22.4.2015.

Korporativne strategije i
strateka portfolio analiza
(deveto predavanje)

Prof. dr. sc. Darko Tipuri

Ciljevi predavanja
Istaknuti posebnosti strategije na razini sloenoga
poduzea (korporacije)
Prikazati pretpostavke upravljanja sloenim
poduzeima i objasniti koncepciju stratekih
poslovnih jedinica
Objasniti ulogu korporativnoga centra u sloenim
diversificiranim poduzeima
Razmotriti koncept krivulje iskustva
Prikazati i usporediti strateke portfolio matrice
(BCG, GE, DPM, ADL i Ashridge)

22.4.2015.

Razina agregacije
Razina mree

Organizacijska razina
Poduzee Z

Poduzee Y

Alijansa/partnerstvo

Poduzee X

Korporativna
razina

Poslovna
razina

Poslovna
cjelina C

Poslovna
cjelina A

Poslovna
cjelina B
Ljudski
potencijali

Financije i
raunovodstvo

Funkcijska
razina

Operacije i
logistika

Marketing
i prodaja
Razvoj proizvoda

Branding

Prodaja i
postprodaja

Strukturiranje i upravljanje portfeljom

stratekih cjelina; jaanje sinergija izmeu
cjelina
Izbor: kojim emo se poslovima baviti?
Izgradnja konkurentskih prednosti
na korporacijskoj razini

Korporativne razvojne
strategije
koncentrirana i
konglomeratska
diverzifikacija

uzlazna i silazna
okomita integracija
poslovna
cjelina C
poslovna
cjelina A

razvojna koncentracija
(koncentracija i
ekspanzija)

Funkcijska
organizacijska
jedinica

Distribucijski
kanali

Marketing
i prodaja

Marketinka
komunikacija

Poslovna jedinica

I&R

Poslovna
cjelina B

MIS

Korporacija/grupa

Poslovna
cjelina D

Poduzee X

Poduzee X

Korporacijsko
sredite

SPJ A

poslovna
cjelina D

poslovna
cjelina B
interni rast
M&A
strateki savezi

Resursna osnovica
(zaliha imovine)

SPJ B
Poluje resursa

Resursna osnovica
(zaliha imovine)

Sustav aktivnosti
(lanac vrijednosti)

Integracija aktivnosti

Sustav aktivnosti
(lanac vrijednosti)

Ponuda proizvoda
(propozicija
vrijednosti)

Povezivanje pozicija

Ponuda proizvoda
(propozicija
vrijednosti)

Trita

Trita

Vodstvo trokovima

Poslovne
strategije

Diferencijacija
Fokusiranje

Funkcijske
strategije

22.4.2015.

Razvojne strategije

- osnovna Ansoffova matrica razvoja poslovanja -

Igor Ansoff

Razvojne strategije

- Ansoffova kocka razvojnih vektora -

Igor Ansoff

22.4.2015.

Razvojni vektori poduzea po Ansoffu

srodne
potrebe
srodne
tehnologije i
potrebe

nesrodno
(konglomerati)

srodne
tehnologije

srodne
potrebe
postojei
portfolio

nesrodno
(konglomerati)

srodne
tehnologije

Igor Ansoff

Razvojni pravci poduzea

22.4.2015.

Diversificirano poduzee

Diversificirano poduzee mogue je promatrati kao

svojevrsni portfolio djelatnosti.
Upravljati takvim sloenim poslovnim sustavom znai
imati mogunost konceptualnog obuhvata: (1) svake
djelatnosti posebno, (2) odnosa izmeu pojedinih
djelatnosti i (3) posebnih integrativnih sinergijskih
dimenzija na razini cijelog poduzea.
Korporacijsko
sredite

poslovna
cjelina C
poslovna
cjelina A

Poduzee X

SPJ A

poslovna
cjelina D

poslovna
cjelina B

Resursna osnovica
(zaliha imovine)

SPJ B
Poluje resursa

Resursna osnovica
(zaliha imovine)

Sustav aktivnosti
(lanac vrijednosti)

Integracija aktivnosti

Sustav aktivnosti
(lanac vrijednosti)

Ponuda proizvoda
(propozicija
vrijednosti)

Povezivanje pozicija

Ponuda proizvoda
(propozicija
vrijednosti)

Trita

Trita

trokovima
Potrebno je pronaiVodstvo
odgovore
na
pitanja: (1) koliko je resursa
potrebno
Diferencijacija
da ostvarimo zadane korporacijske
Fokusiranje
ciljeve? (2) koliko u svaku
djelatnost
treba uloiti kako bi ostvarili
korporativni ciljevi? (3) kako rasporediti
raspoloiva kapitalna sredstva? (4) kada
napustiti neku od korporativnih
djelatnosti i kad ui u novu?

Poslovne
strategije

Funkcijske
strategije

Pretpostavke upravljanja sloenim

diversificiranim poduzeima

Problem stratekog upravljanja velikim

diversificiranim poslovnim sustavima mogue
je rjeiti poveanim stupnjem organizacijske
decentralizacije, u kojem se odgovornost za
dio stratekih odluka delegira na dio srednjeg
sloja menadmenta.

Nadzorni odbor

Uprava

Jedan od najvanijih koncepata strateke

decentralizacije ugradnja je stratekih
poslovnih jedinica (cjelina) kao svojevrsnih
centara odgovornosti, u kojima menaderi
srednje razine imaju nadzor nad poslovnim
procesima i rezultatima poslovanja svojih
djelatnosti.
U sloenim je organizacijama poeljno je
organizirati se na temelju centara
odgovornosti. Centri odgovornosti mogu imati
oblik (1) investicijskih centara, (2) profitnih
centara, (3) pseudoprofitnih centara, (4)
trokovnih centara i (5) prihodnih centara.

Financije
Pravna sluba
Raunovodstvo
Ljudski potencijali

Menader divizije A

Menader divizije B

Menader divizije C

Divizija A

Divizija B

Divizija C

R&D

Prodaja

Pseudoprofitni centar je centar odgovornosti koji se na neizravan nain nastoji pribliiti obiljejima i funkcijama centra profita, ali mu nedostaje nuan uvjet u svezi s neposrednim
ostvarivanjem i utvrivanjem profita, jer je kod njega ostvareni profit posljedica odreene metode obrauna, odnosno rasporeda zajedniki ostvarenog prihoda.

22.4.2015.

Strateke poslovne jedinice

Strateke poslovne jedinice (SBU) su posebne

organizacijske cjeline unutar korporacije,
relativno neovisni poslovni entiteti sa svojim
jasno definiranim tritima ili trinim
segmentima, koji razvijaju vlastitu poslovnu
strategiju oblikovanu u okvirima zadanim
korporacijskom strategijom.

(Strategic Business Units)

Poslovna
cjelina C
Poslovna
cjelina A

Poslovna
cjelina D

Poduzee X
Poslovna
cjelina B

Vodstvo trokovima

Strateke poslovne jedinice:

Diferencijacija
1.
usluuju eksterna trita
i nisu interni
dobavlja unutar korporacije
Fokusiranje
2.
imaju jasan skup konkurenata koje
trebaju trino nadvladati
3.
moraju nadzirati i mjeriti svoju izvedbu,
djelujui kao kao profitni ili investicijski
centar

Poslovne
strategije

Funkcijske
strategije

Strateke poslovne cjeline, pod tim nazivom, prvi put su uvedene sedamdesetih godina u General Electricu. Glavni direktor General Electrica Fred Borch, na temelju preporuka konzultantske tvrtke McKinsey,
odluio je podijeliti 190 djelatnosti korporacije u 43 autonomne poslovne jedinice

Integracijski mehanizmi sloenih poduzea

Integrativna dimenzija
korporacije lei u skupnim
aktivnostima, potencijalnim i
stvarnim sinergijama i drugim
poveznicama koje dijele i koriste
sve njezine organizacijske
sastavnice.

Korporacijski
centar
Kontrola

SBU A

Kooperacija

Kontrola

SBU B

Kooperacija

SBU C

poduzee
okolina
djelatnost
A

djelatnost
B

djelatnost
C

Integracijski mehanizmi su:

(1) centralizacija dijela stratekih i
drugih poslovnih aktivnosti u
zajednikom interesu),
(2) koordinacija aktivnosti
stratekih poslovnih cjelina kako
bi korporacija djelovala
konzistentno i koherentno i
(3) standardizacija resursa,
aktivnosti i obiljeja proizvodnih
linija preko granica poslovnih
cjelina unutar korporacije kako bi
se postigle prednosti ekonomije
razmjera i brzog razvoja
kompetencija (a bez potrebe
fizike centralizacije ili
permanentne koordinacije).

22.4.2015.

Uloga korporacijskog centra u stvaranju

vrijednosti (parenting advantage)

Korporacijski
centar

SPJ A

SPJ B
Resursna osnovica
(zaliha imovine)

Poluje resursa

Resursna osnovica
(zaliha imovine)

Sustav aktivnosti
(lanac vrijednosti)

Integracija aktivnosti

Sustav aktivnosti
(lanac vrijednosti)

Ponuda proizvoda
(propozicija
vrijednosti)

Povezivanje pozicija

Ponuda proizvoda
(propozicija
vrijednosti)

Trita

Trita

22.4.2015.

Strateka napetost

Menaderski pogled s
korporacijskog vrha

Pogled menadera
SBU

Interesi sloenog poduzea

Interesi poslovne cjeline

BCG portfolio matrica

(matrica industrijskog rasta i trinog udjela)

22.4.2015.

Krivulja iskustva

Pretpostavljena veza izmeu trinog udjela i

profitnosti
veliki relativni trini udjel

velika razina povijesno akumuliranog outputa

mali jedinini trokovi

(u odnosu na konkurenciju)

visoka profitabilnost
(iznadprosjena u odnosu na konkurenciju)

22.4.2015.

Interpretacija
BCG matrice
poloaj na matrici

interpretacija

LIJEVO

stvaranje novca zahvaljujui

visokim profitima

DESNO

potekoe u stvaranju novca

DOLJE

potrebna razmjerno manja

ulaganja kako bi se zadrao trini
udjel
potrebna znatna ulaganja kako bi
se zadrao trini udjel

GORE

BCG primjer Roche

http://www.sharewareconnection.com/bcg-matrix-for-brand-portfolio-analysis.htm

10

22.4.2015.

BCG primjer Vindije

relativni trini udjel

veliki

mali

industrijski rast

veliki

slijed
uspjeha

slijedovi
propasti

mali

11

22.4.2015.

Raspoloive strategije na BCG matrici

Poveanje relativnog trinog udjela
Dranje trinog udjela
Strategija etve (ubiranja plodova)
Povlaenje iz industrije

relativni trini udjel

Veliki

Veliki

industrijski rast

Mali

Zvijezde
osrednji pozitivan
ili negativan cash
flow

veliki pozitivan
cash flow

Muzare

Mali

Upitnici
veliki negativan
cash flow

osrednji pozitivan
ili negativan cash
flow
Psi

12

Sadanji nasuprot budueg

(ciljnog) poloaja na matrici

22.4.2015.

relativni trini udjel

Veliki

Mali

industrijski rast

Veliki

Mali

naputanje

naputanje

Oprez sa sljedeim tvrdnjama:

Trini udjel ima izravan utjecaj na profitnost
Privlanije su industrije s visokim rastom, pa je
ostvarenje trinog udjela u njima lake
Korporacijski cash flow je sustavski povezan s
poloajem i usmjerenjem poslovnih jedinica na
portfolio matrici
Iskljuivi cilj upravljanja portfeljom je postignuti
ravnoteu tokova novca u korporaciji

13

22.4.2015.

McKinsey/GE portfolio matrica

identifikacija SPJ i skupa

industrija (segmenata)

procjena industrijske
privlanosti

procjena poslovne
snage

- identifikacija bitnih initelja

- odreivanje relativne
vanosti initelja
- ocjenjivanje privlanosti
industrije na temelju
initelja
- sveukupna ocjena
industrije

- identifikacija bitnih initelja

- odreivanje relativne
vanosti initelja
- ocjenjivanje poslovne
snage na temelju
initelja
- sveukupna ocjena
poslovne snage

pozicioniranje SPJ na GE/

McKinsey portfolio matrici

14

22.4.2015.

Primjer procjene industrijske privlanosti

initelji privlanosti industrije X
Industrijski rast
Industrijska profitnost
Jaina industrijskog suparnitva
Pregovaraka mo kupaca
Pregovaraka mo dobavljaa
Financijska snaga potroaa
Procesna tehnologija
Ekonomija veliine
Trendovi u trokovi
Zatita okolia
UKUPNA OCJENA INDUSTRIJE

Vanost

Ocjena

0,15
0,20
0,15
0,05
0,10
0,15
0,05
0,05
0,10
Prolazi
1,00

4
4
3
5
2
2
5
3
2
5

Ponderirana
ocjena

0,60
0,80
0,45
0,25
0,20
0,30
0,25
0,15
0,20
3,20

Primjer procjene poslovne snage

initelji privlanosti SPJ ALFA
Relativni trini udjel
Financijski resursi
Cjenovna konkurentnost
Marketinka sposobnost
Kvaliteta asortimana
Istraivako-razvojna sposobnost
Dodana vrijednost (u odnosu na konkurente)
Opi image
UKUPNA OCJENA SPJ

Vanost

Ocjena

Ponderirana
ocjena

0,25
0,20
0,15

5
3
3

1,25
0,60
0,45

0,10
0,10
0,05
0,05
0,10
1,00

4
5
4
3
4

0,40
0,50
0,20
0,15
0,40
3,95

15

22.4.2015.

poslovna snaga
velika

osrednja

slaba

SPJ ALFA
(3,20;3,95)

osrednja

mala

GE/McKinsey primjer Plive

Poslovna snaga
Osrednja

Slaba

Jaka

Jaka

Industrijska privlanost

industrijska privlanost

velika

Rx

OTC

DDDI

16

22.4.2015.

poslovna snaga
velika

industrijska privlanost

velika

osrednja

mala

osrednja

slaba

1
2

poslovna snaga

industrijska privlanost

velika

osrednja

mala

velika

osrednja

slaba

Razvoj
i zatita
poloaja

Selektivni
razvoj

Fokusiranje
ili
naputanje

Selektivni
Probir
razvoj
poslovanja
i zatita
i trita
poloaja

Fokusiranje
ili
naputanje

Probir
ili
naputanje

Naputanje

Zatita
poloaja

PRVENSTVA
ULAGANJA

Strateki
izbori

17

22.4.2015.

poslovna snaga

industrijska privlanost

velika

osrednja

mala

velika

osrednja

Razvojna ulaganja
po maksimalno
prihvatljivoj
stopi
Koncentracija
napora
na ouvanju snage

Identifikacija i
prevladavanje
slabosti
Selektivni razvoj
i jaanje snage
Izazov za ind.
vodstvo

Specijalizacija
oko ogranienog
broja resursa
Potraga za zatienim
segmentom
Prevladavanje slabosti
Eventualno naputanje

Jako ulaganje u
najprivlanije
segmente
Izgradnja
sposobnosti za
neutralizaciju
konkurencije
Odravanje poloaja

Strateka
specijalizacija
Odabir te
ulaganja u
profitnije i manje
rizine segmente
Zatita odabranog
programa

Pronalazak naina za
ekspanziju bez velikog
rizika
Potraga za zatienim
segmentom
Specijalizacija
Evenutalno naputanje

Ulaganja za
odravanje i obranu
sveukupnoga
poloaja
Generiranje
korporacijskoga
cash flowa

Smanjivanje i
poboljavanje
procesa
Zatita poloaja u
najprofitnijim
segmentima
Minimizacija ulaganja
i naputanje

poslovna snaga
velika

osrednja

slaba

Strateke
preporuke

Smanjivanje
fiksnih trokova i
izbjegavanje
ulaganja
Naputanje uz
maksimizaciju
novanih uinaka

Strateko
pozicioniranje na GE
matrici

slaba

industrijska privlanost

velika

naputanje

osrednja

mala

SPJ ALFA
(3,20;3,95)

naputanje

18

22.4.2015.

poslovna snaga
velika

osrednja

Utjecaj industrijske
evolucije na dinamiku
GE matrice

slaba

industrijska privlanost

velika

osrednja

mala

poslovna snaga
velika

osrednja

slaba

industrijska privlanost

velika

osrednja

mala

19

22.4.2015.

Tipovi neuravnoteenog portfelja

Osnovni problem

Tipini simptomi

Tipini strateki
odgovori

Previe gubitnika

Nedostatan cash flow

Nedovoljni profiti
Nedovoljan rast

Naputanje prodajom,
likvidacijom ili/i etvom
gubitnika
Pripajanje proizvoaa
novca
Pripajanje pobjednika

Previe upitnika

Nedostatan cash flow

Nedovoljni profiti

Naputanje, likvidacija i/ili

etva odabranih upitnika

Previe proizvoaa
novca

Nedovoljan rast
Pretjeran cash flow

Pripajanje pobjednika
Stvaranje i razvijanje
upitnika s izglednim
potencijalom

Previe pobjednika
na rastuim
tritima

Prekomjerna potreba za
novcem
Golema potreba za
menadmentom
Nestabilni rast i profiti

Naputanje nekih
pobjednika ako je potrebno
Pripajanje proizvoaa
novca

DPM portfolio matrica

20

22.4.2015.

konkurentska sposobnost

perspektive poslovnog sektora

velika

osrednja

Vodstvo

Pokuati
upornije

Udvostruiti
ili
odstupiti

Rast
Vodstvo

Oprezno
nastaviti
Rast

Postupno
povlaenje
Oprezno
nastaviti

odline

osrednje

slabe

slaba

Stvaranje
novca

Strateki
izbori

Postupno
povlaenje Povlaenje

DPM strateke preporuke

Strateka preporuka

Objanjenje

Povlaenje

Predvia se za strateke poslovne jedinice i/ili proizvode na kojima se gubi novac te se

kapital uloen u njih treba preusmjeriti za druge namjene to je bre mogue.

Postupno
povlaenje

Treba provesti za one strateke poslovne jedinice i/ili proizvode za koje profitni izgledi bili
slabi. Njihov kapital i imovinu treba preusmjeriti u profitnije djelatnosti. Povlaenje treba
provesti postupno, pod nadzorom i metodino.

Stvaranje novca

Strateke poslovne jedinice i/ili proizvode treba oblikovati da budu izvori korporacijskog
novca budui da ne trebaju posebna ulaganja u odravanje svoga poloaja.

Oprezno nastaviti

Vrijedi za strateke poslovne jedinice i/ili proizvode koji imaju neki strateki nedostatak u
najmanje jednom initelju konkurentne sposobnosti. Strateka ulaganja treba
provoditi s velikim oprezom.

Rast

Investicije u strateke poslovne jedinice i/ili proizvode treba provoditi kako bi se omoguio
njihov rast u skladu s trinim rastom. U pravilu bi rast trebao biti samofinanciran s
obzirom na oekivanu profitnost korporacije u tim sektorima.

Udvostruiti ili
odstupiti
Pokuati upornije

Vodstvo

Strateke poslovne jedinice koje najvie obeavaju treba maksimalno investicijski

podrati. One koje ne mogu zadovoljiti na prosudbi dugoronih izgleda treba napustiti.
Tijekom vremena bi strateke poslovne jedinice i/ili proizvodi mogli postati ranjivi pa se
preporua trajno jaanje konkurentnih sposobnosti kako bi se ostvarila strateka
prednost u poslovnom sektoru.
Potrebno je napore usmjeriti na odravanje liderskoga poloaja. Sva ulaganja u tom pravcu
trebaju se valorizirati.

21

22.4.2015.

Matrica rizika
rizik okoline

perspektive poslovnog sektora

mali

osrednji

veliki

jako veliki

odline

osrednje

slabe

ADL portfolio matrica

22

22.4.2015.

Konkurentski poloaj

Faza u ivotnom ciklusu industrije

Dominantan

Jak

Povoljan

Odriv

Slab

Neodriv

Mladost

Rast

Zrelost

Starost

novane
jedinice

Industrijska prodaja

Cash flow

Profit

mladost

rast

zrelost

starost

Konkurentski poloaj
monopol/kvazimonopol, iznimno jako i
zatiteeno tehnoloko vodstvo

Jak

jaka konkurentska prednost; u stanju je

slijediti vlastite konkurentske izbore neovisno
o potezima konkurencije; relativni trini
udjel vei od 1,5

Povoljan

konkurentska prednost na uskom ili irokom

konkurentskom podruju; diferencijatori i
fokuseri; u stanju su razvijati i zadrati svoju
poziciju

Odriv

konkurentnost bez mogunosti diferencijacije

od industrijskih suparnika; fokuseri i
sljedbenici; ima boljih od njih

Slab

bez konkurentske prednosti, uz mogunost

prevladavanja takve situacije

Neodriv

bez konkurentske prednosti, bez izgleda

Faza u ivotnom ciklusu industrije

Dominantan

Konkurentski poloaj
Dominantan

Jak

Povoljan

Odriv

Slab

Neodriv

Mladost

Rast

Zrelost

Starost

23

22.4.2015.

Oblikovanje ADL matrice

Odreivanje stratekih centara poduzea
Identifikacija faza u industrijskoj evoluciji za
svaki centar
Ocjena konkurentskog poloaja stratekog
centra
Prikazivanje poloaja stratekih centara na ADL
matrici
Strateki centar je poslovno podruje s eksternim tritem za robe ili usluge,
iji se ciljevi mogu postaviti i ije se strategije mogu provoditi neovisno o ostalim
poslovnim podrujima. Organizacijska je jedinica koja bi mogla biti samostalna
u sluaju dezinvesticije iz korporacije.

ADL primjer FedEx

24

22.4.2015.

ADL primjer Vindije

konkurentski poloaj
faza u ivotnom ciklusu industrije

Dominantan

Jak

Povoljan

Odriv

Slab

Neodriv

Mladost

Rast

Zrelost

Starost

25

22.4.2015.

Posebni strateki pomaci

prirodan razvoj

selektivan razvoj

sanacija

izlazak

Brzi rast

Pronalazak
stratekog
segmenta

Pristizanje
konkurencije

Povlaenje

Rast s industrijom

Iskoriavanje
stratekog
segmenta

Obnova i
restrukturiranje

Dezinvestiranje

Postupno
poboljavanje
poloaja

uvanje poloaja u
segmentu

Preobrazba

Gaenje

Agresivno
poboljavanje
poloaja

Produljenje
egzistencije

Obrana
dostignutog
poloaja

Konkurentski poloaj

Faza u ivotnom ciklusu industrije

DominantanJak

Strategija etve

Povoljan Odriv

Slab

Neodriv

Mladost

Rast

Zrelost

Starost

Posebni strateki pomaci

na ADL matrici

Mladost

FAZA U IVOTNOM
CIKLUSU
INDUSTRIJE

Rast

Zrelost
Novane
jedinice

KONKURENTSKI POLOAJ
Dominantan

Jak

Povoljan

Odriv

Slab

Neodriv

Brzi rast
Obrana
dostignutog
poloaja

Brzi rast
Poboljanje
poloaja

Brzi rast ili

selektivan
razvoj
Poboljanje
poloaja

Selektivan
razvoj

Agresivno
poboljanje
poloaja ili
povlaenje

Brzo
naputanje
ili gaenje

Rast s
industrijom
Obrana
dostignutog
poloaja

Poboljanje
poloaja
Rast bre
od
industrije

Poboljanje
poloaja ili
pronalazak
stratekog
segmenta

Pronalazak i
zatita
stratekog
segmenta

Prebrazba ili
naputanje

Brzo
naputanje
ili gaenje

Rast s
industrijom
Obrana
dostignutog
poloaja

Obrana
dostignutog
poloaja
Rast s
industrijom

Poboljanje
poloaja ili
pronalazak
stratekog
segmenta

Oslonac na
zatienom
segmentu ili
fazno
povlaenje

Preobrazba,
restrukturiranje ili
fazno
povlaenje

Brzo
naputanje
ili gaenje

Obrana
dostignutog
poloaja

Obrana
dostignutog
poloaja ili
etva

etva

Fazno
povlaenje
ili gaenje

Fazno
povlaenje
ili gaenje

Brzo
naputanje
ili gaenje

Industrijska prodaja

Cash flow
Profit

Starost
mladost

rast

zrelost

starost

26

22.4.2015.

Strateko pozicioniranje
na ADL matrici u
skladu s investicijskim
zahtjevima

Mladost

FAZA U IVOTNOM
CIKLUSU
INDUSTRIJE

Rast

KONKURENTSKI POLOAJ
Dominantan

Zrelost

Povoljan

Odriv

Slab

Neodriv

Investirati
neto bre
nego to
trite
diktira

Investirati u
skladu s
trinim
rastom

Investirati
selektivno

Investirati
vrlo
selektivno

Investirati li
dezinvestirati

Dezinvestirati

Investirati
radi
odranja
stope rasta i

Investirati
radi vee
stope rasta i
boljeg
poloaja

Selektivno
investirati
radi
poboljanja
poloaja

Selektivno
investirati

Investirati ili
dezinvestirati

Dezinvestirati

Reinvestirati po
potrebi

Reinvestirat
i po potrebi

Minimalno
i/ili
selektivno
investirati

Minimalno
reinvestirati
ili dezinvestirati

Selektivno
investirati ili
dezinvestirati

Dezinvestirati

Reinvestirati po
potrebi

Minimum
reinvestiranja ili
odravanje

Minimum
investicija u
odravanje
ili dezinvestirati

Dezinvestirati ili
napustiti

Dezinvestirati

Dezinvestirati

sprjeavanja
konkurencije

Novane
jedinice

Jak

Industrijska prodaja

Cash flow
Profit

Starost
mladost

rast

zrelost

starost

Strateko pozicioniranje
na ADL matrici u skladu s
profitabilnou
i cash flowom

FAZA U IVOTNOM
CIKLUSU
INDUSTRIJE

Dominantan

Jak

Povoljan

Odriv

Slab

Neodriv

Mladost

Vjerojatno
profitan ali
ne nuno
Posuiva
novca

Mogue
neprofitan
Posuiva
novca

Vjerojatno
neprofitan
Posuiva
novca

Neprofitan
Posuiva
novca

Neprofitan
Posuiva
novca

Jako
neprofitan
Posuiva
novca
(otpis)

Rast

Profitan
Vjerojatno
proizvoa
novca (ali
ne nuno)

Vjerojatno
profitan
Vjerojatno
posuiva
novca

Marginalno
profitan
Posuiva
novca

Neprofitan
Posuiva
novca ili
uravnotee
n cash flow

Neprofitan
Posuiva
novca ili
uravnotee
n cash flow

Jako
neprofitan
Posuiva
novca
(otpis)

Profitan

Profitan

Proizvoa
novca

Proizvoa
novca

Umjereno
profitan
Posuiva
novca

Minimalna
profitnost
Uravnoteen cash
flow

Neprofitan
Posuiva
ili mali
proizvoa
novca

Jako
neprofitan
Posuiva
novca
(otpis)

Profitan

Profitan
Proizvoa
novca

Minimalno
profitan
Uravnotee
n cash flow

Neprofitan
(otpis)

Proizvoa
novca

Umjereno
profitan
Uravnoteen cash
flow

Jako
neprofitan
Posuiva
novca
(otpis)

Zrelost
Novane
jedinice

KONKURENTSKI POLOAJ

Industrijska prodaja

Cash flow
Profit

Starost
mladost

rast

zrelost

starost

27

22.4.2015.

Primjer hrvatske brodogradnje - definiranje strategija i stratekih opcija prema:

Matrici ivotnog ciklusa

brodograevne industrije i
konkurentskog poloaja brodogradilita

Velika hrvatska
brodogradilita:

Matrici privlanosti brodograevne industrije i

poslovne snage brodogradilita

Brodosplit

Probir poslovanja i trita

Strategija preobrazbe, likvidacije ili

naputanja / Strategije sanacije

3. maj
Brodotrogir

Probir ili naputanje

Strategija preobrazbe, likvidacije ili

naputanja / Strategije izlaska

Uljanik

Selektivan razvoj i zatita poloaja

Profitne strategije /
Selektivan razvoj

Konkurentski poloaj

Slaba

Dominantan

Jak

Povoljan Odriv

Slab

Neodriv

Faza u ivotnom ciklusu industrije

Industrijska privlanost

Poslovna snaga
Velika
Osrednja

28

22.4.2015.

Ashridge portfolio matrica

Kljuni pojmovi i koncepti

Korporativni centar
Strateke poslovne
jedinice
Integracijski mehanizmi
sloenog poduzea
BCG portfolio matrica
Krivulja iskustva

GE/McKinsey portfolio
matrica
DPM portfolio matrica
Matrica rizika
ADL portfolio matrica
Strateki centar
Ashridge portfolio
matrica

29