STRATEGIJA I STRATEKO

PLANIRANJE

prof.dr.sc. Zdenko Klepi

2.5.2015. 1
 STRATEGIJA
Strategus starogrki jezik osoba sa visokim
vojnim inom
Do sredine 18. St. rije strategija odnosila se na
vojnu i politiku vjetinu organiziranja i voenja
ratova, te nain dolaska i odravanja na vlasti
S vojnog aspekta strategija se definira kao
znanost o planiranju i usmjeravanju vojnih
operacija
S ekonomskog aspekta razvijen strategijski
pristup po kome se poslovanje poduzea ne
moe vie temeljiti samo na proizvodnim
mogunostima, ve i na potivanju uvjeta koje
stvara okolina.
2.5.2015. 2
 STRATEGIJA ODGOVORA NA
SLJEDEA PITANJA
Kako se prilagoditi promjenljivim uvjetima?
Kako rasporediti resurse?
Kako konkurirati na svakom pojedinom
podruju na kojemu se javlja poduzee u
smislu zadovoljenja potreba kupaca?
Kako pozicionirati poduzee i proizvod u
odnosu na konkurenciju i izbjei potekoe?
Kako utvrditi akcije i pristupe kojima se jaa
svaki funkcionalni i operativni dio poduzea?

2.5.2015. 3
 Definicija strategije tradicionalni
pristup
Strategija se definira kao:
(Chandler.Jr.)odreivanje temeljnih dugoronih
ciljeva poduzea, prilagoavanje smjerova
poslovnih aktivnosti odnosno odreivanje
koncepcija i izbor resursa potrebnih za
postizanje zacrtanih ciljeva
(Koontz i Weichrich) odreivanje temeljnih
dugoronih ciljeva poduzea, usvajanje pravaca
akcija i alokacija resursa nunih za njihovo
ostvarenje.
2.5.2015. 4
 Radikalizacija definicije strategije
suvremeni pristup
Tradiconalni pristup stavlja u fokus racionalni proces
planiranja
Suvremeni pristup izlae kritici tradicionalni
Mintzberg planski pristup netono pretpostavlja da je
strategija uvijek rezultat racionalnog planskog procesa.
Strategije mogu proizai iz poduzea bez ikakvog formalnog
plana
Strategija je obrazac u obilju odluka ili akcija
Stacey strategiju tretira kao obrazac akcije ozbiljna,
uzbudljiva i esto bizarna igra koju menaderi meusobno
igraju svakoga dana u vlastitu ili drugom poduzeu te s
pojedincima u drugim poduzeima ili izvan njih.

2.5.2015. 5
 Komponente strategije
Strategiju ine etiri temeljne komponente:
Djelokrug (podruje djelovanja)
Razmjetaj resursa
Specifine kompetencije (ono po emu se
razlikuje od konkurencije)
Sinergija

2.5.2015. 6
 Razine strategije
Korporacijske strategije
Strategije cijelog poduzee
Daje odgovor na pitanje djelokruga i razmjetaja
resursa
Dvije grupe strategija: glavna strategija i poslovni
portfolio
Poslovna strategija
Strategija poslovne jedinice
Karakteristina za multidivizijska poduzea svako
ima svoj biznis

Funkcijska strategija
Strategija funkcija poduzea Proizvodna, Prodajna,
Marketinka, Istraivanje i razvoj, Ljudski potencijali
2.5.2015. 7
 2. STRATEKI MENADMENT
Posljedica injenice da se u drugoj polovici 20. stoljea
nije mogao ignorirati utjecaj okoline u donoenju odluka
Okolina je dinamina, kompleksna, heterogena i
neizvjesna
Morala se pozornost menadmenta usmjeriti na eksterne
faktore
Definicije
Wheelen & Hunger set menaderskih odluka i akcija kojima se
determiniraju dugorone performance poduzea
Certo i Peter kontinuirani, iterativni proces usmjeren na
odranje organizacije kao cjeline primjereno oblikovane prema
svojoj okolini.
Pearce i Robinson set odluka i akcija koje rezultiraju u
formuliranju i implementaciji planova oblikovanih za ostvarenje
ciljeva
2.5.2015. 8
 Karakteristike stratekog
menadmenta:
1. Kontinuiran proces koji permanentno traje
2. Angaman menadera manifestira se u seriji
etapa
3. Menaderi donose niz odluka i poduzimaju niz
akcija ka ostvarenju ciljeva poduzea
4. Mora osigurati da se poduzee organizira da
moe adekvatno odgovoriti zahtjevima svoje
promjenjive okoline
5. Strateki menadment je iterativan proces
zapoinje prvom etapom a zavrava posljednjom
i poinje ponovo
2.5.2015. 9
 2.2. Proces stratekog
menadmenta

Slika Etape u procesu stratekog menadmenta

2.5.2015. 10
 2.3. Analiza okoline

Dijagnosticiranje faktora utjecaja na

izbor strategije trebalo bi se orijentirati
na tri grupe ovih analiza:
1. analiza ope ili socijalne okoline,
2. analiza poslovne okoline ili okoline
zadatka,
3. analiza interne okoline ili interna analiza.

2.5.2015. 11
 2.3.1. Analiza ope ili socijalne okoline
Politiko-pravna okolina: Ekonomska okolina:
- Zakoni o radu i zapoljavanju - Kamatna stopa i stopa inflacije
- Politika poreza - Povjerenje potroaa
- Zakon o trgovakim drutvima - Poslovni ciklus
- Politika privatizacije/deregulacije - Izgledi ekonomskog rasta
- Zakonodavstvo o okoliu - Stopa nezaposlenosti
- Kontrola javnih izdataka - Raspoloivost dohodaka
- Smjernice Europske unije - Trokovi rada
- Konkurencija, alternativni dobavljai

P E S T

Socio-kulturna okolina: Tehnoloka okolina:

- Demografske promjene (promjene u - Mogunost novog proizvoda, stvaranje
populaciji i broju domainstava) nove konkurentnosti
- Promjena vrijednosti u drutvu - Alternativna sredstva osiguranja servisa
- Promjena stilova ivota (npr. promjena - Nova otkria
sastava obitelji, promjena odnosa - Stope ulaganja drave i grane u R&D
prema radu i odmoru) - Promjena komunikacijske tehnologije
- Promjena u potroakim ukusima i - Nova proizvodna tehnologija
preferencijama (npr. stav prema - Stopa transfera tehnologije
zelenim pitanjima)
- Razina obrazovanja

2.5.2015. Identifikacija utjecaja okoline - PEST analiza 12

 Prvi je korak PEST analize identificiranje utjecajnih faktora
u svakom tipu okoline.

Drugi je korak ocjenjivanje identificiranih faktora utjecaja i

to s dva aspekta:
s aspekta utjecaja korespondirajuih strategijskih
faktora, koji se ocjenjuju tako da se
prijetnje ocjenjuju ocjenama od -5 do 0,
prilike ocjenjuju ocjenama od 0 do +5

s aspekta vanosti strategijskih faktora za poduzee,

koja se izraava ocjenama od 0 do +10.

Trei je korak mnoenje ocjena utjecaja i vanosti faktora,

te zbrajanje dobivenih vrijednosti.

Rezultati analize mogu se pregledno prikazati u vidu tablice:.

2.5.2015. 13
 Prikaz rezultata skeniranja okoline

2.5.2015. 14
 2.3.2. Analiza poslovne okoline ili
okoline zadatka
1. Stakeholder analiza
Interni stakeholderi
Eksterni stakeholderi
U tu se svrhu koristi stakeholder mapping koja procjenjuje:
oekivanja svake stakeholder grupe,
mo, sposobnost ili sredstva da ta oekivanja ostvare,
vjerojatan (mogu) efekt ovih oekivanja na budue strategije.

2. Analiza konkurentske okoline

Analiza konkurentske okoline ima za cilj procjenu strategijskog

utjecaja svake od analiziranih pet konkurentskih snaga
(Porterove konkurentske snage) , te izbor adekvatne strategije.

2.5.2015. 15
 Stakeholders analiza
Dioniari Kupci
Rast dividendi Uvijek konkurentnu cijenu
Rast cijene dionice Isticanje kvalitetom proizvoda/usluge
Konzistentnu isplatu dividendi Politike povrata i nadomjestaka
Rast neto vrijednosti aktive Jamstva/garancije
Pouzdanost proizvoda

Dobavljai Zaposleni
Pravovremenu isplatu Dobre kompenzacije i beneficije
Adekvatnu likvidnost Sigurnost posla
Integritet i javni poloaj direktora Smisao i svrhovitost posla
Sposobnost pregovaranja managera nabave Mogunost osobnog razvitka

Vlada Kreditori
Efikasnu uporabu energije i prirodnih izvora Likvidnost poduzea
Pridravanje zakona Titulu i poloaj managementa
Plaanje poreza poduzea
Otvaranje radnih mjesta Kvalitetu aktive
Novac za javne fondove Mogunost plaanja kamate i
2.5.2015. 16
glavnice
 2.3.3.Analiza interne okoline
Postavljanje niza pitanja na koja treba dati odgovore
Utvrivanje tri faktora od kojih zavisi strategijska
sposobnost:
Raspoloivost resursa
Kompetencija s kojima poduzee slijedi svoje aktivnosti
Balans resursa, aktivnosti i poslovnih jedinica u poduzeu
Metode za utvrivanje navedenih faktora:
Analiza resursa
Analiza kompetencija (standardne, kljune, potencijalne i
temeljne)
Analiza lanca vrijednosti (primarne i aktivnosti potpore)
Analiza performanci
2.5.2015. 17
 (1) Analiza resursa
1. identifikacija baze resursa
- Jesu li proizvodna sredstva (oprema) suvremena?
- Jesu li prikladno locirana?
- Je li osoblje pravilno kombinirano?
- Je li osoblje primjereno kvalificirano i vjeto?
- Ima li poduzee primjerenu financijsku strukturu (debt/equity
mix)?
- Jesu li efektivni sistemi financijske kontrole (kao to je
kontrola
kredita i duga)?
- Ima li poduzee vanih nematerijalnih resursa (kao to je
goodwill)?
- Ima li poduzee vanih resursa izvan poduzea (kao to su
dobri
odnosi s kljunim kupcima ili dobavljaima)?
2. utvrivanje naina rasporeda resursa po razliitim aktivnostima
(analiza lanca vrijednosti)
2.5.2015. 18
3. utvrivanja balansa izmeu resursa i aktivnosti poduzea
 (2) Analiza kompetencija
Kompetencije predstavljaju ona obiljeja poduzea
kojima se ono razlikuje u odnosu na konkurenciju.
Razlika se utvruje:
s aspekta znaenja i zadovoljstva za kupca
S aspekta sposobnosti zadravanja konkurentske prednosti

Slika 20 - Tipovi kompetencija poduzea

2.5.2015. 19
(3) Analiza lanca vrijednosti

Sve aktivnosti podijeljene u dvije osnovne grupe:

Primarne aktivnosti
Aktivnosti potpore

Slika 21 - Lanac vrijednosti

2.5.2015. 20
(4) Analiza performanci poduzea
Analiza sposobnosti poduzea treba dati odgovor na
pitanje moe li poduzee ostvariti izabranu strategiju
Svrha procjene je dvostruka:
Utvrditi je li poduzee sposobno ispuniti oekivanja
definirana ciljevima i strategijama
Uspostavljanje mogunosti komparacije s drugima u
industriji
Bencmarking metoda unapreivanja rada i
poslovanja koja se temelji na promatranju i uenju od
drugih
Tri kljuna pitanja koja se postavljaju u procesu
benchmarkinga:
1. Gdje se nalazi nae poduzee danas?
2. Zato su drugi bolji?
3. Kako moemo postati najbolji u svojoj brani?
2.5.2015. 21
2.3.4. Povezivanje analize eksternih i internih
faktora

Slika 22 - SWOT matrica za formiranje strategije

2.5.2015. 22
 2.4. Postavljanje organizacijskog
usmjerenja
Vizija poduzea
Misija poduzea
Ciljevi poduzea

2.5.2015. 23
 2.4.1. VIZIJA
Vizija (lat. visio - pojava, prikaz, misao)
obino oznaava predodbu, odnosno
zamisao nekog budueg stanja ili dogaaja.
U kontekstu managementa ona oznaava sliku
budueg stanja poduzea, mentalnu sliku mogue
i poeljne budunosti koja je realna, vjerodostojna
i privlana.
Vizija - jasna predodba buduih dogaaja (budunosti),
odnosno dugoroni eljeni rezultat, unutar kojega su
zaposlenici slobodni identificirati i rjeavati probleme koji
stoje na putu njezina ostvarenja.

2.5.2015. 24
 Vizija
Daje odgovor na pitanje, to poduzee eli
ostvariti u budunosti, pa je stoga
usmjeravajua sila energije zaposlenika u
odreenom smjeru.
Vizija predstavlja sliku idealne budunosti
poduzea.
Pomae menadmentu da sagleda poloaj
poduzea u budunosti te da se pone
pripremati za budunost koja dolazi
Vizija poduzea potrebna je svima u poduzeu
kako bi je mogli slijediti oni time znaju pravac
kojim treba ii.
2.5.2015. 25
Primjeri poznatih vizija
HENRI FORD Vizija - proizvesti jeftin i
svakome pristupaan masovni automobil,
oznaila cijelu ljudsku epohu.
STEVE JOBS I STEPHEN WOZNIAK Vizija
pristupanijeg kompjutora, dovela do stvaranja
personalnih raunala i informatike revolucije.
Misao knjievnika Antoane de Saint-Exuperyija
Ako eli sagraditi brod, nemoj okupljati ljude i
nareivati im da nabave drvo, pripreme alat i
podjele zadatke, ve ih naui tenji za
beskrajnim morem
2.5.2015. 26
 MISIJA PODUZEA
Misija = razlog postojanja poduzea.
Misija oznaava osnovnu funkciju ili zadatak
poduzea razlikuje se od poduzea do
poduzea
Iskaz vizije je usmjeren na iskazivanje
konanog stanja koje management eli ostvariti
u budunosti, a
Misija opisuje vrijednosti, aspiracije i razloge
postojanja poduzea.
Dobro definirana misija je temelj za izvoenje
ciljeva, strategije i planova.
2.5.2015. 27
 MODEL MISIJE

"Zbog ega poduzee postoji?"

SVRHA

"Konkurentski
poloaj i "U to
razlikovne STRATEGIJA VRIJEDNOSTI poduzee
sposobnosti" vjeruje?"

STANDARDI PONAANJA
"Politike i obrasci ponaanja koji
naglaavaju razlikovne sposobnosti i sistem vrijednosti"

2.5.2015. 28
 Svrha
Misija mora sadravati razlog zbog kojeg
poduzee postoji
Razlog moe biti razliito koncipiran ak i za
istorodna poduzea
Za neke je to:
Zarada vie novca za dioniare,
Zadovoljavanje svih interesnih skupina
Moe nadilaziti interese tih skupina
Marks & Spencer Podizanje ivotnog standarda
puanstva

2.5.2015. 29
 Strategija poduzea
Strategijom se definira podruje u kojem
poduzee djeluje, razlozi njegova postojanja,
utvruju se izvori konkurentskih prednosti,
razlikovne sposobnosti koje proizlaze iz tih
prednosti te posebna pozicija koju e poduzee
zauzeti
Mark & Spencer - Jedna od njenih funkcija
Opskrba hranom u kojoj eli osigurati poziciju
najboljeg dobavljaa visokokvalitetne hrane u
UK. Konkurentska prednost dolazi od
posveenosti kvaliteti

2.5.2015. 30
 Standardi ponaanja
Sastavni dio naina na koji poduzee
obavlja svoju djelatnost a prema njima se
menadment i s vi zaposlenici moraju
ponaatio.
Jedan od Mark & Spencer ovih standarda
tzv vidljivi menadment menaderi se u
duanima moraju vidjeti

2.5.2015. 31
 Vrijednosti
Temeljna uvjerenja koja zaposlene vode u
njihovu radu odnosno ostvarenju ciljeva
To moe biti:
marljivost,
Odanost poduzeu
Postignue,
Odanost ljudskim odnosima i drugo
Najbolje je kada se poklapaju osobne i
organizacijske vrijednosti

2.5.2015. 32
 ISKAZIVANJE MISIJE
1. to je naa svrha
2. Koja vrsta poduzea elimo biti
Potreba menadmenta da preispituje misiju
Pet fundamentalnih pitanja za preispitivanje misije:
1. Kojim se poslom bavimo?
2. Tko su nai kupci?
3. to je kupcu vrijednost?
4. Koje su nae mogunosti?
5. Koji bi trebao biti na posao u budunosti?
Sadraj misije
Pet kljunih elemenata sadraja misije:
1. razvoj poduzea - misija izvire iz povijesti i tradicije poduzea.,
2. tekue preferencije managementa i vlasnika,
3. okolina u kojoj egzistira poduzee,
4. sredstva kojima raspolae poduzee,
5. specifina osposobljenost poduzea.
2.5.2015. 33
 2.4.3. Ciljevi poduzea

Slika 23 - Koncept ciljevi

2.5.2015. 34
 2.5.1. Korporacijske strategije
Odluke kojima se bavi korporacijska strategija
1. O razvoju portfelja poslovnih podruja u poduzeu,
2. O razvijanju veza meu strategijskim poslovnim
podrujima i o sinergijama meu njima,
3. O uravnoteenju rizika i tokova dobiti u okviru
poduzea,
4. O uravnoteenju novanih tokova u okviru poduzea,
5. O poeljnim rezultatima koje bi jedinice i poduzea
kao cjelina trebali dosei.

2.5.2015. 35
 Pristupi korporacijskih strategija
Glavna strategija
Poslovni portfolio

2.5.2015. 36
 (1) Glavna strategija
Primjenjuje se najee kada poduzee konkurira na
pojedinanom tritu ili pak nekoliko jako povezanih trita
Razlikuju se tri tipa:
Strategija kontinuiteta
status quo strategija,
stabilna strategija)
Strategija rasta ( razvoja ),
Strategija internog rasta
Strategija eksternog rasta

Strategija u kriznim uvjetima (Digresivna strategija

strategija redukcije - dezinvestiranja )

2.5.2015. 37
 Strategija kontinuiteta
Status quo
stabilizacije poduzea

2.5.2015. 38
 Strategija rasta

Rast je uvjet opstanka

Strategija internog rasta
Ekspanzija
Proirenje trita ( zemljopisna )
Proirenje programa proizvodnje
Penetracija poveanje udjela na postojeem trzitu
Strategija eksternog rasta
Vertikalna integracija
Horizontalna integracija

2.5.2015. 39
 Strategija u kriznim uvjetima
Kriza oznauje situaciju opasnosti za
opstanak poduzea
Temeljne strategije u kriznim uvjetima:
Strategija konsolidacije i obnavljanja
Strateki zaokret
Selekcija i fokusiranje
Kontrakcija (oslobaanje-prodaja dijela
biznisa ili imovine)
Strategija naputanja djelatnosti
Svrha je naputanje djelatnosti koje
nemaju izgleda u budunosti i to
prodajom, gaenjem ili preorijentacijom
Tri potencijalne strategije
Strategija ubiranja plodova
Prodaja
Gaenje
2.5.2015. 40
 (2) Modeli poslovnog portfelja
Poduzee ima mnogo razliitih poslova koji nisu
meusobno povezani
etiri tipa poslovnog portfolia:
Jednostavni portfolio (BCG matrica-relativni trini
udio i stopa rasta trita)
Diferencirani portfolio ( GE matrica dva kriterija:
privlanost trita i konkurentske snage)
Portfolio konkurentskih prednosti ( (kombinacija dvije
dimenzije broj i veliina strategijskih mogunosti)
Strategijski domino (Dva pitanja: Gdje konkurirati? i
Kako konkurirati?)

2.5.2015. 41
 Portfolio matrica industrijskog
rasta i trinog udjela-BCG
Prikazana trima kategorijama
Relativni trini udio
Stopa industrijskog (trinog ) rasta
Veliina ostvarene prodaje
( Prikazuje se veliinom kruga)

2.5.2015. 42
 Matrica industrijskog rasta i
trinog udjela-BCG
Visoka ZVIJEZDE UPITNICI

proizvodi u rastu proizvodi u uvoenju

izniman potencijal veliki potencijal
skroman financijski tijek koritenje kapitala
Stopa investiranje selektivno investiranje
rasta
KRAVE MUZARE PSI

zreli proizvodi proizvodi u opadanju

veliki financijski tijek mali financijski tijek
investiranje bez investiranja
izvori kapitala za proizvode u rastu
Niska zadravanje trinog kapitala
2.5.2015.
Jaka Slaba 43
Relativna konkurentska pozicija
 Portfelj matrica industrijske
privlanosti i poslovne snage-GE
Dugorona privlanost industrije
(Indikator dugoronog prosjenog
profitnog potencijala )
Veliina poslovne snage
( Indikator je relativne profitabilnosti u
odnosu na konkurenciju)
Odsjekom kruga prikazuje se apsolutni
trini udjel poslovne jedinice u industriji
2.5.2015. 44
 Matrica poslovne snage i
industrijske privlanosti-GE

Jaka
Industrijska privlanost

Srednja

Slaba

Jaka Srednja Slaba

2.5.2015. 45
Poslovna snaga
 Portfelj konkurentskih prednosti
Orijentiran na utvrivanje stratekih
prednosti poduzea i njegovih strategijskih
cjelina
Mogue se usmjeriti na:
unutranjost poduzea prema strategijskim
cjelinama
Prema dijelovima okoline koje je potrebno
mijenjati radi stvaranja ili jaanja
konkurentskih prednosti
2.5.2015. 46
 Strategijski domino
Predstavlja paletu potencijalnih
strategijskih izbora za svaku strategijsku
poslovnu cjelinu
Odgovara na dva pitanja:
Gdje konkurirati?
Kako konkurirati?
Gdje? Mogunosti- cijelo trite ili trine
nie
Kako? Mogunosti-poznati ili novi nain
2.5.2015. 47
 2.5.2. Poslovne strategije
Karakteristino za multidivizijska poduzea,
Daje odgovor na pitanje Kako konkurirati na svakom
tritu koje je poduzee odabralo?.
Pojavljuju se u u obliku dvije kategorije konkurentske
strategije ili kooperativne strategije
Mogu se razmatrati s dva aspekta
Generike poslovne strategije
Poslovne strategije ivotnog ciklusa proizvoda
(Razliite strategije za razliite skupine proizvoda
koje su u razliitim fazama na krivulji ivotnog
ciklusa proizvoda)

2.5.2015. 48
 Porterove generike strategije

Relativna konkurentska prednost

Posebnosti proizvoda u Poloaj s niskim trokovima

svijesti potroaa
VOENJE U
Cjelovito trite
DIFERENCIJACIJA TROKOVNOJ
UINKOVITOSTI
irina
trita KONCENTRACIJA NA TRINE NIE

Trini segment
Fokus na diferencijaciji Fokus na niskim trokovima

2.5.2015. 49
 Portfelj matrica ivotnog ciklusa
industrije i konkurentskog poloaja
Faze u ivotnom ciklusu poslovne cjeline
poduzea su:
Mladost
Rast
Zrelost
Starost
Oblikovanje se obavlja u etiri faze:
1. Odreivanje strategijskih centara
2. Identifikacija faza u evoluciji za svaki centar
3. Ocjena konkurentskog poloaja
4. Prikazivanje poloaja na ADL matrici
2.5.2015. 50
Strategije ivotnoga ciklusa proizvoda

2.5.2015. Povezane strategije za ivotni ciklus proizvoda (Kreitner,1989, 192) 51

 Faza uvoenja - marketing
strategije
Promocija

Visoka Niska

Strategija brzog Strategija polaganog

ubiranja plodova ubiranja plodova
Visoka

Cijena
Strategija brze Strategija polagane
penetracije penetracije
Niska

2.5.2015. 52
 Faza rasta
Da bi poduzee poduprlo rast prodaje dotinog
proizvoda, ono provodi strategiju trine
ekspanzije koja se moe provoditi:
1. poboljanjem kvalitete proizvoda,
2. otkrivanjem novih trinih segmenata,
3. otkrivanjem novih kanala distribucije,
4. sniavanjem cijena,
5. agresivnom ekonomskom propagandom.

2.5.2015. 53
 Faza zrelosti
Da bi sauvalo steenu poziciju, poduzee mora
izabrati jednu od sljedeih strategija:
1. Strategija modifikacije trita - proirenje
postojeeg trita, poveanje broja kupaca,
poveanje potronje dotinog proizvoda (ea
uporaba, vea prigodna uporaba te nova i
razliita uporaba).
2. Strategija modifikacije proizvoda - poboljanje
kvalitete proizvoda (trajnost, pouzdanost,
uinkovitost i drugo), dodavanje neke nove
karakteristike postojeem proizvodu (kao to
su veliina, teina, opremljenost, dodaci i
drugo) i poboljanje dizajna proizvoda.
3. Strategija modifikacije marketing-mixa - cijene,
distribucija, ekonomska propaganda,
unapreenje prodaje, osobna prodaja i usluge.54
2.5.2015.
 Faza opadanja
Treba odluiti:
1. da li i dalje proizvoditi dotine proizvode
poveanje ulaganja (da bi poduzee dominiralo ili steklo dobar
konkurentski poloaj).
Zadravanje razine ulaganja sve dok se ne razrijee neizvjesnosti
u djelatnosti.
Selektivno smanjenje ulaganja odbacivanjem grupa kupaca koji
mnogo ne obeavaju, uz istovremeno jaanje ulaganja poduzea
u lukrativna povoljna podruja stalne potranje kupaca.
Ubiranje plodova (ili munja) od ulaganja da bi se brzo
nadoknadila gotovina, nezavisno o posljedicama ulaganja.
Brzo ukidanje odreenog posla uz raspored njegovih sredstava
to je povoljnije mogue.

2. da li modificirati njihovu marketing strategiju

3. da li napustiti proizvodnju dotinih proizvoda.

2.5.2015. 55
 Funkcijska strategija
Usmjerena na pojedina funkcijska podruja, a koja podupiru
ostvarivanje korporacijskih i poslovnih strategija
1. Strategija marketinga: segmentacija trita,
pozicioniranje proizvoda, marketing mix, kanali
distribucije, prodajna promocija, politika cijena.
2. Financijska strategija: struktura kapitala, akvizicija
kapitala, alokacija kapitala, politikadividendi, upravljanje
aktivom.
3. Strategija proizvodnje: unapreenje proizvodnosti,
planiranje proizvodnje, lokacija postrojenja, kontrola
kvalitete.
4. Strategija istraivanja i razvoja: razvoj proizvoda, razvoj
proizvodnje, razvoj organizacije, tehnoloko
prognoziranje, patenti i licence.
5. Strategija ljudskih potencijala: kvaliteta performanci,
politika regrutiranja, razvoj i promocija osoblja, politika
kompenzacija.
2.5.2015. 56
 2.6. Implementacija strategije
Tri koraka u implementaciji strategije:
1. Analiza stratekog izbora
2. Izbor pristupa implementaciji
3. Neposredna implementacija

2.6.1. Analiza stratekog izbora

Pet razina stratekih promjena:

1. Strategija kontinuiteta
2. Rutinska promjena strategije
3. Ograniena promjena strategije
4. Radikalna promjena strategije
5. Organizacijsko preusmjerenje.
2.5.2015. 57
2.6.2. Izbor pristupa implementaciji
Pet fundamentalnih pristupa implementaciji strategije:
1. Komandni pristup
2. Pristup temeljen na organizacijskim promjenama
3. Kolaborativni pristup
4. Kulturoloki pristup
5. Pristup temeljen na rastu.
2.6.3. Neposredna implementacija strategije
Segmenti promjena u internoj okolini:
1. promjene u organizacijskoj strukturi,
2. promjene u organizacijskoj kulturi,
3. promjene u organizacijskim resursima.
Da bi se formulirana strategija uspjeno implementirana
potrebno je pored ostaloga primijeniti odgovarajue
instrumente programi, budeti, pravila i procedure.
2.5.2015. 58
2.7. Kontrola i evaluacija strategije

Slika 27 - Etape u procesu kontroliranja

2.8. Povratna veza

2.5.2015. 59
 Kraj Pitanja?

2.5.2015. 60