STRATEŠKI MENADŽMENT

Skripta za 1. kolokvij

1. UVOD U STRATEŠKI MENADŽMENT

– strateški menadžment je kompleksan pojam koje se odnosi na:

1. grupu ljudi u poduzeću

2. menadžerski proces
3. znanstvenu disciplinu

– strateški menadžment nastao je kao posljedica sve većeg utjecaja eksterne okoline u drugoj
polovini 20. stoljeća
–1970-ih promjene imena predmeta iz poslovne politike u strateški menadžment

Strategija kao središnja kategorija strateškog menadžmenta

–strategoi je obuhvaćalo atensko ratno vijeće
– strategos ili general izvodi se iz stratos (vojska) i agein (voditi) „umijeće vođenja vojske”

–Chester Barnard iz AT&T (1938.) i Alfred Sloan iz General Motorsa (1963.) bili su među prvima
koji su upućivali na potrebu za strategijom unutar poslovnog konteksta

– prva temeljna definicija strategije – Alfred Chandler u knjizi Strategija i struktura (1962.) -
„Strategija se može definirati kao određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća i usvajanje
pravca akcija i alokacija resursa potrebnih za ostvarenje tih ciljeva...Struktura se može definirati kao
oblik organizacije putem koje se poduzeće upravlja.”

– Learned et al. U knjizi Poslovna politika: tekst i slučajevi (1965.-9.) definiraju strategiju kao
„obrazac ciljeva, svrhe ili ciljeva i glavnih politika i planova za ostvarenje tih ciljeva, navodeći na
isti način kako definirati u kojem je poduzeće poslu ili u kojem želi biti ili na koji način ono što jest
ili će to biti”

– sredinom 1960-ih Igor Ansoff u radu Korporacijska strategija (1965.) iznosi da strategija čini
„zajedničku nit” za 5 međusobno povezanih pitanja i naglašava potrebu za uzajamnim pojačanjem
između tih izbora:

1. područje proizvod - tržište

2. vektor rasta
3. konkurentsku prednost
4. interno generiranu sinergiju
5. donošenje ili kupnju odluka

– Boston Consulting Group je 1963.g. bila je pionir konzaltinga u području strateškog

menadžmenta, a razvila je poznatu dvodimenzijsku BCG portfelj matricu – matricu rast – udio

– McKinsey & Co. zajedno s General Electricsom razvila je poznatu GE potrfelj matricu – matricu
industrijske privlačnosti i poslovne snage

– kuća Arthur D. Little, Inc. razvila je poznatu ADL portfelj matricu koja je koncept metodologije o
životnom ciklusu industrije i konkurentskom položaju
Priroda strateškog menadžmenta

– Wheelen i Hunger definiraju strateški menadžment kao set menadžerskih odluka i akcija kojima
se determiniraju dugoročne performanse poduzeća

– Pearce i Robinson definiraju strateški menadžment kao set odluka i akcija koje rezultiraju u
formuliranju i implementaciji planova oblikovanih za ostvarenje ciljeva poduzeća

– Certo i Peter definiraju strateški menadžment kao kontinuirani, iterativni proces usmjeren na
održanje organizacije kao cjeline primjereno oblikovane prema svojoj okolini

– nekoliko je temeljnih karakteristika strateškog menadžmenta koje proizlaze iz navedenih

definicija:

1. strateški menadžment je kontinuiran proces koji neprestano traje u poduzeću

2. angažman menadžera u procesu strateškog menadžmenta manifestira se u seriji etapa koje
započinju analizom okoline pa se nastavljaju na postavljanje organizacijskog usmjerenja,
formuliranje i implementaciju strategije pa do kontrole i evaluacije postojeće strategije
3. u procesu strateškog menadžmenta menadžeri donose niz odluka i poduzimaju niz akcija kojima
se teži ostvarenju ciljeva
4. kako bi strateški menadžment efektivno djelovao poduzeće mora adekvatno odgovoriti
zahtjevima svoje promjenjive okoline
5. proces strateškog menadžmenta je iterativan – započinje s prvom etapom, završava sa zadnjom
etapom i tada počinje ponovno s prvom etapom

– stvarna implementacija procesa strateškog menadžmenta je veoma komplicirana, a to pokazuje

pregled temeljnih zadataka strateških menadžera:

1. Utvrđivanje misije
2. Formuliranje filozofije poduzeća
3. Utvrđivanje politika
4. Postavljanje ciljeva
5. Razvoj strategije
6. Planiranje organizacijske strukture
7. Osiguranje osoblja
8. Utvrđivanje procedura
9. Osiguranje opreme
10. Osiguranje kapitala
11. Postavljanje standarda
12. Utvrđivanje menadžerskog programa i operacionalnih planova
13. Osiguranje kontrolnih informacija
14. Aktiviranje ljudi

– nositelji procesa strateškog menadžmenta su organi u poduzeću, a u tom smislu najviše se ističu
odbor direktora (board of directors), vrhovni menadžment i planska služba

– odbor direktora –izabrali dioničari, utvrđivanje korporacijske misije, ciljeva i strategije

– vrhovni menadžment –strateške odluke; predsjednik, CEO (chief executive officer),

potpredsjednik (vice president) i izvršni potpredsjednik (executive vice president)
– odjel za planiranje – kada je posao strateških menadžera opsežan, CEO im ga povjerava
–koncept zasnovan na planiranju odozgo prema dolje (top-down) što znači da su se planovi
izrađivali u središnjem planskom odjelu, odobravao ih je CEO te dostavljao na provedbu nižim
organizacijskim jedinicama

– temeljne etape procesa strateškog menadžmenta:

1. Provedba analize okoline

2. Postavljanje organizacijskog usmjerenja
3. Formuliranje organizacijske strategije
4. Implementacija organizacijske strategije
5. Provedba strateške kontrole i evaluacija

– analiza okoline obuhvaća monitoring, evaluiranje i diseminaciju informacija iz eksterne i interne

okoline ključnim ljudima u poduzeću te se ta analiza obično naziva skeniranje okoline
– najjednostavniji način za njeno izvođenje je SWOT analiza
– eksterna okolina – prilike i prijetnje
– interna okolina – snage i slabosti

– tri su glavna indikatora usmjerenja u kojima se organizacija kreće: vizija, misija i ciljevi

– vizija označuje predodžbu budućih događaja, dugoročni željeni rezultat

– misija je svrha za koju ili razlog zbog kojega poduzeće postoji te ona govori što poduzeće
osigurava društvu – ili usluge ili proizvode;

– ciljevi su konačni rezultati poslovnih aktivnosti te iskazuju što poduzeće treba ostvariti

– goal – izraz koji iskazuje što, ali ne određuje kada i koliko (npr. porast proizvodnosti)

– objective – konkretan, iskazuje što, koliko i kada (npr. porast proizvodnosti sa sadašnjih 3% na 6%
do kraja 2005.g.)

– strategija poduzeća formira opsežan master plan

– tri tipa strategija:

➢ korporacijska strategija – opisuje cjelokupno usmjerenje poduzeća

– tri glavne korporacijske strategije: stabilna, rastuća i degresivna

➢ poslovna strategija – usredotočuje se na poslovnu jedinicu ili razinu proizvoda

– dvije kategorije: konkurentske strategije i korporativne strategije

➢ funkcijska strategija – pristup koji uzima područje funkcije za ostvarenje ciljeva poduzeća i
poslovnih jedinica

– politikom se preciziraju stavovi, načela, principi ili kriteriji po kojima će se usmjeravati odluke
– politika poduzeća može se klasificirati s tri aspekta: organizacijske razine poduzeća, vremenskog
rasporeda i predmeta obuhvata

– implementacija strategije je proces pomoću kojega se strategije i politike stavljaju u akciju kroz
razvoj programa, budžeta, procedura i pravila.
– strateška kontrola i evaluacija čine poseban tip organizacijske kontrole koji je usmjeren na
monitoring i evaluaciju procesa strateškog menadžmenta
– menadžeri na temelju informacija koje rezultiraju iz procesa kontrole i evaluacije poduzimaju
korektivne akcije i rješavaju nastale probleme, neophodno je da razumiju:

● proces strateške kontrole i evaluacije te ulogu strateške revizije u tome

● menadžerski informacijski sustav i mogućnost njegove dopune kroz proces strateške
kontrole

– povratna veza je informacijski input za svaku prethodnu etapu u procesu strateškog menadžmenta
koja indicira odvijaju li se aktivnosti iduće etape u skladu s planiranim, a tako dobivena informacija
služi menadžmentu za evaluaciju procesa i poduzimanje korektivnih akcijama

– faze razvoja strateškog menadžmenta u organizaciji:

● Faza 1: Temeljno financijsko planiranje

● Faza 2: Planiranje zasnovano na predviđanju
● Faza 3: Eksterno orijentirano planiranje (strateško planiranje)
● Faza 4: Strateški menadžment

2. ANALIZA OKOLINE

Osnove analize okoline

– okolina poduzeća tretira se kao set svih vanjskih i unutarnjih faktora koji mogu utjecati na put
poduzeća prema ostvarenju vlastitih ciljeva

– temeljna svrha analize okoline je ocjena okoline koja treba poslužiti menadžmentu za promptno
reagiranje, a time i povećanje izgleda za uspjeh poduzeća te mora ustanoviti prilike i prijetnje u
eksternoj okolini i snage i slabosti u internoj okolini – SWOT analiza (Strengths-Weeknesses-
Opportunities-Threats)

– tri uloge analize okoline:

1. Uloga orijentirana politici – glavna svrha je unapređenje organizacijskih performansi i to tako da

se vrhovni menadžment stalno drži informiranim o glavnim trendovima koji izviru iz okoline;

2. Uloga integrirajućega strateškog planiranja – glavna svrha te vrste analize okoline je

unapređenje organizacijskih performansi pomoću djelovanja vrhovnog menadžmenta i divizijskih
menadžera svjesnih pitanja koja potječu iz okoline poduzeća

3. Uloga orijentirana funkcijski – glavna svrha je unapređenje organizacijskih performansi pomoću

osiguranja informacija okoline koje se odnose na efektivne performanse specifičnih organizacijskih
funkcija

Struktura okoline

– okolina – sveukupnost pojava i čimbenika izvan poduzeća i unutar njega koji direktni i indirektno
utječu na njegovo djelovanje, ponašanje i razvitak

– cjelokupna okolina poduzeća može se podijeliti na eksternu ili vanjsku i internu ili unutarnju
– eksterna ili vanjska okolina obuhvaća one dimenzije ili dijelove okoline koji se nalaze izvan
poduzeća, a koja indirektno utječu na poduzeće; nju Wheelen/Hunger dijele na dva ključna
segmenta:
● opća ili socijalna okolina
● poslovna okolina ili okolina zadataka

– eksterna okolina karakteristična je po brzim, burnim i neočekivanim promjenama koje uz

kompleksnost, dinamičnost, heterogenost i neizvjesnost kao glavne značajke današnje okoline
poduzeća, presudno utječu na:
● pojavu „organizacijskog darvinizma”
● razvitak poduzeća

– kompleksnost ili složenost – jedna od najvažnijih karakteristika eksterne okoline determinirana je

brojem aktera i komponenata u okolini poduzeća i intenzitetom njihove međusobne povezanosti

– dinamičnost – determinirana je brojem i vrstom promjena te karakterom i predvidljivošću

promjena te odražava brzinu, stupanj i kvalitetu promjena okoline

– heterogenost – izražava stupanj raznovrsnosti relevantnih komponenata okoline

– neizvjesnost – neposredno je povezana s raspoloživošću i kvalitetom informacija o budućim ili

potencijalnim promjenama u okolini

– poduzeće može reagirati na utjecaje koji dolaze iz njegove okoline na više načina, ali najčešće to
čini na ove načine:
● „strateškim odgovaranjem”
● „organizacijskom promjenom”

– opća ili socijalna okolina označuje onaj dio eksterne okoline koji je daleko od poduzeća (često se
naziva i udaljena okolina) pa stoga poduzeće na nju teško može utjecati; prezentirana je putem pet
ključnih dimenzija ili tipova okoline:

● prirodno - ekološka okolina

● znanstveno - tehnološka okolina
● ekonomska okolina
● političko - pravna okolina
● sociokulturna okolina

– poslovnu okolinu ili okolinu zadataka (mikrookolinu) čine akteri u neposrednoj okolini poduzeća
koji utječu na njegovu sposobnost da tu okolinu opslužuje (često se naziva i operativnom okolinom
ili okolinom zadataka)

– poslovna okolina sastoji se od devet ključnih dijelova:

✓ dobavljači
✓ kupci - potrošači
✓ konkurenti
✓ dioničari
✓ zaposleni i sindikati
✓ kreditori
✓ vladine (državne) organizacije
✓ društvene organizacije (zajednice)
✓ strukovna udruženja – dominiraju trgovačka udruženja
– tržište proizvoda (tržište usluga) jedan je od najvažnijih dijelova poslovne okoline ili okoline
zadataka, a čine ga tri ključna segmenta: dobavljači, kupci - potrošači i konkurenti

– industrijska okolina je onaj segment eksterne okoline koji obuhvaća skupinu istorodnih poduzeća
– radi se o neposrednim konkurentima pojedinačnih snaga koje, prema Porteru, ovise o 5
konkurentskih sila, odnosno 5 konkurentskih snaga:

● Konkurenti u grupaciji ili rivalstvo među postojećim poduzećima

● Pojava novih konkurenata ili ulazak novih poduzeća
● Konkurentska snaga nadomjestaka ili supstituta
● Konkurentska snaga dobavljača
● Konkurentska snaga kupaca

– interna ili unutarnja okolina naziva se još i okolinom poduzeća jer je u potpunosti pod utjecajem
poduzeća
– opća obilježja interne okoline su usmjerenost na poduzeće i orijentiranost na korištenje unutarnjih
potencijala

– posebna obilježja interne okoline su snage i slabosti poduzeća

– snaga poduzeća jest ono što poduzeće čini posebno dobro u odnosu na konkurenciju, a slabost jest
nešto što utječe da poduzeće čini loše ili nedostatak sposobnosti da to čini u odnosu na konkurenciju

– SWOT analiza – najbolja potvrda povezanosti interne i eksterne okoline

– snage (strateške snage) su pozitivne sposobnosti poduzeća, a kao ključne snage poduzeća u praksi
se mogu pojaviti: jasna strateška vizija, jak konkurentski položaj, izgrađenost organizacijske kulture
itd.

– slabosti (strateške slabosti) su unutarnje nesposobnosti poduzeća koje znatno ometaju ili potpuno
onemogućuju ostvarenje utvrđenih ciljeva poduzeća te se kao najčešće moguće slabosti poduzeća
mogu navesti: nepostojanje odgovarajuće poslovne filozofije i strateške vizije, nedostatak stručnog
kadra, nedostatak financijskih sredstava itd.

– najpoznatiji pristupi interne okoline:

● funkcijski ili dimenzijski pristup (organizacijska struktura, kultura i resursi)

● faktorski pristup (aspekti; organizacijski, marketinški, personalni, proizvodni i financijski)
● resursni pristup (resursi: ljudski, fizički, financijski, organizacijski, menadžmentska
struktura i spospobnosti poduzeća)

– svoje snage, odnosno sposobnosti kao i povoljne prilike iz eksterne okoline, poduzeće može
uspješno iskoristiti samo pod jednim uvjetom, a on je vezan za ključne dimenzije ili dijelove interne
okoline:
● za ljudske resurse,
● za materijalne resurse
● za strukturu

3. METODE I TEHNIKE ANALIZE OKOLINE

– za analizu okoline poduzeća koriste se različite metode od kojih su za analizu opće ili socijalne
okoline najvažnije:
1. skeniranje opće ili socijalne okoline
2. izrada ETOP profila
3. analiza i procjena ranjivosti
4. analiza i procjena tehnologije

– skeniranje ili oštro motrenje opće ili socijalne okoline – analitički postupak u kojem se
podvrgavaju analizi ključne dimenzije opće okoline (prirodno-ekološke, znanstveno-tehnološke,
ekonomske, političko-pravne i sociokulturne) koje se mogu promatrati i kao pojedini dijelovi:

1. analiza prirodne ili fizičke okoline

2. analiza znanstveno-tehnološke okoline
3. analiza socijalno-kulturne okoline
4. analiza demografske okoline
5. analiza ekonomske okoline
6. analiza političko-pravne okoline

– ETOP analiza (Environment, Threath and Oportunity Profile) je analiza prilika i prijetnji i
najčešće se rabi u programiranju razvitka poduzeća, a njome se koriste menadžerske grupe u
procesu strateškog predviđanja; koncept koji je prvenstveno usmjeren na utvrđivanje pozicije
poduzeća u ovisnosti o intenzitetu prilika i prijetnji; cilj je procijeniti implikacije prilika i prijetnji iz
okoline na sadašnje i buduće poslovanje poduzeća

– analiza i procjena ranjivosti poduzeća može efikasno poslužiti u identificiranju prilika i prijetnji te
pomaže u otkrivanju aspekata:

● podupirućih elemenata o kojima ovisi poduzeće

● sila koje mogu razoriti podupiruće elemente
● prijetnji koje mogu ugroziti obrambenu sposobnost poduzeća
● sposobnosti poduzeća da reagira na štetne utjecajem

– analiza i procjena tehnologije također se primjenjuje u postupku identificiranja prilika i prijetnji iz

okoline te se temelji na postupku procjene tehnologije koji ima dva osnovna koraka:
1) skeniranje ili oštro motrenje tehnologije
2) procjenu tehnologije

– poslovna okolina je najvažniji segment vanjske ili eksterne okoline poduzeća, a njene najvažnije
značajke su kompleksnost, dinamičnost, heterogenost, neizvjesnost i „neprijateljstvo”

– u postupku analize poslovne okoline mogu se upotrijebiti sljedeće metode i tehnike:

1. skeniranje poslovne okoline
2. analiza konkurencije
3. stakeholder analiza (analiza zainteresiranih za poduzeće)

– metodološki okvir za provedbu skeniranja poslovne okoline čini devet temeljnih skupina aktera
poslovne okoline – dobavljači, kupci-potrošači, konkurenti, dioničari, sindikati, kreditori, vladine
(državne) organizacije, društvene organizacije (zajednice) i strukovna udruženja

– dva postupka analize konkurencije:

1) skeniranje ili oštro motrenje konkurencije
2) analiza strukture konkurencije

– analiza zainteresiranih za poduzeće ili stakeholder analiza u prvi plan stavlja one poslovne
subjekte o čijim aktivnostima ovisi opstanak i razvitak poduzeća

– zainteresirani za poduzeće mogu biti kupci ili korisnici usluga, dobavljači, konkurenti, vlasnici,
dioničari, kreditori, partneri te različite institucije i interesne grupe, a najvažniji su kupci, dobavljači
i konkurenti

– u postupku ove analize neophodno je utvrditi koje su podupiruće, a koje opiruće pretpostavke na
strani svakog pojedinog subjekta zainteresiranog za poduzeće

– nakon što se one utvrde, potrebno je ocijeniti važnost svake pojedine pretpostavke i procijeniti
vrijednost njihova ostvarenja, a to se obavlja pomoću skale ocjena od 0 do 9 (9 označuje najveću
važnost i najveću vjerojatnost)

Metode i tehnike analize interne okoline

Izrada profila poduzeća:

– interna analiza je specifični oblik ispitivanja interne okoline poduzeća, a treba dati odgovore na
pitanja kao što su:
● Proizvodi li poduzeće pravi proizvod?
● Je li moguće da njegova proizvodnja bude efektivna i efikasna

– Johnson i Scholes pokazuju da strateška sposobnost ovisi o 3 glavna faktora:

● raspoloživosti resursa
● kompetencijama s kojima poduzeće slijedi svoje aktivnostima
● balansu resursa, aktivnosti i poslovnih jedinica u poduzeću

– kako bi se ti faktori utvrdili, potrebno je izvesti analizu interne okoline čiji se proces prema
Pearceu i Robinsonu provodi u 4 etape te formira profil poduzeća:

1. identifikacija internih strateških faktora

2. komparacija strateških faktora s povijesnim informacijama i internim standardima izvrsnosti
3. komparacija snaga i slabosti poduzeća s ključnim etapama u razvoju proizvoda/tržišta,
sposobnostima i resursima ključnih konkurenata te sa zahtjevima za uspjeh u industriji/tržištu
4. izrada profila poduzeća

Funkcijska analiza interne okoline:

– funkcijska analiza interne okoline koja se temelji na funkcijskom pristupu usmjerena je analizi
ključnih internih faktora koji se odnose na temeljne sposobnosti, ograničenja i karakteristike
poduzeća, a oni su locirani unutar pojedinih funkcijskih područja kao što su marketing, financije i
računovodstvo, ljudski resursi itd.

Analiza lanca vrijednosti:

– koncept analize vrijednosti uveo je Porter (1985.), ima korijene u računovodstvenoj praksi
obračuna dodane vrijednosti na proizvod putem individualnih etapa u procesu proizvodnje
– izraz lanac vrijednosti opisuje način gledanja na poslovni proces kao na lanac aktivnosti koje
transformiraju inpute u outpute kao vrijednosti za kupca

– analiza lanca vrijednosti nastoji razumjeti kako poslovni proces stvara vrijednost za kupca te u tu
svrhu ona poslovni proces rasčlanjuje na setove aktivnosti koje se događaju unutar tog procesa

– ona sve aktivnosti dijeli na:

● primarne aktivnosti –logistika inputa; operacije; logistika outputa; marketing i prodaja;
servis
● aktivnosti potpore –infrastruktura poduzeća; menadžment ljudskih resursa; istraživanje,
tehnologija i razvoj sustava; opskrba

– faze analize lanca vrijednosti:

1. identificiranje aktivnosti
2. alociranje troškova
3. identificiranje osebujnih aktivnosti
4. ispitivanje lanca vrijednosti
5. komparacija s konkurencijom

Analiza resursa:
– resursni pristup u središte postavlja 3 bazična resursa koji zajedno stvaraju građevne blokove
osebujnih kompetencija:
1) dodirljiva aktiva (oprema sirovine)
2) nedodirljiva aktiva (brand)
3) organizacijske sposobnosti

– resursni pristup daje ključne smjernice koje pomažu u određenju onoga što čini vrijednu aktivu,
sposobnosti i kompetencije tj. vrijedne resurse, a to su:
1. Konkurentska superiornost
2. Rijetkost resursa
3. Nemogućnost oponašanja
4. Prisvojenost
5. Trajnost

– proces identificiranja i evaluacije resursa potrebnog za korištenje resursnog pristupa uključuje

definiranje različitih resursa poslovnog procesa:
● dezagregiranje resursa
● korištenje funkcijskog
● korištenje pristupa lanca vrijednosti

Analiza performansi:
– bez obzira na to koji pristup primjenjuju (resursni, SWOT analizu ili analizu lanca vrijednosti),
analitičari se oslanjanju na 4 aspekta evaluacije položaja poduzeća, a to su:
1. komparacija s performansama iz prošlosti
2. komparacija s fazama u industrijskoj evoluciji
3. komparacija s konkurentima (benchmarking)
4. komparacija s faktorima uspjeha pripadajuće industrije
1. Komparacija s performansama iz prošlosti
– jedan od najjednostavnijih načina evaluacije položaja poduzeća
– provodi se u 4 osnovne etape:

1. utvrđivanje razdoblja za koje će se provesti komparacija –

2. izbor performansi koje će se upoređivati
3. izvođenje određenih proračuna
4. donošenje zaključaka

2. Komparacija s fazama industrijske evolucije

– svaka industrija ima svoj životni ciklus koji se segmentira u 4 faze – uvođenje, rast, dozrijevanje i
odumiranje (opadanje)
– model životnog ciklusa industrije sadrži 5 temeljnih funkcijskih područja s ključnim
sposobnostima po fazama industrijske evolucije – marketing, proizvodne operacije, financije,
kadrovi, inženjering i razvoj

3. Benchmarking – usporedba s konkurencijom

– glavni instrument u određenju snaga i slabosti odnosno kompetencija poduzeća je usporedba s
postojećim ili potencijalnim konkurentima
– obično se definira kao potraga za onima koji su najbolji u svojim djelatnostima i stavljanje
njihova znanja, prilagođenog i oplemenjenog, u funkciju svojeg uspješnog poslovanja

– 3 ključna pitanja koja se postavljaju u procesu benchmarkinga:

1. Gdje se nalazi naše poduzeće danas?

2. Zašto su drugi bolji?
3. Kako možemo postati najbolji u svojoj industriji?

– za potrebe analize performansi razlikuju se 2 tipa benchmarkinga:

1. Analiza intraorganizacijskih performansi ili interni benchmarking – temelji se na internoj

komparabilnosti i natjecanju, a primjenjuje se prvenstveno u multidivizijskim poduzećima u kojima
su moguća natjecanja između centara odgovornosti; za praćenje internih performansi poduzeća rabe
indikatore:
● za troškovne centre – utrošci i troškovi (stvarni i budžetirani)
● za profitne centre – profit (stvarni i planirani)
● za investicijske centre – ROI, ROA i ROCE

2. Analiza interorganizacijskih performansi ili eksterni benchmarking – kako bi se uspješno

provela, potrebno je utvrditi:
● koje će se aktivnosti ili druge dimenzije komparirati
● s kojim će se poduzećima provoditi komparacija
● kako osigurati informacije za tu komparaciju

– da bi se dobio odgovor na ova pitanja, provodi se benchmarking analiza u 4 faze:

1. pokretanje benchmarking projekta

2. benchmarking analiza
3. oblikovanje novih rješenja
4. aplikacija benchmarking projekta
4. Komparacija s faktorima uspjeha u industriji
– treba utvrditi poziciju performansi analiziranog poduzeća u odnosu s istim performansama
industrije te razloge koji determiniraju tu poziciju
– zasniva se na dvije ključne etape:

● utvrđivanje performansi poduzeća i njemu pripadajuće industrije

● utvrđivanje ključnih faktora determinacije tih performansi

4. POVEZIVANJE ANALIZE EKSTERNIH I INTERNIH FAKTORA (SWOT)

– strenghts (S), weaknesses (W), opportunities (O) i threats (T)

– snage, slabosti, prilike i prijetnje
– pojavila se sedamdesetih godina 20. stoljeća, autor Ken Andrews

– postupak SWOT analize:

● identifikacija snaga, slabosti, prilika i prijetnji
● rangiranje prema važnosti i vjerojatnosti pojavljivanja
● analiza međuodnosa prilika sa snagama i slabostima te prijetnji sa snagama i slabostima
● identifikacija strateških alternativa

– snage poduzeće su ono što poduzeće posjeduje, a vodi povećanju njegove konkurentnosti te
proizlaze iz opipljivih (opreme, poslovnih zgrada...) i neopipljivih resursa poduzeća (organizacijske
kulture, organizacijskih struktura i strategija, intelektualnog kapitala...)

– slabosti su sve ono što poduzeću nedostaje i zbog čega je njegova konkurentnost inferiorna, a
realizacija ciljeva manja od očekivanja
– slabosti mogu biti: (niska efikasnost, nekvalitetni proizvodi, niska kompetentnost ljudi itd)

– prilike su sve situacije u okolini poduzeća koje mogu podržati ili povećati potražnju proizvodima
ili uslugama koje nudi poduzeće, odnosno koje djeluju stimulativno na ostvarenje organizacijskih
ciljeva (porast potražnje za proizvodima, nove tehnološke mogućnosti itd)

– prijetnje su sve nepovoljne situacije u okolini poduzeća koje mogu ugroziti ili usporiti ostvarenje
organizacijskih ciljeva te ugroziti vitalnost poduzeća (pad potražnje za proizvodima, pojava novih
konkurenata, povećanje poreza itd)

Prednosti i ograničenja SWOT analize

– temelji se na kvalitativnim podacima, razumljiva je, jasna i jednostavna za uporabu

– osigurava brzi uvid u trenutačnu ili kratkoročnu konkurentsku poziciju poduzeća
– snage i slabosti identificiraju ono što poduzeće MOŽE učiniti
– prilike i prijetnje čine ono što poduzeće MORA učiniti
– ograničenja: fokusira se na usklađivanje faktora visoke važnosti (interno) i visoke vjerojatnosti
(eksterno)
– zasniva se na na ekspertnoj procjeni jedna osobe ili malog broja osoba, te je često subjektivna

3. POSTAVLJANJE MISIJE, VIZIJE I CILJEVA

– proces strateškog menadžmenta započinje utvrđivanjem vizije i misije poduzeća

– vizija se odnosi na sliku željenog stanja organizacije u budućnosti

– misija se bavi svrhom i razlogom postojanja organizacije u sadašnjosti

– pojedini autori promatraju viziju, misiju i ciljeve kao jednu cjelinu koju su nazvali „strateška
namjera” (strategic intent) –te ga definiraju kao srce strategije,

– kad su vizija i misija jednom definirane stvorena je podloga za utvrđivanje ciljeva poduzeća i
razvijanje strategije

VIZIJA

Oblikovanje vizije
– Collins i Porras smatraju da se vizija sastoji od dvije osnovne komponente:

1. temeljne ideologije – definira zašto poduzeće postoji, a sastoji se od temeljnih vrijednosti

(sustav osnovnih načela u organizaciji) i temeljne svrhe (viši ideal za postojanje poduzeća)
2. vizionarske budućnosti – sastoji se od smionog cilja postavljenog na vrijeme od 10 do čak
30 godina

– temeljne vrijednosti su osnovne pretpostavke i uvjerenja koja su presudna za ponašanje

zaposlenika i poduzeća u cjelini, postavljaju se neovisno o momentalnoj situaciji u okolini

– veliki broj autora podupire tezu da je vizija vezana za sustav vrijednosti jer one pomažu da se
izgradi odnos između poduzeća i subjekata s kojima posluje, povećava lojalnost i podršku
zaposlenika

– svrha mora ostati nepromijenjena dugi niz godina i ne smije se poistovjetiti s dugoročnim
ciljevima ili poslovnim strategijama
– svrha se ne može ispuniti, „ona je kao zvijezda vodilja – uvijek slijeđena, nikad dostignuta” te
zbog toga potiče na promjenu i napredak

Izjava o viziji

– poželjno je da vizija bude pismeno formulirana kako bi svima u poduzeću bila dostupna i kako bi
mogla služiti kao konkretna vodilja pri donošenju odluka
– smatra se da dobro oblikovana izjava o viziji mora imati ove karakteristike:kratka, općenita,
specifična, ambiciozna, prepoznatljiva svakome itd.

● Zagrebačka banka: Biti najbolja banka u jugoistočnoj Europi i bitno pridonositi uspješnosti
Grupe UniCredito Italiano

Hamel i Prahalad sugeriraju 5 kategorija za prosuđivanje relevantnosti i adekvatnosti izjave o viziji:

● Predviđanje
● Snaga
● Osobitost
● Suglasnost
● Djelovanje
MISIJA PODUZEĆA
– misija je najvažniji element strateškog menadžmenta jer objašnjava ulogu poduzeća u
gospodarstvu i društvu
– ona definira svrhu poduzeća po kojoj se ono razlikuje od svojih konkurenata i razlog je njegovog
postojanja
– shvaćanja i definicije misije mogli bi se svrstati u 3 osnovna pristupa:

● sredstvo strategije i promatra se kao početni korak u strateškom menadžmentu: što je naš
posao i što bi on trebao biti?
● kulturna kohezija koja omogućuje poduzeću da funkcionira kao jedinstveni kolektiv; stroge
norme i vrijednosti koje utječu na ponašanje ljudi
● Treći pristup nastoji objediniti prva dva (sve se više autora priklanja ovakvom shvaćanju)

– najvažniji razlozi za definiranje misije poduzeća su:

● vodič je sustavu strateškog planiranja

● definira svrhu poslovnih operacija i aktivnosti u poduzeću
● određuje zajedničku svrhu nadilazeći osobne i odjelne potrebe
● promovira smisao zajedničkih očekivanja zaposlenika na svim razinama, izgrađujući
zajedničke vrijednosti i jaku organizacijsku kulturu
● daje smjernice stilovima vođenja

– najpotpuniji pristup što se tiče sadržaja misije je Ashridgeov model misije– sastoji se od 4
osnovna elementa: svrhe, strategije, vrijednosti i standarda ponašanja

– svrha daje odgovor na pitanje zašto poduzeće postoji

– neka poduzeća svoju svrhu postojanja vide u stvaranju što veće vrijednosti za svoje vlasnike
odnosno dioničare
– većina poduzeća kao svrhu svog postojanja ipak navodi zadovoljenje nekih ili svih zainteresiranih
strana: dioničara, kupaca, dobavljača, zaposlenika i društvene zajednice
– treća skupina poduzeća svoju svrhu vidi u ostvarenju viših ideala, koji nadilaze zadovoljenje
pojedinih interesnih strana

– strategija definira posao u kojemu poduzeće djeluje i konkurira s drugim poduzećima, položaj koji
poduzeće želi držati u tom poslu, konkurentsku prednost koju poduzeće planira stvoriti, kao i
specifične sposobnosti koje će mu to omogućiti

– standardi ponašanja određuju ponašanje zaposlenika i menadžera u nekom poduzeću

– vrijednosti čine uvjerenja i moralna načela na kojima se temelji organizacijska kultura

Formiranje izjave o misiji

– izjava o misiji: njezin zadatak je da svim interesnim grupama u poduzeću i izvan njega objasni
svrhu postojanja poduzeća te posao kojim se bavi
– s jedne strane ona mora reći dovoljno da bude važna i poticajna, ali ne predugačka
– izražena jezikom koji je svima prihvatljiv i razumljiv

– efikasna izjava o misiji mora biti:

● tržišno orijentirana
● realna i provediva
● motivirajuća
● specifična
● dovoljno fleksibilna da se može prilagođavati promjenama u okolini
● jasna

DUGOROČNI CILJEVI

–preuzimaju općenite tvrdnje iz izjava o misiji i pretvaraju ih u specifične obveze: što treba uraditi i
rok kada cilj treba biti proveden
–provedba u duljem razdoblju, obično tri do pet godina
–– trebaju se postaviti na korporacijskoj, poslovnoj i funkcijskoj razini
– proces postavljanja ciljeva trebao bi se kretati odozgo prema dolje (cijelo oduzeće, poslovne
jedinice, divizije...)

Utjecaj interesnih grupa na oblikovanje ciljeva

– dijele se na unutarnje interesne grupe (menadžeri i zaposlenici) i vanjske interesne grupe
(dioničari, kupci, dobavljači, banke, država i društvena zajednica)

Interesne grupe i njihova očekivanja:

Interesna grupa Očekivanja

primarna sekundarna
vlasnici povrat financ. sredstava dodana vrijednost
zaposlenici plaća zadovoljstvo poslom
kupci ponuda dobara i usluga kvaliteta
vjerovnici kreditna sposobnost plaćanje na vrijeme
dobavljači plaćanje dugoročni odnosi
zajednica sigurnost i osiguranje doprinos zajednici
država udovoljavanje zakonima unapređenje konkurentnosti
menadžeri investicije povećanje konkur. prednosti

Područja postavljanja dugoročnih ciljeva

– kako bi postigla stratešku perspektivu, poduzeća obično postavljaju dugoročne ciljeve za jedno ili
više od sljedećih sedam područja:

– profitabilnost – povrat kapitala investitorima, a ti se ciljevi mogu izraziti kroz zaradu po dionici,
stopu povrata kapitala ili kroz stopu povrata investicija

–proizvodnost: pozitivno djeluje na konkurentski položaj i stvara povoljne šanse za povećanje

tržišnog udjela i profitabilnosti

–konkurentski položaj: koji poduzeće želi ostvariti u budućnosti, a on se može izraziti ukupnom
prodajom na tržištu ili preko tržišnog udjela koji poduzeće zauzima

– razvoj zaposlenika: specijalizacije, dodatna znanja, mogućnost napredovanja i sl

–dobri odnosi sa svojim zaposlenicima te će se na taj način spriječiti usporavanja rada, štrajkovi i
fluktuacija, a povećati produktivnost i moral zaposlenih

– tehnološko vodstvo omogućuje da se osvoji veliki dio tržišta prije nego ga konkurenti dostignu;

-odgovornost prema kupcima i prema društvu: davanja u humanitarne svrhe, dobrobit zajednice

Značajke dugoročnih ciljeva

–polazna točka pri formuliranju strategije

– kao najvažnije poželjne karakteristike dugoročnih ciljeva obično se ističu ove: jasni i razumljivi,
prihvatljivi, fleksibilni, mjerljivi i izazovni, ali ostvarivi
– ciljevi moraju biti tako jasno formulirani da su jednako dobro razumljivi primatelju kao i onome
tko ih je postavio
– ciljevi moraju biti fleksibilni
– ciljevi moraju biti izazovni, ali ostvarljivi,
–postavljeni da daju rezultate koji su znatno bolji od postojeće performanse

Konflikti među ciljevima

– menadžeri su oni koji moraju razriješiti konflikte i preuzeti na sebe odgovornost za donošenje
pravilne odluke
– niz situacija u kojima se mora razriješiti konflikt između potencijalnih ciljeva, koji mogu biti npr.
sljedeći:

● povećati kvalitetu proizvoda ili smanjiti troškove proizvodnje

● intenzivno ulagati u razvoj novih proizvoda i procesa ili povećati profit u kratkom roku
● odlučiti se za profitne ciljeve ili neprofitne ciljeve
● preferirati rast ili stabilnost
● dati prednost razvoju s velikim ili malim rizikom
● povećati asortiman proizvoda ili smanjiti prodajnu cijenu

-različitost i konfliktnost ciljeva se često pokušava riješiti tzv. trokatnim pristupom (triple bottom
line) gdje se cilj maksimalizacije profita kombinira s društvenim i socijalnim ciljevima pojedinih
interesnih skupina, kao npr. ciljevima zaposlenika i društvene zajednice