SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

VARAŽDIN

Anamarija Kos

KVANTITATIVNE METODE ZA
OPERATIVNO PLANIRANJE PRODAJE I
PROIZVODNJE

ZAVRŠNI RAD

Varaždin, 2022.
 SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

VARAŽDIN

Anamarija Kos

Matični broj: 0016129133

Studij: Ekonomika poduzetništva

KVANTITATIVNE METODE ZA OPERATIVNO PLANIRANJE

PRODAJE I PROIZVODNJE

ZAVRŠNI RAD

Mentor/Mentorica:

Martina Tomičić Furjan

Varaždin, rujan 2022.
Sadržaj
1. UVOD.....................................................................................................................1
1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja...............................................................1
1.2. Istraživačka hipoteza..........................................................................................1
1.3. Svrha i cilj istraživanja........................................................................................1
1.4. Znanstvene metode............................................................................................1
1.5. Struktura rada.....................................................................................................2
2. PLANIRANJE.........................................................................................................3
2.1. Etape planiranja..................................................................................................5
2.2. Razine planiranja................................................................................................6
2.3. Tipovi planiranja...............................................................................................7
2.4. Prednosti i nedostaci planiranja.......................................................................8
3. OPERATIVNO PLANIRANJE..............................................................................10
3.1. Značajke i proces operativnog planiranja.........................................................14
3.2. Razine operativnog planiranja.......................................................................17
4. OPERATIVNO PLANIRANJE PRODAJE I PROIZVODNJE...............................20
4.1. Operativna priprema i njeni zadaci...................................................................21
4.1.1. Planiranje proizvodnje................................................................................21
4.1.2. Lansiranje proizvodnje...............................................................................21
4.1.3. Praćenje proizvodnje.................................................................................22
4.1.4. Vođenje stanja materijalnih resursa...........................................................23
4.2. Usklađivanje prodaje i proizvodnje................................................................23
4.3. Ciljevi operativnog planiranja............................................................................23
4.4. Kvantitativne metode za planiranje prodaje i proizvodnje................................24
4.4.1. Linearno programiranje..............................................................................25
4.4.2.Simplex metoda..........................................................................................26
5. PRIMJER OPERATIVNOG PLANIRANJA PRODAJE I PROIZVODNJE –
ZVEČEVO d.d.............................................................................................................28
5.1. Misija i vizija Zvečeva d.d.................................................................................30
5.2. Vlasnička struktura i organi Zvečeva d.d..........................................................30
5.3. Proizvodi Zvečeva d.d......................................................................................32
5.4. Ciljevi poduzeća................................................................................................33
5.5. Organizacijska struktura Zvečeva d.d..............................................................34
5.6. Operativno planiranje Zvečevo d.d...................................................................38
6. ZAKLJUČAK............................................................................................................41
POPIS LITERATURE..................................................................................................44
POPIS SLIKA..............................................................................................................46
POPIS GRAFIKONA...................................................................................................46
POPIS TABLICA.........................................................................................................46
1. UVOD

U uvodnom dijelu ovoga rada, objasniti će se: 1) problem, predmet i objekt

istraživanja, 2) istraživačka hipoteza, 3) svrha i cilj istraživanja, 4) znanstvene metode i 5)
struktura rada.

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

Problem istraživanja očituje se u činjenici da je planiranje, kao prva funkcija

menadžmenta, nužno za daljnje uspješno poslovanje poduzeća. Planiranje omogućava
poduzeću da unaprijed utvrdi prilike i prijetnje, vlastite snage i slabosti, smjerove djelovanja,
akcije koje će poduzeti u budućnosti, te da realno planira resurse, kako ne bi došlo do
njihova iscrpljenja. Planiranje također pomaže da se problem uoči prije, nego li nastane,
kako bi se na vrijeme izbjegao ili ublažio.

Predmet istraživanja ovog završnog rada je istražiti da li poduzeća primjenjuju

funkciju planiranja te na koji način se odvija proces prodaje i proizvodnje u poduzećima.

Objekt istraživanja je poduzeće Zvečevo d.d. koje se bavi proizvodnjom čokoladica i

jakih alkoholnih pića.

1.2. Istraživačka hipoteza

Kako bi se povećala objektivnost istraživanja i kako bi se dobili kvalitetni odgovori na

prethodno postavljen problem i predmet istraživanja, postavljena je hipoteza koja glasi:
Operativno planiranje pomaže poduzeću da efikasnije ostvari svoje ciljeve, prethodnim
sagledavanjem ishoda mogućih događaja u budućnosti, sa svrhom otklanjanja ili primjene
istih.

1.3. Svrha i cilj istraživanja

Svrha i cilj ovog istraživanja je upoznati se s planiranjem, kao funkcijom koja pomaže
poduzeću unaprijed utvrditi projekciju budućih događaja, sa svrhom poboljšanja poslovanja
poduzeća u budućnosti.

1.4. Znanstvene metode

Prilikom pisanja ovog završnog rada, korištena je adekvatna literatura te osim analize
i obrade iste, korištene su sljedeće metode: induktivna metoda, metoda klasifikacije, metoda

1
generalizacije, metoda analize i sinteze, metoda dokazivanja, metoda deskripcije te
komparativna metoda.

1.5. Struktura rada

Završni rad sastoji se od pet međusobno povezanih cjelina, a to su: Uvod, Planiranje,
Operativno planiranje, Operativno planiranje prodaje i proizvodnje, Primjer operativnog
planiranja prodaje i proizvodnje u poduzeću Zvečevo d.d. te zaključak.

U uvodnom dijelu završnog rada iznesen je problem, predmet i objekt istraživanja,

kao i hipoteza koja će se radom dokazati, zatim cilj i svrha istraživanja te znanstvene metode
koje su korištene tijekom pisanja rada.

U drugom dijelu obrađeno je planiranje. Objašnjen je pojam planiranja, definirano je

koja je njegova funkcija u poduzeću, čemu služi i koji su ciljevi planiranja. Navedeno je koje
sve razine i tipovi planiranja postoje, te koje su prednosti, a koji nedostaci planiranja.

Treći dio rada odnosi se na operativno planiranje. Ovdje su objašnjene značajke i

procesi operativnog planiranja te razine operativnog planiranja.

Četvrtim dijelom obrađeno je operativno planiranje prodaje i proizvodnje. Obrađena je

operativna priprema i njeni zadaci, odnosno planiranje, lansiranje i praćenje proizvodnje te
vođenje stanja materijalnih resursa. Potom je obrađeno usklađivanje prodaje i proizvodnje,
ciljevi operativnog planiranja te kvantitativne metode za planiranje prodaje i proizvodnje.

U petom dijelu rada obrađeno je operativno planiranje na primjeru poduzeća Zvečeva

d.d.. Nakon uvoda o poduzeću navedena je misija i vizija poduzeća te vlasnička struktura i
organi, a potom proizvodi i ciljevi poduzeća. Osim navedenog detaljno je obrađena
organizacijska struktura poduzeća te opisano operativno planiranje.

U šestom dijelu završnog rada, iznesen je zaključak do kojeg se došlo ovim

istraživanjem.

2
2. PLANIRANJE

Planiranje se definira kao funkcija menadžmenta kojoj je cilj analizirati relevantne

informacije iz prošlosti i sadašnjosti i procijeniti mogući razvoj u budućnosti u svrhu
određivanja toka akcije koji bi omogućio poduzeću ostvarivanje ciljeva. Time menadžmenti
nastoje postići zadovoljavajući poslovni cilj, kroz proces analize, procjene, selekcije između
povoljnih prilika koje se mogu predvidjeti. Uključuje sve menadžerske aktivnosti koje imaju
postavljene željene ciljeve, ali i utvrđene načine na koji bi se ti ciljevi mogli ostvariti, te izbor
između više alternativa (Bahtijarević-Šiber, 2001: 400) .

Sikavica i Bahtijarević-Šiber (2004: 75) planiranje definiraju kao funkciju

menadžmenta ili proces koji je povezan s ostalim funkcijama, a pogotovo s funkcijom
kontrole. Kontroliranje i planiranje nije moguće razdvojiti, a kontroliranje bez plana je
besmisleno. Kontroliranje je posljednja funkcija planiranja jer njome provjeravamo koliko smo
uspjeli u odnosu na ono što smo planirali na početku.

Planiranje je veoma bitno za poduzeće, jer se pomoću njega određuje cilj kojem se
teži za unapređivanje svog poslovanja i ostvarivanje povoljnih rezultata za opstanak na
tržištu. Pomoću procesa planiranja određuje se način na koji poduzeće stiže kamo želi i
način na koji je potrebno djelovati da se postignu željeni ciljevi.

Buble (2003: 13) planiranje definira kao proces utvrđivanja vizije, misije i ciljeva
poduzeća, izbor adekvatnih strategija za ostvarivanje tih ciljeva te utvrđivanje žrtava i koristi
koje poduzeće ima ostvarivanjem ciljeva. Planiranje poduzeću daje odgovor na sljedeća
pitanja:

1. Zašto poduzeće egzistira i što je njegovo glavno područje djelovanja ?

2. Koje su njegove dobre i loše strane ?

3. Koje povoljne prilike i prijetnje postavlja njegova eksterna okolina ?

4. Može li uspostavit i identificirat odgovarajuće standarde performansi ?

5. Ima li set pravila ponašanja (politika) koje će slijediti zaposleni u izvršavanju

ciljeva poduzeća ?

Navedena pitanja se mogu svesti na tri temeljna pitanja za koja nam planiranje mora
dati odgovor, a to su:

1. Gdje se poduzeće sada nalazi?

2. Gdje se poduzeće želi naći u budućnosti?

3
 3. Kako tamo stići?

Planiranje ima i svoju glavnu svrhu, a to je ostvarivanje ciljeva poduzeća koji moraju
biti unaprijed poznati. Oni su krajnja točka prema kojoj su usmjerene sve aktivnosti. Ako se
uzme za primjer planiranje proizvodnje, potrebno je znati točan broj sirovina koje je potrebno
naručiti, da se ne gomilaju zalihe. Gomilanjem zaliha može doći i do pada same prodaje.
Upravo zato je veoma bitan plan koji proizlazi iz procesa planiranja i olakšava aktivnosti u
poduzeću i usmjerava u kojem pravcu ići da se dobiveni rezultat usporedi s planiranim.
Ukoliko dobiveni rezultat bude negativan, tada se mogu vidjeti pogreške i poboljšati za idući
put.

Buble (2000: 28-29) navodi da za postavljanje efektivnih organizacijskih ciljeva

potrebno je pridržavati se određenih kriterija. Kriteriji su:

 Specifičnost i mjerljivost – ciljevi se moraju izražavati u kvantitativnom

veličinama kada god je to moguće. Kada su ciljevi neodređeni tada nema
motivacijske snage za zaposlenike, dok kod definiranih ciljeva postoji
mogućnost mjerenja napretka.

 Izazovnost i realističnost – ciljevi trebaju biti izazovni, ali i realni, kako bi se

mogli ostvariti. U slučaju da su ciljevi nerealni onda dovode zaposlene do
grešaka i opadanja njihova morala. A s druge strane ako su ciljevi previše
jednostavni zaposlenici nisu motivirani.

 Definiranost vremenskog razdoblja – kod definiranja ciljeva, potrebno je

definirati i vremensko razdoblje za njihovo ostvarenje. Vremensko razdoblje je
specificirano kao datum na koji će se mjeriti ostvarenje, odnosno postignuće
cilja.

 Obuhvaćenost područja ključnih rezultata – ciljevi se ne mogu postaviti za sva

područja poduzeća, već je potrebno da menadžeri odrede neka ključna
područja. Obično se za ključna područja uzimaju one aktivnosti koje najviše
doprinose performansama poduzeća.

 Povezanost s nagrađivanjem – kako bi se postigao cilj poduzeća, zaposlenici

u većini slučajeva očekuju nagrađivanje. Ono može biti u obliku plaće,
nagrada, promocije i slično.

4
2.1. Etape planiranja

Planiranje se u poglavlju iznad definiralo kao kreativni proces koji zahtjeva određenu
metodiku izvođenja u kojoj značajno pripadaju etape planiranja. Buble (2003: 18-21) navodi
osam etapa procesa planiranja: situacija analiza, postavljanje ciljeva, razvoj planskih
premisa, identificiranje alternativa, evaluacija alternativa, izbor alternativa, formuliranje
izvedbenih planova te izrada budžeta.

Situacijska analiza je etapa koja prethodi planiranju, a svrha joj je da istraživanjem

internih i eksternih faktora, omogući poduzeću sagledavanje njegovih mogućnosti u budućem
razvoju. Ukratko sve što nam daje SWOT analiza je etapa situacijske analize. To znači da se
istražuju vanjski čimbenici i unutarnji čimbenici koji prijete poduzeću, ili koji su im prilika
(Buble, 2003: 19).

Postavljanje ciljeva je ključan element planiranja jer pokazuje gdje je poduzeće u

danom vremenskom roku po pitanju ciljeva. Kod postavljanja ciljeva može se ići odozgo
prema dolje (eng. top-down), odozdo prema gore (bottom-up) te kombinirano (Buble, 2003:
19).

Razvoj planskih premisa se odnosi na ključne premise na kojima će se zasnivati

planiranje. Odnosno, u kojoj će eksternoj i internoj okolini djelovati planovi. Stoga je potrebno
odgovoriti na slijedeća pitanja (Buble, 2003: 19).:

 Koja vrsta tržišta, koji proizvodi, u kom obujmu i po kojoj cijeni?

 Koji troškovi proizvodnje uključivši plaće i poreze?

 Koja tehnologija proizvodnje i koja proizvodna sredstva?

 Koja politika dividende?

Identificiranje alternativa odnosi se na ostvarivanje postavljenih ciljevi i planiranje više

alternativa, odnosno više puteva na koji način doći do određenog cilja. Uvijek se može
dogoditi da nešto ne bude po planu, pa da postoji rezervni plan.

Evaluacija alternativa se odnosi na vrednovanje svake pojedine alternative, ali dajući

prednost onoj najpovoljnijoj. Odnosno, uz najniže troškove i najviše prihode doći do
ostvarenja cilja.

5
 Izbor alternativa je ključna točka u procesu planiranja, a pri tome je nužno polaziti od
određenih kriterija (Buble, 2003: 20):

 Kriterij ekonomičnosti – daje odgovor na pitanje: Koja alternativa osigurava

najveće efekte uz najmanje ulaganje resursa?

 Kriterij minimalnog rizika – daje odgovor na pitanje: Koja alternativa donosi

najveće efekte uz najmanji rizik?

 Kriterij minimalnog faktora – daje odgovor na pitanje: Koji je to limitirajući

faktor efikasnosti svake alternative?

 Kriterij elastičnosti – daje odgovor na pitanje: U kojoj sva pojedina alternativa

omogućuje brz i lagan prijelaz na drugo rješenje ako se promjene i ne ispune
pretpostavke na kojima je izrađena?

Formuliranje izvedbenih planova odnosi se na to da kada je donijeta odluka o izboru

alternativa, da je tada utvrđen osnovni plan akcija poduzeća.

Izrada budžeta je bitna aktivnost u planiranju, odnosno sve aktivnosti planiranja

rezultiraju se u izradi budžeta, čime on postaje središnji planski dokument. Većina poduzeća
imaju izrađen budžet, jer je on i instrument kontrole koja pokazuje što je, a što nije ostvareno
u odnosu na planove.

2.2. Razine planiranja

Kao što je već i spomenuto ranije u radu planiranje ima svoju strukturu. Prema Buble
(2006) planiranje karakteriziraju tri korespodentne razine menadžmenta. S obzirom na to da
postoji top management, middle management i lower management svakoj od njih pripada
jedna razina planiranja. Ako krenemo od top managementa njemu odgovara strategijsko
planiranje, middle managementu taktičko planiranje, a low managementu operativno
planiranje.

Strateško planiranje je razina planiranja koja je bazirana na eksternim čimbenicima te

u skladu s time provodi skeniranje okoline, definiranje vizije, misije, ciljeva i strategije. Cilj
strateškog planiranja je opstanak i razvoj poduzeća u dugom roku, a istovremeno vođenje
računa o efikasnosti i efektivnosti. Kako bi se utvrdili ciljevi, strategijska razina utvrđuje i
adekvatne strategije kojima definira skup akcija te potrebnih resursa za ostvarenje tih ciljeva.
Kod strateškog planiranja bitno je da se maksimalno iskoriste prednosti koje poduzeće ima u
odnosu na konkurenciju, gledajući na njih kao povoljne prilike koje se poduzeću pružaju u

6
eksternoj okolini u svrhu zadovoljenja želja i potreba kupaca i drugih ključnih aktera u
eksternoj okolini. Strateško planiranje se odnosi većinom na duže od pet godina i donosi je
top management, a planovi se odnose na čitavo poduzeće.

Prema Mateljak (2012: 33) taktičko planiranje je planiranje koje prevodi strategijske
ciljeve u specifične ciljeve pojedinih organizacijskih dijelova poduzeća, a najčešće onih
funkcijskih, poput istraživanja i razvoja, marketing, proizvodnja, financije i drugi. Odnosno
definiraju se glavne aktivnosti koje svaka od navedenih funkcijskih jedinica treba izvršiti, kako
bi se ostvarili strategijski ciljevi. Taktičko planiranje se odnosi na menadžere srednje razine
koji djeluju između menadžera strateške i operativne razine i obično je vremensko razdoblje
planiranja srednjoročno, odnosno između dvije i pet godina.

Operativna razina planiranja odnosi se na najnižu razinu menadžmenta koji čine

menadžeri koji su odgovorni za proizvodnju dobara i usluga. Na operativnoj razini se obično
susreću na svakojakim aktivnostima i problemima. Vremensko razdoblje koje obuhvaća
operativna razina je godina dana. Većinom su to planovi koji su potrebni u neko brzo
vremensko razdoblje. Operativna razina je zadužena za specifične procedure i procese koji
su karakteristični za tu razinu. Također, definiraju se pojedini zadaci koje je potrebno izvršiti
u danom vremenu i uz raspoložive resurse (Buble, 2003: 15).

2.3. Tipovi planiranja

Postoje različiti tipovi planiranja, koji se koriste i u teoriji i u praksi. Oni koji su
najistaknutiji i popularniji su: jednokratni planovi, trajni planovi, kontingencijski planovi i
operativni planovi.

Jednokratni planovi su planovi koji se rade zbog izvršenja skupa ciljeva za koje se
pretpostavlja da se u budućnosti neće ponoviti. Dijele se na program i projekt. Program se
odnosi na izvršenje jednokratnih ciljeva koji obuhvaća neki veći pothvat, a može zahtijevati
više godina za ostvarenje i obično se vežu s jednim ili više projekata. Projekt je set planova
za ostvarenje jednokratnog cilja, po području obuhvaćanja je manji od programa i kraći mu je
rok izvršenja, te u većini slučajeva predstavlja dio programa. Projekt se odnosi na određeni
problem koji je potrebno riješiti u zadanom vremenskom roku kako bi se ostvarili trajni
planovi poduzeća.

Trajni planovi su planovi koji se koriste za osiguranje smjernice izvršavanja

repetitivnih zadataka u poduzeću. Odnose se za planiranje aktivnosti koje se redovito
ponavljaju tijekom planskog razdoblja. Omogućavaju procesu donošenja odluka da se
pretvori u rutinu čime olakšava vođenje poslovanja. Trajni planovi dijele se na politike,

7
procedure i pravila. Politikom se obično preciziraju stavovi, načela, principi ili kriteriji po
kojima se usmjeravaju odluke i akcije u poslovanju poduzeća. Zatim se definiraju značajna
područja poslovanja poduzeća i predstavljaju stalne planske odluke koje se primjenjuju na
sve situacije koje se ponavljaju. Procedure su vrste planova u kojima se detaljno utvrđuje
način postupanja u budućim akcijama. Njima se propisuje najbolji način izvršavanja rutinskih
i repetitivnih poslova, te su temelj svakog dijela poduzeća. Pravila su specifični zahtjevi koji
ne dozvoljavaju slobodu odlučivanja, a to znači da su direktne naravi. Time se razliku od
politika i procedura, ali se nalaze u njima, odnosno i politike i procedure se sastoje od
pravila.

Kontingencijski planovi ili scenarij su planovi koji definiraju odgovore poduzeća u

slučaju opasnosti ili prepreke. Kod izrade kontingencijskih planova potrebno je identificirati
faktore koji se ne mogu kontrolirati poput recesije, inflacije, tehnološkog razvoja i slično. Za
minimiziranje navedenih faktora planeri mogu izraditi prognozu scenarija za najgore situacije,
a kontingencijski planovi mogu omogućiti određeni stupanj pripremljenosti.

Operativni planovi su kratkoročni planovi kojima se traže bolji i efikasniji oblici

poslovanja i predstavljaju sredstvo komuniciranja u poduzeću. Oni su planovi bliske
budućnosti u kojima se nastoji predvidjeti poslovni pothvat poduzeća u idućih godinu dana, s
ciljem pozitivnog učinka na rezultat poduzeća.

2.4. Prednosti i nedostaci planiranja

Planiranje je prva i najvažnija funkcija menadžmenta, te kao i sve ostalo ima svoje
prednosti i nedostatke. U svakom slučaju planiranje ima više prednosti od nedostataka.
Prema Mateljak (2012: 29-30) prednosti koje poduzeće može imati od planiranja su sljedeći:

 bolje usmjeravanje poduzeća,

 veća fleksibilnost,

 bolja koordinacija rada,

 minimiziranje rizika i aktivnosti,

 usmjerenost na budućnost i promjene,

 bolja kontrola,

 razvoj menadžera i ostalih sudionika u poslovanju,

8
  bolje upravljanje vremena na individualnoj razini.

S druge strane imamo nedostatke planiranja pod kojima je navedeno sljedeće

(Mateljak 2012: 30):

 sprječavanje promjena,

 donošenje krivih odluka,

 poduzimanje krivih koraka,

 stvaranje lažnog osjećaja izvjesnosti,

 često kreiranje planova nestručnih osoba.

Uspoređujući analizu prednosti i nedostataka planiranja, može se vidjeti kako imamo

više prednosti od nedostataka. Nedostaci su izvedeni iz nepravilnog planiranja, ali nisu
zanemarivi jer mogu uvelike naštetiti poduzeću.

9
3. OPERATIVNO PLANIRANJE

Kako bi se moglo objasniti operativno planiranje potrebno je definirati samo

planiranje. Planiranje je proces ponašanja poduzeća koje je osnovano na kontinuiranom i
temeljitom razmišljanju o procesu razvijanja i ostvarivanja ciljeva poduzeća u budućnosti.
Planiranje se definira kao primarna i temeljna faza procesa donošenja odluka menadžmenta.
U današnje vrijeme svako uspješno poduzeće ima razrađen i ostvariv plan, jer bez njega ne
bi moglo opstati na tržištu i ne bi moglo ostvariti svoje ciljeve. Planiranja se obično dijele na
dugoročna i kratkoročna planiranja, ali operativno planiranje je kratkoročno planiranje.

Prema Osmanagić Bedenik (2002: 100) operativno planiranje je kratkoročno

planiranje u kojem se definiraju politike, procedure i standardi kako bi se planirani ciljevi
ostvarili. Ono se izvodi iz strategijskog planiranja i pridonosi ostvarenju planirane strategije,
detaljno je i provodi se kontinuirano. Operativni planski zadaci se odnose na manja i
preglednija područja poslovnih aktivnosti, a karakterizira ih jednostavnost. Bez obzira na
jednostavnost operativnog planiranja, ono zahtijeva maksimalnu detaljizaciju zbog kratkog
roka. Rokovi znaju biti i kraći od godinu dana, na primjer, mogu biti kvartalni, tromjesečni ili
mjesečni.

S obzirom na kratki rok planiranja, najčešće problem stvaraju financije, odnosno

budžetiranje i proračun. Financije su te o kojima ovisi dali je moguće provesti operativni plan
i u kojem razdoblju. Budžetiranje se smatra jednim od najbitnijih faktora u operativnom
planiranju. To je planiranje primitaka i izdataka u obračunskom razdoblju od godinu dana, a
vrijednosti budžeta su zadaci koje treba ostvariti za postavljanje čvrstih i stabilnih temelja
operativnog plana. Osim budžetiranja postoje i druge aktivnosti koje je potrebno zadovoljiti
za ostvarivanje zadanih ciljeva poduzeća.

Kao i svako drugo tako i operativno planiranje, ima svojih dobrih i loših strana. Kao
dobre strane operativnog planiranja mogu se navesti: kratki rok koji omogućava veliku
fleksibilnost ukoliko se okolina i/ili tržište i/ili ponuda promijene. Osim kratkog roka i
financijske informacije se mogu mijenjati iz dana u dan. Prema tome može se zaključiti kako
je pozitivna strana operativnog planiranja to što je kratkoročno i olakšava mijenjanje
postavljenih ciljeva, točnije menadžmentu poduzeća omogućava da prilagodi početno
zadane ciljeve, rokove i ostvarivanje istih ukoliko dođe do neočekivanih troškova.

Loše strane operativnog planiranja je to što je kratkoročno i detaljno. Razlog tome je

što se ne može predvidjeti kako će poduzeće stajati kroz neki duži vremenski period.
Također, operativno planiranje zahtjeva i stalno ažuriranje zbog prihoda i neočekivanih
10
rashoda koji se mogu mijenjati iz mjeseca u mjesec. Time dolazimo do zaključka kako
operativno planiranje zahtjeva stalnu fleksibilnost i prilagodbu na okolinu i stanje u samom
poduzeću.

U organizaciji poduzeća operativno planiranje je najbitnija stavka za opstanak

poduzeća i ostvarivanje što boljih financijskih rezultata. Operativnim planiranjem definiraju se
procedure, politike i standardi za postizanje zadanih ciljeva. Operativno planiranje je
kratkoročno, što znači da se ne planira za razdoblje dulje od godine dana.

Mateljak (2012: 37) navodi najbitnije procese operativnog planiranja, a to su:

 Operativno planiranje prodaje – odnosi se na planiranje programa prodaje

prema dostupnim vrstama i količinama proizvoda i usluga te planiranje razvoja
prodate i samog marketinga.

 Operativno planiranje proizvodnje – je planiranje proizvodnog procesa prema

količinama i vrstama proizvoda i usluga.

 Operativno planiranje djelatnika – odnosi se na planiranje rada zaposlenika u

kvantitativnom, kvalitativnom i vremenskom čimbeniku te njihova edukacija i
napredovanje postojećih ljudskih resursa.

 Operativno planiranje nabave – je planiranje nabave sirovina i materijala u

količinskom i kvalitativnom te vremenskom okviru potreba.

 Operativno planiranje financija – služi za planiranje osiguranja platne

sposobnosti da se mogu podmiriti sve obveze prema ljudskom resursu,
dobavljačima i ostalim vjerovnicima.

 Operativno planiranje marketinga – je planiranje svih marketinških aktivnosti

koje imaju cilj prikupiti kvalitativne informacije o tržištu i približiti proizvod
ciljnoj skupini potrošača.

Kao što je spomenuto u poglavlju ranije operativno planiranje je zadaća nižeg

menadžmenta.

Na slici 1. prikazana je hijerarhija zadataka različitih razina menadžmenta.

11
 Vrhovni
menadžment

Srednji
menadžment

Niži
menadžment

Slika 1. Razine planiranja

Izvor: izrada autora prema Sikavica i suradnici (2008: 146)

Slika 1. prikazuje razine planiranja s obzirom na razinu menadžmenta koji je zadužen

za pojedini plan. Vrhovni menadžment zadužen je za dugoročno strategijsko planiranje od
jedne godine do deset godina. Srednji menadžment zadužen je za srednjoročno strategijsko
planiranje u vremenskom razdoblju od šest mjeseci do dvije godine. Dok niži menadžment
zadužen je za operativno planiranje. To je proces kojim se planira poslovanje poduzeća u
kraćem vremenskom razdoblju do godine dana. Cilj operativnog planiranja je unaprijediti
poslovanje u odnosu na prošlo razdoblje, na način da se isplaniraju postupci koji će se
pokazati uspješnijima i profitabilnijima od prethodnih. Najuspješniji način operativnog
planiranja je takozvani paralelni pristup iz dva smjera: “top-down” pristup, odnosno pristup
odozgo prema dolje i “bottom up“ pristup, odnosno pristup odozdo prema gore (Očko, 2009:
85).

Pristup odozgo prema dolje znači da više razine menadžmenta određuju glavne
ciljeve i daju smjernice za ostvarenje tih ciljeva za niže razine i tako sve do zaposlenika na
najnižoj razini hijerarhije u menadžmentu. Nedostatak ovog pristupa je što zaposlenici na

12
nižim pozicijama menadžmenta ne sudjeluju u postavljanju ciljeva, što može umanjiti njihovu
motivaciju. Pristup odozdo prema gore podrazumijeva da podređeni predlažu ciljeve, a
nadređeni ih samo usklađuju, no nedostatak ovakvog načina planiranja je što su ciljevi
neusklađeni i nisu jedinstveni (Buble, 1993: 48-49).

Prema Horvat (2013) operativno planiranje je „instrument kojim se svake godine traže
i promišljaju bolji i efikasniji oblici poslovanja te predstavlja sredstvo komuniciranja kroz cijelo
poduzeće. Nadalje, operativno planiranje je skica bliske budućnosti kojom se nastoje
predvidjeti poslovni pothvati poduzeća u idućih godinu dana, koji će imati utjecaj na rezultat
poduzeća. Za ovakav pristup potrebno je imati jasnu koncepciju segmentacije tržišta na
kojem želimo konkurirati. Segmentacija je jedan od najboljih načina kojim poduzeće može
postići konkurentsku prednost.“

Procesom planiranja definira se koji proizvodi ili usluge se napuštaju, kojima ćemo
nastojati produžiti vijek, jesmo li spremni na nove proizvode, nove tehnologije, znamo li
prodavati nove proizvode i usluge, imamo li ljude koji će ih znati prodavati. Veliki je propust
proces planiranja smatrati samo formalnom zadaćom planera. Oni su kolektivna zadaća
cijelog poduzeća. Kupci na tržištu stalno se mijenjaju, mijenjaju se njihova očekivanja,
trendovi.

Operativno planiranje pridonosi ostvarenju planirane strategije, detaljnije je i

konkretnije od strateškog planiranja te se provodi konstantno na razini svih poslovnih
područja. Operativno planiranje je kratkoročno planiranje za razdoblje do godine dana i ono
odgovara trgovačkom i porezno-pravnom obračunskom razdoblju. Rezultat operativnog
planiranja jest poslovni plan kao sustav uzajamno povezanih parcijalnih planova. Operativne
planove obilježava najviši stupanj detaljizacije zbog kratkoga vremenskog horizonta
(Osmanagić-Bedenik, 2002:100).

Prema Osmanagić-Bedenik (2002:122) iz operativnog planiranja proistječu ciljevi

aktivnosti za pojedina funkcionalna područja. Ciljeve je potrebno izraziti u kvantificiranom
obliku kako bili mjerljivi i usporedivi, zbog čega se u sklopu operativnog planiranja izrađuju
različite vrste proračuna: proračun prodaje, proračun financija, proračun troškova rada,
proračun ostalih administrativnih troškova i drugi proračuni. Proračun je osnovni instrument
planiranja u poduzeću.

13
3.1. Značajke i proces operativnog planiranja

Informacije koje su neophodne za izradu poslovnog plana poduzeća sadržane su u

bilanci na zadnji dan razdoblja koje prethodi planskom razdoblju za koje se sastavlja.
poslovni plan i procjene za plansko razdoblje, što ih u računovodstvo dostavlja menadžment
pojedinih poslovnih funkcija u poduzeću. Glavni poslovni plan proizvodnog poduzeća sastoji
se od operativnog plana i financijskog plana. Sastavni dijelovi operativnog dijela poslovnog
plana proizvodnog poduzeća su (Broz i suradnici, 2015: 317):

 plan prodaje (plan prihoda od prodaje),

 plan proizvodnje,

 nabave direktnog materijala i troškova,

 nabave direktnog materijala,

 troškova direktnog materijala, direktnog rada,

 općih troškova proizvodnje,

 konačnih zaliha gotovih proizvoda,

 troškova prodanih proizvoda,

 troškova prodaje,

 troškova administracije odnosno uprave i planski izvještaj o dobiti.

Sastavni dijelovi financijskog dijela poslovnog plana su kapitalni proračun, novčani

proračun, planska bilanca i planski izvještaj o novčanom toku. Financijski plan poduzeća
nadovezuje se na operativni plan poduzeća te se u užem smislu sastoji od novčanog
proračuna i planske bilance, dok financijski plan poduzeća u širem smislu, uz novčani
proračun i plansku bilancu, obuhvaća i planski izvještaj o novčanom toku te kapitalni
proračun (plan investicija) (Broz i suradnici, 2015: 317).

Operativno se planiranje odvija na nižim razinama organizacije, a usmjereno je na

definiranje specifičnih koraka koji će poduprijeti ostvarivanje taktičkih planova i dovesti do
postizanja operativnih ciljeva. U odnosu na strateško i taktičko planiranje, operativno ima
najkraći vremenski horizont, uglavnom godinu dana i manje, njime se bave najniže razine
menadžmenta, a provode se na razini odjela i pojedinačnih radnih mjesta. Zbog kratkog

14
vremenskog horizonta, operativni su planovi najdetaljnije razrađeni. Operativnim se
planovima opisuju pojedinačni zadatci, procedure i procesi. Osnovne su aktivnosti
operativnog planiranja: operativno planiranje prodaje, operativno planiranje proizvodnje,
operativno planiranje nabave, operativno planiranje financije i operativno planiranje
djelatnika. Operativni se plan najčešće povezuje s kvantitativnim mjerama radi lakšeg
praćenja realizacije. Operativno planiranje nadilazi sušto postavljanje željenih brojeva,
odnosno rezultata, već obuhvaća i radnje potrebne za ostvarivanje ih rezultata, kao i
planirane proračune o prihodima koje bi te radnje trebale donijeti, troškovima koje iziskuju i
načinima financiranja potrebnih radnji (Osmanagić-Bedenik, 2002: 101).

Za izradu operativnih planova potrebno je adekvatno znanje teorije troškova. Jedan

od najjačih i najčešće korištenih alata planiranja je model točka pokrića. Plan mora eliminirati
aktivnosti koje bi mogle generirati gubitke. Model točke pokrića omogućava sagledavanje
trenutnog odnosa očekivanih prihoda, troškova i rezultata na različitim stupnjevima prodaje.
Jednom kada se zna točka pokrića, tada se zna i minimalni plan koji se treba ostvariti.
Drugim riječima, neće se moći planirati akcije koje realno mogu završiti gubitkom.
Razlikujemo dva pristupa izračuna točke pokrića. Jedan je usmjeren na izračun potrebne
količine prodaje za svaku prodajnu akciju pri čemu u izračun stavljamo samo konkretne
direktne troškove te prodajne akcije, te računamo kolika je minimalna prodaja za pokriće tih
troškova. Drugi pristup je korištenje istog modela za izračun točke pokrića cijelog prodajnog
odjela (Očko, 2007: 116-117).

Na kraju se obavezno uspoređuje ostvareno sa planiranim, kako bi se ustanovili

točno na kojem mjestu je nastala razlika, koliki bi pripadajući troškovi morali biti s obzirom na
ostvarene prihode i što je najviše utjecalo da planske vrijednosti nisu u potpunosti ostvarene.
Model točke pokrića je jednostavan alat koji se koristi isključivo kod donošenja kratkoročnih
poslovnih odluka. Njegova jednostavnost proizlazi iz načina primjene te relativnog lakog i
transparentnog utvrđivanja odnosa između troškova, prihoda i količine putem kojeg se
determinira željena razina profitabilnosti poslovanja. Ipak, iako je to jednostavan analitički
instrument, potrebne su odgovarajuće predispozicije za efikasnu primjenu modela točke
pokrića. Pri tome se misli na utvrđivanje, analizu i klasifikaciju svakog troška koji nastaje u
poslovnom procesu, utvrđivanje odnosa troška i količine proizvodnje ili prodaje te analiza
prihoda i međuovisnost prihoda i količine proizvodnje ili prodaje. Najvažnije poslovne odluke
koje se donose na temelju modela točke pokrića i doprinosa pokrića su utvrđivanje prodajnih
cijena outputa, određivanje količine outputa za postizanje željene razine dobiti te utvrđivanje
najprofitabilnijeg proizvodnog miksa (Perčević, 2012: 49).

15
Prema Gulin (2017: 38-40) tijek operativnog planiranja je sljedeći:

1. Plan prodaje (ukupnog prihoda) = planirana prodajna količina x planirana

prodajna cijena.

2. Plan proizvodnje = plan prodaje gotovih proizvoda + planirane konačne zalihe

gotovih proizvoda – početne zalihe gotovih proizvoda.

3. Plan nabave direktnog materijala = plan proizvodnje gotovih proizvoda +

planirane konačne zalihe direktnog materijala – početne zalihe direktnog
materijala.

4. Plan troškova direktnog materijala = planirana proizvodnja gotovih proizvoda x

planirani trošak nabave po jedinici direktnog materijala.

5. Plan troškova direktnog rada = planirana količina gotovih proizvoda x planirani

sati direktnog rada po jedinici gotovog proizvoda x cijena rada (satnica).

6. Plan troškova OTP = fiksni dio planiranog OTP + planirani sati direktnog rada x
udio varijabilnog dijela OTP u cijeni sata direktnog rada.

7. Plan konačnih zaliha gotovih proizvoda = planirane konačne zalihe gotovih

proizvoda (procjena menadžmenta) x planirani (standardni) trošak po jedinici
gotovih proizvoda.

8. Plan troškova prodanih proizvoda = planirani ukupni troškovi proizvodnje gotovih

proizvoda + početne zalihe gotovih proizvoda – planirane konačne zalihe gotovih
proizvoda.

9. Plan troškova prodaje = fiksni dio planiranog troška prodaje + ostvarena prodaja
x varijabilni trošak prodaje kao postotak od ukupne prodaje.

10. Plan troškova uprave (administrativni troškovi) i planski izvještaj o dobiti

Planirani prihodi – planirani troškovi prodanih proizvoda = planirana bruto marža
(operativna dobit) – planirani troškovi razdoblja (planirani troškovi prodaje i
uprave) = dobit prije poreza

Nakon izrade poslovnog plana, menadžment poduzeća koristi taj upravljački

instrument da bi nadgledao i kontrolirao izvršenje postavljenih ciljeva kako bi se pratilo ide li
poduzeće u dobrom smjeru i jesu li potrebni ikakvi korektivni postupci. Na temelju navedenih
informacija, ponovno se može na primjeru poslovnog plana vidjeti povezanost procesa

16
planiranja i kontrole. Menadžment na temelju izrađenog plana prati i reagira na vrijednosti
koje su iskazane u planu kao i vrijednosti koje su iskazane u proizvodnji ili pružanju usluga.
Proces planiranja nema svrhe ukoliko se ne kontrolira uspješnost provođenja definiranog
plana, jednako kako ni sam proces kontrole nema svrhu ukoliko ne postoji određeni plan
(Špac, 2011: 105-106).

3.2. Razine operativnog planiranja

Različite situacije dovode do različitih planova. Jedan od načina u proučavanju razlika

između planova je promatranje kako se razina plana odnosi prema onim ciljevima za čije je
postizanje razvijena. Postoje tri glavne razine planiranja, koje su spomenute ranije u radu, a
sada će biti detaljnije objašnjene, to su: strateško planiranje, taktičko planiranje i operativno
planiranje.

Strateško planiranje Strateški planovi su povezani s definiranjem strategije

poduzeća. Strategija je način kojim poduzeće namjerava ostvariti ciljeve. Strategija se
odnosi na određivanje svrhe (ili misije) i osnovnih dugoročnih ciljeva poduzeća, usvajanje
pravaca akcije i alociranje resursa nužnih za njihovo ostvarenje. Strategija poduzeća se
temelji na određenoj hijerarhiji, a strateško oblikovanje poduzeća sastoji se od tri razine
strategija:

 Korporativna strategija – određuje čime će se poduzeće konkretno baviti,

ulazak, zadržavanje ili napuštanje pojedinih poslova, investicija, proizvoda i
slično. Korporativna strategija predstavlja strategiju najviše kategorije, kojom
se donose ključne odluke za poduzeće.

 Poslovna strategija – konkretizira način realizacije korporativne strategije

unutar svakog individualnog poslovnog područja, odnosno grupa ili divizija.
Suština poslovne strategije je otkrivanje i korištenje vlastitih konkurentskih
prednosti.

 Funkcionalna strategija – najkonkretnija od svih strategija, bavi se

realizacijom korporativne i poslovne strategije na razini funkcijskih odjela
(proizvodnje, nabave, marketinga, kadrova i slično).

Strateško planiranje je proces u kojem se odlučuje o ciljevima organizacije,

promjenama tih ciljeva i resursima neophodnim za postizanje tih ciljeva te o politikama koje
će upravljati pribavljanjem, korištenjem i raspodjelom resursa. Strateško planiranje,

17
menadžment kontrola i upravljačko računovodstvo služe organizaciji za njezino unutarnje
funkcioniranje (Dunković,2015: 65).

Proces strateškog planiranja se definira kao dio administrativnog konteksta

uspostavljenog od strane menadžmenta, formalan sustav planiranja i kontrole kojim se
povezuje, ohrabruje i oblikuje nastale aspekte razvoja strategije. Kaže kako je formulacija i
implementacija strategije poduzeća kompleksan proces koji uključuje konceptualnu i
analitičku stranu. Proces strateškog planiranja smatra se ključnim za održivost i rast, te
osposobljavanje poduzeća za prilagodbu promjenama u okruženju. Ono predstavlja sredstvo
pomoću kojeg poduzeća anticipiraju i utječu na okolnosti u kojima djeluju, postavljaju ciljeve i
mobiliziraju resurse za njihovo ostvarenje u srednjem, odnosno dugom roku. Nadalje,
strateško planiranje kao sredstvo integracije različitih dijelova poduzeća, širenjem ideja i
predstavljanjem globalnih i nacionalnih strategija nacionalnom i lokalnom vodstvu, treba
omogućiti integraciju strategija. Također je zadatak strateškog planiranja kodificiranje
strategija, što obuhvaća dokumentiranje vizije, misije, vrijednosti i planova za rukovoditelje
pojedinih odjela i njihove zaposlenike te isto tako uspoređivanje strategija pojedinih odjela za
potrebe vrhovnog menadžmenta. Napokon, zadatak strateškog planiranja je proučavanje
strategija pregledom njihove izvedivosti i konzistentnosti u odnosu na ostale krovne i
područne strategije (Mažuran, 2010: 13-23).

Strateškim planiranjem se utvrđuju dugoročni ciljevi poduzeća. Na postizanje

dugoročnih ciljeva utječu aktivnosti poduzeća i promjene u njegovoj okolini. Zbog
nepredviđenih promjena u okolini poduzeća, kao i zbog činjenice da strateški plan pokriva
duže razdoblje od ostalih vrsta poslovnih planova, postoji opasnost od neupotrebljivosti
strateškog planiranja za detaljno i neposredno operativno planiranje. Kako bi se strateško
planiranje uskladilo s naknadnim promjenama u okolini, poduzeće se može odlučiti za
izmjenu strateškog plana. Budući da se izmjenom strateškog plana mijenjaju i dugoročni
ciljevi poduzeća, prije donošenja konačne odluke o izmjeni strateškog plana potrebno je
ocijeniti značajnost promjene u okolini koja je potaknula izmjenu strateškog plana s obzirom
na potencijale poduzeća. Učestalo mijenjanje dugoročnih ciljeva može jednako utjecati na
neupotrebljivost strateškog planiranja kao i potpuno neprilagođavanje strateškog planiranja
promjenama u okolini (Salaj Ćetković, 2009: 14).

Na posljetku može se zaključiti iz svega navedenog kako je strateško planiranje

usmjereno prema budućnosti, te se uz pomoć njega definiraju dugoročni ciljevi poduzeća.
Ciljevi moraju biti usklađeni sa svim odjelima poduzećima kako bi učinak imao pozitivan efekt
na njegovo poslovanje i održivost na tržištu velike konkurencije te konstantnih promjena.
Potrebno je definirati jedinstvenu viziju i misiju poduzeća kako bi se mogla oblikovati

18
strategija poduzeća pogodna za današnje tržišne uvjete. Pri tome treba odabrati kombinaciju
alata kod planiranja koji su prihvatljivi poduzeću i koji će biti od koristi kako bi se ostvarile
specifične potrebe poduzeća, pošto je strateško planiranje vrlo često formalizirani proces sa
unaprijed određenim rokovima.

19
4. OPERATIVNO PLANIRANJE PRODAJE I PROIZVODNJE

Usklađivanje prodaje i proizvodnje je veoma bitan faktor u proizvodnji. Odjel prodaje

je odjel koji predviđa potražnju da bi se mogla odrediti okvirna količina potražnje u nekom
budućem razdoblju. U proizvodnji se proizvode proizvodi koji se nakon toga prodaju i
mijenjaju za novac. Ako tome dodamo operativno planiranje prodaje i proizvodnje imamo
planiranje koje određuje potrebne kapacitete za ispunjavanje potražnje (Bajac, 2018: 21).

Operativna priprema je veoma važna, zbog toga što se na temelju nje definira
vremenski plan odvijanja proizvodnje i osiguravaju se svi potrebni resursi. Odnosno,
operativnom pripremom definira se što će se proizvoditi i u kojim količinama, definiraju se
vremenski termini, aktivnosti proizvodnog procesa te uz sve navedeno se dinamički planiraju
i svi potrebni materijalni resursi, kapaciteti proizvodnje opreme i radno osoblje. Na temelju
operativne dokumentacije pokreće se proizvodnja, prati i optimizira promet zaliha svih
materijalnih resursa te vrši obračun troškova i omogućuje se upravljanje aktivnostima
proizvodnog procesa (Bajac, 2018: 21). Prilikom početka procesa proizvodnje potrebno je
obaviti operativnu proizvodnju.

Operativno planiranje ne mora uvijek biti uspješno. Razlozi neuspješnog operativnog

planiranja su sljedeći (Bajac, 2018: 21):

 „netočni i nepotpuni ulazni podaci,

 loša kvaliteta organizacijske strukture priprema podfunkcije kao posljedica

tretiranja službe kao manje značajne ili organizacijski jaz između opće-
tehnološke i organizacijske razine,

 neadekvatno izrađena cjelokupnost poslova planiranja i u slučajevima

konkretne dokumentacije kao posljedica nedovoljnog poznavanja tehnika
planiranja i njihove praktične primjene u konkretnim uvjetima,

 nedovoljno posvećena pažnja dinamici funkcioniranja organizacije, ne samo

formalna struktura, definiranje dokumentacije ili uporaba računala, već i
kvalitetno funkcioniranje te strukture koje se ogleda u interaktivnosti i
dinamičnosti prijenosa informacija na svim razinama – strateškim, taktičkim i
operativnim.“

20
4.1. Operativna priprema i njeni zadaci

Operativna priprema sastoji se od sljedećih zadataka: planiranje proizvodnje,

lansiranje proizvodnje, praćenje proizvodnje i vođenje stanja materijalnih resursa.

4.1.1. Planiranje proizvodnje

Prva faza operativne pripreme je planiranje proizvodnje koju dijelimo na godišnje i na

terminske planove. „Godišnji planovi se odnose na razdoblje od jedne godine, a definiraju se
na osnovu planova prodaje finalnih proizvoda i rezervnih dijelova, te obuhvaćaju točno
definiranje zadatke i uvjete njihovog izvršenja uz kvantifikaciju ciljeva koje tijekom te godine
treba ostvariti. Formiraju se kao kumulativni planove, ali se mogu izraditi i dinamički godišnji
planovi. Pri tome planiranje obuhvaća nekoliko aspekata s čime se definiraju sljedeći osnovni
parametri plana: količine dijelova koje će se proizvoditi, opterećenje kapaciteta, potrebni
materijalni resursi i potrebno radno osoblje“.1

Prema navedenome može se zaključiti da se godišnjim planom definira asortiman

proizvoda i njegova potrebna količina, a preduvjeti izrade su plan prodaje i poznavanje
strukture proizvoda. Veoma je bitno provjeriti zalihe materijalnih resursa, osoblje i uskladiti
sve sa planom proizvoda.

Terminski, drugim nazivom operativni planovi detaljno definiraju zadatke godišnjih

planova i obavljaju se u kraćim vremenskim razdobljima i to na razini manjih organizacijskih
jedinica. Oni daju odgovor na pitanja: što, koliko i kada treba proizvoditi.2

4.1.2. Lansiranje proizvodnje

Poslovi lansiranja proizvodnje se dijele u tri osnovne grupe3:

 izrada lansirane dokumentacije,

 osiguranje proizvodnih čimbenika

 lansirane proizvodnje.

1
Izvor: URL: http://dorada.grf.unizg.hr/media/Ak.god.%202014.-2015./Evokacija%20Operativna%20priprema
%20proizvodnje.pdf
2
Izvor: URL: http://dorada.grf.unizg.hr/media/Ak.god.%202014.-2015./Evokacija%20Operativna%20priprema
%20proizvodnje.pdf
3
Izvor: URL: http://dorada.grf.unizg.hr/media/Ak.god.%202014.-2015./Evokacija%20Operativna%20priprema
%20proizvodnje.pdf

21
 Za izradu lansirane dokumentacije zadužena je operativna priprema. Potrebno je
napomenuti kako je lansirana dokumentacija uz konstrukcijsku i tehnološku dokumentaciju
nosilac svih informacija potrebnih radnicima u proizvodnji kako bi mogli izvesti svaku
pojedinu operaciju. Osnovna lansirana dokumentacija sastoji se od4:

 radni nalog – on se izdaje u obliku dokumenta i njime se prate radovi koje

obavlja pojedinac ili organizacijska jedinica. Sastoji se od svih stavki koje su
potrebne kako bi djelatnici, kojima se izdaje radni nalog, bili u potpunosti
informirani s radovima koji ih očekuju na terenu (broj radnog naloga, datum,
partner i objekt, kategorija radova, voditelj projekta i djelatnici, prijevoz, stavke
radnog naloga i napomene).5

 Izdatnica – temeljem izdatnice se šalje roba sa skladišta na odjel ili ispostavu.

Obavezni podaci su izvorna i odredišna lokacija, odnosno odjel, ispostava,
mjesto troška. Prilikom potvrđivanja izdatnice, razdužujemo skladište i
zadužujemo odredišnu lokaciju za robu koja se nalazi na stavkama izdatnice.
Prilikom evidentiranja stavaka izdatnice, koristi se prosječna cijena artikla.6

 Skladišna primka – preko nje se roba kupljena od dobavljača zaprima na

skladište.

4.1.3. Praćenje proizvodnje

Na temelju radnih naloga operacija i uvidom u proces obrade vrši se praćenje

proizvodnje, odnosno uvid se vrši u (Bajac, 2019: 23):

 praćenje toka izrade lansirne količine svakog proizvoda u odnosu na planirane

termine kao i evidentiranje ostvarenih termina. U slučaju kašnjenja nužna je
intervencija rukovodioca.

 praćenje toka proizvodnje da ne dođe do poremećaja u njenom odvijanju (škart,

lomovi alata, kvar opreme i sl.) u suradnji s voditeljem radione. Za slučaj velikog
škarta postoji nužnost lansiranja dodatnih količina.

 utvrđivanje gotovosti dijelova i otprema u skladište ili na montažu.

4
Izvor: URL: http://dorada.grf.unizg.hr/media/Ak.god.%202014.-2015./Evokacija%20Operativna%20priprema
%20proizvodnje.pdf
5
Izvor: URL: https://www.mag.hr/software/document-management-atest/radni-nalog
6
Izvor: URL: https://www.aplikacija.com/?page_id=1063&lang=hr

22
4.1.4. Vođenje stanja materijalnih resursa

Vođenje stanja materijalnih resursa odnosi se na aktivnosti operativnog vođenja

skladišta, bez obzira na to što se nekad skladišta vezuju za druge službe i funkcije.
Skladištenjem materijala obuhvaćena je manipulacija repromaterijalima, ažurno vođenje
stanja te naručivanje radi obnove zaliha. Skladištenje gotovih proizvoda podrazumijeva
manipulaciju gotovim proizvodima te vođenje stanja (Bajac, 2019: 23).

4.2. Usklađivanje prodaje i proizvodnje

Usklađivanje prodaje i proizvodnje proces je kojeg određuje menadžment i obuhvaća

usmjerenost svih poslovnih funkcija prema poslovnom planu. Prije nego se uskladi prodaja i
proizvodnja potrebno je obaviti pet sljedećih koraka (Bajac, 2019: 23-24):

1. Prikupljanje podataka – podaci se prikupljaju o postojećim prognozama i

informacijama o ključnim varijablama kao što su zalihe, nedavne prodaje i iznos
gotovine. Pomoću tih informacija, menadžment tim zadužen za usklađivanje
prodaje i proizvodnje može potpuno razumjeti što sve treba uzeti u obzir kod
donošenja teških odluka koje mogu odluči o tome hoće li tvrtka uspješno poslovati
ili ne.

2. Planiranje potražnje – pomoću raznih procesa i tehnika prikupljamo podatke za

analizu, prognozu i utjecaj potražnje kako bismo što bolje predvidjeli potražnju.
Potrebno je uzeti u obzir promjenjivost i oblikovanje potražnje.

3. Planiranje proizvodnje – potrebno je procijeniti materijale proizvodnje i proizvodne

kapacitete na što bolji način kako bi se maksimalno iskoristili svi materijali i
proizvodni kapaciteti.

4. Usklađivanje potražnje i proizvodnih planova – u svrhu zadovoljenja financijskih

očekivanja, zadataka poduzeća i predviđena očekivanja.

5. Izvršni sastanak – u kojem se pregledava plan usklađivanja prodaje i proizvodnje

menadžment tima, te se donosi odluka o prihvaćanju ili o eventualnim doradama.

4.3. Ciljevi operativnog planiranja

Operativno planiranje se provodi u svrhu ispunjavanja dva osnovna cilja, a to su

određivanje „plana igre“ za alokaciju kapaciteta/resursa i određivanje strategije za ispunjenje
potražnje.

23
 Plan igre za alokaciju kapacitete/resursa se dijeli na sedam podkategorija (Bajac,
2019: 24-25):

 proizvodnja konstantne količine i upravljanje zalihama,

 zapošljavanje i otpuštanje radnika prema potražnji,

 zapošljavanje radnika za najveću potražnju,

 povećanje/smanjivanje radnog vremena,

 iznajmljivanje kapaciteta od drugih poduzeća (outsourcing),

 zapošljavanje na pola radnog vremena,

 proizvodi prilagođeni kupcima i izrađeni naknadno – po narudžbi.

Drugi cilj je strategije za ispunjenje potražnje i postoje tri strategije (Bajac, 2019: 25-26):

 „Prebacivanje potražnje na druge periode promocijama, akcijskim cijenama i

promotivnim aktivnostima, npr. prodaja zimskim kaputa u srpnju, prodaja
kupaćih kostima u siječnju, wellness vikendi zimi, koncerti i festivali na moru u
proljeće ili jesen, blagdanske ponude u listopadu i slično.“

 „Kreiranje/poticanje potražnje za vrijeme „mrtvog“ vremena u proizvodnji, npr.

Mc'Donalds nudi doručak za vrijeme kada kupci ne jedu ostale proizvode,
ponuda drugih proizvoda koji se mogu proizvest sa istim
kapacitetima(sezonalna proizvodnja).“

 „Upravljanje lancem nabave koji uključuje bolju povezanost svih elemenata u

lancu nabave, dijeljenje informacija o ponudi i potražnji, brži odgovor na
narudžbu i kraće vrijeme dobave.“

4.4. Kvantitativne metode za planiranje prodaje i proizvodnje

Za planiranje prodaje i proizvodnje koriste se kvantitativne metode. Kvantitativne
metode su metode prikupljanja i analize podataka kojima je cilj dati brojčani opis predmeta
istraživanja.7 Kod operativnog planiranja koriste se također kvantitativne metode, a u
nastavku će se ukratko opisati linearno programiranje i simplex.

7
Izvor: URL http://struna.ihjj.hr/naziv/kvantitativne-metode/21157/

24
4.4.1. Linearno programiranje

Linearno programiranje se definira kao postupci i skup metoda koje se upotrebljavaju

za rješavanje različitih teoretskih i praktičnih problema u različitim područjima. Kod
operativnog planiranja se upotrebljava za na primjer: određivanje maksimalnog profita ili
minimiziranja troškova proizvodnje, za učinkovito organiziranje rada slaganjem rasporeda.

Opći model linearnog programiranja prema Vanderbei (2000: 27) glasi: naći ono

nenegativno rješenje sustava linearnih

nejednadžbi (ograničenja , uvjeta):

za koje funkcija cilja ili funkcija kriterija

dostiže maksimalnu vrijednost.

Rješenje najčešće ima značenje plana ili programa (proizvodnje,

transporta), pa je ovaj problem dobio naziv "programiranje", a naziv "linearno programiranje"

prema Vanderbei (2000) potječe od toga što su ograničenja varijabli, kao i funkcija cilja
linearni. Proizvoljno rješenje sustava nejednadžbi predstavlja točku n – dimenzionalnog

prostora, to jest .

Svako nenegativno rješenje sustava nejednadžbi naziva se dopustivim ili mogućim

rješenjem. Mirković (1987: 57) navodi da svaki problem linearnog programiranja spada u
jednu od triju kategorija:

1. ima optimalno rješenje,

2. neizvediv je, ima višeznačna rješenja,
3. skup mogućih rješenja – neograničen.

25
 Može se reći da problem linearnog programiranja ima rješenje ako veličina (

) ima konačnu vrijednost na skupu dopustivih rješenja. Problem linearnog

programiranja nema rješenja ako je skup prazan skup ili ako veličina ( ) nema

konačnu vrijednost.

Pri određivanju optimalnog rješenja pojavljuju se dva kriterija optimizacije:

maksimizacija ili minimizacija vrijednosti funkcije cilja. Iako postoje dva kriterija optimizacije,
problem izbora optimalnog rješenja može se smatrati jedinstvenim, jer se jedan kriterij
optimizacije može zamijeniti drugim.

4.4.2.Simplex metoda

Prema Vanderbei (2000) simpleks metoda spada u grupu iterativnih metoda. Ona
polazi od nekog mogućeg rješenja pa ga u nizu koraka poboljšava dok ne dođe do najboljeg,
optimalnog rješenja. U svakom koraku prema optimalnom rješenju procedura te metode se
ponavlja, iterira. Zato se metoda lako primjenjuje na računalu. Simpleks metoda je konačna
iterativna metoda jer u konačnom broju iteracija dolazi do optimalnog rješenja.

Simpleks metoda je kako po jednostavnosti tako i po broju korisnika najkorištenija

metoda linearne optimizacije. Formulacija simpleks metode glasi: Treba odrediti vrijednost

varijabli koje odgovaraju uvjetima nenegativnosti:

i ograničenjima linearnih nejednadžbi ili jednadžbi:

Tako da linearna funkcija cilja:

26
ima ekstrem, tj. minimum ili maksimum.

Simplex algoritam sastoji se od pet koraka:

1. Elemente vodećeg reda dijelimo sa vrijednošću stožernog elementa, koji se nalazi

na presjecištu vodećeg retka i vodećeg stupca – dobivene vrijednosti upisujemo u
novu tablicu – novi vektor ulazi u bazu na mjesto starog vektora.

2. Na mjestu stožernog elementa dobivamo 1 i taj vektor postaje jedinični vektor.

3. Ako u vodećem redu postaje 0, možemo prepisati pripadajući stupac.

4. Ako u vodećem stupcu imamo 0, možemo prepisati pripadajući red.

5. Ostala nepopunjena mjesta u tablici popunjavamo na način da oduzmemo

odgovarajući element iz prijašnje tablice te od njega oduzmemo umnožak
izračunate vrijednosti iz vodećeg reda i pripadajućih elemenata vodećeg reda.

27
5. PRIMJER OPERATIVNOG PLANIRANJA PRODAJE I
PROIZVODNJE – ZVEČEVO d.d.

Zvečevo“ d.d. Požega je poduzeće koja posluje na domaćem i stranom tržištu, unutar
kojeg je izgradila stabilnu i jaku poziciju, zahvaljujući svojim poznatim trgovačkim markama
čokolade. Poznata je tvrtka koja ima svoj identitet, samostalnost, kreativnost te inovativnu
snagu. Kako bi zadržali stabilnu poziciju, potrebno je konstantno ulagati u kvalitete
zadovoljenje iste naspram krajnjih potrošača. Sjedište društva je u Požegi na adresi Kralja
Zvonimira 1. Postoji još jedna organizacijska jedinica u neposrednoj blizini koja nosi naziv
Pogon II. Na lokaciji sjedišta firme nalazi se proizvodni pogon konditorskih proizvoda te
mliječnih proizvoda s Upravom, a na lokaciji Pogon II smještena je „Tvornica alkoholnih pića“
kao zasebna organizacijska jedinica poduzeća „Zvečevo“ d.d. Požega i „Mljekara“ Požega
koja je prestala s radom. Osnovna djelatnost Društva je proizvodnja prehrambenih
proizvoda; proizvodnja konditorskih proizvoda (čokolada i pjenasti proizvodi), proizvodnja
jakih alkoholnih pića i likera te proizvodnja mliječnih proizvoda.

Nakon I. Svjetskog rata, 20. listopada 1921. godine, u Požegi je s radom započela
tvrtka jakih alkoholnih pića „StockcognacMedicinal“, danas poznata kao „Zvečevo“ d.d.
Požega. Godine 1934. poduzeće „Nestle“ iz Švicarske je ponudilo ugovor „Stocku“ d.d. iz
Trsta u najam postrojenje s rokom najma od 10 godina s ciljem proizvodnje čokolade i
bombona. Nakon što je ponudu odobrila Kraljevska banska Uprava iz Zagreba, 1936.
godine, započela je proizvodnja slatkiša. Zbog velikih uspjeha u proizvodnji poduzeće je
postalo vodeći proizvođač slatkiša na tom prostoru.

Tada je u tvornici radilo 350 zaposlenika i to žitelji Požege. Proizvodnja je bila

podijeljena na osam odjela: odjel za proizvodnju konjaka i ostala alkoholna pića, odjel za
proizvodnju čokolade i čokoladnih bombona, odjel za proizvodnju kaka u prahu i kakaova
masla, odjel za proizvodnju pralina i punjene čokolade, odjel za proizvodnju kandita, svilenih
bombona i karamele, odjel za proizvodnju marmelade i voćnog sirupa, odjel za proizvodnju
vafla i finog desertate odjel zazamatanje čaja.

„Budi iskren“ je geslo poduzeća „Zvečevo“ d.d. Požega koje je egzistiralo i koje je bilo
ispisano na jednoj od zgrada poduzeća. Geslo je poticalo radnike i Upravu na jedinstvo te je
unutar tvornice osnovana knjižnica, pjevačko društvo i orkestar. Poduzeće „Zvečevo“ d.d.
Požega je nacionalizirano 1946. godine te je nastavilo svoje poslovanje. U narednim
godinama u poduzeću „Zvečevo“d.d. su se dogodile značajne promjene. U sastavu
„Zvečeva“, 1958. godine, otvara se mljekara te je 60-ih godina prošlog stoljeća prekinuta

28
proizvodnja voćnih sokova i brašna. Poduzeće se bazira na proizvodnji kakao proizvoda,
jakih alkoholnih pića te proizvodnje mlijeka u prahu. Godine 1963. suradnjom direktora,
majstora i radnika osmišljena je prva čokolada s rižom u svijetu. Riječ je o ekspandiranoj riži i
90% mliječnoj čokoladi, od mlijeka iz vlastite mljekare pod nazivom „Mikado“, prema imenu
japanskog „ovozemaljskog i nebeskog vladara, hrane ljudi i bogova“. Kasnih 60-ih i ranih 70-
ih godina prošlog stoljeća dolazi do modernizacije i rekonstruiranja proizvodnje te povećanja
proizvodnje i veće zaposlenosti. Nadalje, 1970. godine „Nestle“ iz Švicarske i „Zvečevo“ d.d.
Požega sklapaju Ugovor o dugoročnoj poslovnoj suradnji te „Zvečevo“ osvaja domaće i
inozemno tržište. Godine 1987.„Zvečevo“ pokreće i proizvodnju vafel proizvoda, a od
1994.godine posluje kao dioničko društvo.

Krovne robne marke poduzeća „Zvečevo“ d.d. Požega su:

 „CLEMENTINA“ - mliječni čokoladni desert s nugat kremom i plodom cijelog lješnjaka

kojega obožavaju svi sladokusci.

 „BARUN“ – Zvečevački gorki liker „Barun“ nosilac je znaka Hrvatske kvalitete te

dobitnik medalje „MondeSelection-Bruxels“. „Barun“ je gorki biljni liker, proizveden od
visokokvalitetnih sirovina, bez umjetnih boja i aroma. Spravljen je od četrdesetak
vrsta raznih biljaka te sadrži ekstrakte i aromatične tvari ljekovitih i gorkih biljaka koje
stvaraju posebnu harmoniju okusa i aroma te izaziva ugodan osjećaj.

 „MIKADO“– riža se smatra darom bogova jer je ta žitarica u povijesti nahranila najviše
ljudi. Radi se od najfinije čokolade te prelijeva koji obavija ispucanu rižu.

 „VINJAK TRENK“ – plemenito piće poduzeća „Zvečevo“d.d. Požega koji je čisti

destilat vina od grožđa Zlatne doline, odnjegovan i odležan u bačvama od čuvene
slavonske hrastovine.

Sukladno navedenome, dolazi se do zaključka da je poduzeće „Zvečevo“d.d.

proslavilo Požegu kao grad čokolade, postala je vodeći proizvođač čokoladnih slastica u
Hrvatskoj i susjednim zemljama.

5.1. Misija i vizija Zvečeva d.d.

Misija poduzeća Zvečevo je zasladiti svijet, učiniti kupce zadovoljnijim, prisustvovati

svakim njihovim dobrim i nježnim trenutcima i uljepšati svaki poklon - poput pravog prijatelja
ili člana obitelji.8
8
on University.

29
 Vizija kojom se poduzeće vodi je udovoljavanje svim željama, potrebama i zahtjevima
kupaca, ne odstupajući od kvalitete i tradicije na koju su njihovi kupci navikli. Načela
poslovanja su održivost, odgovornost i transparentnost. Poduzeće je orijentirano na širenje
asortimana, modernizacije ambalaže i osvajanje novih izvoznih tržišta. Žele udovoljiti svakom
kupcu, te zato neprestano prate njihovo ponašanje, želje i potrebe. Također, žele postati i
vodeći regionalni proizvođač konditorskih proizvoda i jakih alkoholnih pića, prepoznatljivi po
tradicionalno kvalitetnim proizvodima.9

Za odgovornost, politika poduzeća predstavlja osnovu poslovanja i unapređenja

tvrtke. Visoka razina sustava kvalitete osnova je uspješnog poslovanja, te jamstvo
zadovoljavanja svih vjernih kupaca. Planovi tvrtke temelje se na novom velikom
investicijskom ciklusu modernizacije proizvodnje, kako bi bili konkurentni na domaćem i
inozemnom tržištu. Osiguranje upravljanja kvalitetom provodi se prema normi ISO
9001:2000, a trajno osiguranje zdravstvene ispravnosti proizvoda provodi se po načelima
HACCAP. Cilj poduzeća Zvečevo je pridonijeti svojim proizvodima očuvanju ljudskog
zdravlja, zaštiti okoliša i poboljšanju kvalitete života.10

5.2. Vlasnička struktura i organi Zvečeva d.d.

Na Grafikonu 1. prikazana je vlasnička struktura Društva, odnosno udio najvećih

dioničara u vlasništvu poduzeća „Zvečevo“ d.d. Požega.

Grafikon 1. Vlasnička struktura Zvečeva d.d.

?
Robert J. Vanderbei (2000) Linear
9
programming: Foundations and Extensions. Princeton
10
University.
?
George B. Dantzig (2002) Linear Prog

30
 Iz Grafikona 1. je vidljivo da je najveći vlasnik poduzeća „Zvečevo“ d.d. gospodin Alvir
Zdravko s vlasničkim udjelom od 50,62 % ili 193.567 dionica. Nadalje na sljedećem mjestu je
„Ultima Ulaganje“ d.o.o. Zagreb s udjelom od 19,50 %, zatim slijedi gospođa Tavčar Vera s
2,08 %, gospodin Bakić Nenad 1,71 %, „Nova Bank“ d.d. u stečaju Zagreb 1,43 %, Mali
dioničari s udjelom 24,57 % i vlastite dionice s udjelom 0,09 %.

Organi upravljanja poduzeća„ Zvečevo“ d.d. Požega su (Godišnje izvješće o stanju

društva poduzeća „Zvečevo“ d.d. Požega, 2021, 2-12):

 Uprava,

 Nadzorni odbor i

 Glavna skupština.

Nadzor nad poslovanjem Društva vrši Nadzorni odbor u skladu s Zakonom o

trgovačkim društvima. Društvo na temelju detaljnih informacija o upravljanju i radu Društva
učinkovito ispunjava svoju ulogu. Društvo primjenjuje računovodstvene politike u skladu s
kojima vrši primjenu postupaka i tehnika kod iskazivanja imovine, obveza dioničara, glavnice,
prihoda, rashoda i financijskog rezultata u svojim financijskim izvješćima.

Uprava društva „Zvečevo“ d.d. sastavljena je od tri člana (Godišnje izvješće o stanju
društva poduzeća „Zvečevo“ d.d. Požega, 2021, 2-12):

 Predsjednik uprave Društva;

 Član uprave Društva;

 Prokurist Društva.

Glavna skupština izabire i razrješuje šest članova Nadzornog odbora, dok jednog
člana biraju, imenuju i opozivaju radnici Društva na način utvrđen propisima Republike
Hrvatske. Nadzorni odbor kao kolegijalno tijelo organizira sjednice svaka tri mjeseca. Na
sjednicama se raspravlja i donose odluke koje su u nadležnosti Nadzornog odbora, koje su
propisane Zakonom o trgovačkim društvima i Statutom Društva.

5.3. Proizvodi Zvečeva d.d.

Proizvodi koje proizvodi Zvečevo d.d. su čokolade i alkoholna pića. Od čokolada

najpoznatija je Mikado čokolada s rižom, koja je i prva takva čokolada. Osim čokolade s

31
rižom Zvečevo d.d. radi i čokolade s drugim sastojcima poput lješnjaka i voća. Nakon nekog
vremena pojavljuje se i tamna čokolada Mikado Bitter te čokolada s integralnom rižom
Mikado. Sama marka Mikado nosi počastan znak Izvorno hrvatsko.11

Mikado nije jedina marka Zvečeva, među manje poznatijim markama su Seka i braco,
Saporo i čokolade Samo ti i Volim te. Seka i braco su mliječne čokolade od lješnjaka i keksa,
dok je Saporo od riže, a Samo ti i Volim te su punjene s voćem. Među bombonjerama
poznata marka je Claudia s voćnim punjenjem i odlikuje se znakom Hrvatska kvaliteta.12

Kao što je navedeno Zvečevo d.d. proizvodi i alkoholna pića. Alkoholna pića dijele se
na slijedeće kategorije: jaka alkoholna pića, rakije, gorki biljni likeri, te voćni likeri i likeri s
medom. Jaka alkoholna pića koja proizvodi su Vodka Hedona, Gin Aurelis, Rhumy, Vinjak
Trenk, koji nosi znak Izvorno hrvatsko, Domaći B i Jubilarni B. Rakije koje proizvodi su:
Travarica, Šljivovica, Williams, Marelica, Loza i Dunja. Gorki biljni likeri su: Barun, koji je
ujedno i nositelj nagrade Hrvatska kvaliteta, Pelinkovac i Pelinkovac Premier. Voćni likeri i
likeri s medom su: Orah, Cherry, Smokva, Medica, Borovnica, Malina i Kruškovac.

5.4. Ciljevi poduzeća

Ciljevi poduzeća „Zvečevo“ d.d. Požega su (Interni podaci poduzeća „Zvečevo“ d.d.
Požega):

 povećati realizaciju konditorskih proizvoda za minimalno 10% u odnosu na

2021.

 godinu;

 povećati realizaciju alkoholnih pića za minimalno 10 % u odnosu na 2021.

godinu;

 proizvodnost povećati za 3 %;

 broj godišnjih reklamacija od kupaca svesti na ukupno 10 reklamacija;

ramming (Operatons research vol.50). INFORMS.

11
12

Izvor: URL https://zvecevo.hr/hr/cokolade/

32
  broj nesukladnosti u proizvodnji svesti na maksimalno 10 neuskladivosti;

 obrazovati zaposlene prema planu obrazovanja zaposlenika i definiranoj

politici kvalitete minimalno njih 50 zaposlenika;

 razviti dva nova likerska proizvoda;

 prosječnu ocjenu zadovoljstva zaposlenika dovesti na razinu – 3,9;

 prosječnu ocjenu zadovoljstva kupaca dovesti na razinu – 4,41;

 prosječnu ocjenu zadovoljstva potrošača u svezi kvalitete proizvoda svesti na

razinu –

 4,53;

 pronaći minimalno 2 nova dobavljača iz zemalja EU;

 broj neuskladivosti u internom auditumaksimizirati namaksimalno 10

neuskladivosti;

 proširiti asortiman čokoladnih tabli od 225 grama;

 izbaciti na tržište dva nova proizvoda;

 nabaviti novi destilator za kemijski laboratorij;

 potpuno automatizirati čišćenje i doziranje riže;

 uvesti Međunarodni standard za zaštitu okoliša – ISO 14000 i

 djelovati s načelima društveno odgovornog poslovanja.

Plan tvrtke također se temelji na velikim investicijama kako bi što više modernizirali
proizvodnju radi konkurentnosti na domaćem i stranom tržištu. Osiguranje upravljanja
kvalitetom provodi se prema normi ISO 9007:2000, a trajno osiguranje zdravstvene
ispravnosti proizvoda provodi se prema načelima HACCP. Nadalje cilj poduzeća „Zvečevo“
d.d. Požega je pridonijeti očuvanju ljudskog zdravlja, zaštiti okoliša i poboljšati kvalitetu
života. Upravo pravilno postavljena organizacijska struktura ključ je uspješnosti svakog
poduzeća, kakva je organizacijska struktura poduzeća „Zvečevo“ d.d. Požega prikazuje
sljedeće poglavlje.

33
5.5. Organizacijska struktura Zvečeva d.d.

Organizacija nije sama sebi cilj nego je sredstvo da se ostvare učinci i uspjeh. Odabir
loše vrste organizacije može loše utjecati na egzistencijalnost poduzeća. Organizacija je
oblikovanje različitih dijelova u smislenu cjelinu. Svaka organizacija, ima svoju određenu
strukturu, odnosno sastav. I u najmanjim poduzećima može se pronaći čvrsta organizacijska
struktura koja jasno prikazuje sve bitne dijelove i tko je kome nadređen ili podređen. Veoma
je velika važnost organizacijske strukture, toliko da se često miješa s pojmom organizacije.
Organizacija je puno širi pojam, a organizacijska struktura je jedan od elemenata
organizacije i to najvažniji. Unutarnji i vanjski čimbenici veoma su važni za oblikovanje
organizacijske strukture jer, ako je riječ o jako promjenjivoj i turbulentnoj okolini, poduzeće će
morati mijenjati organizacijsku strukturu.

U strukturiranju organizacijske strukture poduzeća „Zvečevo“ d.d. Požega vodilo se

računa o velikom broju čimbenika, od samih ciljeva i strategije poduzeća, zadataka, lokacije
poduzeća, kadrovske strukture te strukture proizvoda, koji se odnose na unutarnje čimbenike
poduzeća, do čimbenika iz vanjskog okruženja. U skladu s navedenim čimbenicima
formirana je organizacijska struktura prikazana Slikom 2.

34
 Slika 2. Organizacijska struktura poduzeća Zvečevo d.d.
Izvor: „Zvečevo“ d.d. Požega, Interni dokument, Požega, 2015.

Na slici 2. prikazan je shematski prikaz organizacijske strukture poduzeća „Zvečevo“

d.d. Požega koji upućuje da je strukturirana funkcijska organizacijska struktura, što znači da
je ukupan zadatak poduzeća raščlanjen unutar pojedinih organizacijskih jedinica. Svaka
funkcija unutar poduzeća „Zvečevo“ d.d. ima svog direktora koji direktno odgovara članu
Uprave koji je zadužen za tu i srodne funkcije unutar poduzeća.

Glavna skupština i Nadzorni odbor nalaze se na samom vrhu hijerarhije koji upravljaju
cjelokupnom tvrtkom. Uprava Društva poduzeća „Zvečevo“ d.d. Požega sastoji se od jednog
člana i prokurista Društva. Uprava istoimenog poduzeća definira ciljeve koji se odnose na

35
financijsko poslovanje Društva te definira ciljeve kvalitete i sigurnosti hrane. Ciljevi kvalitete i
sigurnosti hrane su u skladu s usvojenom Politikom uključujući obvezu stalnog
poboljšavanja. Ciljevi kvalitete i sigurnosti hrane su u najvećoj mogućoj mjeri mjerljivi. Važno
je analizirati parametre zdravstvene ispravnosti proizvoda i prirodu opasnosti koju tvrtka
prepoznaje kao kritične za sigurnost hrane. Ciljevi se mogu definirati posebno za pojedine
funkcije i nivoe unutar Društva.

Nadalje, organizacijska struktura poduzeća „Zvečevo“ d.d. Požega sastoji se od pet

organizacijskih jedinica. Tako se u okviru organizacijske jedinice „Odjel investicija razvoja i
kontrole “ formirani sektori:

 kontrola – voditelj kontrole,

 investicijsko održavanje – rukovoditelj,

 razvoj novih proizvoda- nositelj projekta razvoja.

Spomenutom organizacijskom jedinicom rukovodi direktor koji je odgovoran nad

provođenjem svih aktivnosti.

U organizacijskoj jedinici „Proizvodno – tehnološki sektor“ formirani su sljedeći

sektori:

 tvornica konditorskih proizvoda – direktor,

 tvornica alkoholnih pića – direktor,

 tvornica mliječnih proizvoda – direktor,

 održavanje i energetika – rukovoditelj.

„Proizvodno – tehnološkim sektorom“ rukovodi direktor sa rukovoditeljima

proizvodnje, koji je odgovoran za nadzor nad provođenjem svih aktivnosti. Zadatak ovog
sektora je da u skladu sa strukturom osnovnih sredstava, kvalifikacijskom strukturom
zaposlenih i njihovim radnim iskustvom proizvodi određenu vrstu proizvoda u određenoj
količini i kvaliteti. Da bi se proizvodnja što kvalitetnije odvijala u poduzeću te samim time bila
i garancija kvaliteti proizvoda redovito se investira u obnovu proizvodnih linija i novih
tehnologija. Održavanjem rukovodi rukovoditelj održavanja i energetike, koji je odgovoran za
nadzor nad provođenjem svih aktivnosti.

Unutar organizacijske jedinice „Sektor komercijale i marketinga“ strukturirana su četiri

36
sektora:

 marketing – direktor,

 prodaja – direktor,

 nabava – direktor,

 transport – rukovoditelj skladišta i transporta.

Na čelu svih organizacijskih sektora nalaze se direktori koji su odgovorni za nadzor

nad provođenjem aktivnosti svih odjela. Odjel marketinga usmjerava cjelokupno poslovanje
prema tržištu, a ono je danas ključni čimbenik opstanka poduzeća, odluke koje se donose u
ovoj funkciji od velike su važnosti. Uspjeh Društva ovisi o prepoznavanju i zadovoljavanju
potreba kupca, poštujući minimalni zahtjev za proizvod pri proizvodnji zdravstveno ispravne i
sigurne hrana s minimalnim rizikom za javno zdravstvo te praćenjem zadovoljstva kupca što
se osigurava kroz postupak prodaje.

Odjel nabave obuhvaća i skladištenje sirovine i ambalaže. Kada se odredi potreba za

nabavom sirovina i materijala pokreće se proces nabave za koju je zadužen voditelj
skladišta. On sastavlja narudžbenicu koja se šalje dobavljaču, zatim voditelj komercijale
može odobriti ili ne odobriti narudžbu. Nadalje, u procesu nabave je uključeno računovodstvo
koje se bavi knjiženjem primljenih faktura te podmirivanju računa prema dobavljačima.
Dobavljači su jedini vanjski suradnici.

Prednost sadašnjeg procesa nabave je u detaljnoj provjeri svakog mogućeg koraka

kako bi se izbjegla svaka mogućnost pogreške. Međutim, ta prednost je ujedno i nedostatak
jer zahtjeva puno vremena te uključuje velik broj sudionika koji opet nemaju prevelikih ovlasti
za određene odluke, te moraju tražiti potvrdu od nadređenih tijela. Rješenje je jedino to da se
delegiraju određene ovlasti na niže razine te uvede sustav koji će iskazivati u svakom
trenutku stanje zaliha te potrebu za određenim sirovinama i materijalima. Dakle, potrebna je
računalna aplikacija kojom će se riješiti fizičko prenošenje dokumenata unutar organizacije.
Također, proces nabave može se ubrzati i definiranjem manjeg broja sudionika, isključivo
onih koji su direktno uključenu u proces nabave.

Organizacijska jedinica „Financijsko–računovodstveni sektor - direktor“ podrazumijeva

sektore:

 financije – rukovoditelj,

37
  računovodstvo – rukovoditelj,

 ERC– rukovoditelj.

Istoimeni sektor pribavlja novčana sredstva potrebna za normalno odvijanje

poslovanja. Također, regulira novčane tokove i prati financijske odnose u poslovnom
sustavu, predviđa, prati i usklađuje dinamiku priljeva novčanih sredstava s rokovima
dospijeća obveza plaćanja.

Organizacijska jedinica „Pravni i opći poslovi“ formirana je zasebno. Za određena

pitanja vezana za upravljanje u bilo kojem odjelu, a da u bilo koje dijelu zahtijevaju pravnu
obradu, ali i pravnu pomoć, ova organizacijska jedinica osigurava pravodobnu i stručnu
pomoć.

Kako je funkcijska organizacijska struktura pogodna za poduzeća koja posluju u

stabilnim uvjetima, danas se javlja potreba za promjenom jer se pokazala slabije efikasnom.
Naime, zbog brzih promjena u okolini, djelovanja konkurencije, borbe za osvajanjem tržišta
potrebne su brze reakcije i odluke menadžmenta. Zbog svoje veličine, a samim time i zbog
dugih putova komuniciranja, poduzeće „Zvečevo“ d.d. Požega sve sporije može reagirati na
prijetnje koje dolaze iz okoline te je i donošenje važnih odluka znatno usporeno.

5.6. Operativno planiranje Zvečevo d.d.

Kao što je već ranije u radu navedeno operativno planiranje odnosi se na ispunjenje
kratkoročnih ciljeva poduzeća u određenom vremenu s određenim alatima.

Poduzeće Zvečevo redovito koristi operativno planiranje. Najveći pokazatelj da je

operativno planiranje korisno iskazalo se tijekom razdoblja izlaska iz krize nakon 2017.
godine. Operativno planiranje usmjereno je na povećanje efikasnosti poslovanja poduzeća,
postiže se efikasnost na način da se izvodi iz međuovisnosti resursa poduzeća i
menadžmenta. Efikasnost održava učinkovitost poduzeća glede unutarnje međusobne
ovisnosti među strategijama i mjerama poduzeća. Poduzeće će poslovati efikasno tek kada u
zadanim uvjetima iskaže najpovoljniji mogući odnos između proizvedenih dobara i usluga, s
jedne strane, i potrošenih resursa s druge strane. Efikasnost odražava stupanj usklađenosti
unutar poduzeća, stupanj postizanja povoljnih i prihvatljivih odnosa učinaka i uloga.
Efikasnost se ostvaruje proizvodnjom proizvoda i usluga na „pravi“ način. Efikasnost se
ostvaruje u dnevnome poslu i stoga se o efikasnosti govori u sklopu operativnog poslovanja
poduzećem.

38
 U nastavku će biti prikazana jedna od kvantitativnih metoda operativnog planiranja
prodaje, ali potrebno je naglasiti da su podaci lažirani, s obzirom da se nije moglo doći do
točnih podataka.

U nastavku je prikazan izračun troškova za različite „planove igre“, odnosno za

prodaju alkoholnih pića za prvih šest mjeseci, te za drugih šest mjeseci.

Polugodište Potražnja

Prvo polugodište (prvih 6 mjeseci) 20.000

Drugo polugodište (drugih 6 mjeseci) 30.000

Prosječna potražnja: 25.000

(20.000 + 30.000)/2

Primjer 1. Izračun troškova za različite „planove igre“

Zapošljavanje radnika 150 kn

Otpuštanje radnika 300 kn

Zalihe 50 kn/kom

Proizvodnja 80 kn/kom

Proizvodnja po satu 50 kom

Broj radnika na početku 1000

Tablica 1. Izračun troškova za različite „planove igre“

Polugodište Potražnja Proizvodnja Zalihe

Prvo polugodište 20.000 50.000 50.000-20.000 30.000

Drugo 30.000 50.000 30.000+50.000- 50.000

polugodište 30.000

Ukupno 50.000 100.000 80.000

Tablica 2. Izračun troškova za različite „planove igre“ – level production

39
 Trošak Ukupno

(100.000*2) + (80.000*1) 280.000 kn

Tablica 3. Ukupni troškovi za različite „planove igre“ – level production

Osnovni cilj operativnog planiranja je poticanje pasivnog prilagođavanja promjenama

okoline, odnosno prilagođavanja utjecajem na unutarnje činitelje. Operativno planiranje u
poduzeću je usmjereno na mjerljive i ovladava pojave i procese u poslovanju poduzeća. U
centru provođenja operativnog planiranja su poslovni rezultat i pitanja koje su usmjerena na
podrijetlo i mogućnost utjecaja na poslovni rezultat poput: gdje, i kod kojih kupaca nastaje
koliko poslovni rezultat? Kontroler u poduzeću mora pronaći odgovore na sva ta pitanja kako
bi uspješno vodio operativno planiranje u poduzeću. Glavni cilj za koji se kontroler u
poduzeću brine je smanjenje troškova na minimum dokle moraju isplaćivati rate svoga duga.
Važna je komunikacija između visokih i niskih razina u poduzeću kako bi se to moglo ostvariti
kao i pažljivo biranje proizvodnje onih najprofitabilnijih proizvoda.

Važna je interna komunikacija unutar cijelog poduzeća kako bi se poslovni uspjeh

mogao kreirati i ostvariti. Također, bitno je i uvođenje inovacija u proizvodnju poput novih
linija proizvoda koje bi mogle dovesti do povećanja popularnosti, a ujedno i potražnje za istim
proizvodima. Na ovaj način proizvodnjom kvalitetnih ili jedinstvenih novih proizvoda te uz
odgovarajući napor marketinga Zvečevo bi ponovno mogao na tržištu konkurirati svojim
glavnim konkurentima Krašu i Kanditu te s vremenom vratiti svoju nekadašnju titulu najbolje
hrvatske marke slatkiša. Planiranje, informiranje i kontrola najvažniji su elementi svakog
sustava operativnog kontrolinga u svakom poduzeću, a to Zvečevo posljednjih godina
redovito provodi.

40
6. ZAKLJUČAK
Neizvjesnost koju donosi budućnost, kao i prilike i prijetnje koje dolaze iz okoline koja
se neprestano mijenja, uvjetuje potrebu planiranja. Danas se planiranje smatra bitnom
funkcijom i osim što je karakteristično za velika poduzeća, sve češće funkciju planiranja
primjenjuju srednja i mala poduzeća. Planiranje pomaže poduzeću da sve svoje neuspjehe iz
prošlosti ostavi iza sebe i da se okrene prema planiranju budućnosti. Budućnost poduzeća
planira se na način, da se unaprijed utvrde ciljevi koji se žele postići te razviju strategije
ostvarenja tih ciljeva.

Također, potrebno je sagledati sve prilike koje poduzeću stoje na raspolaganju te

prepoznati prijetnje koje dolaze iz okoline i otkriti razlog njihova nastanka, kako bi se na
vrijeme izbjegle ili ublažile. Kako bi se problemi rano uočili, te adekvatno riješili ili izbjegli,
bitno je sastaviti poslovni plan. Poslovnim planom definiraju se koraci koje je potrebno
poduzeti, a koje zaposleni slijede u svrhu učinkovitog izvršenja postavljenih ciljeva. Također,
poslovni plan služi i za motiviranje zaposlenih, da svojim radom doprinose za dobrobit
cijeloga poduzeća. Plan se na kraju godine uspoređuje s ostvarenim rezultatima, kako bi se
vidjelo koliko su planovi odstupili od ostvarenoga, te kako bi se u budućnosti ispravile
pogreške iz prošlosti.

Prema vremenskom aspektu, planiranje može biti dugoročno, srednjoročno i

kratkoročno. Dugoročno planiranje koristi se kada poduzeće želi ući u veliku investiciju pa je
potrebno prethodno sagledati sve aspekte koje bi budućnost mogla donijeti. Potrebno je uzeti
u obzir kretanja na tržištu, tehnološke promjene, raspoloživost potrebnih resursa te kretanje
cijena. Međutim, dugoročni planovi mogu biti nerealni za izvršenje, mogu demotivirati
zaposlene te tako smanjiti poticaj da ih se provjerava. Srednjoročno planiranje nadovezuje
se na dugoročno i predstavlja detaljniju obradu dugoročnog plana. Kratkoročno planiranje
odnosi se na planiranje poslovanja godinu dana unaprijed.

Operativno planiranje je kratkoročno planiranje i ponavlja se iz godine u godinu, a

obuhvaća niz planova kao što su: plan marketinga, plan proizvodnje, plan nabave, plan
djelatnika i plan rezultata. Zasebnim planovima, osigurava se veća uspješnost poslovanja jer
se može uočiti i pomno isplanirati svaki detalj. Također, mogu se izbjeći propusti koji bi se
možda predvidjeli. Funkciju planiranja u velikim poduzećima obnaša sektor planiranja u
nadležnosti vlasnika, dok u malim poduzećima, funkciju planiranja često obnaša sam vlasnik
ili menadžer u suradnji s vlasnikom.

41
 „Zvečevo“ d.d. Požega posluje još od davne 1921. godine te proizvodi širok asortiman
proizvoda; proizvodnja konditorskih proizvoda, proizvodnja alkoholnih pića te mliječnih
proizvoda. Konkurencija se na hrvatskom tržištu zaoštrila, ali je „Zvečevo“ d.d. Požega ostao
među vodećim proizvođačima konditorskih proizvoda. Poduzeće je unatoč recesiji, povećalo
svoj udio na domaćem tržištu čokolade od 2010. godine, također im se i prodaja povećala za
gotovo 50 %. To je samo jedan od pokazatelja koliko poduzeće ulaže u tehnologiju i razvoj
novih proizvoda, a rezultira snažnom razvoju konditorske industrije, koja je u zadnja dva
desetljeća izrasla u jednu od najvitalnijih grana hrvatskog gospodarstva.

Izgraditi kvalitetnu organizacijsku strukturu zahtijeva jako puno truda i vremena,

posebno u današnjem tržišno orijentiranom društvu gdje je glavni cilj postići što manju cijenu
uz određenu kvalitetu, a tu oblikovanje organizacijske strukture ima jednu od najučinkovitijih
uloga. Također turbulentna okolina i promjene u ekonomskom, političkom i društvenom
okruženju, važno je da poduzeće bude spremno na promjene u samoj organizaciji. Poduzeće
„Zvečevo“ d.d. Požega vodi računa o ispunjenju svih zahtijeva definiranih zakonskim
propisima (zaštita na radu, sigurnost na radu), o čemu posebno vodi računa Odjel pravnih i
općih poslova. Nužno je da poduzeće osigura kvalitetnu radnu sredinu u koju će svaki
zaposlenik poželjeti raditi, napredovati i educirati se kako bi ostvarivali ciljeve poduzeća.

„Zvečevo“ d.d. Požega je tvrtka koja ima svoj identitet, samostalnost, individualnost i
kolektivnu snagu. Izgradili su čvrstu poziciju na domaćem i stranom tržištu susjednih zemalja
zahvaljujući svojim najjačim brandovima. Taj položaj postigli su ulaganjem i inoviranjem u
proizvodnju, zadovoljavajući potrebe kupaca te poboljšanjem oblikovanja kvalitetne
organizacijske strukture.

Poduzeće „Zvečevo“ d.d. Požega primjenjuje funkcijsku organizacijsku strukturu, što

znači da je ukupan zadatak poduzeća raščlanjen unutar pojedinih organizacijskih jedinica.
Svaka funkcija unutar poduzeća ima svog direktora koji direktno odgovara članu Uprave koji
je zadužen za tu i srodne funkcije unutar poduzeća. Organizacijska struktura poduzeća
sastoji se od pet organizacijskih jedinica; odjel investicija razvoja i kontrole, proizvodno –
tehnološki sektor, sektor komercijale i marketinga, financijsko - računovodstveni sektor te
sektor pravnih i općih poslova.

Organizacijske funkcije unutar poduzeća „Zvečevo“ d.d. Požega doprinose obavljanju

ukupnog zadatka poduzeća, a samim time i njegovoj uspješnosti. Kako bi poduzeće u
budućnosti bilo spremnije nositi se s promjenama i izazovima u poslovanju trebao bi
promijeniti organizacijsku strukturu i to u jedan od oblika suvremenih organizacija, kao npr.

42
matrična organizacijska struktura, koja podrazumijeva fleksibilnu strukturu s manje
naglašenom hijerarhijom.

Kroz navedeni primjer je dokazana hipoteza da operativno planiranje pomaže

poduzeću da efikasnije ostvari svoje ciljeve, prethodnim sagledavanjem ishoda mogućih
događaja u budućnosti, sa svrhom otklanjanja ili primjene istih.

43
POPIS LITERATURE

1. Aplikacija d.o.o., Izdavanje robe – Izdatnice, dostupno 05.08.2022. na

https://www.aplikacija.com/?page_id=1063&lang=hr

2. Bahtjerević – Šiber, F. (2001). Leksikon menadžmenta. Zagreb: Masmedia

3. Broz Tominac, S., Dragija, M., Hladika, M. i Mićin, M. (2015). Upravljačko

računovodstvo – studija slučajeva. Zagreb: Hrvatska zajednica računovođa i
financijskih djelatnika.

4. Buble, M. (1993). Management. Split: Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet.

5. Buble, M. (2000). Management. Split: Ekonomski fakultet, Sveučilište u Splitu.

6. Buble, M. (2003). Management malog poduzeća. Split: Ekonomski fakultet Split.

7. Dunković, D. (2015). Poslovno upravljanje u trgovini. Zagreb: Ekonomski fakultet.

8. Godišnje izvješće o stanju društva Zvečevo d.d. Požega, dostupno 10.09.2022. na

http://zvecevo.hr/wp-content/uploads/2022/04/ZVECEVO-IZVJESTAJ-
2021_FINAL_SIGNED-1.pdf

9. Gulin, D. (2017). Podsjetnik za izradu godišnjeg poslovnog plana poduzetnika za

2018. godinu. Računovodstvo i financije broj 10.

10. Institut za hrvatski jezik i jezikoslovlje (2011). Kvantitativne metode. Preuzeto

13.09.2022. na http://struna.ihjj.hr/naziv/kvantitativne-metode/21157/

11. Lister, J. (n.d.). Pros & Cons of an Operational Budget, dostupno 10.08.2022. na
https://smallbusiness.chron.com/pros-cons-operational-budget-35123.html

12. MagInfo, Radni nalog, dostupno 17.08.2022. na

https://www.mag.hr/software/document-management-atest/radni-nalog

13. Mateljak, Ž. (2012). Utjecaj razvijenosti operativnog planiranja na efektivnost

proizvodnog procesa. Split.

14. Mažuran, I. (2010). Kontroling kao preduvjet učinkovitosti strateškog planiranja.

Magistarski rad, Ekonomski fakultet, Zagreb.

44
15. Mirković, D. (1987). Linearno programiranje – riješeni problemi. Sarajevo: Svjetlost.

16. Očko, J. (2009). Operativno planiranje prodaje. Računovodstvo, revizija i financije.

17. Osmanagić Bedenik, N. (2002). Operativno planiranje. Zagreb: Školska knjiga.

18. Perčević, H. (2012). Model točke pokrića i njegova primjena u poslovnom

odlučivanju. Računovodstvo i financije (11).

19. Perinić M., Definiranje (planiranje) tehnološkog procesa, dostupno 10.08.2022. na

linku:http://dorada.grf.unizg.hr/media/Ak.god.%202014.- 2015./Evokacija
%20Operativna%20priprema%20proizvodnje.pdf

20. Salaj Ćetković, V. (2009). Komparativna analiza operativnog planiranja

poduzeća u Hrvatskoj. Zagreb: Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu.

21. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F. (2004). Menadžment, Teorija menadžmenta i

veliko empirijsko istraživanje u Hrvatskoj. Zagreb: Masmedia.

22. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F. (2008). Temelji menadžmenta, Zagreb: Školska

knjiga

23. Špac, D. (2011). Praćenje i planiranje poslovanja pomoću kontrolinga.

Računovodstvo, revizija i financije (4).

24. Vanderbei, R. J. (2000). Linear programming: Foundations and Extensions. Princeton

University.

25. Zvečevo d.d. (2022). Proizvodi, dostupno 10.09.2022. na

https://zvecevo.hr/hr/cokolade/

26. Zvečevo d.d. (2022). Tvrtka, dostupno 10.09.2022. na https://zvecevo.hr/hr/zvecevo-

tvrtka/

45
POPIS SLIKA

Slika 1. Razine planiranja............................................................................................12

Slika 2. Organizacijska struktura poduzeća Zvečevo d.d...........................................35

POPIS GRAFIKONA

Grafikon 1. Vlasnička struktura Zvečeva d.d.....................................................................31

POPIS TABLICA

Tablica 1. Izračun troškova za različite „planove igre“.....................................................39

Tablica 2. Izračun troškova za različite „planove igre“ – level production.....................39
Tablica 3. Ukupni troškovi za različite „planove igre“ – level production.......................40

46