Strategijski Menadzment

SVEUILITE U SPLITU
EKONOMSKI FAKULTET
DIPLOMSKI RAD:
Analiza okoline poduzea 'Adria Octopus' d.o.o.
Mentor:
Prof. dr. sc. elimir Duli
Student:
Davorka Kardum
SPLIT, rujan 2012
Sadraj:
1.
2.
Uvod..................................................................................................................... 3
Strategijski management ...................................................................................... 5
2.1. Definicija strategijskog managementa .............................................................. 6
2.2. Etape procesa strategijskog managementa ....................................................... 7
3. Okolina poduzea .............................................................................................. 11
3.1. Pojmovno odreenje okoline .......................................................................... 11
3.2. Eksterna okolina ............................................................................................. 13
3.2.1. Opa ili socijalna okolina ........................................................................ 13
3.2.2. Poslovna okolina ili okolina zadatka ....................................................... 14
3.2.3. Industrijska okolina.................................................................................. 16
3.3. Interna okolina ................................................................................................ 18
3.3.1. Organizacijska struktura .......................................................................... 19
3.3.2. Organizacijska kultura ............................................................................. 23
3.3.3. Organizacijski resursi .............................................................................. 26
3.4. Identifikacija snaga, slabosti, prilika i prijetnji u okolini ............................... 28
4. Osnovni podaci o poduzeu 'Adria Octopus' ..................................................... 32
4.1. Osnivanje i razvoj poduzea ........................................................................... 32
4.2. Djelatnosti poduzea ....................................................................................... 32
4.3. Financijska analiza poduzea.......................................................................... 34
5. Analiza eksterne okoline poduzea 'Adria Octopus' .......................................... 35
5.1. Analiza ope ili socijalne okoline ................................................................... 35
5.1.1. Dimenzije ope okoline poduzea 'Adria Octopus' ................................. 35
5.1.2. Skeniranje ope okoline poduzea 'Adria Octopus' ................................. 36
5.1.3. Analiza i procjena ranjivosti poduzea Adria Octopus ........................ 37
5.2. Analiza poslovne okoline................................................................................ 38
5.2.1. Dimenzije poslovne okoline poduzea 'Adria Octopus' .......................... 39
5.2.2. Skeniranje poslovne okoline poduzea 'Adria Octopus' ......................... 41
5.2.3. Analiza strukture konkurencije poduzea 'Adria Octopus' ...................... 43
6. Analiza interne okoline poduzea 'Adria Octopus' ............................................ 46
6.1. Analiza organizacijske strukture ..................................................................... 46
6.2. Analiza organizacijskih resursa ...................................................................... 47
6.2.1. Analiza fizikih resursa ........................................................................... 47
6.2.2. Analiza financijskih resursa ..................................................................... 48
6.2.3. Analiza ljudskih resursa ........................................................................... 54
6.2.4. Analiza informacijskih resursa ................................................................ 54
6.3. Analiza organizacijske kulture........................................................................ 55
7. Situacijska analiza poduzea 'Adria Octopus'.................................................... 56
7.1. Vizija, misija i ciljevi poduzea ...................................................................... 56
7.2. SWOT analiza poduzea ................................................................................. 56
8. Zakljuak: .......................................................................................................... 59
Literatura:................................................................................................................... 61
Popis slika i tablica: ................................................................................................... 62
1. Uvod
Diplomski rad bavi se analizom rada poduzea Adria Octopus iz Biograda na moru.
Radi se o malom poduzeu koje postoji na tritu ve 20 godina, a bavi se uzgojem i
ulovom ribe te plasmanom iste kroz distribucijske kanale. Kako bi se sagledalo
poduzee, analizirala njegova okolina, kako vanjska, tako i interna, rad e u prvom
dijelu izloiti osnovne teoretske postavke iz podruja strategijskog managementa i
analize okoline.
Naime, svha analize okoline jest identificirati strateke faktore, one eksterne i interne
elemente koji e odreivati budunost poduzea. Analiza okoline e biti detaljnije
razraena u treem poglavlju ovog rada.
Okolina oznaava ukupnost initelja koji utjeu na poslovanje poduzea, a koje
management mora respektirati prilikom donoenja odluka. Ona neprekidno stvara
kako nove prilike tako i nove opasnosti za poduzee. Odatle potreba neprekidnog
motrenja okoline kako bi se na vrijeme uoile tekue i potencijalne prilike i prijetnje,
te pripremili adekvatni odgovori. Stoga je spoznaja okoline poduzea vitalna za
njegov uspjeh, pa management treba konstantno prikupljati i razmatrati implikacije
koje se odnose na vane faktore okoline.
Unutar analize interne okoline, rad e sagledati organizacijsku strukturu poduzea.
To je dinamian element organizacije, koji se mijenja u zavisnosti od utjecajnih
imbenika organizacije, koji izazivaju potrebu za promjenama u organizacijskoj
strukturi poduzea. Takoer, detaljno e se razraditi financijska slika poduzea,
ukljuujui pokazatelje aktivnosti, likvidnosti, financijske poluge i profitabilnosti.
Rad e zavriti sa SWOT analizom poduzea gdje se naglaavaju kljune prednosti i
snage, meutim, koja napominje slabosti i opasnosti za poduzee. Ukoliko ele
nastaviti uspjeno poslovanje na tritu, vlasnici Adria Octopusa morat e na osnovu
tih pretpostavka kreirati daljenje poslovne planove i menagersku strategiju poduzea.
Strategija poduzea formira opsean master plan postavljen tako da ono ostavi svoju
viziju, misiju i ciljeve.
Struktura rada:
Rad e prvo pruiti pregled teorije o stratekom manegementu (poglavlje 2), zatim e
pruiti teorijske pretpostavke o definiranju okoline poduzea (poglavlje 3). U
naredna etiri poglavlja, rad e pruiti osnovne podatke o poduzeu (poglavlje 4),
analizu eksterne okoline poduzea (poglavlje 5), analizu interne okoline (poglavlje
6), te situacijsku analizu poduzea Adria Octopus (poglavlje 7).
Cilj rada je analiza poduzea Adria Octopus s obzirom na internu i eksternu
okolinu, to su elementi stratekog managementa.
2. Strategijski management
Da bi definirali strategijski managament, potrebno je prije svega definirati
managenent. U mnotvu definicija i razliitih naina objanjenja to je managament
izdvojit emo Kreitnerovo: to je 'proces rada s drugima i pomou drugih na
ostvarenju organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efikasnu uporabu
ogranienih resursa.'1
Management se bavi ljudskim biima. Njegov zadatak je da osposobi ljude za
zajedniki rad, da svoje snage uine djelotvornima, a svoje slabosti nevanima. Prije
svega to je organiziranje, a to je i razlog zbog ega je managament kljuni,
odluujui initelj. U posljednje vrijeme gotovo svi rade za neku instituciju kojom se
upravlja, veu ili manju, gospodarsku ili negospodarsku. Zato upravo o
managementu ovise sredstva za ivot. Sposobnost da se prui doprinos drutvu
takoer ovisi o managementu organizacije za koju se radi, kao i o kvalifikacijama,
posveenosti poslu i uloenom trudu.2
Management je najbolje sagledati s aspekta njegovih funkcija. Tu je takoer bilo
razliitih naina definiranja i podjela funkcija ali najuestalija podjela bi bila na:
planiranje, organiziranje, kadroviranje, voenje i kontroliranje. Planiranje kao
funkcija managementa je sveobuhvatno, sadri dijagnozu poslovnog poloaja
poduzea, odreivanje pravca djelovanja, ciljeve koje treba ostvariti, strategiju koju
treba izabrati, te managersko odluivanje u svim ovim fazama. Organiziranje je
nastavak planiranja. Nakon to su postavljeni ciljevi, odreene strategije za njihovo
postizanje te odreeni resursi s kojima e se sve to postii, tada se namee potreba
oblikovanja adekvatne organizacije poduzea kao instrument za ostvarenje tih
ciljeva. Nakon to su organizacijom odreene uloge, kadroviranje ima za zadatak da
se te uloge dodjele konkretnim ljudima. Voenje predstavlja onu fazu u
managementu u kojoj je potrebno da se svi akteri procesa rada usmjere prema
1
2
Buble M.:'Management', Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 5

Drucker P.: 'Najvanije o menadmentu', M.E.P. Consult, Zagreb, 2005., str. 20, 21
eljenom cilju, dok kontroliranje predstavlja postupak mjerenja ostvarivanja izbranih

ciljeva i poduzimanje korektivnih akcija da se ti ciljevi ostvare.3
2.1. Definicija strategijskog managementa
Pojam strategijskog managementa see daleko u povijest, tonije strategija kao izraz
bila je skovana u Ateni 508.-507. godine prije Krista, gdje je deset 'strategoi'
obuhvaalo atensko ratno vijee koje je imalo veliku politiku i vojnu mo. Rije
strategos izvodi se iz 'stratos' vojska i 'agein' voditi, pa bi tako u izvornom smislu
strategija znaila 'umijee voenja vojske'.4
Usporedno s razvojem strategije u Ateni, u Aziji Sun Tzu u knjizi 'Umijee
ratovanja', koja datira oko pet stoljea prije Krista, naglaava minuciozno planiranje,
ideal nadvladavanja neprijatelja indirektno, bez potrebe za borbom, kvalitetu
efektivnih generala, savjete o voenju trupa i glavne principe i taktike angairanja s
neprijateljem.5
Kao koncept, strategijski management se razvio tijekom vremena te se razvija i
danas, stoga ne postoji samo jedna definicija strategijskog managementa. Svaki autor
ima svoje vienje strategijskog managementa pa ga tako Wheelen i Hunger
definiraju kao set managerskih odluka i akcija kojima se determiniraju dugorone
performanse poduzea, Certo i Peter definiraju ga kao kontinuirani, interarivni
proces usmjeren na odranje organizacije kao cjeline primjereno oblikovane prema
svojoj okolini, a Pearce i Robinson definiraju strategijski management kao set odluka
i akcija koje rezultiraju u formuliranju i implementaciji planova oblikovanih za
ostvarenje ciljeva poduzea.
Buble M.:'Management', Ekonomski fakultet Split, 2000., str. 13

Buble M., Cingula M., Dujani M., Duli ., Gonan Boac M., Galeti L., Ljubi F., Pfeifer S.,
Tipuli D.: 'Strateki menadment', Sinergija nakladnitvo d.o.o., Zagreb, 2005., str. 3
5
Tipuli D.: 'Strateki menadment', Sinergija nakladnitvo d.o.o. Zagreb, 2005., str. 3
4
2.2. Etape procesa strategijskog managementa
Temeljne etape procesa stratekog managementa prema Certu i Peteru su: 6

1. Analiza okoline obino se naziva i skeniranje okoline kojemu je svrha
indetificirati strateke faktore, one eksterne i interne elemente koji e
odreivati budunost poduzea.7 Analiza okoline e biti detaljnije razraena u
treem poglavlju ovog rada.
2. Postavljanje organizacijskog usmjerenja tri su glavna indikatora usmjerenja
u kojima se organizacija kree: vizija, misija i ciljevi organizacije.
Vizija obino oznauje predodbu, odnosno zamisao nekog budueg stanja ili
dogaaja. U kontekstu managementa ona oznauje sliku budueg stanja
poduzea, mentalnu sliku mogue i poeljne budunosti koja je realna,
vjerodostojna i privlana. Ona daje odgovor na pitanje to poduzee eli
ostvariti u budunosti, pa je stoga usmjeravajua sila energije zaposlenika u
odreenom smjeru. Ona je slika idealne budunosti poduzea.
Misija je svrha za koju ili razlog zbog kojeg poduzee postoji. Ona govori to
poduzee osigurava drutvu ili usluge ili proizvode. Dobro zamiljen iskaz
misije definira temeljnu, jedinstvenu svrhu koja situira poduzee u odnosu
prema drugim istorodnim poduzeima te indetificira djelokrug njegovih
operacija s obzirom na proizvode koji se nude na tritu koja se opsluuju.
Ona takoer moe ukljuivati filozofiju poduzea o tome kako ono izvodi
biznis i tretira svoje zaposlenike.
Ciljevi su konani rezultat planiranih aktivnosti iskazuju to poduzee treba
ostvariti, u kom opsegu i kada to treba ostvariti. Stoga ciljevi trebaju biti
kvantificirani kad je god to mogue jer se samo tako izraeni ciljevi mogu
realno mjeriti tokom ostvarivanja. Ostvarenjem ciljeva, poduzee ostvaruje
svoju misiju.
Neka od podruja u kojima poduzee moe uspostaviti svoje ciljeve jesu:
6
7
Profitabilnost (neto profit)
Efikasnost (niski trokovi, itd.)
Rast (rast ukupne aktive, prodaje, itd.)
Bogatstvo dioniara (dividende plus aprecijacija cijene dionica)
Koritenje resursa (ROE ili ROI)
Doprinos zaposlenicima (sigurnost zaposlenja, plae, razliitost)
Doprinos drutvu (plaanje poreza, sudjelovanje u dobrotvornim

akcijama, osiguranje potrebnih proizvoda i usluga)
Vodstvo na tritu (podjela trita)
Vodstvo u tehnologiji (inovativnost, kreativnost)8
3. Formuliranje strategije predstavlja proces razvoja dugoronih planova za

efektivno upravljanje prilikama i prijetnjama iz okoline s obzirom na snage i
slabosti poduzea. Strategija poduzea formira opsean master plan
postavljen tako da ono ostavi svoju viziju, misiju i ciljeve. Poduzee obino
razmatra tri tipa strategije:
Korporacijska strategija opisuje cjelokupno usmjerenje poduzea u

smislu njegova opeg stava prema rastu i upravljanju razliitim
poslovima i proizvodnim linijama. Obino se razlikuju tri glavne
kategorije korporacijske strategije stabilna, rastua i digresivna.
Poslovna strategija obino se usredotouje na poslovnu jedinicu ili

razinu proizvoda te razmatra unapreenje konkurentske pozicije
proizvoda ili usluge poduzea u specifinoj industriji ili trinom
segmentu koji opsluuje poslovna jedinica. Poslovne strategije se
mogu pojavljivati u obliku dviju kategorija konkurentske strategije
ili kooperativne strategije.
Funkcijska strategija je pristup koji uzima podruje funkcije za

ostvarenje ciljeva poduzea i poslovnih jedinica kao i za ostvarenje
njihovih strategija pomou maksimiziranja proizvodnih resursa.
Tipuli D.: 'Strateki menadment', Sinergija nakladnitvo d.o.o., Zagreb, 2005., str. 9 i 10
Odnosi se na razvoj i njegovanje osebujnih kompetencija kako bi

osigurala konkurentsku prednost poduzea i poslovne jedinice.9
Politikom se preciziraju stavovi, naela, principi ili kriteriji po kojima e se
usmjeravati odluke i akcije u poslovanju poduzea. Definiraju se sva vana
podruja poslovanja poduzea (istraivanje i razvoj, marketing, opskrba,
proizvodnja itd.) i relativno su stalne planske odluke koje se primjenjuju na
sve situacije koje se ponavljaju. Prema tome, politike oznauju unaprijed
zauzete stavove u vezi s pitanjima koja e se pojaviti u poslovanju poduzea i
zahtijevati da se o njima donese odluka. Pomau usmjeravanju poslovne
aktivnosti k ciljevima, olakavajui koordinaciju i kontrolu, te istodobno
sprjeavaju odstupanje od planiranih aktivnosti i unose elemente sreenosti u
poslovanje poduzea.10
4. Implementacija strategije je proces pomou kojega se strategije i politike
stavljaju u akciju kroz razvoj programa, budeta, procedura i pravila. Bez
efektivne implementacije strategije poduzee nije u mogunosti ubrati koristi
provedene situacijske analize, uspostavljenog organizacijskog usmjerenja i
formulirane
strategije.
Zato
uspjenom
implementacijom
strategije
management mora imati jasnu ideju o pojedinim pojedinim razliitim

pitanjima kao to su:11
Kolike su promjene neophodne u organizaciji kad se implementira

nova strategija
Kako najbolje ovladati organizacijskom kulturom da bi se osiguralo

da strategija bude glatko indirektno implementirana
Kako se odnose implementacija strategije i razliiti tipovi

organizacijske strukture
Koje razliite pristupe implementacije mogu slijediti manageri, te
Tipuli D.: 'Strateki menadment', Sinergija nakladnitvo d.o.o., Zagreb, 2005., str. 10 i 11
10
11
Certo, S.C., Peter, J. P., Strategic Management A Focus on Proces, Irwin, Burr Ridge, Ilinois,
1993., str. 118. prema: Buble M., Cingula M., Dujani M., Duli ., Gonan Boac M., Galeti L.,
Ljubi F., Pfeifer S., Tipuli D.: 'Strateki menadment', Sinergija nakladnitvo d.o.o., Zagreb, 2005.,
str. 12
Koje su vjetine managera neophodne da bi mu pomogle u uspjenoj

implementaciji strategije.
Taj proces moe ukljuivati promjene unutar cjelokupnog poduzea, a obino

ga provodi srednja i nia razina managementa uz nadzor vrhovnog
managementa. Implementacija strategije esto ukljuuje dnevno donoenje
odluka o alokaciji resursa, to zahtijeva koritenje operativnog planiranja.
5. Kontrola i evaluacija strategije ine poseban tip organizacijske kontrole koji
je usmjeren na monitoring i evaluaciju procesa stratekog managementa u
svrhu osiguranja njegove potpune funkcionalnosti i daljnjeg unapreenja. To
se postie nadgledanjem aktualnih performansi i njihovom komparacijom s
utvrenim standardima kako bi se mogla ustanoviti eventualna odstupanja i
njihovi uzroci te poduzeti mjere za otklanjanje tih devijacija. Stoga manageri
na svim razinama organizacije na temelju informacija koje rezultiraju iz
procesa kontrole i evaluacije, poduzimaju korektivne akcije i rjeavaju
nastale probleme. Da bi to uspjeno izveli neophodno je da razumiju:
Proces strateke kontrole i evaluacije te ulogu strateke revizije u tom
Managerski informacijski sustav i mogunost njegove dopune kroz

proces strateke kontrole.
Premda su kontrola i evaluacija zavrna etapa stratekog managementa, one

mogu precizno odrediti slabosti u prethodnim etapama te na taj nain utjecati
da se one otklone u novom ciklusu stratekog managemante.12
12
10
3. Okolina poduzea
3.1. Pojmovno odreenje okoline
Okolina oznaava ukupnost initelja koji utjeu na poslovanje poduzea, a koje
management mora respektirati prilikom donoenja odluka. Ona neprekidno stvara
kako nove prilike tako i nove opasnosti za poduzee. Odatle potreba neprekidnog
motrenja okoline kako bi se na vrijeme uoile tekue i potencijalne prilike i prijetnje,
te pripremili adekvatni odgovori.13
Okolina poduzea se tretira kao set svih vanjskih i unutarnjih faktora koji mogu
utjecati na put poduzea prema ostvarenju vlastitih ciljeva. Stoga je spoznaja okoline
poduzea vitalna za njegov uspjeh, pa management treba konstantno prikupljati i
razmatrati implikacije koje se odnose na vane faktore okoline. Posebno i zato to se
u budunosti oekuju jo vee promjene u svim aspektima okoline, neizvjesnosti
koje e rasti. To e uvjetovati da poduzea sutranjice budu kompleksnija i ovisnija o
okolini, pa e izvoenje analize okoline sasvim sigurno biti znatno vanije za
managere budunosti nego to je dananjim managerima.14
Iako okolinu oznauje vieznani izraz, ipak se moe definirati kao sveukupnost
pojava i imbenika izvan poduzea i unutar njega koji direktno ili indirektno utjeu
na njegovo djelovanje, ponaanje i razvitak. Konceptualizacija okoline se moe
provesti s razliitih aspekata, a jedan od njih promatra okolinu s aspekta njezinih
dimenzija ili dijelova. U tom smislu cjelokupnu okolinu poduzea moemo podijeliti
na eksternu ili vanjsku i internu ili unutarnju kao to je prikazano na slici 1.15
13
Buble M.:'Management', Ekonomski fakultet Split, 2000., str. 69

Tipuli D.: 'Strateki menadment', Sinergija nakladnitvo d.o.o.,Zagreb, 2005., str. 15
15
14
11
POSLOVNA OKOLINA ILI

OKOLINA ZADATKA
PRIRODNO-TEHNOLOKA
DIMENZIJA
INTERNA ILI
UNUTARNJA OKOLINA
dioniari dobavljai
kupcipotroai
zaposleni/
sindikati
EKONOMSKA
DIMENZIJA
PODUZEE
Struktura
Kultura
Resursi
kreditori
vladine
organizacije
drutvene
organizacije
EKSTERNA,
MAKRO ILI
VANJSKA OKOLINA
konkurenti
POLITIKOPRAVNA
DIMENZIJA
strukovna
udruenja
SOCIO-KULTURNA
DIMENZIJA
OPA ILI
SOCIJALNA
OKOLINA
Slika 1. Kljune dimenzije interne i eksterne okoline

Izvor: Buble M., Cingula M., Dujani M., Duli ., Gonan Boac M., Galeti L.,
Ljubi F., Pfeifer S., Tipuli D.: 'Strateki menadment', Zagreb, 2005., str. 18
Eksterna ili vanjska okolina se dijeli na poslovnu okolinu ili okolinu zadatka, te na
opu ili socijalnu okolinu, dok internu okolinu ini samo poduzee, odnosno njegova
organizacijska struktura, organizacijska kultura i organizacijski resursi. Interna i
eksterna okolina dvije su vane komponente okoline poduzea. Teko je govoriti o
tome koja je vanija, jer one zajedno ine cjelinu koju je neophodno stalno pratiti,
analizirati i spoznati. Prije se znatno vie panje poklanjalo internoj okolini
poduzea. Meutim, s porastom dinaminosti i neizvjesnosti okoline, teite interesa
se pomaklo s interne prema eksternoj okolini. Razvoj strategijskog managementa
naglasio je znaenje pojedinih dijelova interne okoline, te ukazao na snanu
meuovisnost interne i eksterne okoline.
U radu slijedi detaljnija razrada pojedinih dijelova okoline.
12
3.2. Eksterna okolina

Eksterna ili vanjska okolina obuhvaa one dimenzije i dijelove okoline koje se nalaze
izvan poduzea, a koja indirektno utjeu na poduzee. Nju Wheelen i Hunger dijele
na dva kljuna segmenta a to su:16
opa ili socijalna okolina
poslovna okolina ili okolina zadatka.
Eksterna okolina karakteristina je po brzim, burnim i neoekivanim promjenama

koje, uz kompleksnost, dinaminost, heterogenost i neizvjesnost kao glavne znaajke
dananje okoline poduzea presudno utjeu na:17
pojavu 'organizacijskog darvinizma', po kojemu se opstanak poduzea vezuje

za njegovu sposobnost neprekidnog praenja promjena i adekvatne
prilagodbe promjenama
razvitak poduzea koji se vezuje za sposobnost adaptacije poduzea okolini

i stupanj fleksibilnosti njegove organizacijske strukture.
3.2.1. Opa ili socijalna okolina

Opa ili socijalna okolina (makrookolina) oznauje onaj dio eksterne okoline koji je
daleko od poduzea, pa stoga poduzee na nju teko moe utjecati. Prikazana je
preko pet kljunih dimenzija ili tipova okoline a to su:18
Prirodno-ekoloka okolina,
Znanstveno-tehnoloka okolina,
Ekonomska okolina,
Politiko-pravna okolina,
Sociokulturna okolina.
16
Wheelen L. T., Hunger J. D., Strategic Management and Business Policy, Sixth Edition, AddisonWesley, Reading, Massachusetts, 1998., prema: Buble M., Cingula M., Dujani M., Duli ., Gonan
Boac M., Galeti L., Ljubi F., Pfeifer S., Tipuli D.: 'Strateki menadment', Sinergija nakladnitvo
d.o.o., Zagreb, 2005., str. 17
17
18
13
Prirodno-ekoloka okolina obuhvaa sve materijalne i demografske resurse, poevi

do sirovina pa sve do ljudi kao kljunog resursa svakog poduzea, koji svojom
kvalitetom i kvantitetom indirektno utjeu na opstanak i razvitak poduzea, kao i na
njegovu unutarnju organizaciju.
Znanstveno-tehnoloka okolina ini odgovarajuu razinu znanstvenih i tehnolokih
dostignua. Praenje i poznavanje te dimenzije i njezinih prateih aspekata
pretpostavka je za ulaganje u istraivako-razvoju djelatnost, kao i za donoenje
stratekih odluka o unapreenju postojeih i usvajanju novih tehnologija u poduzeu.
Ekonomska okolina temeljni je okvir za djelovanje poduzea. Kroz tu dimenziju
prelamaju se, indirektno, svi aspekti utjecaja na poduzee, poevi od utvrene
globalne i izabrane strategije, preko oblika vlasnitva, zakona ponude i potranje te
politike zapoljavanja, pa sve do mjera monetarno-kreditne politike. Rije je o
iznimno sloenoj kategoriji, a odnosi se na cjelokupno zdravlje ekonomskog sistema
u kojem poduzee operira. S aspekta mamagementa iz te su okoline od posebne
vanosti faktori kao to je inflacija, kamatne stope, nezaposlenost i potranja.
Politiko-pravna okolina regulira drutveno pravne odnose unutar odgovarajueg
politikog sustava u sklopu kojeg poduzee djeluje. Institucionalni okviri, koji su
zadani distribucijom politike moi i pravnim normama, determiniraju ope
zakonske okvire za osnivanje, funkcioniranje i prestanak rada poduzea.
Sociokulturna okolina ukljuuje mnoge karakteristike i utjecaja drutvenih slojeva te
individualne i grupne obrasce ponaanja u poduzeu. Tu dimenziju, koja se temelji
na odgovarajuim sustavima vrijednosti, ine norme i pravila ponaanja te vrijednosti
i demografska obiljeja drutva u kojemu poduzee egzistira.
3.2.2. Poslovna okolina ili okolina zadatka

Poslovnu okolinu ili okolinu zadatka (mikrookolinu) ine akteri u neposrednoj
okolini poduzea koji utjeu na njezinu sposobnost da tu okolinu opsluuje. Za
razliku od ope okoline, koja je daleko od poduzea, te stoga i slabije definirana,
poslovna okolina je u neposrednoj blizini poduzea. Stoga je i razumljivo to su
poduzea vie orijentirana na poslovnu okolinu s kojom su u dnevnom dodiru i o
14
kojoj imaju puno vie informacija i saznanja. Zato je managementu znatno lake
operirati s poslovnom negoli s opom okolinom.19
Poslovna okolina se esto naziva i operativnom okolinom (operating environment) ili
okolinom zadatka (task environment). U okviru poslovne okoline posebno se istie
industrijska okolina (industry environment) koja se s obzirom na vanost, esto
izdvaja kao poseban dio eksterne okoline. Poslovna okolina se sastoji od devet
kljunih dijelova. To su:20
Dobavljai,
Kupci-potroai,
Konkurenti,
Dioniari,
Zaposleni i sindikati,
Kreditori,
Vladine (dravne) organizacije,
Drutvene organizacije (zajednice),
Strukovna udruenje.
Trite proizvoda, odnosno trite usluga jedan je od najvanijih dijelova poslovne

okoline ili okoline zadataka. ine ga tri kljuna segmenta: dobavljai, kupci potroai i konkurenti koji, ujedno, predstavljaju i tri glavna dijela poslovne okoline
ili okoline zadatka svakog poduzea. Stoga je upravo u trinom kontekstu i potrebno
promatrati ulogu i vanost svakog od njih.
Dobavljai su onaj trini segment ili dio eksterne okoline koji poduzeu osigurava
sirovine, materijal, energiju, proizvodna sredstva, novac, odnosno kapital, a uvjetno
se moe govoriti o dobavljaima radne snage i o dobavljaima informacija.
Kupci - potroai su pojedinci ili druga poduzea koja, kupujui proizvode ili
koristei se uslugama datog poduzea, najsnanije utjeu na njegovo poslovanje i
ponaanje, njegov opstanak i razvitak.
19
20
Buble M., Cingula M., Dujani M., Duli ., Ljubi F., Mencer I., Puko D., Singer S., Tipuri D.,
Zan L.:'Strategijski management', Arak-Omi, Split, 1997., str. 76 i 77
15
Konkurenti, slino kao i kupci i potroai, znaajno utjeu na poduzee, i to ne samo

neposrednim
konkurentskih
konkurentskim
poduzea,
djelovanjem,
kroz
njihove
nego
meusobnim
istraivako-razvojne,
odnosima
ekonomsko-
propagandne i druge aktivnosti.

Dioniari pojedinano ili u okviru pojedinih upravljakih organa u poduzeu, danas
predstavljaju jedan od najvanijih dijelova poslovne okoline ili okoline zadataka.
Njihov utjecaj na poduzee stalno raste, i to proporcionalno s tendencijom da se
vlasnici-dioniari sve vie aktivno ukljuuju u poslovanje i voenje poduzea.
Zaposlenici uz dioniare, odnosno vlasnike, predstavljaju vanu interesnu grupu u
poduzeu. Oni utjeu i na kreiranje i na provoenje strategije poduzea. Zaposleni se
jo pojavljuju i kao lanovi sindikata ostvarujui na taj nain utjecaj na poduzee i
sve njegove komponente.
Kreditori su specifian dio poslovne okoline ili okoline zadatka poduzea. Oni
doprinose ostvarenju zacrtanih poslovnih ciljeva poduzea, a sve vie se pojavljuju i
u ulozi partnera koji s odgovarajuim poduzeem paralelno rade na ostvarenju
zajednikog pothvata. Primjer za to su poduzea koja rade na naelu joint venture.
Dravne i drutvene organizacije, kao i razna strukovna udruenja, meu kojima
dominiraju trgovaka udruenja imaju mo da odgovarajuom politikom i
zakonskom regulativom reguliraju
utjeu na poduzee, njegova strategijska
predvianja i strategijska postignua.

Na kraju je bitno rei da i svi navedeni sudionici zainteresirani za poslovanje
poduzea, imaju odreena oekivanja, ovisno o njihovim interesima.
3.2.3. Industrijska okolina

Industrijska okolina je onaj segment eksterne okoline koji obuhvaa skupinu
istorodnih poduzea. Radi se o neposrednim konkurentima ija pojedinana snaga
ovisi o pet konkurentskih sila.21 Te sile odreuju relativnu trinu snagu konkurenata,
vrstu konkurencije, faktore koji nekima od njih daju komparativne prednosti te
odreuju relativnu privlanost danog trita u odnosu na druga trita. Te
konkurentske snage su prikazane su na slici br.2.
21
16
Slika 2.: Porterovih pet trinih sila

Izvor: Stacey R. D.: 'Strateki menedment i organizacijska dinamika', Zagreb, 1997.,
str. 55
Prijetnja od novih konkurenata, koji bi oito, poveali proizvodne kapacitete i

nastojali ih popuniti opsegom kojim e konkurirati postojeem poduzeu. To bi
dovelo do smanjenja cijena, a time i do smanjenja profita. Oni koji su ve na tritu
pokuat e iskoristiti ili izgraditi barijere ulasku drugih i ako u tome uspiju moi e
zadrati cijene na razini vioj od razine koja je minimalno potrebna za zadravanje
poduzea u tom poslu. 22
Opasnost od supstituta njihovim proizvodima ili uslugama je druga prijetnja koja e
prisiliti konkurente da zadre niske cijene.23
Pregovaraku mo kupci imaju ako su malobrojni. Takoer imaju pregovaraku mo
i ako kupuju proizvode ili usluge da bi ih ugradili u vlastite proizvode, a ono to
kupuju predstavlja veliki dio njihovih trokova ili kritini element njihove kvalitete.24
22
23
Stacey R. D.: 'Strateki menedment i organizacijska dinamika', Mate, Zagreb, 1997., str. 55
17
Pregovaraku mo dobavljai imaju ako osiguravaju proizvod ili uslugu koja je po

trokovima ili kvaliteti presudna za poslovanje kupca ili ako glavni dio svog vlastitog
outputa ne plasiraju tom poduzeu i ako su malobrojni. Moni dobavljai znae da se
trokovi poduzea biti vii nego obino, te e stoga profit biti nii i trite manje
atraktivno.25
Suparnitvo izmeu postojeih konkurenata, ako je jako, trokovi marketinga su vii
ili cijene nie nego to bi to inae bile. Trite je ponovno slabije atraktivno.26
Jednom kada se indetificiraju konkurentske sile mora se donijeti odluka o tome koja
je sila najznaajnija, jer one mogu djelovati u razliitim smjerovima. Prema tome,
poduzee moe imati slabe kupce, ali mone dobavljae ili prijetnje ulaska mogu biti
slabe, ali na tritu moe postojati rivalitet meu postojeim poduzeima. Analiza
sila i donoenje odluka o njihovu znaenju morala bi managerima omoguiti
spoznavanje naina upravljanja, kao i njihova utjecaja.27
3.3. Interna okolina

Interna (unutarnja) okolina predstavlja dio okoline poduzea koja se nalazi u njemu
samome, pa stoga na nju ono moe u potpunosti utjecati. Rije je, dakle, o
neposrednoj radnoj okolini poduzea u kojoj se zbivaju svi kljuni procesi i dogaaji,
bitni za opstanak i razvitak poduzea. Stoga je neophodno da management stalno
prati i analizira te procese i dogaaje imajui u vidu koje su to efektivne ili trenutne
snage i slabosti poduzea, a koje bi se to potencijalne ili eventualne snage i slabosti
mogle pojaviti u buduem razdoblju.28 Oito je da su snage i slabosti kljuna
obiljeja interne okoline poduzea koja zajedno s prilikama i prijetnjama iz eksterne
okoline, ine podlogu za svestrano analiziranje okoline (SWOT analiza). Treba imati
na umu da ono to su danas snage, ve sutra, zbog promjenjivih uvjeta, mogu postati
24
26
27
28
25
18
slabosti poduzea. Meutim vrijedi i obrnuto ono to su danas slabosti, u dogledno

vrijeme mogu postati snage poduzea.29
Kljuni dijelovi interne okoline su:
Organizacijska struktura
Organizacijska kultura
Organizacijski resursi
3.3.1. Organizacijska struktura

Rije struktura podrazumijeva npr. grau, sastav, sklop, raspored, nain gradnje,
tvorevina, organizam. Iz tih razliitih znaenja koja rije struktura ima moe se
zakljuiti o vanosti strukture uope, a isto tako i za poduzee posebno. Svaka
organizacija, pa tako i poduzee, ima neku svoju odraenu strukturu odnosno sastav,
tj. neki svoj sustav unutarnjih veza i odnosa.30
Nema jedinstvene sveobuhvatne definicije organizacijske strukture. Razliiti autori
su prouavajui organizaciju dolazili i do razliitih definicija organizacijske
strukture. Pa tako Novak definira organizacijsku strukturu kao sveukupnost veza i
odnosa izmeu svih i unutar pojedinih initelja proizvodnje. Galbraith smatra da bi
se organizacijska struktura mogla definirati kao nain dekompozicije ukupnog
zadatka poduzea na pojedinane zadatke i uspostavljanje koordinacije izmeu ovih
posljednjih radi izvrenja ukupnog zadatka. Na slian nain organizacijsku strukturu
definira i Mintzberg po kojemu se struktura neke organizacije moe definirati kao
sveukupnost naina na koje je podijeljen njezin rad u razliite zadatke, a zatim
izvedena koordinacija meu njima.31 Organizacijska struktura poduzea ne
predstavlja statian ve dinamian element organizacije. Kao to se i elementi
organizacijske strukture neprekidno mijenjaju, pod utjecajem unutarnjih i vanjskih
imbenika organizacije, tako se isto mijenja i organizacijska struktura poduzea.32
Organizacijska struktura predstavlja sveukupnost veza i odnosa izmeu i unutar
resursa poduzea. Svako poduzee oblikuje svoju organizacijsku strukturu s
29
30
Sikavica P., Novak M.,: 'Poslovna organizacija', Informator, Zagreb, 1999., str. 139
31
Buble M.:'Management', Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 245 i 246
32
19
namjerom da ona izvri odgovarajuu funkciju od kojih su prema J. Khandwalli tri

temeljne. Prva funkcija treba omoguiti poduzeu da ono smanji internu i eksternu
neizvjesnost. Druga funkcija organizacijske strukture, ujedno i najvanija, odnosi se
na osposobljavanje poduzea za obavljanje razliitih aktivnosti, uz prilagoavanje
utjecajima okoline. Trea funkcija organizacijske strukture svodi se na osiguranje
uspjene koordinacije svih aktivnosti u poduzeu. 33
Iz razliitog definiranja organizacijske strukture poduzea proizlaze i razliiti
elementi koji ine tu strukturu. Prema H. Mintzbergu organizacijska struktura
poduzea ima sljedee elemente:34
Operativni dio koji ine svi izvrni radnici
Strateki dio koji ini vrhovno rukovodstvo odnosno Top Management
Tehnostruktura, koju ine strunjaci s velikim stvarnim autoritetom
tabni dio, koji ima zadatak pomagati linijskom managamentu.
Prema M. Novaku organizacijsku strukturu poduzea ine elementi:35
organizacija materijalnih imbenika (materijalni inputi, sirovine i materijali te

oprema, kapitalna dobra),
organizacija ljudskih imbenika (organizacija ljudi, odabir i popunjavanje

radnih mjesta te integracija i socijalizacija ljudi u radnoj sredini),
organizacija ralanjivanja zadatka (podjela ukupnog zadatka poduzea na

pojedinane elemente),
organizacija upravljanja i managementa,
organizacija
vremenskog
redoslijeda
odvijanja
poslova
(istraivanje
vremenske usklaenosti proizvodnih imbenika i tijeka proizvodnje).

Ralanjivanje ukupnog zadatka poduzea rezultira mnotvom pojedinanih
parcijalnih zadataka, koje je potrebno grupirati u adekvatne cjeline u kojim e se
moi uspjeno obavljati cjeloviti zadaci. U tom se smislu najprije formiraju ue
cjeline (radna mjesta), koje se dalje povezuju u ira cjeline, i tako redom, sve do
povezivanja svih zadataka u cjelinu zadatka poduzea. Taj proces grupiranja
33
Buble M.:'Management', Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 81 i 82

35
34
20
pojedinanih
zadataka
formiranje
organizacijskih
jedinica
naziva
se
departmentalizacija. Koliko e biti razina povezivanja, zavisi o nizu faktora, kao to

su veliina poduzea, stupanj podjele rada, djelatnost poduzea, lokacija itd. Polazei
od injenice da se ralanjivanje ukupnog zadatka poduzea na pojedinane zadatke
provodi uz primjenu adekvatnih principa, teorija departmentalizacije nastoji takoer
definirati odreene principe grupiranja pojedinanih zadataka u cilju formiranja
organizacijskih jedinica. Ovisno o nainu provoena unutarnje podjele rada u
poduzeu i formiranju niih organizacijskih jedinica po svim razinama poduzea,
razlikuju se tipovi organizacijskih struktura. Poduzee treba izabrati odreeni tip
organizacijske strukture koji e mu omoguiti ostvarivanje postavljenih ciljeva. Na
raspolaganju mu je pet osnovnih tipova organizacijske strukture. A to su:36
Funkcijska
organizacijska
struktura,
najstariji
najraireniji
oblik
departmentalizacije. Karakterizira je grupiranje istorodnih, slinih ili

neposredno zavisnih i uvjetovanih poslova. Svi poslovi odreene funkcije
meusobno se poveu te se svrstaju u odgovarajuu organizacijsku jedinicu
sektor. Funkcijski oblik je pogodan za poduzee u uvjetima stabilne i izvjesne
okoline s obzirom da takva okolina ne zahtijeva brze reakcije poduzea.
Strategija i ciljevi poduzea funkcijskih struktura orijentirani su na internu
efikasnost i tehniku kvalitetu.
Divizijska
organizacijska
struktura,
karakterizira
je
formiranje
organizacijskih jedinica s aspekta objekta. Pri tom objekt moe biti proizvod,
grupa proizvoda, proizvodna linija, projekt, program, biznis ili geografsko
podruje. Na temelju toga formiraju se samodovoljne jedinice koje se
nazivaju divizije. Divizijama se dodjeljuju funkcijski odjeli koji su sad manji,
ali su usmjereni na objekt. Odnosno, razliiti funkcijski odjeli grupirani su
zajedno s ciljem da se ostvari output koji je unaprijed odreen. Interni sistem
na kojem se zasniva divizijski oblik naglaava outpute, profitne centre kao
oblik ostvarivanja efikasnosti, te formalni autoritet managera proizvodnje.
Divizijski je oblik poput funkcijskog jednodimenzijski, to znai da se na
svakom stupnju grupiranja poslova primjenjuje samo jedan princip.
36
Buble M.:'Management', Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 253 - 276
21
Matrina organizacijska struktura, rije je o hibridnom obliku organizacijske

strukture u kojem se kriaju funkcijski i divizijski oblik u namjeri da se
eliminiraju slabosti, a afirmiraju prednosti oba oblika. etiri su kljune uloge
u matrinoj organizaciji: glavni manager, manager proizvoda, funkcijski
manager i zaposlenik s dva efa. Posebna karakteristika matrine strukture su
upravo zaposlenici koji imaju dva efa, to za managere predstavlja
potekou jer se od njih trae nove vjetine koje se inae ne zahtijevaju od
funkcijske ili divizijske strukture. Matrina struktura je najbolja u srednje
velikim poduzeima s vie proizvoda, s ne rutinskom tehnologijom, a koja
posluju u dinaminoj, kompleksnoj i visoko neizvjesnoj okolini.
Procesna organizacijska struktura, temelji se na dvije kljune odrednice:

procesu i timu. Procesom se inputi transformiraju u outpute uz angairanje
ljudi, metoda i sredstava kako bi se zadovoljile potrebe kupaca. Postoje tri
razliita procesa, a to su sredinji procesi, procesi potpore te management
procesi. Druga temeljna karakteristika procesne strukture su timovi. To su
multidisciplinarni timovi koji obino broje 20-30 lanova razliitih
funkcijskih specijalista. Na njih se delegiraju sve izvrne i managerske
funkcije. Ovoj strukturi su sklona srednja i velika poduzea orijentirana na
razliite proizvode ili projekte a koja djeluju u visoko neizvjesnoj okolini.
Mrena organizacijska struktura. Sve sloeniji uvjeti poslovanja i sve bre i

kompleksnije promjene u okolini zahtijevaju sve veu fleksibilnost i
adaptabilnost
organizacijskih
struktura
podranih
informatikom
tehnologijom koja omoguava njihovo elektroniko povezivanje u razliite

oblike mrea. Danas su evidentna dva tipa struktura: mreno zasnovane
organizacijske strukture poduzea, te mreno zasnovane organizacije. Prvi tip
mrea orijentiran je na preoblikovanje organizacijske strukture u kojoj dolazi
do maksimalne redukcije razina managementa i do informacijskog
povezivanja pojedinaca i timova u organizacijsku mreu poduzea. Drugi tip
mree orijentiran je na preoblikovanje poduzea u pravcu delegiranja glavne
djelatnosti u separatna poduzea (outsourcing), formiranje transakcijske
mree u kojoj su povezani resursi razliitih tvrtki radi stvaranja zajednikog
uinka (proizvoda/usluge). Tako stvoreno poduzee prividnog je karaktera jer
22
ne postoji u formalno-pravnom smislu kao jedan subjekt. Virtualni proizvod

izlazi na trite pod imenom vodee tvrtke virtualnog poduzea
Koju e od navedenih struktura poduzee izabrati ovisi o veliini poduzea, irini
proizvodnog programa, poslovnoj strategiji te nizu drugih faktora.
3.3.2. Organizacijska kultura

Organizacijska kultura postoji od kada i organizacija, ali je tek zadnjih 30-ak godina
dobila zaslueno mjesto u organizacijskoj teoriji. Ne postoji jedinstvena definicija
organizacijske kulture, razni autori su davali razliite definicije a neke od njih su:
Po Scheinu 'organizacijska kultura je skup temeljnih pretpostavki i pria koje su
zajednike lanovima organizacije i koji je temeljni nain percepcije samog sebe i
svoje okoline.'37
Organizacijska se kultura izraava kroz ponaanje zaposlenih, te kroz povijest i
tradiciju poduzea, dugogodinju vrijednost marki, korporacijski identitet, miks
racionalnih i intuitivnih tehnika voenja poduzea, dugoroan odnos prema
potroaima, kvaliteti, te servisu i odravanju proizvoda.38
Kultura je, kada je rije o organizacijama opi obrazac ponaanja, zajednikih
uvjerenja i vrijednosti njihovih pripadnika. O njoj se moe zakljuivati iz onoga to
ljudi govore, ine i misle unutar organizacijskog ambijenta. Ona ukljuuje uenje i
prenoenje znanja, uvjerenja i obrazaca ponaanja tijekom nekog razdoblja, to znai
da je organizacijska kultura prilino stabilna i da se ne mijenja brzo. Ona esto
odreuje ton kompanije i uspostavlja podrazumijevana pravila ponaanja ljudi.39
Prema M. Bubli, organizacijska kultura je ukupnost stavova, vrijednosti, normi,
vjerovanja i pogleda koje dijeli veina zaposlenih u poduzeu. Ona usmjerava
ponaanje zaposlenih. Oni usvajajui odreeni sistem vrijednosti, prihvaajui
zadane norme ponaanja i potujui odgovarajue obiaje i tradiciju, doprinose
37
ugaj M., Bojani-Glavnica B., Bri R., ehanovi J.: 'Organizacijska kultura', TIVA Tiskara
Varadin, Varadin, 2004, str. 6
38
39
23
stvaranju organizacijske klime u poduzeu, kao i ostvarenju vizije, misije i ciljeva

poduzea.40
Bahtijarevi - iber definira organizacijsku kulturu kao 'relativno trajan i specifian
sistem oblika ponaanja, vrijednosti, uvjerenja, normi i obiaja koji odreuju
organizacijsko ponaanje, miljenje i usmjerava sve aktivnosti pojedinaca i grupa
koji ih sainjavaju. Ona izraava specifian nain ponaanja i stil ivota organizacije
i grupa unutar nje'. 41
Iz ovih razliitih definicija moe se zakljuiti da je organizacijska kultura jedan
sustav vrijednosti, uvjerenja, pravila i obiaja kojima se usmjerava ponaanje svih
zaposlenih u poduzeu. Svi lanovi organizacije trebaju prihvatiti taj sustav i tako
doprinijeti stvaranju organizacijske klime.
Drugim rijeima, kada osoba ue u urede neke organizacije ili poduzea, esto dobije
osjeaj o tome kakva je klima, radne navike i dinamika, radi li se o brzoj i na
promjene osjetljivoj organizaciji ili je kruta i starinska. Kultura je nain na koji se
organizacija organizira sva pravila, procedure i vrijednosti koje strateki postavi
odlukom koja vai za sve njene lanove.42
Poznavanje elemenata organizacijske kulture predstavlja podlogu za njezino
oblikovanje i koritenje kulture za postizanje ciljeva poduzea.
Postoje tri vana elementa organizacijske kulture;43
Organizacijske vrijednosti predstavljaju sve ono to je dobro za organizaciju i

to bi se moralo ili trebalo dogoditi. Izraavaju se kado svrha, misija ili
strategijski ciljevi poduzea.
Organizacijska klima je radna atmosfera koja je izraena iskustvom i

shvaanjima zaposlenih, odnosima meu zaposlenima, odnosom prema
kvaliteti organizacijskih vrijednosti. Ova klima utjee na motivaciju,
proizvodnost, kreativnost i inovacije.
40

Bahtijarevi - iber F., Borovi S., Buble M., Dujani M., Kapusti S.:'Organizacijska teorija',
Informator, Zagreb, 1991., str. 202
42
Organisational culture, http://www.learnmanagement2.com/culture.htm, (studeni, 2011)
43
ugaj M., ehanovi J., i Cingula M., 'Organizacija', TIVA Tiskara Varadin, Varadin, 1999, str.
526 i 527
41
24
Menaderski stil predstavlja ponaanje rukovodeih osoba i uprave poduzea

prilikom obavljanja njihovih poslova. Dva su krajnja stila; autokratski i
demokratski.
Nakon definiranja pojma organizacijske kulture i utvrivanja elemenata koji je ine,

potrebno je uoiti koje sve funkcije ima kultura u nekoj organizaciji. Michael Beer
naveo je neke od najvanijih funkcija koje obavlja organizacijska kultura:44
Postavljanje ciljeva i vrijednosti prema kojima se organizacija upravlja i koji
e posluiti kao mjera za ocjenu njezine uspjenosti,
Propisivanje odgovarajuih odnosa izmeu pojedinca i organizacije, tonije
uspostavljanje 'psiholokog ugovora' kojim se definiraju razumna oekivanja
organizacije od svakog zaposlenog i obrnuto
Utvrivanje kontrole ponaanja u organizaciji uz naznaku koji se oblici
kontrole smatraju legalnima, a koji ne,
Predoenje kvalitete i osobina lanova organizacije koje e se vrednovati ili
kanjavati, uz naznaku oblika pohvale ili kazne koji se mogu oekivati
Pokazivanje lanovima kako da se odnose meusobno: kompetitivno ili
suradniki, poteno ili nepovjerljivo, blisko ili s distancom
Uspostavljanje odgovarajueg mehanizma za svladavanje prijetnji koje dolaze
iz okoline
Znaajna je i tipologija organizacijske kulture po Edwardsu i Kleineru, koju emo
kasnije koristiti u analizi organizacijske kulture poduzea 'Adria Octopus'. Temelji se
na dva kljuna kriterija, to su briga za ljude i briga za uinak. Kombinirajui ta dva
kriterija razvili su etri temeljna tipa organizacijske kulture:45
1. Ravnoduna - karakteristina je za kompanije koje se nalaze u silaznoj fazi
svog ivotnog ciklusa.
2. Brina - okrenuta je ljudima, puno brige za ljude a briga za uinak kompanije
se stavlja u drugi plan.
44
ugaj M., ehanovi J., i Cingula M., 'Organizacija', TIVA Tiskara Varadin, Varadin, 1999, str.
528 i 529
45
ugaj M., Bojani-Glavnica B., Bri R., ehanovi J.: Organizacijska kultura, TIVA Tiskara
Varadin, Varadin, 2004, str. 24 i 25
25
3. Stroga - postavlja pred kompaniju i njezine zaposlene mnogo zahtjeva.

Primarno je orijentirana na ostvarenje uinaka i postizanje uspjeha.
4. Integrativna - objedinjuje brigu za ljude i brigu za uinak. 'svrha je postizanje
ukupnog uinka, uz maksimalno iskoritenje ljudskih potencijala'.
Briga za uinak
Briga za
BRINA KULTURA
INTEGRATIVNA KULTURA
ljude
RAVNODUNA KULTURA
STROGA KULTURA
Slika 3.: Tipovi kulture prema Edwardsu i Kleineru

Izvor: Buble M., Cingula M., Dujani M., Duli ., Gonan Boac M., Galeti L.,
Ljubi F., Pfeifer S., Tipuli D.: 'Strateki menadment', Zagreb, 2005., str. 220
Manageri danas moraju posebnu panju poklanjati razvoju, unapreenju i njegovanju
organizacijske kulture svojih poduzea. Njihove aktivnosti moraju biti usmjerene na
razvijanje jedinstvene i unikatne kulture, koja e putem prepoznatljivih simbola
doprinijeti stvaranju pozitivnog imida poduzea.
3.3.3. Organizacijski resursi

Organizacijski resursi predstavljaju prirodne i proizvedene stvari, kao i ljudska
znanja i sposobnosti kojima se mogu koristiti, bilo neposredno, u potronji kao
sredstvima za zadovoljenje potreba, bilo posredno, u proizvodnji kao sredstvima za
proizvodnju odreenih proizvoda ili za pruanje odgovarajuih usluga.46
Obino se svi ti resursi mogu svrstati u etri temeljne skupine, a to su:
1. Fiziki resursi - pod fizikim resursima najee se podrazumijevaju ukupno
raspoloiva materijala sredstva poduzea, kao to su zemljita, zgrade,
strojevi, transportna sredstva, alati i mjerni instrumenti, sirovine, materijali i
drugo. S obzirom na njihovu vanost neophodno ih je optimalno rasporediti i
koristiti, jer e o tome zavisiti i ostvarenje ciljeva poduzea.47
46
47

26
Takoer fizikim resursima se smatraju razliita prirodna bogatstva kao na

primjer vode, tla, rudae, ume i sl. esto poduzea planiraju svoje aktivnosti
upravo na eksploataciji, pribavljanju ili koritenju prirodnih resursa. Vrlo
vaan strateki resurs je energija. Danas u mnogim djelatnostima energija
postaje ograniavajui imbenik razvitka, te e njezina uloga u budunosti
biti sve vanija.48
2. Ljudski resursi - pod ljudskim resursima podrazumijevaju se ne samo
brojana, kvalifikacijska, profesionalna i ostala struktura zaposlenih, ve
prvenstveno njihov stvaralaki, kreativni i djelotvorni rad, koji pokree i
povezuje sve ostale organizacijske resurse. Stoga se ljudski resursi smatraju
kljunim faktorom svakog poduzea koji se danas tretiraju i kao bitan 'izvor
konkurentske prednosti'.49
Ljudski resursi su najvaniji dinamiki i kreativni imbenik svakog poduzea.
Oni stvaraju ideje, planiraju, pokreu i realiziraju odreene pothvate u
poduzeu. U svijetu se sve vie naglaava koncept ljudskog kapitala koji
istie izuzetno znaenje izobrazbe, znanja, vjetina i sposobnosti kadrova za
ekonomski razvoj. Ulaganje u razvoj ljudskog kapitala treba smatrati
alternativom investicijama u materijalne faktore proizvodnje. Jedan od
najvanijih oblika investiranja u ljudski kapital je izobrazba koja podie
produktivnost rada i poduzetnike sposobnosti. Specifinost tog oblika
kapitala je da ulaganje u njega bez obzira na to tko ga provodi (drutvo,
poduzee, pojedinac) postaje individualno vlasnitvo pojedinca.50
3. Informacijski resursi - informacije se danas u uvjetima dinamikih promjena
smatraju kljunim resursom poduzea od raspoloivosti kojih zavisi ne samo
uspjenost, ve i egzistencija poduzea. Stoga poduzea sve vie ulau u
izgradnju svog informacijskog sistema koji bi im osigurao prikupljanje i
obradu svih relevantnih informacija, kako onih iz eksterne, tako i onih iz
interne okoline.51
48
49
50
51
27
Kvalitetni informacijski resursi vrlo su vani za uspjean rad i razvoj svakog

poduzea. Informacija ini osnovu za planiranje, managersko odluivanje,
organiziranje i strateki management. Pruanje i primanje informacija je
proces komuniciranje. Za uspjeno odvijanje procesa poslovnih funkcija i
funkcija managementa u poduzeu od velikog je znaenja organizirati
odgovarajue putove za prijenos informacija u poduzeu i uspostaviti
odgovarajue komunikacijske kanale.52
4. Financijski resursi - pod financijskim resursom podrazumijevaju se
financijska sredstva koja su poduzeu potrebna za njegovo normalno
poslovanje. Izvori tih sredstava mogu biti razliiti, ali je tenja uspjenih
poduzea da taj resurs to vie osiguraju iz vlastitih izvora drei se naela da
'dug nije dobar drug'.53
Financijski resursi obuhvaaju raspoloivi novac poduzea, odnosno
raspoloive iznose novca, kao i mogunost pribavljanja novca. Tretiraju se
kao i svaki drugi imovinski potencijal poduzea. Mogu se iskoristiti za nova
ulaganja, ili za promjenu financijske strukture poduzea poradi snienja
prosjenih trokova financiranja, odnosno maksimalizacije vrijednosti
poduzea.54
Metode i tehnike financijske kontrole osiguravaju managementu punu
kontrolu uporabe raspoloivih resursa. Najvanije tehnike su: budetska
kontrola, financijski izvjetaji (bilanca, raun dobiti i gubitka), financijski
pokazatelji (profitabilnosti, likvidnosti, financijske poluge i dr.), Cash
Management i sl.55
3.4. Identifikacija snaga, slabosti, prilika i prijetnji u okolini

Temeljna svrha analize okoline je ocjena okoline koja treba posluiti managementu
za promptno reagiranje, a time i poveanje izgleda za uspjeh poduzea. Da bi se to
52
53
54
55
Buble M.:'Management', Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 655-665.
28
postiglo, analiza okoline mora prije svega ustanoviti prilike i prijetnje u eksternoj
okolini te snage i slabosti u internoj okolini. U tu je svrhu razvijena SWOT analiza,
naziv koje je akronim pojmova Strenghts Weaknesses Opportunities Threats
(eng. Snage, Slabosti, Prilike, Prijetnje). Jedan od kljunih zadataka analize okoline
je da identificira prilike i prijetnje u eksternoj te snage i slabosti u internoj okolini.56
Snage ili snage poduzea, koje se jo nazivaju i stratekim snagama, pozitivne su
unutarnje sposobnosti poduzea. Omoguuju poduzeu da ostvari svoje ciljeve, a
usmjerene su na postizanje odgovarajuih stratekih prednosti.57
Kao kljune snage poduzea u praksi se mogu pojaviti sljedee:58
Jasna strateka vizija
Konzistentna poslovna strategija
Obrazovanost, strunost, i osposobljenost kadra
Adekvatna organizacijska strukturiranost
Odlino poznavanje okoline, a posebno trita
Visoka razina tehniko-tehnoloke opremljenosti
Stalno ulaganje u istraivako-razvojnu djelatnost
Kvaliteta, cijena i prepoznatljivost proizvoda ili usluge
Jak konkurentski poloaj
Raspoloivost financijskih sredstava
Razraenost sustava stimulativnog nagraivanja
Izgraenost organizacijske kulture i dr.
Slabosti poduzea koje se jo nazivaju i stratekim slabostima, u biti su unutarnje

nesposobnosti poduzea koje znatno ometaju ili potpuno onemoguuju ostvarenje
utvrenih ciljeva poduzea. Te se slabosti, odnosno nesposobnosti, u praksi najee
56
57
58
29
iskazuju u obliku snanih ogranienja u pogledu iskoritavanja resursa, vjetina ili

mogunosti poduzea.59
Kao mogue slabosti poduzea, koje se najee pojavljuju praksi, mogu se navest:60
Nepostojanje odgovarajue poslovne filozofije i strategijske vizije
Nedostatak strunog kadra odnosno neodgovarajua kadrovska ekipiranost
Neprimjerenost organizacijske strukture zahtjevima poduzea
Neodgovarajua tehnoloka opremljenost poduzea
Neadekvatnost proizvodnog asortimana ili dijapazona usluga
Nezavidan konkurentski poloaj
Nedostatak financijskih sredstava
Neizgraenost organizacijske kulture i dr.
Ono to treba imati na umu je, da ono to su danas snage, ve sutra, zbog
promijenjenih uvjeta, mogu postati slabosti poduzea. Takoer vrijedi i obrnuto, ono
to su danas slabosti, u dogledno vrijeme mogu postati snage poduzea. Upravo
slabosti, to se tie interne okoline, mogu ograniavati poduzee i sputavati ga u
ostvarivanu postavljenih ciljeva, stoga, poduzee treba posebnu panju prikloniti
upravo analiziranju i adekvatnom iskoritavanju tog aspekta interne okoline.61
Prilike su vanjski imbenici i situacije koje pomau poduzeu u ostvarivanju
njegovih ciljeva. To su, u stvari, odgovarajue anse ili pogodnosti za poduzee, koje
su, naalost, za poduzee znatno rjee u odnosu na prijetnje. Bitno je naglasiti da ono
to je danas povoljna prilika, ve sutra moe postati ozbiljna prijetnja.
Potencijalne prilike u okolini poduzea mogu biti:
Pojava novih kupaca kao potencijalnih kupaca proizvoda poduzea
Promjena preferencija kupacapotroaa u vidu novih potreba
Izmjena trinih znaajki
Stimulativne mjere u zakonskoj regulativi vezanoj za poslovni sustav
Nove tehnoloke mogunosti i dr
59
60
61
30
Prijetnje su oni vanjski imbenici i situacije koje mogu potpuno onemoguiti

ostvarenje ciljeva poduzea, pa ak i dovesti u pitanje njegov opstanak i njegov
razvitak. One predstavljaju opasnost za poduzee.
Potencijalne prijetnje u okolini poduzea mogu biti:
Promjene preferencija kupacapotroaa u vidu smanjenja potranje
Porast konkurentskih pritisaka
Poveanje poreza i doprinosa
Visoka razina vladinih mjera i regulative
Mogunost ulaska novih poduzea u granu unutar koje egzistira poduzee
Pojava proizvodnih supstituta i dr.
Poduzea konstantno trebaju analizirat prilike i prijetnje u okolini, kako bi na vrijeme

mogla reagirat na prijetnje te iskoristit prilike, jer jedino tako mogu osigurat bolju
poziciju na tritu.
31
4. Osnovni podaci o poduzeu 'Adria Octopus'
4.1. Osnivanje i razvoj poduzea
Poduzee 'Adria Octopus d.o.o', u daljnjem tekstu 'Adria Octopus' ili 'poduzee',
osnovano je 1992. godine na trgovakom sudu u Zadru, kao drutvo s ogranienom
odgovornou. Prema nacionalnoj klasifikaciji djelatnosti koju je izdao dravni
zavod za statistiku Zagreb, drutvo ima brojanu oznaku razreda 0311 morski
ribolov. Osnivai Ivan Birki i Josip Zagorac poduzee su registrirali sa sjeditem u
Biogradu na moru a temeljni kapital drutva iznosio je 22.000,00 kn.
4.2. Djelatnosti poduzea
Poduzee se bavi ulovom i uzgojem ribe te plasmanom iste u distribucijske

kanale, prema krajnjim potroaima. U tu svrhu, poduzee 'Adria Octopus' ima
irok raspon registriranih djelatnosti, a to su:
Ribarstvo, mrijestilita i ribnjaci, usluge
Proizvodnja hrane i pia
Posredovanje u trgovini na veliko (trgovina na veliko uz naplatu ili po

ugovoru)
Trgovina na veliko poljoprivrednim sirovinama i ivom stokom
Trgovina na veliko hranom, piima i duhanskim proizvodima
Trgovina na veliko tekstilom
Trgovina na veliko odjeom i obuom
Trgovina na veliko elektrinim aparatima za kuanstvo, radioureajima i TV

ureajima
Trgovina na veliko porculanom, staklom, tapetama i proizvodima za ienje
Trgovina na veliko parfemima i kozmetikom
32
Trgovina na veliko ostalim proizvodima za kuanstvo
Trgovina na veliko nepoljoprivrednim poluproizvodima, ostacima i otpacima
Trgovina na veliko strojevima, opremom i priborom
Ostala trgovina na veliko
Trgovina na malo u nespecijaliziranim prodavaonicama
Trgovina
na
malo
hranom,
piima
duhanskim
proizvodima
specijaliziranim prodavaonicama
Trgovina na malo kozmetikim i toaletnim proizvodima
Trgovina na malo tekstilom
Trgovina na malo odjeom
Trgovina na malo obuom i proizvodima od koe
Trgovina na malo namjetajem, opremom za rasvjetu i proizvodima za

kuanstvo, d. n.
Trgovina na malo elektrinim aparatima za kuanstvo, radioureajima i TV

ureajima
Trgovina na malo eljeznom robom, bojama i staklom
Trgovina na malo knjigama, novinama, papirnatom robom i pisaim

priborom
Trgovina na malo uredskom opremom i raunalima
Trgovina na malo satovima, nakitom, fotografskom, optikom i slinom

opremom
Trgovina na malo sportskom opremom
Trgovina na malo igrama i igrakama
Trgovina na malo cvijeem
Trgovina na malo gorivima
Trgovina na malo rabljenom robom u prodavaonicama
Trgovina na malo izvan prodavaonica
Popravak predmeta za osobnu uporabu i kuanstvo
Hoteli i restorani
Ostali kopneni prijevoz
Djelatnosti putnikih agencija i turoperatora; ostale usluge turistima, d. n.
33
Poslovanje nekretninama
Meunarodni prijevoz robe i putnika u cestovnom prometu
Turistika djelatnost
Turistiki i ugostiteljski poslovi s inozemstvom
4.3. Financijska analiza poduzea
U ovom dijelu emo navesti samo neke vanije pokazatelje, dok je detaljna analiza
dana u dijelu u kojem se analiziraju financijski pokazatelji unutar interne okoline.
Od pokazatelja koje emo spomenuti su aktiva, prihodi, rashodi, i financijski rezultat
poslovanja, i to za posljednje tri godine.
Aktiva poduzea je u padu posljednje dvije godine te na kraju 2010. godine iznosi
6.079.594,00 kn dok je 2008. godine iznosila 7.285.176,00 kn.
Prihodi poduzea u 2008. godini iznose 8.320.827,00 kn. U sljedee dvije godine se
oituje utjecaj gospodarske krize te prihodi poduzea padaju, najprije na
7.189.031,00 kn 2009. godini a zatim na 5.880.938,00 kn u 2010. godini.
Rashodi, slino kao i prihodi imaju tendenciju pada, s 8.182.058,00 kn iz 2008.
godine na 5.856.255,00 kn u 2010. godini.
Financijski rezultat poslovanja u promatrane tri godine je pozitivan, odnosno
poduzee ostvaruje dobit. Iako i prihodi i rashodi imaju tendenciju pada, vei pad se
oituje kod prihoda, stoga je rezultat poslovanja takoer u stalnom opadanju. U 2008.
godini dobit poduzea iznosila je 104.554,00 kn dok je 2009. godine bila 94.796,00
kn. Znaajniji pad dobiti se zapaa u 2010. godini te on iznosi skromnih 8.551,00 kn.
Usprkos opadanju u promatranom razdoblju, poduzee posluje s dobitkom, to je u
uvjetima svjetske ekonomske krize kao i oteanih uvijeta poslovanja na domaem
tritu, zadovoljavajui rezultat za vlasnike.
34
5. Analiza eksterne okoline poduzea 'Adria Octopus'
5.1. Analiza ope ili socijalne okoline
Kako je navedeno u treem poglavlju, opa ili socijalna okolina oznauje onaj dio
okoline koji je daleko od poduzea, pa stoga poduzee na nju teko moe utjecati.
Rad e u nastavku sagledati opu okolinu poduzea 'Adria Octopus'.
5.1.1. Dimenzije ope okoline poduzea 'Adria Octopus'

Kako bismo utvrdili poslovno pozicioniranje poduzea 'Adria Octopus', potrebno je
izvriti skeniranje ope okoline u kojoj ono djeluje. Dimenzije ope okoline
poduzea prikazane su u nastavku.
Prirodno-ekoloka okolina
Jadransko more ubraja se u mora siromana koliinom, ali bogata vrstama riba.
Poduzee 'Adria Octopus' se smjestilo u Biogradu na moru, geografski gledano u
samom sreditu Jadranske obale, to vrlo pogoduje ulovu ribe.
Znanstveno-tehnoloka okolina
Suvremeno ribarstvo uvelike se oslanja na tehnologiju, kako informatiku podrku

nadzora i kontrole ulova, distribucije i same plovidbe, tako i naprednim metodama
izlova. One ukljuuju mehaniko potezanje mrea, sondiranje morskog dna i
klimatsko-meteoroloke analize kako bi se utvrdili povoljni pavci za ulov.
Ekonomska okolina
Svjetska ekonomska kriza koja je zadnjih godina (od kraja 2008. do 2012. godine )
izraena i u Hrvatskoj, imala je znatan utjecaj na pad gospodarske aktivnosti
openito ali i u segmentu morskog ribolova. Tako se i poduzee 'Adria Octopus'
nalo u nepovoljnijoj situaciji u kojoj su se morali nositi s padom cijena ribe, rastom
cijena plavog dizela, niskom razinom likvidnosti, padom potranje i rastom
35
konkurentnosti. Nekolio je indikatora ovih nepovoljnih uvijeta. Podaci pokazuju

kako je vrijeme naplate za poduzee prilino produljeno u posljednje tri godine. Dok
su za naplatu u 2008. 'Adria Octopusu' bila potrebna 64 dana, u 2010 su potrebna
prosjno ak 142 dana. 62 Podaci Fine govore o kontinuiranomo rastu nelikvidnosti i
rastu broja subjekata u blokadi na tritu cijele Hrvatske, to je problem koji vidljivo
dotie poslovanje tvrtke 'Adria Octopus'.63
Politiko-pravna okolina
Poduzee djeluje u okvirima liberaliziranog trita i ureenog pravnog okvira za

konkurentno poslovanje. Hrvatska se nalazi na pragu ulaska u Europsku uniju, to
znai da e na tritu uslijediti znatne promjene, pogotovo to se tie politikopravne regulative te e poeti vaiti pravni okvir Europske unije.
Sociokulturna okolina
Poduzee djeluje u zadovoljavajuoj socio-kulturnoj okolini. Naime, zaposlenici

imaju sva svoja prava koja im zakonom pripadaju, plae i dodaci za mirovinsko i
zdravstveno osiguranje se uredno isplauju. Posebne nagrade za blagdane su takoer
redovne te radnici dobivaju i bonuse za naroito pozitivn poslovne rezultate.
Poduzee posluje u malom gradu, zaposlenici se dobro poznaju pa se esto i drue
izvan granica poduzea.
5.1.2. Skeniranje ope okoline poduzea 'Adria Octopus'

Opa okolina poduzea 'Adria Octopus' je zadovoljavajua. Naime, svi preduvjeti za
nesmetani rad poduzea su postavljeni, u vidu vaee politiko prave regulative koja
je osnova funkcioniranje cijelokupnog poslovanja te znanosveno-tehnoloke okoline
koja omoguuje konkretne poslovne procese. Socio-kulturna okolina svjedoi o tome
kako je s jedne strane, regulatorni okvir koji se tie isplate plaa i doprinosa
zadovoljen, te s druge strane, da je atmosfera u poduzeu pozitivna i doprinosi
efikasnosti i poduzetnosti svih zaposlenika. Nepovoljne okolnosti ekonomske
okoline odraavaju se znaajno na poslovanje poduzea.
62
Poslovna Hrvatska
U prosincu novih 800 milijuna kuna neplaenih rauna,
http://www.tportal.hr/biznis/novaciulaganje/174875/U-prosincu-novih-800-milijuna-kuna-neplacenihracuna.html
63
36
Tablica 1: Skeniranje ope okoline poduzea 'Adria Octopus'

imbenici
ope
ili UTJECAJ
VANOST
PONDER
socijalne okoline
(od -5 do +5)
(od 0 do 10)
1. prirodno-ekoloka
+3
21
2.znanstveno-
+2
5,5
11
3. ekonomska okolina
-1
-4
4.politiko-pravna
-2,5
5,5
-13,75
+2,5
4,5
11,25
tehnoloka okolina
okolina
5.socio-kulturna
okolina
UKUPNO
25,5
Izvor: Podaci poduzea 'Adria Octopus'
5.1.3. Analiza i procjena ranjivosti poduzea Adria Octopus

Analiza i procjena ranjivosti poduzea slui za identifikaciju prilika i prijetnji.
Preciznije pomae u otkrivanju osnovnih elemenata o kojima ovisi poduzee, sila
koje te elemente mogu razoriti, prijetnji koje mogu ugroziti obrambenu sposobnost
poduzea, te sposobnosti poduzea da reagira na tetne utjecaje.
Podupirui elementi poduzea 'Adria Octopus', prijetnje koje bi ih mogle razoriti, te
njihove posljedice prikazane su u tablici .
37
Tablica 2: Procjena ranjivosti poduzea 'Adria Octopus'

KATEGORIJA
PODUPIRANJA
POTENCIJALNE
PRIJETNJE
TRITE
recesija
na pad prometa i 8
globalnom
profita;
tritu;
gubitak dijela
nelikvidnost
trita
TEHNOLOGIJA
zaostajanje
uvoenju
novih
tehnologija
LJUDSKI
FINANCIJSKI
RESURSI
MANAGEMENT
PODUZEA
POTENCIJALNE
POSLJEDICE
VJEROJ.
REAKC.
RANJIV.
0,4
3,2
0,1
0,4
7
niska
produktivnost
rada;
smanjenje
ulaganja
u
razvoj
0,2
1,4
lo imid na 8
tritu
i
i gubitak
povjerenja
kupaca
0,1
0,8
0,20
7,25
1,45
u smanjena
konkurentnost
na tritu
nedovoljno
struan kadar;
nepovoljni
uvjeti
na
financijskom
tritu
nedostatak
specifinih
znanja
manjak
motivacije
UKUPNO
UTJECAJ
6,75
5.2. Analiza poslovne okoline

U analizi poslovne okoline potrebno je identificirati aktere poslovne okoline
poduzea koji ostvaruju poslovnu suradnju s poduzeem 'Adria Octopus'. Poslovna
okolina predstavlja onaj poduzeu blii i vaniji segment eksterne okoline,
ponajprije iz tog razloga to je njezin utjecaj na poduzee i njezino poslovanje
mnogo snaniji nego je to kod ope ili socijalne okoline poduzea.
38
5.2.1. Dimenzije poslovne okoline poduzea 'Adria Octopus'

Najvaniji akteri poslovne okoline su dobavljai, kupci, konkurenti, dioniari,
sindikati, kreditori, vladine tj, dravne organizacije, drutvene organizacije i
strukovna udruenja koji ine i dimenzije te okoline. Sudionici poslovne okoline
poduzea 'Adria Octopus' navedeni su u nastavku.
Dobavljai
Poduzee 'Adria Octopus' nema izravnih i stalnih dobavljaa. Kako se poduzee bavi
ulovom sav potrebiti materijal i oprema nabavljaju se jednokratno i to putem
interneta od najpovoljnijeg dobavljaa, a esto i direktno u kontaktu sa proizvoaem
bez ikakvih posrednika. Jednom nabavljeni materijal i oprema due izvjesno vrijeme
se ne mora nabavljati, stoga se dobavljaima ne predaje tolika vanost.
Kupci-potroai
Najznaajniji kupac poduzea 'Adria Octopus' je 'Podravka'. 'Podravka' je od

'Tvornice ribljih konzervi Adria' otkupila brend 'Eva' i time postala stalni kupac
poduzea 'Adria Octopus'. Rije je o izvrsnoj suradnji dvaju poduzea, u kojoj 'Adria
Octopus' sudjeluje u 15 do 25 % nabavke ukupne sirovine za preraevinu u poduzeu
'Podravka'. Od ostalih kupaca ne postoji nitko tako znaajan jer se ribom trguje preko
burze po najboljoj otkupnoj cijeni. Posao se obavlja putem interneta.
Konkurenti
Adria Octopus u svojoj djelatnosti ima udio od 1,03 posto. Svekupno u djelatnosti
posoje 194 poduzea, od kojih su 191 malo a 3 srednje velika poduzea. S obzirom
da se nitko u Zadarskoj upaniji ne bavi konkretno izlovom sitne plave ribe,
poduzee 'Adria Octopus' nema znaajnu konkurenciju. To se oituje i po tome to
jedina velika lokalna tvrtka koja se takoer bavi izlovom ribe na veliko 'Jadran-Tuna
d.o.o.' iz Biograda na moru, po rijeima vlasnika 'Adria Octopusa' koristi neke
zajednike resurse pri izlovu, poput skladinog prostora. Tvrtke surauju na tritu.
Inae je 'Jadran-Tuna' najvei konkurent na papiru. Radi se o tvrtci specijaliziranoj
za ulov, koja je u 2010.godini ostvarila preko 8,5 milijuna eura prihoda i prva je u
39
Hrvatskoj po djelanosti izlova64. Od ostalih tvrtki, znaajne rezultate u sektoru

ostvaruju Conex Trade d.o.o. iz Solina, Dalmar d.o.o. iz Pakotana, Ribarska zadruga
Omega 3 iz Kali i Ugor d.o.o. iz Rijeke. Ove tvrtke zauzimaju prvih pet mijesta po
prihodima u Hrvatskoj. Po istom popisu, tvrtka Adra Octopus nalazi se na 19. mjestu
u Hrvatskoj.
Dioniari
Dioniari poduzea ne postoje, rije je o drutvu s ogranienom odgovornou koje

je u vlasnitvu Ivana Birkia i Josipa Zagoraca.
Zaposleni i sindikati
Poduzee 'Adria Octopus' trenutno ima 24 zaposlene osobe, to e biti posebno

obraeno u analizi interne okoline. Poto je rije o malom privatnom poduzeu
zaposleni nisu organizirani u sindikalnim udruenjima.
Kreditori
Kreditori poduzea 'Adria Octopus' su Erste banka i Hypo leasing. Kao to e biti
vidljivo iz bilance u analizi interne okoline dugorone obveze poduzea su u
promatrane 3 godine u stalnom opadanju. U 2010.-toj godini poduzee ima
dugovanje prema Erste banci u iznosu od 2.019.233,00 kn, te prema Hypo leasingu u
iznosu od 34.538,00 kn.
Regulatori
Pod regulatorima se podrazumijevaju vladine (dravne) organizacije, drutvene

organizacije (zajednice) i strukovna udruenje.
Od vladinih organizacija utjecaj na poduzee imaju Ministarstvo gospodarstva,
ministarstvo pomorstva, prometa i infrastrukture, ministarstvo zatite okolia i
prirode i Hrvatska gospodarska komora. Rije je o utjecaju putem propisa koje se
poduzee 'Adria Octopus' mora pridravati. S obzirom na nadlenost vie razliitih
ministarstava dolazi do propusta, duplih obveza za poduzee. Poduzee nailazi na
64
Poslovna Hrvatska
40
mnoge zapreke u poslovanju i s mnogim se potekoama moraju nositi zbog zakona i

propisa koji nisu u skladu sa strukom.
Drutvene organizacije nemaju nikakav utjecaj na poslovanje poduzea 'Adria
Octopus'.
Od strukovna udruenja bitnih za poslovanje poduzea 'Adria Octopus' moemo
navesti 'Strukovnu grupu za morsko ribarstvo i preradu ribe' i 'Ceh za ribarstvo i
akvakulturu Hrvatske obrtnike komore', koji svojim radom nastoje olakati ribarstvo
u republici Hrvatskoj.
5.2.2. Skeniranje poslovne okoline poduzea 'Adria Octopus'

Skeniranjem poslovne okoline poduzea 'Adria Octopus', zbirno se prikazuju osnovni
akteri objanjeni u prikazu dimenzija poslovne okoline poduzea (dobavljai, kupci,
konkurenti, dioniari, sindikati, kreditori i regulatori) koje oznaavamo kao prilike
(+) ili prijetnje (-). Pridajemo im utjecaj faktora, i to od 0 (nema utjecaja) do 5
(presudan utjecaj), te im ocjenjujemo vanost faktora i to ocjenom od 0 (nema
vanosti) do 10 (presudna vanost) kao i to je prikazano u tablici
Tablica 3: Zbirna ocjena utjecaja sudionika poslovne okoline 'Adria Octopus'
AKTERI
POSLOVNE UTJECAJ
VANOST
PONDER
OKOLINE
(od -5 do +5)
(od 0 do 10)
1. dobavljai
+1
+3
2. kupci
+4
+21
3. konkurenti
+1
+4
4. dioniari
5. sindikati
6. kreditori
+2
+10
7. vladine organizacije
-4
-12
8. drutvene organizacije 0
9. strukovna udruenja
+8
UKUPNO
+2
34
41

U nastavku slijedi kratko objanjenje zato je svakom akteru pridan odreeni utjecaj.
Dobavljai nemaju preveliki utjecaj na poduzee s obzirom da su narube i nabavke
rijetke, meutim isto za poduzee predstavljaju svojevrsnu priliku jer poduzee ima
veliki izbor dobavljaa irom svijeta i zahvaljujui internetu u mogunosti je imati
irok izbor prilikom nabavke.
Zahvaljujui dobroj suradnji s Podravkom poduzee nama veih izazova pri
pronalaenju kupaca za plasman izlova. Meutim, ovaj faktor od velike je vanosti
za poduzee te je za oekivati kako se kupcima (kako Podravki, tako i malim
kupcima) posveuje velika panja te se ulae energija i znanje u njegovanje dobrih
poslovnih odnosa.
Konkurenti nemaju izraziti utijecaj na poduzee jer nitko osim 'Adrije Octopus' ne
lovi sitnu plavu ribu. Meutim, utjecaj u smislu da doprinose dinamici cijelokupnog
trite postoji. S nekim konkurentima, poduzee ak ostvaruje poslovnu suradnju.
Dioniari u poduzeu 'Adria Octopus' ne postoje, tako da i nemaju utjecaj na
poduzee.
Sindikati takoer nemaju nikakav utjecaj na poduzee.
Iako bi kreditori trebali predstavljati opasnost za poduzee s obzirom da diktiraju
uvjete financiranja, danas postoji velik broj banaka koje nude razliite uvjete, od
kamatne stope do rokova otplate, te na taj nain daju poduzeu mogunost izbora
najpovoljnijeg kreditora.
Vladine organizacije predstavljaju za poduzee prijetnju, iskljuivo iz toga razloga
to zakonski mogu oteati pojedine segmente poslovanja.
Drutvene organizacije nemaju utjecaj na poslovanje poduzea.
Strukovna udruenja za poduzee predstavljaju laganu priliku jer svojim radom
pridonose olakavanju poslovanja poduzea.
42
5.2.3. Analiza strukture konkurencije poduzea 'Adria Octopus'

Poduzea da bi prepoznala svoju konkurentsku prednost, moraju analizirati svoju
konkurenciju, i u odnosu na nju definirati svoju konkurentsku poziciju. Analiza
konkurencije se provodi kako bi poduzee saznalo to radi konkurencija, te kako
ostvariti bolje rezultate od njih. U postupku analize konkurencije poduzea 'Adria
Octopus' primijenit emo analizu strukture konkurencije, tonije metodu zasnovanu
na Porterovu modelu pet konkurentskih snaga.
Metoda analize strukture konkurencije svodi se na analizu deset kljunih faktora:
1. potencijalna stopa rasta,
2. prijetnja ulaska novih poduzea,
3. intenzitet rivalstva, odnosno suparnitva,
4. pritisak zamjenskih proizvoda i supstituta,
5. ovisnost o dopunskim ili komplementarnim proizvodima,
6. snaga cjenkanja kupaca,
7. snaga cjenkanja dobavljaa,
8. stupanj tehnoloke ovisnosti,
9. postotak primjene inovacija,
10. razina sposobnosti managementa.
Na razini poduzea 'Adria Octopus' navedeni faktori se mogu analizirati na slijedei
nain.
Kao to e se vidjeli u financijskim pokazateljima poduzea, ukupni prihodi su u
stalnom opadanju. S obzirom na kretanje nacionalnoh BDP-a (Bruto-drutvenog
proizvoda) koji je u 2011. ostao na razini ispod jedan posto te prema veini procijena
nije uope rastao, za vjerojatno je da i tvrtka 'Adria Octopus' nee uskoro zabiljeiti
znaajniju razliku u stopi rasta. Za oekivati je rezultat od nule do jedan posto rasta.
Kod ulaska novih poduzea na trite nema zakonskih niti regulatornih barijera, to
znai da bilo koje poduzee moe ui na trite ukoliko zadovoljava potrebne uvijete
odnosno ukoliko ima potrebne resurse.
Intenzitet rivalstva nije toliko izraen, jer na podruju zadarske upanije konkretnim
izlovom sitne plave ribe ne postoji nijedan izravni konkurent.
43
to se tie zamjenskih proizvoda i supstituta, za poduzee 'Adria Octopus' to su sve

druge riblje vrste iz ulova, kao i one iz ribogojilita, te njihov pritisak moemo
procijeniti kao izrazito velik.
Takoer i to se tie dopunskih i komplementarnih proizvoda moemo rei da je
ovisnost visoka jer poduzee dijelom ovisi i o daljnjim preraivaima.
Snaga cjenkanja kupca je takoer izraena jer se dio ulova prodaje na burzi to
znatno ovisi o stanju na tritu, dok snaga cjenkanja dobavljaa nije uope toliko
izraena jer su nabave vrlo rijetke i poduzee se tu nalazi u vrlo dobroj poziciji i s
velikom mogunou izbora.
Tehnologija je jako bitna za ulov, tehnoloka pomagala poput sonara, satelitske
navigacije, elektronske pomorske karte i slina, neophodna su za ulov u dananje
vrijeme.
Inovacije su takoer bitne za ulov, stalna poboljanja na postojeim pomagalima
kako i upotreba novih bitni su za nae poduzee.
Sposobnost managamenta se oituje najvie u pasiranju proizvoda na tritu,
organizaciji poslovanja i upravljanja kadrom, stoga smatramo da je managament u
poduzeu 'Adria Octopus' od velike vanosti.
Grafiki prikaz analize strukture konkurencije poduzea 'Adria Octopus' prikazan je
u tablici 4.
44
Tablica 4: Analiza strukture konkurencije poduzea 'Adria Octopus'

1.
Potencijalna stopa rasta
procjenjuje se u rasponu od 0 do 1%
2.
Prijetnja ulaska novih
Nema barijera
--*---------
Postoje barijere
Intenzitet rivalstva,
Konkurencija do
--------*--
Nema
odnosno suparnitva
krajnosti
Pritisak zamjenskih
Raspoloivi
proizvoda i supstituta
mnogi supstituti
Ovisnost o dopunskim ili
poduzea
3.
4.
5.
konkurencije
-*---------
Nema supstituta
Jaka ovisnost
-*---------
Niska ovisnost
Kupci odreuju
-*---------
Prodavatelji
komplementarnim
proizvodima
6.
Snaga cjenkanja kupca
uvjete
7.
8.
9.
10.
Snaga cjenkanja
Dobavljai
dobavljaa
odreuju uvjete
Stupanj tehnoloke
Visoka razina
ovisnosti
tehnologije
Postotak primjene
Visok postotak
inovacija
primjene
Razina sposobnosti
Sposoban
managementa
management
odreuju uvijete
----------*
Kupac odreuje
uvjete
--*--------
Niska razina
tehnologije
---*-------
Nizak postotak
primjene
--*--------
Nesposoban
management
45
6. Analiza interne okoline poduzea 'Adria Octopus'

Prilikom analize okoline poduzea 'Adria Octopus', segment analize interne okoline
e biti najdetaljnije razraen, jer je upravo to dio okoline na koji poduzee moe
djelovati te na taj nain ostvariti konkurentsku prednost i poboljati svoju trinu
poziciju. Analiza interne okoline poduzea 'Adria Octopus' biti e provedena po
kljunim dimenzijama interne okoline, a to su : organizacijska struktura,
organizacijska kultura i organizacijski resursi.
6.1. Analiza organizacijske strukture

Poduzee 'Adria Octopus' ima 24 zaposlene osobe od kojih:
jedan direktor,
jedan lan uprave,
jedna komercijalistica/administratorica,
dva vozaa,
jedna istaica,
dva kapetana,
dva strojara,
dva kormilara,
dva sviara, te
deset mornara/ ribara.
Poto je rije o malom poduzeu kod kojeg se ne moe govoriti o postojanju odsjeka,
odjela ili sektora, kod prokaza organizacijske strukture, koristilo se nazivima radnih
mjesta izvritelja na temelju podataka dobivenih iz poduzea 'Adria Octopus'.
46
Adria Octopus
Direktor
Komercijalistica
lan Uprave
Tri vozaa
istaica
Kapetan 1
Kapetan 2
Strojar
Strojar
Kormilar
Kormilar
Sviar
Sviar
Pet mornara
Pet mornara
Slika 4. Organizacijska struktura poduzeca 'Adria Octopus'

Iz grafikog prikaza, moe se zakljuiti kako je rije o divizijskom obliku
organizacijske strukture, podijeljenom na dva broda. No poslovi koji se obavljaju
izvan brodova, poput poslova vozaa, istaice i administracije direktno su pod
nadzorom direktora odnosno lana uprave. S obzirom na veliinu poduzea,
kompletnu koordinaciju i organizaciju obavljaju vlasnici poduzea te o ovakvoj
hijerarhiji moemo govoriti samo uvjetno.
6.2. Analiza organizacijskih resursa

Kako je ranije bilo opisano u treem poglavlju, organizacijski resursi predstavljuju
prirodne i proizvedene stvari, kao i ljudska znanja i sposobnosti kojima se mogu
koristiti u potronji ili proizvodnji.
6.2.1. Analiza fizikih resursa

Poduzee 'Adria Octopus' raspolae sa sljedeim fizikim resursima:
Uredski prostor u Biogradu na moru
Zemljite od 2000 metra kvadratnih, na kojem se nalazi skladini prostor
Tri lepera, dvije hladnjae, jedan kombi marke Fiat, te dva viljukara
47
Dva broda duine 20 metara
U fizike resurse se ubrajaju i veliki broj mrea za izlov ribe, razliitih

strojeva i alata na samim brodovima, hladnjae za skladitenje ribe.
6.2.2. Analiza financijskih resursa

Financijska sredstva i njihovi izvori pretpostavljaju jednu od najbitnijih pretpostavki
za nesmetano odvijanje poslovanja. Financijski rezultati u posljednje tri godine su
prikazani u tablici br 5.
Tablica 5. Kretanje aktive, rashoda, prihoda i rezultata poslovanja
STAVKA
AKTIVA
UKUPNI
PRIHODI
UKUPNI
RASHODI
REZULTAT
POSLOVANJA
2008
7.285.176,00
2009
6.827.889,00
2010
6.079.594,00
8.320.827,00
7.189.031,00
5.880.938,00
8.182.058,00
7.068.285,00
5.856.255,00
104.554,00
94.796,00
8.551,00

Aktiva, odnosno pasiva poduzea 'Adria Octopus' je u promatrane tri godine u
polaganom padu od 8,62 % godinje. Odnosno u 2009. godini u odnosu na 2008.
godinu imamo pad aktive za 6,28 %, dok u 2010. godini u odnosu na 2009 godinu
ponovno zabiljeavamo pad od 10,96 %. Usporedimo li nadalje, 2010. godinu sa
poetno promatranom 2008. godinom, uvidjeti emo da je pad znaajan odnosno da
on iznosi 16,55 %.
Pad aktive najvie se oituje u padu dugotrajne imovine odnosno materijalne
imovine, koja biljei prosjean godinji pad u promatranom trogoditu od 15,76%.
Pad materijalne imovine u 2010. godini u odnosu na 2009. godinu biljei 14,47 %,
dok ista godina promatrana u odnosu na 2008. godinu biljei pad od 29,00 %, to
moemo okarakterizirati kao znaajan pad.
48
Tablica 6 . Aktiva poduzea

AKTIVA
A) Potraivanja za upisani a neuplaeni kapital
B) Dugotrajna imovina
I. Nematerijalna imovina
II. Materijalna imovina
III. Dugotrajna financijska imovina
IV. Potraivanja
V. Odgoena porezna imovina
C) Kratkotrajna imovina
I. Zalihe
II. Potraivanja
III. Kratkotrajna financijska imovina
IV. Novac u banci i blagajni
D) Plaeni trokovi
obraunati prihodi
E) Ukupna aktiva
budueg
razdoblja
2008
0,00
4.914.773,00
0,00
4.914.773,00
0,00
0,00
0,00
2.370.403,00
0,00
1.165.392,00
0,00
1.205.011,00
2009
0,00
4.079.923,00
0,00
4.079.923,00
0,00
0,00
0,00
2.747.966,00
0,00
1.661.279,00
971.468,00
115.219,00
2010
0,00
3.489.354,00
0,00
3.489.354,00
0,00
0,00
0,00
2.570.269,00
0,00
2.094.996,00
0,00
475.273,00
0,00
7.285.176,00
0,00
6.827.889,00
19.971,00
6.079.594,00
Tablica 7 . Pasiva poduzea

PASIVA
A) Kapital i rezerve
I. Temeljni (upisani) kapital
II. Kapitalne rezerve
III. Rezerve iz dobiti
IV. Revalorizacijske rezerve
V. Zadrana dobit ili preneseni gubitak
VI. Dobit ili gubitak poslovne godine
VII. Manjinski interes
B) Rezerviranja
C) Dugorone obveze
D) Kratkorone obveze
2008
1.716.730,00
39.580,00
0,00
0,00
0,00
1.572.596,00
104.554,00
0,00
0,00
2.970.618,00
2.597.828,00
2009
1.811.526,00
39.580,00
0,00
0,00
0,00
1.677.150,00
94.796,00
0,00
0,00
2.489.312,00
2.527.051,00
2010
1.802.497,00
22.000,00
0,00
0,00
0,00
1.771.946,00
8.551,00
0,00
0,00
2.053.771,00
2.223.326,00
E) Odgoeno plaanje trokova i prihod

budueg razdoblja
F) Ukupno pasiva
G) Ivanbilanni zapisi
0,00
7.285.176,00
0,00
0,00
6.827.889,00
0,00
0,00
6.079.594,00
0,00
49
Tablica 8. Raun dobiti i gubitka

RAUN DOBITI I GUBITKA
I. Poslovni prihodi
II. Poslovni rashodi
III.Financijski prihodi
IV. Financijski rashodi
V. Udio u dobiti od pridruenih poduzetnika
VI. Udio u gubitku od pridruenih poduzetnika
VII. Izvanredni - ostali prihodi
VIII. Izvanredni - ostali rashodi
IX. Ukupni prihodi
X. Ukupni rashodi
XI. Dobit ili gubitak prije oporezivanja
XII. Porez na dobit
XIII: Dobit ili gubitak razdoblja
2008
8.274.105,00
7.320.755,00
46.722,00
199.886,00
0,00
0,00
0,00
661.417,00
8.320.827,00
8.182.058,00
138.769,00
34.215,00
104.554,00
2009
6.932.610,00
6.909.793,00
1.441,00
157.312,00
0,00
0,00
254.980,00
1.180,00
7.189.031,00
7.068.285,00
120.746,00
25.950,00
94.796,00
2010
5.880.441,00
5.723.319,00
497,00
132.936,00
0,00
0,00
0,00
0,00
5.880.938,00
5.856.255,00
24.683,00
16.132,00
8.551,00

Iz rauna dobiti i gubitka vidljivo je da poduzee 'Adria Octopus' u promatranom
razdoblju posluje s dobitkom u sve tri godine to je vrlo znaajno ako se osvrnemo
na trenutno stanje u svjetskoj ekonomiji pa tako i Hrvatskoj. Dobit je s protekom
godina sve manja, i biljei pad u 2009. godini usporedno s 2008. godinom od 9.33%,
dok pad u 2010. godini usporedno sa 2009. godinom drastian i iznosi 90,98 %, to
je preko 11 puta manja dobit.
Ukupni prihod je u 2008. godini bio 8.320.827,00 kn. U strukturi prihoda je vidljivo
da najvei udio tog prihoda otpada na poslovni prihod ak 99,44 %. U narednog
godini dolazi do pada ukupnog prihoda za 1.131.796,00 kn odnosno on iznosi
7.189.031,00 kn i do pada udjela poslovnog prihoda te on iznosi 96,43 %. 2010.
godina opet donosi pad prihoda od 1.308.093,00 kn u odnosu na 2009. godinu. U
ukupnom prihodu od 5.880.938,00 kn u 2010. godini, poslovni prihod ima udio od
99,99 % i iznosi 5.880.441,00 kn.
to se rashoda tie oni prate slinu dinamiku. U 2008. godini su bili najvii i iznose
8.182.058,00 kn sa udjelom poslovnih rashoda od 89,47 %. U 2009. godini dolazi do
pada rashoda za 1.113.773,00 kn i odnosno 13,61 % u odnosu na 2008. godinu, te
poslovni rashod u ukupnom rashodu iznosi 97,76 %. U 2010. godini pratimo i dalje
50
trend opadanja rashoda za 1.212.030,00 kn ali udio poslovnih rashoda u ukupnim

rashodima se nije promijenio i iznosi 97,73 %.
Analizom financijskih pokazatelja upotpunit e se analiza financijskih resursa sa
ciljem detaljnijeg prikaza financijskog stanje poduzea 'Adria Octopus'. Pokazatelji
su izraunati iz bilance i rauna dobiti i gubitka poduzea za 2010. godinu i iznosi u
jednadbama su prikazani u kunama.
Pokazatelj profitabilnosti
Bruto dobitak
Bruto profitna mara =
24.683,00
=
Ukupni prihod
= 0,00419
5.880.938,00
Dobit poslije oporezivanja

Neto profitna mara =
8.551,00
=
Ukupni prihod
= 0,00145
5.880.938,00
Pokazatelji likvidnosti
Likvidnost je sposobnost poduzea da podmiri kratkorone obveze i tekue

aktivnosti
Kratkotrajna imovina
Pokazatelj tekue likvidnosti =
2.570.269,00
=
Kratkorone obveze
= 1,16
2.223.326,00
Pokazatelj tekue likvidnosti poduzea 'Adria Octopus' pokazuje da je poduzee

sposobno na vrijeme podmiriti svoje tekue obveze. Pokazatelj ubrzane
likvidnosti nema smisla raunati jer kako je vidljivo iz bilance poduzee 'Adria
Octopus' nema zalihe, tako bi se izraun ubrzane likvidnosti sveo na izraun
tekue likvidnosti.
51
Pokazatelji financijske poluge
Pokazatelji financijske poluge predstavljaju poduzeu mjeru isplativosti

zaduivanja, a kreditorima mjeru za procjenu rizika ulaganja u poduzee.
Ukupne obveze
Stupanj zaduenosti =
4.277.097,00
=
Ukupna aktiva
= 0,7035 =70,35 %
6.079.594,00
Stupanj zaduenosti od 70,35 % premauje granicu do 50,00% koja se smatra

optimumom, meutim nalazi se taman na gornjoj granici tolerancije, odnosno
poduzee 'Adria Octopus' je za 0,35 postotnih poena prelo u podruje
prekomjerne zaduenosti. Usporedimo li 2010. godinu sa 2009. godinom, kada je
stupanj zaduenosti bio 73,47 %, moemo zakljuiti da se poduzee kree u
pravom smjeru.
Ukupne obveze
Odnos duga i glavnice =
4.277.097,00
=
Vlasnika glavnica
= 2,37
1.802.497,00
Kontrolna mjera ovog pokazatelja je 1, to bi znailo da se poduzee ne bi smjelo

zaduivati iznad vrijednosti vlasnike glavnice, dok poduzee 'Adria Octopus'
ima vrijednost ovog pokazatelja 2,37 to premauje preporuenu vrijednost.
Dugorone obveze 2.053.771,00
Odnos dugoronih odveza i glavnice =
= 1,14
Vlasnika glavnica 1.802.497,00
Pokazatelji aktivnosti
Predstavljaju mjerila izdanosti prihoda od podaje, a najee se nazivaju

koeficijentima obrtaja.
52
Ukupni prihodi
5.880.938,00
Obrtaj dugotrajne imovine =
Ukupna neto dugotrajna imovina
=1,69
3.489.354,00
Pokazuje da je potrebno investirati jednu kunu u dugotrajnu imovinu za

realizaciju 1,69 kuna prodaje.
Ukupni prihodi
Obrtaj ukupne imovine =
5.880.938,00
=
Ukupna imovina
= 0,97
6.059.623,00
Ovaj pokazatelj iznosi 0,97 to znai da poduzee na jednu uloenu kunu

imovine ostvaruje 0,97 kn prodaje.
Financijski pokazatelji izraunati u prethodnim formulama, te njihova usporedba u
odnosu na pokazatelje prethodne godine dani su u tablici br. 9.
Tablica 9. Financijski pokazatelji poduzea
FINANCIJSKI POKAZATELJI
2009.
2010.
Bruto profitna mara
0,0168
0,00419
Neto profitna mara
0,0132
0,00145
1,08
1,16
Stupanj zaduenosti
0,7347
0,7035
Odnos duga i glavnice
2,77
2,37
Odnos dugoronih obveza i glavnice
1,37
1,14
Obrtaj dugotrajne imovine
1,76
1,69
Obrtaj ukupne imovine
1,05
0,97
POKAZATELJI PROFITABILNOSTI
POKAZATELJI LIKVIDNOSTI
Pokazatelj tekue likvidnosti
POKAZATELJI FINACISKE POLUGE
POKAZATELJI AKTIVNOSTI
53
6.2.3. Analiza ljudskih resursa

Kako je napomenuto ranije u poglavlju, poduzee 'Adria Octopus' ima 24 stalno
zaposlene osobe. Prosjene neto nadnice i plae po zaposlenom u 2010. godini
iznosile su 4255,00 kuna. Plae su pale od prijanje godine kada su prosjeno
iznosile 4635,00 kuna. Radnici imaju u prosjeku srednju strunu spremu dok
upravljai imaju viu strunu spremu. Tome treba pridodati i kako je posada obuena
za mornare-pomorce te da su kapetani brodova posebno educirani za upravljanje
plovilima odreene klase. Zadatak upravljanja ljudskim resursima nema jednu
zaduenu osobu ve o politici zapoljavanja odluuju vlasnici-upravljai u poduzeu.
Poduzee je u promatrane dvije godine zbog nepovoljnih uvijeta na tritu neznatno
smanjilo broj zaposlenih. Naime, u 2008. u 'Adria Octopusu' je radilo 25 zaposlenika,
dok je godinu poslije dolo do otputanja etvero djelatnika, trojica od kojih su se
ponovno vratila u poduzee u 2010. godini. U strukturi zaposlenika, dvije su ene
zaposlene na mjestima komercijalistice-administratorice te jedna osoba na poslovima
odravanja i ienja. Osnovni nain motiviranja zaposlenika je financijski,
meutim, kako se radi o malom poduzeu koje je radno-intenzivno, vlasnici pridaju
pozornost kontinuiranoj izgradnji timskog duha kroz niz aktivnosti izvan poslovnog
okruenja.
6.2.4. Analiza informacijskih resursa

Poduzee 'Adria Octopus' malo je po svojoj strukturi. Upravo zato, nema posebno
definirane politike koje se tiu protoka informacija, ve on postoji na vertikalnoj kao
i na horizontalnoj razini. Vanije odluke donose vlasnici pa ih prenose direktno
zaposlenicima. Veinu informacija o poduzeu prenose se mjerodanim institucijama
preko administratorice. U tom dijelu aktivnosti koriste se sredstva moderne
komunikacije, internet, elektronika pota, kao i sva programska podrka poslovanju
u praenju financija, odnosima s dobavljaima i kupcima te stanja resursa i imovine.
Upotrebljava se i usmena i pismena komunikacija. U usmenu komunikaciju spadaju
54
grupni, telefonski i razgovori licem u lic. Komunikacija s brodovima ne vee

udaljenosti provodi se koritenjem radio stanica te mobitela. Formalna komunikacija
popraena je pismenim dokumentima kao to su izvjetaji, ugovori i sl. U odnosima s
dobavljaima,
klijentima,
nadlenim
institucijama
krajnji
rezultat
usmene
komunikacije je pismeno sklopljen ugovor, izdan raun i sl. , kao to je propisano

zakonima.
6.3. Analiza organizacijske kulture

Ako bi se na poduzee 'Adria Octopus' primijenila tipologija Edwardsa i Kleinera
koji razlikuju 4 tipa organizacijske kulture: brina kultura, integrativna kultura,
ravnoduna kultura i stroga kultura, moglo bi se zakljuiti da u poduzeu prevladava
klima integrativne kulture. Radi se o kulturi koja objedinjuje brigu za ljude i brigu za
uinak. 'svrha je postizanje ukupnog uinka, uz maksimalno iskoritenje ljudskih
potencijala'. 65
'Adria Octopus' je malo poduzea u kojem menadment inzistira na zajednikim
vrijednostima i zajednikom uspjehu cijelokupne organizacije. Promiui zajedniki
cilj, svaki djelatnik doprinosi uspjehu tvrtke te shodno rezultatima, biva nagraen. S
obzirom da na tritu djeluje ve 20 godina, da je fluktuacija zaposlenika bila
minimalna i da je organizacijska struktura malena i jednostavna, ovakvu
organizacijsku kulturu je jednostavno postii. Uz to, nesmetana komunikacija s
vlasnicima, timski rad te dobri rezultati koje tvrtka ima s obzirom na stanje na tritu
doprinose zadovoljstvu djelatnika i vlasnika. Samim tim da je rije o malom
poduzeu u ijem se poslovanju tono zna tko je zaduen za to, i kako se to radi,
mala je mogunost realizacije inovativnih ideja, meutim zaposlenici imaju
mogunost samostalnog rjeavanja veine problema koji se pojave tijekom redovnog
poslovanja. Poduzee nema propisani kodeks odijevanja, zaposleni se oblae prema
vlastitom nahoenju, a omoguena im je topla i nepropusna odjea i obua za uvijete
kakvi vladaju na ribarskim brodovima. Oprema poput rukavica i potrebnih alata,
takoer je osigurana.
65
ugaj M., Bojani-Glavnica B., Bri R., ehanovi J.: Organizacijska kultura, TIVA Tiskara
Varadin, Varadin, 2004, str. 24 i 25
55
7. Situacijska analiza poduzea 'Adria Octopus'

7.1. Vizija, misija i ciljevi poduzea
S obzirom da se radi o malom poduzeu koje se bavi ulovom i uzgojem ribe te
plasmanom iste u distribucijske kanale, prema krajnjim potroaima, vlasnici
upravljai nikada nisu iskazali niti pismeno iznijeli viziju, misiju i ciljeve poduzea.
Poduzee svoj cilj definira ostvarivanjem rasta profita, te kroz pozitivne financijske
indikatore sagledava uspjeh na tritu. Kroz razgovore s vlasnicima u pripremama za
diplomski rad, vidljvo je nastojanje da poduzee uspjeno izvri sve potrebne
priagode kako bi nastavilo s uspjenim poslovanjem na tritu Europske unije, te bi
se kroz tu prizmu mogla sagledati dugorona misija. to se tie vrijednosti poduzea,
znaajno je se naglasak stavlja na ljude, zajedniki uspjeh i podijelu nagrada, to
govori o tome kako su vrijednosti integrativne kulture uklopljene u viziju poduzea.
7.2. SWOT analiza poduzea

SWOT analiza sagledava snage, slabosti, prilike i prijetnje, odnosno opasnosti
poduzeu (eng. strengh, weakness, oportunities and treats). Analiza slui
vrednovanju usklaenosti sposobnosti poduzea s uvjetima u okolini i njome
zapoinje proces formulacije strategije. Zapoinje identifikacijom snaga i slabosti
poduzea rangiranih prema vanosti, te identifikacijom prilika i prijetnji rangiranih
prema vjerojatnosti njihova nastupanja.
Snage:
Duga tradicija stabilnog poslovanja na ribarskom tritu te duboko

poznavanje uvijeta, potencijalnih prijetnji i partnera od strane vlasnika i
osnivaa
Suvremena opremljenost brodova te koritenje suvremenih tehnika ribarstva

kljuna su snaga poduzea
56
Ljudski resursi su znaajna snaga poduzea, zbog njihove osposobljenosti,

motiviranosti, lojalnosti, a ponajvie zadovoljstva rjeavaju se mnogi drugi
problemi.
Stimulativno nagraivanje zaposlenih je isto jako povoljno za poduzee jer se

time poveava motiviranost kadrova
Slabosti:
Dugi rokovi naplate potraivanja jedna su od potencijalnih faktora uzroka
dugorone nestabilnosti na tritu
Velika ovisnost o radu osnivaa, njihovih osobnih kontakata i znanja iz
podruja ribarstva
Ogranieni kapaciteti ribarskih brodova
Nedefiniranje ciljeva, misije i vizije, ostavljaju poduzee bez jasnih
smijernica o tome kojim putem eli ii i kako ostvariti uspjeh u budunosti
Prilike:
Prilagoavanje Hrvatskih zakona europskim, te otvaranje trita EU, velika je
prilika za poduzee ukoliko se dobro pozicionira na tritu
Razvoj tehnologije na podruju ribarstva omoguuje bolju pokrivenost trita
Nepostojanje konkurencije na konkretnom tritu te budua strateka
partnerstva omoguavaju povoljnu perspektivu poslovanja
irenje poslovanja na uzgoj i lov druge vrste ribe ako se za to pokae
potranja na tritu
Opasnosti/prijetnje:
Velika konkurencija iz stranih zemalja nakon ulaska Hrvatske u Europsku
uniju
57
Skupa ulaganja u novu opremu i brodove

Vremenski uvijeti i ekoloka politika zemlje utjeu na budunost ribarstva
Produbljivanje gospodarske krize slabi trite kao i sve partnere u lancu
prema krajnjim kupcima
Slijedea tablica prikazuje nam saeto definirane prilike i prijetnje te snage i slabosti
poduzea.
Tablica 10: SWOT analiza
(S) SNAGE
(W) SLABOSTI
Duga tradicija
Dugi rokovi naplate
Suvremena opremljenost brodova
Ovisnost o radu osnivaa
Osposobljeni ljudski resursi
Ogranieni kapaciteti
Stimulativno nagraivanje
Nedefinirani
zaposlenih
(O) PRILIKE
ciljevi,
misija
vizija
(T) PRIJETNJE
Otvaranje trita EU
Konkurencija stranih zemalja
Razvoj tehnologije
Skupa ulaganja u opremu
Nepostojanje konkurencije
Ekoloka politika zemlje
irenje poslovanja na uzgoj i lov
Produbljivanje gospodarske krize
druge vrste ribe

58
8. Zakljuak:
Osnovna karakteristika dananjeg vremena su kontinuirane promjene. Poduzea
djeluju u uvjetima u kojima su neprekidno izloena novim kompleksnim situacijama
i problemima. Dananju okolinu poduzea karakteriziraju dinaminost, heterogenost,
kompleksnost, neizvjesnost i stalno suparnitvo. Poduzea ne mogu i ne smiju
ostati postrani kao da to nije njihov posao, naroito ako misle opstati i nastaviti
postojati u poslovnom svijetu. Na ovakvu turbulentnu okolinu, poduzee moe
jedino odgovoriti fleksibilnom i prilagodljivom organizacijskom strukturom, te
visokokvalificiranom i motiviranom radnom snagom. Da bi poduzee uope znalo
koje su mu snage, a koje slabosti, gdje su mu prilike, a gdje prijetnje, mora
kontinuirano pratiti svoju okolinu i analizirati kako eksternu, tako i internu okolinu.
Upravo takva analiza kompletne okoline, koja ukljuuje analizu interne i eksterne
okoline, obraena je na primjeru poduzea 'Adria Octopus'. Rad u svojoj prvoj
polovici daje teoretske pretpostavke analize okoline poduzea i stratekog
managamenta dok se duga polovica bavi upravo samom analizom okoline u kojoj
poduzee djeluje.
Poduzee 'Adria Octopus' uspjeno posluje na tritu ve 20 godina te ima znatno
iskustvo i poslovnu tradiciju u lovu sitne plave ribe na domaem tritu. Uz pomo
nekoliko stratekih odluka, poduzee posluje stabilno (strateki partner Podravka te
usmjerenje na manje konkurentno podruje ribolova). Meutim, potekoe na tritu
poput slabe likvidnosti oteavaju poslovanje. S obzirom na skori ulazak Hrvatske u
Europsku uniju, 'Adria Octopus' e se, kao i brojne druge tvrtke, morati prilagoditi
prvenstveno savladavajui izazove stratekog menagamenta. To znai da e tvrtka
morati postaviti ciljeve, misiju i viziju poduzea na konkretan nain kako bi odredila
buduu strategiju. to se tie vanjskih promjena, osim budue promijene regulative,
poduzee je osjetljivo na ekoloka pitanja te dolazak stranih konkurenata na trite.
Trenutno poduzee nema znaajne konkurente u izlovu i prodaji sitne plave ribe.
Poduzee po veliini spada u mala poduzea s 24 zaposlene osobe te ima
jednostavnu organizacijsku strukturu divizijskog tipa kakva dobro odgovara
poslovanju.
59
Zakljuak cjelokupne analize je da poduzee 'Adria Octopus' posjeduje dovoljno

struan kadar i management, da svojim unutarnjim snagama iskoristi prilike koje mu
se pruaju, te eliminira prijetnje. U tom sluaju se u budunosti moe oekivati
daljnji razvoj poduzea. No to nee biti nimalo jednostavan zadatak. Trebat e
konstantno analizirati i pratiti kretanja iz okoline, pravovremeno reagirati na njih, te
se pri tom oslanjati na svoje konkurentske prednosti, kako bi poduzee opstalo a i
raslo na tritu.
60
Literatura:
Buble M., Cingula M., Dujani M., Duli ., Gonan Boac M., Galeti L.,
Ljubi F., Pfeifer S., Tipuli D.: 'Strateki menadment', Sinegija
nakladnitvo d.o.o., Zagreb, 2005.
Buble M., Cingula M., Dujani M., Duli ., Ljubi F., Mencer I., Puko D.,
Singer S., Tipuri D., Zan L.:'Strategijski management', Arak Omi, Split,
1997.
Buble M.:'Management', Ekonomski fakultet, Split, 2000.
Drucker P.: 'Najvanije o manadmentu', M.E.P. Consult Zagreb, Zagreb,

2005.
Organisational culture, http://www.learnmanagement2.com/culture.htm,

(studeni, 2011)
Podaci poduzea 'Adria Octopus d.o.o.'
Poslovna Hrvatska, analitiki portal, http://www.poslovna.hr, (travanj, 2012)
Stacey R. D.: 'Strateki menedment i organizacijska dinamika', Mate,

Zagreb, 1997.
Sikavica P., Novak M.,: 'Poslovna organizacija', Informator, Zagreb, 1999.
U prosincu novih 800 milijuna kuna neplaenih rauna,

http://www.tportal.hr/biznis/novaciulaganje/174875/U-prosincu-novih-800milijuna-kuna-neplacenih-racuna.html, (travanj, 2012)
ugaj M., Bojani-Glavnica B., Bri R., ehanovi J.: Organizacijska

kultura, TIVA Tiskara Varadin, Varadin, 2004.
ugaj M., ehanovi J., i Cingula M., 'Organizacija', TIVA Tiskara Varadin,
Varadin, 1999.
61
Popis slika i tablica:
POPIS SLIKA:
Slika 1. Kljune dimenzije interne i eksterne okoline
Slika 2.: Porterovih pet trinih sila
Slika 3.: Tipovi kulture prema Edwardsu i Kleineru
Slika 4. Organizacijska struktura poduzeca 'Adria Octopus'
POPIS TABLICA:
Tablica 1: Skeniranje ope okoline poduzea 'Adria Octopus'
Tablica 2: Procjena ranjivosti poduzea 'Adria Octopus'
Tablica 3: Zbirna ocjena utjecaja sudionika poslovne okoline 'Adria Octopus'
Tablica 4: Analiza strukture konkurencije poduzea 'Adria Octopus'
Tablica 5. Kretanje aktive, rashoda, prihoda i rezultata poslovanja
Tablica 6 . Aktiva poduzea
Tablica 7 . Pasiva poduzea
Tablica 8. Raun dobiti i gubitka
Tablica 9. Financijski pokazatelji poduzea
Tablica 10: SWOT analiza
62

Strategijski Menadzment

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Strategijski Menadzment

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SVEUILITE U SPLITU

Analiza okoline poduzea 'Adria Octopus' d.o.o.

Buble M.:'Management', Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 5

eljenom cilju, dok kontroliranje predstavlja postupak mjerenja ostvarivanja izbranih

2.1. Definicija strategijskog managementa

Buble M.:'Management', Ekonomski fakultet Split, 2000., str. 13

2.2. Etape procesa strategijskog managementa

Temeljne etape procesa stratekog managementa prema Certu i Peteru su: 6

Profitabilnost (neto profit)

Efikasnost (niski trokovi, itd.)

Rast (rast ukupne aktive, prodaje, itd.)

Bogatstvo dioniara (dividende plus aprecijacija cijene dionica)

Koritenje resursa (ROE ili ROI)

Doprinos zaposlenicima (sigurnost zaposlenja, plae, razliitost)

Doprinos drutvu (plaanje poreza, sudjelovanje u dobrotvornim

Vodstvo na tritu (podjela trita)

Vodstvo u tehnologiji (inovativnost, kreativnost)8

3. Formuliranje strategije predstavlja proces razvoja dugoronih planova za

Korporacijska strategija opisuje cjelokupno usmjerenje poduzea u

Poslovna strategija obino se usredotouje na poslovnu jedinicu ili

Funkcijska strategija je pristup koji uzima podruje funkcije za

Odnosi se na razvoj i njegovanje osebujnih kompetencija kako bi

management mora imati jasnu ideju o pojedinim pojedinim razliitim

Kolike su promjene neophodne u organizaciji kad se implementira

Kako najbolje ovladati organizacijskom kulturom da bi se osiguralo

Kako se odnose implementacija strategije i razliiti tipovi

Koje razliite pristupe implementacije mogu slijediti manageri, te

Koje su vjetine managera neophodne da bi mu pomogle u uspjenoj

Taj proces moe ukljuivati promjene unutar cjelokupnog poduzea, a obino

Proces strateke kontrole i evaluacije te ulogu strateke revizije u tom

Managerski informacijski sustav i mogunost njegove dopune kroz

Premda su kontrola i evaluacija zavrna etapa stratekog managementa, one

Buble M.:'Management', Ekonomski fakultet Split, 2000., str. 69

POSLOVNA OKOLINA ILI

Slika 1. Kljune dimenzije interne i eksterne okoline

3.2. Eksterna okolina

opa ili socijalna okolina

poslovna okolina ili okolina zadatka.

Eksterna okolina karakteristina je po brzim, burnim i neoekivanim promjenama

pojavu 'organizacijskog darvinizma', po kojemu se opstanak poduzea vezuje

razvitak poduzea koji se vezuje za sposobnost adaptacije poduzea okolini

3.2.1. Opa ili socijalna okolina

Prirodno-ekoloka okolina obuhvaa sve materijalne i demografske resurse, poevi

3.2.2. Poslovna okolina ili okolina zadatka

Vladine (dravne) organizacije,

Drutvene organizacije (zajednice),

Trite proizvoda, odnosno trite usluga jedan je od najvanijih dijelova poslovne

Konkurenti, slino kao i kupci i potroai, znaajno utjeu na poduzee, i to ne samo

propagandne i druge aktivnosti.

utjeu na poduzee, njegova strategijska

predvianja i strategijska postignua.

3.2.3. Industrijska okolina

Slika 2.: Porterovih pet trinih sila

Prijetnja od novih konkurenata, koji bi oito, poveali proizvodne kapacitete i

Pregovaraku mo dobavljai imaju ako osiguravaju proizvod ili uslugu koja je po

3.3. Interna okolina

slabosti poduzea. Meutim vrijedi i obrnuto ono to su danas slabosti, u dogledno

3.3.1. Organizacijska struktura

namjerom da ona izvri odgovarajuu funkciju od kojih su prema J. Khandwalli tri

Operativni dio koji ine svi izvrni radnici

Strateki dio koji ini vrhovno rukovodstvo odnosno Top Management

Tehnostruktura, koju ine strunjaci s velikim stvarnim autoritetom

tabni dio, koji ima zadatak pomagati linijskom managamentu.