SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE U PODUZEĆU

ZAVRŠNI RAD

Predmet: Strateški menadžment

Mentor: Doc. dr. sc. Luka Samaržija

Studentica: Sunčica Leideck

Studijski smjer: Poduzetništvo

JMBAG: 0067389549

Rijeka, rujan 2022.

 SAŽETAK

Implementacija strategije je izvršenje strateškog plana organizacije za postizanje njezinih

dugoročnih ciljeva. To je proces pretvaranja planova u akcije za postizanje željenih rezultata.
Uspjeh organizacije ovisi o provedbi strategija. Razvijanje strategija na papiru je jednostavno;
međutim, njihova provedba na terenu je teži dio. Ispravna implementacija strategije osigurava da
organizacija postigne svoje ciljeve.
Nakon odabira strategije, organizacija izrađuje plan provedbe strategije. Razvijanje strateškog
plana je kolektivni proces i potrebna je podrška svih sudionika. Plan bi trebao podržavati
vrijednosti, kulturu i okruženje organizacije.
Najbolje formulirana strategija neće uspjeti ako izvršenje nije ispravno. Potrebno je osigurati da
zaposlenici izvrše zadatak prema planu. Menadžeri trebaju biti na raspolaganju za motiviranje i
usmjeravanje zaposlenika. Ova faza troši najviše resursa i vremena i samim time je ključ
strateške implementacije.

KLJUČNE RJEČI: strategija, strateški menadžment, implementacija strategije, zamke

neuspješne implementacije strategije, koraci za uspješnu implementaciju strategije.
 KAZALO
1. UVOD ....................................................................……………......…………………str. 1
1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja ........................................................................str. 1
1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze………………………………………………….str. 1
1.3. Svrha i ciljevi istraživanja ..........................……………………………....................str. 2
1.4. Znanstvene metode ........................................…………………………………......... str. 3
1.5. Struktura rada………………………………………………………………………...str. 3

2. STRATEGIJA I IMPLEMENTACIJA................................................................……str. 4
2.1. Pojam i značenje strategije................................................................................str. 4
2.2. Pojam i značenje strateškog menadžmenta................................................................str. 5
2.3. Generičke poslovne strategije………………………………………………………..str. 7

3. PROCES STRATEŠKOG UPRAVLJANJA I IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE...str. 8

3.1. Proces strateškog upravljanja…………………………………………...……….…..str. 8
3.2. Ostvarivanje- implementacija strategije.....................................................................str. 9
3.3. Dimenzije strategije prilikom planiranja....................................................................str. 10
3.4. Procesi implementacije u hrvatskim poduzećima……………………………...……str. 12
3.5. Oblikovanje organizacije ...........................................................................................str. 12
3.6. Ključni koraci u procesu implementacije………………………………….…….…str. 13
3.7. Godišnji ciljevi …….................................................................................................str. 15
3.8. Politike poslovanja .................................................................…………………….str. 17
3.9. Alokacija resursa……………………………………………………………..…….str. 17
3.10. Važnost učinkovite implementacije strategije u poduzeću……………………....…str. 19

4. PROBLEMI PROCESA IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE…………………..……str. 20

4.1. Odnosi među preprekama……………………………………………………….…str. 20
4.2. Okvir za objašnjenje neuspjeha u provedbi strategije…………………………......str. 21
4.3. Zamke i rješenja implementacije strategije..................................................................str. 22

5. ZAKLJUČAK…………………………………………………….……….……..…….str. 24
LITERATURA ………………………………………………………………….…..…...str. 26
POPIS TABLICA ………………………………………………………………….….…str. 28
POPIS ILUSTRACIJA…………………………………………….…………..……..…..str. 28
1. UVOD

Rad istražuje izrazito široku i sveobuhvatnu tematiku implementacije strategije u

poduzeću te razloge za uspjeh ili neuspjeh iste. Na izbor ove tematike autoricu je
motivirao rad na provođenju implementacije novog poslovnog modela unutar korporacije
u kojoj je zaposlena.

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

O implementaciji strategije napisani su mnogi znanstveni radovi, to je tematika koja je

zadnjih nekolika desetljeća stekla veliku popularnost. Sve je više konzultantskih firmi
koje nude svoje usluge prilikom formuliranja i provođenja strategije, bilo za mala
poduzeća bilo za velike korporacije. Zahvaljujući uloženom velikom trudu sve je više
dobro napisanih strategija. Ali sam proces realiziranja implementacije strategije u
stvarnosti poduzeća je jako često neuspješan. Razlozi za taj neuspjeh predstavljaju
problem ovog istraživanja.

Predmet ovog istraživanja su upravo kameni spoticanja u fazi implementacije a to je

neusuglašenost višeg menadžmenta koji konstruira strategiju sa kadrom koji provodi
samu implementaciju.

Prethodno navedeni problem istraživanja ima sljedeće objekte: unutarnja i vanjska

okolina tvrtke, organizacijska kultura i struktura, vodstvo, komunikacija i ljudi.

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Imajući na umu prethodno naveden problem istraživanja, predmet istraživanja i objekte

istraživanja moguće je postaviti temeljnu radnu hipotezu: empirijski utemeljenim
spoznajama o strateškom menadžmentu, važnosti strategije poduzeća i uspješnosti
implementacije iste, te varijablama i odnosima koji utječu na uspjeh tj. neuspjeh, moguće

1
je ponuditi prihvatljiva rješenja koja bi mogla potaknuti uspješnost provedbe
implementacije.

P.H.1: Jedan od glavnih razloga nastanka strateškog menadžmenta u posljednjoj četvrtini

dvadesetog stoljeća bio je posvetiti odgovarajuću pozornost provedbi strategije u
tvrtkama. Nema sumnje da je strateško planiranje izrazito važno no formulirane strategije
također se moraju implementirati inače cijela faza planiranja postaje bezvrijedna.

P.H.2: Organizacijska kultura je jednako bitna kao i organizacijska struktura.

P.H.3: Akumulacija prepreka prilikom implementacije strategije mogu u potpunosti

promijeniti zadanu strategiju, pa čak i u mjeri da zaustave samu provedbu.

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Potrebno je istražiti sve važnije faktore neuspješnosti implementacije strategije

odgovarajući na pitanja upravljanja ključna za provedbu strategije:

 Postaviti godišnje ciljeve

 Osmisliti politike
 Dodijeliti resurse
 Promijeniti postojeću organizacijsku strukturu
 Restrukturiranje i reinženjering
 Revidirati planove nagrada i poticaja
 Minimizirati otpor promjenama
 Uskladiti menadžere sa strategijom
 Razviti kulturu koja podržava strategiju
 Prilagoditi proizvodne/operativne procese.

2
1.4. Znanstvene metode

Kao metode prikupljanja podataka u radu su se koristile različite metode kao što su
analiza i sinteza, dedukcija i indukcija, problem istraživanja istražuje se pažljivim
pregledom i analizom postojeće literature integracijom akademskih istraživačkih radova,
članaka s interneta, te stručne literature strateškog menadžmenta stranih i domaćih autora;
te višegodišnje radno iskustvo autorice ovoga rada u provođenju implementacije novog
poslovnog modela unutar korporacije u kojoj je zaposlena, tzv. „metoda istraživanja sa
sudjelovanjem“ .

.
1.5. Struktura rada

Rad se sastoji od pet poglavlja. U prvom poglavlju Uvod objašnjeno je što su predmet i
metodologija i izvori podataka, te koja je struktura rada. Nakon toga slijedi drugo
poglavlje pod nazivom Strategija i implementacija predstavljajući teorijski dio koji vodi
čitatelja kroz osnove strateškog menadžmenta definirajući strategiju, strateški
menadžment i generičke poslovne strategije.

Treće poglavlje rada nazvano Proces strateškog upravljanja i implementacije strategije

objašnjava procese strateškog upravljanja, ostvarivanje cilj rada, i implementaciju
strategije, ključne faktore procesa implementacije i to tako da čitatelja vodi kroz korake
implementacije. Nadalje se u tom području objašnjavaju godišnji ciljevi i planovi
djelovanja te se naglašava važnost uspješne implementacije strategije.

Četvrto poglavlje rada Problemi procesa implementacije strategije objašnjava zamke

prilikom procesa provođenja nove strategije. Uz definiranje svih potencijalnih uzročnika
problema u procesu implementacije, detaljno su obrazložena i potencijalna rješenja.

Posljednje poglavlje rada odnosi se na zaključak rada u kojemu se čitatelj sažeto ponovno
vodi kroz sve najbitnije premise rada.

3
2. STRATEGIJA I IMPLEMENTACIJA

2.1. Pojam i značenje strategije

Strategija osigurava okvir unutar kojeg se donose menadžerske odluke.

To je plan poduzeća kako treba konkurirati, protiv koga, zašto, kada i gdje.

Ansoff, I. (1965), u svojoj knjizi Korporativna strategija, identificira strategiju kao

zajedničku nit među aktivnostima organizacije i tržištima proizvoda. Definira bitnu
prirodu poslovanja koji je organizacija bila ili planira biti u budućnosti. Ovdje Ansoff
daje naglasak na odnosu između organizacijskih aktivnosti i proizvodno - tržišnu
orijentaciju koja će poduzeće dovesti iz sadašnjeg položaja prema željenoj budućnosti.

Andrews, Kennth (1973), definira strategiju kao „obrazac ciljeva, svrhe i glavne politike
i planovi za postizanje tih ciljeva naveden na način da se definira kojim se poslom tvrtka
bavi ili će se baviti i koja vrsta društva jest ili će biti”. U ovoj definiciji on se odnosi na
razumijevanje sadašnjih i željenih budućih uvjeta i planova djelovanja potrebnih za
poduzimanje organizacije iz sadašnje situacije u kojoj želi biti u budućnosti.

Prema Glueck & Jauch (1984), „Strategija je ujedinjen, sveobuhvatan i integrirani plan
koji povezuje strateške prednosti poduzeća s izazovima okoliša i koji je osmišljen kako
bi se osiguralo da se osnovni ciljevi poduzeće postižu pravilnim izvršenjem od strane
organizacije”. Ovdje je naglasak stavljen na međuovisnost i međusobnu povezanost svih
dijelova i glavnih aspekata poduzeća na kompatibilan način za postizanje organizacijskih
ciljeva.

Michael Porter (1996.) promatra strategiju kroz današnja dinamična tržišta i mijenjaja
tehnologije kada kaže: „Strategija je stvaranje jedinstvenog i vrijednog položaja, koji
uključuje drugačiji skup aktivnosti. Bit strategije je u aktivnosti – odabir za obavljanje
aktivnosti drugačije ili za obavljanje različitih aktivnosti od suparnika. Inače, strategija
nije ništa drugo nego marketinški slogan koji neće izdržati konkurenciju.”

Sinha i Reddy (1991) također navode da je „Strategija obrazac ili plan koji integrira
glavne ciljeve, politike i sekvence djelovanja organizacije u koheziju” .

4
2.2. Pojam i značenje strateškog menadžmenta

Strateško upravljanje je upravljanje resursima organizacije radi postizanja njezinih ciljeva

i zadataka. Strateško upravljanje uključuje postavljanje ciljeva, analizu konkurentskog
okruženja, analizu unutarnje organizacije, evaluaciju strategija i osiguravanje da
menadžment implementira strategije u cijeloj organizaciji.

Tvrtke, sveučilišta, neprofitne i druge organizacije mogu koristiti strateško upravljanje

kao način za postizanje ciljeva i postizanje ciljeva. Fleksibilnim tvrtkama možda će biti
lakše napraviti promjene u svojoj strukturi i planovima, dok se nefleksibilne tvrtke mogu
mučiti u promjenjivom okruženje. Strateški menadžer treba nadzirati planove strateškog
upravljanja i osmišljavati načine na koje organizacije mogu ispuniti svoje referentne
ciljeve.

Strateški menadžment je podijeljen u nekoliko škola mišljenja. Preskriptivni pristup

strateškom upravljanju opisuje kako bi strategije trebale biti razvijene, dok se deskriptivni
pristup usredotočuje na to kako se strategije trebaju provesti u praksi. Te se škole razlikuju
po tome jesu li strategije razvijene kroz analitički proces, u kojem se uzimaju u obzir sve
prijetnje i prilike, ili su više poput općih vodećih principa koje treba primijeniti.

Dok je viši menadžment organizacije u konačnici odgovoran za svoju strategiju, same

strategije često su potaknute akcijama i idejama menadžera i zaposlenika niže razine.
Organizacija može imati nekoliko zaposlenika posvećenih strategiji umjesto da se oslanja
samo na glavnog izvršnog direktora (CEO) za smjernice.

Zbog ovoga, organizacijski čelnici se usredotočuju na učenje iz prošlih strategija i

ispitivanje okoliša u cjelini. Kolektivno se znanje tada koristi za razvoj budućih strategija
i usmjeravanje ponašanja zaposlenika kako bi se osiguralo da cijela organizacija ide
naprijed. Iz tih razloga, učinkovito strateško upravljanje zahtijeva i unutarnju i vanjsku
perspektivu.

Svrha strateškog upravljanja je pomoći tvrtki da pronađe načine da bude konkurentnija.

U tu svrhu, provedba strateških planova upravljanja u praksi je najvažniji aspekt samog
planiranja. Planovi u praksi uključuju utvrđivanje mjerila, ponovno usklađivanje resursa

5
– financijskih i ljudskih – i postavljanje vodećih resursa za nadgledanje stvaranja, prodaje
i implementacije proizvoda i usluga.

Shema 1. Model strateškog menadžmenta:

Kompanija

Profil kompanije Eksterno okruženje

Analiza okoline

Vizija , misija Glavna strategija

Ciljevi Strategija Politika

djelovanja

Implementacija strategije

Kontrola i evaluacija

Izvor; Izradila autorica prema Certo i Peter (1995.)

6
2.3. Generičke poslovne strategije

Porter (1980.) razlikuje tri vrste strategije na temelju načina na koji poduzeće pokušava
steći i održati konkurentsku prednost: (l) "vodstvo u ukupnim troškovima", (2)
"diferencijacija" temeljena na izgradnji percepcije kupaca o vrhunskoj kvaliteti
proizvoda, dizajnu, naziv robne marke, ili usluga, i (3) strategija "fokusiranja" pri čemu
se poslovanje koncentrira na usko definiranu tržišnu nišu i koristi ili troškovno vodstvo
ili pristup diferencijacije. Porterova tipologija izvučena je iz promatranja pojedinačnih
slučajeva različitih poduzeća. On se usredotočuje na raspravu o odgovarajućem uklapanju
između triju strategija i aspekata poslovanja.

One su poznate kao Porterove tri generičke strategije i mogu se primijeniti na bilo koju
veličinu ili oblik poslovanja. Porter je tvrdio da tvrtka mora izabrati samo jedno od tri ili
riskirati da će posao uzalud potrošiti dragocjene resurse. Porterove generičke strategije
detaljno opisuju interakciju između strategija minimiziranja troškova, strategija
diferencijacije proizvoda i strategija tvrtki usmjerenih na tržište.

Postizanje konkurentske prednosti zahtijeva od poduzeća da napravi izbor o vrsti

konkurentske prednosti koju želi postići i opsegu unutar kojeg će je postići. Dvije osnovne
vrste konkurentske prednosti [diferencijacija i niži troškovi] u kombinaciji s opsegom
aktivnosti za koje ih tvrtka želi postići dovode do tri generičke strategije za postizanje
natprosječne izvedbe u industriji: troškovno vodstvo, diferencijacija i fokus. Strategija
fokusa ima dvije varijante, fokus na troškove i fokus na diferencijaciju.

Ako tvrtka cilja na kupce u većini ili svim segmentima industrije na temelju ponude
najniže cijene, ona slijedi strategiju troškovnog vodstva. Ako cilja kupce u većini ili svim
segmentima na temelju drugih atributa osim cijene (npr. putem više kvalitete proizvoda
ili usluge) kako bi zadao višu cijenu, slijedi strategiju diferencijacije. Pokušava se
diferencirati duž ovih dimenzija povoljno u odnosu na svoju konkurenciju. Nastoji
minimizirati troškove u područjima koja ga ne razlikuju, kako bi ostao troškovno
konkurentan; ili ako se fokusira na jedan ili nekoliko segmenata, slijedi strategiju
fokusiranja. Tvrtka možda pokušava ponuditi niži trošak u tom opsegu (fokus na
troškove) ili se diferencirati u tom opsegu (fokus na diferencijaciji).

7
3. PROCES STRATEŠKOG UPRAVLJANJA I IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE

3.1. Proces strateškog upravljanja

Međunarodna konkurencija je povećala dostupnost proizvoda koju kupci imaju širom

svijeta. Žestoka konkurencija je izazvala zajednički napor za izgradnju strateškog
djelovanja kroz proces ekološke evaluacije, razvoj skupa strateških planova i njihovu
implementaciju. Strateški proces upravljanja počinje s dubinskom evaluacijom
unutarnjeg organizacijskog okruženja i vanjskog okruženja. Prema Sammut-Bonnici, T.
(2015.) evaluacija je sastavnica SWOT analize (unutarnje snage i slabosti, vanjske prilike
i prijetnje). Glavne komponente interne analize su resursi tvrtke (kao što su prostori,
strojevi, financijski kapital, ljudski kapital i distribucijske mreže), koje se mogu
kombinirati i razviti u sposobnosti. Primjeri sposobnosti su:

• razvoj inovativnih tehnoloških proizvoda,

• smanjenje vremena izlaska na tržište,

• stvaranje učinkovitijih distribucijskih kanala i maloprodajnih mjesta,

• privlačenje pažnje potrošača kroz marketing, i

• upravljanje odnosima s kupcima za dugoročnu odanost robnoj marki.

Sposobnosti se pretvaraju u temeljne kompetencije koje je teško oponašati i do kojih je

teško dovesti poziciju konkurentske prednosti. Unutarnji analiza procjenjuje kako se oni
mogu razvijati i nastaviti stvarati konkurentsku prednost za poduzeće.

Vanjsko makrookruženje se sastoji od varijabli koje su izvan kontrole organizacije, ali

zahtijevaju analizu kako bi ponovno uskladile korporativnu i marketinšku strategiju na
promjenu poslovna okruženja. Poduzeća su pogođena silama koje mogu biti političke,
ekonomske, društvene ili tehnološke (sažeti u PEST) kao i pravne, ekološke,
demografske, etičke ili regulatorne.

Planiranje strateške aktivnosti je sveobuhvatan skup strateških planova koji uključuje

putokaz za poslovnu, korporativnu, konkurentnu, međunarodnu, suradničku razinu tvrtke,
i strategije akvizicije.

8
Poslovna strategija se formulira oko perspektive kupaca i cilja na vodstvo i
diferencijaciju i u proizvodu i u politici cijena. Poslovna razina strategiju definira kroz
segment kupaca te kako će potreba kupaca će biti zadovoljena.

Korporativna strategija definira kako tvrtka može proširiti svoj opseg djelovanja od
jednog poslovanja u portfelj poduzeća koja posluju na međunarodnim tržištima. Strategija
pomaže tvrtkama u strateškom pozicioniranju svojih proizvoda i robne marke.

Konkurentska strategija usredotočuje se na to kako će tvrtka braniti i štititi svoje resurse,

sposobnosti i temeljne kompetencije koje im stvaraju svoju trenutnu konkurentsku
prednost. Ovaj dio plana uključuje reaktivne strategije koje čuvaju trenutne ključne
kompetencije i proaktivne odgovore koji razvijaju kompetencije tvrtke čak i dalje.

3.2. Ostvarivanje- implementacija strategije

Dobro provedena strategije podrazumijeva usklađenost između strategije sa

organizacijskom sposobnosti i strukturama nagrađivanja. Što je bolja usklađenost
strategije sa navedenim, Thompson (2008) zaključuje da je i provedba bolja, a
vjerojatnost postizanja ciljeva rada veća.

Implementacija strategije podrazumijeva proces uspostavljenja odnosa koji se do neke

naredne promjene strategije neprekidno ponavlja. Izrazito bitna je spremnost za uvođenje
zamišljenog te za održavanje uvedenog unapređenja s ciljem efikasnijeg i samim time
konkurentnijeg procesu. Prema Menceru (2012) promjene najčešće nastaju upravo u fazi
implementacije, odnosno održavanja uspostavljenog sustava a tendencija stalnog
unapređenja jer se u tim procesima generira i iskustvo, a upravo je iskustvo idejni, i time
prirodni izvor mogućih budućih promjena. Priroda provedbe strategije

Provedba strategije zahtijeva od tvrtke postavljanje godišnjih ciljeva, osmišljavanje

politika, motiviranje zaposlenika i raspoređivanje resursa kako bi se formulirane
strategije mogle provesti. Provedba strategije uključuje razvoj kulture koja podržava
strategiju, stvaranje učinkovite organizacijske strukture, preusmjeravanje marketinških
napora, pripremu proračuna, razvoj i korištenje informacijskih sustava te povezivanje
naknada zaposlenicima s organizacijskim učinkom.

9
Provedba strategije često se naziva „fazom djelovanja“ strateškog upravljanja, znači
mobiliziranje zaposlenika i menadžera da formulirane strategije provedu u djelo. Često
se smatra najtežom fazom u strateškom upravljanju, provedba strategije zahtijeva osobnu
disciplinu, predanost i žrtvu. Uspješna provedba strategije ovisi o sposobnosti menadžera
da motivira zaposlenike, što je više umjetnost nego znanost. Formulirane, ali
nepromijenjene strategije nemaju nikakvu korisnu svrhu.

Interpersonalne vještine posebno su kritične za uspješnu provedbu strategije. Aktivnosti

provedbe strategije utječu na sve zaposlenike i menadžere u organizaciji. Svaki odjel i
odjel mora odlučiti o odgovorima na pitanja, poput "Što se mora učiniti da se provede
svoj dio strategije u organizaciji?" i "Kako se najbolje može obaviti posao?" Izazov
implementacije je stimulirati menadžere i zaposlenike u cijeloj organizaciji da rade s
ponosom i entuzijazmom na postizanju navedenih ciljeva. Uspješna formulacija strategije
ne jamči uspješnu provedbu strategije. Uvijek je teže nešto napraviti (provedba strategije)
nego reći da ćeš to učiniti (formulacija strategije).

3.3. Dimenzije strategije prilikom planiranja

Poslovne strategije imaju nekoliko razina odnosno dimenzija, a koja će se dimenzija u

kojem trenutku primjenjivati te koje dimenzije će biti uključene u strategijsko planiranje
poduzeća, ovisi o karakteristikama i ciljevima poduzeća. Učinkovita raspodjela resursa
jedan je od najvažnijih dijelova u provedbi strategije. Resursi mogu biti i financijski (npr.
trošak rada) i nefinancijski (npr. vrijeme za provedbu strategije).

Čak i tehnički najsavršeniji strateški plan neće imati velike svrhe ako se ne provede.
Mnoge organizacije sklone troše neumjereno puno vremena, novca i truda na razvoj
strateškog plana, tretirajući sredstva i okolnosti pod kojima će se on provesti kao
naknadnu pamet! Promjena dolazi kroz provedbu i evaluaciju, a ne kroz plan. Tehnički
nesavršen plan koji se dobro provodi postići će više od savršenog plana koji nikada ne
silazi s papira na kojem je upisan.

Provedba strategija zahtijeva radnje kao što su izmjena prodajnih područja, dodavanje
novih odjela, zatvaranje objekata, zapošljavanje novih zaposlenika, promjena cjenovne
strategije organizacije, razvoj financijskih proračuna, razvoj novih beneficija za

10
zaposlenike, uspostavljanje postupaka kontrole troškova, promjena strategija
oglašavanja, izgradnja novih objekata, osposobljavanje novih zaposlenika, premještanje
menadžera između odjela i izgradnja boljeg informacijskog sustava upravljanja. Ove
vrste aktivnosti očito se uvelike razlikuju između proizvodnih, uslužnih i vladinih
organizacija.

Promjene u menadžmentu nužno su opsežnije kada strategije koje treba implementirati

pokreću tvrtku u velikom novom smjeru. Menadžeri i zaposlenici u cijeloj organizaciji
trebali bi izravno sudjelovati u odlukama o provedbi strategije. Njihova uloga u provedbi
strategije trebala bi se temeljiti na prethodnom uključivanju u aktivnosti oblikovanja
strategije.

Istinska osobna predanost stratega provedbi neophodna je i snažna motivacijska snaga za

menadžere i zaposlenike. Stratezi su prečesto prezauzeti da bi aktivno podržavali napore
u provedbi strategije, a njihov nedostatak interesa može biti štetan za organizacijski
uspjeh. Obrazloženje za ciljeve i strategije treba razumjeti i jasno prenijeti u cijeloj
organizaciji. Tvrtka će biti uspješna samo kada je formulacija strategije zdrava, a
provedba izvrsna. Stoga je organizacijski uspjeh funkcija dobre strategije i pravilne
provedbe.

Ranjan Das (1997) bavi se određenim ključnim pitanjima implementacije kao npr.
organizacijska struktura, sustavi (uključujući korištenje IT-a); zaposlenici; kultura i
vodstvo . Provedba organizacijske strategije uključuje primjenu procesa upravljanja za
postizanje željenih rezultata. Konkretno, provedba strategije uključuje osmišljavanje
organizacijske strukture, raspodjelu resursa, razvoj informacija i procesa odlučivanja te
upravljanje ljudskim resursima, uključujući područja kao što su sustav nagrađivanja
(motiviranje), pristupi vodstvu i stvaranje jakih spojeva između strategije i načina na koji
organizacija radi. Provedba strategije teži je i dugotrajniji izazov od formuliranja
strategije.

11
3.4. Procesi implementacije u hrvatskim poduzećima

Prema Buble i suradnicima (2005) u Hrvatskoj se najčešće primjenjuju strategije koje

dijelimo na :

Ofenzivnu strategiju; Kada tvrtka ima vodeću poziciju na tržištu ili barem ima optimalne
mogućnosti zauzeti vodeću poziciju, odnosno poziciju lidera, primjenjuje se ofenzivna
strategija. Pri tom je cilj strategije postići vodeću ulogu u grani gospodarstva u kojoj se
poslovanje odvija, pa se u tom slučaju treba na tržištu ponuditi nešto novo.

Ovakva strategija može donositi visoki profit, ali je i visokorizična. U Hrvatskoj ovu
strategiju biraju najveći koncerni koji zauzimaju više gospodarskih grana.

Defanzivnu strategiju; Poduzeća koja nemaju dominantnu ulogu na tržištu nastoje zaštiti
svoj udio i svoje potrošače, pa se primjenjuje defanzivna strategija, kojoj je primarni cilj
obrana nasrtaja konkurencije i zadržavanje postojećeg tržišnog udjela.

Strategiju imitacije; provodi se kada poduzeće nastoji zadržati poziciju odmah iza lidera
na tržištu, pa ga zato imitira te uvodi novitete koje je prethodno uveo lider na tržištu. Na
hrvatskom tržištu se ova strategija primarno koristi kod telekom tvrtki.

Strategiju podređenosti; Poduzeće u strategiji podređenosti razvija svoje poslovanje tako

da se veže za drugu tvrtku. Najčešće zavisno poduzeće nema svoju vlastitu poslovnu
inicijativu ni u pogledu dizajna proizvoda ni u pogledu plasmana proizvoda, već ovisi o
narudžbama poduzeća od kojega je zavisno. Primjer ove strategije su mnoga mala
poduzeća koja rade za velike trgovinske lance te kojima prodaju svoje proizvode, koji su
u tim istim trgovinskim lancima prezentirana kao njihova robna marka.

3.5. Oblikovanje organizacije

Svatko u organizaciji mora znati koje su njegove odgovornosti kako bi mogao biti
odgovoran za svoj dio provedbe strategije. To također znači da lanac zapovijedanja mora

12
biti definiran i komuniciran kako bi svi znali s kim komunicirati tijekom procesa
implementacije.

Alati, mogućnosti i sustavi koje ste postavili još su jedna ključna komponenta. Potrebno
je znati koje su funkcije svakog od ovih sustava i kako će podržati proces strateškog
upravljanja tijekom i nakon implementacije pa tako prema Gregoryu i Milleru (1993.)
gledamo da struktura određuje izvršnu, administrativnu i menadžersku organizaciju
firme, gdje vidimo podjelu organizacije i hijerarhije. Sve to je od utjecaja na tok
informacija ali i na kontekst i prirodu interakcije među zaposlenicima.

Ključna komponenta je organizacijska kultura unutar tvrtke. Uvođenje novih strategija

može biti zbunjujuće i stresno za timove. Potrebno je osigurati da svi znaju što trebaju
znati i da se osjećaju cijenjenim i uključenim ključno je za uspješnu i učinkovitu
provedbu.

3.6. Ključni koraci u procesu implementacije

Provedba strategije je proces pretvaranja strateškog plana u akciju. Bez obzira provodi li
se novi marketinški plan za povećanje prodaje ili se uvoditi novi softver za upravljanje
poslom za povećanje učinkovitosti – plan je vrijedan samo koliko i implementacija.
Provedba strategije je korak u procesu strateškog upravljanja i tu se strateški plan pretvara
u akciju. Strateški plan ili plan provedbe ocrtava korake koje tim ili organizacija trebaju
poduzeti kako bi postigli cilj. Plan provedbe je putokaz za uspješnu provedbu strategije i
trebao bi uključivati sedam koraka.

1. Postaviti jasne ciljeve i definirati ključne varijable. Prvi korak procesa je jednostavan:
potrebno je identificirati ciljeve koje bi nova strategija trebala postići. Bez jasne slike
onoga što se pokušava postići, može biti teško uspostaviti plan za postizanje toga. Jedna
uobičajena pogreška pri postavljanju ciljeva – bilo da se odnosi na osobni rast,
profesionalni razvoj ili poslovanje – je postavljanje ciljeva koje je nemoguće postići.
Ciljevi bi trebali biti dostižni. Postavljanje ciljeva koji nisu realni može dovesti do toga
da se cijeli tim odgovoran za implementaciju osjeća preopterećeno, nenadahnuto,

13
ispuhano i potencijalno izgorjelo. Kako bi se izbjeglo nenamjerno izazivanje niskog
morala, potrebno je pregledati ishode i performanse – i uspjehe i neuspjehe – prethodnih
inicijativa za promjenu kako bi se utvrdilo što je realno s obzirom na vremenski okvir i
resurse. Drugi važan aspekt postavljanja ciljeva je uzimanje u obzir varijabli koje mogu
ometati sposobnost tima da ih dosegne i da izradi planove za nepredviđene situacije. Što
je bolja pripremljenost, implementacija će vjerojatno biti uspješnija.

2. Odrediti uloge, odgovornosti i odnose. Nakon što se odrede ciljevi prema kojima tim
odgovoran za provedbu implementacije strategije radi i varijable koje bi im mogle stati
na put, trebalo bi izraditi plan za postizanje tih ciljeva, postaviti očekivanja među svojim
timom i jasno prenijeti svoj plan implementacije kako ne bi bilo zabune. U ovoj fazi može
biti korisno dokumentirati sve raspoložive resurse, uključujući zaposlenike, timove i
odjele koji će biti uključeni. Treba navesti jasnu sliku o tome da je svaki resurs odgovoran
za postizanje i uspostaviti komunikacijski proces kojeg bi se svi trebali pridržavati.
Provedba strateških planova zahtijeva jake odnose i menadžeri su zaduženi da ljudima
govore ne samo kako da međusobno komuniciraju i koliko često, već i tko su donositelji
odluka, tko je za što odgovoran i što da učiniti kada se pojavi nepredviđeni problem.

3. Delegiranje posla; nakon što se iskomunicira što je potrebno učiniti kako bi se osigurao
uspjeh, treba odredite tko što treba učiniti i kada tako da se delegiraju zadatci
odgovarajućim članovima tima. Potrebno je objasniti širu sliku timu kako bi razumjeli
viziju tvrtke i bili sigurni da svi znaju svoje specifične odgovornosti. Također, treba
postaviti rokove kako biste izbjegli preopterećenje pojedinaca. Posao menadžera je
postizanje ciljeva i održavanje svog tima na zadatku, stoga je bitno izbjeći poriv za
mikroupravljanjem.

4. Izvršiti plan, pratiti napredak i izvedbu i pružati stalnu podršku. Jedna od najtežih
vještina za naučiti kao menadžer je kako učinkovito voditi i podržati zaposlenike. Iako će
fokus vjerojatno biti veći dio vremena na delegiranju, važno je da budu dostupni da
odgovore na pitanja koja bi zaposlenici mogli imati ili da se pozabave izazovima i
preprekama s kojima se možda susreću. Treba se redovito javljati svom timu o napretku
i slušajte njihove povratne informacije. Jedna učinkovita strategija za praćenje napretka
je korištenje dnevnih, tjednih i mjesečnih izvješća o statusu i prijava za pružanje

14
ažuriranja, ponovno uspostavljanje rokova i prekretnica te osiguravanje usklađenosti svih
timova.

5. Poduzeti korektivne radnje (prilagoditi ili revidirati, prema potrebi). Implementacija je

iterativni proces, tako da posao ne prestaje čim pomislimo da smo postigli svoj cilj.
Procesi se mogu promijeniti usred toka i mogu se pojaviti nepredviđeni problemi ili
izazovi. Ponekad će se izvorni ciljevi morati promijeniti kako se priroda samog projekta
mijenja. Važnije je biti pažljiv, fleksibilan i voljan mijenjati ili prilagođavati planove dok
se nadzire provedbu nego se slijepo pridržavati svojih izvornih ciljeva.

6. Završetak projekta i dogovor o rezultatu; svi u timu trebali bi se složiti kako bi konačni
proizvod trebao izgledati na temelju ciljeva postavljenih na početku. Kada se uspješno
implementira strategija, potrebno je provjeriti sa svakim članom tima i odjelom kako bi
bili sigurni da imaju sve što im je potrebno za završetak posla i da se osjećaju kao da je
njihov posao završen. Treba izvijestiti svoj menadžerski tim, tako da se prikupe
informacije, pojedinosti i rezultati od svih zaposlenika i kako bi se mogla dobiti točna
slika vodstva.

7. Provesti retrospektivu ili pregled kako je proces tekao. Nakon što se strategija u
potpunosti provede, treba se osvrnuti na proces i procijenite kako su stvari išle. Iako
neuspjeh nikada nije cilj, neuspješna ili pogrešna implementacija strategije može se
pokazati vrijednim iskustvom učenja za organizaciju, iako je potrebno vrijeme da se
shvati što je pošlo po zlu i zašto.

3.7. Godišnji ciljevi

Postavljanje godišnjih ciljeva je decentralizirana aktivnost koja izravno uključuje sve

menadžere u organizaciji. Aktivno sudjelovanje u postavljanju godišnjih ciljeva može
dovesti do prihvaćanja i predanosti. Godišnji ciljevi bitni su za provedbu strategije jer (1)
predstavljaju osnovu za raspodjelu sredstava; (2) primarni su mehanizam za ocjenjivanje
menadžera; (3) glavni su instrument za praćenje napretka prema postizanju dugoročnih
ciljeva; i (4) uspostaviti organizacijske i odjelne prioritete.

15
Značajno vrijeme i trud treba posvetiti osiguravanju da su godišnji ciljevi dobro
osmišljeni, u skladu s dugoročnim ciljevima i podržavaju strategije koje treba provesti.

Svrha godišnjih ciljeva može se sažeti na sljedeći način:

 Godišnji ciljevi služe kao smjernice za djelovanje

 Usmjeravanje i kanaliziranje napora i aktivnosti članova organizacije
 Oni pružaju izvor legitimiteta u poduzeću opravdavajući aktivnosti sudionicima
 Oni služe kao standardi izvedbe
 Oni služe kao važan izvor motivacije i identifikacije zaposlenika
 Oni daju poticaje menadžerima i zaposlenicima za rad
 Oni pružaju osnovu za organizacijski dizajn.

Jasno navedeni i priopćeni ciljevi ključni su za uspjeh u svim vrstama i veličinama tvrtki.
Godišnji ciljevi, navedeni u smislu profitabilnosti, rasta i tržišnog udjela po poslovnom
segmentu, zemljopisnom području, grupama kupaca i proizvodu, uobičajeni su u
organizacijama.

Godišnji ciljevi trebaju biti mjerljivi, dosljedni, razumni, izazovni, jasni, komunicirani u
cijeloj organizaciji, karakterizirani odgovarajućom vremenskom dimenzijom i popraćeni
razmjernim/prikladnim nagradama i sankcijama. Prečesto se ciljevi navode općenito, s
malo operativne korisnosti. Godišnji ciljevi, poput “poboljšanja komunikacije” ili
“poboljšanja izvedbe”, nisu jasni, specifični ili mjerljivi. Ciljevi bi trebali navesti
količinu, kvalitetu, trošak i vrijeme—i također biti provjerljivi.

Treba izbjegavati izraze i izraze kao što su maksimizirati, minimizirati, što je prije
moguće i primjereno. Jasni godišnji ciljevi ne jamče uspješnu provedbu strategije, ali
povećavaju vjerojatnost da se osobni i organizacijski ciljevi mogu ostvariti.

Pretjerani naglasak na postizanju ciljeva može rezultirati nepoželjnim ponašanjem, poput

lažiranja brojeva, iskrivljavanja zapisa i dopuštanja da ciljevi postanu sami sebi svrha.
Menadžeri moraju biti svjesni ovih potencijalnih problema.

16
3.8. Politike poslovanja

Na dnevnoj bazi, politike poslovanja su potrebne da bi strategija funkcionirala. Politike

olakšavaju rješavanje ponavljajućih problema i usmjeravaju provedbu strategije.
Općenito definirana, politika se odnosi na specifične smjernice, metode, postupke,
pravila, obrasce i administrativne prakse uspostavljene za potporu i poticanje rada prema
navedenim ciljevima. Politike su instrumenti za provedbu strategije. Politike postavljaju
granice, ograničenja i ograničenja za vrste administrativnih radnji koje se mogu poduzeti
za nagrađivanje i sankcioniranje ponašanja; pojašnjavaju što se može, a što ne može
učiniti u potrazi za ciljevima organizacije.

Politike daju do znanja zaposlenicima i menadžerima što se od njih očekuje, čime se

povećava vjerojatnost da će strategije biti uspješno provedene.

Oni pružaju osnovu za kontrolu upravljanja, omogućuju koordinaciju između

organizacijskih jedinica i smanjuju količinu vremena koje menadžeri troše na donošenje
odluka. Politike također pojašnjavaju koji posao treba obaviti i tko. Oni promiču
delegiranje donošenja odluka na odgovarajuće upravljačke razine gdje se obično javljaju
različiti problemi.

3.9. Alokacija resursa

Raspodjela resursa središnja je upravljačka aktivnost koja omogućuje provedbu strategije.

U organizacijama koje ne koriste pristup strateškog upravljanja u donošenju odluka,
alokacija resursa često se temelji na političkim ili osobnim čimbenicima. Strateško
upravljanje omogućuje raspodjelu sredstava prema prioritetima utvrđenim godišnjim
ciljevima.

Učinkovita raspodjela resursa ne jamči uspješnu provedbu strategije jer programi,

osoblje, kontrole i predanost moraju udahnuti život pruženim resursima. Samo strateško
upravljanje ponekad se naziva "proces raspodjele resursa".

17
Tablica 1. Smjernice za kvalitetnije provođenje procesa implementacije

Formulacija strategije - misiju poduzeća treba postaviti jasno i

povezati ju sa ciljevima u poslovanju

- definirati i uskladiti kratkoročne i

dugoročne ciljeve; definirati potrebne
aktivnosti, resurse, vrijeme i financije
Unutarnja okolina
Organizacijska struktura - usporediti postojeću strukturu sa
zahtjevima nove strategije

- postaviti plan izobrazbe i rotacije

zaposlenika

- definirati ovlasti, odgovornosti,

procedure i koordinaciju zaposlenika
Organizacijska kultura - razviti osjećaj pripadnosti poduzeću,
poticati kreativnost i zajedništvo

- identificirati temeljne vrijednosti

poduzeća

- pripremljenost na otpor zaposlenika

Vodstvo - strateški plan treba biti djelo svih
hijerarhijskih razina

- osigurati jasan lanac upravljanja

Vanjska okolina - razviti plan skeniranja okoline

Implementacija strategije
Resursi - moraju biti adekvatni

18
 Ljudi - motivirati zaposlenike, prikladno
nagraditi
Komunikacija - mora biti jasna na svim razinama i
dvosmjerna
Uspješnost poslovanja - razviti metode kontrole

Izvor; Izradila autorica prema Alexander (1985).

3.10. Važnost učinkovite implementacije strategije u poduzeću

Zašto je važna učinkovita provedba strategije? Provedba strategije je važna jer uključuje
poduzimanje radnji umjesto jednostavnog razmišljanja o idejama. Pomaže pokazati timu
da su strategije o kojima se raspravljalo održive. Također je odličan alat za razvoj tima
jer svi mogu sudjelovati.

Poslovna implementacija pomaže ujediniti odjele, otvoriti linije komunikacije, stvoriti

raznoliku kulturu unutar organizacije i povećati učinkovitost i produktivnost. Uspješna
poslovna implementacija povezuje čimbenike učinka s projektima osmišljenim za razvoj
i optimizaciju pojedinačnih aktivnosti i aktivnosti odjela.

Strateška implementacija ključna je za uspjeh tvrtke, rješavanje pitanja tko, gdje, kada i
kako postići željene ciljeve. Fokusira se na cijelu organizaciju. Važno je za kretanje tvrtke
naprijed. Kada poduzeće ne uspije pravilno implementirati i izvršiti svoje strategije, ne
uspijeva ići naprijed i rasti.

U današnjem globaliziranom okruženju koje se brzo mijenja, gdje tradicionalne granice

nestaju, a tehnologije se brzo mijenjaju, tvrtke moraju stalno ažurirati svoju poslovnu
strategiju kako bi bile ispred. Uspješna provedba strategije dobiva sve veću važnost kako
se potreba organizacija za prilagodbom novoj stvarnosti intenzivira.

19
4. PROBLEMI PROCESA IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE

4.1. Odnosi među preprekama

Jedan od glavnih neriješenih problema upravljanja je veliki postotak strategije provedbeni

napori koji ne uspijevaju, a većina autora procjenjuje stopu neuspjeha između 30 i 70
posto (Cândido i Santos, 2015.). Iako je postignut izuzetan napredak u području
strateškog upravljanja ovaj problem i dalje postoji, što ukazuje da je imperativ tražiti
pobliže o razlozima neuspjeha. Istraživanja u ovom području su se posljednjih godina
okrenula istraživanju učinka unutarnjeg organizacijske varijable o provedbi strategije.
Konkretno, istraživači su istraživali kako karakteristike organizacije utječu na proces i
ishode strategije provedba. Ovu važnu liniju istraživanja slijedilo je nekoliko autora, na
primjer, Hickson, Miller i Wilson, (2003). Međutim, postoji komplementarna perspektiva
koja bi se također mogla usvojiti i koja uglavnom je zanemarena. Ova se perspektiva bavi
time kako organizacije karakteristike, a posebno prepreke u provedbi, međusobno se
odnose i utječu na proces provedbe strategije. Kada se uzme ova perspektiva, to je
imperativ za istraživača da pokuša pronaći odgovore na sljedeća pitanja: Postoje li
prepreke u provedbi jednostavno se nakupljaju tijekom provedbe strategije ili se
međusobno više odnose štetni načini? Ako su povezani, može li se odnos okarakterizirati
kao uzrok i posljedica odnos?

Proučavanje ovih pitanja vrlo je relevantno kao moguća pojava interakcije ili uzročnost
između prepreka, relativno su nova pitanja i samo manjina istraživača u području
eksplicitno razmatraju mogućnost odnosa između prepreka (npr. Eisenstat, 2000.). Stoga,
pružanjem odgovora na gornja istraživačka pitanja te predstavljajući dokaze o odnosima
između prepreka, ovaj rad čini važan doprinos znanju jer nudi novo i komplementarno
objašnjenje u pogledu razloge za neuspjeh provedbe strategije i nudi nekoliko mogućnosti
za daljnje istraživanje. Mnogo je prepreka uspješnoj provedbi strategije. Istraživači kao
npr. Alexander (1985.), Kotter (1995.) i Beer and Eisenstat (2000.) pružaju sveobuhvatne
setove poteškoća u provedbi.

Dok su istraživanja kako svaka prepreka utječe na proces i ishode strategije

implementacija bila plodna, nijedna studija još nije dala odgovor na sljedeće istraživačko
pitanje: Kako se prepreke u provedbi strategije odnose jedna na drugu i utječu provedba

20
strategije? Postoje najmanje tri različita načina na koja su istraživači promatrali odnosi
između prepreka. Većina istraživača jednostavno zanemaruje mogućnost bilo kakvog
odnosi između blokada implementacije. Iako neki od istraživača identificiraju razloge
zašto se može pojaviti određena prepreka u danom organizacijskom okruženju, oni ne
rješavaju problem uzročnosti između blokada.

4.2. Okvir za objašnjenje neuspjeha u provedbi strategije

U onome što slijedi, a inspirirano Mintzbergovom i Waterovom (1985.) raspravom o tome

kako se formira strategija, predlažemo teorijski okvir za objašnjenje neuspjeh/uspjeh
strategije implementacije. Organizacije mogu imati planiranu strategiju koja je formirana
na temelju pažljive analiza situacije. Može biti mnogo razloga zašto sve ili djelomično od
početne strateške namjere nije ostvareno. Vjerojatno će biti prepreka provedbi strategije.
Prepreke su unutarnji i vanjski događaji koji mogu modificirati ili spriječiti izvršenje
početne strateške namjere. Prepreke mogu izmijeniti izvornu stratešku namjeru,
sprječavajući njezinu potpunu provedbu kako je planirano. U ovom slučaju, realizirana
strategija nije baš planirana strategija. S druge strane, prepreke mogu u potpunosti
spriječiti provedbu namjeravane strategije. U ovom slučaju, ishod planirane strategije je
nerealizirana strategija. Hitne strategije također mogu modificirati ili spriječiti provedbu
planiranih strategija.

Prepreke mogu spriječiti provedbu na najmanje tri različita načina. Prepreke se mogu
akumulirati, bez međusobnog povezivanja (npr. Hickson i sur., 2003.; Miller i sur.,
2004.). Akumulacija znači uzastopno dodavanje prepreka. Prepreke bi mogle doći u
interakciju druge prepreke ( Beer i Eisenstat, 2000). Interakcija znači recipročno
djelovanje, dvosmjerni recipročni odnos, možda čak i međusobno jačanje odnos s
multiplikativnim učinkom između prepreka. Prepreke mogu uzrokovati druge prepreke i
na taj način tvore lance uzročnosti između njih. Uzročnost znači postoji uzročno-
posljedični odnos između prepreka.

Da bi došlo do jednostavnog nakupljanja prepreka, prepreke moraju biti neovisne i

nepovezane. Da bi došlo do interakcije između prepreka, prepreke istovremeno

21
koegzistiraju u vremenu i pojačavaju se. Da bi došlo do uzročne veze, javljaju se u
različitim vremenskim trenucima, ali su povezani nekom vrstom funkcije.

4.3. Zamke i rješenja implementacije strategije

Veliki pothvat kao što je provedba nove strategije dolazi s prilično velikim brojem
prepreka. Nadovezujući se na poglavlje 3.6. Ključni koraci u procesu implementacije te
na smjernice za kvalitetnije provođenje procesa implementacije u Tablici 1. , prikazane
su četiri najčešće zamke s kojima će se poduzeće susresti prilikom implementacije
strategije plus nekoliko savjeta o tome kako stvoriti rješenja za svoj tim.

1. Nadmoćan ili besmislen strateški plan.

Problem: Ako strateškoj provedbi nedostaje značenje i potencijal ili ako postoji ogroman
broj dijelova slagalice koje treba razmotriti, to može ugrozit implementaciju.
Rješenje: Koristiti SMART ciljeve kako bi se osiguralo da je strateški plan specifičan,
mjerljiv, ostvariv, realističan i vremenski vezan. Ovaj okvir će osigurati da strateški plan
bude i smislen i moguć za provedbu.

2. Nema implementacije na vidiku

Problem: Sjajno je imati strateški plan, ali bez resursa i podrške višeg menadžmenta,
provedba se možda nikada neće dogoditi.
Rješenje: Strateški plan trebao bi uključivati jasne ciljeve, posljedice i zahtjeve koji će
potaknuti stvarnu provedbu strategije. Što je dokument jasniji, lakše će se dobiti resurse
potrebne da se plan pretvori u akciju.

3. Nedostatak komunikacije i vlasništva

Problem: Tim koji nije 100% siguran što je zapravo strategija i koji se ne osjeća sigurnim
u svoje zadatke, može zaustaviti proces implementacije prije nego što je i počeo.
Rješenje: Jasno definirane odgovornosti svakog člana tima i delegirani svi relevantni
poslovi. To članovima tima daje osjećaj vlasništva nad ishodom provedbe strategije.

22
Treba osigurati da svi u implementacijskom timu imaju ovlasti i resurse za izvršavanje
svojih zadataka.

4. Nedostatak odgovornosti i ovlasti

Problem: Slaba vidljivost i nedostatak odgovornosti mogu učiniti da se tim osjeća

bespomoćno.
Rješenje: Zakazani redoviti pregled strategije i sastanci tima kako bi se razgovaralo o
napretku svakog člana tima, problemima koji se pojavljuju i promjenama strategije koje
mogu doprinijeti uspjehu implementacije. Treba pratiti napredak kako bi se timu dao
osjećaj postignuća kad god odaberu neki drugi cilj koji su ispunili.

McKinsey & Company je svjetski poznata konzultantska tvrtka koja je, između ostalog,
stvorila okvir od sedam čimbenika potrebnih za uspješnu provedbu strategije. Čimbenici
se mogu podijeliti na čvrste elemente (strategija, struktura i sustavi) i meke elemente
(zajedničke vrijednosti, vještine, stil i osoblje). Dok je tvrde elemente lako identificirati i
na njih izravno utjecati, meki elementi su manje opipljivi i obično pod utjecajem kulture
tvrtke u odnosu na menadžera ili drugog izravnog kontakta. McKinsey 7S model:
1.Strategija: Plan organizacije za uspostavljanje ili održavanje konkurentske prednosti u
odnosu na druge na tom području, 2. Struktura: organizacijska struktura tvrtke, 3. Sustavi:
svakodnevne procedure i aktivnosti koje obavljaju timovi, 4. Stil: Stil vodstva u vašoj
organizaciji, 5. Osoblje: Tim i njihove opće mogućnosti, 6. Vještine: kompetencije i
vještine tima, 7. Zajedničke vrijednosti: temeljne vrijednosti organizacije.

Ovaj okvir može se primijeniti na proces implementacije strategije tako da se prvo

pogledaju zajedničke vrijednosti organizacije i osigura da su usklađene sa tvrdim
elementima poduzeća. Zatim utvrdite koliko dobro vaši tvrdi elementi podržavaju jedni
druge i gdje bi promjene mogle poboljšati njihovu interakciju. Nakon što ste to utvrdili,
učinite isto sa svojim mekim elementima. Ova analiza pomaže identificirati elemente koji
dobro rade i elemente koje je potrebno poboljšati. Primjena ovog okvira na vaš strateški
plan i proces implementacije strategije pomaže vam da steknete bolji dojam o tome koliko
dobro vaša organizacija može provesti promjenu.

23
5. ZAKLJUČAK

U posljednjem poglavlju rada, želja autorice je čitatelja sažeto provesti kroz najbitnije
premise koje sačinjavaju bazu za sva tri analizirana ključna područja u radu. Kako bi
velika tvrtku koja želi postići ambicioznije stope online prodaje ispunila te ciljeve, tvrtka
će razviti strategiju, komunicirati ovu strategiju, primijeniti je na različite jedinice i odjele
u organizaciji, integrirati je s ciljevima zaposlenika i provoditi u skladu s tim. Ako se
primjenjuje učinkovita strategija, u idealnom slučaju, ona će pomoći tvrtki da postigne
svoje ciljeve kroz jedan koordiniran proces.

Strateško upravljanje definira se kao proces evaluacije, planiranja i provedbe dizajniran

za održavanje ili poboljšanje konkurentske prednosti. Proces evaluacije bavi se vanjskim
i unutarnjim okruženja. Planiranje uključuje razvoj poslovnih modela, korporativni smjer,
konkurentske taktike, međunarodne strategije, akvizicije, i suradničko djelovanje. Faza
provedbe zahtijeva vodstvo za izgradnju odgovarajuće organizacijske strukture, treba
razvijati kulture upravljanja, kontrolirati strateške procese i usmjeravati organizaciju kroz
korporativno upravljanje.

Implementacija strategije podrazumijeva proces uspostavljenja odnosa koji se do neke

naredne promjene strategije neprekidno ponavlja. Promjene najčešće nastaju u fazi
implementacije uz tendenciju stalnog unapređenja jer se u tim procesima generira i
iskustvo. Implementacija strategije nije nimalo jednostavan proces. Menadžeri te
operacije moraju se ponijeti kao vođe, zatim napraviti dobar plan te svakako ustrajati u
provedbi. U planiranju prvo treba krenuti od pretpostavke da će zasigurno u
implementaciji biti pogrešaka ali i poteškoća.

Implementacija u korporativnom upravljanje uključuje poslovni učinak mjerenja i

povratne informacije sudionika sa tradicionalnim financijskim mjerama kontrole. Ishodi
strateške aktivnosti su vidljivi u porastu prihoda, u dobit i povratu na ulaganja. Rezultati
stvaraju povratnu informaciju koja pak utječe na vanjsko i unutarnje okruženje
organizacije.

Strategije implementacije se treba bazirati na jasnoću, komunikaciju i kaskade. To su tri

koraka koje treba imati na umu ako se želi uspješno implementirati strategiju.

24
Potrebno je pojasniti svoju strategiju. U idealnom slučaju, strategija će biti dobro
prihvaćena od strane uprave poduzeća, sa svima sudionicima i rukovoditeljima
uključenima u projekt. Međutim, ako nije jasno definirana, može se izgubiti potpora
članova tima srednje razine i prve linije provedbe. Imperativ je jasna strategija i kvalitetna
komunikacija na svim razinama jer tim može implementirati samo strategiju koju
razumije.

Finalno, potrebno je kaskadno postaviti svoju strategiju. Dobro implementirana strategija

kaskadno se provlači kroz cijelu organizaciju. Uključuje menadžere organizacije kako bi
mogli proslijediti relevantne informacije, taktike i procese svojim timovima. Ovaj korak
je ključan za usklađivanje svakog suigrača s novom strategijom. Zaposlenici trebaju biti
motivirani prikladnim nagradama, resursi potrebni za implementaciju trebaju biti
adekvatni te svakako potrebna je razviti kontrole uspješnosti poslovanja.

25
LITERATURA

1) Knjige :

Andrews, K.R. (1973.) Koncept korporativne strategije, Hane wood, Illinois, Jones Irwin,
str.28.

Ansoff, I.H. (1965.) Corporate Strategy, New York, McGraw Hill, str. 116.

Alexander, L., (1985.), Uspješno provođenje strateških odluka, Dugoročno planiranje,

sv. 18, br. 3., str. 91-97 (prikaz, stručni).

Beer, M. i Eisenstat, R.A. (2000), Tihe ubojice provedbe strategije i učenja, Sloan
Management Review, Vol. 41, br. 4, str. 29-40.

Buble M., Cingula M., Dujanić M., Dulčić Ž., Gonan Božac M.,Galetić L., Ljubić F.,
Pfeifer S., Tipurić D.(2005) : Strateški menadžment, Sinergija, poglavlje 4.

Certo, S.C.; Petar, P. J.; Ottensmeyer, E., (1995), Strateški menadžment: koncepti i
primjene, treće izdanje, Austen Press, Richard D. Irwin, Inc, Homewood, IL. str.17.

Das, Ranjan (1997.) Strateško upravljanje uslugama; Okvir i slučajevi, New Delhi,
Sveučilište Oxford, Press, str.82

Gergory. G. Dess, Alex Miller (1993), Strateški menadžment, Mc Graw-Hill,. (I dio ., str.
5-32)

Glueck, W i Jauch, L (1984.) Poslovna politika i strateško upravljanje, Tokio, McGraw

Hill Inc. str.8.

Mencer, I.: Strateški menadžment-Upravljanje razvojem poduzeća., Zagreb,TEB -

poslovno savjetovanje, 2012., str. 286.

Sinha, D P & Reddy, Y.R.K (1991.): Poslovni scenarij za perspektive strateškog

upravljanja 90-ih, New Delhi, Vikas Publishing House (P) Ltd., str. 130

26
Thompson, A. A, Strickland III, A. J., Gamble, J. E.:U potrazi za konkurentskom
prednošću, Mate : Zagrebačka škola ekonomije i managementa, Zagreb,2008.,str 39.

2) Članci:

Cândido, C.J.F. i Santos, S.P. (2015.), 'Provedba strategije: kolika je stopa neuspjeha?',
Časopis za menadžment i organizaciju, Vol. 21, br. 2, str. 237-262.

Hickson, D.J., Miller, S.J. i Wilson, D.C. (2003.), 'Planirano ili prioritetno? Dvije opcije
za upravljanje provedbom strateških odluka', Journal of Management Studies, Vol. 40,
br. 7, s. 1803-1836.

Kotter, J.P. (1995.), 'Vodeća promjena: zašto napori na transformaciji ne uspijevaju',

Harvard Business, Pregled, sv. 73, br. 2, str. 59-67.

Lingle, J., Schiemann, W. (1994.), 'Is data scatter subverting your strategy', Management
Review, sv. 83, br. 5., str. 53 – 56 (prikaz, stručni).

Mintzberg, H. i Waters, J.A. (1985), 'Of Strategies, Deliberate and Emergent', Strategic

Management Journal, sv. 6, br. 3, str. 257-272.

Porter, M. (1996.) : 'Što je strategija', Harvard Business Review, Nov-Dec. P 68

Sammut-Bonnici, T. (2015.) : 'Strateški menadžment', Wiley Encyclopedia of

Management, John Wiley & Sons, Ltd, Sveučilište na Malti, Volume 6., str. 1-4.

3) Ostali izvori:

ASANA, What is strategy implementation? 6 key steps to success, Dostupno na :

https://asana.com/resources/strategy-implementation , (20.5.2022.)

MINDTOOLS, McKinsey 7-S Framework, Dostupno na:

https://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm , (19.5.2022.)

27
POPIS TABLICA

Tablica 1. Smjernice za kvalitetnije provođenje procesa implementacije str. 19.

POPIS ILUSTRACIJA

Shema 1. Model strateškog menadžmenta str. 7.

28
 IZJAVA

kojom ja, Sunčica Leideck, JMBAG: 006735094650 studentica Ekonomskog fakulteta

Sveučilišta u Rijeci, kao autorica završnog rada s naslovom: Implementacija strategije u
poduzeću:
1. Izjavljujem da sam završni rad izradila samostalno pod mentorstvom prof. dr. sc. Luka
Samaržija. U radu sam primijenila metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristila
literaturu koja je navedena na kraju rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i
zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u radu citirao/la sam i povezao/la
s korištenim bibliografskim jedinicama sukladno odredbama Pravilnika o završnom radu
Ekonomskog fakulteta u Rijeci. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.
2. Dajem odobrenje da se, bez naknade, trajno pohrani moj rad u javno dostupnom
digitalnom repozitoriju ustanove i Sveučilišta te u javnoj internetskoj bazi radova
Nacionalne i sveučilišne knjižnice u Zagrebu, sukladno obvezi iz odredbe članka 83.
stavka 11. Zakona o znanstvenoj djelatnosti i visokom obrazovanju (NN 123/03, 198/03,
105/04, 174/04, 02/07, 46/07, 45/09, 63/11, 94/13, 139/13, 101/14, 60/15).

Potvrđujem da je za pohranu dostavljena završna verzija obranjenog i dovršenog

završnog rada. Ovom izjavom, kao autorica dajem odobrenje i da se moj rad, bez naknade,
trajno javno objavi i besplatno učini dostupnim studentima i djelatnicima ustanove.

Sunčica Leideck