Analiza interesnoutjecajnih skupina

Prof.dr.sc. Darko Tipuri

to radimo:
Analiza interesno-utjecajnih skupina (eng. Stakeholder Analysis)

Zato:
Cilj analize interesno-utjecajnih skupina je identificirati i analizirati
vane organizacije, grupe i/ili pojedince koji (1) znaajno utjeu na
djelovanje neke organizacije (na ostvarivanje strategije, ciljeva,
projekata ili inicijativa); i/ili (2) na ije interese organizacija
svojim djelovanjem znatno utjee. Osim toga, cilj je stvoriti okvir za
adekvatan stakeholderski menadment: razvoj i primjena adekvatnih
strategija prema kljunim interesno-utjecajnim skupinama.

Kako:
Odgovorima na etiri pitanja:
1. Koji stakeholderi su vani za ostvarenje organizacijskih ciljeva?
2. Koji su njihovi interesi, potrebe, oekivanja i udjeli?
3. Kakav je utjecaj stakeholdera na organizaciju; kolika je vanost
djelovanja organizacije ili neke njezine inicijative (projekta) na
pojedinog stakeholdera?
4. Koje bi strategije i akcije organizacija trebala poduzeti kako bi
odgovorila na izazove i prilike koji dolaze od strane interesnoutjecajnih skupina?
Sadraj:
1. Identifikacija stakeholdera
2. Kakve interese, potrebe, oekivanja i udjele interesno-utjecajne skupine imaju u organizaciji?
3. Kakav je utjecaj stakeholdera i koliko im je vano organizacijsko djelovanje?
4. Koje bi strategije i akcije organizacija trebala poduzeti kako bi odgovorila na izazove i prilike koji dolaze
od strane interesno-utjecajnih skupina?
Prilozi:
Prilog 1. Tablica interesno-utjecajnih skupina
Prilog 2. Matrica utjecaja i vanosti
Prilog 3. Matrica bitnosti resursa i vjerojatno reagiranja stakeholdera
Prilog 4. Prikaz nekoliko interesno-utjecajnih skupina za poduzee koje pokree novu tvornicu
Prilog 5. Pokretai zadovoljstva najvanijih interesno-utjecajnih skupina

Prof.dr.sc. Darko Tipuri

1. Identifikacija stakeholdera
U prvom koraku analize potrebno je identificirati popis stakeholdera relevantnih za organizaciju
koju analiziramo.
Stakeholder je engleska rije za interesno-utjecajnu skupinu u poduzeu (ili nekoj drugoj
organizaciji) i oko njega. Interesno-utjecajne skupine su pojedinci, grupe i organizacije, kao i
koalicije pojedinaca, grupa i organizacija, unutar i izvan poduzea, koja imaju neka prava,
zahtjeve ili interese od poduzea. Iskazuju ih zbog posebnog odnosa, preuzimajui manji ili vei
rizik zbog svoje povezanosti s poduzeem.
Freeman i Reed definiraju stakeholdere kao one pojedince i grupe koji mogu utjecati na
ostvarenje organizacijskih ciljeva i - respektirajui simetrinost utjecaja - kao one pojedince i
grupe na koje poduzea mogu utjecati ostvarenjem svojih ciljeva. Stakeholderi u irem smislu, po
njihovom pristupu, su interesne grupe, vladine agencije, trgovinske asocijacije, konkurente,
sindikate, zaposlenike, segmente potroaa i dioniare. Stakeholderi u uem smislu su oni
pojedinci i grupe o kojima ovisi dugoroni opstanak poduzea: zaposlenike, segmente potroaa,
kljune dobavljae i kljune vladine agencije, dioniare i financijske institucije.1
Stakeholderi se meusobno razlikuju, ne samo zbog toga to postoji razlika u njihovim
primarnim interesima i motivima, nego i zbog razlika u razini ukljuenosti u poduzee i razini
rizika koja je s time povezana.
Odluke i akcije menadmenta imaju utjecaja na sve skupine stakeholdera poduzea, pa vrhovni
menadment ne moe biti iskljuivo predstavnik (agent) interesa dioniara, ve mora zastupati
interese svih onih skupina koje doprinose organizacijskoj sposobnosti stvaranja bogatstva
kontribucijom resursa.2
Iako su najranije definicije stakeholdera identificirale menadment poduzea kao posebnu
interesno-utjecajnu skupinu,3 kasnija su odreenja poduzea kao sustava za interakciju
stakeholdera, prepoznavale menadment ili (1) kao posrednika izmeu relevantnih skupina
stakeholdera,4 ili (2) kao povjerenika koji reprezentira interese poduzea kao cjeline balansira i
kompromisira razliite interese, zahtjeve, potrebe i oekivanja stakeholdera; prepoznaje ih,
interpretira i prevodi ih u ciljeve i strategije poduzea, te donosi odluke koje osiguravaju razvoj i
dugorono odriv rast sposobnosti poduzea da stvara bogatstvo.5
Problem upravljanja modernom korporacijom mnogo je iri i kompleksniji od potencijalnog
sukoba interesa koji nastaje u relacijama izmeu vlasnika kapitala i menadmenta. Jensen i
Meckling6 poduzee definiraju kao "ugovornu mreu odnosa" (eng. nexus of contracts), pri emu

Ovi autori takoer objanjavaju kako je pojam stakeholder i uao u uporabu da bi se proirio pojam odgovornosti menadmenta,
koji se tradicionalno vezivao uz dioniare tj. vlasnike kapitala (eng. stockholders). Freeman, R. E. i Reed, D. L. (1983) Stockholders
and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Governance, California Management Review, 25(3), str. 91.
2 Post, J. E., Preston, L. E. i Sachs, S. (2002) Managing the Extended Enterprise: The New Stakeholder View, California Management
Review, 45(1), str. 6.-28.; Hill, C. W. L. i Jones, T. M. (1992) Stakeholder-agency theory, Journal of Management Studies, 29, str. 131.154.; Jones, T. M. (1995) Instrumental Stakeholder Theory: A Synthesis of Ethics and Economics, Academy of Management Review,
20(2), str. 404.-437.
3 Mitroff u mapiranju stakeholdera identificira menadment kao posebnu skupinu. Vidjeti u Abzug, R. i Webb, N. J. (1999)
Relationships between Nonprofit and for-profit Organizations: A Stakeholder Perspective, Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly,
28(4), str. 421.
4 Donaldson, T. i Preston, L. E. (1995) The Stakeholder Theory of Corporation: Concepts, Evidence, and Implications, Academy of
Management Review, 20(1), str. 65.-91.
5 Letza, S. i Sun, X. (2002) Corporate governance: paradigms, dilemmas and beyond, The Poznn University of Economics Review, 2(1),
str. 51.-52.
6 Jensen, M. C. i Meckling, W. H. (1976) Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure, Journal of
Financial Economics, 3(4), str. 305.-360.
1

Prof.dr.sc. Darko Tipuri

se ugovor svojevrsna metafora za odnose poduzea i njegovih stakeholdera.7 Poduzee se, dakle,
ne moe promatrati kao (samo) bilateralni ugovor izmeu menadmenta poduzea i vlasnika
kapitala, nego radije kao multilateralni set ugovora izmeu poduzea i onih skupina unutar i
izvan poduzea koje doprinose stvaranju vrijednosti i od ije potpore zavisi uspjenost poduzea
i opstanak u dugom roku.8
Svaka skupina stakeholdera ima svoje interese i ciljeve koji se razlikuju od interesa i ciljeva
drugih skupina.
Primarni stakeholderi dobavljai su kritinih resursa dioniari, zaposlenici, kupci i dobavljai,
esto i veliki kreditori, ali to jo uvijek ne znai da bi organizacije interese svih svojih primarnih
stakeholdera trebala drati jednakima. Njihovi interesi su izravni i opipljivi, a oni su presudni za
postojanje i djelovanje organizacije. U razliitim okolnostima i razliitim konstelacijama snaga
interesno-utjecajnih skupina, menaderi dodjeljuju razliit stupanj prioriteta zahtjevima i
interesima primarnih stakeholdera koji su esto suprotstavljeni.9
Sekundarni stakeholderi su oni na koji neizravno utjeu na organizaciju i njihov status se esto
odreuje samom njezinom aktivnou. Njihovi interesi su neizravni i udaljeni. To su: krajnji
potroai, konkurenti, drava na razliitim razinama, javnost, drutvo kao cjelina, mediji itd.
Naravno, navedeno grupiranje u ovoj podjelo ovisi o svakoj organizaciji posebno.

Interesi
Interesivlasnika
vlasnikai i
ulagaa
ulagaa
Interesi
Interesidrave
dravei i
supranacionalnih
supranacionalnih
institucija
institucija

Interesi
Interesizaposlenih
zaposlenih

Interesi
Interesisindikata
sindikata
Glavni ciljevi
poduzea

Moral
Morali ietika
etika
poslovanja
poslovanja

Interesi
menadmenta
Interesi
Interesidrutva
drutvai i
slobodnog
slobodnogtrita
trita

Interesi
Interesikupaca
kupaca

Interesi
Interesibankara
bankarai i
drugih
drugihkreditora
kreditora

Interesi
Interesidobavljaa
dobavljaa
Interesi
Interesistratekih
stratekih
partnera
partnera

Slika 1. Stakeholderski model poduzea-usuglaavanje ciljeva i interesa

Zadatak br.1.: Identificirati interesno-utjecajne skupine

Eisenhardt, K. M. (1989) Agency theory: An assessment and review, Academy of Management Review, 14(1), str. 57.-74.
Aguilera, R. V. i Jackson, G. (2003) The cross-national diversity of corporate governance: Dimensions and determinants, Academy of
Management Review, 28(3), str. 447.-465.
9 Egels, N. (2004): Reframing Instrumental Stakeholder Theory, Institute for Economy and the Environment, Ph.D. summer academy,
University of St. Gallen, str. 5.-6.
7
8

Prof.dr.sc. Darko Tipuri

2. Kakve interese, potrebe, oekivanja i udjele interesno-utjecajne

skupine imaju u organizaciji?
Nakon to su se identificirali stakeholderi, sljedei korak je odrediti prirodu njihovog interesa,
zahtjeva i udjela u organizaciji (eng. stake).
Mitchell, Agle i Wood definiraju stakeholdera kao pojedinca ili grupu koji ima jedno ili vie od tri
sljedea obiljeja: (1) mo, (2) legitimnost i (3) brzina potrebne reakcije. Mo je vjerojatnost da
e jedan akter unutar drutvenih odnosa provesti svoju volju unato otporu. Legitimnost je
opa percepcija da su akcije nekog entiteta poeljne, ispravne ili prihvatljive unutar odreenog
sustava normi, vrijednosti, vjerovanja i definicija. Brzina potrebne reakcije (eng. urgency) jest
stupanj pri kojemu zahtjevi stakeholdera trae neposrednu pozornost. Posjeduje li neka od
interesno-utjecajnih skupina jednu ili vie od navedenih karakteristika, imat e razliitu
relevantnost koja se mjeri kao "stupanj do kojeg menaderi daju prioritete konkurentskim
zahtjevima stakeholdera".10
Menadment bi trebao identificirati dobavljae kritinih resursa, prepoznati i priznati interese,
zahtjeve, potrebe i oekivanja dobavljaa kritinih resursa, jer uspjena implementacija odluka
koje menadment donosi ovisi upravo o njima stakeholderima organizacije.11
Instrumentalna teorija stakeholdinga12 postulira kako ukljuivanje stakeholdera (vlasnika
resursa poduzea) u procese oblikovanja ciljeva poduzea i strategija kojima e ono konkurirati
ima snanu operativnu vrijednost u odreenju uspjenosti poduzea.
Ovaj korak analize komplicira injenica da interesno-utjecajna skupina imaju nerijetko razliite, i
ponekad vrlo konfliktne interese. Osim toga, i unutar jedne generike skupine stakeholdera
mogui su diferentni interesi. Primjerice, dioniari mogu biti poduzea, institucionalni
investitori kao to su fondovi i banke, menaderi i zaposlenici koji su ujedno i vlasnici, mali
pojedinani dioniari itd. Iako su sve te grupe dioniari, njihovi interesi se uglavnom znatno
razlikuju.
Da bi osigurali kontinuiran pristup resursima i specifinim kompetencijama koje posjeduju
njihovi vlasnici, a koji determiniraju razvoj sposobnosti organizacije da stvori i isporui
vrijednost, menaderi moraju pronai nain da privuku dobavljae ovih resursa i motiviraju ih
na dugoronu suradnju. Promoviranje interesa stakeholdera kroz ciljeve i strategiju organizacije
jedan je od naina da se ispune oekivane koristi vlasnika resursa (psiholoke, socijalne,
kulturne, profesionalne ili ekonomske prirode) od relacijskog odnosa s organizacijom.13
U identifikaciji uloga ili interesa koje pojedine grupe stakeholdera imaju u organizaciji, mogu
posluiti sljedea pitanja: (1) koja su njihova oekivanja od organizacije, (2) koje resurse ulau u
organizaciju, (3) koje interese imaju da bi mogla biti u konfliktu s ciljevima koje organizacija eli
Tipuri, D. (2006): Nadzorni odbor i korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, str. 37.
Frooman, J. (1999) Stakeholder Influence Strategies, Academy of Management Review, 24(2), str. 191.-205.
12 Instrumentalna teorija tretira stakeholdere s aspekta njihova doprinosa ostvarenju glavnih ciljeva poduzea, a koji su u svojoj bit
ekonomski (uobiajeno se pod glavnim ciljevima misli na efikasnost, rast i opstanak. Vidjeti u Lewin, A. J. i Minton, J. (1986):
Determining organizational effectiveness: Another look, and a research agenda, Management Science, 32(5), str. 514.-538.). Interesi
stakeholdera se respektiraju i ukljuuju u svrhu i ciljeve poduzea ne samo zato to je to etino i drutveno odgovorno (dobro po
sebi), nego zato to se isplati. Stakeholderska orijentacija nije u koliziji s vlasnikom koncepcijom firme, nego se promatra kao nuan
komplement maksimizaciji vrijednosti za dioniare. U tom se smislu govori o maksimizaciji vrijednosti "sa stakeholderima i za
stakeholdere" (Driver, C. i Thompson, G. (2002) Corporate Governance and Democracy: The Stakeholder Debate Revisited, Journal of
Management and Governance, 6, str. 122.) unutar okvira koji promie drutvenu pravdu i koji dugorone interese svih stakeholdera
pretpostavlja kratkoronim zaradama vlasnika dionica (Dowding, K., De Wispelaere, J. i White, S. (2003) Stakeholding a New
Paradigm in Social Policy, u Dowding, K., De Wispelaere, J. i White, S. (ur.) (2003) The Ethics of Stakeholding, Palgrave Macmillan, str.
2.-18.).
13 Heene, A. i Dentchev, N. A. (2004) A strategic perspective on stakeholder management, Working Paper No. 253, Faculty of
Economics and Business Administration, Ghent University, str. 9.
10
11

Prof.dr.sc. Darko Tipuri

ostvariti, (4) kako se ta interesno-utjecajna skupina odnosi s drugim stakeholderima

organizacije.
Tablica 1. Primarni stakeholderi priroda interesa i moi14

ZAPOSLENICI

VLASNICI/DIONIARI

KUPCI

DOBAVLJAI

PRIRODA MOISTAKEHOLDER UTJEE

NA PODUZEE

PRIRODA INTERESASTAKEHOLDER ELI

STAKEHOLDER

zadrati stabilnu zaposlenost u

poduzeu
dobiti pravednu plau za svoj rad
rad u sigurnoj, ugodnoj okolini

dobivanje zadovoljavajueg prinosa

na investicije (dividende)
realizacija poveanja dionike
vrijednosti tijekom vremena

snagom sindikalnog pregovaranja

akcijama radnika i trajkovima
Publicitetom

realizacijom glasakih prava

temeljenih na vlasnitvu dionica
izvravanjem prava inspekcije
poslovnih knjiga i zaposlenika
poduzea

ostvarenje potene razmjene;

vrijednost i kvaliteta za potroeni
novac
dobivanje i pouzdanog proizvoda

dobivanje redovitih narudbi za

proizvode
biti pravodobno plaen za isporuene
proizvode

kupnjom proizvoda od
konkurenata
bojkotiranjem poduzea iji
proizvodi su nezadovoljavajui ili
ija je poslovna politika
neprihvatljiva
odbijanjem da se izvri narudba
ako su prekreni uvjeti ugovora
nuenjem proizvoda
konkurentima

Budui su interesi razliitih skupina stakeholdera divergentni (kao to ranije naglasili, nerijetko
ni interesi istih skupina nisu homogeni), a strategije koje stakeholderi koriste za maksimizaciju
vlastite funkcije cilja razliite, razlike u utjecaju koji svaka skupina prikuplja i moi koju svaka
skupina iskazuje u odnosu prema organizaciji, tvore kontekst u kojem menaderi upravljanju
organizacijom: postavljaju politike i donose odluke, razvijaju i provode strategiju te operativno
vode organizaciju.
Stakeholderi su strateki vani u osiguranju efikasnosti, konkurentnosti i profitabilnosti
poduzea.15

Zadatak br. 2: Prepoznati oekivanja, potrebe, interese i zahtjeve

stakeholdera u organizaciji i odrediti veliinu njihovih udjela

Tablica prilagoena prema izvornoj tablici u Tipuri, D. (2006): Nadzorni odbor i korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, str.
41.
15 Stvaranje vrijednosti kakvo je za poduzee karakteristino (razliiti akteri pridonose stvaranju vrijednosti kontribucijom resursa)
mogue je jedino djelominom suspenzijom kalkulativnog ponaanja, budui oportunizam naruava samu vezu iz koje se vrijednost
stvara (vidjeti u Lindenberg, S. (2000) It Takes both Trust and Lack of Mistrust: The Working of Cooperation and Relational Signaling
in Contractual Relationships, Journal of Management and Governance, 4, str. 11.-33.). Teorija stakeholdinga, naroito u
instrumentalnoj argumentaciji, akcentira potrebu da se tradicionalni mehanizmi "discipliniranja" menadmenta, oblikovani na
pretpostavkama agencijske teorije, preispitaju i da se utvrdi mjera u kojoj stakeholderske relacije mogu predstavljati ogranienja u
djelovanju menadmenta.
14

Prof.dr.sc. Darko Tipuri

3. Kakav je utjecaj stakeholdera i koliko im je vano organizacijsko

djelovanje?
Ovaj korak zahtijeva od analitiara da za svaku interesno-utjecajnu skupinu odredi (1) kakav
utjecaj pojedina zainteresirana strana, preko svoga udjela, ima na organizaciju i (2) kolika je
vjerojatnost da e se stakeholder aktivno ukljuiti u ostvarenje organizacijskih ciljeva tj. koliko
mu je ostvarenje organizacijskih ciljeva vano. Dakle, utjecaj se odnosi na to koliko je neki
stakeholder moan prema organizaciji, dok se vanost odnosi na pitanje koliko je organizacijsko
djelovanje (ope ili posebno djelovanje; projekt ili neka inicijativa) vano ili korisno za njega.
Utjecaj interesno-utjecajnih skupina je prilino stabilna kategorija, dok vanost ovisi o
konkretnim ciljevima koje organizacija eli postii. To znai da se, ovisno o ciljevima,
aktivnostima, projektima, inicijativama i pojedinim situacijama, razlikuje perspektiva i razina
vanost za stakeholdera, dok njegova mo ponajprije ovisi o konstelacijama korporativnog
upravljanja i mijenja se tek s promjenom u okviru sociopolitikih struktura u i oko organizacije.
Korisno je oblikovati matricu utjecaja i vanosti interesno-utjecajnih skupina organizacije.

Ovaj dio analize je kljuan jer pomae menaderima u odreivanju razine potrebne pozornosti i
potrebnih organizacijskih resursa prema pojedinim interesno-utjecajnim skupinama. Matrica
dijeli interesno-utjecajne skupine na devet grupa. Evo primjera interpretacije etiri polja ovisno
o poloaju stakeholdera na matrici:
A) Mali utjecaj i visoka vanost. Stakeholderi pozicionirani u ovom polju e trebati posebne
napore i inicijative kako osigurali svoje interese i zahtjeve od organizacije. Njihova vanost, s
druge strane, stavlja ih fokus organizacijskog djelovanja, ali je potreba za stakeholderskim
menadmentom mala.
B) Visok utjecaj i visoka vanost. Za uspjeh organizacijskog djelovanja, projekta ili inicijative je
od kljune vanosti da interesno-utjecajne skupine iz ovog kvadranta vide svoj interes u
Prof.dr.sc. Darko Tipuri

njegovoj realizaciji. Organizacija treba razviti dobre radne i suradnike odnose sa

stakeholderima kako bi dobila njihovu potporu, to znai da trebaju biti partneri na planiranju i
implementaciji projekata.
C) Visok utjecaj i mala vanost. Visok utjecaj ovih interesno-utjecajnih grupa sugerira da se
bez njihove dobre volje ne moe realizirati neki projekt, djelovanje ili strateki potez
organizacije, a efekt predmetnog djelovanja nije vaan za stakeholdera. Organizacija ili inicijator
neke projektne aktivnosti treba neki nain pokuati animirati te grupe s obzirom da one mogu
biti izvor znatnog rizika i zahtijevaju pozorno nadgledanje i menadment.
D) Mali utjecaj i mala vanost. Nije vjerojatno da e utjecajno-interesne skupine iz ovog
kvadranta biti predmet stakeholderskog menadmenta. Njihova evaluacija i nadgledanje nije od
prvenstvene vanosti u menadmentskom djelovanju.
Utjecaj se moe iskazivati na razliite naine. Stakeholderi formuliraju razliite strategije kako bi
ograniili menadment u djelovanju; "nagrade i kazne" za odluke i akcije menadmenta
uobiajena su forma utjecaja na ponaanje menadmenta.16 Bojkoti, trajkovi, lobiranja i
medijski pritisci samo su dio irokog spektra akcija koje stakeholderima stoje na raspolaganju u
iskazivanju moi i utjecaja (odnosno "discipliniranju" menadmenta).17
Tablica 2. Neke varijable koje utjeu na relativnu snagu i utjecaj stakeholdera18
U formalnim organizacijama i izmeu
njih
Ustanovljena hijerarhija (zapovjedni lanac i
kontrola; oni koji alociraju resurse)

Za neformalne interesne skupine i

primarne stakeholdere
Socio-ekonomski i politiki status

Autoritet i vodstvo (primjeri: formalno i

neformalno, karizmatino, politiko,
obiteljsko, ili druga povezanost)

Stupanj organiziranosti, konsenzus i vodstvo

u grupi

Kontrola stratekih resursa (tj. vlasnitvo

zemlje, dozvole za koritenje odreenih
lokacija)

Stupanj kontrole stratekih resursa bitnih za

djelovanje organizacije

Posjedovanje specijalistikih znanja i knowhowa

Pregovaraka pozicija izvedena iz snage u
odnosu na druge stakeholdere

Neformalni utjecaj dobiven kroz povezanost

s drugim stakeholderima
Stupanj ovisnosti o drugim stakeholderima

Rowley, T. i Berman, S. (2000) A brand new brand of corporate social performance, Business and Society, 39(4), str. 397.-418.
Baron, D. P. (2001) Private politics, corporate social responsibility, and integrated strategy, Journal of Economics and Management
Strategy, 10, str. 7.-45.; Feddersen, T. i Gillian, T. (2001) Saints and markets: Activists and the supply of credence goods, Journal of
Economics and Management Strategy, 10, str. 149.-171.; John, A. i Klein, J. (2003) The boycott puzzle: Consumer motivations for
purchase sacrifice, Management Science, 49(9), str. 1196.-1209.
18 Craig S. Fleisher, Babette E. Bensoussan, Strategic and Competitive Analysis, Prentice Hall, New Jersey, 2002., str. 309.
16
17

Prof.dr.sc. Darko Tipuri

Uloga, djelovanje i poloaj vrhovnog menadmenta ovise o jaini stakeholderske orijentacije

poduzea; konstelacijama snaga interesno-utjecajnih skupina; strukturama moi i utjecaja;
meusobnim interakcijama i pomacima u pregovarakim pozicijama.
Uspjenost menadera se ne moe jednoznano odrediti mjerama djelotvornosti koje se temelje
na prinosu na kapital. Vrhovni menaderi preuzimaju mnotvo drugih zadataka i uloga,
zastupajui, posredujui i usklaujui interese razliitih skupina, pa se njihov zadatak nerijetko
svodi na balansiranje i upravljanje razliitim interesima, potrebama, zahtjevima i oekivanjima
stakeholdera, te interpretaciju i prevoenje u ciljeve poduzea (organizacije).19
Menadment bi trebao upravljati poduzeem na nain da interesi svih stakeholdera budu
zadovoljeni, i to balansiranjem i integriranjem razliitih interesa, radije negoli
kompromisiranjem, neovisno o tomu ima li poduzee kakvog funkcionalnog interesa u njima, i
posljedino, kakve koristi od njihove inkluzije u temelje svoje svrhe. Izazovi koji stoje pred
menadmentom mogu izraziti pitanjem: kako zadovoljiti (esto i konfliktne) zahtjeve interesnoutjecajnih skupina, a istodobno maksimizirati sposobnost stvaranja bogatstva poduzea.
Ne treba zaboraviti i drugu stranu medalje: da sve to moe rezultati situacijom u kojoj
menaderi ukopavanjem ele uvrstiti svoju poziciju i preoblikovati upravljake strukture u
poduzeu u svoju korist. Tako vrhovni menadment, esto pod krinkom aktivnog upravljanja
stakeholderskim relacijama, mijenja strukturu moi unutar poduzea na takav nain koji e mu
omoguiti stvaranje ili dodatno osnaivanje dominantne pozicije.20

Zadatak 3.: Oblikovati matricu utjecaja i vanosti za interesnoutjecajne skupine organizacije

Freeman, R. E., McVea, J. (2001): A Stakeholder Approach to Strategic Management, u Handbook of Strategic Management, Blackwell
Publishing, Oxford, Hitt, M., Freeman, R. E., Harrison, J. (ur.), str. 194.
20 Coff, R. W. (1999) When Competitive Advantage Doesn't Lead to Performance: The Resource-Based View and Stakeholder
Bargaining Power, Organization Science, 10, str. 119.-133.
19

Prof.dr.sc. Darko Tipuri

4. Koje strategije i akcije bi organizacija trebala poduzeti da bi

odgovorilo na izazove i prilike koji dolaze od strane interesnoutjecajnih skupina?
U posljednjem koraku analize interesno-utjecajnih skupina treba utvrditi na koji nain i u kojoj
mjeri (u smislu alokacije resursa) treba pristupiti interesno-utjecajnim skupinama da bi se
uspjeno i efikasno ostvarili organizacijski ciljevi ili ciljevi nekog posebnog projekta.
U tome smislu od posebne je vanosti utvrditi snage i slabosti svake od interesno-utjecajnih
grupa.
Povrh toga, pozicioniranje na matrici utjecaja i vanosti moe nam pomoi u identifikaciji
vjerojatnosti reagiranja stakeholdera. to je vei utjecaj i vanost za interesno-utjecajne
skupine (na matrici poloaji prema gore desno), to je i vea vjerojatnost da e stakeholder
reagirati i ukljuiti se u promatranu situaciju. Pojedini stakeholderi usto dobavljaju iznimno
vane tj. kritine resurse za dugoroni opstanak organizacije ili za uspjeh nekoga od projekata.
Prikladno je stoga oblikovati jo jedan prikaz: matricu bitnosti resursa i vjerojatnosti
reagiranja interesno-utjecajnih skupina organizacije.

Prof.dr.sc. Darko Tipuri

Naposljetku, postoji cijeli niz pristupa koje moemo upotrijebiti za pojedine grupe, ovisno o
njihovom poloaju na matrici utjecaja i vanosti. Neka od pitanja koja se mogu postaviti pri
odreivanju strategije pristupa pojedinim interesno-utjecajnim skupinama su: (1) pristupiti im
direktno ili indirektno, (2) zauzeti defanzivnu ili ofenzivnu poziciju, (3) prilagoditi se,
pregovarati ili manipulirati s pojedinim interesno-utjecajnim skupinama, a moda i odbiti
njihove trabine i zahtjeve, (4) trebamo li koristiti kombinaciju gore navedenih strategija ili
izabrati jednoobrazno djelovanje prema stakeholderima?
Ovisno o tomu ima li stakeholder veliki ili mali potencijal za kooperaciju ili prijetnju organizaciji,
odredit e se strategija organizacije prema njemu.21

Zadatak 4.: Utvrditi koje su snage i slabosti svake od vanih interesnoutjecajnih skupina organizacije i oblikovati matricu bitnosti resursa i
vjerojatnosti reakcije stakeholdera

Savage, G. i dr. (1991), prema Craig S. Fleisher, Babette E. Bensoussan, Strategic and Competitive Analysis, Prentice Hall, New
Jersey, 2002., str. 311.
21

Prof.dr.sc. Darko Tipuri

10

Prilog 1.
Tablica interesno-utjecajnih skupina
Stakeholder

Interesi i ciljevi
stakeholdera
(to stakeholder eli, oekuje i
zahtijeva od organizacije)

Utjecaj

Vanost

Snage

Slabosti

(mo stakeholdera
prema organizaciji)

(koliko je djelovanje ili

projekt organizacije
bitan za stakeholdera))

stakeholdera

stakeholdera

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Prof.dr.sc. Darko Tipuri

11

Prilog 1.
Tablica interesno-utjecajnih skupina (nastavak)
Stakeholder

Interesi i ciljevi
stakeholdera
(to stakeholder eli, oekuje i
zahtijeva od organizacije)

Utjecaj

Vanost

Snage

Slabosti

(mo stakeholdera
prema organizaciji)

(koliko je djelovanje ili

projekt organizacije
bitan za stakeholdera)

stakeholdera

stakeholdera

8.
9.
10.
11.
12
13.
14.

Prof.dr.sc. Darko Tipuri

12

Prilog 2.

Prof.dr.sc. Darko Tipuri

Matrica utjecaja i vanosti - stakeholderi

13

Prilog 3.

Prof.dr.sc. Darko Tipuri

Matrica bitnosti resursa i vjerojatnosti reagiranja stakeholdera

utjecaja i vanosti

14

Prilog 4.
PRIMJER - Prikaz nekoliko interesno-utjecajnih skupina za poduzee koje pokree
novu tvornicu
Stakeholder

Interesi i
zahtjevi

Lokalni
potroai

Mogunosti i
izvedba
proizvoda i
usluga u skladu s
oglaavanjem,
platiti
minimalno za
maximalan
proizvod
Bolji uvjeti rada,
zadovoljstvo
poslom, via
nadnica,
poveanje
odgovornosti,
napredovanje i
priznanje
Primaju poreze,
poveavaju
zaposlenost,
poboljavaju
lokalnu
infrastrukturu

Srednje visoka

Stvaranje
profita, ele
postrojenje s
pozitivnim ROI i
s izgledima za
budui napredak

Srednja

Zaposlenici

Lokalna i
dravna uprava

Investitori

Prof.dr.sc. Darko Tipuri

Vanost
investicije za
stakeholdera

Vjerojatnost
ukljuenja tj.
reagiranja
stakeholdera
Niska, osim kad
su potroai
materijalno
pogoeni

Snage
stakeholdera

Slabosti
stakeholdera

Moe utjecati na
javno mijenje i
privui
pozornost
medija

Heterogenost,
individualno nisu
toliko jaki

Visoka

Ovisi o utjecaju
na postojee i
budue
zaposlenike

Potrebni su
organizaciji za
opstanak i
napredak

U velikoj mjeri
ovise o poduzeu

Visoka

Ovisi o stanju
gospodarstva i
pogledu na
ulogu novih
proizvodnih
pogona u
drutvu
Niska, osim ako
se novo
postrojenje
(proizvodni
pogon) smatra
visoko rizinim

Utjecaj na
ponaanje
poduzea preko
regulativnih
mehanizama

Jedan od ciljeva
lokalne uprave je
i gospodarski
razvoj regije, a
bez ulaganja toga
nema

Mogu osigurati
ili uskratiti
financijska
sredstva
potrebna za rast

Nedovoljno
opcija za
alternativna
ulaganja sa
zadovoljavajuim
prinosima na
ulaganjima

15

Prilog 5. Pokretai zadovoljstva nekih bitnih interesno-utjecajnih skupina

STAKEHOLDER
INVESTITORI (I) - ostvarivanje profitabilnosti i
ekonomskog rasta

KUPCI (C) konzistentno ispunjavanje zahtjeva

klijenata

ZAPOSLENICI (E) kvaliteta radnog vijeka za

zaposlenike

DRUTVO (S) dostizanje etikih ciljeva i

ciljeva zatite okolia

POKRETAI ZADOVOLJSTVA
Prinos na zaposleni kapital
Dodana ekonomska vrijednost koja se odnosi na
razliku izmeu operativnog profita kompanije
nakon oporezivanja i trokova investiranog kapitala
Povrat (prinos) novanog tijeka na investicije koji
usporeuje novani tijek usklaen s inflacijom i
bruto investicija usklaenih za inflaciju
Ukupan prinos investitora koji povezuje ono to
investitor stvarno dobiva kroz promjene u
vrijednosti kapitala, dividendi i kamata
Realni jedinini troak, inverznost ukupne
proizvodnosti, koji moe biti koriten za javne
investitore i neprofitne organizacije
Oekivanja vezana uz kvalitetu, cijenu, isporuku i
uoenu vrijednost proizvoda i usluga
Akcije koje su posljedica povratnih informacija od
strane klijenata
Zadravanje (uvanje) klijenata
Lojalnost klijenata
Pouzdanost proizvoda i usluga
Motivacija
Mogunosti osposobljavanja i razvoja
Ukljuenost, ovlaivanje i odgovornost
Zdravlje i sigurnost
Fluktuacija zaposlenika i izostajanje s posla
Razina otpada i zagaivanja
Utjecaj na okoli
Jednake mogunosti
Posljedice na zajednicu

Izvor: Stainer, Alan i Stainer Lorice: Business Performance a Stakeholder Approach, International Journal of
Business Performance Management, No 1/1998. str. 5-9

Prof.dr.sc. Darko Tipuri

16