Formuliranje strategije

Izv.prof.dr.sc. Borna Debelić

Strateška analiza

 Formuliranje strategije započinje analizom okoline poduzeća

kako bi menadžer razumijevanjem "velike slike" bio u
mogućnosti donijeti optimalnu odluku.
 Sagledavaju se misija, ciljevi i vrijednosti poduzeća u svjetlu
praćenja, interpretacije i razumijevanja promjena u okolini
 Strateška analiza omogućuje da se počne s problemom,
putem analize pitanja ili prikupljanjem informacija koje ulaze
u određeni analitički okvir.
 Sstrateška se analiza može temeljiti na SWOT analizi
Formuliranje strategije - inputi iz strateške analize

 U osnovi postoje dva smjera:

1. razvijen šezdesetih godina 20. st
2. razvijen osamdesetih godina 20. st.

 nisu međusobno suprotni, već se drugi smjer suštinski

nastavlja na prvi
Kritička pitanja koja se mogu postaviti u svrhu strateške
analize
1. Kamo poduzeće ide?
• Koja je temeljna svrha ili misija poduzeća?
• Koje se strategije poduzimaju?
• Koji se ciljevi nastoje ostvariti?
2. Kako je poduzeće do danas ostvarivalo postavljene ciljeve i strategije?
• Je li implementirana izabrana strategija?
• Što je uočeno prilikom implementacije strategije?
• Ako strategija nije implementirana, koji su razlozi?
• Koliko je implementacija strategije bila uspješna?
• U kojem podsustavu su se pojavile poteškoće?
• Koja je postignuta razina uspješnosti?
• Kakav je rezultat usporedbe ostvareno- planirano?
3. Kakvim se financijskim pokazateljima raspolaže?
• Usporedba financijskog rezultata s budžetom.
• Usporedba s prošlim razdobljem.
• Usporedba s konkurentima.
Alternativne strategije

 Korporacijske strategije
• Strategija kontinuiteta
• Razvojne strategije
• Strategije u kriznim uvjetima
 Portfolio matrice i strateška usmjerenja
• Portfolio matrica industrijskog rasta i tržišnog udjela (BCG matrica)
• Portfolio matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage (GE matrica)
• Portfolio matrica životnog ciklusa industrije i konkurentskog položaja
(ADL matrica)
• Portfolio matrica politike strateškog usmjeravanja (DPM matrica)
 Generičke poslove strategije
• Strategija vodstva u troškovima
• Strategija diferencijacije
• Strategija fokusiranja
Korporacijske strategije

 Korporacijska strategija naglašava razinu poduzeća kao cjeline

te daje odgovor na pitanje djelokruga (područja) poslovanja i
razmještaja resursa.
 Koju će od strateških opcija poduzeće izabrati ovisi o situaciji
u kojoj se nalazi.
 Strategija kontinuiteta
• može biti opcija ako je poduzeće zadovoljno s prošlom
djelotvornošću i odlučuje nastaviti ostvarivati iste ili slične
ciljeve.
• ta strategija nije usmjerena na velike promjene nego za
održavanje dosadašnjih ambicija.
 Razvojne strategije
• Razvoj je prirodan strateški izbor poduzeća.
• Poduzeća mogu opstati samo ako se razvijaju i
permanentno grade i održavaju svoj konkurentski položaj
na tržištima na kojima su prisutna.
• Razvojne strategije se mogu zasnivati na čitavom nizu
raznovrsnih strateških pomaka i posebnih poslovnih
strategija.
 Razvojne strategije je moguće pozicionirati prema lancu
stvaranja vrijednosti.
 moguće prepoznati tri razvojna pravca:
• horizontalni
– zasniva se na razvojnim aktivnostima na postojećoj djelatnosti i
asortimanu, uz uporabu postojećih organizacijskih znanja.
• vertikalni
– poduzeće se širi prema djelatnostima svojih kupaca i dobavljača te
na taj način pokušava poboljšati konkurentsku prednost.
• dijagonalni razvoj
– je razvoj poduzeća u djelatnosti drukčijoj od njegove osnovne
– nije orijentirana na postojeći lanac stvaranja vrijednosti
– diverzifikacija
Razvojna usmjerenja ovisno o lancu vrijednosti

dj. dobavljača koncentrirana

dj. kupaca konglomeratska

 Strategije u kriznim uvjetima
 Kriza označuje situaciju opasnosti za opstanak poduzeća.
 To je neplanirani i neželjeni proces koji je u stanju
(supstancijalno) suštinski ugroziti ili u potpunosti onemogućiti
razvojne mogućnosti poduzeća
Strategije u kriznim uvjetima
Portfolio matrice i strateška usmjerenja

 Portfolio matrica industrijskog rasta i tržišnog udjela (BCG

matrica)
 Krajem šezdesetih godina prošloga stoljeća konzultantska
tvrtka Boston Consulting Group (BCG) oblikovala je portfolio
matricu industrijskog rasta i tržišnog udjela kao pomoć u
strateškom odlučivanju, posebno u identifikaciji potrebe za
kapitalom strateških poslovnih jedinica i optimizaciji tokova
korporacijskog novca.
Portfolio matrice i strateška usmjerenja
 Portfolio matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage
(GE matrica)
 razvili su analitičari General Electrica i konzultantske tvrtke
McKinsey & Co. početkom sedamdesetih godina
 temelji se na dvjema složenim, izvedenim varijablama:
1. dugoročnoj privlačnosti industrije kao indikatoru
dugoročnoga prosječnog profitnog potencijala koji postoji u
djelatnosti za sve suparnike (nekontrolirani činitelji)
2. poslovnoj snazi kao indikatoru relativne profitabilnosti
strateških poslovnih jedinica korporacije u odnosu prema
industrijskoj konkurenciji.
Portfolio matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage
(GE matrica)
 Portfolio matrica životnog ciklusa industrije i konkurentskog
položaja (ADL matrica)
 konzultantska tvrtka Arthur D. Little, Inc. (ADL) razvila je
strukturiranu portfolio metodologiju za razmatranje strategija
ovisnih o životnom ciklusu industrije.
Portfolio matrica životnog ciklusa industrije i
konkurentskog položaja (ADL matrica)
razlike između pojedinih faza u životnom ciklusu industrije
prema ADL metodologiji
 Portfolio matrica politike strateškog usmjeravanja (DPM
matrica)
 (engl. The Directional Policy Matrix - DPM) razvijena je
sredinom sedamdesetih godina dvadesetoga stoljeća u
korporaciji Shell Chemicals U.K.
Portfolio matrica politike strateškog usmjeravanja (DPM
matrica)
Generičke poslove strategije

1. Strategija vodstva u troškovima

2. Strategija diferencijacije
troškovno
3. Strategija fokusiranja
diferencijacija
Literatura

 Buble, M., et all. (2005). Strateški menadžment. Zagreb:

Sinergija-nakladništvo d.o.o.
Implementacija strategije

Izv.prof.dr.sc. Borna Debelić

Dijagnoza strateških problema
Važna je mjerljivost uspjeha

 Bilo koji cilj u strategiji mora biti definiran tako da se bez

ikakve sumnje može vremenski i kvantitativno odrediti koliko
odstupanje od njegove realizacije ugrožava implementaciju
čitave strategije.
Poslovna strategija mora biti prevedena na jezik
razumljivim onima koji je moraju implementirati
 Poslovna strategija mora biti transformirana u niz pažljivo
prostudiranih aktivnosti:
• strategija mora poslužiti kao putokaz za svakoga
pojedinačnog zaposlenika
• strategija i organizacija moraju se stopiti u jedno, tj. sustav
organizacije i njezin ustroj moraju poduprijeti realizaciju
odabrane strategije
• u samoj implementaciji menadžeri moraju nadzirati
aktivnosti i njihove rezultate, poduzimajući korektivne
mjere kad god je to u interesu ostvarivanja strateških
ciljeva
"Stalna na tom svijetu samo mijena jest!"
Petar Preradović
Okvir za analizu organizacijskih promjena
Strategije promjena – razina promjena

1. Strategija kontinuiteta
2. Strategija rutinskih promjena
3. Strategija ograničenih promjena
4. Strategija radikalnih promjena
5. Organizacijsko preusmjerenje
Funkcijske strategije

 Važni koraci:
1. identificirati mjerljive godišnje ciljeve,
2. razviti specifične funkcijske strategije,
3. definirati adekvatne politike kojima će se usmjeravati tekuće
odluke.
Razvoj funkcijskih strategija

 Pet je ključnih funkcijskih područja u poduzeću:

1. istraživanje i razvoj,
2. marketing,
3. proizvodnja/operacije,
4. ljudski resursi i
5. financije.
Iz toga i proizlaze funkcijske strategije

1. Strategija istraživanja i razvoja

2. Strategija marketinga
3. Financijska strategija
4. Strategija proizvodnje/operacija
5. Strategija ljudskih potencijala
Strategija istraživanja i razvoja
Strategija marketinga
Financijska strategija
Strategija
proizvodnje
/operacija
Strategija
ljudskih
potencijala
Implementacija strategije pomoću politika, programa
i procedura
 Politike su direktive oblikovane da usmjeravaju aktivnosti
zaposlenih u implementaciji strategije, čime se osigurava da
tekuće operacije budu konzistentne sa strateškim ciljevima
poduzeća.
Moguće strateške koristi implementacije poslovnih
politika
1. uspostavljaju indirektnu kontrolu, jasno određuju kako treba
raditi, ograničavaju diskrecije, potiču kontrolu
2. promiču jednoobrazno obavljanje sličnih aktivnosti što
olakšava koordinaciju radnih zadataka i pomaže redukciju
frikcija
3. osiguravaju brzo odlučivanje pomoću standardiziranih
odgovora na prethodno dogovorena pitanja
4. institucionaliziraju temeljne aspekte organizacijskog
ponašanja.
5. reduciraju neizvjesnost u ponavljanju i svakidašnjemu
donošenju odluka,
6. nastoje spriječiti otpor ili odbacivanje izabranih strategija
7. nude predeterminirane odgovore na rutinske probleme.
8. osiguravaju menadžerima mehanizam izbjegavanja naglih i
loše zamišljenih odluka u mijenjanju operacija.
Pravila
 Pravila su specifični zahtjevi koji ne dopuštaju slobodu
odlučivanja, što znači da su direktivne naravi. Po tim se
karakteristikama pravila razlikuju od politika i od procedura.

Procedure
 Procedure čine kronološke sekvence provedbe akcija kojima
se detaljno utvrđuje način postupanja u budućim akcijama.
Instrument su menadžmenta kojim se propisuje najbolji način
provedbe, posebno rutinskih i repetitivnih, poslova: Standard
Operating Procedures (SOP) za poduzeće (Corporation
Standard Practice) i za pojedine uže jedinice (Division
Standard).
Pristupi implementaciji
Implementacija strategije i evaluacija rezultata

 Uravnotežena tablica rezultata

Primjer
Literatura

 Buble, M., et all. (2005). Strateški menadžment. Zagreb:

Sinergija-nakladništvo d.o.o.
 Strateška kontrola

Izv.prof.dr.sc. Borna Debelić

Što je to strateška kontrola?

 specijalni tip organizacijske kontrole koji je usmjeren na

nadgledanje (monitoring) i evaluaciju procesa strateškog
menadžmenta kako i se osiguralo njegovo funkcioniranje i
unapređenje
 provodi se kako bi se osiguralo da se ostvare svi pnairani
rezultati tokom procesa strateškog menadžmenta.
Njena svrha?

 Temeljna svrha strateške kontrole je u tome da pomogne

vrhovnom menadžmentu u ostvarivanju ciljeva poduzeća
pomoću nadzora i vrednovanja procesa strateškog
menadžmenta u cjelini, a posebno implementaciji odabrane
strategije.
 Rezultati procesa strateškog menadžmenta:
ocjena okoline → vizija, misija, ciljevi → razvoj načina za
njihovo ostvarenje → prevođenje strategije u akcije
 Pritom se strateška kontrola pojavljuje kao povratna veza koja
osigurava da se utvrdi jesu li sve etape procesa strateškog
menadžmenta izvedene primjereno i kako funkcioniraju.
Razlozi provedbe strateške kontrole – 4 temeljna:

1. Promjena okoline: poduzeće ima malu ili nikakvu kontrolu

nad brojnim faktorima okoline. Kako ti faktori čine
potencijalne utjecaje na ostvarenje ciljeva, kontrola je
potrebna da promatra promjene u tim faktorima i da
poduzima korektivne akcije kad se osjeti njihov utjecaj.
2. Delegiranje: problemi delegiranja mogu zadirati u efikasnost
ljudskih resursa. Stoga je kontrola neophodna kako bi se
osiguralo pokretanje odgovornosti za ostvarenje ciljeva.
Razlozi provedbe strateške kontrole – 4 temeljna (nast.):

3. Kompleksnost poduzeća: kompleksnost organizacijske

strukture može također pridonositi štetnim utjecajima za
uspješno ostvarenje ciljeva. To posebno proizlazi iz uzročno-
posljedične veze koju uvjetuje odnos strategija-struktura, a
koji se mora kontrolirati.
4. Menadžerske pogreške: kao što može djelovati iracionalno
ljudsko ponašanje na tržištu, tako i na uspješnost ostvarenja
ciljeva može djelovati iracionalno ljudsko ponašanje
menadžera. Te pogreške mišljenja ili u sistemskom
odlučivanju mogu biti proizvod faza strateškog menadžmenta
- analize, planiranja ili implementacije. Kontrola je izrazito
neophodna i za identifikaciju i za korekciju tih pogrešaka.
Model procesa kontrole
1. Određivanje mjerne veličine – bitna pitanja

1. Koji procesi i rezultati najbolje reprezentiraju ciljeve područja

odgovornosti dotičnog menadžera?
2. U čemu se najbolje manifestira neostvarenje ciljeva područja
odgovornosti dotičnog menadžera?
3. Što je najbolje mjerilo kritičnih odstupanja ostvarenja od
cilja?
4. Temeljem čega se može doznati tko je odgovoran za pojedinu
pogrešku?
5. Koji će pokazatelji ostvarenja ciljeva prouzrokovati najmanje
troškove?
6. Za koje pokazatelje se mogu ekonomično dobiti informacije?
Hijerarhija ciljeva i performansi
2. Postavljanje standarda

 Standardi su ciljne veličine s kojima će se komparirati aktualni

ili očekivani učinak (performanse).
 U tom se smislu standardi reprezentiraju kao mjerila ili
kriteriji prema kojima se procjenjuje ostvarenje ciljeva ili
zadataka pojedinaca, radnih grupa, organizacijskih jedinica i
poduzeća kao cjeline.
 Ako su dobro postavljeni, standardi već u toku procesa
odvijanja neke aktivnosti signaliziraju odvija li se taj proces u
planiranim okvirima ili iz njih izlazi.
 Standardi mogu biti:
• kvantitativne naravi (mjerljivi – obično se pojavljuju kao
fizički (naturalni) i vrijednosni)
– Fizički standardi su naturalne veličine apsolutnog ili relativnog
izraza - kilogrami, tone, metri, tonkilometri, sati po toni, sati po
jedinici proizvoda, itd.
– Vrijednosni standardi su novčano izražene veličine apsolutnog ili
relativnog izraza, a odnose se na troškove (direktne i indirektne,
jedinične i ukupne), prihode (ukupne i jedinične) te kapital (stopa
povrata, odnos zaduženja i neto vrijednosti, odnos tekuće imovine i
tekuće zaduženosti, itd.)
 Standardi mogu biti (2):
• kvalitativne naravi (procjenidbeni – obično se pojavljuju kao
deskriptivni, programski i ciljni)
– Deskriptivni standardi se odnose na one veličine koje se ne mogu
kvantitativno izraziti. Tu se prvenstveno radi o obilježjima,
aktivnostima i procesima koji se tek mogu procijeniti.
– Programski standardi su takvi u kojima se neke aktivnosti iz
određenog programa (npr. program osvajanja novog proizvoda), ili
pak cijeli program, tretira kao standard.
– Ciljni standardi se izvode iz postavljenih ciljeva, a odnose se na one
ciljeve koji su nekvantitativne naravi (npr. povećanje razine znanja
ili vještina, stvaranje boljega radnog ozračja).
3. Mjerenje aktualnih performansi

 Mjerenje performansi je postupak u kojemu se utvrđuje jesu

li postavljeni standardi ostvareni i u kojem stupnju, te razlozi
zbog kojih je došlo do eventualnog odstupanja.
 Prikupljanje i obradu tih informacija može obavljati sam
menadžer, određena služba koja mu je neposredno
podređena ili pak posebna služba izvan kompetentnosti
dotičnog menadžera.
 Posebno su učinkoviti informacijski sustavi podržavani
elektroničkim računalom koji se dizajniraju u te svrhe (EIS,
MIS).
4. Usporedba aktualnih performansi sa standardima

 Komparacija standarda i performansi je postupak u kojemu se

uspoređuju prikupljeni podaci o performansama sa
standardima tih performansi.
 Svrha je te komparacije utvrditi:
1. odstupanja ostvarenja od standarda,
2. veličine (intenzitet) odstupanja od standarda,
3. razloge odstupanja od standarda.
5. Evaluacija performansi i korektivne akcije

 Evaluacija performansi pretpostavlja analitičke i dijagnostičke

sposobnosti menadžera bez obzira na to provodi li analizu
uzroka odstupanja on sam ili to čine specijalizirane službe.
 Iznimno je važan dio odlučivanje o akcijama koje treba
poduzeti kako bi se nastala (prepoznata) odstupanja
eliminirala ili pak ublažila.
 Najčešće se razlikuju tri smjera tih akcija:
1. održavanje statusa quo
2. korekcija devijacija
3. promjena standarda
Tipovi sustava kontrole

1. sustav izvanorganizacijske kontrole,

2. sustav organizacijske kontrole.
Sustav izvanorganizacijske kontrole

 sustav kontrole koji funkcionira izvan poduzeća, a čine ga

mehanizmi tržišta koji preko djelovanja ponude i potražnje
pokazuju je li poduzeće prihvaćeno od svoje okoline i u kojoj
mjeri
 taj se mehanizam najčešće naziva tržišna kontrola
 provodi se putem postavljanja sustava cijena posredovanjem
kojih se prate i vrednuju performanse poduzeća
 Tri su opća oblika tržišne kontrole:
1. tržišna cijena dionica,
2. stopa povrata kapitala,
3. transferne cijene.
Tržišna cijena dionice

 Cijena dionice je primarno mjerilo performansi poduzeća s

obzirom na to da je ona rezultat ponude i potražnje na tržištu
kapitala.
Primjer - Luka Rijeka - Kretanje prosječne cijena dionice

Izvor: Zagrebačka burza

Stopa povrata kapitala

 upućuje na sposobnost poduzeća da u danom roku povrati

uloženi kapital investitora.
 Pritom se pod uloženim kapitalom može podrazumijevati
investirani kapital i korišteni kapital (ukupni, dugoročni,
ukupni dionički) iz čega rezultiraju i različiti indikatori kao što
su ROI (povrat na investiciju), ROA (povrat na imovinu), ROC
(povrat na kapital)…
 to nije samo mjerilo performansi poduzeća već i mjerilo
performansi divizijskih jedinica.
Transferne cijene

 U multidivizijskom poduzeću u kojemu operiraju relativno

autonomni dijelovi (profitni centri, poslovne jedinice…)
kvaliteta ukupnih performansi izražava se i kvalitetom
performansi svakog od tih dijelova
 temeljno pitanje je kako u sustavu cijena kontrolirati i
vrednovati performanse tih dijelova.
 tu je riječ o izboru takve strategije cijena u interdivizijskoj
razmjeni koja će osigurati uspješnost poduzeća kao cjeline.
 U tom je smislu moguće razlikovati dvije vrste transfernih
cijena:
• tržišno utemeljene cijene
• troškovno utemeljene cijene
Sustav organizacijske kontrole

 sustav organizacijske kontrole smješten je u jedinicama

kojima poduzeće kontrolira uspješnost izabrane strategije
 razlikuju se dva tipa te kontrole:
• birokratska (formalna) kontrola
– temelji se na opsežnom sustavu pravila i procedura za dirigiranje
akcijama ili ponašanjem divizija, funkcija i individua. To su
impersonalna pravila i procedure te budžeti, standardizacija…
• kontrola grupe
– neformalno i organski strukturirano uređenje ponašanja
pojedinaca i grupa u poduzeću. Ponašanje je regulirano grupnim
normama, korporacijskom kulturom i samokontrolom. Sustav
nagrada nije usmjeren na individualne već na grupne performanse.
Razine kontrole

1. kontrolu na individualnoj razini – mjerila individualnih

performansi
2. kontrolu na funkcijskoj razini – mjerila performansi funkcijskih
jedinica
3. kontrolu na divizijskoj (ukoliko postoji) razini – mjerila
performansi divizijskih jedinica / strateških poslovnih jedinica,
4. kontrolu na korporacijskoj razini – mjerila korporacijskih
performansi

Integrirano u strateški informacijski sustav

Kontrola na individualnoj razini

 Kontrola na individualnoj razini odnosi se na rezultate koje

ostvaruje svaki pojedinac na svom radnom mjestu, obavljajući
one zadatke koji su mu dodijeljeni iz ukupnog zadatka
poduzeća.
 Obično se u poduzeću razlikuju:
• primarni zadaci
– njima se ostvaruje djelatnost poduzeća, a najčešće se nazivaju
proizvodnim zadacimima
• sekundarni zadaci
– su oni koji omogućuju, podupiru ili pospješuju primarne zadatke –
obično se nazivaju neproizvodnima.
Kontrola na funkcijskoj razini

 funkcijska je razina ona organizacijska razina koju

karakterizira postojanje grupa istorodnih ili sličnih poslova, a
koje se obično nazivaju poslovnim funkcijama.
 najčešće se navode:
1. istraživanje i razvoj,
2. prodaja,
3. poslovanje s materijalima,
4. operatika (input -> output; majčešće funkcija proizvodnje)
5. ljudski resursi,
6. financije i računovodstvo…
Kontrola na divizijskoj razini

 divizijska razina se često naziva i poslovna razina s obzirom na

to da se na toj razini formiraju poslovne jedinice kao:
• proftni centri
• investicijski centri
• strateške poslovne jedinice
 na toj se razini integriraju funkcijske aktivnosti radi ostvarenja
strateških ciljeva.
 kontrolni sustav mora biti osposobljen za nadzor i
vrednovanje interfunkcijskih aktivnosti.
Kontrola na korporacijskoj razini

 na korporacijskoj razini poduzeće izabire organizacijsku

strukturu koja će mu omogućiti da djeluje efikasno u različitim
poslovima
 u tu svrhu poduzeće obično bira jedan od modela
multidivizijske strukture u ovisnosti o tome radi li se o
nepovezanoj ili povezanoj diverzifikaciji
 kontrolni sustav mora biti osposobljen za nadzor i
vrednovanje interdivizijskih aktivnosti
Literatura

 Buble, M., et all. (2005). Strateški menadžment. Zagreb:

Sinergija-nakladništvo d.o.o.
 Zagrebačka burza