KORPORATIVNO UPRAVLJANJE

Skripta – pitanja 1-36

1. Pojam i određenje korporativnog upravljanja

Korporativno upravljanje (eng. Corporate Governance) je znanost koja se bavi odnosima

upravljačkih struktura u korporacijama. Krucijalna pitanja korporativnog upravljanja su
TKO nadzire korporaciju i ZAŠTO. Ujedno je i proces kojima korporacije odgovaraju
pravima i željama svojih interesno-utjecajnih skupina, odnosno stakeholdera. Riječ
governance ima dvojako značenje – upravljanje i vladanje. Prevladava upravljanje jer u
modernom kapitalističkom vremenu niti jedna interesno utjecajna skupina nema
prevladavajući utjecaj.

Temeljni zahtjev za modernu korporaciju je stvaranje bogatstva za ključne interesno-

utjecajne skupine, ali na odgovoran način. Zato je imperativ za korporativno upravljanje
modernog doba – odgovornost, etičnost i profitabilnost.

Moderna korporacija ima ekonomsku svrhu, ali je ujedno i socijalni sustav s pluralističkim
ciljevima i interesima i baš zato mora usklađivati ciljeve i interese s ekonomskom svrhom.

Korporativno upravljanje je opasni definirati, pa ćemo ga opisati kao sustav nadzornih

mehanizama kojima svi dobavljači krucijalnih inputa trebaju osigurati povrate na svoja
ulaganja u korporaciji , pritom ne ugrozivši njezin dugoročni opstanak i prosperitet

2. Područje korporativnog upravljanja.

Glavna područja korporativnog upravljanja vežu se za relacije moći, utjecaja, ovlasti i

odgovornosti unutar složenih poslovnih sustava. Te odnose možemo prikazati kroz devet
područja korporativnog upravljanja :

 Koga menadžeri predstavljaju i zašto – menadžeri su istodobno zastupnici

poduzeća i vlasnika, djeluju ili bi trebali djelovati u interesu poduzeća i vlasnika,
te uskladiti želje vlasnika i ciljeve poduzeća
 Komu menadžeri odgovaraju – menadžeri odgovaraju nadzornom odboru, a u
slučaju monističkog uređenja direktno glavnoj skupštini, tj. dioničarima
 Kako se menadžeri nadziru i kako se trebaju nadzirati – približavanjem ovih dvaju
pojmova dolazimo do efikasnog korporativnog upravljanja. Menadžere bi trebalo
nadzirati kvartalno, ali ne i ocjenjivati jer ponekad prečesto praćenje poslovnih
rezultata menadžera dovodi do pada u dugom roku
 Kakvi su odnosi većinskih i manjinskih dioničara – Odnosi između dioničara se
razlikuju ne samo od poduzeća i industrijske grane, već i od države do države.
Generalizirajući ovo pitanje možemo reći da u anglosaksonskom uređenju ne
 postoji takav odnos u većini poduzeća, a u kontinentalnom uređenju odnosi ovise o
ciljevima i oportunističkoj naravi većinskog dioničara.
 Na koji način se štite prava manjinskih dioničara - prava manjinskih dioničara su
važan segment korporativnog upravljanja jer time poduzeće osigurava novčana
sredstva malih ulagača.
 Kako se korporacija odnosi prema javnosti i potencijalnim ulagačima – ovdje je
najvažniji pojam transparentnost. Ako poduzeće posluje transparentno ono dobiva
povjerenje javnosti i potencijalnih ulagača
 Kako se u korporacijske poslove uključuju drugi stakeholderi (radnici, dobavljači i
dr.) – Ovisno o pravnom uređenju postoje korporacije gdje su radnici u većinskom
odnosu u Nadzornom odboru (pr. Njemačka), do uređenja gdje radnici i drugi
stakeholderi imaju po jednog ili niti jednog zastupnika u Nadzornom odboru (pr.
Hrvatska)
 Kako se iskazuje društvena odgovornost poduzeća – sve je češća praksa osnivanja
odjela za društvenu odgovornost unutar poduzeća koji se brine o ekološkom
poslovanju poduzeća, vraćanju zajednici i davanju sredstava u humanitarne svrhe
 Kakve su veze menadžera s vlasnicima – ovo je široko područje koje ovisi o
koncentraciji vlasništva, oportunističkom karakteru menadžera, monističkom i
dualističkom uređenju, itd.

3. Vanjske i unutarnje interesno-utjecajne skupine poduzeća.

U unutarnje svrstavamo:
a) Dioničari – interes im je dividenda koju primaju i zato žele visoku
profitabilnost poduzeća. Navedeni primjer se odnosi na disperziranost
vlasništva, a u slučaju većinskog vlasništva interesi mogu varirati od visoke
profitabilnosti do širenja i zauzimanja novih tržišta
b) Menadžeri – interes im je prema agencijskoj teoriji povećanje svojih primanja
i moći, tj. utjecaja kojeg imaju u društvu. Do tog cilja pokušat će doći
zadržavanjem dobiti unutar poduzeća i usmjeravanjem na rast .
c) Radnici – iako su u većini imaju najmanji utjecaj u poduzeću, a od primarne
važnosti im je zadržavanje radnog mjesta, poboljšanje radnih uvjeta i zaštita na
radnom mjestu.
d) Uprava i nadzorni odbor – Vrhovna tijela u poduzeću koja bi trebala imati
slične ciljeve. Uprava je sačinjena od izvršnih menadžera te su njezini ciljevi
istoimeni s ciljevima menadžera uz dodatak usmjeravanja akcija poduzeća što
im donosi veće mogućnosti samoaktualizacije i dobivanja moći. Nadzorni
odbor treba kontrolirat, nadgledat i pratiti poslovanje poduzeća.
U vanjske svrstavamo:
a) Financijske institucije – kao glavni interes financijske institucje imaju primanje
kamata na pozajmljenu glavnicu
b) Dobavljači – primaju tržišnu vrijednost prodane robe poduzeću i zato im je u
cilju ostvariti dugoročnu i stabilnu suradnju s poduzećem
c) Kupci – njih interesira cijena robe i kvaliteta i zato im je navažnije da za omjer
cijene i kvalitete imaju koristi od kupovine
d) Strateški partneri – kroz suradnju s poduzećem stvaraju konkurentsku prednost
na tržištu i cilju im je dugoročna suradnja i veća profitabilnost nego li bi je
ostvarili sami
 e) Sindikati – općepoznati ciljevi sindikata su povećanje nadnica, zaštita radnika
na radnom mjestu, a i zauzimanje pozicij u Nadzornom odboru
f) Javnost – očekuje transparentno i društveno odgovorno poslovanje
g) Država – prima porez od poduzeća i doprinose, pa bismo mogli reći da im je u
interesu i veća dobit poduzeća kako bi je mogli oporezovati
h) Lokalna zajednica – ima u interesu nezagađivanje okoliša, održavanje radnih
mjesta i povećanje prihoda lokalnoj upravi kroz davanja poduzeća

4.Moderna korporacija – nastanak i obilježja

Moderna korporacija je termin koji su skovali Adolf Berle i Gardiner Means, koji su ujedno i
rodonačelnici teorije korporativnog upravljanja.

Prvo korporativno poduzeće je nastalo uslijed borbe za uspostavom monopola nad trgovinom
začina koji su stizali iz Indije u 16. stoljeću. Skoro 400 godina poslije prvog korporativnog
poduzeća nastaje moderna korporacija zbog nastanka dvaju obilježja korporacija.

Naime, moderna korporacija je oblik poduzeća u kojem vlasnici više nisu osobno odgovorni
za obveze niti za bilo kakve druge obligacije koje poduzeće stvara ili može stvoriti
(ograničena odgovornost) i u kojem su se odvojile vlasnička funkcija i funkcija
administriranja resursima poduzeća (jedna od najvažnijih pojava u ekonomskoj povijesti).

Moderna korporacija je poseban pravni entitet, dioničko društvo, stvoreno u okviru pozitivnih
zakonskih rješenja, odvojen od svojih vlasnika i menadžera – ima neograničeno trajanje, lak
prijenos vlasništva i ograničenu odgovornost dioničara.

Početak moderne korporacije je obilježila uporaba pravnog oblika dioničkog društva (eng.
Joint stock company) početkom 20. Stoljeća. Razlog je bila potreba za kapitalnim
okrupnjivanjem pri financiranju poduzetničkih pothvata. Osim toga, uspješna obiteljska
poduzeća su se transformirala u poduzeća koja je nadzirala ''financijska plutokracija'' (banke
koje su omogućivale financijski kapital za preuzimanjem vlasti nad poduzećem). Sve u
svemu, početkom prošlog stoljeća povećao se broj poduzeća s disperziranim vlasništvom,
razvilo se tržište kapitala i afirmirao se suvremeni menadžment. Također je omogućena
diverzifikacija rizika i stvaranje likvidnog tržišta za razmjenu rizika, koja je ujedno smanjila
cijenu kapitala i povećala njegovu količinu. Bila je krucijalni poticaj ubrzavanju ekonomskog
rasta.

Iz moderne korporacije se razvio i prirodni sukob onih koji snose rizik (dioničari) i onih koji
upravljaju rizikom (menadžeri).
5. Berle-Means-ov model korporacije – osnovni i revidirani

OSNOVNI REVIDIRANI

Investitori,
zaposlenici,
kupci,
dobavljači i
kreditori
dobrovoljno
kontribuiraju resurse u
korporaciju kako bi ostvarili svoje vlastite interese. Korporacija je mjesto na kojem se
ostvaruju interesi svih kontributora. Adam Smith je davno prepoznao da ostvarivanje
individualnih koristi kroz takve aranžmane obično vodi i generira koristi svima.

Navedene interesno-utjecajne skupine kontribuiraju kapital, ekspertizu i rad, a za uzvrat

maksimiziraju korist u obliku dividendi i plaća.

Prema revidiranom modelu korporacije pozornost su dobili vlasnici većih dioničkih paketa,
kao i odbor direktora – vrhovni menadžment. Vlasnici imaju šanse participirati u profitima
poduzeća bez preuzimanja odgovornosti za poslovanje poduzeća, a menadžment ima šansu
voditi poduzeće bez odgovornosti za davanje osobnih novčanih sredstava. Vlasnici imaju
ograničenu odgovornost i ograničeno uključivanje u događanja u poduzeću, ali imaju pravo da
biraju (izravno ili neizravno putem nadzornog odbora) upravu poduzeća tj. vrhovni
menadžment.

6. Menadžerski kapitalizam

Početkom prošlog stoljeća, pojavom moderne korporacije, započeo je proces disperzije

vlasničke strukture. Sredinom 20. stoljeća dolazi do logičnog stanja u poduzećima s
disperziranim vlasništvom i odvojenom vlasničkom funkcijom od kontrolne funkcije u
poduzeću.

Menadžerski kapitalizam je stanje unutar poduzeća u kojem su menadžeri dobili prostor za

upravljanje poduzećem prema vlastitim ciljevima. Umjesto zadovoljavanja interesa dioničara,
povećanja profitabilnosti i isplata dividendi, menadžeri usmjeravaju poduzeće k rastu i
akvizicijama. Menadžerski kapitalizam je našao svoje temelje u shvaćanju menadžera kao
zastupnika interesa poduzeća kao zasebnog entiteta čija egzistencija nije usko vezana za
vlasnike dionica.

Menadžeri su u prednosti zbog znanja kojeg imaju o poslovanju i poduzeću nad vlasnicima
dionica. Oni imaju za zadaću upravljati poduzećima i zato o njihovom radu ovisi uspjeh i
opstanak poduzeća. Menadžeri su zastupnici cijelog poduzeća i svih interesno-utjecajnih
skupina, a ne samo dioničara. Zato je njihov zadatak balansirati interesima javnosti, dioničara,
kreditora, zaposlenika, dobavljača i drugih. Menadžeri na kraju imaju i vlastite interese koji
ne moraju biti sukladni s maksimizacijom profita. Oni mogu imati za interese vlastite prihode,
utjecaj, status, sigurnost posla i dr.

Menadžerski kapitalizam se temeljio na snažnom djelovanju i moći glavnog izvršnog

direktora (Chief Executive Officer) koji je u većini slučajeva bio i predsjednik odbora
direktora . Sva vlast i moć unutar jednog poduzeća bila je koncentrirana u jednoj osobi koja je
u toj situaciji donosila sve važne odluke za poduzeće. Nije čudo da su u takvoj organizaciji
menadžerski interesi prethodili interesima svih ostalih interesno-utjecanih skupina.
7. Vlasnički pokret i razvoj modernog korporativnog upravljanja

Prepoznavanje neefikasnosti konglomeratskih diverzifikacija koje su nastajale kao rezultat

menadžerskih investicijskih sklonosti „potrošača novca“ i važnosti velikih institucionalnih
investitora pokrenuli su „vlasnički pokret“ tj. pokret za korporativno upravljanje.

Krucijalni problem moderne korporacije koju nadzire menadžment jest neodgovarajuća

upotreba slobodnog novčanog toka( Free cash flow definira se kao novac koji je poduzeće
stvorilo, a koji preostaje nakon predviđene upotrebe novca u svim projektima koji imaju
pozitivnu neto sadašnju vrijednost. Cilj je izbjeći neodgovarajuću upotrebu slobodnog
novčanog toka od strane menadžmenta, osobito u loše investicije ili akvizicijske aktivnosti
koje ne stvaraju dodanu vrijednost.

Vlasnički pristup poduzeću javio se kao odgovor na probleme menadžerskog kapitalizma te

zagovara kako se uspijeh poduzeća isključivo mjeri ekonomskim veličinama, tržišnom
vrijednošću novca i iznosom isplaćenih dividendi-tj. ključni ciljevi poduzeća trebaju se
usmjeriti na jedan: maksimiranje bogatstva dioničara. Interesi vlasnika dominantno utječu
na strategiju poduzeća (menadžeri su agenti koji ostvaruju zahtjeve vlasnika-principala).
Najvažnija svrha poduzeća je ekonomska djelotvornost i izvedba u funkciji maksimizacije
stope povrata na vlasnički kapital. Pristaše vlasničkog pristupa korporativnom upravljanju
naglašavaju kako poduzeće treba usmjeriti svoje polsovanje na ostvarivanje cilja
maksimizacije vlasničkog prinosa.

Obilježja vlasničkog kapitala jesu:

1) Nudi posjedniku rezidualno pravo u zaradama i likvidacijskoj vrijednosti

2) Ugovara se vrijeme trajanja poduzeća
3) Daje pravo posjednicima:
1) Na izbor NO
2) Na odluku o zamjeni menadžmenta
3) Na odluku o menadžmentskim kompenzacijama
4) Provedba revizija po posebnim uvjetima
5) Odobrenje važnih investicija i poslovnih prijedloga
6) Nadgledavanje rada menadžmenta poduzeća

Nobelovac Milton Friedman naglašava kako je jedina i prva obaveza menadžera djelovanje
na takav način da se maximizira financijska stopa povrata na vlasnički kapital.

Friedman naglašava: „jedina društvena odgovornost poduzeća je povećanje svojih profita.

Korporacija je instrument dioničara koji je posjeduju. Ako korporacija daje kontribucije
(davanja neekonomske prirode), ona sprječava dioničara od njega samog u odlučivanju kako
bi trebao raspolagati svojim fondovima“ te „pod društvenom odgovornošću poduzeća
službenici korporacije ( ne smiju) podrazumijevati bilo što drugo osim stjecanja što je
moguće više novca svojim dioničarima“
Vlasnički pristup poduzeću vezuje se za izniman porast važnosti „aktivnih investitora“,
zainteresiranih za upravljanje korporacijom. Ti su investitori , kao promotori i sudionici
vlasničkog pokreta, s velikim financijskim sredstvima, omogućili postupnu konsolidaciju
vlasničke strukture nekih velikih korporacija, a potaknuli su i trendove preuzimanja, kao i
stvarnu uspostavu tržišta za korporativnu kontrolu. Ideja je izbjeći neodgovarajuću upotrebu
slobodnog novčanog toka od strane menadžmenta, osobito u loše investicije ili akvizicijske
aktivnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost. Slobodni novčani tok, po pristašama tog
pristupa, treba vratiti vlasnicima u formi dividendnih isplata.

Porast važnosti vlasničkog pristupa potaknut je i povećanjem broja korporacija u razvijenim

zemljama,a koje nisu imale karakter javnosti- nisu kotirale na burzama. Trendovi preuzimanja
(takeovers), korporativnog razdvajanja (corporate breakups) i izdvajanja (divisional spinoffs ),
preuzimanja s polugom(leverage buyouts) i stvaranja javnih kompanija privatnim(going
private) poteknuli su širenje spomenutih korporativni oblika. Te nove korporacije ne koriste
se vlasničkim (equity) nego pretežito dugovnim (debt) instrumentima kao načinima
financiranja poslovanja (obveznicama i kreditima). U novoj korporaciji refirmira se
orijentacija na vlasničke ciljeve i korporativno upravljanje temeljeno na čistom agencijskom
odnosu, u kojem vlasnici definiraju određenje poduzeća, a menadžeri preuzimaju agentsku
ulogu u ostvarivanju njihovih ciljeva( time se riješava problem konflikta vlasnika i menadžera
svodeći menadžera na agentsku ulogu zastupanja vlasničkih interesa.

Nove korporacije se orijentiraju ne na zaradu po dionici nego na maksimizaciju vrijednosti

bogatstva za dioničare, sa jakim naglaskom na cash flow.

Niz skandala i neuspjeha potaknuo je promjene i dodatno ojačao vlasnički pokret. Loše
upravljanje nekim korporacijama rezultiralo je bankrotima, milijunskim kompenzacijskim
paketima za menadžment...(npr. Enron se 2001. urušio zbog loših, rizičnih i kriminalnih
poslova koje su menadžeri dogovorili.

Tijekom proteklih desetljeća razvio se i drugačiji pogled na poduzeće od vlasničkog pristupa,

a to je stakeholderski pristup.

Stakeholderski pristup govori kako poduzeće nije isključivo zbog povećanja bogatstva
njegovih vlasnika već i ostalih interesno-utjecajnih skupina. Staheholderski pristup vodi
određenju poduzeća kao „ središtu mreže međuovisnih interesa , od kojih svaki pridonosi
njegovoj djelotvornosti. Taj pristup je odraz usuglašavanja ciljeva i interesa. Poduzeće je
dužno jednako se i etično ponašati i postupati prema vanjskim i unutarnjim
interesno.utjecajnim skupinama.

Suvremeno korporativno upravljanje nastalo je iz vlasničkog pokreta, ali na njega u mnogim

društvima utječe stakeholderski p. Razvoj moderne korporacije bio je krucijalni poticaj
ubrzavanju ekonomskog rasta. Suvremeno korporativno upravljanje teži integrirati vlasničku i
stekeholdersku orijentaciju, stavljajući naglasak na izgradnju konkurentnosti i efikasnosti te
potencirajući održiv razvoj poduzeća u kojem će se ostvariti interesi dioničara, ali i drugih
glavnih interesno-utjecajnih skupina. Razvoj dobre prakse korporativnog upravljanja je
conditio sine qua non za poduzeća koja žele prosperirati na tržištima, pribaviti dodatni kapital,
ostvarivati konkurentsku prednost i opstati u svijetu sve većih konkurentskih izazova u brzo
promjenjivoj okolini.
8.Kritika vlasničkog pristupa korporativnom upravljanju

Stajalište mnogih znanstvenika, teoretičara i praktičara je da je korporacija puno više od

instrumenta ostvarivanja vlasničkih interesa. Poduzeće nije instrument isključivo dioničara,
već svih onih koji dobavljaju resurse potrebne za njegovo normalno funkcioniranje te ne daju
dioničarima za pravo da svoje interese pretpostavljaju interesima ostalih stakeholdera.
Poduzeće svojim polsovanjem mora zadovoljiti interese različitih interesno-utjecajnih
skupina. Poduzeće ne treba promatrati kao imovinu nego kao zajednicu. Vlasnički pristup
svodi poduzeće na klasični agencijski odnos- u kojem vlasnik, kao principal, ostvaruje svoje
ciljeve angažirajući menadžera kao agenta, koji vodi poduzeće u vlasničkom interesu,
istodobno ostvarujući i vlastite ciljeve. Vlasnički pristup je nerealističan i normativno
neprihvatljiv jer je težnja za profitom uzrokovana fragmentiranom vlasničkom strukturom i
visoko likvidnim( i nestabilnim) tržištima kapitala, što uz dominaciju interesa dioničara
dovodi do težnje za visokim financijskim pristupima u što kraćem roku. Vlasnički pristup
temelji se na prepoznavanju svrhe poduzeća kao instrumenta zadovoljavanja interesa vlasnika,
obzirom na to da oni snose tzv. rezidualni rizik (rizik propasti ) poduzeća. Temeljni zahtjev
za modernu korporaciju je stvaranje bogatstva za ključne interesno-utjecajne skupine na
odgovoran i etičan način. Krucijalno devalvira subliminalne introventirane transcedencije o
autodestrukciji plenearnih kognitivnih procesa koji himerično penetriraju perceptilne sinapse
ex i ante posthumnih disonanci dijametralno kontradiktornih konvergencija konsolidacije u
ezoteričnim alinejama prevaliranim paradigmama čaknorizma.

9. Normativni pristup stakeholderskoj orijentaciji poduzeća

Normativna jezgra teorije stakeholdinga može se shvatiti kao okvir za promišljanje načina na
koji je moguće ograničiti i nadzirati moć i (negativan) utjecaj poduzeća u situacijama kad sile
tržišta u tom ne uspiju. Normativni pristup odražava filozofski pogled na pitanja određenja
svrhe poduzeća i smjera u kojem bi se ono trebalo upravljati.

Freeman i Reed definiraju stakeholdere. Stakeholderi u širem smislu obuhvaćaju interesne

skupine, vladine agencije, trgovinske asocijacije, konkurente, sindikate, zaposlenike,
segmente potrošača i dioničare. U užem smislu , to su oni pojedinci i skupine o kojima ovisi
dugoročni opstanak poduzeća: zaposlenici, segmenti potrošača, dobavljači, vladine agencije,
dioničare i financijske institucije.

Clarkson slično definira stakeholdere, i to na primarne (njihovo sudjelovanje potrebno za

opstanak poduzeća) i sekundarne ( utječu na ostvarenje organizacijskih ciljeva).

Posljedice aktivnosti poduzeća su važne, ali primat u određenju svrhe poduzeća imaju
(podjednako) one skupine o kojima ovisi opstanak poduzeća. Iz normativne su perspektive
posljedice važne.

Blair prepoznaje stakeholdere kao investitore u poduzeće. Kad stekaholderi ulažu u poduzeće
inpute čija vrijednost izravno ovisi o operacijama i uspješnosti poduzeća, ugovori i zakoni ne
mogu jamčiti zaštitu ulaganja.

Biti stakeholder znači biti priznat kao onaj koji ima interese u odlukama i akcijama poduzeća.
Kritike normativnog pristupa odnose se na njegovu neodređenost. Taj pristup nije definirao
tko su stakeholderi i nije postavio jasne razlike između interesno-utjecajnih skupina. Slabost
normativne teorije je u nerazumijevanju odnosa između poduzeća i njegovih stakeholdera.
Poduzeće je mnogo više od sume niza odnosa između poduzeća i interesno-utjecajnih
skupina. Oblikovanje cjelovitih normativnih modela i ciljeva stakeholdinga i nije moguće dok
se priroda i efekti odnosa između pojedinca stakeholdera u potpunosti ne definiraju i objasne.

10. Instrumentalni pristup stakeholderskoj orijentaciji poduzeća

Poduzeće se, u instrumentalnom određenju koncepta, promatra kao socijalna institucija sa

korporativnom osobnošću, a stakeholding kao sredstvo za ostvarenje specifičnih ciljeva
poduzeća. U određenju poduzeća kao instrumenta u funkciji maksimizacije bogatstva
njegovig vlasnika, stakeholderi se promatraju kao sredstvo za ostvarenje ciljeva, a ne kao
ciljevi po sebi. Definiranje stakeholdera sa aspekta njihove strateške važnosti u određenju
opstanka i uspješnosti poduzeća.

11. Deskriptivni pristup stakeholderskoj orijentaciji poduzeća

Deskriptivni pristup pokušava realistično opisati postojeću praksu poduzeća u nastojanju da

zadovolji interese i očekivanja različitih interesno-utjecajnih skupina.U znatnom broju
poduzeća dioničari nemaju primat u određenju ciljeva poduzeća,niti se menadžeri ponašaju
kao isključivo njihovi agenti.Nisu rijetki primjeri da menadžeri donose odluke kojima ne
povećavaju samo vrijednost za dioničare nego i vrijednost poduzeća koja pripada i radnicima i
potrošačima,ali i drugima.Pozicija stakeholdera u takvim poduzećima zaista se mijenja;od
utjecaja na određenje ciljeva prema participaciji u dostizanju zajedničkih ciljeva.

Razvoj i poboljšanje prakse korporativnog upravljanja na globalnoj sceni nezamislivo je bez

integracije važnih postulata stakeholdinga u upravljačke procese modernih poduzeća.

Nedovoljno dobro korporativno upravljanje stvara dodatne troškove za poduzeće i za

društvo,i smanjuje konkurentsku sposobnost.Širenje klime društvene odgovornosti,porezni
poticaji investiranju u zaštitu okoliša,porezni poticaji širenju zaposleničkog
dioničarstva,promoviranje upravljačke odgovornosti,kodeksi korporativnog
upravljanja,promjena strukture menadžerskih kompenzacija u korist stock-opcijiskih i profit-
sharing planova,zaštita interesa manjinskih dioničara i mnoge druge promjene pokazuju da
moderna korporacija može svoje djelovanje temeljiti i na pomirbi različitih interesa i zahtjeva
stakeholdera.Ali to ne znači prevalenciju stakeholderskog pristupa jer pitanje stvarnih šteta i
koristi i danas ostaje otvorenim-tek treba ispitati ,s jedne strane ,efikasnost poduzeća u
različitim uvjetima i okolnostima koje nameće institucionalni pritisak,a s druge strane interni
pritisak koji stvaraju složeni mehanizmi upravljanja koje zagovara stakeholderski pristup
(uključivanje stakeholdera u procese donošenja odluka u poduzeću različitim modelima
formalne i neformalne paritcipacije u odlučivanju).
12. Kritika stakeholderskog pristupa korporativnom upravljanju

Zagovornici stakeholderskog pristupa poduzeću u jednom imaju pravo,smatraju njegovi

kritičari:moderna korporacija ne može služtit zadovljavanju interesa jedne jedine skupine
stakeholdera.U krivu su,međutim, kad iz istinite premise izvode pogrešan zaključak da
korporacija u kojoj menadžeri djeluju u smjeru povećanja vrijednosti za dioničare,ne može
istodobno biti i ona od koje će koristi imati i ostale interesno-utjecajne skupine.

Pitanje distribucije vrijednosti nije središnje pitanje korporativnog upravljanja-ono treba dati
odgovor na pitanje tko ima kontrolu i čijim interesima služi menadžment poduzeća.

Kritičari smatraju da stakeholding nije ništa drugo doli utopija,koja ignorira ˝realnosti˝

fundamentalne strukture kapitalističkog sustava.Rizični kapital mora imati posebnu ulogu u

organizaciji i nadzirati korporaciju,a prava i zahtjeve ostalih dobavljača kritičnih resursa
poduzeća koji s njime stupaju dobrovoljno u ugovoreni odnos razmjene,bolje će štiti zakon i
tržište.To je jedini način koji će osigurati jasan okvir za donošenje odluka i precizne kriterije
za evaluaciju menadžmenta.Kritičari stakeholderskog pristupa smatraju da je pristup,kao
alternativna forma prevalentnom sustavu korporativnog upravljanja,ne samo inferioran nego
je i (iz normativne perspektive) potpuno pogrešan,ali u instrumentalnom određenju može
služiti kao koristan praktični vodič menadžerima u formulaciji uspješnih strategija koje će
istodobno maksimirati vrijednost za dionočare i vratiti etiku na poslovnu scenu uzimajući u
obzir interese i zahtjeve različitih stakeholdera.Kritičari stakeholderskog pristupa ne odbacuju
zahtjev za integracijom etičke dimenzije u postojeću poslovnu praksu,ali smatraju kako je
poštivanje zakona i sklapanje poštenih ugovora s dobavljačima resursa dovoljno jamstvo
etičkog ponašanja, i kako bi svaka obligacija povrh zakonske ugrozila njegovu temeljnu-
ekonomsku svrhu.

Stakeholderski pristup,sugerira da poduzeća moraju preuzeti odgovornost za posljedice svoga

djelovanja, čak i onda kad nemaju eksplicitnu ugovornu obligaciju. Posljedice su važne i treba
ih priznati.Poduzeća moraju biti uključena u rješavanje socijalnih pitanja i problema,jer ona
su to društvu dužna.

13. Supranacionalna regulativa korporativnog upravljanja

Regulativa i dobri pravni standardi pretpostavka su kvalitetnom korporativnom

upravljanju.Na supranacionalnoj i nacionalnoj razini reforme su usmjerene prema jačanju
unutarnje kontrole te iznalaženju optimalnih oblika sustava korporativnog upravljanja.Analiza
korporativnog sustava upravljanja upućuje na činjenicu da organi društva u svakoj zemlji
imaju specifičnosti.Ono što je istovjetno jest potreba za jasnim razlikovanjem između
upravljačkih i nadzornih funkcija.

U području prava trgovačkih društava donesen je EU Company Law Action Plan (Akcijski
plan), kojim su utvrđene glavne smjernice na razini EU-a u području trgovačkih društava i
korporativnog upravljanja.To obuhvaća plan djelovanja prema prioritetnim radnjama za koje
se smatra da ih je potrebno poduzeti kratkoročno (2003.-2005.),srednjoročno (2006.-2008.) i
dugoročno (2009. nadalje).Akcijski plan obuhvaća sljedeća područja:prikupljanje i očuvanje
temeljnog kapitala,vrste društava,preoblikovanje,nove oblike društava na supranacionalnoj
razini,te transparetnost nacionalnih pravnih osoba u nacionalnim pravima,a kao područje od
iznimne važnosti-korporativno upravljanje.Glavni ciljevi Akcijskog plana su: 1.jačanje prava
dioničara i zaštita radnika,zatim vjerovnika te ostalih stakeholdera 2. poticanje učinkovitosti i
konkurentnosti poduzeća.Akcijskim planom naglašeno je da nije potrebno pristupiti izradi
jedinstvenog europskog kodeksa korporativnog upravljanja s obzirom na razlike u
nacionalnim pravima zemalja članica( pri izradi takvog kodeksa mogle bi se javiti brojne
teškoće).Zbog toga odlučeno je da će se mjere supranacionalne regulacije provoditi putem
direktiva i preporuka.Direktive su sljedeće:1.obveza izvještavanja o financijskim i ostalim
ključnim pitanjima u godišnjim izjavama korporativnog upravljanja te kolektivna odgovornost
članova.2. jačanje prava dioničara posebice glede jednakog položaja dioničara te zaštita
manjinskih dioničara.3. direktiva o prekograničnom spajanju trgovačkih društava koja pruža
mogućnost srednjem poduzetništvu da prijeđe državne granice te se restrukturiraju na
europskom tržištu.

Europska komisija temeljem analiza iznesenih u Akcijskom planu donijela je u obliku

preporuka osnovne značajke koje moraju imati neizvršni direktori te članovi nadzornih odbora
odnosno savjetodavnih tijela.Pod pojmom neovisnosti temeljem preporuka može se
razumijevati nepostojanje bilo kakva materijalnog sukoba interesa.(objektivne odluke).Član
se može smatrati neovisnim:1.ako nije član uprave ili izvršni direktor u društvu ili povezanom
društvu i ako nije bio na tim položajima u posljednih pet godina.

2. ako nije zaposlenik društva ili povezanog društva i nije to bio u posljednje tri godine 3. ako
ne prima i nije primao znatnu dodatnu naknadu od društva ili povezanog društva,osim
naknade za obnašanje funkcije neizvršnog direktora. 4. ako nije predstavljao ili na bilo koji
način ne predstavlja dioničara koji ima kontrolni paket dionica itd.

Europska komisija donijela je preporuke o naknadama direktorima koja se trebaju temeljiti na

pouzdanim i dostupnim informacijma te kvalitetnoj korporativnoj kontroli.Izjava o politici
primanja treba biti dio neovisnog izvješća o primanjima i/ili uključena u godišnja poslovna i
fin. izvješća trgovačkog društva te bi trebala biti objavljena na web stranicama trgovačkog
društva.Također je Europska komisija donijela preporuku o neovisnosti revizora koja je
temelj za povjerenje javnosti te pouzdanosti izvješća zakonske revizije.

Okvir supranacionalne regulative prava trgovačkih društava i korporativnog upravljanja u

Europskoj uniji određen je odredbama Ugovora o osnivanju EZ-a kao primarnom
izvoru,brojnim propisima sekundarnog zakonodavstva EZ-a te presudama Suda EZ-a.
Najvažnije vrste sekundarnog zakonodavstva su:
1.uredbe(Regulations),2.direktive(Directives),3.odluke(Decisions),4.preporuke,
smjernice,interpretativna priopćenja i komentari.Komisije nisu obvezujući i smatraju se
„mekim zakonima“(soft law).U međunarodnoj se praksi u soft law ubrajaju pravni
vodiči,kodeksi,preporuke međunarodnih organizacija,itd.Meki zakon se može definirati kao
„pravilo postupanja“ koje,po pravilu,nema pravno obvezujuću snagu,ali može imati praktične
efekte.Soft law djeluje autoritetom organa i nepristranih stručnjaka te upućuje na tendencije
razvoja prava i probleme prakse.

Europsko društvo (Societas Europaea,SE) jest trgovačko društvo čiji je kapital podijeljen na
dionice.Utemeljeno u okviru europskoga supranacionalnog prava s ciljem i svrhom
jednostavnijeg osnivanja i djelovanja izvan nacionalnih prava zemalja članica.SE mora
preuzeti oblik društva s dioničkim kapitalom.
Dioničari odgovaraju za obveze društva samo do visine svog uloga.Minimalni temeljni kapital
iznosi 120.000 €.Organi Europskog društva:kao obvezan organ Uredba propisuje skupštinu
dioničara. U slučaju monističkog sustava dovoljan je jedan organ;organ upravljanja je upravni
odbor koji vodi poslove SE-a.Članove upravnog odbora imenuje glavna skupšitna.Kod
dualističkog sustava postoji nadzorni organ i uprava.Članove uprave imenuje nadzorni odbor
odnosno skupština ako je tako predviđeno u nacionalnom pravu.Nitko ne može istodobno biti
član oba organa.Nadzorni odbor nadzire poslovanje odnosno vođenje poslova SE-a i nema
ovlaštenje sam sklapati poslove.Članove nadzornog odbora imenuje glavna skupština.

Supranacionalna organizacija OECD aktivno je uključena u stvaranje zdravog konteksta

korporativnog upravljanja na globalnoj razini ,utvrđujući i predstavljajući neobvezujuća
Načela korporativnog upravljanja.(1999, 2004). Načela su usredotočena na probleme
upravljanja koji su nastali prirodnim razvojem poduzeća te razdvajanjem vlasništva i kontrole
poslovanja.Načela su neobvezujuća,temelje se na principima i preporukama koji ne propisuju
striktne postupke;njihova se važnost ne smanjuje promjenom zakonskog, ekonomskog ili
socijalnoga konteksta.U načelima se razmatra 6 ključnih područja korporativnog
upravljanja:izgradnja okvira za korporativno upravljanje,prava dioničara, jednakost
dioničara,uloga interesno- utjecajnih grupa u korporativnom upravljanju,objavljivanje
podataka i transparentnost, te pitanje odgovornosti odbora.

Okvir korporativnog upravljanja treba promovirati transparentna i učinkovita tržišta,biti u

skladu zakonom i jasno odrediti podjelu odgovornosti između nadzorne,regulatorne i izvršne
vlasti.Drugi dio bavi se pravima dioničara i razmatra ključne vlasničke funkcije.Okvir
korporativnog upravljanja treba zaštiti i olakšati realizaciju prava dioničara.Treći dio se bavi
jednakim tretmanom dioničara uključujući i manjiske ili strane dioničare.Četvrti dio Načela je
uloga interesno-utjecajnih grupa koji kaže da je konkuretnost i krajnji uspjeh poduzeća
rezultat timskog rada koji spaja kontribucije raznih pružatelja resursa,uključivši
investitore,zaposlenike,kreditore i dobavljače.

Peti dio Načela govori o tome da se na vrijeme i točno objave svi podaci koji su bitni za
poslovanje poduzeća:financijski podaci,pokazatelji uspješnosti,vlasnička struktura te način
upravljanja poduzećem.Šesti dio Načela razmatra odgovornost odbora.Okvir korpoartivog
upravljanja treba osigurati strateško vodstvo poduzeća,efikasno praćenje menadžmenta od
strane odbora i odgovornost odbora prema poduzeću i dioničarima.

Kodeksi korporativnog upravljanja većinom se temelje na pristupu „comply or explain“.

Taj pristup znači da trgovačka društva koja uvrštavaju svoje vrijednosne papire na burze
moraju objaviti primjenjuju li preporuke kodeksa, odnosno moraju objasnit zašto ih ne
primjenjuju.Društva ih se dobrovoljno pridržavaju jer smatraju da je razrađena izjava o
korporativnom upravljanju u njihovu najboljem interesu u svrhu stvaranja povjerenja u
poslovanje društva na samom tržištu, kod trećih osoba,a osobito investitora i kreditora.

U drugoj grupi slučajeva postoji neka pravna osnova i prislini propisi za provedbu, no
većinom se odnose na javna dionička društva,odnosno dionička društva čije dionice kotiraju
na burzi.Treća grupa slučajeva su oni u kojima su kodeksi izričito sadržani u zakonu i mogu
uzrokovati pravne posljedice ako ih se ne pridržava.Posljednji slučaj je onaj kad je provedba
kodeksa uređena zakonom ili čak ustavom-hard law.Kao što je npr. u Americi određeno
Sarbanes Oxley Actom. Jedna od prednosti „comply or explain“ pristupa je u mogućnostima
koje nudi društvima da sastave svoje kodekse korporativnog upravljanja prema vlastitim
potrebama.
14. Struktura i sadržajni aspekti hrvatskog Kodeksa korporativnog upravljanja
(HANFA i Zagrebačka burza)

HANFA i Zagrebačka burza predstavile su 4. travnja 2007. javnosti Kodeks korporativnog

upravljanja.Cilj Kodeksa jest zaštiti, prije svega investitore,ali i ostale nositelje interesa, i to
dobrim i odgovornim upravljanjem te nadziranjem poslovnih i upravljačkih funkcija dioničkih
društava.Kodeks uređuje područje javnog objavljivanja,rad glavne skupštine, nadzornog
odbora i uprave,reviziju i mehanizme unutarnje kontrole,odnose s investitorima i nositeljima
interesa, te objavljivanje podataka o pridržavanju odredaba Kodeksa.

Nadzorni odbor-zadaće i odgovornosti (Kodeks)

Glavne zadaće nadzornog odbora su imenovanje i opoziv uprave,nadzor nad radom uprave u
vođenju poslova društva te podnošenje izvješća o obavljenu nadzoru.

Mandat članova nadzornog odbora nije obvezujući, što znači da svaki član nadzornog odbora
dužnost obavlja potpuno samostalno i na vlastitu odgovornost,neovisno o tome tko ga je
predložio ili imenovao.Članovi nadzornog odbora trebaju obavljati svoju dužnost s
pozornošću urednog i savjesnog gospodarstvenika i čuvati poslovnu tajnu društva.Nadzorni
odbor treba donijeti odluku o okvirnom planu svog rada koji uključuje popis redovitih
sjednica i podataka koje redovito i pravodobno treba stavljati na raspolaganje članovima
nadzornog odbora. Nadzorni odbor treba donijeti svoja unutarnja pravila rada, s time da ona
ne bi smjela ograničavati slobodu svakog pojedinog člana na samostalno djelovanje.Niti jedan
dokument nadzornog odbora ne smije sprječavati ili ograničavati pojedinog člana u
postupanju u skladu sa zakonom,a svaki član treba izbjegavati zloporabu tih ovlasti.

Odnos prema upravi (Kodeks)

Nadzorni odbor i uprava dužni su potpuno surađivati u njaboljem interesu društva, te

zajednički raspravljati o strateškim odrednicama poslovanja društva.Na sjednicama nadzornog
odbora imaju dužnost biti nazočnima svi članovi uprave osim onda kad nadzorni odbor
raspravlja o pitanjima koji se neposredno tiču uprave ili nekih članova uprave,posebice kad se
raspravlja o opozivu,odgovornosti ili nagradi za rad članova uprave.Nadzorni odbor dužan je
osigurati postojanje dugoročnog plana sukcesije,kako bi osigurao nasljednika bilo kojem
članu vodećeg kadra društva.U taj proces trba uključiti i članove vodećeg kadra.

Uprava-zadaće i odgovornost (Kodeks)

Uprava društva vodi poslove društva samostalno i na vlastitu odgovornost te donosi sve
odluke isključivo prema vlastitoj prosudbi.Uprava je dužna uvijek djelovati isključivo u korist
društva i dioničara,vodeći računa o interesima zaposlenika i šire zajenice, u svrhu povećanja
vrijednosti društva.Uprava ne može prenositi svoje ovlasti vođenja poslovanja društva na bilo
koje drugo tijelo društva.Članovi uprave mogu tražiti pomoć stručnjaka kako bi dobili
određene savjete o važnim pitanjima.Nadzorni odbor daje suglasnost pri sklapanju ugovora
između društva i članova uprave,davanju zajmova članovima uprave,dopuštaju da se postupa
protivno načelu zabarane konkurencije i sl.

Bitna obveza uprave društva je izrada izvješća koje podnosi nadzornom odboru o stanju
društva.Pritom nadzorni odbor djeluje kao posrednik između uprave i glavne skupštine, koji
ocjenjuje izvješća uprave i o njima izvješatava galvnu skupštinu.Nadzorni odbor na taj način
dobiva potrebne podatke za ostvarenje nadzora nad radom uprave društva.Nadzorni odbor
može zahtijevati poništenje izvješća o prilikama društva, pravnim i poslovnim odnosima s
povezanim društvima.

Sukobi interesa (Kodeks, Nadzorni odbor)

Sukob interesa postoji u člana nadzornog odbora koji nije neutralan u odnosu prema predmetu
odlučivnja ili ima interese koji nisu istodobno nužno i interesi društva.

Članovi nadzornog odbora ne smiju donositi odluke na temelju osobnih interesa ili na temelju
interesa osoba s kojima imaju bliske odnose.

Sukobi interesa (Kodeks, Uprava)

Sukob interesa postoji u člana uprave koji nije neutralan u odnosu prema predmetu odlučivnja
ili ima interese koji nisu istodobno nužno i interesi društva.

Članovi uprave ne smiju donositi odluke na temelju osobnih interesa ili na temelju interesa
osoba s kojima imaju bliske odnose.

Zabrana konkurencije (Kodeks, Nadzorni odbor)

Članovi nadzornog odbora ne smiju, za svoj ili tuđi račun, osobno ili putem trećih obavljati
poslove iz djelatnosti koju obavlja društvo kao i savjetovati osobe koje se mogu smatrati
konkurentskima društvu.Članovi nadzornog odbora dužni su javno objaviti veličinu udjela i
sve promjene udjela u društvima koja se mogu smatrati konkurentskim društvima.

Zabrana konkurencije (Kodeks, Uprava)

Članovi uprave ne smiju, za svoj ili tuđi račun, osobno ili putem trećih osoba,konkurirati
društvu na bilo koji način.Članovi uprave također ne smiju imati znatan udio u društvima koja
se mogu smatrati konkurentskim društvima.

Nagrade (Kodeks, Nadzorni odbor)

Članovi nadzornog odbora trebaju biti plaćeni prema doprinosu uspješnosti društva i tu
naknadu trebaju, na prijedlog uprave ili komisije za nagrađivanje,ako takva postoji, odrediti
dioničari na glavnoj skupštini ili ona treba biti utvrđena u statutu društva.Naknada članovima
nadzornog odbora treba:1. adekvatno odraziti vrijeme, trud i iskustvo povezano s njihovim
funkcijama u nadzornom odboru i komisijama 2. osigurati poticaj koji bi uravnotežio interese
članova nadzornog odbora s interesima dioničara 3. biti određena na takav način da ne
ugrožava sposobnost članova nadzornog odbora da donese odluke u najboljem interesu
društva i njegovih dioničara.

Naknada članovima nadzornog odbora treba se sastojati od: 1. fiksnog dijela koji je
nepromjenjiv i ne ovisi o rezultatima poslovanja, osim ako su rezultati poslovanja društva
takvi da bi isplata fiksne naknade bila nepravedna i u velikom nerazmjeru s rezultatima
poslovanja. 2. varijabilnog dijela koji je uvjetovan rezultatima poslovanja u određenom
prošlom i budućem razdoblju.

Detaljni podaci o svim naknadama moraju biti javno objavljeni.

Nagrade (Kodeks, Uprava)

Društvo treba objaviti izjavu o politici nagrađivanja uprave i nadzornog odbora kao dio
godišnjeg izvješća.Izjava o politici nagrađivnja uprave treba biti stalno objavljena na web
stranicama društva na internetu.Prema preporukama Europske komisije svako javno dioničko
društvo treba usvojiti izjavu o politici primanja (plaća,naknada,nagrada,honorara,zarada).
Izjava treba biti dio nezavisnog izvješća o primanjima i /ili uključena u godišnja poslovna i
financijska izvješća trgovačkog društva.Izjava o primanjima također bi trebala biti objavljena
na web stranicama trgovačkog društva.

Interni mehanizmi korporativnog upravljanja:

 Odbor(i)

 Naknade menadžmentu

 Koncentracija vlasništva

 Odnos s interesno-utjecajnim skupinama

 Korporativno izvještavanje (financijska transparentnost i adekvatno objavljnivanje

relevantnih informacija)

15. Odbor – kao mehanizam korporativnog upravljanja

Odbor je organizacijski instrument putem kojeg dioničari utječu na ponašanje menadžera

kako bi osigurali da sa poduzećem upravljaju u njihovu interesu. Predstavlja interni
mehanizam korporativnog upravljanja. Važan je entitet u poduzeću jer stvara vezu između
dioničara i menadžera, pa ima ključnu ulogu u korporativnom upravljanju. U modernoj
korporaciji odbor se organizira na dva načina: (1) uspostava jedinstvenog odbora direktora ili
upravni odbor i (2) dvije funkcije obnaša 1 osoba.

Predsjednik upravnog odbora i glavni izvršni direktor – ista osoba?

U 85% američkih korporacija predsjednik odbora i CEO je ista osoba.U Belgiji, npr., to je
situacija u 40% korporacija, a u Velikoj Britaniji takva dualna pozicija postoji u manje od
10% korporacijaTendencija razdvajanja tih dvaju položaja u sve više zemalja.

U Hrvatskoj nije moguće da je predsjednik upravnog odbora i izvršni direktor (ZTD, čl. 272i).

Odbor u korporativnom upravljanju:

• članovi odbora trebaju djelovati u najboljem interesu poduzeća i njegovih dioničara

• odbor treba korektno tretirati sve dioničare, posebno kad njegove odluke mogu
utjecati različito na pojedine grupe dioničara

• potrebna je opća neovisnost i objektivnost odbora, a ne samo nezavisnost od

menadžmenta

• odbor treba biti sposoban provoditi neovisne i objektivne prosudbe o pitanjima i

stvarima od korporacijskog interesa

Postoje monistički (jednorazinski) ili dualni (dvorazinski) model korporativnog upravljanja.

16. Obilježja monističkog (jednorazinskog) modela korporativnog upravljanja

Upravni odbor (odbor direktora) je tijelo koje u ime dioničara vodi

korporaciju. Zadužen je za (1) postavljanje ciljeva i definiranje poslovne
politike; (2) zapošljava, angažira, savjetuje, ocjenjuje i nadzire menadžere
te određuje njihove kompenzacijske pakete; (3) štiti vrijednost korporacijske
imovine; (4) nadgleda i odobrava temeljne financijske izvještaje, uključivši
i revizijske poslove, (5) sa zaduženjima njihova obznanjivanja javnosti,
vlastima i dioničarima; (6) delegira neke ovlasti menadžmentu ukoliko
smatra da je potrebno; i (7) održava integritet odbora u interesu korporacije.

Mogući pododbori (komisije) odbora direktora:

Odbor vanjskih (neizvršnih) direktora - sastavljen je od osoba koje ne

obnašaju menadžerske dužnosti u poduzeću. Glavna zadaća mu je nadziranje
izvršnih direktora . Predsjednik odbora se bira među članovima odbora.

Izvršni odbor – rabi se na 3 načina : može zamjeniti odbor direktora u slučaju

da se ne mogu sastati u punom sastavu, može biti sastavljen od predsjednika
ostalih pododbora i koordinirati njihovim radom, može biti prepostavljeni odbor kojemu se
prezentiraju svi problemi prije nego dolaze na dnevni red odbora direktora.

Odbor za nagrađivanje – bavi se nagrađivanjem i kompenzacijama menadžera i ključnog

osoblja

Revizijski odbor – bavi se kvalitetom i točnošću financijskih izvještaja. Mora biti ex ante
upoznat sa sadržajem financijskih izvještaja. Mnogi ga smatraju najvažnijim pododborom.
Mora biti u mnogim zemljama sastavljen od neovisnih članova u odboru direktora (najmanje
3) od kojih barem 1 mora imati dostatno računovodstveno i financijsko znanje.

Odbor za imenovanje – pronalazi i predlaže nove članove odbora kada se pojavi slobodno
mjesto. Upravlja procesima ocjenjivanja članova odbora i odbora u cjelini.

Odnos izvršnih i neizvršnih direktora bitno određuje rad upravnog odbora.

•Javlja se trend povećanja broja neizvršnih (posebno neovisnih) direktora i njihove važnosti i
pozicije u upravnom odboru. Npr. , tri petine američkih upravnih odbora ima i vanjske
direktore, a u Hrvatskoj većina članova upravnog odbora moraju biti neizvršni direktori
(predsjednik odbora i njegov zamjenik obvezno).

Neizvršni direktori i neovisnost:

 Empirijska istraživanja ne daju potporu hipotezi da je veća profitabilnost (i druge

mjere uspješnosti) vezana uz veći broj neizvršnih, vanjskih direktora.

 Pozitivni efekti angažmana neovisnih direktora u odboru zacijelo su: (1) veća
vjerojatnost da odbor otpustiti zvršnog direktora radi loših rezultata (2) pozitivna
reakcija na tržištu kapitala (rast cijena dionica) na vijest o imenovanja vanjskog
neovisnoga člana odbora.

Prednost modela s jedinstvenim odborom je bolja informiranost (pa i znanje o poduzeću i

djelatnosti) članova odbora te stoga lakše i pravodobnije donošenje krucijalnih
upravljačkih odluka u odnosu na situaciju koja vlada u nadzornim odborima u
dvorazinskom modelu.

17. Obilježja dualnog (dvorazinskog) modela korporativnog upravljanja

Zasniva se na uspostavi 2 vrste odbora u upravljačkoj strukturi

korporacije:

(1)nadzornog odbora, s članovima koji nemaju izvršne pozicije,

koji preuzima ulogu kontrole, nadzora i praćenja poslovanja i

(2)uprave koja objedinjuje najviše menadžere u korporaciji, koja

preuzima ulogu poslovanja, upravljanja i vođenja poduzeća.

Dioničari na glavnoj skupštini imenuju nadzorni odbor u funkciji

nadzora i praćenja poslovanja, a nadzorni odbor imenuje upravu.

Nadzorni odbor – je važan dio strukture korporativnog

upravljanja, svojevrsna je veza između vlasnika dionica, koji su
uložili svoj kapital u poduzeće i vrhovnih menadžera koji su
zaduženi za stvaranje vrijednosti u poduzeću. Ideja utemeljenja
nadzornog odbora vezana je za unapređenje procesa kontrole nad
upravljanjem poduzeća. Broj članova se kreće min 3 max 21 član
te glavni razlog ograničenja broja članova je taj što se nadzorni
odbor ne smije pretvoriti u glavnu skupštinu. Prosječan broj članova nadzornog odbora u RH
je 5 članova (u j.d.d.), a broj članova uprave u RH jest oko 2 člana.

Članostvo u nadzornom odboru inkompatibilno je s članstvom u upravi.

Uloga nadzornog odbora u hrvatskim dioničkim društvima, odnos s glavnom skupštinom i

upravom, definirani su Zakonom o trgovačkim društvima. Uprava je izvršni organ društva
koji vodi poslove i zastupa društvo, nadzorni odbor je organ koji nadzire rad društva, dok je
glavna skupština vrhovni organ društva u vlasničkom smislu. Ne postoji hijerarhijski odnos
između njih.

Nadzorni odbor preuzima 3 vrste uloga u svom djelovanju: (1) kontrolnu (2) stratešku (3)
povezujuću ulogu. Kontrolnu ulogu nadzornog odbora čini, uz izbor članova uprave, nadzor i
praćenje poslovanja poduzeća kao i postignuća i rada vrhovnog menadžmenta.

U strateškom djelovanju poduzeća nadzorni odbor sudjeluje putem autorizacije predloženih

strateških odluka, u ocjeni prijašnjih strateških odluka te savjetodavnom ulogom i potporom
menadžmentu u ostvarivanju zajedničke vizije.

Nadzorni odbor pomaže u povezivanju s relevantnim segmentima i činiteljima okoline i u

osiguravanju važnih resursa.

Uspostavu posebih komisija (pododbora) nadzornog odbora treba poticati kako bi se podigla
razina efikasnosti njegova rada.

Uprava – vodi sve poslove društva samostalno i na vlastitu odgovornost te donosi sve odluke
prema vlastitoj prosudbi. U obavljanju svojih poslova nije vezana uputama nadzornog odbora
i dr. organa i tijela. Pravo nadzornog odbora za autorizaciju nekih odluka ne isključuje
odgovornost uprave za vođenje poslova.

Prednost dvorazinskog modela?

Prednost dvorazinskog modela je pretpostavljena neovisnost nadzornog odbora od uprave, što
može pomodi u situaciji kad menadžeri teže ostvarivanju vlastitih interesa nauštrb interesa
poduzeća. Osim toga, neovisnost nadzornog odbora, ili barem nekih njegovih članova, treba
posebno naglasiti u situacijama kad su ex ante prava manjinskih dioničara slaba, a
mogudnosti iskazivanja ograničene. Postojanje ta dva odbora, po mišljenjima nekih autora,
pomaže smanjivanju i uklanjanju konflikta osobnih interesa menadžera s interesima
korporacije. No, nema empirijskih podataka koji egzaktno pokazivali da je dvorazinski model
efikasniji u odnosu na model s jedinstvenim odborom.

18.Vlasnička koncentracija kao mehanizam korporativnog upravljanja

Koncentracija vlasništva je važan interni mehanizam korporativnog upravljanja jer određuje

distribuciju moći i kontrole između menadžera i vlasnika. Vlasništvo može biti fragmentirano
ili konsolidirano i prema tome se razvija i način upravljanja poduzećem.

Fragmentirano vlasništvo – imaju poduzeća s velikim brojem dioničara koji nemaju

kontrolne pakete dionica i koji ne ostvaruju bitan utjecaj u poduzeću.

Konsolidirano vlasništvo – znatna koncentracija vlasničke strukture upućuje na konsolidirano

vlasništvo, u kojemu imatelji velikih paketa (blokova) dionica (ili glasačkih blokova na
skupštini) mogu znatno utjecati na upravljačke i poslovne procese.

Udjel zaposlenika i menadžera u vlasničkoj strukturi može definirati model korporativnog

upravljanja.

U zemljama s različitim sustavom korporativnog upravljanja razlikuje se i koncentracija

vlasničke strukture. Visoka koncentracija vlasništva obilježava europski (kontinentalni)
sustav korp. upravljanja, dok je niska koncentracija vlasništva svojstvena angloameričkom
sustavu korp. upravljanja.

Obilježja zemalja s kontinentalnim (zatvorenim) sustavom: koncentracija vlasništva je visoka,

vlasnici su u središnjoj poziciji korporativnog upravljanja, u korporacijama je kontrola u
rukama malog broja investitora s različitim interesima, znatna je uloga banaka u upravljačkim
procesima, važnost tržišta kapitala je manja nego u angloameričkim (otvorenim) sustavima,
objavljivanje informacija je ograničeno i nedovoljno razvijeno te nema efikasnog tržišta za
korporativnu kontrolu jer su burze nedovoljno razvijene i imaju ograničenu ulogu.

Zemlje s angloameričkim (otvorenim) sustavom: Slabija koncentracija vlasništva uzrokuje da

većina dioničara nema veliku moć u korporativnim pitanjima, veliki je broj anonimnih
investitora te postojanje velikog broja dioničara u vlasništvu korporacije sprječava njihovo
zajedničko djelovanje i smanjuje vjerojatnost iskorištavanja vlasničkog prava.

Koncentrirano vlasništvo može imati pozitivne posljedice na korporativno upravljanje i

uspješnost poduzeća. Većinski dioničari imaju poticaj aktivno se angažirati u kontroli
korporacije. Takva izravna kontrola menadžerskog djelovanja i odlučivanja od strane velikih
dioničara osnovni je mehanizam korporativnog upravljanja u većini zemalja.
Pozitivni efekti koncentracije vlasništva mogu biti uklanjanje tzv. free-rider problema
(„slobodnog strijelca“) među dioničarima glede nadzora menadžmenta. Free-riding problem
nastaje u disperziranim vlasničkim strukturama kad pojedini dioničar želi izbjeći troškove
koje bi morao snositi ako poduzme aktivnosti kontrole. Troškovi bi bili veći od koristi od
vlasništva nas dionicama. Posljedica free-ridinga je iskazivanje dominantne moći
menadžmenta u korporaciji.

Jedna od koristi vlasničke koncentracije je utemeljenje kontinuirane funkcije nadzora i

nadgledanja u poduzeću. U sustavima korporativnog upravljanja koje obilježava
fragmentirana vlasnička struktura, vlasnički nadzor i intervencija primjenjuju se samo u
kriznim situacijama, poput prijetnje neprijateljskog preuzimanja i sl.

Koncentrirano vlasništvo može imati i negativne posljedice na korporativno upravljanje i

uspješnost poduzeća. Koncentracija vlasništva utječe i na nisku diverzifikaciju portfolija
investitora na tržištima kapitala, slab položaj malih dioničara, nedostatak transparentnosti u
računovod. praksama itd.

Odnos većinskih i manjinskih dioničara – velika koncentracija vlasništva ima svoju cijenu,
veliki vlasnici s udjelima koji osiguravaju kontrolu mogu ostvariti osobne interese na račun
malih dioničara. Koncentracija vlasništva može smanjiti transakcijski trošak koji proizlazi iz
odnosa menadžmenta i vlasnika, ali se istodobno javlja dr.problem – problem zaštite malih
dioničara u odnosu na vlasnike dionica koji kontroliraju korporaciju. Često većinski vlasnici
nastoje nametnuti način vođenja korporacije u svom interesu, a na štetu manjinskih dioničara.
Odvajanje prava na novčani tok od kontrole korporacije vlasnici velikih paketa dionica mogu
realizirati: izdavanjem dionica bez prava glasa, kontroliranjem poduzeća u piramidalnim
odnosima s koncentracijom prava na vrhu i izgradnjom veza međusobnog suvlasništva gdje su
prava distribuirana kroz cijelu grupu.

Tuneliranje – Situacije popout gore navedenih mogu dovesti jednu skupinu vlasnika do
iskazivanja veće kontrole, uz manje kapitalne troškove, kao i na transfere resursa izvan
poduzeća u korist dioničara koji nadziru korporaciju ( a na štetu manjinskih dioničara).

Piramidiranje – označuje neizravan način sudjelovanja u vlasničkoj strukturi putem drugih

poduzeća. Probelm koji može nastati je posljedica neproporcionalnosti u vlasništvu i
ostvarenoj kontroli nad poduzećem, kad se s manjim udjelima vlasništva ostvaruju
nerazmjerno veća prava.

Uzajamno vlasništvo ( eng. Cross-shareholding) – situacija kad dva ili više poduzeća
zamjene dio vlasničkih udjela/dionica. Ono je česta praksa u azijskim gospodarstvima (Japanu
i Koreji). Međusobnom zamjenom dionica poduzeća uspostavljaju se snažniji izvozni poticaji
te se omogućava jača suradnja između poduzeća. Prednosti su to što se omogućava stabilan
izvor financiranja za poduzeće. Kako zamjena dionica sama po sebi smanjuje količinu dionica
dostupnih na tržištu kapitala, ona i štiti poduzeće od rizika preuzimanja. Rezultat uzajamnog
suvlasništva može biti uklanjanje efikasnog nadzora dioničara nad menadžmentom i
poslovnim operacijama.

19.Naknade menadžmentu kao mehanizam korporativnog upravljanja.

Kompenzacijski paket menadžmentu (eng. executive compensation) jedan je od internih
mehanizama korporativnog upravljanja.

Odgovarajući model strukturiranja naknada menadžmentu, kao i nadzor nad njima, iznimno
su važni u procesu korporativnog upravljanja. Pokušavajući povezati interese menadžera s
vlasničkim i korporacijskim interesima, naknade menadžerima mogu biti fiksne ili varijabilne
ili (u raznim kombinacijama) i fiksne i varijabilne.

Osnovna plaća za menadžere definira se, u većini primjera, u fiksnom iznosu, a ona je dobar
izbor kad je menadžere relativno lako nadgledati i kad vlasnici imaju dobar pristup
informacijama o poslovanju. Ako je posao menadžera jednostavan i rutinski, a ishod
neizvjestan ili teško mjerljiv, tada je fiksna plaća dobar izbor. Menadžeri, osim fiksne plaće,
uglavnom dobivaju i varijabilni dio plaće, vezan za ostvarenje postavljenih ciljeva. Varijabilni
dio naknade vezan za ostvarivanje poslovnih ciljeva može se isplatiti u novcu, dionicama ili
dioničkim opcijama te udjelom u dobiti.

Bonus na plaću, kao isplata u novcu, i dodjela dionica obično se vezuju na ostvarenje ciljeva
postavljenih u procesu budžetiranja i akcijskog planiranja.

Dioničke opcije (eng. stock options) poseban su oblik nagrade menadžerima, kojom oni stječu
pravo kupnje dionica poduzeća po unaprijed definiranoj cijeni u određenom razdoblju (npr.2,
3 ili 5 godina). Svrha dioničkih opcija je ugradnja dugoročnih vlasničkih perspektiva u
menadžersko odlučivanje te dodatno vezivanje menadžera za poduzeće. No, dioničke opcije
su se pokazale vrlo rizičnim instrumentom kompenzacijskih paketa za menadžera zbog
mogućnosti raznovrsnih malverzacija.

Profit sharing (udjel u dobiti) jest oblik sudjelovanja menadžera i radnika u poslovnom
rezultatu poduzeća, a može se definirati kao sustav u kojemu poslodavac plaća zaposlenicima,
kao dodatak na normalnu plaću, posebne svote u obliku novca ili dionica, ovisno o dobiti koju
poduzeće ostvaruje.

Kompenzacijski paket može, osim spomenutoga, sadržavati i otpremnine te dodatne

beneficije kao što su npr. police za životna i mirovinska osiguranja, kao i opcija tzv.“zlatnog
padobrana“, koja omogućuje menadžerima isplatu dogovorene plaće nakon napuštanja posla u
razdoblju snalaženja (obično od 1 do 5 godina).

U svrhu poboljšavanja prakse korporativnog upravljanja, Europska komisija je donijela

preporuke o naknadama direktorima dioničkih društava čije dionice kotiraju na burzi.

Modeli nagrađivanja vrhovnog menadžmenta

Nagrađivanje vrhovnih (top) menadžera jedan je od najvažnijih mehanizama korporativnog

upravljanja. Ideja o „odgovornoj plaći“ – plaći koja se ne može diskreditirati- postaje sve
važnija u području korporativnog upravljanja i dugoročnog stvaranja vrijednosti za dioničare.

Osnovni zahtjevi koji se danas postavljaju pred adekvatno oblikovanu plaću najviših
menadžera jesu uravnoteženost između pojedinih elemenata menadžerske naknade i
odgovornost za ostvarene rezultate. U strukturi menadžerskih kompenzacija točno treba biti
utvrđeno kakvi su odnosi između gotovine i dugoročnih poticaja za menadžere. Zato pri
rješavanju problematike menadžerskih kompenzacija treba poći od definiranja adekvatne
strategije.

Strategija menadžerskih kompenzacija

Razvija se u okviru strategije upravljanja ljudskim potencijalima, a oblikuje se na takav način

da podupire strateška usmjerenja kompanije.

Strategija menadžerskih kompenzacija nadovezuje se na strategiju nagrađivanja zaposlenih i

mora s njom biti u potpunom skladu pa program nagrađivanja vrhovnih menadžera mora biti:
1.odgovoran dioničarima, 2.konkurentan, kako bi pravilno motivirao i zadržao ključne
direktore, 3. Efikasan za uspješno vođenje kompanije i 4. U skladu s postojećim propisima.

Struktura plaće vrhovnih menadžera

Menadžerska plaća se sastoji od fiksnih i varijabilnih elemenata. Sadržaj i struktura

menadžerskih plaća se utvrđuju putem menadžerskih ugovora , a dugoročni poticaji su znatno
naglašeniji od kratkoročnih. U osnovne komponente kompenzacijskih primanja najviših
menadžera ubrajaju se: osnovna plaća, kratkoročni poticaji, dugoročni poticaji, paketi
otpremnina, programi mirovinskog i životnog osiguranja, specijalni programi posebnih
beneficija.

Osnovna plaća

Visina osnovne plaće utvrđuje se menadžerskim ugovorom i ovisi o čitavom nizu faktora koji
se mogu svrstati u 3 osnovne grupe:

 Ponuda i potražnja na menadžerskom tržištu koja utječe na prosječnu plaću za

određenu kategoriju i vrstu menadžera

 Faktori vezani za karakteristike poduzeća i vrste menadžerskih usluga

 Faktori vezani za osobu koja se natječe na određeni menadžerski položaj.

Kratkoročni poticaji

Najčešći kratkoročni poticaj koji dobivaju menadžeri je godišnji bonus. Odluči li se

kompanija na uvođenje godišnjeg bonusa za svoje menadžere, mora prethodno riješiti tri
osnovna pitanja:

 Tko sve dobiva godišnji bonus?

 Kako utvrditi fond za isplatu godišnjeg bonusa?

 Kako utvrditi individualne bonuse?

Dugoročni poticaji

Cilj dugoročnih poticaja je spriječiti usredotočenost menadžera na kratkoročne rezultate na

štetu dugoročnih. Oni trebaju motivirati i nagraditi menadžment za dugoročni rast i prosperitet
kompanije te ugraditi dugoročnu perspektivu u donošenje odluka. Osim toga, dugoročni
poticaji vežu menadžera uz poduzeće.
Dugoročni poticaji koji se najviše primjenjuju u praksi su dugoročni bonusi i dioničke opcije.

Dugoročni bonusi

Dugoročni bonusi se vežu uz ostvarivanje strateških ciljeva kompanije kao što je npr.
uvođenje novog proizvoda, osvajanje novog tržišta, osvajanje nove pozicije na postojećem
tržištu i sl. Obično se odnose na razdoblje od 3 do 5 godina.

Dioničke opcije (Stock options)

Najpopularniji oblik dugoročnog poticanja menadžera. Dioničke opcije daju pravo korisniku
da nakon određenog vremena kupi dogovorenu količinu dionica poduzeća po cijeni utvrđenoj
u trenutku davanja opcije. Nakon isteka razdoblja na koje je opcija dana, korisnik opcije može
kupiti dionice, ali i ne mora. Cijena dionica u trenutku davanja opcije najčešće je jednaka
tržišnoj cijeni u danom trenutku, ali ovisno o vrsti dioničkih opcija koje se primjenjuju, može
biti niža i viša od tržišne cijene. Rok na koji se daje opcija najčešće je od 3 do 5 godina, ali
može biti i dulji.

Dionice na koje se daju opcije mogu imati sljedeće podrijetlo:

 Kupnja postojećih dionica od strane samog poduzeća iz ostvarenog profita ili

neraspoređene dionice koje poduzeće drži u trezoru

 Interno povećanje kapitala poduzeća, pri čemu se za dio novoemitiranih dionica daje
opcija zaposlenima

 Javna emisija dionica, pri čemu se jedan dio rezervira za dioničke opcije.

Postoji 2 osnovna programa dioničkih opcija: kvalificirane dioničke opcije i nekvalificirane

dioničke opcije. Najinteresantnije i najrasprostranjenije u praksi su dioničke opcije s
premijskim cijenama, ograničene dionice, fantomske dionice i dionice s pravima porasta
vrijednosti odnosno SARs.

Paketi otpremnina

Kompenzacije koje će vrhovni menadžer dobiti ako je prisiljen napustiti poduzeće pod
specifičnim uvjetima (kad kompanija pristupa raznim fuzijama ili akvizicijama, kada dioničari
iskazuju nezadovoljstvo poslovnim rezultatima koje je ostvario vrhovni menadžment pa on
mora odstupiti sa svog položaja i sl.).

Paketi otpremnina mogu biti:

 Sadržani direktno u menadžerskom ugovoru ili

 Dodani menadžerskom ugovoru kao posebna klauzula.

Zlatni padobran- zaštitna klauzula u menadžerskim ugovorima koja korisniku uglavnom

garantiraju:

 Kontinuiranost osnovne plaće za sljedećih jednu do pet godina- može biti isplaćena
odjednom ili u ratama tijekom određenog razdoblja
  Isplatu bonusa koji bi inače dobio menadžer tijekom tog vremena

 Isplatu dodatnih beneficija, i vrlo često

 Trenutačno davanje u posjed dioničkih opcija.

Programi mirovinskog i životnog osiguranja

Razlikujemo 2 vrste mirovinskog osiguranja:

 Programe s unaprijed utvrđenim iznosima kojima će se menadžeri moći koristiti nakon

umirovljenja, koji nisu zasnovani na budućim ostvarenim performansama menadžera

 Programe čiji iznosi će ovisiti o različitim pretpostavkama, kao što su visina budućih
kompenzacija, eventualne buduće promocije i performanse menadžera i sl.

Uz redovno, vrhovni menadžeri dobivaju i dodatno životno osiguranje za koje kompanija

plaća premije, a menadžeri mogu poslije umirovljenja podići revaloriziranu vrijednost u
cjelini.

Specijalni programi posebnih beneficija

Oni pokrivaju široki raspon beneficija, od besplatnih ručkova do korištenja korporacijskog

zrakoplova.

Naknade članova nadzornih odbora

Faktori koji utječu na kompenzacije članova nadzornih odbora su: (1) povećanje vremenske
obveze, (2) veća potražnja za kvalificiranim članovima nadzornih odbora i (3) veća potražnja
za članovima nadzornih odbora s iskustvom i dokazanom učinkovitošću.

Način utvrđivanja naknada vanjskih (neizvršnih) direktora u američkim kompanijama:

godišnji predujam, naknade za sastanke, naknade za sudjelovanje u pododboru, kompenzacije
u obliku dionica, plaćanja po učinku i naknade za posebne situacije.

20.Korporativno izvještavanje kao mehanizam korporativnog upravljanja.

Peti interni mehanizam korporativnog upravljanja je financijska transparentnost i adekvatno

objavljivanje relevantnih informacija o poduzeću (korporativno izvještavanje; eng.disclosure).

Obvezno izvještavanje (eng.Mandatory disclosure) uređeno je zakonima, dok dobrovoljno

izvještavanje (eng. Voluntary disclosure) proizlazi iz dobre prakse korporativnog upravljanja i
želje korporacija za pojačanom transparentnosti kako bi privukle investitore i imale povoljnije
financiranje.

Korporativno izvještavanje u modernom gospodarskom okruženju

Korporativno izvještavanje (eng. Corporate Reporting) jest termin koji označuje izvještavanje
korporacija, tj. dioničkih društava čiji vrijednosni papiri obično kotiraju na tržištima kapitala.
Ono je šire od financijskog izvještavanja jer se osim financijskih izvještaja u izvještaju
korporacije mogu naći nefinancijske ili narativne informacije.

Financijsko izvještavanje prema modernim koncepcijskim okvirima

Osnovni element korporativnog izvještavanja su financijski izvještaji koji se izrađuju u skladu

s računovodstvenim pravilima, tj.koncepcijskim okvirom i standardima koje razvijaju
nezavisne računovodstvene institucije. Tako IASB (International Accounting Standards
Board) u svome koncepcijskom okviru ističe sljedeća 3 specifična cilja financijskog
izvještavanja:

 Pružanje informacija o financijskoj poziciji koja uključuje imovinu, izvore imovine,

likvidnost i solventnost

 Pružanje informacija o uspješnosti poslovanja koje upućuju na sposobnost

ostvarivanja profita od korištenja uloženih resursa

 Pružanje informacija o novčanim tijekovima, koje mogu poslužiti za predviđanje

budućih novčanih tijekova i njihove uporabe.

Oblikovana su po tim ciljevima 3 temeljna financijska izvještaja: bilanca, račun dobiti i

gubitka te izvještaj o novčanom toku.

Informacijska asimetrija- ishodište korporativnog izvještavanja

Informacijska asimetrija i povlaštene informacije

Informacijska asimetrija (eng.Information Asymmetry) upućuje na činjenicu da interni

korisnici informacija (menadžeri) znaju više o poslovanju korporacije nego vanjski korisnici
informacija (investitori, kreditori,…). Pri razmatranju informacijske asimetrije treba
razlikovati javno dostupne informacije od povlaštenih informacija. Javna informacije je
informacija koja je poznata, tj.dostupna svim ulagačima jer je primjerice prezentirana u
korporativnim izvještajima, izjavama za medije, u intervjuima ili na drugi način dana u
javnost. Povlaštena informacija je informacija poznata samo jednoj strani, najčešće
menadžerima i ostalim „insiderima“ unutar korporacije.

Informacijska asimetrija ima 2 osnovne dimenzije, problem nepovoljnog izbora (eng. Adverse
selection) i problem moralnog hazarda (eng. Moral hazard). Problem nepovoljnog izbora
znači da ne postoji mogućnost razdvajanja dobre i loše korporacije, tj.dionice na tržištu.
Problem moralnog hazarda je tzv. problem promjene ponašanja menadžera zbog nesavršenih
ugovora.

Problem nepovoljnog izbora

„Problem tržišta limuna“- George Akerloff koji se najjednostavnije može opisati primjerom
kupnje polovnog automobila na sajmu pri čemu definitivno postoji informacijska asimetrija.

Informacijsku asimetriju kvalitetno korporativno izvještavanje može minimalizirati.

Problem moralnog hazarda

Također poznat još kao tzv. Problem promjene ponašanja zbog nesavršenih ugovora koji se u
kontekstu korporativnih odnosa odnosi na nemogućnost savršenog kontroliranja
menadžerskog upravljanja korporacijom i mogućnost da menadžeri smanje napore u
maksimizaciji koristi za dioničare. Usko je povezan s agentskom teorijom koja polazi od toga
da su pojedinci motivirani vlastitim interesima.

U pozitivnoj teoriji računovodstva, koja pretpostavlja da je korporacija skup ugovora između

različitih subjekata, a ti su ugovori često bazirani na varijablama iz financijskih izvještaja,
obično se ističu 3 opće hipoteze o izboru računovodstvenih alternativa:

 Hipoteza nagradnih planova- cilj je menadžera maksimizacija osobne koristi i

primitak što većeg bonusa uz fiksni dio plaće.

 Hipoteza zaduženosti- razmatra ugovore kreditora i korporacije.

 Hipoteza političkih troškova- razmatra ulogu vlade kao zakonodavca, koji može pod
pritiskom javnog interesa nametnuti korporaciji dodatne troškove u obliku dodatnih
poreza.

Suvremena regulativa korporativnog izvještavanja

Potreba za reguliranjem korporativnog izvještavanja

Problem informacijske asimetrije u zemljama tržišnog gospodarstva nastoji se otkloniti

pojačanom transparentnošću i izvještavanjem, unaprjeđenjem računovodstvenih standarda i
poboljšanjem revizije.

Kao primjeri novije regulative iz područja korporativnog izvještavanja mogu se navesti

Sarbanes-Oxly Act u SAD-u i Direktiva transparentnosti i amandmani na IV. I VII.direktivu u
EU-u.

U kontekstu regulacije korporativnog izvještavanja potrebno je razlikovati obvezno

izvještavanje i dobrovoljno izvještavanje.

Obvezno korporativno izvještavanje u Hrvatskoj

U Hrvatskoj je za regulaciju obveznog izvješćivanja korporacija, tj. listanih d.d. od

01.01.2006. zadužena HANFA, odgovorna Hrvatskom saboru. HANFA je mjerodavna
definirati zahtjeve za opsegom i sadržajem korporativnog izvještavanja. Obvezno
izvještavanje za korporacije u Hrvatskoj je uređeno putem više zakona i pravilnika od kojih
valja istaknuti: Zakon o računovodstvu, Zakon o trgovačkim društvima, Zakon o tržištu
vrijednosnih papira, Pravilnik o sadržaju i obliku financijskih i poslovnih izvješća javnih
dioničkih društava, Pravila Zagrebačke burze.

21.Tržište kapitala i korporativno upravljanje.

Regulacija tržišta kapitala i korporativno upravljanje u Hrvatskoj

Tržište kapitala specifično je mjesto razmjene u gospodarskom sustavu razvijenih zemalja jer
omogućuje susret fizičkih i pravnih osoba koje imaju višak kapitala (pojedinačnih i
institucionalnih investitora) s onima koji taj kapital trebaju za proširenje svoje gospodarske
djelatnosti (d.d. i tijela javne uprave).Tržište kapitala je dio financijskog tržišta na kojemu se
trguje dugoročnim oblicima uporabe kapitala: kreditima i vrijednosnim papirima. Regulaciju
hrvatskog tržišta kapitala obavlja Hrvatska agencija za nadzor financijskih usluga (HANFA)
koja je donijela zajedno sa Zagrebačkom burzom u travnju 2007. Kodeks korporativnog
upravljanja.

Pojam i razvoj tržišta kapitala u Hrvatskoj

Prema temeljnoj podjeli tržište kapitala se dijeli na primarno i sekundarno. Primarno tržište
kapitala mjesto je na kojem poduzeća ili državna tijela emitiraju vrijednosne papire (dionice,
obveznice), a zatim ih prodaju, tj.posuđuju novčana sredstva od prvih kupaca. Kao posrednici
na primarnom tržištu kapitala pojavljuju se investicijske banke, investicijski odjeli
univerzalnih banaka. Sekundarno tržište kapitala mjesto je na kojemu se obavlja perprodaja
vrijednosnih papira, tj. mjesto na kojemu se ostvaruje dodani efekt ponude i potražnje za
vrijednosnim papirima- kapitalni dobitak. Važna je uloga brokera i dilera.

Sekundarno tržište može djelovati u 2 osnovna oblika: burza i OTC tržišta (eng. Over-the-
Counter). Burza je organizirano tržište, odnosno središnje mjesto na kojemu se obavlja
trgovina vrijednosnim papirima i obvezno ima službenu kotaciju u kojoj se trguje po
najstrožim burzovnim standardima. OTC tržište, manje je formalan oblik tržišta na kojemu
dileri smješteni na različitim lokacijama drže određenu zalihu vrijednosnih papira. Na OTC
tržištima ne postoji službena kotacija, a sudionici tržišta mogu se štititi od nepravilnosti
raznim ugovorima te internim limitima.

U Hrvatskoj postoji jedno sekundarno tržište kapitala- Zagrebačka burza koja je nastala
19.03.2007. povezivanjem dvaju financijskih entiteta, Zagrebačke burze i Varaždinske burze.
Inicijalni oblik Zagrebačke burze nastao je 1991.godine na inicijativu države, dok je
Varaždinska burza nastala 1993. godine privatnom inicijativom, u početku kao oblik OTC
tržišta.
Regulacija i promet na tržištu kapitala u Hrvatskoj

Ulogu regulatora na tržištu kapitala u Hrvatskoj ima HANFA koja je od 01.01.2006.godine

objedinila rad Komisije za vrijednosne papire, Direkcije za nadzor osiguravajućih društava i
Direkcije za nadzor mirovinskih fondova. HANFA donosi mjere i propise u okviru svoje
mjerodavnosti, obavlja nadzor nad poslovanjem društava za osiguranje, mirovinskih društava,
pravnih osoba koje se bave poslovima leasinga i factoringa, obavlja nadzor nad poslovanjem
uređenih javnih tržišta (burzi, OTC tržišta), te nadzor nad svim aktivnim sudionicima
financijskog tržišta (brokerske kuće, institucionalni investitori, Središnja depozitarna agencija,
…).

HANFA je najvažnija nadzorna institucija nebankarskog sektora na tržištu kapitala, odnosno

potpuno ravnopravna središnjoj banci RH zaduženoj za nadzor bankarskog sektora. Agencija
je za svoje postupke direktno odgovorna Vladi RH i Hrvatskom saboru.

Javne ponude vrijednosnih papira u Hrvatskoj

Javne ponude vrijednosni papira su oblik ili metoda prikupljanja kapitala od strane pravnih
subjekata, odnosno tražitelja financijskih sredstava. Zauzvrat pravni subjekti emitiraju
vrijednosne papire (obveznice ili dionice) koje kupuju imatelji viška financijskih sredstava.
Izdavatelji vrijednosnih papira mogu biti: privatna poduzeća, država, državna tijela, zaklade,
gradovi i županije, ali i fizičke osobe.

Javna i privatna ponuda vrijednosnih papira u RH uređene su Zakonom o tržištu vrijednosnih

papira.

Dva su temeljna tipa javnih ponuda vrijednosnih papira. To su: inicijalna/primarna javna
ponuda (eng.Initial Public Offering, IPO) i sekundarna javna ponuda (eng. Secondary Public
Offering, SPO). Provodi li se inicijalna javna ponuda, riječ je o novom izdanju vijednosnih
papira, dok je u postupku sekundarne javne ponude riječ o ponudi prethodno emitiranih
vrijednosnih papira.

Institucionalni investitori i njihova uloga na tržištu kapitala

Pod pojmom institucionalnih investitora u širem smislu podrazumijevaju se ekonomski

subjekti koji ulažu bilo vlastiti novac ili novac prikupljen od pojedinaca ili poduzeća u svrhu
ostvarivanja profita. U užem smislu, to su osiguravajuća društva, banke, mirovinski i
investicijski fondovi. Velika financijska snaga, mogućnost stvaranja diverzificiranog
portfolija, a samim time i smanjenje rizika, osiguranje likvidnosti i sigurnosti,
institucionalnim investitorima omogućuje ulaganje i trgovanje znatnijim količinama
vrijednosnih papira, lakši pristup tržištu i informacijama s tržišta.

Na kraju 2007.godine u RH je bilo registrirano ukupno 114 investicijskih fondova kojima su

upravljala 32 društva za upravljanje investicijskim fondovima, 22 mirovinska fonda, 25
društava za osiguranje i reosiguranje te 18 banaka s odobrenjem HANFA-e za poslove s
vrijednosnim papirima.

Investicijski fondovi
Investicijski fondovi čine okosnicu razvoja tržišta kapitala te su tako ujedno glavni nosioci
rasta i razvoja hrvatskoga tržišta kapitala i najveća su skupina institucionalnih investitora na
tom tržištu. Rad investicijskih fondova uređen je Zakonom o investicijskih fondovima. Prema
Zakonu, fondovi se dijele u 2 osnovne skupine, a to su investicijski fondovi s javnom
ponudom i investicijski fondovi s privatnom ponudom. Investicijski fondovi s javnom
ponudom mogu biti (1) zatvoreni investicijski fondovi (ZIF za ulaganje u neuvrštene
vrijednosne papire i ZIF za ulaganje u nekretnine), te (2) otvoreni investicijski fondovi koji se
prema vrsti vrijednosnih papira u koje ulažu dijele na dioničke, mješovite, obvezničke i
fondove novčanog tržišta. Investicijski fondovi s privatnom ponudom mogu se podijeliti na (1)
otvoreni investicijski fond s privatnom ponudom, i (2) otvoreni investicijski fond rizičnoga
kapitala s privatnom ponudom.

Dva osnovna tipa investicijskih fondova su zatvoreni i otvoreni investicijski fondovi. Prema
Zakonu o investicijskim fondovima, otvoreni investicijski fondovi (uzajamni fondovi) nemaju
svojstvo pravne osobe. Zatvoreni investicijski fondovi posluju kao dionička društva, što znači
da investitor koji ulaže u taj tip fonda kupuje dionice tog fonda. Za razliku od otvorenih
investicijskih fondova, njima se trguje na organiziranim tržištima. Investicijskim fondom
upravlja društvo za upravljanje investicijskim fondom koje se može osnovati u 2 pravna
oblika, ili kao dioničko društvo ili kao društvo s ograničenom odgovornošću.

U industriji investicijskih fondova razvijenih financijskih tržišta moguće je izdvojiti još 2

važne kategorije fondova. To su: hedge fondovi i offshore fondovi.

Broj investicijskih fondova konstantno je rastao te su zaključno s 31.prosinca 2007. U RH bila

registrirana 103 otvorena investicijska fonda, 9 zatvorenih investicijskih fondova te 2 fonda
osnovana prema posebnim zakonima.

Osiguravajuća društva

Zaključno s 31.12.2007.godini u RH su poslovala 23 društva za osiguranje i 2 društva za

reosiguranje.

Mirovinski fondovi

Prvi mirovinski fondovi u RH osnovani su 2002.godine i od tada njihov broj konstantno raste;
tako su na kraju 2007.godine u RH djelovala ukupno 22 mirovinska fonda. Prema oblicima
mirovinskih fondova djelovala su 4 obvezna mirovinska fonda, 6 otvorenih dobrovoljnih
mirovinskih fondova te 12 zatvorenih dobrovoljnih mirovinskih fondova. Prema postojećem
Zakonu o obveznim i dobrovoljnim mirovinskim fondovima, mirovinski fondovi smiju
ulagati samo u dionice službene kotacije Zagrebačke burze.

Banke s odobrenjem HANFA-e za obavljanje poslova s vrijednosnim papirima

Zaključno s 30.12.2007.u RH je 18 banaka imalo ovlaštenje HANFA-e za poslove s

vrijednosnim papirima.

Korporativno upravljanje kao dodatni regulator tržišta kapitala

Načela korporativnog upravljanja, koja je inicijalno definirala Organizacija za gospodarsku
suradnju i razvoj (OECD- Organization for EconomicC o-operation and Development)
smatraju se važnim i neizostavnim elementom poslovnog djelovanja i korporacijske kulture.

Izmijenjjenim Zakonom o trgovačkim društvima prvi je put uspostavljen koncept

korporativnog upravljanja kojim su se definirali odnosi unutar upravljačkih i izvršnih
struktura trgovačkog društva, ali je i uspostavljen mehanizam kontrole i nadzora uspješnosti
poslovanja. U RH su Kodeks korporativnog upravljanja donijele HANFA i Zagrebačka burza
u travnju 2007.godine.

Korporativno upravljanje kao element promocije izvrsnosti poduzeća

Sama praksa korporativnog upravljanja zapravo se odnosi na institucionaliziranje prakse koja

rezultira optimalnom izvedbom vrhovnog menadžmenta i menadžera te odgovornost prema
minimalno 4 interesne skupine: (1) prema potrošačima, (2) prema zaposlenicima- posebice
nižim razinama menadžmenta, (3) prema investitorima- posebice bankama i (4) prema
vlasnicima.

Financijsko izvještavanje je najvažniji proces cjelokupnoga korporativnog upravljanja.

Rezultati izvještavanja su dokumenti koji omogućuju ispunjenje 2 funkcija. Prva funkcija se
odnosi na ispunjenje vanjskih potreba, a označuje prezentaciju poduzeća u javnosti. Druga
funkcija se odnosi na ispunjenje internih potreba, a označuje donošenje odluka o svim
strategijskim i operativnim pitanjima na kojima se temelji rad poduzeća.

22.Tržište za korporativnu kontrolu.

Tržište za korporativnu kontrolu

Tržište za korporativnu kontrolu ima važnu ulogu u zaštiti prava dioničara u situacijama kad
interni mehanizmi kontrole postanu neefikasni. Temeljna pretpostavka uloge tržišta za
korporativnu kontrolu je da tržišna cijena dionica adekvatno reflektira učinkovitost
menadžmenta.

Model tržišta za korporativnu kontrolu prvi su, neovisno jedan o drugome, uobličili
ekonomist Robin Marris i pravnik Henry Manne. Osnovna je premisa modela da menadžeri
imaju pravo upravljati korporacijom tako dugo dok njezinu tržišnu vrijednost ne može
signifikantno poboljšati alternativna grupa menadžera s alternativnom poslovnom strategijom.
Osnovni pokretač promjena, po takvoj tezi, jest slaba djelotvornost menadžmenta poduzeća u
aspektu stvaranja vrijednosti za dioničare.

Tržište za korporativnu kontrolu je krucijalni mehanizam discipliniranja menadžmenta u

otvorenom sustavu korporativnog upravljanja.
Agencijska teorija bavi se iznalaženjem strukturalnih i bihevioralnih mjera kojima će se
smanjiti na najmanju moguću mjeru neefikasnost u ugovornim strukturama korporacija.

Sustavi korporativnog upravljanja i tržište za korporativnu kontrolu

U zatvorenu sustavu korporativnog upravljanja natjecanje za korporativnu kontrolu gotovo se

uvijek zbiva među aktivnim dioničarima koji koncentriraju visoku razinu kapitala
(eng.blockholders).

U otvorenom sustavu korporativnog upravljanja, upotreba tržišta za korporativnu kontrolu je

mnogo učestalija.

U otvorenu sustavu korporativnog upravljanja često se umjesto aktivnih dioničara u borbi za

korporativnu kontrolu susreću menadžerski timovi, koji preuzimanjem imaju namjeru
povećati konkurentski kapacitet.

Načini preuzimanja korporativne kontrole

Nadmetanje za kontrolu nad korporacijama zbiva se i putem poslovnih kombinacija –

preuzimanjem i spajanjem poduzeća.

Do spajanja poduzeća (eng. merger) dolazi kada 2 poduzeća postaju jedno.Po pravilu, veće
poduzeće apsorbira manje, međutim, može se dogoditi i suprotno. Za razliku od preuzimanja,
spajanja uvijek karakterizira dobrovoljnost dviju strana. Financiranje spajanja obično se zbiva
zamjenom dionica korporacije koja je preuzeta dionicama korporacije koja preuzima. Omjeri
razmjene ovise o tržišnim cijenama dionica obiju korporacija. Jedno poduzeće ne mora nužno
apsorbirati drugo poduzeće nego je moguće da rezultat spajanja bude potpuno novo poduzeće,
a dionice obaju poduzeća zamjenjuju se dionicama novonastalog poduzeća.

Preuzimanje ili akvizicija (eng. acquisition) transakcija je kojom jedna korporacija stječe
kontrolu nad drugom korporacijom. Korporacija koja obavlja preuzimanje je ponuđač (eng.
acquiring firm ) koji u procesu preuzimanja kupuje kontrolni udio u ciljnoj korporaciji (eng.
target firm ).

Kada ponuditelj daje ponudu za kupnju kontrolnog udjela u poduzeću obično će o svojoj
namjeri obavijestiti organe društva koje namjerava preuzeti. Kad se uprava ciljne korporacije
slaže s uvjetima ponude govorimo o prijateljskom preuzimanju (eng. friendly takeover ).
Dioničari poduzeća koja je meta preuzimanja za svoje dionice dobivaju gotovinu ili dionice
ponuditelja. Dodatna posljedica je da menadžment u velikom broju primjera zadržava poziciju
koju je imao prije preuzimanja.

S druge strane, kad se uprava suprotstavlja ponudi za preuzimanje, govorimo o

neprijateljskom preuzimanju (eng. hostile takeover ). Preuzimanje se smatra neprijateljskim
(1) ako uprava odbije ponudu, ali ponuditelj ustraje u nastojanjima da preuzme društvo, (2)
ako ponuditelj da ponudu, a da o tome ne obavijesti upravu poduzeća mete. U slučaju
uspješnoga neprijateljskog preuzimanja menadžment mete preuzimanja po pravilu biva
smijenjen.

Osnovne posljedice neprijateljskih ponuda za preuzimanje više su praktične nego pravne

prirode. Ima li podršku uprave, zainteresirani će preuzimatelj biti u prilici napraviti
ekstenzivno dubinsko snimanje poduzeća (eng. due dilligence ), dok će neprijateljski
preuzimatelj biti u mogućnosti donositi zaključke o poslovanju društva samo iz javno
objavljenih izvora.

Dva su načina preuzimanja kontrole nad poduzećem bez suglasnosti postojećeg

menadžmenta. Prvi način je pokušaj preuzimanja kontrole na skupštini dioničara putem
utjecanja na manjinske dioničare ( eng. proxy fight ). Neprijateljski preuzimatelji (eng.
corporate rider) na glavnoj skupštini društva predlažu novi menadžerski tim, za što traže
potporu dioničara. Drugi je način vezan za javnu ponudu za preuzimanje dionica, od strane
potencijalnog preuzimatelja ( eng. tender offer ), i to obično za cijenu višu od tržišne cijene
dionice kako bi se potaknulo dioničare na prodaju. S dioničarima se komunicira preko
sredstava javnog priopćavanja.

Preuzimanje se obično financira bankovnim kreditom ili izdavanjem obveznica. Preuzimanja

koja se zbivaju preko duga odnosno financijske poluge (eng. leverage buyout ), izdvajanja za
preuzimanje obično prebacuju u bilancu preuzetog poduzeća.

Nakon što se objavi ponuda za preuzimanje nema garancija da će ona biti uspješna. Ponuda za
preuzimanje može biti neuspješna zbog obrambenih taktika menadžmenta, intervencija
regulatornih tijela, dobrovoljnim povlačenjem ponude za preuzimanje ili odbijanjem ponude
od strane dioničara.

Obrana od neprijateljskog preuzimanja

Postoje ofenzivne taktike u svrhu uspješnog preuzimanja, ali i defenzivne strategije kojima se
poduzeće meta preuzimanja može pokušati obraniti.

Jedna od ofenzivnih strategija je „zagrljaj medvjeda“ (eng. bear hug ) – ponuda za

preuzimanje koja se upućuje upravi i u kojoj se traži brz odgovor. Nema li odgovora, ide se na
javnu ponudu. Nekooperativnost u slučaju preuzimanja vodi do sigurne smjene menadžmenta.
Druga ofenzivna strategija je „napad u zoru“ (eng. dawn raid ) – ponuda kada preuzimatelj
kupuje znatan udio dionica poduzeća odmah po otvorenju burze. Na taj način poduzeće
preuzimatelj može prikupiti znatan udio dionica potreban za preuzimanje, po cijeni prije
korekcije uzrokovane preuzimanjem. Trošak takvog preuzimanja je manji nego u slučaju
objavljivanja javne ponude. Dok poduzeće koje je meta preuzimanja shvati da je postupak
preuzimanja u tijeku, preuzimatelj već posjeduje znatni udio dionica. Ofenzivna strategija
„specijalitet subotnje večeri“ ( eng. Saturday night special ) također je zasnovana n
iznenađujućem manevru poduzeća preuzimatelja – ponuda se proglašava tijekom vikenda
kako bi se izbjegao veliki publicitet.

Defenzivne strategije ili „sredstva protiv morskih pasa“ (eng. shark repellents ): odredbe o
većinskoj suglasnosti za donošenje pojedinih odluka (eng. supermajority provisions ).Takve
odredbe su propisane statutom društva. Druga taktika preuzimanja je i odredba o rotirajućemu
upravnom odboru (eng. staggered board ). Članovi odbora direktora imaju različito tempirane
mandate što onemogućuje preuzimatelja da u jednom potezu smijeni cijeli odbor. Često
upotrebljavana taktika je taktika otrovne pilule (eng. poison pill ) koja je usmjerena prema
tome da poduzeće metu učini manje atraktivnim ne bi li preuzimatelj odustao od preuzimanja.
(npr. emisija dodatnih dionica ili dužničkih vrijednosnih papira)
Poznata defenzivna taktika je i bijeli vitez (eng. white knight) u kojoj prijateljska korporacija
nudi veću cijenu od preuzimatelja, bez namjere da uvede bitne promjene u upravljačke
strukture poduzeća koje preuzima.

Taktika preuzimanja pod nazivom Pac-Man, podrazumijeva ekstremnu mjeru obrane kada
poduzeće meta daje kontra ponudu za otkup dionica preuzimatelja. Otkup dionica uz premiju
(eng. premium buy-back greenmail)- ponudu poduzeća mete da otkupi svoje dionice u
vlasništvu preuzimača uz određenu premiju. Preuzimatelj se istodobno odriče prava na kupnju
tih dionica u određenom budućem razdoblju.

Razlozi preuzimanja poduzeća

Do natjecanja za korporativnu kontrolu dolazi zbog želje jednog poslovnog entiteta da

preuzme resurse- imovinu, zaposlenike i tržište- druge korporacije. Motivacija preuzimatelja
može biti bolje upravljanje poslovnim sustavom i podizanje vrijednosti poslovanja ili
izgradnja sinergije u suradnji s već postojećim kapacitetima, a može biti i prodaja dijelova
imovine ili gašenje poduzeća.

Generalno gledano, preuzimatelje korporativne kontrole- kupce (eng. acquirers) možemo

podijeliti na 3 skupine. Prva skupina su strateški kupci- oni pokušavaju kupnjom neke
korporacije proširiti bazu potrošača ili klijenata, povećati udio na tržištu ili dopuniti liniju
proizvoda, drugim riječima povećati svoju konkurentnost. Druga skupina kupaca su
financijski kupci- oni imaju važnu ulogu u povećanju aktivnosti preuzimanja i spajanja.
Obično se formiraju iz različitih izvora financiranja uključujući fondove za preuzimanje (eng.
buyout funds), bogate pojedince i investicijske segmente velikih financijskih institucija. Treća
skupina investitora su konsolidatori- poduzeća koja žele konsolidirati poslovanje na
određenim tržištima. Ta skupina je posebno aktivna u fragmentiranim industrijama u kojima
se još uvijek nije izdvojio jaki lider.

Prema ekonomskoj funkcionalnosti razlikujemo horizontalna, vertikalna i konglomeratska

preuzimanja i spajanja. Horizontalna preuzimanja i spajanja su kombinacije poduzeća unutar
iste industrijske grane i unutar iste razine proizvodnog- akvizicije konkurenta. Vertikalne
kombinacije su one u kojima dolazi do spajanja dvaju ili više poduzeća iste ili povezane
industrije, u kojima se proizvodnje nalaze u različitim fazama- proizvođač se spaja s
dobavljačem inputa ili s distributerom njegovih proizvoda. Akteri konglomeratskih ili
lateralnih spajanja i preuzimanja su tvrtke iz potpuno različitih industrijskih grana.

Preuzimanja se mogu promatrati iz 5 različitih perspektiva: financijske, procesne, strateške,

perspektive upravljanja ljudskim resursima te ekonomsko-pravne.

Najčešći motivi preuzimanja: podcijenjenost, diverzifikacija, operativna sinergija, financijska

sinergija, sinergija učenja, kontrola, menadžerski interesi.

Proces preuzimanja korporativne kontrole

Proces preuzimanja sastoji se od 3 osnovna koraka: pripreme, provedbe i integracije nakon
preuzimanja.

Postakvizicijska integracija može obuhvaćati 3 različite razine. Prva integracijska razina je

proceduralna, u kojoj je cilj integracije homogeniziranje i standardiziranje poslovnih procesa,
menadžerske kontrole i strateškog planiranja. Ta integracija treba omogućiti komunikaciju
između preuzimatelja i preuzetih poduzeća.

Druga integracijska razina je fizička integracija, u kojoj se integriraju proizvodne linije i

proizvodne tehnologije.

Treća razina integracije odnosi se na menadžersku i sociokulturnu integraciju što uključuje

spajanje poslovnih kultura i menadžerskih stilova.

23. Zaštita manjinskih dioničara

Zaštita prava manjinskih dioničara važan je eksterni mehanizam korporativnog upravljanja. U

OECD-ovim Načelima korporativnog upravljanja velika pozornost je usmjerena jednakom
tretmanu dioničara te je naglašeno kako okvir korporativnog upravljanja treba osigurati
jednak tretman svih dioničara, uključujući i manjinske dioničare. Posebno je naglašena
potreba zaštite manjinskih dioničara u korporacijama u kojima postoje većinski dioničari čiji
se interesi mogu razlikovati od interesa ostalih dioničara. Manjinske dioničare se definira kao
skupinu dioničara koja niti pojedinačno niti skupno nema dovoljno skupštinskih glasova da
ostvari vlastite interese u društvu, ako su oni suprotni interesima ili nakanama većinskih
dioničara. Većinski dioničar je onaj koji ima više od 50% dionica ili ima manji udjel od 50%
temeljnog kapitala, ali je u stanju ostvariti dominantan položaj u društvu. Veliki vlasnici
mogu sebi osigurati posebne pogodnosti, a na štetu malih dioničara (npr. većinski vlasnik
može utjecati na menadžment da sklapa ugovore koji transferiraju profit u druga poduzeća,
koja su potpuno u njegovu vlasništvu). Zaštita manjinskih dioničara iznimno je važna kada
postoji mogućnost iskorištavanja položaja većinskih dioničara na trošak manjinskih dioničara,
osobito putem tuneliranja i drugih tehnika. Treba napomenuti da praksa nejednake distribucije
prava i utjecaja dioničara više karakterizira kontinentalnu Europu nego angloamerički
poslovni krug. Zakonska regulativa zaštite dioničarskih prava jednako kao i zaštita manjinskih
dioničara razvijena je i u RH prije svega kroz Zakon o trg društvima gdje stoji da svi dioničari
pod jednakim uvjetima imaju jednak položaj u društvu. Neka od prava manjinskih dioničara
su:

-pravo da biraju i budu birani u tijela društva

-pravo nazočnosti na glavnoj skupštini

-pravo na iznošenje skupštinskih prijedloga

-pravo na dividendu

-pravo na informacije o društvu - ostatak je u knjizi na str 78, ima ih oko 20, mislim da je to
previše za naučiti
Hrvatski Kodeks korporativnog upravljanja osnažuje zakonsko načelo jedna dionica – jedan
glas tj. da pravo glasa treba obuhvatiti sve dioničare društva na takav način da je broj glasova
koji im pripadaju u glavnoj skupštini jednak broju dionica koje drže, bez obzira na rod
dionica. Naglašeno je i pravo dioničara na svakodnevni pristup izvješćima društva, a istaknuta
je obveza uprave da distribuira druge informacije koje dioničarima omogućuju iskorištavanje
njihovih prava. Novelama ZTD-a iz 2003. godine uveden je institut prijenosa dionica
manjinskih dioničara. To znači da u situacijama kada većinski dioničar ima najmanje 95%
udjela u temeljnom kapitalu može iskoristiti svoje zakonsko pravo istiskivanja manjinskih
dioničara (squeeze out). Tada manjinski dioničari imaju pravo na „pravičnu naknadu“ koju
određuje većinski dioničar.

Na kraju treba istaknuti da su prava manjinskih dioničara u RH zaštićena formalnim

zakonskim okvirima i osnažena preporukama iz nacionalnog kodeksa korp. Upravljanja. No
problemi nastaju u praksi , prije svega zbog neadekvatnosti i nepravodobnosti sudske zaštite.

24. Otvoreni sustav korporativnog upravljanja

Otvoreni (tržišni, angloamerički) sustav korporativnog upravljanja je sustav čije je najvažnije

obilježje razdvojenost vlasništva i kontrole do kojega dolazi zbog visoke fragmentacije
vlasničke strukture: velikog broja dioničara koji posjeduju male dioničke pakete. Otvoreni
sustav korporativnog upravljanja svojstven je angloameričkom poslovnom krugu čiji je
temeljni cilj uskladiti interese menadžmenta i interese ulagača.(sadašnjih i budućih dioničara).
Npr. u američkim poduzećima prvih pet vlasnika po veličini vrlo rijetko imaju više od 5%
ukupnog broja dionica. Interesi ostalih interesno – utjecajnih skupina su unutar otvorenoga
sustava stavljeni u drugi plan. Pri visokoj disperziji vlasničke strukture kontrola nad
korporacijom prirodno prelazi s dioničara na menadžment. Glavno pitanje otvorenog sustava
je kako spriječiti oportuno ponašanje menadžmenta koji, zbog nedostatka nadzora od strane
investitora, dolazi u poziciju da preko poslovnih odluka optimizira svoje vlastite interese.
Slaba koncentracija vlasništva uzrokuje da većina dioničara nema znatniju moć u
korporativnim pitanjima.. Osnovni razlog što se dioničari aktivno ne uključuju u djelovanje
korporativnih struktura vezan je za free – riding problem. Dioničari preferiraju status
„slobodnog strijelca“ ili prodaju dionica prije nego da budu uključeni u procese poboljšanja
korporativnog upravljanja, ponajprije zbog visokih informacijskih troškova kontrole rada
menadžmenta. Pošto nemaju mogućnost neposredne kontrole menadžmenta, investitori u
otvorenom sustavu korporativnog upravljanja pod svaku cijenu žele osigurati mogućnost lake
prodaje dionica. U slučaju da dovoljan broj ulagača proda dionice, njihova cijena pada te
postoji mogućnost preuzimanja poduzeća i smijene menadžmenta. To je ujedno i glavni
instrument discipliniranja menadžerskog ponašanja. Još neka obilježja otvorenog sustava su
transparentnost u objavljivanju krucijalnih financijskih podataka te aktivno tržište
preuzimanja te dobro razvijena pravna infrastruktura.

U otvorenom sustavu je teško postići zajedničko djelovanje velikog broja dioničara glede
ostvarivanja izravnog nadzora nad menadžmentom. Odvojenost vlasništva i kontrole rezultira
dvama problemima: agencijski problem iz kojega proizlaze visoki agencijski troškovi u
odnosu menadžera i vlasnika, a drugi je problem kratkoročne orijentacije pri ocjenjivanju
uspješnosti poduzeća.

U otvorenom sustavu vrlo je važna uloga institucionalnim investitora koji ulažu u dionice za
račun svojih članova. To su: mirovinski fondovi, osiguravajuća društva i dr., a karakterizira ih
dugoročna ulagačka perspektiva. Prednosti otvorenog sustava su diversifikacija koja znatno
umanjuje rizik ulaganja za investitore te veća fleksibilnost korp. financiranja s obzirom na
burzovni potencijal i likvidnost. Problemi otvorenog sustava su orijentacija na kratkotrajne
financijske rezultate te problem menadžerskog oportunizma i nepostojanje direktnog nadzora
od strane vlasnika. To se uređuje pomoću neprijateljskih preuzimanja, pravnog okvira koji
štiti vlasnike od korištenja insajderskih informacija te uključivanje predstavnika vanjskih
investitora u rad odbora direktora.

25. Zatvoreni sustav korporativnog upravljanja

Zatvoreni (unutarnji, kontinentalni) sustav korporativnog upravljanja karakterizira znatna

vlasnička koncentracija što smješta dioničare na središnju poziciju korporativnog upravljanja,
sve veća važnost institucionalnih investitora, veliki utjecaj zaposlenika (Njemačka) koji
ostvaruju putem sindikata, čvrsti kolektivni ugovori. U tom sustavu svega nekoliko dioničara
drži velike blokove dionica, što im omogućuje aktivnu ulogu prilikom donošenja važnih
odluka. Problem nadzora u zatvorenom sustavu potiče njegova netransparentnost budući da je
tržište kapitala od sekundarnog značenja. Mogući nedostatak je i eventualna
neproporcionalnost u vlasništvu i ostvarenoj kontroli na poduzećem. U korporacijama je
kontrola koncentrirana u rukama malog broja investitora s različitim interesima i sa znatnom
ulogom banaka i radnika u upravljačkim procesima. Nadzorna i upravljačka uloga obično je
podijeljena u dvama odborima. To su uprava i nadzorni odbor. Nadzor na poduzećem je
iznimno važan u zatvorenom sustavu osobito ako nije izgrađen mehanizam zaštite manjinskih
dioničara. Postoje situacije kad većinski vlasnici u poduzećima s koncentriranim vlasničkim
strukturama nametnu način vođenja korporacije u svom interesu, a na štetu manjinskih
dioničara. Određeni sporazumi između većinskih vlasnika i pojedinih interesno-utjecajnih
skupina mogu stvoriti dogovor koji odražava status quo i jak otpor promjenama koje bi mogle
poboljšati blagostanje malih dioničara. Vlasnici velikih paketa dionica mogu odvojiti prava na
novčani tok od kontrole korporacije: izdavanjem dionica bez prava glasa, kontroliranjem
poduzeća u piramidalnim odnosima s koncentracijom prava na vrhu i izgradnjom veza
međusobnog suvlasništva, kad su glasačka prava kojima se ostvaruje kontrola distribuirana
kroz cijelu grupu.

Posebno se ističu problemi piramidiranja i uzajamnog vlasništva. Takve situacije mogu

dovesti jednu skupinu vlasnika u poziciju iskazivanja veće kontrole, uz manje kapitalne
troškove, što može dovesti do transfera resursa izvan poduzeća u korist dioničara koji nadziru
korporaciju, što se naziva tuneliranje, a koje se onda vezuje i za piramidiranje. Piramidiranje
je neizravan način sudjelovanja u vlasničkoj strukturi putem drugih poduzeća. Zatvoreni
sustav, osobito u nekim zemljama, odlikuje i međusobno suvlasništvo korporacija.
Izmjenjivanje manjih blokova dionica između glavnih kreditora i poslovnih partnera
uobičajena je praksa koja odaje dobru namjeru i predanost uspješnoj suradnji te smanjuje
oportunističko ponašanje.
Poslovne banke imaju veliki utjecaj u zatvorenom sustavu koji ne proizlazi samo iz direktnog
vlasništva nego i iz upravljanja dionicama koje se nalaze u zajedničkim fondovima kojima
upravlja banka, kao i dionica koje banka drži kao posrednik pri trgovanju na tržištima
kapitala. Npr. u japanskom sustavu korporativnog upravljanja posebnu ulogu ima banka s
kojom korporacija najuže surađuje. Velike banke oko sebe okupljaju svoje najvažnije klijente
i na taj način stvaraju jaku industrijsku strukturu – keiretsu grupu. Na kraju treba istaknuti da
su mehanizmi kojima se pojedini dijelovi sustava služe za ostvarenje svojih ciljeva
međuovisni – odluke jedne interesno-utjecajne grupe određuju izbor druge.

26. Razlike između otvorenog i zatvorenog sustava korporativnog upravljanja

Osim što zatvoreni i otvoreni sustav korporativnog upravljanja karakteriziraju određeno

zemljopisno područje gdje prevladavaju, karakteriziraju ih i neke međusobne razlike.
Osnovne razlike pojavljuju se u pitanjima koncentracije, identiteta vlasništva, moći,
likvidnosti tržišta za korporativnu kontrolu idt.

U otvorenom sustavu korporativnog upravljanja u kojemu je glavna korektivna mjera tržište,

drugim riječima, u sustavu u kojemu glavni mehanizmi kontrole dolaze izvana, niti jedna
interesno-utjecajna grupa nema mogućnost aktivno nadzirati menadžment. U takvu sustavu,
tržišni signali-anonimne tržišne sile, reguliraju ponašanje menadžmenta, a udjeli pojedinih
interesno utjecajnih skupina su zaštićeni ugovorima i činjenicom da tržište svim interesno-
utjecajnim skupinama omogućuje lak izlaz. S druge strane, u zatvorenom sustavu
korporativnog upravljanja tržište nema tako važnu ulogu, ponajprije zato što je provođenje
ugovora vrlo teško, a tržište nesavršeno, što sve skupa pretpostavlja postojanje aktivne
kontrole menadžmenta.

Dobro korporativno upravljanje temelji se na prikladnim kombinacijama pravne zaštite

investitora i razine vlasničke koncentracije. Zatvoreni sustav temelji se na djelovanju velikih
vlasnika i banaka kao što je slučaju Njemačkoj i Japanu, dok otvoreni sustav ima za osnovu
djelovanju tržišnih mehanizama, što je svojstveno zemljama anglosaksonskog poslovnog
kruga. U korporacijama kontinentalne Europe bit je na kontroli bez disperzije vlasništva nad
zaradama, dok u američkim i britanskim korporacijama investitori imaju vlasništvo nad
zaradama, ali bez kontrole nad korporacijom.

Jedna od razlika ova dva sustava je da investitor u zatvorenom sustavu ima mnogo više
informacija o poslovanju poduzeća nego što ima mali vlasnik u otvorenom sustavu. Manja
informacijska asimetrija djeluje poticajno na moguće ulagače: u zatvorenom sustavu „bliži“ je
odnos između menadžera i vlasnika putem pojačanoga izravnog nadzora. U slučaju poslovnih
problema, vlasnik aktivno sudjeluje u njihovu rješavanju bilo smjenom uprave ili putem
povećanoga vlastitog angažmana.

Što se tiče moći u korporaciji u otvorenom sustavu ona je koncentrirana u rukama

menadžmenta i to zbog slabe kontrole velikog broja vlasnika. S druge strane, vlasnici
kontrolnih paketa dionica i stakeholderi (banka, povezana poduzeća i zaposlenici) imaju puno
veću moć koja im omogućuje puno veći utjecaj na korporativno upravljanje.

27. Agencijska teorija

Agencijska teorija je koristan instrument u razumijevanju temeljnog problema korporativnog

upravljanja: odnos vlasnika i menadžera u suvremenim korporacijama. Razvijena je kao
formalizirani okvir za proučavanje sukoba interesa u poduzećima između ključnih čimbenika,
u svrhu razvijanja mehanizama za rješavanje takvih sukoba. Poticaj razvoja teorije bilo je
proučavanje odnosa vlasničke i kontrolne funkcije u velikim poduzećima te povijesno
razdvajanje vlasničke i menadžerske uloge u modernim korporacijama. Začetnici teorije su
Ross (1973) te Jensen i Meckling (1976).

 Osnove agencijske teorije

Agencijska teorija opisuje, razjašnjava i formalizira odnos između principala i agenta.

Relacija principal – agent nastaje kad jedna strana (principal) angažira drugu stranu (agenta)
da obavi određeni posao, uključivši i delegiranje određenih ovlasti odlučivanja. Cilj je
agencijske teorije pronaći optimalni ugovor između principala i agenta.

Principal angažira agenta:

– kad nema potrebnih znanja i sposobnosti, ili je posao previše složen pa mu
nedostaje znanja za izvršenje pojedinih faza posla, i/ili
– kad nema dovoljno snage i/ili raspoloživog vremena, zato što je prevelik opseg
posla, prekratko vrijeme potrebno za izvedbe, ili je jednostavno zauzet drugim
poslovima.

Kad principal delegira posao agentu, nastaje agencijski odnos. Zadaća agenta je optimalno
obavljanje ugovornog posla kako bi se realizirao interes principala. U njezinoj provedbi agent
bira djelovanje, koje rezultira određenim efektima. Ostvarena korist principala stoga izravno
ovisi o djelovanju agenta. Agent, prihvaćajući obavljanje posla za principala, očekuje za to
adekvatnu nagradu, koja se, u načelu, dogovara ex ante i principal ju je obavezan isplatiti.
Principal snosi rizik zbog eventualnog neuspjeha, ali i prisvaja efekte provedbe zadaće,
umanjene za dogovorenu isplatu agentu, s tim da visina agencijske naknade najčešće ovisi o
interesu koji principal ima u realizaciji postavljene zadaće. Naknada agenta trošak je
principala, dok agentov trud donosi korist principalu (pri pretpostavci da je veći trud izravno
vezan za bolje postignuće), ali je trošak agentu. Prirodno je ponašanje agenta težnja za što
jednostavnijim i lakšim zadaćama i načinima njihova obavljanja, uza što je moguće veću
nagradu. Principalu je u interesu da maksimira svoju korisnost, istodobno minimizirajući
davanja agentu, dok agent želi maksimirati vlastitu korisnost. Razina predanosti agenta je
funkcija njegove percepcije o očekivanoj vrijednosti nagrade za ostvarenje ciljeva principala.

Agencijska teorija pretpostavlja da, samo po sebi, bogatstvo principala neće biti maksimirano
zbog postojanja četiriju važnih dimenzija njegova odnosa s agentom:

1. različitost ciljeva
2. informacijska asimetrija
3. različita sklonost riziku
4. oportunizam

Problem nastaje zato što principal ne može u potpunosti i bez troškova nadzirati djelovanje
agenta, tj. ne može biti siguran radi li agent u njegovom najboljem interesu. Agencijski
problem nastaje ako agent djeluje u smjeru koji je suprotan interesima principala. Ako obojica
nastoje maksimirati svoju ekonomsku poziciju, postoji dobar razlog da se vjeruje kako agent
neće uvijek djelovati u interesu principala.

Oportunizam je sebično djelovanje agenta sukladno pretpostavci da svi pojedinci teže

maksimizaciji vlastite korisnosti. Tako su i agenti motivirani samo vlastitim interesom i skloni
su ikoristiti svaku situaciju u svoju korist.

Informacijska asimetrija pretpostavlja nejednak pristup informacijama u odnosu između

principala i agenta. Obično agent ima više informacija od principala te je u informacijskoj
prednosti, jer je on taj obavlja zadaću. Što je veća informacijska asimetrija, veća je
vjerojatnost oportunističkog ponašanja agenta. Oportunizam agenta, informacijska asimetrija
i informacijska nepotpunost kao i nesigurnost u okolini, utječu na nastanak dvaju problema
agencijskog odnosa: problem skrivene informacije i problem skrivenog djelovanja.

Skrivena informacija (eng. hidden information; adverse selection) pojavljuje se prije

potpisivanja ugovora i stupanja u agencijski odnos kad se agent prikazuje u boljem svjetlu
nego što jest. To je situacija u kojoj je agent u prednosti s obzirom na principala zbog
posjedovanja i skrivanja relevantnih informacija do kojih principal ne može samostalno doći.
Principal, da bi odabrao pravog agenta, tj. izbjegao situaciju skrivene informacije, može ili
dobro istražiti tržište agenata ili ponuditi agentima nekoliko ugovora, tako da izbor nekoga od
ponuđenih ugovora daje informacije o agentu (signaliziranje).

Skriveno djelovanje (eng. hidden action; moral hazard) jest situacija u kojoj principal ne
može provjeriti što agent zaista radi. Principal ne može biti siguran trudi li se agent
maksimalno (vidi samo konačni rezultat) za razliku od agenta koji zna koliko je truda uložio,
a može vidjeti i utjecaj iz okoline prije nego što odabere vlastito djelovanje. Moralni hazard
je situacija u kojoj agent vara principala ne isporučujući kvalitetu specificiranu njihovim
ugovornim odnosom. U primjere takvog ponašanja pripada nedovoljno ulaganje truda u
efikasno upravljanje principalovom imovinom, poduzimanje neopravdanih rizika i sl.
Rješenje za problem skrivenog djelovanja je optimalna alokacija rizika koja se može postići
novčanim premijama za agenta.

Bit agencijske teorije je u činjenici da racionalni pojedinci (motivirani vlastitim interesom)

uvijek imaju motive da smanje ili kontroliraju konflikte kako bi smanjili troškove koji nastaju
zbog tih konflikata te kako bi podijelili dobit koja nastaje odnosom.

 Korporativno upravljanje i agencijski odnosi

Agencijski odnos u korporativnom upravljanju definiran je odnosom vlasnika kao principala i

menadžera kao agenta, tj. situacijom u kojoj vlasnik poduzeća delegira posao upravljanja
poduzeća menadžeru i pritom ga nadzire. Razlog nastanka agencijskog odnosa je u
nemogućnosti vlasnika da dovoljno učinkovito preuzima obje uloge: vlasničku i menadžersku.

Središnji je problem korporativnog upravljanja, po agencijskoj teoriji, ponašanje menadžera

kao agenta nasuprot zadanih ciljeva i interesa vlasnika kao principala. Odnos vlasnika i
menadžera ima obilježja tipičnog agencijskog odnosa zato što:
1. vlasnici i menadžeri imaju različite ciljeve koji proizlaze iz njihovih različitih
pozicija i interesa u korporacijskim strukturama
2. menadžeri zbog prirode svojega posla, imaju pristup informacijama koje nisu
dostupne vlasnicima te su više upoznati s poslovanjem
3. postoje različite preferencije rizika između vlasnika i menadžera zbog različitog
karaktera njihovih resursa koje su angažirali.
Prirodno ponašanje menadžera je oportunistički orijentirano: usmjereno je prema
maksimizaciji vlastite koristi, a ne prema maksimizaciji koristi vlasnika koji su ih angažirali.

Agencijski problem korporativnog upravljanja može imati oblik moralnog hazarda, može biti
posljedica distribucije profita osobito kad menadžer ima moć izbora hoće ili ostvarena
sredstva usmjeriti prema vlasnicima ili će uložiti u nove poslovne projekte, ali može biti i
posljedica različite percepcije rizika između vlasnika i menadžera.

Kao oblik zaštite od nedostatka u stručnosti i moralnom integritetu menadžera, vlasnici rabe:
1. mehanizme ratifikacije i autorizacije (potvrđivanje odluka i stavljanja veta na
ključne odluke)
2. mehanizme nadzora (nadgledanje, snimanje i mjerenje menadžerova djelovanja i
rezultata)
3. mehanizme sankcioniranja (selektivno nagrađivanje i kažnjavanje menadžera)
U provedbi tih mehanizama, ključnu ulogu ima upravni, tj. nadzorni odbor.

Agencijski problemi vezuju se i za nastanak agencijskih troškova. Ukupni agencijski troškovi

zbroj su:
1. troškova izrade i strukturiranja ugovora između principala i agenta
2. troškova nadgledanja od strane principala
3. troškova vezanja od strane agenta
4. rezidualnog gubitka (oportunitetni gubitak koji ostaje nakon što se ugovori
optimalno ispune
Da bi izbjegao i smanjio utjecaj agencijskog problema u korporativnom upravljanju, vlasnik
kao principal može:
1. pojačati kontrolu (što će ga dodatno koštati)
2. motivirati menadžerove pobude na takav način da mu interesi budu u skladu s
njegovim interesima

Bit agencijske teorije je u ponudi ugovora koji će maksimirati agentovu korist i minimizirati
troškove koje ima principal. Ako trošak nadgledanja agenta nije prevelik, onda je bolje
uspostaviti ugovor temeljen na ponašanju agenta (eng. behavior based conract), a ako je
nadgledanje preskupo, onda je prihvatljiviji ugovor temeljen na ostvarenim rezultatima
(eng. outcome based contract).

27. Teorija uslužnosti

Teorija uslužnosti (eng. Stewardship Theory) odbacuje pretpostavke agencijske teorije te

postulira da treba izgraditi kontekst u kojemu menadžeri percipiraju kako je usluživanje
interesa vlasnika u njihovom interesu. U uslužnom odnosu menadžera i vlasnika ciljevi su
zajednički pa je i djelovanje menadžera (eng. steward) u interesu organizacije. Teorija ima
izvore u organizacijskoj psihologiji i sociologiji, a napose u sociopsihološkom modelu
ljudskog ponašanja koji pretpostavlja kako menadžer prakticira proorganizacijsko i
kolektivističko ponašanje, ostvarujući više zadovoljstva služeći organizaciji nego
zadovoljavajući svoje vlastite ciljeve. Ključna motivacija menadžera je težnja da dobro obavi
svoj posao i da bude dobar upravljač sredstvima poduzeća.

 Osnovni elementi teorije uslužnosti

Uslužnost (eng. Stewardship) se definira kao predanost menadžera pri osiguranju opće
dobrobiti na takav način da su dugoročni interesi organizacije prioritet u njegovu djelovanju, a
ne vlastiti ciljevi i interesi, niti interesi i ciljevi drugih pojedinaca ili skupina. Predanost
interesima organizacije i međusobno povjerenje temelji su uslužnog odnosa između vlasnika
kao principala i menadžera kao uslužitelja.

Teorija predviđa da će menadžer, ponašajući se kao uslužitelj, maksimirati (i) svoju funkciju
korisnosti putem djelovanja koje će osigurati uspješnost organizacije i maksimirati bogatstvo
dioničara.

Za razumijevanje konvergirajućih interesa menadžera i vlasnika, promatraju se psihološka

obilježja menadžera i obilježja situacije koja vlada u organizaciji.
Psihološka obilježja menadžera koja utječu na menadžersku motivaciju su:
1. Izvor motivacije uslužitelja (Nalazi se u nematerijalnim stvarima poput mogućnosti
za napredovanje, priznanje, samoaktualizaciji i sl.)
2. Identifikacija s organizacijom (Nastupa kad menadžer počne sebe doživljavati i
definirati kao dio organizacije, tj. kad usvoji njezinu misiju, viziju i ciljeve kao svoje.)
 3. Upotreba moći (Psihološka potreba utjecanja na druge u svrhu ispunjavanja valjanog
i prihvaćenoga organizacijskog cilja.)
Obilježja situacije su:
1. Menadžmentsta filozofija (Određuje uvjete u kojima će se moći više razvijati
agencijski ili uslužni odnosi, s tim da razvoju uslužnog odnosa pogoduju participativni
stilovi vodstva i postojanje odnosa povjerenja.)
2. Kultura (Kulturološke razlike obuhvaćene dimenzijama distance moći i
individualizam / kolektivizam, povezane s teorijom uslužnosti pogoduju oblikovanju
uslužnog odnosa.)

 Teorija uslužnosti i korporativno upravljanje

U empirijskim istraživanjima korporativnog upravljanja dominira agencijska teorija. Nadalje,

isključivo oslanjanje na postavke agencijske teorije nije prihvatljivo jer zanemaruje neke
elemente kompleksnosti organizacije (menadžeri zaslužuju više povjerenja i autonomije nego
što im pripisuju agencijske teorije). Također, pretpostavke o konfliktu kao temeljnom odnosu
menadžera i vlasnika treba promatrati kao iznimku, a ne pravilo. Navedeno ide u prilog
mogućnosti daljnjeg razvoja teorije uslužnosti, jer su dosadašnja istraživanja većinom
definirala samo ono što agencijskoj teoriji nije uspjelo.

Istraživanje je pokazalo da integrirane funkcije glavnog izvršnog direktora i predsjednika

odbora u jednoj osobi rezultira superiornijom uspješnošću poduzeća, što ide u prilog teoriji
uslužnosti. Iz te pretpostavke definira se strateška uloga odbora direktora koja se sastoji
prvenstveno u pružanju podrške, a ne u nadzoru i kontroli. Također, teorija uslužnosti
podupire i veću zastupljenost izvršnih direktora nasuprot neizvršnim direktorima u strukturi
odbora koji su neefikasan kontrolni mehanizam.

Teorija uslužnosti je superiornija ostalim teorijama u sferi etičnosti jer promiče društvenu
odgovornost i odgovornost prema svim interesno – utjecajnim skupinama, a brojni autori
definiraju teoriju uslužnosti i kao dominantu u razumijevanju korporativnog upravljanja u
socijalnom sektoru.

29. Društvena odgovornost poduzeća i menadžment interesno-utjecajnih skupina

Društvenu odgovornost poduzeća neki definiraju kao stupanj odgovornosti koji se manifestira
u operativnom i strateškom djelovanju organizacije koje ima svakodnevni (ne)izravni utjecaj
na razne interesno-utjecajne skupine i okoliš. To upravo znači neki koncept upravljanja
poduzećem tako da se ostvaruje profit, ali i da se zadovoljavaju društveni i kriteriji zaštite
okoliša s krajnim ciljem održivosti i zadovoljstva svih uključenih dionika. Pristup interesno-
utjecajnih skupina polazi od teze kako poduzeće ne postoji isključivo zbog dioničara, već
zbog onih koji dodaju vrijednost i svoje resurse kako bi moglo funkcionirati na tržištu. Kada
govorimo o menadžmentu interesno-utjecajnih skupina onda je nužno definirati određenje
interesno-utjec. dkupina spram ciljeva koje poduzeće treba ostvariti. Društvena odgovornost
menadžmenta čvrsto je integrirana u poslovnu praksu progresivnih poduzeća. Očekivanja su
znatno porasla u posljednje vrijeme u razne interes.-utjec. skupine sve izravnije traže
odgovornije ponašanje poslovnih subjekata. Kako bi povećali vrijednost , menadžeri na
društvenu odgovornost gledaju kao na važnu komponentu njihovih strateških odluka,
komponentu koja ima svoj fond znanja i praktičnih alata. Možemo zaključiti kako postoji
bliska, gotovo neslomljiva veza između poslovne etike i druš. odgovornosti s jedne strane i
korporativnog upravljanja s druge strane.

30. Korporativno upravljanje i radničko dioničarstvo

(U OECD-ovim Načelima korporativnog upravljanja) posebno je naglašeno da treba dopustiti razvoj

mehanizama za zaposleničku participaciju koji mogu poboljšati djelotvornost poduzeća putem
spremnosti zaposlenika da investiraju svoja posebna umijeća u poduzeće. Primjeri zaposleničke
participacije jesu: sudjelovanje predstavnika radnika u odboru i uspostava radničkih savjeta koji
razmatraju radnički pogled u izvjesnim ključnim odlukama. Najvažniji razlozi za uključivanje radnika i
menadžera u vlasničku strukturu mogu se sažeti u slijedećim točkama:

 pod određenim uvjetima, uključivanje radnika i menadžera u vlasničku strukturu može

pridonijeti prduktivnosti i djelotvornosti poduzeća te biti jedan od važnih faktora
ekonomskog prosperiteta
 može biti instrument povezivanja interesa zaposlenika s interesima drugih vlasnika. Uspješni
ESOP program može tako pridonijeti, uz navedeno, i sprječavanju stvaranja nepotrebnih
sukoba unutar poduzeća

Programima sudjelovanja radnika i menadžera u vlasništvu poduzeća poboljšava se uspješnost

poduzeća osobito ako su praćeni unaprjeđenjem međusobne suradnje, boljom distribucijom i
podjelom informacija. Participirajući u vlasništvu radnici sebe više vide kao sastavnica poduzeća nego
faktorom proizvodnje (iako to nije tako, hahahahaha... dobro to znaju, samo im prodaju
fintu...hahahaha...uh). Može se zaključiti kako radničko dioničarstvo u nekim primjerima može
rezultirati efikasnim sustavom korporativnog upravljanja, no jednako tako može biti povezano i sa
sporijim restrukturiranjem, nižim razinama investicija i problemima u priupljanju kapitala. U slučaju
kad menadžment drži znatan udio u vlasništvu korporacija, može doći i do menadžerskog
''ukopavanja'', pogotovo u slučaju nerazvijenog tržišta rada.

31. Ključne uloge i obilježja nadzornih odbora

ULOGE

Nadzorni odbor, zbog specifične pozicije između skupštine i uprave te potrebe uključivanja zahtjeva i
interesa drugih stakeholdera, preuzima tri vrste uloga u djelovanju:

1) kontrolnu
2) stratešku
3) povezujuću ulogu

Kontrolnu ulogu nadzornog odbora čini, uz izbor članova uprave, nadzor i praćenje postignuća i rada
vrhovnog menadžmenta. Nadzorni odbor nadzire poslovanje i rad uprave štiteći interese dioničara,
ali i drugih relevantnih (beef) stake-ova...dobro, stakeholdera. (Jebo ih stakeholder, šta ne kažu
DIONIK, pravo hrvatski, ko od kamena napravljen, hahaha... ko je pomoćnik dioniku?...sudionik).
Među ostalim, kontrolira politiku nagrađivanja članova uprave i glavnih menadžera, osigurava
transparentnost izbora članova uprave, nadzire potencijalne sukobe interesa u poslovanju, nadzire i
procese objavljivanja relevantnih podataka.
Strateška uloga nadzornog odbora posebno je važna (ma je li, zaista, nemoj mi reć) budući da on
treba sudjelovati u strateškom djelovanju poduzeća (to znaju i klinci povezati), ponajprije putem
autorizacije predloženih strateških odluka, zatim u ocjeni prijašnjih strateških odluka te
savjetodavnom ulogom i potporom menadžmentu u ostvarivanju zajedničke vizije.

Povezujuća uloga ponajprije se odnosi na održavanje formalnih i neformalnih odnosa s interesno-

utjecajnim skupinama poduzeća. Od nadzornog odbora se očekuje da uzima u obzir relevantne
interese drugih interesno utjecajnih skupina, osobito zaposlenika, kreditora, kupaca, dobavljača, i
lokalne zajednice. Stoga u nekim sustavima korporativnog upravljanja postoji obveza i/ili preporuka
uključivanja istih u nadzorni odbor.

Preseratorska rečenica: Nadzorni odbor mora biti krucijalan činitelj u artukuliranju divergentnih
zahtjeva interesno utjecajnih skupina i kontrolni instrument vlasnika prema menadžmentu poduzeća.

OBILJEŽJA

Nezavisnost je krucijalno obilježje djelovanja nadzornog odbora: mogla bi se odrediti u trima

značenjima: neovisnost jednoga člana o drugome članu, neovisnost o korporaciji i neovisnost o
menadžmentu. Objektivnost nadzornog odbora može ovisiti o vlasničkoj strukturi, budući da
dominantni dioničari mogu iskazati znatnu moć u izboru čanova nadzornog odbora. Nadzorni odbor
ne bi se trebao ponašati kao ''predstavnička skupština'', on bi trebao u svijem djelovanju tretirati sve
dioničare na jednak način.

Stručnost članova nadzornih odbora je nužna za razumijevanje poslovnih i upravljačkih procesa.

Nadzorni odbor treba imati poziciju koja osigurava stručnu, neovisnu, i objektivnu prosudbu o
korporacijskim pitanjima, praćenju menadžerske izvedbe te rješavanje i prevenciju sukoba interesa.

Uključenost članova također je važna za djelotvornost nadzornog odbora. Članovi trebaju poticati te
stvarati izazove menadžmentu poduzeća i biti dovoljno sposobni za nadzor i praćenje rada uprave
poduzeća. Njihova odvojenost od svakodnevnih poslovnih aktivnosti prednost je pri strateškom
promišljanju, osobito pri autorizaciji krucijalnih strateških odluka.

Krucijalno obilježje nadzornog odbora treba biti odgovornost. Nadzorni odbor nije samo odgovoran
poduzeću i vlasnicima nego ima dužnost djelovati u njihovu najboljem interesu.

32. Područja rada nadzornog odbora

Dužost nadzornog odbora ne iscrpljuje se samo na razmatranju proteklog poslovanja, njegova je

uloga i u preventivnome djelovanju. To su ponajprije savjetodavna uloga i uloga poboljšanja i
unaprjeđenja diskusije o strateškim pitanjima.

Najvažnije aktivnosti nadzornog odbora jesu:

 1) sudjelovanje u procesu strateškog planiranja
2) sudjelovanje u procesu upravljanja rizikom
3) procjena rada uprave i menadžmenta
4) planniranje nasljeđivanja uprave
5) sudjelovanje u procesu interne kontrole
6) definiranje pokazatelja uspješnosti

Procjena rada uprave i politika nasljeđivanja članova uprave aktivnost je od najveće važnosti za
poduzeće. U uvjetima jake konkurencije, korporacije moraju imati vrhovni menadžment sposoban
izgrađivati i održavati konkurentsku prednost. Izbor novih članova uprave kao i politika kadrovske
tranzicije, domena je posla nadzornog odbora. Nadalje nadzorni odbor treba imati ulogu u izgradnji
strategije poduzeća, koju definiramo kao interno konzistentan skup ciljeva, politika i akcija koji spaja
jakosti i slabosti poduzeća s prijetnjama i izazovima okoline. Nije na odmet spomenuti i pravo
autorizacije koje može imati nadzorni odbor kada je za obavljanje određenih vrsta poslova potrebna
suglasnost nadzornog odbora.

Utjecaj nadzornog odbora treba biti znatan u odluci o većoj kapitalnoj investiciji postavljanja
strateških ciljeva, ulaska u novo strateško partnerstvo, promjeni ključnih poslovnih politika, provedbi
preuzmanja novog društva, oblikovanju strateških planova, ulasku značajnijeg suvlasnika u vlasničku
strukturu.

Upravljanje rizicima također je područje poželjnog uključivanja nadzornog odbora – nužno je

prepoznati koji su rizici od životnog značaja za poduzeće i koji se trebaju razmatrati na razini
nadzornog odbora. Nadzorni odbor također mora biti mehanizam zaštite vlasnika od menadžera koji
su pretjerano skloni riziku, zaštita vlasnika od ostvarivanja samo vlastitih ciljeva i interesa menadžera
te zaštita od njihove pretjerane rastrošnosti.

33. ORGANIZACIJA RADA NADZORNOG ODBORA (NO)

Bitnu ulogu u organizaciji NO ima njegov predsjednik , čije djelovanje može znatno utjecati
na rad odbora, kao i na funkcionalne ili disfunkcionalne posljedice njegova djelovanja.
Također, rad NO može se poboljšati uspostavom posebnih komisija koje mogu biti važna
potpora u analizi i pripremi krucijalnih odluka.

Broj održanih sastanaka nije temeljni indikator efikasnosti, ali može biti jedan od kriterija koji
pokazuju važnost tog odbora. Zakon o trgovačkim društvima upućuje na zakonsku obvezu
vezanu za NO dioničkih društava u Hrvatskoj, gdje se rad NO zbiva u sjednicama koje se po
pravilu sazivaju jednom u tri mjeseca,a svakako jednom u pola godine.

4 su ključne zadaće predsjednika NO: (1) mor a osigurati da nadzorni odbor bude sposoban
djelovati (neovisno o intencijama „nedjelovanja“), (2) ima ključnu ulogu u pripremi izbora
predsjednika i članova uprave, (3) savjetuje predsjednika uprave (za poduzeće može biti
opasno ako nema uspješne komunikacije između njih dvojice) i (4) „usmjerava“ NO u poslu
nadziranja rada uprave. Zadaća predsjednika NO je stvoriti ozračje uzajamnog povjerenja
među članovima NO te poticati suradnju između NO i uprave društva, vodeći računa o
različitim ulogama koje ti organi imaju u korporativnom upravljanju. Njegova osobnost često
reflektira i vrijednost cijeloga NO, što znači da mora imati visoke profesionalne i moralne
vrijednosti, zastupajući interese i predstavljajući korporaciju na najbolji način. Djelovanje NO
nerijetko ovisi o kvaliteti rada i vodstvenim osobinama njegovog predsjednika. Fokusirane
informacije o ključnim pitanjima trebaju doći do odbora, što je zadaća predsjednika, jednako
kao i postavljanje agende za sjednice, posebice zahtjeva za prezentacije menadžmenta glede
strateških pitanja. U hrvatskim korporacijama predsjednik NO je primes inter pares te treba
pripremati, sazivati i voditi sjednice, njegov izbor je odluka članova odbora.

Što se tiče sadržaja sjednica, uvelike ovisi o odnosu NO i drugih organa društva.
Formalizacija rada NO pomaže smanjivanju organizacijske redundancije. Okvirni plan rada
trebao bi uključiti popis redovitih sjednica i podataka koje redovito i pravodobno treba
stavljati na raspolaganje članovima. Trebala bi postojati i unutarnja pravila rada bez
mogućnosti ograničavanja slobode pojedinačnog djelovanja članova, ali uz potrebu
uzajamnog usklađivanja njihova rada. Rasprava o financijskim izvještajima krucijalna je tema
sjednica NO hrvatskih poduzeća. Osim te, istaknuta su još 4 područja rada: priprema
skupštine društva, kao operativnu obvezu koju odbor ima – do analize i autorizacije strateških
odluka, rasprave o akvizicijama te kapitalnim i strateškim ulaganjima. Na sjednicama se često
raspravlja i o tekućim poslovnim problemima, vjerojatno u savjetodavnoj funkciji NO.

Organizacija posebnih pododbora (ili komisija) u radu odbora tradicija je, ali i obveza, u
sustavu korporativnog upravljanja u kojemu postoji jedinstveni upravni odbor. S druge strane,
komisija poboljšava djelovanje NO i čini ga efikasnijim. U hrvatskom Kodeksu korporativnog
upravljanja predloženo je ustrojavanje triju komisija: za imenovanja, za nagrađivanje i za
reviziju (koja je i zakonska obveza). Svaka komisija trebala bi imati najmanje 3 člana, osim za
društva koji imaju NO s manje od 7 članova (mogućnost da komisija ima 2 člana). Komisija
za imenovanja je dužna: (1) pronaći i preporučiti NO kandidate koji mogu popuniti
ispražnjena mjesta u upravi i NO, pri čemu treba procijeniti njihova znanja i vještine, (2)
najmanje jednom u godini procijeniti sastav, veličinu, članstvo i kvalitetu rada NO i pripremiti
preporuke NO, (3) najmanje jednom u godini načiniti procjenu znanja, vještina i iskustva
kojima raspolažu pojedini članovi NO i o tome obavijestiti NO, (4) razmatrati probleme
vezane za planiranje kontinuiteta NO i uprave i (5) razmatrati politiku uprave glede
zapošljavanja višeg menadžerskog kadra. Komisija za nagrađivanje je dužna: (1) predlagati
NO politiku nagrađivanja uprave koja se mora odnositi na sve oblike nagrađivanja, a osobito
fiksni dio, varijabilni, mirovinski plan i otpremnine, (2) predlagati NO nagradu za pojedine
članove uprave te prikladni oblik i sadržaj ugovora s članovima uprave, (3) pratiti iznos i
strukturu nagrade višemu menadžmentu i davati opće preporuke upravi s time u vezi, (4)
razmatrati opću politiku nagrađivanja vezanu uz poticajni dio nagrade upravi, kad se taj dio
sastoji od opcija na dionice ili drugih aranžmana zasnovanih na stjecanju dionica i (5)
savjetovati se u najmanju ruku s predsjednikom NO i predsjednikom uprave o njihovim
shvaćanjima vezanim za nagrađivanje članova uprave. Komisija za reviziju treba biti
osnovana radi detaljnog analiziranja financijskih izvještaja, pružanja podrške računovodstvu
društva te uspostave dobre i kvalitetne interne kontrole u društvu. Osim toga, komisija za
reviziju dužna je jednom na godinu procijeniti: (1) kvalitetu unutarnjeg sustava kontrole i
upravljanja rizicima, da se glavni rizici identificiraju i uklone, (2) efikasnost sustava unutarnje
revizije, osobito putem izrade preporuka prilikom odabira, imenovanja itd. i (3) procjene
reakcije menadžmenta na nalaze i preporuke interne revizije. Što se tiče vanjskog revizora,
komisija za reviziju treba: (1) NO dati preporuke vezane za izbor, imenovanje, ponovno
imenovanje ili promjenu vanjskog revizora i o uvjetima njegova angažmana, (2) nadgledati
neovisnost i objektivnost vanjskog revizora, (3) pratiti prirodu i količinu usluga koje nisu
revizija, a društvo ih prima od revizorske kuće ili s njome povezanih osoba, (4) izraditi pravila
o tome koje usluge vanjska revizorska kuća i s njome povezane osobe ne smiju davati
društvu, koje usluge mogu davati samo uz prethodnu suglasnost komisije, a koje usluge mogu
davati bez prethodne suglasnosti, (5) razmotriti efikasnost vanjske revizije i reakciju višeg
menadžerskog kadra na preporuke koje je iznio vanjski revizor i (6) istražiti okolnosti vezane
za otkaz vanjskog revizora i dati odgovarajuće preporuke NO.
34. ODNOS NADZORNOG ODBORA(NO) I UPRAVE

NO ima legitimacijsku moć prema upravi, zasnovanu na formalnim pravilima korporativnog

upravljanja. Međutim, njihovi stvarni odnosi mogu biti i potpuno drukčiji, ako upravljačka
struktura pogoduje stvarnoj kontroli poduzeća od strane menadžmenta. Rad NO je potpuno ili
uglavnom ovisan o upravi, a njegovo djelovanje pod presudnim ili bitnim utjecajem uprave.
Nadalje, istraživanja dosad provedena u Hrvatskoj pokazuju visok stupanj suradnje NO i
uprave. Najveća ocjena suradnji dana je kvaliteti informacija koje članovi NO dobivaju od
uprave, ali i za pravodobnost informacija i učestalost izvješća koje članovi NO primaju od
uprave društva. NO treba biti uredno obaviješten o važnim aktivnostima koje uprava
poduzima. Poslovni izvještaju uprave temelj su da bi NO mogao ispunjavati svoju nadzornu
zadaću. Osim toga, može u svako doba tražiti od uprave da ga izvijesti o pitanjima koja se tiču
poslovanja društva i koja znatnije utječu ili se razumno može očekivati da bi mogla utjecati na
položaj društva. Odbor, kao potporu donošenju odluka, mora imati pristup odgovarajućim,
relevantnim i pravodobno raspoloživim informacijama. Krucijalno je da se uprava i NO slože
oko ključnih pokazatelja, indikatora i drugih mjera uspješnosti, kako bi upravljanje i
nadziranje poslovanja poduzeća bilo konzistentno, primjereno i efikasno.

Savjetodavna uloga NO nikako se ne smije zanemariti. NO mogao bi sugerirati upravi što on,
tj. njegovi članovi smatraju da bi za društvo bilo korisno. No, riječ je uvijek samo o
prijedlogu, a isključivo uprava odlučuje hoće li ga prihvatiti ili neće. Ako NO nije zadovoljan
onim što je odlučila uprava, mogao bi iskoristiti svoje zakonske mogućnosti i opozvati
članove uprave. To bi, dakako, mogao učiniti isključivo pod uvjetom da za opoziv postoji
važan razlog. Savjetodavnu ulogu ne treba shvatiti kao svojevrsnu prisilu nad odlučivanjem,
kad članovi NO u svojoj savjetodavnoj ulozi pokušavaju utjecati na odluke koje su u domeni
uprave. Neki znanstvenici ističu prirodan sukob između nadzorne i savjetodavne funkcije u
NO. Savjetodavna uloga NO ne uključuje pojedinačne aktivnosti članova NO kao
konzultanata i bilo koje druge vrste.

Važna zadaća NO je osigurati da pravi menadžeri upravljaju društvom te da njihova procjena

bude u skladu s interesima koje eksplicitno i implicitno postavljaju vlasnici. Vrhovni
menadžeri su iznimno dobro plaćeni svuda u svijetu,a posebnost i veličina njihovih primanja
predmet su širokih rasprava. Postojanje stvarnog utjecaja NO hrvatskog poduzeća na plaće i
druga primanja članova uprave vezuje se za veličinu snage koju taj organ ima u sustavu
korporativnog upravljanja. Istraživanja pokazuju da više od 70% menadžera procjenjuje da je
taj stvarni utjecaj velik ili jako velik.

Procjena rada i mjerenje uspješnosti rada uprave strateška je aktivnost NO. Pomoć u radu NO
trebao bi biti formalno uspostavljen, transparentan i rezultatima orijentiran sustav mjerenja
uspješnosti rada članova uprave. U većini hrvatskih poduzeća nema formalno uspostavljenog
sustava mjerenja uspješnosti rada uprave.

35. ULOGA INTERNE REVIZIJE U KORPORATIVNOM UPRAVLJANJU

U velikim i složenim, decentraliziranim i diverzificiranim organizacijama, koje djeluju u

uvjetima složene, heterogene i nestabilne okoline, uobičajeno se organizira interna revizija
koja nadzire računovodstvene i administrativne kontrole, odnosno pruža dodatni, viši stupanj
nadzora nad cjelokupnim poslovanjem poduzeća. Interna revizija je neovisna funkcija
procjenjivanja ustanovljena unutar organizacije koja ispituje i procjenjuje njezine aktivnosti
kao servis te organizacije. Svrha interne revizije je pomoć članovima organizacije, uključujući
upravu i razne odbore u djelotvornom ispunjavanju njihovih odgovornosti. Ona opskrbljuje
upravu analizama, procjenama, preporukama, savjetima i informacijama koje se odnose na
aktivnosti organizacije. Ciljevi interne revizije uključuju promoviranje djelotvornih kontrola
uz razumne troškove. Značajke interne revizije: provode je osobe zaposlene u poduzeću čije
se poslovanje ocjenjuje; radi se o neovisnoj funkciji ispitivanja, prosuđivanja i ocjenjivanja,
bez ikakvih ograničenja ili restrikcija na prosudbu internog revizora; sve aktivnosti poduzeća
spadaju u djelokrug rada internog revidiranja; int.revizija organizira se kao podrška i pomoć
menadžmentu i organizaciji u cjelini pa je stoga savjetodavna (stožerna), a ne linijska funkcija
poduzeća.

Zadaća unutarnjih revizora je provođenje unutarnje kontrole te provjera poštivanja propisa,

smjernica i uputa. O rezultatima unutarnji revizori podnose izvješće izravno komisiji za
reviziju, odnosno nadzornom odboru društva. NO je dužan odobriti godišnji plan rada
unutarnjih revizora, analizirati njihove rezultate i nadgledati provedbu njihovih preporuka.
Predsjednik uprave zadužen je za stvaranje sustava unutarnje kontrole kojim se ustrojava i
nadzire tijek točnih, konkretnih i cjelovitih podataka o organizaciji društva. Unutarnji revizor
treba razmatrati i provjeravati učinkovitost takvog sustava najmanje jednom godišnje. Posao
revizije uključuje planiranje revizijskog ispitivanja, izvođenje (obavljanje) ispitivanja,
priopćivanje rezultata te praćenje postignutih rezultata i poboljšanja. Baš kao i menadžeri,
interni su revizori sve opterećeniji brzinom ulaska u novu fazu djelovanja u kojoj treba
odgovoriti utjecajima globalnih ekonomskih i društvenih promjena i ubrzanog razvoja tehnike
i tehnologije, posebice u području informacijskih tehnologija. Interna revizija mora
neprekidno razvijati nove pristupe internom revidiranju, osmišljavati nove revizijske
proizvode i usluge, i to usporedno sa sve složenijim zahtjevima koji se postavljaju pred
korporativno upravljanje u suvremenim uvjetima. Povezano s tim, može se očekivati da će
interna revizija sve više biti orijentirana na anticipiranje rizika u pojedinim područjima
poslovanja i savjetovanje menadžmenta o mogućnostima upravljanja tim rizicima u smislu
oblikovanja i nadziranja odgovarajućeg sustava internih kontrola čije će djelovanje biti
preventivno. Objekt ispitivanja internog revizora postaje cjelokupno poslovanje okrenuto
budućnosti. U tom smislu interna revizija čini integralni dio cjelokupnog sustava
korporativnog upravljanja.

Nova definicija interne revizije za 21. stoljeće: „Interna revizija neovisno je i objektivno
jamstvo i savjetnička aktivnost koja se rukovodi filozofijom dodane vrijednosti s namjerom
poboljšanja poslovanja organizacije. Ona pomaže organizaciji u ispunjavanju njezinih ciljeva
sistematičnim i na disciplini utemeljenim pristupom procjenjivanja djelotvornosti upravljanja
rizicima organizacije, kontrole i korporativnog upravljanja.“

36. ULOGA EKSTERNE REVIZIJE U KORPORATIVNOM UPRAVLJANJU

Eksterna revizija nastala je kao posljedica intenzivnog razvoja trgovačkih društava. Revizori,
odnosno revizorska društva bivaju angažirana kako bi se vlasnik zaštitio od potencijalnih
manipulacija ( do njih može doći jer vlasnik u društvu nije nazočan svakoga dana, a kako bi
mogao kontrolirati menadžera koji je odgovoran za izvješćivanje, uglavnom angažira
revizora). Revizija se promatra kao „veza koja stvara povjerenje“ između uprave, koja
priprema i prikazuje financijske izvještaje, i korisnika informacija sadržanih u tim
izvještajima.

Neke karakteristike eksterne revizije: naknadno ispitivanje financijskih izvještaja ili onih
financijskih informacija što se odnose na subjekt, kad je takvo ispitivanje potaknuo subjekt ili
je zakonska obveza; reviziju obavljaju neovisne i stručne osobe; revidiranjem se želi utvrditi
prikazuju li predočeni financijski izvještaji realno i objektivno financijsko stanje i rezultat
poslovanja subjekta; objektivnost i realnost utvrđuju se prema definiranim kriterijima;
revizorovo izvješće s mišljenjem temelji se na objektivnim dokazima i dostavlja se
zainteresiranim korisnicima; revizorovo izvješće o realnosti i objektivnosti financijskih
izvještaja dostupno je javnosti.

Uobičajene faze revizijskih aktivnosti su: predrevizijske aktivnosti, planiranje revizije,

razmatranje interne kontrole i provođenje testova kontrole, provođenje dokaznih testova,
dovršavanje revizije te izdavanje revizorova izvješća. Revizorovo izvješće glavni je učinak ili
output revizije. Pozitivno revizorovo izvješće je najuobičajenija vrsta izvješća kojim se
predočuje da su financijski izvještaji sastavljeni u skladu s primjenjivim kriterijima. Izvješće
revizora ima sljedeće dijelove: naslov, naslovnik, uvodni odjeljak, odgovornost uprave za
financijske izvještaje, odgovornost revizora, revizorovo mišljenje, ostale odgovornosti
izvještavanja, revizorov potpis, datum revizorova izvješća te revizorova adresa.

Eksterni revizori najčešću komunikaciju od svih tijela trgovačkog društva ostvaruju s

upravom. Eksterni revizor odgovoran je za oblikovanje i izražavanje mišljenja o financijskim
izvještajima, a odgovornost za sastavljanje i prezentiranje fin.izvještaja snosi uprava
poslovnog subjekta. Osnovna komunikacija između eksterne revizije i uprave svodi se na
izjave uprave (menadžmenta). Radi se o tome da revizor treba dobiti dokaz da uprava
priznaje svoju odgovornost za nepristrano prikazivanje financijskih izvještaja te da ih je
odobrila. Zaključi li revizor da nije moguće obaviti reviziju zbog pogrešnih prikaza nastalih
radi otkrivene prijevare,tada mora: priopćiti tu informaciju upravi i nadzornom odboru te
razmotriti mogućnost odustajanja od preuzete revizijske obveze uz prethodno informiranje
uprave, nadzornog odbora, pa i glavne skupštine koja je imenovala revizora o razlozima
odustajanja.

Intenzitet komunikacije između eksterne revizije i nadzornog odbora je slabiji od onoga koji
prati odnose neovisnog revizora i uprave. Revizorskom odboru povjerene su sljedeće zadaće:
prati postupak fin.izvještavanja; prati učinkovitost sustava interne kontrole, interne revizije te
sustav upravljanja rizicima; nadgleda provođenje revizije godišnjih financijskih i
konsolidiranih izvještaja; prati neovisnost samostalnih revizora ili revizorskog društva koje
obavlja reviziju, a posebno ugovore o dodatnim uslugama; daje preporuke skupštini o odabiru
samostalnog revizora ili revizorskog društva; raspravlja o planovima i godišnjem izvješću
interne revizije te o značajnim pitanjima koja se odnose na to područje.

Najvažnija komunikacija između korporacije i njezinih dioničara je godišnje izvješće. Ono je

važan izvor informacija ne samo za dioničare već i za vanjske korisnike.