobnoj komunikaciji
kao i da uopće sagledaju perspektivu neke druge
grupe.
• Organizacijski izazov je premostiti barijere i
integrirati aktivnosti preko granica
organizacijskih silosa.
Autoritet
središnje pitanje funkcije organiziranja – odluka o razini
autoriteta koja će se distribuirati kroz organizaciju
Autoritet je organizacijski i pravno regulirano:

 pravo donošenja odluka
 sloboda i neovisnost u poduzimanju akcija te
 pravo utjecaja na usmjeravanje aktivnosti drugih
djelatnika
Izvori autoriteta mogu biti raznovrsni:

 npr. znanje, vještine, fizičke ili psiho-sociografske
karakteristike
 umreženost, popularnost, moć privlačenja ili tzv.
referentne moći
Autoritet
Centralizirana organizacijska struktura - sva
moć donošenja odluka, poduzimanja aktivnosti i
usmjeravanja drugih ljudi koncentrirana u jednoj
osobi
Centralizacija je proces pridržavanja prava

donošenja odluka od strane samo nekih razina
upravljanja ili samo nekih menadžera koji donose
sve poslovne odluke
Autoritet
Decentralizirana organizacija - moć donošenja
odluka, poduzimanja aktivnosti i usmjeravanja
drugih široko raspršena kroz različite razine
upravljanja
Decentralizacija je proces distribucije autoriteta

cijelom širinom organizacije. Pravo donošenja
odluka dano je svim članovima organizacije u
manjoj ili većoj mjeri, dok više razine upravljanja
pridržavaju pravo kontrole
Zapovjedni lanac
Delegiranjem autoriteta stvara se zapovjedni lanac,
kao formalni kanal za odnose između organizacijskih
pozicija.
Zapovjedni lanac jasno specificira odnos u
prosljeđivanju informacija i naputaka.
U prošlosti jednosmjerno komuniciranje (menadžeri
naređuju, djelatnici slušaju i izvršavaju), suvremena
poslovna praksa danas zahtijeva dvosmjernu (prema
dolje i prema gore: slušati i savjetovati).
Raspon kontrole
Menadžer može učinkovito nadgledati određen broj
ljudi, što ovisi o tipu posla i situaciji.
Svaka organizacija postavlja tzv. raspon kontrole ili
raspon upravljanja.
plitke (orkestralne) organizacije sa širokim
rasponom kontrole, tj. veći broj podređenih
jednom menadžeru
Smanjenjem broja osoba koje su podređene jednom
menadžeru poveća se broj potrebnih menadžera i
razina menadžmenta  visoka hijerarhijska
struktura
Visoka i niska organizacijska struktura
Visoka organizacijska Niska organizacijska
struktura struktura
Prednosti Nedostatci Prednosti Nedostatci
Nadzor i Mnoštvo razina Brzina Preopterećenost
kontrola iz upravljanja odlučivanj nadređenih
blizine a
Dugački Niži Nadređeni gube
zapovjedni lanac troškovi kontrolu
Prevelika Zahtijeva kvalitetne
udaljenost menadžere
između dna i
vrha
Spor proces
odlučivanja
Visoki troškovi
Zbog čega nastaju konflikti u organizaciji
Preklapanje ovlaštenja
Natjecanje za ograničene resurse
Sukob karaktera
Blokiranje komunikacija
Neostvarena očekivanja
Vremenski tjesnac
Nepravedna organizacijska rješenja
d.o.o.
ORGANIZACIJSKA (KORPORATIVNA)
KULTURA
“Monday blues”
Organizacijska kultura
temeljna uvjerenja, pretpostavke, filozofija, vrijednosti i
načini interakcije organizacije koje upravljaju
ponašanjem članova
Temelji se na zajedničkim stavovima, vjerovanjima,

običajima, pisanim i nepisanim pravilima koja su se
razvijala tijekom vremena i smatraju se valjanim
Kultura također uključuje viziju organizacije, norme,

sustave, simbole, jezik
Izvor je motivacije, zadovoljstva i

nezadovoljstva
Schein model organizacijske kulture
ONO ŠTO VIDIMO Ponašanja,

sustavi,
procesi, procedure
Ideali, vrijednosti,
ONO ŠTO KAŽEMO
ciljevi, težnje
ONO U ŠTO Temeljne

VJERUJEMO pretpostavke i
uvjerenja
Četiri vrste organizacijske kulture
Svaka organizacija je različita i svaka ima
jedinstvenu kulturu organiziranja skupina ljudi.
Ipak, svaka organizacija pod jednim vodećim

kulturnim stilom zapravo kombinira mješavinu
četiri različite vrste organizacijske kulture.
1. klansku kulturu,
2. Adhocracy kulturu,
3. tržišnu kulturu i
4. kulturu hijerarhije.
Vrste organizacijskih kultura
Okvir objašnjava kako se
četiri organizacijske kulture
međusobno nadmeću.
Četiri parametra okvira
Na temelju tih parametara,

okvir razbija organizacijske
kulture u četiri različita
kvadranta ili kulturne vrste
Fleksibilne organizacije uspješnije od krutih, najbolje
organizacije sposobne aktivirati svaki od četiri skupa
vrijednosti kad je potrebno
Klanska kultura
Ova kultura je ukorijenjena u suradnji.
Članovi dijele zajedničke osobine i vide se kao dio
jedne velike obitelji koja je aktivna i uključena.
Vodstvo ima oblik mentorstva, a organizacija je
vezana obvezama i tradicijama.
Glavne vrijednosti ukorijenjene su u timskom radu,
komunikaciji i konsenzusu.
Poduzetnička (Adhocracy) kultura
Ova kultura se temelji na energiji i kreativnosti.
Zaposlenici se potiču da preuzmu rizik, a vođe se
smatraju inovatorima ili poduzetnicima.
Naglasak je na individualnu domišljatost i
slobodu.
Temeljne vrijednosti temelje se na promjeni i
agilnosti.
Facebook prototipna adhocracy organizacija 
Mark Zuckerberg: "Brzo se krećite i razbijajte stvari
- ako ne razbijate stvari, ne krećete se dovoljno
brzo„
Tržišna kultura
temelji se na dinamici konkurencije i postizanju
konkretnih rezultata. Fokus je usmjeren na ciljeve, s
voditeljima koji su žilavi i zahtjevni.
Organizaciju ujedinjuje zajednički cilj uspjeti i pobijediti
sve suparnike.
Glavni pokretači vrijednosti su tržišni udio i
profitabilnost.
Primjer General Electric u doba CEO Jacka Welch –
svaka G.E. poslovna jedinica mora biti na prvom ili
drugom mjestu na svom tržištu ili će biti prodana.
Hijerarhijska kultura
Ova kultura temelji se na strukturi i kontroli. Radno
okruženje je formalno, uz stroge institucionalne
procedure za usmjeravanje.
Vodstvo se temelji na organiziranoj koordinaciji i
praćenju, s kulturom koja naglašava učinkovitost i
predvidljivost.
Vrijednosti uključuju konzistentnost i ujednačenost.
Primjeri su stereotipne velike, birokratske organizacije
kao što su McDonald's ili vojska
Završno o tipovima kultura
rijetkost je da tvrtke dijele jednaka svojstva iz sva četiri
kulturna tipa, bez jednog dominantnog tipa.
odjeli unutar organizacije mogu imati subdominantne
osobine, npr. računovodstveni odjel ima hijerarhijsku /
kontrolnu kulturu, dok je razvojni tim oblikovan
kulturom adhocracy / kreativnosti.
Definiranje jedne kulture je teško jer se temelji na
složenoj kombinaciji zajedničkih stavova, uvjerenja,
pretpostavki i ponašanja ljudi.
MANIFESTACIJE
ORGANIZACIJSKE KULTURE
VREMENSKI HORIZONTI
Je li organizacija kratkoročno ili dugoročno orijentirana

– voli li raditi stvari za danas i za blisku budućnost ili za
sutra i daleku budućnost?
ORGANIZACIJSKA DINAMIKA
Bismo li organizaciju mogli opisati više kao

dinamičnu ili kao pasivnu?
ORGANIZACIJSKI DUH
Mogu li se odnosi u organizaciji opisati kao hladni

ili kao topli?
ORGANIZACIJSKA KOHEZIJA
Imaju li ljudi u organizaciji slične vrijednosti,

stavove i stilove ponašanja?
“JA” ILI “MI”
Je li u organizaciji tim uvijek ispred

pojedinca?
MEĐULJUDSKI ODNOSI
Odnosi među kolegama i prema nadređenima

formalni ili neformalni?
MENEDŽERSKI STIL
Je li menedžerski stil po svom karakteru više

administrativan ili više utjecajan?
UČINAK ZAPOSLENIKA
Jesu li rezultati na poslu prepoznati od svih i dobro

nagrađeni?
ULAGANJE U LJUDE
Predstavlja li ulaganje u osobni razvoj, ljudske vještine

i sposobnosti prioritet organizacije?
d.o.o.
Prednosti organizacijske učinkovitosti

Lakša komunikacija
Organizacijska struktura transparentno određuje

tko kome izvješćuje.
podređeni ne može izravno izvijestiti direktora
prije komuniciranja sa svojim neposrednim
nadređenim.
To pojednostavljuje posao glavnih managera kako
ne bi bili iscrpljeni manje važnim aktivnostima
tvrtke.
Upravljačka specijalizacija
Organizacijska struktura provodi podjelu rada jer

svaki šef ima poseban know-how na svom
području rada.
Menadžer ima precizno i izvrsno znanje za
usmjeravanje svojih podređenih.
Zadatak menadžera je da zajamči da njegov odjel
funkcionira najbolje što može.
Menadžeri također moraju pomoći svojim
podređenima da rade najbolje što mogu u svom
području stručnosti ili specijalizacije.
Izvrsnija izvedba zaposlenika
Organizacijske strukture precizno određuju

različite poslove koje trebaju izvršiti radnici i koji
će ih nadređeni nadzirati.
Nadređeni ih obučava u skladu s pravilima
organizacije ili vlastitim iskustvom i pomaže im da
postanu učinkovitiji izvođači.
Nadređeni nagrađuju i kažnjavaju kada je to
potrebno, a to pomaže radnicima da uče iz
vlastitih iskustava.
Supervizori služe kao uzor svojim podređenima.
Kontrola nad resursima
Organizacijske strukture pojednostavljuju kontrolu

nad resursima jer se resursi mogu učinkovito
dodijeliti i podijeliti između različitih jedinica, bez
nepotrebnog rasipanja.
To se može postići samo ako je organizacijska
struktura precizno određena i postoji kontrola
zaposlenika putem stručne organizacijske
strukture.
Maksimalna uporaba nove tehnologije
Maksimalno korištenje tehnoloških dostignuća

može se uspostaviti zdravom strukturom
ojačanom kompetentnim radnicima.
Štoviše, dobra organizacija omogućuje
maksimalno korištenje ljudskih resursa,
sprečavanjem preklapanja napora i dupliciranja
rada.
Dobra organizacija jamči da se svaki pojedinac
nalazi na poslu koji mu najbolje odgovara.
Potiče kreativnost i inovativnost
Dobro utemeljena organizacija potiče inicijativu i

kreativno razmišljanje radnika.
Time se osigurava dobro upravljanje promjenama i
povoljno djeluje kao odgovor na promjene u
okolini.
Kroz određivanje dobro određenih područja rada i
odgovornosti za isporučene rezultate, omogućava
stručnjacima i profesionalcima priznanje njihovih
postignuća.
Jamči kontinuitet poduzeća
Dobra organizacija pomaže u napretku

menadžmenta nudeći prostor za obuku i razvoj za
buduće upravljanje.
Učinkovita organizacija nudi putove za promicanje
i razvoj putem decentralizacije vlasti i
dalekosežnog delegiranja.
Uspostavite plan nasljeđivanja  veći
angažman i motivacija zaposlenika i glavni je
čimbenik u zadržavanju važnog talenta. Neuspjeh
u planiranju sukcesije za posljedicu ima skupe i
iznenadne promjene u organizaciji.
Stimulira raznolikost i rast
Zdrava organizacija omogućava tvrtkama da se

prošire i razviju.
Organizacijska struktura smatra se okvirom u
kojem se poslovanje širi.
Standardizirana podjela rada i stalno delegiranje
ovlasti potiču nove aktivnosti i zadovoljavanje
novih zahtjeva.
Zdrava struktura nudi potrebnu fleksibilnost za
razvoj bez gubitka kontrole nad različitim
aktivnostima.
Metode organizacijske učinkovitosti
 Budite jasni i precizni u smislu ciljeva vaše
organizacije. Treba pomoći zaposlenicima da bolje
razumiju svoju ulogu u njihovom ostvarenju.
 Rukovodeći kadar komunicira i postavlja jasnu

viziju, bilo za samo jedan tim ili za cijelu organizaciju.
Zaposlenici žele razumjeti dio za koji se pretpostavlja
da će igrati u cijeloj strateškoj slici i jasno shvatiti
standarde uspješnosti i točno određene ciljeve za
svoje poslove.
 Stres, energija i vrijeme obično se gube kada

radnici osjećaju da su njihove uloge nejasne ili da su
preopterećeni u odnosu na druge.
 Organizacija ima točan broj razina rada. Pojedinci
nisu preopterećeni zadacima, nisu preteški ili
prelagani za njihove sposobnosti pa nema
neučinkovitosti i razočaranja.
 Rukovoditelji odgovorni za rezultate svojih
podređenih, a ne samo za vlastite rezultate.
 To jamči da menadžeri u skladu s tim postavljaju
zadatke, dijele adekvatna ovlaštenja i resurse i nude
sav potreban coaching.
 Osigurati zaposlenicima odgovarajuća ovlaštenja i
autonomiju da donese potrebne odluke u vezi
sa svojim zadacima kako bi se oni mogli obvezati na
svoje odgovornosti.
 Zaposlenici moraju biti sposobni donositi odluke u
skladu sa svojim iskustvom, znanjem i
vještinama.
 Nema mikro upravljanja i podcijenjivanja pa
nema ni razočarenja zaposlenika.
 Izgraditi kulturu transparentnosti, poštenja i
pravednosti. Radnici moraju osjećati da
organizacijska kultura potiče pravednost i nagrađuje
pošteno, oko plaća i obuke, zapošljavanju i sl.
Radnici će lakše prihvatiti čak i neugodne vijesti kada
vide da se s njima postupa ispravno, da postoje određeni
poslovni razlozi za pokretanje promjene i da nema
skrivenih planova.
Ovaj čimbenik daje najveći naglasak rukovodnim vođama
i glavnom izvršnom direktoru na svim organizacijskim
razinama kako bi pokazali hrabrost i osobni integritet.
Učinkovitost organizacije uvelike će ovisiti o takvim
čimbenicima.
Osmislite i održavajte pravedne kompenzacijske sustave
unutar organizacije, više se plaća za posao visoke razine
odgovornosti i složenosti, mora postojati stabilan omjer
plaće kroz razine rada unutar organizacije.
Treba napraviti analizu faktora složenosti rada i
odgovornosti u svakoj ulozi i na svakoj razini kako bi se
ponudila polazna točka za procjenu ili izračunavanje
pravedne naknade ili plaće.
Pokretanje zdravstvenih i socijalnih pogodnosti.
Male promjene mogu napraviti veliku razliku; bilo da je
riječ o novom aparatu za vodu ili bilo kojem pristupu za
podršku društvenim ili zdravstvenim ustanovama -
navedeno zahtijeva financijska ulaganja te pažljivu
analizu troškova i koristi.
Formulirajte mogućnosti za sudjelovanje
zaposlenika i povratne informacije. Radnici koji su
pozvani da sudjeluju i daju ideje mnogo su skloniji
prihvatiti promjene i odluke ako smatraju da su i
njihove ideje uzete u obzir.
d.o.o.
PROMJENE U ORGANIZACIJI
POSLOVNA TRANSFORMACIJA
Opis sadašnjeg Definiranje

stanja budućnosti
Analiza
raskoraka
Upravljanje Konsolidiranje
transformacijom promjene
OKOSNICA PROMJENE
Nova vizija ili strategija
Mobilizacija
za promjenu
Organizacijsko
Prevođenje
Podešavanje Vođenje
strategije
organizacije & kultura
u ciljeve
učenje
Dizajniranje
procesa
promjene
Source: Henley Management College Strategy Group
“LEADERSHIP” – POGONSKA SNAGA PROMJENA
MENEDŽMENT “LEADERSHIP”
“Raditi stvari na pravi način” “Raditi prave stvari”

Administriranje Vizija
Održavanje Razvoj
Sistemi Motiviranje
Strukture Izgradnja timova
Kontrola Povjerenje
“Tvrde vrijednosti” “Meke vrijednosti”

TRANSFORMACIJSKI LIDER
Mora odvesti organizaciju i njene ljude na neko

drugo mjesto.
Radi se o promjeni ponašanja i stavova
pojedinaca čime oni i organizacija postižu više.
Ključne odgovornosti lidera uključuju
fokusiranje, komuniciranje, podržavanje i
inspiriranje pojedinaca i grupa,
Cilj je povećanje njihovih kompetencija i
sigurnost radi ostvarenja većeg učinka.
DJELOVANJE SILA PROMJENA
POKRETAČI PROMJENA OTPORI PROMJENAMA
Strah od nepoznatog
Nezadovoljstvo
postojećim S
Manjak vidljivih
stanjem TA
koristi
T
Vanjski pritisci U
Efektivna
S
promjena
Potreba
povećanja
Rutinski pristup
efikasnosti
Q
U Nedostatak povjerenja
Inovativnost i
kreativnost O
Parcijalni interesi
KRIVULJA PRIVRŽENOSTI
Vjerujem u to.
Želim doprinijeti.
STUPANJ PRIVRŽENOSTI
Pa to radi!
5. Privrženost
Ima li što za mene?

4. Prihvaćanje
Kako će to raditi?
Ne vjerujem da
će to uspjeti
3. Adaptacija
Ne trebamo
ove promjene 2. Otpor
1. Odbijanje
VRIJEME / NAPOR
NAJTEŽI ZADATAK
Uskladiti poslovnu strategiju i

organizacijsku kulturu
ORGANIZACIJSKE PROMJENE
 Put prema organizacijskim promjenama leži u
ljudskom ponašanju; Nove okolnosti izazivaju
promjene ljudskog ponašanja
 Odgovarajući trening, podrška i nagrađivanje potiču
promjenu mentalnog sklopa
 Konačni rezultat je promjena organizacijske kulture
 Proces promjena je proces učenja
 Bez razumijevanja, podrške i motiviranja, javlja se
otpor promjenama
PROCES PROMJENA U 8 KORAKA
1. Stvori osjećaj nužnosti i hitnosti
2. Oformi moćni tim koji može voditi promjene
3. Stvori jednostavnu i poticajnu viziju i postavi
strategiju
4. Komuniciraj viziju jednostavnim i iskrenim porukama
kroz razne kanale
5. Ovlasti ljude uklanjajući zapreke oko vizije
6. Ostvari kratkoročne uspjehe koji daju zamah
7. Održavaj zamah, da promjene dolaze u valovima
8. Učvršćuj promjene prihranjujući novu kulturu
UPRAVLJANJE TRANZICIJOM
Promjena je eksterna; To je nova struktura ili politika
koju provodi uprava organizacije
Tranzicija je interna; To je psihološki proces kroz koji
prolaze ljudi dok se prilagođavaju promjenama
Upravljanje promjenama znači razumijevanje cilja i
načina / puta kako se do njega dolazi
Upravljanje tranzicijom je uvjeravanje ljudi da
"napuste svoj dosadašnji dom"
Problem nastaje ako lideri misle da će se tranzicija
dogoditi zato što se dogodila promjena
"ADKAR“ MODEL UPRAVLJANJA PROMJENAMA
Faze projekta promjene
Uspješna
promjena
Nakon primjene
Primjena
Koncept i dizajn
Poslovna potreba
Podrška Svijest Želja Znanje Sposobnost

zaposlenika
Faze promjene
OTPORI PROMJENAMA
Ljudi ne pružaju otpor promjenama, oni

pružaju otpor onima koji žele na njima provesti
promjene.
"DA, ALI..." - FRAZE OTPORA
"Pokušali smo to i prije, ali nije išlo"
"Ništa se ovdje nikad neće promijeniti"
"Mnoge promjene se događaju samo radi
promjena"
"To neće ići u našem poslu"
"Trebamo promjene, ali klima za to baš sada nije
dobra"
"Ne trebamo se mijenjati mi, nego rukovodstvo"
UZROCI OTPORA PROMJENAMA
Strah od gubitka (posla, statusa, moći, plaće,

sigurnosti, komfora ...)
Nerazumijevanje i nepovjerenje
Različite prosudbe na bazi različitih informacija
Niska tolerantnost prema promjenama (strah od
nemogućnosti razvoja novih vještina i
ponašanja)
KAKO SE POSTAVITI PREMA OTPORIMA
Ustanovi tko što gubi

Prihvati realnost subjektivnih gubitaka
Prihvati burne reakcije i otpor promjenama
Priznaj pojedinačne gubitke
Očekuj i prihvati jadikovke
POSTUPANJE S OTPOROM
Edukacija i komunikacija
Participacija i uključenje
Pomaganje i podrška
Pregovaranje i usuglašavanje
Manipulacija i kooptiranje
Prisila
UPRAVLJANJE PONAŠANJEM
NAČINI
INDIVIDUALNO
PONAŠANJE PREVLADAVANJA
Suočavanje sa stvarnim
Nagađanje problemom
Tjeskoba, briga
Slušanje, pronalaženje uzroka
Tuga
Oslobađanje osjećaja
Dezorijentacija
Podrška, pažnja, bavljenje
Depresija
Pomoć osobnom osjećaju
kontrole
PRISTAJANJE - PRIVRŽENOST
Pristajanje Privrženost
"Moram sudjelovati u "Želim biti dio novoga"
promjenama" Akcija
Reakcija "Sudjelovat ću u ostvarenju novoga"
"Reagirat ću, ako moram" Sudjelovanje
Testiranje "Vidim svoj interes u promjenama"
"Moram prihvatiti promjene" Pozitivna percepcija
Negativna percepcija "Vidim neke dobre mogućnosti"
"Bojim se onoga što će se
dogoditi"
Angažman
"Vidim kako će se to odraziti"
Razumijevanje
"Znam o čemu se radi"
Svijest
"Čuo sam nešto o tome"
Slučaj iz prakse – NOKIA
Od najbolje svjetske kompanije za mobilne

telefone do gubitka svega 2013. godine
Važni trenuci
• 1998. Nokia najprodavanija marka mobilnih telefona;

• Nokijina operativna dobit 1995. 1 mlrd. $ 1999. 4 mlrd.
$;
• 2003. Nokia 1100, najprodavaniji mobilni telefon svih
vremena;
• 2007. Apple predstavio iPhone;
• 2007. polovica svih pametnih telefona Nokia, iPhone tek
5% udjela;
• 2010. Nokia lansirala „iPhone ubojicu“, neuspješno;
• kvaliteta Nokijinih vrhunskih telefona kontinuirano opada;
• U samo šest godina tržišna vrijednost Nokije pala je za oko
90%;
Važni trenuci
Razlozi pada
Mnogi su promatrači prilikom objašnjavanja
Nokijinog pada pronašli tri razloga:
1. Nokijina tehnologija bila je inferiornija od Apple-

ove
2. Arogancija među najvišim menadžerima
3. Nedostatak vizije
Studija Vuori i Huy

Studija se sastojala od anketiranja 76 Nokijinih
vrhovnih i srednjih menadžera, inženjera i vanjskih
stručnjaka te provođenja dubinskih istraga.
Razlozi pada - Studija Vuori i Huy
 Nokia je u to vrijeme patila od organizacijskog straha
zasnovanog na kulturi temperamentnih vođa i uplašenih
srednjih menadžera;
 Srednji menadžment se bojao reći istinu top menadžmentu,
zbog straha od otkaza;
 Top menadžeri u strahu od vanjskog okruženja i neispunjenja
svojih kvartalnih ciljeva; strah od gubitka investitora,
dobavljača i kupaca ukoliko priznaju svoju tehnološku
inferiornost Appleu;
 Top menadžeri zastrašili srednje menadžere optužujući ih da
nisu dovoljno ambiciozni da ispune svoje ciljeve;
 Top menadžerima nedostajala tehnička kompetencija da bi
mogli dobro procijeniti tehnološka ograničenja tijekom
postavljanja ciljeva; za usporedbu, top menadžeri u Appleu
bili su svi inženjeri;
 Umjesto raspodjele resursa na postizanje dugoročnih ciljeva
VIDEO
BBC - The Rise And Fall Of Nokia
Razlozi pada
Nokijina kultura statusa dovela je do atmosfere
zajedničkog straha koja je utjecala na to kako
zaposlenici međusobno komuniciraju. Ljudski
faktor dodan je ekonomskim i strukturalnim
faktorima i zajedno su stvorili stanje
„vremenske kratkovidnosti“ što je smanjilo
sposobnost tvrtke za inoviranje.
Zaposlenici su izjavili da se najviši rukovoditelji i
direktori više nisu pridržavali Nokijinih temeljnih
vrijednosti “Poštovanje, Izazov, Postignuća i
Obnova”.
Ova studija ukazuje na izuzetnu važnost
zajedničkih emocija među zaposlenicima i njihov
snažan utjecaj na konkurentnost tvrtke.
Zaokret
Kao odgovor, Nokia je pokrenula dramatičan
preokret.
Prvo veliko strateško pitanje bila je sudbina
poslovanja s mobilnim telefonima. Appleov iOS i
Googleov Android osvajali su sve veće i veće
dijelove tržišta, a činilo se malo vjerojatnim da će
Nokijina strategija Windows Phone-a spasiti tvrtku.
Nokia je odlučila prodati svoje poslovanje s
mobilnim telefonima Microsoftu, za 7,2 mlrd
USD u rujnu 2013.
Nakon prodaje, Nokia je bila portfelj triju prilično
različitih poduzeća: mrežne infrastrukture,
usluga mapiranja, te licenciranja tehnologije
i patenata.
Zaokret
Posao mrežne infrastrukture imao je najveći udio -
od 2007. kao 50%-50% zajedničko ulaganje sa
Siemensom
No 2013. je Nokia, osjetivši priliku, odlučila preuzeti
potpunu kontrolu nad ovom jedinicom kupnjom od
Siemensa.
Potez se pokazao uspješnim - tijekom sljedeće dvije
godine Nokia je mrežnu jedinicu pretvorila u novu
jezgru tvrtke, stvorivši nekoliko milijardi dolara
vrijednosti za dioničare.
Kruna dolazi 2015. godine, kada je Nokia preuzela
Alcatel-Lucent čime se Nokia proširila s pružatelja
usluga mobilne mreže na pružatelja mrežne
infrastrukture za cjelovite usluge (uključujući
usluge kao što su usmjeravanje IP-a i optičkih mreža) i
Zaokret
Ilustracije radi drastičnog mijenjanja Nokie na
ovom putu - od početka preokreta do početka
2017 promijenilo se 99% radne snage, 80%
upravnog odbora i svi osim jednog člana
izvršnog tima.
Predsjednik upravnog odbora Risto Siilasmaa, koji
je preuzeo u svibnju 2012., na vrhuncu Nokijevih
nevolja, opisao je putovanje na sljedeći način:
„Bilo je to potpuno uklanjanje motora,
kabine i krila aviona te ponovno sastavljanje
zrakoplova da bi izgledao sasvim drukčije."
Zaokret
Nokia se transformirala iz gotovo bankrotiranog
proizvođača mobilnih uređaja u jednog od vodećih
svjetskih igrača na području mrežnih infrastruktura
i tehnologije.
Nokijina tržišna kapitalizacija u srpnju 2017.
porasla je više od 500% od najniže točke u
srpnju 2012.
Ova transformacija - od mrtvaca do napredovanja u
novom temeljnom biznisu pokazuje da je tvrtka u
mogućnosti plivati usprkos velikim poremećajima,
preusmjeriti se i vratiti se još jačom. Danas je
Nokia ponovno ponos Finske i najvrednija
tvrtka u državi.
d.o.o.
ORGANIZACIJA BANKE / GRUPE

Organizacijska struktura PBZ
Opis organizacije Banke
1. Poslovanje sa stanovništvom
2. Poslovanje s velikim poduzećima i

investicijsko bankarstvo
3. Poslovanje s malim i srednjim poduzećima
4. Područja podrške
4
1 2 3
Poslovanje sa stanovništvom
Poslovanje sa stanovništvom PBZ-a obuhvaća sljedeće
organizacijske dijelove:
Direktni distribucijski kanali
Upravljanje odnosima s klijentima – CRM
Komunikacija i oglašavanje
Upravljanje cijenama
Upravljanje poslovnom mrežom
funkcije:
Mass klijenti
Affluent klijenti
Private klijenti
Poslovanje s velikim poduzećima i invest. bankarstvo
Domaća velika poduzeća i institucionalni klijenti
Multinacionalni klijenti
Financijske institucije
Proizvodi korporativnog bankarstva
• Faktoring
• Transakcijsko bankarstvo
• Investicijska analiza
• Tržišta kapitala
• Brokerski poslovi
• Financijsko savjetovanje
• Strukturirano financiranje
• Skrbništvo i poslovi depozitara
Poslovanje s malim i srednjim poduzećima
SME Grupa organizirana je kroz četiri poslovne funkcije u

centrali Banke
Mala poduzeća
Srednja poduzeća
Podrška mreži i razvoj
Upravljanje odnosima s klijentima – CRM
SME Grupa ima razgranatu poslovnu mrežu poslovanja

kroz pet regija, 16 SME Poslovnih centara i 50 Sinergo
deskova s oko 265 zaposlenika.
Područja podrške
Područje financijskog poslovanja
pod vodstvom CFO-a, pružaju cjelovitu podršku

vezanu uz financijski nadzor i izvješćivanje,
financijsko planiranje i budžetiranje te
administrativne usluge poslovnim područjima.
 Računovodstvo
 Planiranje i kontrola
 Riznica i ALM
 Administrativno i financijsko upravljanje
 Centralna nabava
 Ekonomska istraživanja
 Upravljanje podacima
Područja podrške
Područje operativnog poslovanja
 ključne poslovne funkcije u cjelokupnoj organizaciji

Banke
 pružaju informatičku i komunikacijsku podršku,
podržavaju distribucijske kanale i omogućuju unos
financijskih informacija u knjigovodstveni sustav
 Informacijska i komunikacijska tehnologija

 Operativni poslovi
 Platni promet
 Opći poslovi
Područja podrške
Područje Upravljanje i kontrola rizika
štiti banku od rizika većih gubitaka od neželjenih

događaja, koji mogu nastati iz rizika s kojima se
banka suočava u svojem poslovanju te radi
ograničenja materijalno štetnih implikacija na prinos
dioničara.
 Upravljanje rizicima
 Validacija
 Upravljanje klijentima s povećanim kreditnim rizikom
 Procjena kreditnog rizika
 Naplata potraživanja
 Analiza kreditnog portfelja i administracija
Područja podrške
Poslovne funkcije koje čine integralni dio u ukupnoj
podršci rukovodstvu i poslovnim područjima Banke:
 Unutarnja revizija
 Tajništvo Banke
 Ljudski resursi i organizacija
 Pravni poslovi
 Praćenje usklađenosti
 Sprječavanje pranja novca
 Odnosi s javnošću i marketing
 Mjerenje zadovoljstva klijenata i zaštita potrošača
 Korporativna sigurnost
Članice PBZ Grupe PBZ Stambena
štedionica d.d. 100%
PBZ Nekretnine d.o.o.

100%
PBZ Croatia osiguranje

d.d. 50%
Privredna banka PBZ Leasing d.o.o.

Zagreb d.d. 100%
PBZ Card d.o.o. 100%
Intesa Sanpaolo banka

d.d. Bosna i
Hercegovina 100%
Intesa Sanpaolo banka
d.d. Slovenija 51%
PBZ Card
vodeće društvo u poslovanju s charge i kreditnim karticama
građana i poduzeća, a uključuje i poslovanje s trgovcima što
podrazumijeva potpisivanje ugovora s trgovcima kako bi
prihvaćali kartice. Društvo također nudi potpuni asortiman
putnih usluga.
U asortimanu tvrtke nalazi se oko četrdeset Visa i Mastercard
proizvoda Privredne banke Zagreb, uključujući bogat izbor
charge, debit, debit delayed, kreditnih, pre-paid i drugih
kartica, namijenjenih fizičkim i pravnim osobama.
PBZ Card drži 27,6 posto ukupnog hrvatskog tržišta aktivnih
kartica, uključujući vodeći položaj na tržištu kreditnih kartica
s udjelom od 28,2 posto.
Ukupan promet korisnika ostvaren po kartičnim proizvodima
American Expressa, Vise i Mastercarda PBZ Grupe u 2019.
činio je 28,05 posto ukupnog prometa, odnosno 31,30 posto
prometa na POS uređajima hrvatskog kartičnog tržišta
PBZ stambena štedionica
u ponudi ima četiri vrste štednje:
 Prima – za one koji u kratkom roku žele riješiti svoje
stambeno pitanje
 Baznu – za raspolaganje većim iznosom sredstava za
investiranje kroz duže razdoblje otplate kredita
 Zlatnu - štediše kojima je prioritet štednja
 Zlatnu dječju štednju - štednja za djecu do 13 godina
Trenutno PBZ stambena štedionica ima preko 105.000

aktivnih računa stambene štednje i depozite u visini od 1,75
milijardi kuna.
PBZ Leasing
osnovano 1991. godine pod imenom PBZ Stan. U
početku se bavilo procjenom nekretnina i
restrukturiranjem javnog stambenog fonda.
Kroz poslove financijskog i operativnog najma Društvo
se bavi najmovima nekretnina, osobnih i gospodarskih
vozila, plovila i tehnološke opreme.
Tijekom 2019. godine društvo je ostvarilo 486 milijuna
kuna novih plasmana.
Ukupni portfelj društva, na kraju 2019. godine sastoji se
od neto fiksne imovine u operativnom najmu u iznosu
od 323 milijuna kuna (2018.: 363 milijuna kuna) i neto
potraživanja od financijskog najma u iznosu od 841
milijuna kuna (2018.: 778 milijuna kuna).
PBZ Nekretnine
pruža usluge vezane uz promet nekretninama,
procjenjivanje tržišne vrijednosti nekretnina, financijski
i stručni nadzor nad građenjem nekretnina.
Privredna banka Zagreb d.d. osnovala je PBZ
Nekretnine kako bi klijentima ponudila kompletne
usluge u vezi s nekretninama i ulaganjima u poslovne
projekte.
Društvo PBZ Nekretnine bavi se prodajom i
posredovanjem u prodaji stanova, kuća, poslovnih
prostora, građevinskih zemljišta i ostalih vrsta
nekretnina.
Aktivnosti PBZ Nekretnina obuhvaćaju usluge vezane
uz promet nekretninama (posredovanje u prodaji,
najmu, zakupu nekretnina), procjenu tržišne vrijednosti
nekretnina, planiranje izgradnje, nadzor izgradnje,
Intesa Sanpaolo banka Bosna i Hercegovina
osnovana je u Sarajevu 2000. godine kao UPI banka d.d.
Sarajevo.
U 2006. godini glavni dioničar postaje Intesa Sanpaolo
Holding S.A Luxembourg s 94,92 posto vlasništva.
2015.godine većinsko vlasništvo nad Intesa Sanpaolo
bankom d.d. Bosna i Hercegovina preuzela je sestrinska
banka Privredna banka Zagreb d.d, koja je tijekom 2017.
preuzela 100 posto vlasništva.
Intesa Sanpaolo banka d.d. BiH se nalazila na petom

mjestu u Bosni i Hercegovini prema udjelu u ukupnoj aktivi,
s 43 poslovnice u Federaciji BiH i s 5 poslovnica u Republici
Srpskoj, pri čemu je najveći dio poslovne aktivnosti (96
posto ukupne aktive) koncentrirano u Federaciji BiH, gdje
Banka zauzima treće mjesto u ukupnoj aktivi, kreditima i
depozitima, s respektivnim tržišnim udjelom od 9,6 posto u
ukupnoj aktivi, odnosno 10,9 posto u kreditima i 9,2% u
Intesa Sanpaolo banka Slovenija
prethodno Banka Koper d.d., je utemeljena 1955.
godine
sedma je najveća komercijalna banka u Sloveniji u
pogledu ukupne imovine te šesta najveća banka u
pogledu kredita te peta najveća banka u pogledu
depozita.
Banka posluje kroz mrežu od 49 poslovnica koje su
raspoređene u svim većim gradovima u Sloveniji.
2017. prebacivanje većinskog vlasništva na Privrednu
banku Zagreb,
Strategija je usmjerena na modernizaciju poslovanja
Grupe u Sloveniji s naglaskom na nova poslovna
područja u maloprodaji, wealth managementu i
korporativnim financijama.
PBZ Croatia osiguranje
Dioničko društvo za upravljanje obveznim mirovinskim
fondovima
Osnovano 2001. godine kao zajednički projekt
Privredne banke Zagreb d.d. i Croatia osiguranja d.d. s
vlasništvom po 50 posto.
Glavne aktivnosti PBZ Croatia osiguranje d.d.
obuhvaćaju osnivanje i upravljanje obveznim
mirovinskim fondovima kategorije A, B i C.
Mirovinski fondovi pod upravljanjem Društva nastavili
su uspješno poslovati tijekom 2019. godine, a trenutno
imaju 383 tisuća članova i neto imovinu na osobnim
računima koja premašuje 19,2 milijardi kuna, što je
čvrst temelj za dugoročnu stabilnost i profitabilno
poslovanje
d.o.o.
Kanali distribucije bankovnih

proizvoda
Koncepti marketinga banaka
U okviru bankarstva razvijenih gospodarstava, a
naročito SAD-a, marketing je prošao kroz pet faza
shvaćanja marketing koncepcije:
1. marketing je oglašavanje, promocija prodaje i

publicitet
2. marketing je osmijeh i ugodna atmosfera banke
3. marketing je inovacija bankarskih usluga
4. marketing je pozicioniranje banke
5. marketing je analiza tržišta, planiranje i kontrola u
banci
Instrumenti marketing miksa
U cilju zadovoljenja potreba korisnika bankarskih

proizvoda i usluga, menadžment banke najčešće koristi
četiri osnovna instrumenta marketing miksa:
1. proizvode i usluge
2. cijene
3. kanale distribucije i
4. promociju proizvoda i usluga.
Kanali distribucije bankovnih proizvoda
Kada je u pitanju distribucija bankarskih proizvoda i

usluga, treba razlikovati tradicionalne i alternativne
kanale distribucije.
Tradicionalni kanali distribucije podrazumijevaju

mrežu podružnica, poslovnica i šaltera.
Alternativni kanali distribucije su: mreža bankomata,

on-line bankarstvo, Internet bankarstvo, mobilno
bankarstvo, POS terminali, EFT/ POS terminali, SMS
bankarstvo i drugo.
Kanali distribucije bankovnih proizvoda
Neki autori vrše klasifikaciju kanala distribucije
bankarskih proizvoda i usluga na slijedeći način:
1. Fizički kanali distribucije (poslovnice, šalteri,

ekspoziture, bankomati)
2. „Daljinski“ kanali distribucije (call centri, govorna
pošta, PC bankarstvo) i
3. Virtualni kanali distribucije (mobilni telefoni,
Internet bankarstvo)
1. TRADICIONALNI KANALI DISTRIBUCIJE
Jedno od fundamentalnih stajališta teorijske literature je
da je prodaja bankarskih proizvoda i usluga preko
poslovnica osnova stabilnog bankarskog poslovanja.
Pokazalo se da s rastom broja web interakcija, raste i

potreba klijenata za uslugama tradicionalnog
bankarstva, odnosno da raste i broj osobnih interakcija
sa osobljem banke.
Klijenti uz razvoj suvremenih kanala distribucije (mobilni

telefoni, Internet i sl.) očekuju poboljšanje kvalitete
osobnog kontakta sa bankom, odnosno efikasniji rad
bankarskih poslovnica.
Ova činjenica je istovremeno i velika prilika, ali i velika

2. INTERNET BANKARSTVO
Internet bankarstvo se pojavilo sa masovnijom upotrebom
Interneta, krajem 90-tih godina prošlog stoljeća. Ciljnu
populaciju ovog, tada novog fenomena, predstavljala je
grupa mladih i obrazovanih korisnika, koji imaju Internet i
znaju ga koristiti.
Ulaskom u 2000-te, Internet bankarstvo je doživjelo pravi
„bum“.
krajem 1999. godine samo 20% banaka u SAD-u nudilo
ovakvu vrstu usluge, a već početkom 2001. godine 45%.
Banke nude usluge Internet bankarstva na dva načina:
1. web sistem kao dodatak tradicionalnim kanalima

distribucije ili
2. „virtualna“ banka - bez fizičkog sjedišta i poslovnica,
koje sa klijentima stupaju u interakciju isključivo putem
2. INTERNET BANKARSTVO
S povećanom upotrebom Interneta, Internet bankarstvo je
postajalo sve rasprostranjenije i značajnije.
Da bi privukle suvremene potrošače i opstale u oštroj

konkurenciji:
 banke neprestano inoviraju svoje proizvode i usluge

čineći ih što pristupačnijim klijentu.
 Stoga su banke u neprestanoj obavezi da ulažu u

tehnološke inovacije, a to iziskuje veoma visoke
troškove.
 Nesumnjivo je da poslovanje preko Interneta nosi sa

sobom značajne rizike za banku i za klijente, a
najopasniji su upadi hakera na bankarski sistem.
3. MOBILNO BANKARSTVO
Prema istraživanju provedenom 2014. godine, 87% odraslih
stanovnika SAD-a posjeduje mobilni telefon, od čega 78%
ukupnog broja posjedovanih mobilnih telefona čine
„pametni telefoni“.
Mobilni telefoni i masovna upotreba pametnih telefona
mijenjaju način na koji potrošači plaćaju proizvode i
usluge.
Zbog svega navedenog mobilno bankarstvo i mobilna
plaćanja posljednjih godina postali veoma popularni i
prevladavajući.
Najčešći razlozi za zabrinutost su:

 virusi koji mogu biti instalirani na telefon preko
aplikacija za mobilno bankarstvo,
 činjenica da neko može iskoristiti telefon bez dozvole
TRADICIONALNI vs. SUVREMENI KANALI
Idealno poslovno okruženje koje u potpunosti odgovara
potrebama klijenata banke, trebalo bi imati slijedeće
karakteristike:
Podaci su pravovremeni i točni

Prodaja i usluge se mogu izvršiti preko bilo kojeg kanala
Klijenti mogu željenu aktivnost započeti preko jednog
kanala (npr. preko Interneta) i završiti preko drugog
(npr. u poslovnici); u slučaju potrebe mogu riješiti
problem
Menadžeri i zaposleni u banci imaju sveobuhvatan
unutarnji informacijski sustav koji im daje jasnu
sliku njihovih poslovnih transakcija, kao i izvršenih
usluga i plaćanja preko svakog od kanala distribucije
IZBOR OPTIMALNE STRATEGIJE
KANALA DISTRIBUCIJE
Izbor optimalne strategije kanala distribucije
Upravljanje više-kanalnom distribucijom postaje veliki

izazov bankama, koji daleko nadmašuje pitanje
tehničke podrške, jer podrazumijeva i zahtijeva niz
promjena na strateškim i organizacijskim
razinama.
3 ključne poluge
1. optimizacija potencijala svakog distributivnog kanala
pojedinačno, uz rješavanje prepreka i otkrivanje
skrivenih vrijednosti;
2. povećanje integracije onih kanala prema kojima
klijenti imaju preferenciju s ciljem da u potpunosti
prihvate taj kanal
3. usklađivanje organizacije i procesa s ciljem daljnjeg
razvoja više-kanalne distribucije.
Izbor optimalne strategije kanala distribucije
Proces definiranja strategije se dijeli na tri faze:
1. segmentacija,
2. kanaliziranje i
3. izrada matrice usluga.
Izazov je, međutim, jasno odrediti kojoj grupi

klijenata se organizacija obraća i kroz koji kanal ima
namjeru postići interakciju s tom grupom klijenata.
Segmentacija
Kada banka analizira mogućnosti distribucije
proizvoda i usluga putem alternativnih kanala,
prvo mora izvršiti segmentaciju klijenata po četiri
osnovne grupe:
• one koji preferiraju interakciju „uživo“ sa
službenicima banke, u poslovnici,
• one koji su otvoreni za nove kanale,
• one koji nisu sigurni u svoje preferencije te stoga
nisu opredjeljeni i
• oni koji imaju različite preferencije u zavisnosti
od konkretne situacije.
Kanaliziranje
Veoma je važno da banka osigura svakoj grupi
klijenata željeni distributivni kanal,
a zatim da aktivno radi na prodaji preko tog
kanala.
Usprkos očekivanjima banke da će alternativni

kanal smanjiti troškove i generirati dodatni prihod,
visoke investicije i fiksni troškovi
uspostavljanja novog kanala nisu garancija da će
krajnji rezultat biti povoljan, iako je cijena
pojedinačne transakcije niža.
Matrica usluga
Kada banka izvrši segmentaciju klijenata i završi
uspostavljanje procedura za svaki kanal, moguće je
definirati pojedinačne usluge koje se mogu
ponuditi kroz različite kanale.
Pojedine usluge se jednostavno realiziraju kroz
alternativne kanale, kao što su provjera stanja računa,
naručivanje kreditne kartice, uzimanje kratkoročnih
zajmova i sl.
Kompleksnije usluge, koje su povezane s većim
rizikom često zahtijevaju osobno uključivanje
službenika banke. Prema tome, usluge poput
odobravanja hipoteka ostat će i dalje u domeni rada
poslovnica.
Slučaj iz prakse: Online banka
Best Overall: Ally Bank
The best overall online bank is Ally. Ally Bank brings together
low fees, high interest rates, and great customer service. Ally
offers checking, savings, money market, CD, and IRA
accounts, plus the larger Ally family includes credit cards,
auto loans, home loans, and investments. It is a full-service
personal finance company.
Ally's checking account offers interest, has no monthly fees,
includes free use of 55,000 Allpoint ATMs and gives you up to
$10 per period in fee rebates from other bank’s ATMs in the
United States.
Online and mobile banking include free transfers to accounts
at other banks, mobile check deposit, fast and free transfers
to friends and family with Zelle, and 24/7 phone customer
service. Looking at the website, you can see the wait time to
talk to a human is 0 minutes.
At Ally Bank, you can do just about everything but deposit
cash. There are some fees for less common activities like
PROMJENE
Digitalizacija
Digitalizacija je tranzicija poslovanja banke koja
usmjerava tradicionalno poslovanje k alternativnim
(digitalnim) kanalima prodaje, transformirajući sve
aspekte poslovanja
Promjene u prodaji očekuju se kroz:

 Servisni model: 24/7 usluga, bilo gdje uz istu kvalitetu
 Unaprjeđenje “on-line” prodaje
 Automatizacija/ Optimizacija /Centralizacija procesa
 Novi proizvodi / redizajn / ciljne skupine
Promjena modela dosadašnjih usluga
Najveće promjene u prodaji očekuju se:
 Savjetodavno bankarstvo s naglaskom na
klijente, nudeći:
a) Rješenja problema / stvaranje potrebe
b) Viskokvalitetne usluge
c) Savjetodavna prodaja
 Fizička transformacija poslovnica

a) Samoposlužna zona 24/7
b) On-line poslovnica
c) Smanjenje transakcijskog bankarstva
Digitalna transformacija
Najveće promjene u prodaji očekuju se:
a) Razvoju digitalnih kanala

b) Real-time marketing
c) Razvoj “on-line” prodaje
d) Konkuriranje FinTech platformama
Nove mogućnosti i funkcionalnosti PBZ-a
 #withCASH (isplata gotovine na bankomatu bez kartice)
 Google Pay
 prijave u aplikaciju otiskom prsta ili skeniranjem lica
 uvid u brzi pregled stanja bez prijave u aplikaciju
 novi koncept dnevne štednje
 plaćanja između korisnika aplikacije korištenjem broja
mobitela
 integriran novi mobilni token unutar aplikacije mobilnog
bankarstva
 prijenos sredstava između računa korisnika bez dodatne
autorizacije
 definiranje omiljenih primatelja i prijenos manjih iznosa bez
dodatne autorizacije
 napredni elektronički potpis kojim korisnik može obavljati
sve bankarske poslove bez dolaska u PBZ poslovnicu
Procesi
Najveće promjene u prodaji očekuju se u:
a) Redizajnu postojećih usluga (preodobrenje)
b) Identifikaciji klijenata (ciljnih skupina -
personalizacija usluge )
c) Automatizacija procesa
Proizvodi
Zbog pritiska na cijene klasičnih proizvoda, najveće
promjene u prodaji očekuju se:
a) Pojednostavljenje proizvoda
b) Prodaja alternativnih (investicijskih) proizvoda
c) Uvođenje novih naknada za nove usluge (na
primjer: investicijsko savjetovanje)
d.o.o.
KLIJENTI BANKE
Podjela klijenata generalno:
Interni / isključivo poduzeća grupe

 Članice grupe (PBZ Card, Leasing, Stambena, Intesa...)
 Povezane kompanije (npr. posebni odnosi ili ugovori npr.
Croatia osiguranje...)
Eksterni / pravne i fizičke osobe

 Svi ostali
Razmotrimo:
1) Kakav je pristup internim klijentima u odnosu

na eksterne?
2) U kojim se detaljima razlikuje pristup Internim /
Eksternim klijentima?
Organizacija prodaje
Najčešći način organizacije prodaje u banci je prema vrsti
klijenata, no ovisno o unutarnjoj strukturi neke banke može
i geografski.
Organizacija banke prema vrsti klijenta:

 Fizičke osobe Retail
 Pravne osobe Corporate
 Institucionalni klijenti Treasury
Segmentacija klijenata fizičkih osoba:
 Private banking
 Mass Affluent
 Mass Market
 Microsi / samostalna zanimanja, liječnici,
stomatolozi, odvjetnici...
Klijenti – Private Banking
Kako zamišljate okruženje Privatnog bankarstva?
- posebna pažnja, izdvojen dio zgrade (ne može se ući iz
poslovnice), ugodna klima i okruženje, ugodno osoblje
(bankari), povjerenje, pouzdanost, tradicija
Klijenti – Private Banking
Tko su klijenti PB?

- najbogatiji klijenti banke, poslovni ljudi,
poduzetnici, sportaši, vlasnici firmi, estradni
umjetnici, ugostitelji....
Koji se proizvodi se nude i kada?

- Proizvodi samo za “posebnu klijentelu”,
investicijski proizvodi, skrbništvo, sef, zlato
- Ovisno o okruženju niskih ili visokih kamatnih
stopa
Klijenti – Mass Affluent
Kako zamišljate okruženje Mass Affluent?
- posebna pažnja, izdvojen dio poslovnice, ugodno
okruženje, ugodno osoblje (bankari), povjerenje,
pouzdanost
Klijenti – Mass Affluent
Tko su klijenti Mass Affluent segmenta?
- Dobrostojeći klijenti banke, direktori poduzeća,
poduzetnici, sportaši, vlasnici firmi, ugostitelji....
Koji proizvodi se i kada nude?

- standardni proizvodi, investicijski proizvodi, osiguranja,
transakcijski proizvodi, kartice
- okruženje niskih ili visokih kamatnih stopa
Klijenti – Mass Market / Micros
Kako zamišljate okruženje?
- uobičajna usluga, čekanje u redu na šalteru, okruženje,
ugodni bankari, povjerenje, pouzdanost, brzina
Tko su klijenti ovih segmenata?

- Prosječni klijenti....
Koji proizvodi se nude i kada?

- standardni proizvodi, investicijski proizvodi, osiguranje,
transakcijsko bankarstvo
- okruženje niskih ili visokih kamatnih stopa
Corporate
Segmentacija klijenata poduzeća:
 SME
 Large Corporate
 Public segment
 Projektno financiranje
 .....
Ljudske potrebe prema Maslowu
Hijerarhija potreba za bankarskim proizvodima
PORTFOLIO
MANAGEME
NT
STRUKTURI
RANI
INVESTIRANJE PROIZVODI
INVESTICIJSKI
FONDOVI
ŽIVOTNO OSIGURANJE;
OSIGURANJE UNIT-
SIGURNOST; LINKED
STABILNOST
STAMBENI KREDITI;
INVESTICIJSKI KREDITI
STAMBENA ŠTEDIONICA; DEPOZITI;

KRATKOROČNI KREDITI
OSNOVNO
TEKUĆI RAČUN; KREDITNA KARTICA;
INTERNET BANKARSTVO; AUTOOSIGURANJE
231
d.o.o.
PRODUKTI BANKE / GRUPE

Opis produkata Banke
Produkti banke su svi financijski proizvodi koje
Banka / Grupa ima u ponudi za svoje klijente te
ostvaruje prihode.
Osnovna podjela produkata je na rizične i nerizične

produkte.
Nerizični produkti su neutralnog karaktera,

njihova prodaja ne sadrži rizik, putem njih se samo
ostvaruje prihod (najčešće i profit, ukoliko je
prodajna cijena veća od troškova tog produkta).
Rizični produkti u svojoj strukturi sadrže određenu

dozu financijskog rizika.
Nerizični produkti
• transakcijski račun
• debitna kartica
• svi produkti štednje (uključujući i Stambenu
štedionicu)
• skrbništvo
• promjena valute
• hedging (uz uvjet da Riznica ne preuzima rizik)
• trgovanje vrijednosnim papirima za račun klijenta
(prema nalogu)
• svi produkti investicijskih fondova
• svi produkti PBZ nekretnina
Rizični produkti
• krediti (u svim oblicima ročnosti i načina otplate)
• garancije
• platežna garancija
• činidbena garancija (ponudbena, izvedbena, za
garantni rok)
• kreditne kartice
• leasing
• financijski leasing
• operativni leasing
• faktoring (sa ili bez „recourse-a“)
Garancije
Platežna garancija
Banka garantira za klijenta da će trećoj strani (npr.

dobavljaču) u dogovorenom roku biti podmiren određen
iznos.
Ukoliko klijent ne plati trećoj strani ukupan iznos u
dogovorenom roku, tada je Banka pozvana na plaćanje.
Banka je dužna podmiriti neplaćeni dio, a naknadno se
naplaćuje od klijenta, u skladu s ugovorom koji je
potpisala s klijentom.
Garancije
Činidbena garancija
Banka garantira da će klijent odraditi određeni posao, u
skladu s ugovorom s naručiteljem ili u skladu s
uvjetima natječaja.
Ako klijent ne izvrši ugovoreni posao, naručitelj traži od
klijenta novčano obeštećenje (također predviđeno
ugovorom ili natječajem).
Ukoliko klijent ne podmiri traženi iznos, tada je Banka
pozvana na plaćanje. Podjela unutar činidbenih
garancija je na:
 ponudbenu
 izvedbenu
 za garantni rok.
Činidbene garancije - vrste
Ponudbena garancija
najčešće se izdaje za javljanje na natječaj.
Javni natječaji traže da ponuđač uplati 5% iznosa
(ponekad i 10%) za ozbiljnost ponude, odnosno da
priloži ponudbenu garanciju u istom iznosu.
Ukoliko ponuda nije prihvaćena, tada se depozit ili
garancija vraćaju ponuđaču. Ukoliko je ponuda
prihvaćena kao najbolja, a ponuđač se predomislio te
ne želi potpisati ugovor, tada naručitelj zadržava
depozit odnosno naplaćuje garanciju od Banke (rijetko
u poslovnoj praksi).
Izvedbena garancija
izdaje se za kvalitetu izvedenih radova (npr. gradnja
objekta, proizvodnja transformatora, isporuka
materijala).
Ukoliko izvođač ne ispoštuje uvjete ugovora, naručitelj
traži novčano obeštećenje (također predviđeno
ugovorom), odnosno poziva Banku na plaćanje po
garanciji.
Banka se naknadno naplaćuje od klijenta, u skladu
ugovorom s klijentom.
Garancija za otklanjanje nedostataka u garantnom
roku
izdaje se za dulji period, ponekad i nekoliko godina.
Ako izvođač ne može popraviti nedostatke koji su
uočeni u garantnom roku, tada naručitelj poziva Banku
na plaćanje.
Premda djeluje kao nisko rizičan produkt, s obzirom na
dugačak rok ova garancija može biti prilično rizična jer
se situacija izvođača može bitno promijeniti kroz
nekoliko godina
Financijski leasing
Financijski leasing ima sljedeće karakteristike:
Leasing asset knjiži se u bilancu klijenta

amortizaciju sredstva knjiži klijent u svom računu dobiti
i gubitka
klijent može tražiti povrat PDV-a (ili prijeboj s već
postojećim obvezama za plaćanje PDV-a)
na kamatu se ne obračunava PDV
po završetku najma, klijent ima ugovornu obavezu da
otkupi sredstvo (najčešće po već unaprijed definiranoj
cijeni, tzv. završna vrijednost)
Operativni leasing
Operativni leasing ima sljedeće karakteristike:
Leasing asset se knjiži kao nematerijalna imovina u

bilanci klijenta (do 2019. bilo samo u bilanci leasing
društva)
amortizaciju sredstva knjiži klijent u svom računu dobiti
i gubitka
PDV obračunava leasing društvo u svojim poslovnim
knjigama
na kamatu se obračunava i PDV (poskupljuje najam)
po završetku najma, sredstvo se prodaje trećoj osobi (a
ne klijentu) – ovo je najčudnija zakonska odredba,
premda se u poslovnoj praksi vrlo često zaobilazi
(odnosno pronađe se adekvatan okvir da se sredstvo
Faktoring
Faktoring je prodaja financijskih potraživanja.
Bitna razlika - je li otkup potraživanja dogovoren s
pravom regresa (with recourse) ili bez prava regresa
(without recourse).
Primjer faktoringa:
Poduzeće X isporuči robu ili uslugu velikom poslovnom
sustavu (npr. HEP-u). Prema ugovoru, dospijeće
plaćanja je 6 mjeseci nakon isporuke. Poduzeće X
dolazi u faktoring društvo, s dokumentom (najčešće
potvrđenim računom) u kojem naručitelj nedvosmisleno
potvrđuje iznos duga i rok plaćanja. Faktoring društvo
otkupljuje od poduzeća X potraživanje te mu odmah
isplaćuje sredstva, umanjena za iznos naknade i
diskontnu kamatnu stopu u periodu do dospijeća
Faktoring
s pravom regresa / bez prava regresa:
kad glavni dužnik ne plati u ugovorenom roku, tada je
bitna komponenta faktoring ugovora klauzula o pravu
regresa
ukoliko regres nije ugovoren, rizik kasnije naplate (ili
čak ukupne naplate) u cijelosti snosi faktoring društvo
ukoliko je ugovoren regres, tada faktoring društvo rizik
naplate prebacuje na klijenta s kojim je sklopilo ugovor
o faktoringu. Ako glavni dužnik plati sa zakašnjenjem (i
ne želi platiti dodatnu kamatu), tada se kamata za
produljeni period naplate naplaćuje od faktoring
klijenta. Ako glavni dužnik ne podmiri ukupni iznos
duga, tada se razlika u iznosu naplaćuje od faktoring
klijenta.
Hedging
Hedging
Engleski termin koji označava zaštitu od rizika,
najčešće od rizika promjene valutnog tečaja (Forex).
Primjer hedginga:
Klijent X isporuči u inozemstvo robu u vrijednosti od 1
m USD. Naplatu očekuje za 6 mjeseci. S obzirom na
fluktuaciju tečaja dolara u odnosu na EUR i HRK, klijent
X ugovara s Riznicom banke otkup 1 m USD na točan
datum (npr. 17-09-2019) po unaprijed definiranom
tečaju (npr. tečaj 1 USD = 6,65 HRK), za što plaća
određenu premiju. Na taj način klijent je posve siguran
da će na zadani datum, kad stignu sredstva iz
inozemstva, za njih dobiti 6,65 m HRK (umanjeno za
premiju Riznice) te može u miru planirati svoj novčani
Načini prodaje proizvoda
Istraživanja su pokazala da je 4 puta jeftinije prodati
novi proizvod postojećem klijentu nego akvizirati novog
klijenta. Stoga je bitno iskoristiti svaku priliku za
prodati dodatni proizvod klijentu, a mogućnosti su
različite:
• povezivanje proizvoda u pakete

• popusti/bonusi: niža kamata na kredit ili veće premije
na štednju
• brošure/letci
• direct mailing, e-mail, SMS: ponuda određenog
proizvoda ciljnoj grupi
• ATM poruke / prodaja bonova za mobitele
• Internet
• poslovna mreža: direktan kontakt s klijentima
Cross-selling
Cross-selling je strategija kojoj je cilj postojećim
klijentima prodati novi/dodatni proizvod kako bi
se klijent dugoročno vezao uz Banku. Na taj način
smanjuje se vjerojatnost da će klijent prestati
poslovati s Bankom, povećat će se lojalnost, ali i
povjerenje klijenta.
Cross-selling
Klijenti preferiraju osobni kontakt sa zaposlenicima
banke prilikom informiranja o proizvodima koje banka
nudi, stoga je i takav način cross-sellinga
najzastupljeniji/najbolji.
Prilikom osobnog kontakta s klijentom otvara se niz

mogućnosti jer se kroz razgovor:
• Saznaje niz informacija o klijentu,
• ima mogućnost otkriti gotovo sve potrebe klijenta i
• u skladu s tim ponuditi upravo onaj proizvod koji će
u potpunosti odgovarati svakoj detektiranoj potrebi.
Cross-selling
Osnovna pravila i pretpostavke za cross-selling:
• poznavanje proizvoda i prednosti proizvoda
• poznavanje klijenta
• postavljanje pitanja i slušanje
• određivanje potreba klijenta i ponuda
odgovarajućeg proizvoda
Cross-selling je prirodan proces i ne treba ga

promatrati kao nešto što će iritirati klijenta:
većina klijenta izrazito cijene ako im se
ponudi dodatni proizvod koji će zadovoljiti
njihove potrebe čime se klijentu pokazuje da
vodimo brigu oko njegovih potreba.
d.o.o.
PROFITABILNOST BANAKA
Glavni čimbenici profitabilnosti banaka
Velik broj empirijskih istraživanja istražio je ulogu

različitih čimbenika koji utječu na uspješnost banaka.
Na temelju tih studija odrednice profitabilnosti
banaka se može široko kategorizirati u tri skupine:
(i) čimbenike specifične za banke,

(ii) makroekonomske čimbenike i
(iii) strukturne čimbenike.
Čimbenici specifični za banku
Odrednice profitabilnosti specifične za banku
obično uključuju čimbenike koje kontrolira uprava
banke:
• veličina banke – benefiti za veće banke zbog

ekonomije obujma  nekad i veća birokratizacija
kao otegotni element za velike banke
• učinkovitost - veća učinkovitost mjerena kroz

omjer troškova i prihoda ili omjer troškova i
imovine - pozitivno utječe na profitabilnost banaka
Čimbenici specifični za banku
• upravljanje rizicima – jedan od najvažnijih
čimbenika, veći kreditni rizik mjereno lošim
zajmovima ili omjerima rezerviranja -> niža
profitabilnost banke
• kapital – utjecaj nije jasno izražen, ali uglavnom
pozitivna korelacija
• diverzifikacija - banke s više raznolikih izvora
prihoda su profitabilnije, do jedne razine
• poslovna strategija – retail banke profitabilnije
od veleprodajnih i investicijskih banaka
Makroekonomski čimbenici
Profitabilnost banaka je obično prociklična, pogotovo zbog
cikličkih obrazaca kreditiranja i ostalih aktivnosti
financijskog posredovanja i rezerviranja za gubitke po
kreditima.
Povećanje gospodarske aktivnosti kroz veću potražnju
za posredničkim uslugama banaka (uključujući kreditiranje,
savjetodavne usluge i aktivnosti trgovanja) teži povećanju
neto prihoda od kamata i prihoda od naknada i provizija.
Slabija gospodarska aktivnost pridonosi pogoršanju
kvalitete aktive banaka i većoj rezervaciji za kreditne
gubitke, time negativno utječe na dobit banaka.
Od ostalih makroekonomskih čimbenika na profitabilnost
banaka utječu inflacija, kao i terminska struktura kamatnih
stopa  nagib krivulje prinosa pozitivno utječe na dobit
banaka putem većeg prihoda od kamata (šire margine) od
ročne transformacije.
Strukturni čimbenici
Postoje dvije alternativne hipoteze o odnosu tržišne
strukture (tržišne koncentracije) i profitabilnosti banaka.
Hipoteza "struktura-ponašanje-izvedba" - više

koncentrirana tržišta vode do tajnih dogovora, što
bankama daje mogućnost da zaraduju monopolistički
profit.
Suprotno tome, hipoteza “učinkovite strukture”
navodi da pozitivan odnos između profitabilnosti i
koncentracije može biti vođen učinkovitošću, jer
učinkovitije banke dobivaju tržišni udio i poboljšavaju
profitabilnost.
Od ostalih čimbenika strukturne prirode, može se

očekivati da će strogost s kojom se primjenjuje
nadzorna moć imati učinak na uspješnost banaka.
Herfindahl-Hirschmanov indeks koncentracije
Zbir tržišnih udjela pojedinih banaka pomnožen s
1000 (rezultati manji od 1800 se ne smatraju
visokom koncentracijom)
Glavni pokazatelji profitabilnosti banaka
Dva su analitički najsadržajnija pokazatelja za
mjerenje profitabilnosti banke koje najčešće
upotrebljavaju bankovni analitičari i uprava banke:
• stopa profitabilnosti prosječne ukupne

imovine banke (return on assets - ROA) - omjer
koji odražava sposobnost ostvarivanja dobiti
angažiranjem prosječne imovine banke u
određenom razdoblju i
• stopa profitabilnosti dioničkog kapitala

banke (return on equity - ROE) – omjer koji
odražava prinos dioničarima banke.
Stopa profitabilnosti imovine banke (ROA)
Stopa
profitabilnosti imovine banke (ROA) stavlja
u odnos neto dobit (nakon oporezivanja) i prosječnu
ukupnu imovinu. Ovaj omjer (stopa prinosa) pokazuje
neto dobit kao postotak od ukupne prosječne aktive
banke. ROA je bankovna dobit po kuni imovine izražena
u lipama. Ako se omjer ROA ostvaruje u redu veličine
>=1, investiranje u dionice takve banke smatra se
profitabilnim.
Stopa profitabilnosti dioničkog kapitala (ROE)
Stopa
profitabilnosti dioničkog kapitala (ROE)
stavlja u odnos neto dobit nakon oporezivanja i
prosječni dionički kapital. Ova računovodstvena stopa
mjeri povrat na dionički kapital, odnosno u lipama
iskazuje bankovnu računovodstvenu dobit po kuni
knjigovodstvenog kapitala (ne na cijenu dionice).
Vlasnicima banke pokazuje koliku je dobit menadžment
banke ostvario po kuni njihova udjela u kapitalu banke.
ROAA i ROAE banaka u RH
Izvor: Bilten o bankama, HNB

Povrat na kapital banaka u EU 2017.
Države srednje i sjeverne Europe najprofitabilnija su
bankarska tržišta
Dekompozicija pokazatelja ROAA
U 2017. troškovi ispravaka vrijednosti i rezerviranja odnijeli su

malo više od polovine neto prihoda iz poslovanja.
U 2018. pokazatelji profitabilnosti poslovanja banaka porasli su
u odnosu na 2017., zahvaljujući pozitivnom utjecaju nižih
troškova rizika.
Ostali pokazatelji uspješnosti poslovanja
Neto kamatna marža određena je strukturom bilance i

kamatnim stopama koje se primjenjuju na pojedine stavke
aktive odnosno pasive. Pokazatelj neto kamatne marže
pokazuje diferencijalni kamatni prihod kao postotak
prosječne imovine. Na neto kamatnu maržu utječe i imovina
koja ne donosi prihode i obveze na koje se ne plaćaju
kamate.
Načelno, visina neto kamatne marže ovisi o kompoziciji i
kvaliteti aktive i pasive, dospijeću kredita i depozita, njihove
osjetljivosti na tržišno kretanje kamatnih stopa te stanju u
cjelokupnom gospodarstvu.
× 100
Kamatna razlika
Pad kamatnih prihoda u 2018. za 0,7 postotnih bodova po

jedinici kamatne imovine, uz pad kamatnih troškova od 0,3
postotna boda rezultirao je smanjenjem kamatne razlike, s 2,9%
2017. na 2,5% 2018. Kamatna razlika u 2017. je bila najviša
vrijednost zabilježena od 2005. godine (3,0%).
Mjerenje efikasnosti zaposlenika
značajno
je jer su troškovi zaposlenika najčešće glavna
komponenta bankovnih nekamatnih troškova.
Produktivnost zaposlenika mjerena u odnosu na trošak
ili u odnosu na broj zaposlenih pruža uvid u bankovnu
efikasnost i može se mjeriti pokazateljem neto dobiti po
svakom zaposlenom.
Neto dobit po zaposlenom je različita za
“veleprodajne ” banke (sudjeluju u poslovima na veliko
koje upošljavaju relativno malo zaposlenika s visokim
plaćama) i za tzv. “maloprodajne” banke s velikom
mrežom poslovnih jedinica i mnogo administrativnog
osoblja s niskim plaćama.
Mjerenje efikasnosti zaposlenika
• Učinkovitost poslovanja banaka u Hrvatskoj
mjerena aktivom po zaposlenom raste
• Usporedbe radi - Banke u SAD 8,5 m USD po
zaposleniku
Troškovna efikasnost banaka
Troškovna se efikasnost pogoršala. Omjer općih troškova

poslovanja i operativnog prihoda (engl. cost-to-income ratio)
porastao je, odnosno pogoršao se, s 45,0%, koliko je iznosio
na kraju 2016., na 46,7% na kraju 2017. No, treba imati na
umu da je u 2016. na taj pokazatelj snažno utjecao prihod od
prodaje Vise. Izuzmemo li taj izvanredni učinak, pokazatelj
nastavlja trend opadanja.
Nekamatni prihodi (NII)
Banke mogu zamijeniti kamatne prihode nekamatnima
pod posebnim uvjetima. Strmija krivulja prinosa može
donijeti veću dobit od neto kamatne marže, dok
vodoravnija krivulja prinosa tjera banke da povećaju
izvore nekamatnih prihoda.
Nekamatni prihod (NII) definiramo kao omjer ukupnih
nekamatnih poslovnih prihoda i ukupne aktive.
Kad se povećaju kratkoročne kamatne stope, banke
imaju mogućnost korištenja izvedenica za hedžiranje
otvorenih kamatnih pozicija. Alternativa je
diversificirati izvore prihoda putem naknada,
bankovnih provizija ili aktivnosti trgovanja.
Rezerviranja za gubitke po zajmovima (LLP)
Rezervacije za gubitke po kreditima pozitivno su
povezane s kratkoročnim kamatnim stopama i
negativno s dugoročnim kamatnim stopama. Više
kratkoročne stope povećavaju troškove obnavljanja
kratkoročnog duga za zajmoprimce u nevolji, a time i
njihovu vjerojatnost neispunjavanja obveza. To može
povećati financijsku ranjivost i pojačati negativne
posljedice recesije
Kada je rast BDP-a visok, rezerviranja su obično niska,
potičući
rast bankarskih profita. Dobici od nižih rezervacija
mogu se koristiti za smanjenje neto kamatne marže
radi stjecanja tržišnog udjela.
Zaključno o profitabilnosti
Analize pokazuju da na profitabilnost banaka utječu različiti
agregatni i specifični čimbenici banke.
Profitabilnost pozitivno reagira na kreditni rast specifičan
za banku. Banke s višim stopama rasta kredita su
profitabilnije, što sugerira da je kreditni ciklus ključan za
profitabilnost banaka.
Razina kratkoročnih kamatnih stopa je negativno povezana s
profitabilnošću banaka, razina dugoročnih kamatnih
stopa je pozitivno povezana s njom. To je u skladu s
ulogom transformacije ročnosti koju banke obavljaju.
Treće, rastuća premija rizika države značajno utječe na
profitabilnost banaka. To naglašava ulogu vjerodostojnih
fiskalnih okvira u podupiranju ukupne financijske stabilnosti
Omjer operativnih troškova i imovine banke trebao bi biti
negativno povezan s profitabilnošću, što znači da rast ovog
omjera smanjuje profitabilnost banke i obrnuto.
Profitabilnost hrvatskih banaka 2018.
U 2018. godini banke su ostvarile 5,6 mlrd. kuna dobiti iz
poslovanja koje će se nastaviti (prije poreza), što je za 1,7
mlrd. kuna ili 43,4% više negoli u 2017.
Prinos na imovinu (ROAA) i prinos na kapital (ROAE) iznosili
su 1,4% odnosno 8,5%.
Razina općih troškova poslovanja banaka u 2018. smanjila se
za 5,5%, najviše pod utjecajem smanjenja troškova za
zaposlenike i ostalih administrativnih troškova.
Troškovi umanjenja vrijednosti i rezervacija u usporedbi s
krajem 2017. bili su manji za 2,8 mlrd. kuna (57,7%).
Tri banke, čiji je udio u ukupnoj imovini banaka iznosio 1,4%,
poslovale su s gubicima (prije poreza). U odnosu na kraj
2017. broj tih banaka manji je za sedam, uključujući banke
koje su tijekom promatrane godine prestale poslovati, a
iznos iskazanih gubitaka manji je za 75,2%. Jedna je banka
bila operativno neprofitabilna.
Pokazatelji za PBZ
ROAE
ROAA
Izvor: PBZ Godišnje izvješće 2019.

Pendl & Dr. Piswanger Poslovni Odabir D.O.O. HUMAN RESOURCES & MANAGEMENT. Modul. Poslovno I Organizacijsko Okruženje

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Pendl & Dr. Piswanger Poslovni Odabir D.O.O. HUMAN RESOURCES & MANAGEMENT. Modul. Poslovno I Organizacijsko Okruženje

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Pendl & Dr.

Piswanger poslovni odabir

• KANALI DISTRIBUCIJE BANKOVNIH PRODUKATA

• ISPITNA PITANJA I EVALUACIJA

“Ubojite” “Pravila igre”

Vlasnici tvrtke koji mogu utjecati na politiku i procedure

To su banke, osiguravajuća društva i druge financijske

Ljudi su središnji resurs svake organizacije.

To je pravni okvir unutar kojeg posluju poduzeća.

Napredak u tehnologiji može pozitivno utjecati na

Primjeri: zakon o zaštiti potrošača, sigurnosni

Socio - kulturološki Tehnološki

Politički čimbenici: Ekonomski faktori:

Prednosti BMW-a: Slabosti BMW-a:

Napravite SWOT analizu PBZ-a

Inputi Sastavnice Outputi

Sustavi • Sustavi ljudskih resursa uključuju

• Tehnologija se bavi načinom na koji

Dinamika grupe i izvedba

Input Sastavnice Output

Dizajn Struktura Grupno Učinkovitost

Jasnoća cilja - koliko dobro

Struktura zadatka bavi se Grupno djelovanje je

Sastav grupe odnosi se na Grupne norme su uvjerenja

• Jasnoća cilja podrazumijeva koliko

• Struktura zadatka bavi se načinom na

 reguliranje njihovog ponašanja u

Grupno • Grupno djelovanje je osnovni temelj

Sastav • Sastav grupe odnosi se na članstvo u

Grupne • Grupne norme su uvjerenja članova o

Inputi Sastavnice Output

Identitet Značaj Učinkovitost

Identitet zadatka Autonomija

Značaj zadatka Povratne informacije o

Identitet zadatka. Autonomija.

Značaj zadatka. Povratne informacije o

Osnovne Psihološka Osobni i poslovni

Raznolikost vještina Osjećaj smislenosti

Pored toga, rotacija poslova i obogaćivanje posla dva su

raznoliki radni zadaci koji omogućuju korištenje

NO DOES ANYONE YOU DUMB

HIDE IT YES YES

CAN YOU BLAME SOMEONE ELSE?

“Posao managmenta nije utvrditi što poduzeće

Strateški ciljevi 3 Strateški 6

Pojavna strategija („emerged”) – strategija, koja

Realizirane strategije – strategije koje se u

Strategija troškovnog vodstva (najniža cijena)

Tvrtke koje su uspješne u troškovnom vodstvu obično

Najveći rizik u ostvarivanju strategije vođenja troškova:

Velike organizacije koje provode strategiju diferencijacije

Velika početna ulaganja

PREG. SNAGA DOBAVLJAČA PREG. SNAGA KUPACA

MALA VISOK SREDNJA

Korak 1: Za svaku generičku strategiju provedite SWOT analizu

Smanjenje ili upravljanje snagom dobavljača / kupaca.

Odaberite generičku strategiju koja vam daje najjači skup

Širok TROŠKOVNO DIFERENCIJACIJA

2. Organske ili adaptivne:

Podjela rada, grupiranje i povezivanje poslova, kao i

Visok stupanj specijalizacije i Sporo prilagođavanje

Divizija 1 Divizija 2 Divizija 3 Divizija 4

Divizija – cjeline se formiraju u skladu s najvažnijim