Uvod

Smjernice za upravljanje projektnim ciklusom1 daju opis okvira politike unutar kojeg se prua razvojna pomod Europske zajednice, usmjerene su prvenstveno na task menadere\voditelje projekata Europske komisije i njihove slubene partnere u tredim zemljama ali pomau i svima ostalima koji su ukljueni u izradu i provedbu projekata i programa financiranih od strane Europske Zajednice. Daju kriterije za ocjenu kvalitete, operativni okvir unutar kojeg RELEX2 slube i drugi dionici mogu donositi uinkovite odluke vezane za UPC3 te su i same resurs za osposobljavanje za UPC. Europska komisija je 1992.g. prvi put usvojila UPC kao osnovnu skupinu alata za izradu i upravljanje projektima, od tada donosi prirunik '93., auriran 2001., te ponovno 2003. sada pod nazivom Smjernice za UPC . Ovaj de se rad usmjeriti na za Hrvatsku kao primateljicu pomodi najvanija poglavlja, i na smjernice kao resurs za osposobljavanje za upravljanje projektnim ciklusom.

1 2

Smjernice za upravljanje projektnim ciklusom- dalje smjernice VANJSKI ODNOSI 3 UPC-upravljanje projektnim ciklusom

1.Politika razvojne suradnje europske unije 1.1.Partnerske strategije sa zemljama u razvoju Podruja za razvojnu suradnju Europske zajednice su kampanja protiv siromatva, integracija zemalja u razvoju u svjetsko gospodarstvo, te promicanje odrivog ekonomskog i socijalnog razvoja. Europska unija na osnovi zemljopisnih regija odreuje posebne ciljeve suradnje, tako je kod mediteranskih zemalja, potpisnica procesa iz Barcelone, naglasak na uspostavi zone mira, stabilnosti i napretka te na podrci ekonomskoj i politikoj reformi i tranziciji. 1.2. Novi smjerovi u politici razvojne suradnje Pregled primjera programa EU u financijskim perspektivama 2000.-2006. i 2007.- 2013.4
Column1 Column2 Column3 Column4

FINANCIJSKA INSTRUMENTI PERSPEKTIVA 2000.-2006. ZA DRAVE NELANICE CARDS5 PRETPRISTUPNI PROGRAMI (PHARE6, ISPA, SAPARD) FP6 (ISTRAIVANJE I RAZVOJ) 2007.2013.

PROGRAMI

IPA7

FP7 (ISTRAIVANJE I RAZVOJ

4 5

Pojmovnik fondova Europske Unije, tablica, str9. CARDS- Community Assistance for Reconstruction, Development and Stability- Pomod zajednice za obnovu, razvoj i stabilizaciju, program EU za Hrvatsku, Bosnu i Hercegovinu, Makedoniju, Albaniju i tadanju Jugoslaviju, sa podrujima djelovanja na uklanjanju posljedica rata, demokratizaciju i izgradnju institucija, odrivi gospodarski razvoj, socijalni razvoj regionalnu suradnju meu dravama korisnicama te transnacionalnu i prekograninu suradnju. Program je teio4.35 milijardi eura, 2007. zamjenjen programom IPA. 6 PHARE- pretpristupni program koji za primarni cilj ima razvoj institucija u dravama kandidatkinjama koje de modi provoditi pravnu steevinu EU, Pojmovnik fondova EU 7 IPA- Instrument for Pre-Accession Assistance Instrument pretpristupne pomodi, jedinstveni instrument kojeg ini pet komponenti; pomod u tranziciji i izgradnja institucija (IPA TAIB), prekogranina suradnja (IPA CBC), regionalni razvoj , razvoj ljudskih potencijala (IPA HRD), ruralni razvoj ( IPA RD), Pojmovnik fondova EU

MAP (PODUZETNITVO), IEE(ENERGIJA), E-CONTENT, E-TEN I MODINIS (INFORMACIJSKO DRUTVO) CIP CARINE 2007 CARINE 2013 ZA DRAVE LANICE FISCALIS 2007 AKCIJE ZAJEDNICE NA PODRUJU ZAPOLJAVANJA, RAVNOPRAVNOST SPOLOVA, BORBA PROTIV SOCIJALNE ISKLJUENOSTI, BORBA PROTIV DISKRIMINACIJE ERASMUS (VISOKOKOLSKO OBRAZOVANJE), LEONARDO DA VINCI (STRUKOVNO OBRAZOVANJE I OSPOSOBLJAVANJE), SOCRATES (KOLSKO OBRAZOVANJE), E-LEARNING MEDIA MLADI MARCO POLO FISCALIS 2013

PROGRAMI ZAJEDNICE

PROGRES

ILLP MEDIA 2007.8 MLADI U AKCIJI9 MARCO POLO II10

INSTRUMENTI KOHEZIJSKE, POLJOPRIVREDNE I RIBARSKE POLITIKE KOHEZIJSKI FOND STRUKTURNI FONDOVI : REGIONALNI ERDF, SOCIJALNI- ESF, POLJOPRIVREDNI- EAGGF. RIBARSKIFIFG, UKLJUUJUDI INICIJATIVE: INTERREG, EQUAL, LEADER I URBAN

INSTRUMENTI KOHEZIJSKE POLITIKE:REGIONALNI- ERDF SOCIJALNI- ESF, KOHEZIJSKI

INSTRUMENTI POLJOPRIVRE POLITIKE: RURALNI RAZVOJGARANCIJE- EAGF, INSTRUM RIBARSKE POLITIKE- EFF

Implementiraju se naela vlasnitva zemalja u razvoju nad vlastitim razvojnim procesom, davanje prioriteta smanjenju siromatva i potrebama ranjivih skupina. Poveanje uloge programa podrke sektorske politike (PPSP).

8 9

MEDIA2007.- financira eurpski audiovizualni sektor MLADI U AKCIJI- cilj ojaati suradnju mladeke politike te pruiti priliku za razmjene skupina i volontiranje 10 MARCO POLO II- namjenjen podruju prometa

1.3.Horizontalna pitanja Horizontalna pitanja su pitanja koja moraju biti rijeena kroz cijeli ciklus a grupiraju se pod; Ravnopravnost spolova Dobro upravljanje11 i ljudska prava Odrivost okolia Specifine vrste projekata nose specifine skupine horizontalnih pitanja. 1.4. Sudjelovanje i vlasnitvo Mi u donatorskoj zajednici zabrinuti smo zbog sve vedeg broja dokaza da s vremenom ukupnost i velika raznolikost zahtjeva donatora za pripremu, provedbu i nadzor razvojne pomodi stvaraju neproduktivne transakcijske trokove i smanjuje ograniene sposobnosti zemalja u razvoju, prakse donatora ne odgovaraju uvijek nacionalnim razvojnim prioritetima12. Motivacija donatora za vlasnitvom i sudjelovanjem lokalnih skupina i institucija u projektnom cilusu iz ove je zajednike deklaracije potpuno razvidna, vie o nainima ostvarivanja tih naela pod naslovom 7. ovog rada. 2.Projektni pristup Projektni pristup pruanja pomodi omoguuje jasno definiranje pomodi i upravljanje procesima promjene. Projekt je niz aktivnosti iji je cilj ostvarenje jasno definiranih ciljeva u odreenom roku s odreenim proraunom. Dobar projekt bi trebao biti u ravnotei izmeu prioriteta razvojne politike EZ-a i razvojnih prioriteta zemlje partnera, takoer usklaen s programima vlade i
11

Transparentno i odgovorno upravljanje ljudskim, prirodnim, ekonomskim i financijskim resursima u svrhu ujednaenog i odrivog razvoja, u kontekstu politikog i institucionalnog okruenja koje podupire ljudska prava, demokratska naela i vladavinu prava 12 Rimska Deklaracija o usklaivanju, donesena od strane 28 zemalja primateljica pomodi i vie od 40 multilaterarnih i bilaterarnih razvojnih institucija, http://www.oecd.org/dataoecd/0/48/20896122.pdf

programima nedravnih sudionika. Za potpuno privatne aktivnosti okvir za ocjenu relevantnosti daje specifikacija Strategije EK za odreenu zemlju. 2.1. Sektorski pristup S ekonomskog gledta sektor se sastoji u vedem dijelu od proizvodnih ili operativnih jedinica u gospodarstvu koje imaju zajedniku funkciju ili proizvod. PPSP vlade partnera od strane EK osigurava dodatno financiranje pojedinom sektoru. Proraunska pomod je pak prijenos sredstava na vladu zemlje partnera, pa i ona moe biti makroekonomska proraunska pomod i sektorska proraunska pomod. Koji e se modus pomodi koristiti u konkretnom sluaju ovisi o; Stupnju kontrole nad sredstvima koji donori ele zadrati Gdje lei odgovornost za usmjeravanje sredstava Razini (politika ili projekt) na kojoj donori ele sudjelovati Razini transakcijskih trokova
200 150 100 50 0 2000 2002 2004 2006 2008 2010

Sredstva programa alocirana Hrvatskoj u razdoblju 2000.-2010.g.13 u milijunima eura.

13

Ukljuuje programe IPA, SAPARD, ISPA, PHARE, CARDS, OBNOVA, izvor; Pojmovnik fondova Europske Unije, str.10., nakladnik; Sredinji dravni ured za razvojnu strategiju i koordinaciju fondova EU

3.Operativne smjernice upravljanja projektnim ciklusom 3.1.Ciklus aktivnosti Ciklus aktivnosti za upravljanje projektnim ciklusom tee u pet faza, svaku od ovih faza najlake ja shvatiti kroz bitna pitanja koja se u njoj postavljaju; Programiranje- Koji su prioriteti partnera i na to je usmjerena pomod EK? Identifikacija- Je li koncept projekta relevantan za prioritetne lokalne potrebe i dosljedan prioritetima politike EU? Formulacija- Je li projekt izvediv i hode li dati odrive rezultate? Provedba ili implementacija- Postiu li se rezultati i koriste li se resursi ekonomino i uinkovito, koje korektivne aktivnosti treba poduzeti? Evaluacija i Revizija- Jesu li postignute planirane koristi, hode li se nastaviti te to je naueno? Potuju li se zakoni i norme, jesu li ispunjeni gospodarski kriteriji i kriteriji uinkovitosti?

PROGRAMIRANJE

EVALUACIJA

IDENTIFICIRANJE

PROVEDBA

FORMULIRANJE

Tako se za svaku fazu veu specifini dokumenti; Programiranje- Strategija EK za zemlju korisnicu, Nacionalni indikativni program Identifikacija- Predstudija izvedivosti, Saetak identifikacije, Akcijski program sa saetcima projekata Formulacija- Studija izvedivosti, Prijedlog financiranja, Odluka ili sporazum o financiranju Provedba- Godinji operativni planovi, raspored aktivnosti i resursa te proraun, CRIS14 provedbeno izvjede Evaluacija i revizija- Izvjeda o evaluaciji i reviziji 3.2.Podrka kvaliteti i sustav ocjenjivanja Skupna za podrku kvaliteti (SPK) je tijelo ija uloga dolazi do izraaja na kraju faze identifikacije i faze formulacije, pri pregledu saetka identifikacije i pri pripremi nacrta prijedloga za financiranje. SPK djeluje na dvije razine, na razini ureda odreuje najnie standarde postupaka, kriterija ocjenjivanja, revizije glavnih pitanja, sinteze nalaza, a na razini uprave daje preporuke za poboljanje, obavlja strunu reviziju prijedloga nacrta za financiranje. SPK tj. direktor moe nacrt prijedloga za financiranje odbiti, prihvatiti, ili traiti izmjene ili dodatna objanjenja, to dovoljno govori o vanosti SPK-a.

14

CRIS- zajedniki informacijski sustav Opde uprave za vanjske odnose

3.3.Programiranje Proces programiranja sa stajalita EK je viegodinji proces iji neposredni rezultat jesu Strategija EK za zemlju ili regiju partnera, te Nacionalni indikativni program kao upravljaki alat koji pokriva razdoblje 3-5g. Nacionalni indikativni program odreuje opde ciljeve, financijska sredstva, specifine ciljeve i oekivane rezultate za svako podruje suradnje, horizontalna pitanja, ciljane korisnike i vrstu pomodi te programe koje treba provesti za ostvarenje tih ciljeva. Proces programiranja kao faza UPC treba odrediti dionike i procjeniti njihove potrebe, interese i sposobnosti. Treba analizirati prioritetne razvojne probleme i ogranienja te mogunosti. Odrediti razvojne ciljeve kojima se rjeavaju prioritetni problemi i strategiju. Kroz sve navedeno treba dosljedno provoditi analitiku metodu logike matrice o kojoj de kasnije biti vie rijei. 3.4.Identifikacija U ovoj fazi EK de zahtijevati odreene dokumente i informacije; Opis posla za sve predstudije izvedivosti koje financiraEK Saetak identifikacije, eventualno sa nacrtom opisa posla za studiju izvedivosti ili projektno rijeenje Prijedlog za financiranje za program ili paket projekata Naravno svi se ti dokumenti podnose u standardom formatu dostupnom na web stranicama EuropeAida. to se tie informacija, trai se slijedede; Kontekst politike i programa Analiza dionika
8

 Analiza problema Steeno iskustvo i pregled postojedih i planiranih inicijativa Preliminarni opis projekta indikativna hijerarhija ciljeva Indikativni utjecaji sredstava i trokova Indikativna koordinacija, upravljanje i strukture financiranja Preliminarna ocjena ekonomske, financijske, ekoloke, tehnike i socijalne odrivosti Plan rada za fazu formulacije

3.4.Formulacija Faza formulacije za cilj ima potvrditi izvedivost i relevantnost projektne ideje, pripremiti detaljnu izradu projekta. Detaljna izrada projekta mora sadravati strukture upravljanja i koordinacije, plan financiranja, upravljanje rizicima, strukture nadzora, cost-benefit analizu tj.analizu trokova i koristi,to predstavlja jednu od najbitnijih stavki u izradi projekta uopde, pripremiti prijedlog za financiranje. Glavni zadaci u fazi formulacije: Konzultacije s glavnim dionicima Dovriti svu natjeajnu dokumentaciju Upravljati natjeajnim procesom ili procesom javne nabave Pripremiti nacrt prijedloga za financiranje i dostaviti ga SPK Prodi proces odbora za financiranje Sklopiti sporazum o financiranju 3.5. Provedba Faza provedbe projektnog ciklusa je faza ostvarivanja rezultata ali i nadziranja i izvjedivanja o napretku. Dijeli se u tri razdoblja. U razdoblju zateenog stanja
9

treba utvrditi steeno stanje15, sklopiti ugovore, mobilizirati resurse, uspostaviti funkcionalne odnose s dionicima, pregledati i revidirati plan projekta te uspostaviti sustav nadzora i evaluacije. U razdoblju provedbe treba na trajnoj osnovi nabaviti i rasporediti resurse, takoer kadrove, provesti aktivnosti i ostvariti rezultate, nadzirati napredak, u svijetlu iskustva revidirati planove te izvjedivati o napretku. U zavrnoj fazi treba postupno prenijeti odgovornosti na lokalne partnere , uspostaviti planove odravanja, prenijeti relevantni vjetine te pomodi u osiguranju zahtjeva koje postavljaju povratni trokovi. 3.6.Evaluacija Evaluacija jest ocjena uinkovitosti, efikasnosti, utjecaja, relevantnosti i odrivosti politika i mjera pomodi, te ju kao takvu treba razlikovati od revizije i od nadzora. Poiva na naelima nepristranosti i neovisnosti evaluacije, vjerodostojnosti, sudjelovanju dionika i korisnosti. U pogledu odgovornosti za evaluaciju pojedinanih projekata to su EuropeAid ili delegacije EK, postoji takoer jedinica za evaluaciju u Bruxellesu koja vodi bazu podataka za sve evaluacije. Za evaluaciju rezultata politika i programa, te sektorskih politika nadleno tijelo je Jedinica za evaluaciju EuropeAid H/6 kao neovisno tijelo sa zasebnim proraunom. Opcije obzirom na rezultate evaluacije su; Nastaviti provedbu projekta, restrukturirati projekt ili ak zaustaviti projekt Promjeniti izradu bududih projekata i programa Promijeniti politike i strategije suradnje

15

Preporua se metodom radionice

10

3.6.Revizija Reviziju provode profesionalne revizorske kude i revizori EuropeAida, takoer mogu je provesti djelatnici zadueni za reviziju u operativnim upravama i Jedinici G4, mada oni primarno nadziru reviziju. Cilj revizije je iznoenje zakljuaka o zakonitosti i ispravnosti projektnih izdataka i prihoda, tj. potivanju ugovora, zakona i propisa, efikasnom, ekonominom i uinkovitom koritenju projektnih sredstava. Financijska revizija provjerava ispravnost prihoda i izdataka dok revizija uinka provjerava ekonominost, uinkovitost i efikasnost projektnih aktivnosti. Kriteriji revizije koje koristi EuropeAid su; Usklaenost- aktivnosti sa zakonom i ugovornim pravilima Efikasnost i ekonominost- pretvaranja uloenih sredstava u rezultate Uinkovitost- koliko je postignuta svrha projekta, kratkoroni razultati i efekti na ciljane skupine

4.Pristup logike matrice Pristup logike matrice (PLM) je analitiki i upravljaki alat koji pri planiranju i upravljanju projektima slui kao pomod pri promiljanju. Europska komisija od 1993.g. zahtijeva primjenu PLM-a kao dio svog sustava upravljanja projektnim ciklusom, takoer usvojen je od strane vedine biletarnih i multilateralnih razvojnih agencija. Valja razlikovati PLM kao analitiki proces16 i logiku matricu koja je dokumentirani proizvod analitikog procesa. Logika matrica ima dakle uobiajeno etiri stupca, pretpostavke, izvor provjere, pokazatelji, opis projekta, i ita se s desna na lijevo. Ispod stupca

16

Analize dionika, problema, odreivanje ciljeva i odabir strategije

11

pretpostavki postoji jo jedna posebna stavka a to su preduvjeti. Preduvjet treba biti ispunjen prije izdvajanja sredstava i pokretanja aktivnosti. Pretpostavke su vanjski imbenici koji mogu imati utjecaja ili odreuju uspjeh projekta a stoje izvan kontrole voditelja projekta. Vertikalna logika u logikoj matrici obzirom na pretpostavke ita se po razinama poevi od najdonje. Poduzimanjem aktivnosti ako se pretpostavke ove razine pokau tonim postiu se rezultati, kad se ti rezultati poklope sa pretpostavkama sa svoje razine ostvarit emo svrhu, a njeno poklapanje sa pretpostavkama sa svoje razine pridonjeti de ostvarivanju opdeg cilja. Objektivno mjerljivi pokazatelji opisuju ciljeve projekta u mjerljivim pojmovima koliine, kvalitete, vremena17. Izvor provjere treba pokazati kako, tko i kada prikuplja informacije s posebnim naglaskom na ekonominost pri odabiru tj. koritenju postojedih sustava Opis projekta- glavno pitanje je kako i kada se aktivnosti dokumentiraju, takoer na razini opdeg cilja projekta treba povezati projekt sa irim programom ili politikom

17

Objektivni pokazatelj trba biti SMART Specific-specifian ze cilj projekta, Measurable-mjerljiv, Availabledostupan cijenovno, Relevant- relevantan za potrebe informiranja voditelja, Time bound- vremenski vezan

12

Uobiajena struktura logike matrice18 Opis projekta Opdi cilj- Doprinos projekta ciljevima politike(uinak) Pokazatelji Izvor provjere Pretpostavke

Kako mjeriti opdi Na koji de se cilj, ukljuujudi nain prikupljati

koliinu kvalitetu informacije, kada i vrijeme? i tko e ih prikupljati?

Svrha- neposredne koristi za ciljnu skupinu

Kako mjeriti svrhu ukljujudi

Na koji de se nain prikupljati

Ako je svrha postignuta koje pretpostavke

koliinu kvalitetu informacije, kada moraju biti tone da bi i vrijeme? i tko e ih prikupljati? se postigao opdi cilj?

Rezultati- Opipljivi proizvodi ili usluge ostvareni projektom

Kako mjeriti rezultate ukljuujudi koliinu, kvalitetu i vrijeme?

Na koji de se nain prikupljati

Ako su rezultati postignuti, koje se

informacije, kada pretpostavke moraju i tko e ih prikupljati? pokazati tonima da bi se postigla svrha?

Aktivnosti- Zadaci koje treba poduzeti radi ostvarenja eljenih rezultata

Ako su aktivnosti dovrene, koje se pretpostavke moraju pokazati tonima da bi se ostvarili rezultati?

18

Smjernice za upravljanje projektnim ciklusom, EuropeAid, slika 14, str.63

13

4.1.Faze izrade logike matrice Prva faza izrade logike matrice je faza analize, u ovoj fazi treba analizirati dionike19, probleme, pojedinane ciljeve i strategiju. Pri analizi dionika treba utvrditi razvojni problem koji se analizira, odnose meu dionicima, analizirati i institucionalne sposobnosti te potrebe ranjivih skupina i spolova. U tome se moemo sluiti analitikim alatima; Matrica analize dionika20 Swot21 analiza Venov dijagram22 Radijalni dijagram23 Pri analizi problema identificirati glavna ogranienja, probleme i mogunosti, ukljuujudi uzrono-posljedine odnose. U tri koraka, prvo definiramo okvir i predmet analize, zatim odredimo glavne probleme s kojima se suoavaju ciljne skupine i korisnici te na kraju napravimo problemsko stablo, dijagramski prikaz hijerarhije problema koji opisuje njihovu uzrono-posljedinu vezu. U analizi pojedinanih ciljeva dajemo sliku poboljanog stanja u budunosti, sredstava za rjeavanje utvrenih problema. Analiza strategije je zapravo analiza raznih mogunosti za rijeavanje problema, usporedba raznih strategija radi odabira najprikladnije.

19

Dionik- pojedinci, skupine ljudi, institucije ili tvrtke koje mogu biti povezani s, pozitivno ili negativno utjecati ili biti pod utjecajom projekta 20 Sadri 4 kolumne i to; 1.dionik,2.Interesi i kako na njih utjee problem,3.sposobnost i motivacija u svrhu promjene,4.mogude mjere za rijeavanje interesa dionika 21 SWOT- Strenght(snaga), Weaknesses(slabosti), Opportunities(mogunosti), Threats(opasnosti), provodi se u tri faze; prvo se razmatraju unutarnje slabosti i prednosti te vanjske mogunosti i opasnosti, drugi korak je traenje naina kako iskoristiti prednosti i mogunost da se prebrode slabosti i opasnosti, tredi je korak formulacija strategije za unos poboljanja 22 Participatorni alat za planiranje s ciljnim skupinama 23 Za analizu institucionalne sposobnosti dionika

14

Pri odabiru strategije treba uzeti u obzir i koristi za ciljne skupine, financijske i ekonomske trokove i koristi, doprinos glavnim ciljevima politike, tehniku izvedivost, komplemetarnost s drugim programima i projektima, utjecaj na okoli, doprinos izgradnji institucionalne sposobnosti te lokalnu sposobnost pokrivanja povratnih trokova i ostale implikacije kapitalnih i operativnih trokova. 4.2.Raspored aktivnosti, resursa i trokova Raspored (grafikon ili opis) aktivnosti kojim se utvruje vrijeme, slijed i trajanje projektnih aktivnosti te odreuju kljune toke za praenje napretka i odgovornosti za njihovo ostvarivanje24. Raspored aktivnosti i raspored resursa i trokova treba izraditi u stadiju studije izvedivosti. Priprema detaljnog rasporeda aktivnosti tee u osam koraka; Popis glavnih aktivnosti- saetak onoga to projekt mora uiniti da bi ostvario rezultate Podjela aktivnosti na zadatke kojima se moe upravljati- aktivnosti podjelimo na sastavne podaktivnosti a njih na zadatke od kojih se sastoji, koji se mogu onda podijeliti pojedincu kome postaju kratkoroni cilj Objanjenje redoslijeda i ovisnosti- i meu nepovezanim aktivnostima se moe javiti ovisnost ako ih obavlja ista osoba Procjena poetka, trajanja i dovretka aktivnosti- bitno je ne podcjeniti potrebno vrijeme Saetak rasporeda glavnih aktivnosti- sada se moe dati opdi saetak poetka, trajanja i dovretka glavnih aktivnosti Definiranje glavnih toaka- daju osnovu za praenje napretka, najjednostavnije je ako su to datumi
24

Pojmovnik fondova EU, str.172

15

 Definiranje ekspertize- kad znamo zadatke znamo i kakva ekspertiza nam treba, pogodan trenutak da se utvrdi izvedivost obzirom na ljudske potencijale Podjela zadataka unutar tima- sa podjelom zadataka dolazi i odgovornost za ostvarivanje kljunih toaka U prijedlog rasporeda trokova i resursa se popis aktivnosti kopira i analizira stavku po stavku, ovdje treba ukljuiti i pripremu prorauna aktivnosti upravljanja. 4.3.Ugraeni logiki okviri Meusobno povezani ili ugraeni logiki okviri su pojam koji oznaava poeljnost povezanosti ili preciznije sukladnosti izmeu pojedinog projekta, sektorskog programa i ciljeva politike, kako nacionalnih tako i europskih. 5..Ocjena institucionalne sposobnosti Ocjeni institucionalne sposobnosti je u ovim smjernicama posvedeno posebno poglavlje, obavlja se na samom poetku projektnog ciklusa kako bi mogli odabrati optimalne partnere dionike. Analizira se institucionalni okvir, radi ocjene formalnih i neformalnih pravila i propisa unutar kojeg organizacije djeluju, te njihove organizacijske sposobnosti. Glede javnih financija mogude je koristiti ekspertizu operativnih uprava EuropeAid-a25. Smjernice daju listu pitanja, na neka od kojih de se ovisno o vrsti projekta trebati dati odgovor pri analizi institucionalne i organizacijske sposobnosti, a vezana su za;

25

Jedinica C3, jedinica G4

16

 Vanjske imbenike26 Odnos s drugim organizacijama27 Stavove klijenata, korisnika28 Stil i kulturu menadmenta29 Organizacijsku strukturu30 Definiranje politika i planiranje31 Sustave, ukljuujudi financijsko upravljanje i odgovornost32 Upravljanje kadrovima osposobljavanje i motivacija33

26

Kako pravni okvir, politika klima te makroekonomski i financijski uvjeti utjeu na funkcioniranje organizacije? je li uinak organizacije pod utjecajem drugih socio-kulturnih utjecaja, poput stava prema korupciji? 27 Je li organizacija orjentirana prema van? Posveuje li dovoljnu panju izgradnji i odravanju uinkovitih odnosa s glavnim dionicima? Kakvi su njeni odnosi s glavnim financijskim institucijama/donorima, tijelima koja odreuju politiku, nevladinim organizacijama i skupinama civilnog drutva? Kakav joj je imid? Je li misija organizacije shvadena i prihvadena od strane vanjskih dionika? 28 Jesu li potrebe/zahtjevi ciljanih skupina/klijenata poznati organizaciji? Koliko je odgovarajudi odnos izmeu ciljnih skupina/korisnika i organizacije? Koliko su korisnici zadovoljni s uslugama koje prua organizacija? Ocjenjuje li organizacija potrebe ciljne skupine/klijenata na odgovarajudi nain? 29 Ima li organizacija snano i uinkovito vodstvo? Je li menadment dobro informiran o aktivnostima organizacije? Je li panja menadmenta adekvatno podijeljena izmeu unutarnjih i vanjskih odnosa/pitanja? Postoji li odgovarajuda ravnotea izmeu prijenosa odgovornosti i zadravanja opde kontrole nad uinkom osoblja? Postoji li kultura usmjerena prema uslugama? Donose li se odluke pravovremeno? Je li menadment adekvatno odgovoran za odluke i uinak? Je li osoblje adekvatno informirano o odlukama menadmenta? Postoji li unutar organizacije kultura uenja? 30 Postoji li opis strukture organizacije s podjelom ovlasti, odgovornosti i aktivnosti za svaki odjel,odsjek ili jedinicu? Funkcionira li organizacija u skladu s formalnom strukturom? Je li struktura koja donosi odluke zasnovana ns jasnoj podjeli odgovornosti? Je li podjela odgovornosti zadataka jasna osoblju? Postoji li dovoljna koordinacija izmeu odjela/jedinice? 31 Ima li organizacija jasno definiranu misiju, koju razumije i podrava i menadment i osoblje? Je li misija adekvatno provedena u organizacijsku politiku, strategije i planove? Da li politika i strategija iznose jasno definirane i realne razvojne ciljeve? Je li strategija prenesena u dobro definirane godinje provedbene planove i operativne proraune? Postoji li strukturirani proces za nadzor i pregled provedbe operativnih planova u svjetlu prethodno steenih iskustava? Je li organizacija uinkovito realizirala bive planove i proraune? Postoji li unutar organizacije sposobnost evaluacije i unose li se prethodno steena iskustva u definiranje politika-bilo formalno ili neformalno? Postoji li smjernica o jednakim mogudnostima, koja osigurava nediskriminaciju na osnovi spola, rase, vjeroispovijesti ili invaliditeta? 32 Odobrava li neovisni revizor financijska i godinja izvjeda organizacije?, jesu li izvjeda odgovarajude kvalitete?, jesu li iskustva drugih dionika ukljuujudi donatore u pogledu naina na koji organizacija upravlja sredstvima zadovoljavajuda? Prua li organizacija redovne informacije o odgovarajudoj kvaliteti svojih aktivnosti i postignuda? Jesu li sustavi i postupci administrativnog i financijskog upravljanja dokumentirani? Postoji li jasan sustavplaniranja rada i operativnog nadzora u koji su djelatnici organizacije adekvatno ukljueni? Razumiju li i primjenjuju li te sustave rukovoditelji i djelatnici? Jesu li postupci nabave odgovarajui? 33 Ima li organizacija politiku upravljanja ljudskim potencijalima, te ako ima koliko je adekvatna? Imaju li djelatnici opise radnih mjesta /opise poslova, te ako imaju jesu li ti opisi jasni i korisni? Jesu li plade/naknade zaposlenicima odgovarajudi? Jesu li uvedene odgovarajde stimulacije radi motiviranja djelatnika? Ocjenjuje li se uinak djelatnika periodiki, i jesu l ti sustavi odgovarajui i uinkoviti? Kakav je status postupaka zapoljavanja? Je li fluktuacija zaposlenika na prihvatljivim razinama? Jesu li djelatnicima dostupne odgovarajue mogunosti

17

Prethodno je u fusnotama prenesena ta lista pitanja jer je ona jedna od vanijih navoda iz smjernica iz koje se moe konkretnije isitati s kim i kako, sa stajalita EK, suraivati kako bi se uspjeno vodio projektni ciklus. 6.Nadzor, pregled i izvjedivanje Nadzor, pregled i izvjedivanje predstavljaju osnovne odgovornosti menadmenta. Nadzor je prije svega usporeivanje onoga to je unaprijed planirano s onim to se stvarno dogaa. Ukljuuje prikupljanje, analizu, prijenos i koritenje informacija o fizikom napretku projekta34, kvaliteti procesa, financijskom napretku, preliminarnom odgovoru ciljnih skupina na aktivnosti projekta, razlozima za neoekivan ili tetan odgovor ciljnih skupina te korektivne mjere. Pregled treba unaprijed planirati sa jasnom strukturom, naelno se moe provoditi na raznim razinama unutar strukture upravljanja projektnim ciklusom, dakle na terenu ili u sredinjici EK, razliitom uestalodu. Daljnjom analizom informacija prikupljenih kroz nadzor, pregled daje mogunost revidiranja pojedinih odluka.

osposobljavanja? Postoji li organizacijska politika o ravnopravnosti spolova? Jesu li uspostavljeni politika i sustav zatite na radu? Jesu li zaposlenici adekvatno motivirani? 34 Davanje inputa, poduzetih aktivnosti i dobivenih rezultata

18

HIJERARHIJA CILJEVA LOGIKE FOKUS EVALUACIJA EVALUACIJA I PREGLED NADZOR, PREGLED I REVIZIJA NADZOR I REVIZIJA AKTIVNOSTI I RESURSI REZULTATI SVRHA MATRICE OPDI CILJ

Veza izmeu ciljeva logike matrice i nadzora, pregleda, evaluacije i revizije35.

6.1.Alati nadzora, pregleda i izvjedivanja U uspostavi uinkovitog sustava nadzora, pregleda i izvjedivanja koriste razni alati, prije svih to je logika matrica, o kojoj je ved bilo dovoljno rijei, zatim upravljanje rizicima putem matrice upravljanja rizicima, analiziranje prikupljenih podataka, kontrolne liste36, pregled administrativne i upravljake evidencije, izvjeda o napretku37 i aurirani planovi. Kod izvjedivanja o napretku koristi se format izvjeda o provedbi u zajednikom informacijskom sustavu Opde uprave za vanjske odnose- CRIS-u. Glavni naslovi izvjeda su; 1)opis,

35 36

Slika 41., str106., Smjernice za upravljanje projektnim ciklusom Kontrolne se liste javljaju u vie ili manje strogom i detaljnom obliku, koriste se za nadzor na terenu, kratke posjete, polustrukturirane razgovore, za voenje redovnih sastanaka pregleda 37 Tri su osnovna, izvjede o zateenom stanju i prvi godinji plan, izvjede o napretku i godinji plan te izvjede o dovretku

19

2)podrijetlo, kontekst i glavne ocjene, 3) saetak provedbe projekta, 4)promjene u kontekstu i glavnim podrujima, 5)napredak u postizanju ciljeva, 6)financijsko izvrenje, 7)pitanja koja se javljaju i potrebne mjere, 8)horizontalna i ostala pitanja

7.Sudjelovanje i facilitiranje Izgradnja sposobnosti unutar lokalnih skupina i institucija vaan je cilj participatornog pristupa i preduvjet odrivog razvoja. Osim toga sudjelovanje lokalnih skupina i institucija je kratkorano i dugorono ekonominiji nain djelovanja za Europsku komisiju. Sudjelovanje lokalnih skupina i institucija se krede od pukog jednostranog informiranja, zatim konzultacija u smislu dijaloga koji ne mora imati udjela u odluivanju, odluivanja, te na najvioj razini zapoinjanju djelovanja. Ovi modaliteti sudjelovanja nisu meusobno iskljuivi a tei se maksimumu sudjelovanja obzirom na vrstu, razmjer i obujam projekta te vjetine i sposobnosti lokalnih skupina i institucija. Facilitiranje se odnosi na participatorni trening tj. ospospobljavanje uenjem, putem raznih alata tipa radionica seminara i sl. Glede facilitiranja Smjernice prenose materijale iz djela Bridging the gap autora Bernanda Broughtona i Jonathana Hampshirea objavljen od ACFOA1997 te Participatory Learning and action- A trainers guide objavljen od IIED, London 1995.
20

8.Priprema opisa posla Priprema opisa posla kao jednog od glavnih ugovornih dokumenata smjernicama je detaljno analizirana i standardizirana. Opis posla se koristi u svim fazama projektnog ciklusa. Kvalitetan opis posla treba dati jasan opis opravdanja za poduzimanje nekog posla ili studije, oekivane metodologije i plana rada te njegovo vrijeme i trajanje, oekivanih zahtjeva za resursima, osobito kadrova, i opis zahtjeva za izvjede. Standardizacija opisa posla dolazi u obliku prijedloga opdenitog formata; 1.)Pozadina zadatka 1.a) smjestiti zadatak u kontekst38 1.b) navesti ulogu vlade partnera i ostalih lokalnih dionika u provoenju posla 1.c) dati kratki pregled projekta do danas, to je izvreno, to dogovoreno te gdje je projekt sada u projektnom ciklusu 2.) ciljevi studije ili misije39 3.) pitanja koja de se prouavati40 4.) metodologija 4.a) metodologija provedbe projekta 4.b)metodologija izvjedivanja
38 39

Kontekst strategije EK, nacionalnog indikativnog programa, politike i programa vlade partnera Obino je opdi cilj opisa posla pruiti onima koji donose odluke u vladi i EK relevantne informacije obzirom na vrstu studije i projekta 40 Ovisno o fazi projektnog ciklusa i vrsti projekta razne skupine glavnih pitanja se navode u smjernicama za UPC str.128-133

21

5.) potrebna strunost pojedinca ili tima koji provode zadatak41 6.) zahtjevi za izvjedivanje 7.) plan rada i vremenski raspored

41

Kao i njihove dunosti, broj i meusobni odnos

22

Zakljuak Smjernice za upravljanje projektnim ciklusom su dokument koji dokazuje zaokret Europske komisije prema vedem povjerenju u lokalne prtnere, institucije i sposobnosti lokalnih skupina. Ovaj dokument takoer daje jedan kulturoloki i moralni standard vrijednosti na kojima poiva EU, a koji zemlje primateljice pomodi, kao i pojedinani subjekti i skupine trebaju usvojiti. Okoli, odrivi razvoj, ravnopravnost spolova i potrebe ranjivih skupina su tako na vrhu prioriteta. Pomnijim iitavanjem smjernica uoava se mogunost za neasne radnje sa strane primatelja pomodi kojih smo svjedoci primjerice u junoj Italiji. Uoeni nedostatci pokazuju da osim primatelja pomodi i donori ue u hodu. Tako dolazimo do najvedeg dobra kojeg donose smjernice a to je nedvojbeno nain razmiljanja izraen kroz razne alate, prvenstveno logiku matricu. Biti realan glede vlastitih mogunosti i okolnosti u kojima djelujemo, drati se poslovne etike te pri djelovanju uvijek imati na umu sve mogude posljedice, pogotovo utjecaj na ranjive skupine i okoli. Voditi rauna o osobinama pojedinaca, skupina i institucija s kojima suraujemo. Cilj razvijanja lokalnih kapaciteta je kroz alate demonstrirane u smjernicama uvelike postignut. Smjernice za upravljanje projektnim ciklusom mogu svakome tko krede u ostvarivanje projekta, bio on vezan za EU ili ne, bio on ak gospodarski ili ne, koristiti pri donoenju ispravnih odluka i planova na svim poljima.

23

Literatura; Smjernice za upravljanje projektnim ciklusom,Europska Komisija, izdava Sredinji dravni ured za razvojnu strategiju i koordinaciju fondova EU, listopad2008. Pojmovnik fondova Europske unije , Sredinji dravni ured za razvojnu strategiju i koordinaciju fondova EU, A.G.Mato Samobor Internet; http://www.strategija.hr http://europa.eu.int/comm/europaid http://www.oecd.org/dataoecd/0/48/20896122.pdf

24