Učinak Dobre Komunikacije I Motivacije U Poduzeću

MEĐUNARODNO SVEUČILIŠTE LIBERTAS
ZAGREB
Fran Markić
ZAVRŠNI RAD
Učinak dobre komunikacije i motivacije u poduzeću
Zagreb, rujan 2020 .

LIBERTAS MEĐUNARODNO SVEUČILIŠTE
ZAGREB
PREDDIPLOMSKI STRUČNI STUDIJ
Poslovna ekonomija
Učinak dobre komunikacije i motivacije u poduzeću

KANDIDAT: Fran Markić

KOLEGIJ: Menadžment ljudskih potencijala
MENTOR: mr. sc. Zoran Stanko
Zagreb, rujan 2020.
Sadržaj
1. UVOD..................................................................................................................................1
2. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA.............................................................3
2.1. Razvoj i planiranje ljudskih potencijala...........................................................................4
3. KOMUNIKACIJA...............................................................................................................7
3.1. Vrste komunikacije...........................................................................................................7
3.1.1. Formalne komunikacije..............................................................................................7
3.1.2. Interna komunikacija..................................................................................................9
3.1.3. Intrapersonalna komunikacija..................................................................................10
3.1.4. Interpersonalna komunikacija..................................................................................11
3.2. Efektivna komunikacija sa zaposlenima.........................................................................12
3.3. Važnost poslovne komunikacije.....................................................................................13
3.4. Prepreke u komunikaciji.................................................................................................13
3.5. Načini poboljšanja komunikacije...................................................................................15
4. MOTIVACIJA......................................................................................................................16
4.1. Motivacijske tehnike.......................................................................................................17
4.2. Vrste motivacijskih tehnika............................................................................................18
4.2.1. Strategije materijalnog nagrađivanja........................................................................19
4.2.1.1. Sustav poticaja i stimulacija..................................................................................21
4.2.2. Strategija nematerijalnog nagrađivanja....................................................................23
4.2.2.1. Utjecaj menadžmenta na motivaciju zaposlenika..............................................24
4.2.2.2. Poticajni oblici i oblikovanje radne okoline......................................................26
4.2.2.3. Upravljanje pomoću ciljeva...............................................................................28
5. ZADOVOLJSTVO POSLOM...........................................................................................31
5.1. Naša stvarnost.................................................................................................................31
5.2. Primjer motivacije zaposlenika – Automobili Rimac.....................................................33
6. ZAKLJUČAK.......................................................................................................................36
LITERATURA.........................................................................................................................37
POPIS SLIKA...........................................................................................................................39
POPIS TABLICA.....................................................................................................................39
1. UVOD
U moderno doba kompleksnost poslovnog okruženja raste iz dana u dan. Postoji potreba za
brzim prilagodbama promjenama na tržištu, a poslovnom subjektu se dodaje sve veća važnost.
Zaposlenici posjeduju znanja i vještine, ali i kreativnost. Zbog takvih razloga u današnje
vrijeme sve više pozornosti se obraća na upravljanje ljudskim potencijalima. Upravljanje
ljudskim potencijalima označava znanstvenu disciplinu, funkciju upravljanja u poduzećima te
odnos prema ljudima u poduzeću.
Upravljanje ljudskim potencijalima osigurava intelektualni kapital. “Ljudski kapital” je

najvažniji segment danas jako omiljene koncepcije intelektualnog kapitala. Pod pojmom
intelektualni kapital podrazumijevaju se sva znanja nekog poduzeća koja služe u postizanju
konkurentske prednosti. Ljudski kapital kao najvažniji segment zahtjeva posebnu pozornost,
jer poduzeće koje će imati efikasniju politiku upravljanjem ljudskim potencijalima, imati će
vrlo vjerojatno i konkurentsku prednost. Ljudski potencijali i upravljanje ljudskim
potencijalima u suvremenoj situaciji imaju značaj ključnog faktora za uspješnost poslovanja
svakog poduzeća.
Povećanje zadovoljstva radnika vodi prema povećanju zadovoljstva kupaca, a time automatski
i porast prihoda u određenom postotku. Stoga je vrlo bitno pobrinuti se da su zaposlenici
zadovoljni, a time ujedno i visoko motivirani. Motivacija predstavlja psihološke faktore koji
pokreću pojedinca prema ostvarenju svoga cilja. U svakom pojedincu postoje pokretačke sile
koje će odlučiti o efikasnosti njegovog posla. U nastavku rada većina pozornosti će biti
usmjerena na teorije motivacije i na objašnjenje koja je uloga motivacije u poduzetničkom
okruženju.
Završni rad sastoji se od šest poglavlja koji opisuju upravljanje ljudskim potencijalima,
komunikaciju i njene vrste, motivaciju te motivacijske tehnike i primjer zadovoljstva poslom
na poznatom poduzeću Automobili Rimac:
1. Uvod
2. Upravljanje ljudskim potencijalima
3. Komunikacija
4. Motivacija
5. Zadovoljstvo poslom
1
6. Zaključak
U prvom poglavlju nakon uvoda obrađeno je upravljanje ljudskim potencijalima, te razvoj i

planiranje ljudskih potencijala. Zatim se u poglavlju komunikacija, definira pojam
komunikacije i obrađene su vrste komunikacija (formalne, interne, intrapersonalne i
interpersonalne komunikacije), efektivnost komunikacije sa zaposlenima, važnost poslovne
komunikacije, koje su prepreke u komunikaciji i načini poboljšanja poslovne komunikacije.
Potom se definira pojam motivacije i obrađuju se motivacijske tehnike kroz strategije
materijalnog i nematerijalnog nagrađivanja. U petoj cjelini koja je ujedno i tema ovog
završnog rada prikazan je primjer zadovoljstva poslom na poznatom poduzeću Automobili
Rimac. U zadnjem dijelu iznesena su zaključna razmatranja nastala istraživanjem i analizom
navedene literature.
2
2. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA
Upravljanje ljudskim potencijalima jedna je od najvažnijih funkcija današnjice unutar

poduzeća. Spoznajom da su ljudi i njihovi potencijali najvažniji za djelovanje i uspješnost
poduzeća, funkciji upravljanja ljudskim potencijalima pridodaje se najviše pažnje. Upravo
zbog toga ova je funkcija jedna od najtežih i najzahtjevnijih funkcija modernog menadžmenta.
Ljudima treba znati upravljati, a da bi to bilo izvedivo potrebno je prepoznati njihove potrebe
i vlastiti potencijal. Pod ljudskim potencijalom podrazumijevaju se znanja, vještine,
sposobnosti, motivacija, kreativnost i odanost svakog pojedinca radu i samom poduzeću.
Njihovom ukupnom angažiranošću i energijom, razvojem i iskoristivošću ljudskih potencijala
može se postići bolji razvoj poslovanja, veća razina uspješnosti poslovanja, ostvariti veći
profit i konkurentska prednost, te ostvariti ciljevi poduzeća. Individualnim pristupom,
prepoznavanjem i zadovoljenjem potreba svakog pojedinca postiže se motivacija za rad,
njihova odanost i privrženost samom poduzeću, te uzajamno zadovoljenje potreba 1. Upravo
slika 1. prikazuje pristup ljudskih potencijala.
Slika 1. Pristup ljudskih potencijala
Izvor: Bahtijarević-Šiber F. (1999), Management ljudskih potencijala, Golden Marketing,

Zagreb, str. 24.
1
Bahtijarević-Šiber F. (1999), Management ljudskih potencijala, Zagreb, Golden marketing, str. 24.
3
Kao što se vidi na slici 1., između organizacije i zaposlenika stvara se zatvoreni krug gdje se
zadovoljenjem potreba zaposlenih potiče viša motivacija čime oni povećavaju primjenu svojih
sposobnosti. Time se dolazi do veće količine i kvalitete rada što dovodi do veće proizvodnosti
poduzeća. Također, dolazi se i do većeg ostvarivanja profita koji omogućuje davanje većih
nagrada i priznanja zaposlenicima.
Upravljanje ljudskim potencijalima ima za zadaću stvaranje fleksibilnog potencijala svih

pojedinaca unutar poduzeća čiji bi otpor na promjene bio smanjen i prihvaćen kao sam način
djelovanja i života2. Upravo se to vidi u poduzećima informatičke djelatnosti. Kako poduzeća
informatičke djelatnosti iz dana u dan razvijaju i implementiraju nova tehnološka rješenja
stvara se velika potreba za fleksibilnim ljudskim potencijalom. Stvoriti fleksibilan ljudski
potencijal podrazumijeva stalno učenje i prilagođavanje promjenama nastalih u okolini.
Samim time, prihvaćanjem stalnih promjena i njihovom prilagođavanju stvara se okolina
uvijek spremna na nova rješenja i izazove.
2.1. Razvoj i planiranje ljudskih potencijala
Sposobnost planiranja ljudskih potencijala jedna je od najznačajnijih zadaća današnjega

menadžmenta. Sikavica i suradnici definiraju planiranje ljudskih potencijala kao proces kojim
se organizacijske strategije, poslovni planovi i ciljevi pretvaraju u procjene potrebne količine i
kvalitete ljudi za njihovo uspješno provođenje, postizanje željene organizacijske uspješnosti i
razvoja u budućnosti.3 Planiranje ljudskih potencijala uključuje sve djelatnosti koje su
potrebne da odgovarajući broj ljudi potrebnih svojstava i znanja dođe na mjesta u poslovnom
procesu, kako bi se ciljevi poduzeća ostvarili točno, kvalitetno i na vrijeme. 4 Dorčić-
Kereković i suradnici razloge planiranja ljudskih potencijala traže u sljedećim činjenicama5:
 ljudski potencijal postaje kritički resurs,

 oskudnost tržišta rada,
 troškovi zapošljavanja, razvoja i održavanja,
 vrijeme potrebno za obrazovanje i razvoj,
 troškovi nedjelotvorne uporabe ljudskih potencijala,
2
Ibid, str.9-20.
3
Sikavica P., Bahtijarević-Šiber F., Pološki Vokić N., (2008), Temelji menadžmenta, Zagreb, Školska knjiga,
str. 655.
4
Žugaj M., Šehanović J., Cingula M., (2004), Organizacija, Varaždin, Tiva, str. 456.
5
Dorčić-Kereković V., Kuvačić N., Roso I., Tintor Ž., Tolušić M., Vinković B., (2004), Poduzetništvo, Zagreb,
Školska knjiga, str. 19
4
 tehnološke i demografske promjene,
 naglasak na upravljanje karijerom,
 povećana uporaba računala i sl.
Planiranje ljudskih potencijala ostvaruje se kroz tri faze6:
1. Utvrđivanje poslova koji se moraju obaviti u sklopu poslovnog procesa i njegovih

funkcija, kako bi se u predviđenom roku postigli postavljeni ciljevi, što obuhvaća:
definiranje ciljeva i planova, izučavanje postojećeg osoblja, utvrđivanje potrebe za
zapošljavanjem i programiranje zapošljavanja.
2. Pronalaženje ljudi unutar organizacije i njihovo prilagođavanje potrebama planiranih
poslova ili pronalaženje ljudi izvan organizacije i njihovo usklađivanje s postojećim
ljudima.
3. Usklađivanje potreba s ponudom sastoji se u provjeri jesu li ljudi potrebni za
ostvarivanje ciljeva dostupni ili se, zbog manjka odgovarajućih ljudi, moraju mijenjati
ciljevi.
Temeljni ciljevi planiranja ljudskih potencijala su7:
- uspostaviti jasnu i neposrednu vezu između strategije, planova poslovanja i ljudskih

potencijala,
- povezati sve potrebe za ljudskim potencijalima s ukupnim poslovnim aktivnostima i
ciljevima, zaštititi ulaganja i osigurati maksimalan povrat na ulaganje u ljudske
potencijale,
- omogućiti uspješno nošenje s konkurencijom i dugoročno postizanje konkurencijskih
prednosti.
Na planiranje ljudskih potencijala utječe niz vanjskih i unutarnjih faktora, odnosno faktora
organizacije i njezine okoline što možemo vidjeti u tablici 1:
6
Žugaj M., Šehanović J., Cingula M., (2004), Organizacija, Varaždin, Tiva, str. 165-166.
7
Dorčić-Kereković V., Kuvačić N., Roso I., Tintor Ž., Tolušić M., Vinković B., (2004), Poduzetništvo, Zagreb,
Školska knjiga, str. 19.
5
Tablica 1. Faktori koji utječu na planiranje ljudskih potencijala
Vanjski faktori Unutarnji faktori
- poslovna strategija
- neizvjesnost okoline
- vrsta posla i radnih kvalifikacija
- tržište rada
- vremenski horizont planiranja
- zakonska regulativa
- vrsta i kvaliteta informacija za
- sindikati
predviđanje
Izvor: Sikavica P., Bahtijarević-Šiber F., Pološki Vokić N., (2008), Temelji menadžmenta, str.
657.
Proces planiranja ljudskih potencijala je dinamičan, posebice u organizacijama koje djeluju u

promjenljivoj i neizvjesnoj okolini u kojoj su i vanjske i unutarnje promjene česte i velike. Na
slici 2. prikazan je proces planiranja ljudskih potencijala koji započinje analizom
organizacijskih ciljeva i potreba. Ukoliko proces ne započne s analizom organizacijskih
ciljeva i potreba sva daljnja nastojanja vezana uz usklađivanje potreba za ljudima i njihove
ponude nisu racionalna ni optimalna.8
Slika 2. Proces planiranja ljudskih potencijala
Izvor: Sikavica P., Bahtijarević-Šiber F., Pološki Vokić N., (2008) Temelji menadžmenta, str.
658.
3. KOMUNIKACIJA
8
str. 658.
6
Komunikacija je jedan dio koji nas određuje i po kojem se razlikujemo od svih ostalih živih
bića. Teško nam je zamisliti život u kojem ne postoji apsolutno nikakva komunikacija. Svi
imamo urođenu potrebu da komuniciramo jedni s drugima. Iako nam je prva pomisao kada
čujemo riječ komunikacija upravo govor, ona se ostvaruje i na druge načine. Pogledom,
osmijehom, gestama te mnogim drugim neverbalnim znakovima možemo također
komunicirati te čak i saznati mnogo više nego samim govorom. Komunikacijom, bilo
verbalnom ili neverbalnom, stvaramo međuljudske odnose te održavamo veze s drugim
ljudima. Komunikacija omogućava ljudima da pokažu svoje fizičke, emocionalne i psihičke
potrebe, odnosno ona nam služi da izrazimo sebe, svoje osjećaje, želje, potrebe, da
razmijenimo ideje i mišljenja s drugim ljudima, da prenosimo informacije.
3.1. Vrste komunikacije
Komunikacija predstavlja dijeljenje znanja interakcijom sa ciljem da druga osoba, grupa,

društvo ili organizacija primi i razumije poruku koju je poslao pošiljatelj. Dijeljenje znanja
uključuje vizualne metode, kao što su znakovni jezik, auditorne kao što su glas i glazba te
fizikalne kao što je dodir. Za potrebe ovog rada objasnit će se: formalna komunikacija, interna
komunikacija, intrapersonalna komunikacija i interpersonalna komunikacija.
3.1.1. Formalne komunikacije
Formalna komunikacija je prethodno određena i isplanirana od samog poduzeća, a odvija se

prema već definiranim pravilima. Podrazumijeva ujednačeno komuniciranje na točno
određeni način, koji svaki zaposlenik mora poštivati i slijediti. Formalna komunikacija se
odvija formalnim komunikacijskim kanalima, odnosno kanalima koji teku lancem
zapovijedanja. Pretežno se odvija između sudionika na različitim hijerarhijskim razinama pa
mogu imati jednosmjeran, ali i dvosmjeran tok. Uspostavljaju se između neposrednih
zaposlenika i menadžmenta, ali i između različitih struktura menadžmenta. Menadžmentu je
osnovna zadaća ostvariti efikasne formalne komunikacije kroz čitavo poduzeće, što
podrazumijeva neprekidan tijek komunikacije formalnim kanalima. Takve komunikacije su
uglavnom stabilne i nepromjenljive.9
Postoje dvije vrste podjele formalne komunikacije, a to su vertikalna i horizontalna

komunikacija.
9
Rouse, M. J., Rouse, S. (2005), Poslovne komunikacije, Zagreb, Masmedia, str. 27.
7
Vertikalna komunikacija može biti silazna ili uzlazna. Pod silaznom vertikalnom
komunikacijom podrazumijevamo proces prijenosa informacija od nadređenih ka
zaposlenicima na nižim organizacijskim razinama. Ovim putem daju se informacije
djelatnicima što i kako učiniti, nalozi i upute, pobliže se objašnjavaju radni zadaci kako bi ih
se najbolje moglo riješiti.10 Kod prijenosa poruka odozgo prema dolje može doći do gubljenja
informacija, informacijsko preopterećenja, filtriranja i gubljenja informacija jer informacije
prolaze kroz mnogo razina. Uskraćivanje informacija osobina je autoritarnog menadžmenta te
dovodi do nezadovoljstva zaposlenika, dok slobodan protok informacija motivira i potiče
produktivnost.
Uzlazna komunikacija podrazumijeva proces prijenosa informacija od zaposlenika na nižim

hijerarhijskim razinama ka nadređenima. Ovim putem prenose se informacije o onome što se
događa na nižim razinama. Zaposlenici su na taj način potaknuti da s nadređenima dijele svoje
probleme i ideje te tako nadređeni mogu provjeriti efikasnost funkcioniranja poduzeća.
Kod uzlazne komunikacije se javljaju problemi, slični onima kod silazne komunikacije.
Nadređeni također mogu biti preopterećeni informacijama, mogu im se dostavljati nepotpune
informacije koje utječu na stvaranje potpune slike o problemima. Također, javlja se problem
otvorenosti i povjerenja, zaposlenici mogu dostaviti samo informacije o uspješnosti kako bi
izbjegli eventualne probleme i kazne.
Horizontalna komunikacija predstavlja razmjenu informacija između zaposlenika iste

organizacijske razine. Mehanizmi horizontalne komunikacije u organizaciji najčešće nisu
propisani i prepušteni su inicijativi svakog pojedinog rukovoditelja. 11 Ovaj način
komuniciranja osigurava podjelu informacija, koordinaciju i rješavanje međuodjelnih
problema te pomaže u rješavanju konflikata.
Osnovna je svrha ovih komunikacija12:
- koordiniranje i integriranje međuovisnih organizacijskih jedinica,

- pomoć u rješavanju zajedničkih problema dviju ili više organizacijskih jedinica,
- razmjena solucija za unaprjeđenje rada i unutarnje organizacije,
- povezivanje projektnih grupa u matričnoj organizaciji kako bi se donosile efikasne
10
Web izvor (bez datuma). Preuzeto s: https://www.scribd.com/doc/114891066/Formalni-i-neformalni-kanali-
komuniciranja, pristupljeno 19.09.2020.
11
Miljkovć, D. , Rijavec, M. (2002), Komuniciranje u organizaciji, Zagreb, VERN, str. 19.
12
Buble, M. (2011), Poslovno vođenje. Zagreb, M.E.P., str. 222.
8
odluke.
Horizontalna komunikacija najčešće se odvija kroz neformalne sastanke, telefonske

razgovore, izvješća i slično te na taj način štedi vrijeme i omogućuje lakšu koordinaciju
unutar poduzeća.
3.1.2. Interna komunikacija
Interna komunikacija vezana je za poslovnu komunikaciju, a označava komunikaciju koja se

odvija između ljudi unutar poduzeća. Suprotna od interne komunikacije jest eksterna
komunikacija, koja se odvija između poduzeća i vanjskih stranki. 13 U relevantnoj literaturi
zapravo postoji mnogo različitih definicija interne komunikacije, pa se tako navodi da interno
komuniciranje podrazumijeva sve aktivnosti odnosa s javnošću sa svrhom informiranja,
motiviranja i edukacije djelatnika poduzeća. Također, ističe se da je interno komuniciranje
proces kreiranja i razmjenjivanja poruka unutar mreže međusobno ovisnih odnosa kako bi se
pomoglo razrješavanju nesigurnosti u okolini.14
Prema Tkalac Verčić i suradnicima komunikacija u poduzeću znači prijenos informacija,

ideja, stavova ili emocija od jedne osobe ili grupe drugoj osobi ili grupi, najčešće s namjerom
da se utječe na ponašanje15. Skoko navodi da je interno komuniciranje „razmjena poruka koje
proizlaze iz razmjene mišljenja pošiljatelja i primatelja. Komuniciranje u organizaciji je
razmjena tih poruka, ideja i stajalištu strukturi organizacije među menadžerima,
zaposlenicima i svima koji su s njima povezani, koji upotrebljavaju suvremene
komunikacijske tehnologije i medije za prijenos informacija. Izmjena poruka je dvosmjerni
proces između pošiljatelja i primatelja tako da međusobni odnosi među pojedincima, njihova
stajališta i osjećaji, poboljšavaju ili otežavaju razumijevanje. Komuniciranje u organizaciji je
uspješno ako pošiljatelj poruke i primatelj iste dostiže visoki stupanj razumijevanja prenesene
poruke“ 16.
Goldhaber je utvrdio što je zajedničko u različitim pristupima i koncepcijama definiranja

interne komunikacije. Ističe da se interna komunikacija odvija unutar otvorenog sustava koji
13
Bovee, C. L., Thill, J. V. (2013), Suvremena poslovna komunikacija, Zagreb, Zagrebačka škola ekonomije i
managementa, Zagreb, str. 5.
14
Borovec, K, Balgač, I., Karlović, R. (2011), Interna komunikacija u Ministarstvu unutarnji poslova: procjena
zadovoljstva poslom i zadovoljstva internom komunikacijom: rezultati istraživanja, Zagreb, Ministarstvo
unutarnjih poslova Republike Hrvatske, Policijska akademija, str. 9.
15
Tkalac Verčić, A., Pološki Vokić, N., Sinčić Ćorić D., (2007), Razvoj mjernog instrumenta za procjenu
zadovoljstva internom komunikacijom, Društvena istraživanja, 18,1-2(99-100), str. 175-202.
16
Skoko B. (2006), Priručnik za razumijevanje odnosa s javnošću, Zagreb, Millenium promocija, str.260
9
je pod utjecajem okoline i koji utječe na nju, obuhvaća poruke, njihov tijek, svrhu, smjer i
medije te uključuje ljude, njihove stavove, osjećaje, odnose i vještine. Na temelju toga
Goldhaber je odredio internu komunikaciju kao protok poruka unutar mreže međusobno
ovisnih odnosa.17
Ono što je zajedničko različitim definicijama interne komunikacije jest naglašavanje važnosti
internog komuniciranja za svako poduzeće te se posebno ističe kako je najvažniji odnos
poduzeća zapravo odnos sa zaposlenicima, i to na svim razinama. Također, zajedničko tim
definicijama jest i činjenica da uspješna interna komunikacija dovodi do uspjeha poduzeća.
Stoga se može tvrditi da je interna komunikacija jedna od temeljnih disciplina koja povećava
uspješnost poduzeća. Komunikacija je bitan čimbenik dojma o poduzeću i može predstavljati
granicu između uspjeha i neuspjeha. Susretljivost, dosljednost, točnost i urednost je u
kvalitete koje pridonose pozitivnom iskustvu.18
3.1.3. Intrapersonalna komunikacija
Intrapersonalna komunikacija je komunikacija koja je stalna, to je komunikacija sa samim

sobom. Intrapersonalna komunikacija je sveprisutna, a javlja se kada se razmišlja, piše
dnevnik, zapisuju razmišljanja, analiziraju se prijašnji vlastiti postupci ili se analiziraju budući
postupci, donose važne životne odluke te kada se drži monolog. Intrapersonalna komunikacija
omogućuje da osoba bolje upozna samu sebe, proanalizira svoja razmišljanja i svoje stavove,
upozna vlastitu osobnost i poglede na različit situacije u kojima se nalazi. Sve navedeno
omogućuje osobi da uz pomoć intrapersonalne komunikacije prihvati svoj identitet, no ako je
prisutna u velikoj mjeri može doći i do neprihvaćanja vlastitog identiteta19.
Postupci pojedinca uvelike ovise o njegovoj intrapersonalnoj komunikaciji. Iz razloga što

svoja razmišljanja možemo, ali ne moram izražavati verbalno. Intrapersonalna komunikacija
je vezana uz to kako mozak pojedinca obrađuje informacije koje pojedinac prima. Upravo to
utječe na interakciju sa drugima. Taj oblik komunikacije definira kako će pojedinac reagirati u
situacijama kao na primjer: kada treba prići nepoznatoj osobi i započeti razgovor, kada
pojedinac priča nešto bitno a drugi ne obraćaju pozornost. Sve o čemu pojedinac u tim
situacijama razmišlja je intrapersonalna komunikacija te njegova razmišljanja i odluke koje
17
Ćorić, N., Musa, I. (2015), Istraživanje zadovoljstva internom komunikacijom, Preuzeto s: www.hum.ff.sve-
mo.ba/wp-content/uploads/2015/11/Humdec2015_148_160.pdf, pristupljeno: 20.09.2020.
18
Fox, S. (2006): Poslovna komunikacija. Zagreb: Hrvatska sveučilišna naklada, Pučko otvoreno učilište. str.15
19
Načinović Negdi O. (2014), Komunikacija sa diplomiranim studentima studija „Kreativni menadžment u
procesima“ politehnike Pula, Preuzeto s:
http://www.politehnikapula.hr/_download/repository/Nacinovic_Negri_Ondina.pdf, pristupljeno: 20.09.2020.
10
donosi ovise kako će pojedinac postupiti20.
3.1.4. Interpersonalna komunikacija
Interpersonalna komunikacija je razgovor između dvije ili više osoba licem u lice.
Interpersonalnoj komunikaciji postoji mogućnost dobivanja trenutnog povrata informacija.
Interpersonalna komunikacija je vrsta komunikacije kojom se ljudi najviše koriste i koja je
najrasprostranjenija. Takvim oblikom komunikacije se upoznaje svijet i ljudi koji nas
okružuju, služi za predstavljanje drugima, služi za uspostavljanje, poboljšanje ili pak raskid
međuljudskih odnosa.21
Interpersonalnu komunikacija se može odvijati u različitim situacijama te iz tog razloga

interpersonalnu komunikaciju dijelimo prema situaciji u kojoj se odvija na22:
- formalnu i neformalnu,
- javnu i privatnu,
- distanciranu i intimnu,
- ritualnu i otvorenu,
- funkcionalnu ekspresivnu.
Reardon navodi sedam ključnih naznaka po kojima se može prepoznati interpersonalna

komunikacija23:
1. Interpersonalna komunikacija uključuje verbalno, ali i neverbalno ponašanje.

1. Interpersonalna komunikacija uključuje spontano, uvježbano i planirano ponašanje, ili
neku njihovu kombinaciju.
2. Interpersonalna komunikacija nije statična, nego razvojna.
3. Interpersonalna komunikacija uključuje izravnu povratnu vezu, interakciju i suvislosti
ili koherentnost.
4. Interpersonalna komunikacija odvija se u skladu s nekim unutarnjim i vanjskim
pravilima.
5. Interpersonalna komunikacija je aktivnost.
20
Hren D. (2012), Komunikacija, Preuzeto s:
http://marul.ffst.hr/~dhren/nastava/komunikacija/seminari_2012/Sem_5.pdf, pristupljeno: 20.09.2020.
21
Tomić Z. (2003), Vrste komunikacije, Preuzeto s: https://fmk05308.wordpress.com/2008/11/28/vrste-
komunikacije/, pristupljeno: 20.09.2020.
22
Cajta M. (2012), Interpersonana komunikacija, Preuzeto s:
https://sites.google.com/site/vrstekomunikacije99/home/vrstekomunkiacije/interpersonalna-komunikacija,
pristupljeno: 20.09.2020.
23
Reardon, Kathleen K. (1998), Interpersonalna komunikacija: gdje se misli susreću, Zagreb, Alinea, str. 20.
11
6. Interpersonalna komunikacija može uključivati uvjeravanje ili nagovaranje.
3.2. Efektivna komunikacija sa zaposlenima
Pod efektivnom komunikacijom smatra se da je informacija samo prenesena identično ili vrlo
slično, dok efikasna podrazumijeva prijenos komunikacije sa najmanje utrošenog vremena ili
resursa. Prilikom komunikacije odnosno prijenosa informacije jako je bitno da informacija
bude potpuna, pravovremena i pouzdana što se onda smatra da zadovoljava efikasnu a ne
efektivnu komunikacija.
Komunikacija da bi pridonijela uspjehu organizacije mora biti efikasna i efektivna. Razlika

između efikasne i efektivne komunikacije prikazana je u tablici 2.
Tablica 2. Efikasna i efektivna komunikacija
Efikasna
Komunikacija koja troši manje vremena i resursa.
komunikacija
Efektivna To je komunikacija kod koje je primljena informacija ili poruka

komunikacija identična ili vrlo slična odaslanoj.
Izvor: Sikavica P., Bahtijarević-Šiber F., Pološki Vokić N., (2008), Temelji menadžmenta,
Zagreb, Školska knjiga, str. 573
Pod pojmom efektivna komunikacija podrazumijeva se, da je informacija prenesena identično

ili vrlo slično, a pod efikasnom komunikacijom podrazumijeva se prijenos komunikacije s
najmanje utrošenog vremena ili resursa. U oba slučaja dolazi do prijenosa komunikacije.
"Pri tome treba znati i da efektivna komunikacija nije uvijek efikasna (kao npr. kad se neka
manje važna informacija prenosi komunikacijom licem u lice i tako troši puno vremena i
energije), a efikasna ne mora biti efektivna (kao npr. kada se koristi elektronička pošta da bi
se poruka brzo i jeftino prenijela, ali je svi ne shvate jednako)".24
Može se reći da je jedan od glavnih razloga uspješnosti organizacije efikasna komunikacija.

Poslodavci procjenjuju da su komunikacijske vještine, usmene i pismene, važnije od svih
drugih faktora koji utječu na uspjeh u poslu. Posebnu pažnju kod izbora kandidata za posao
24
str. 573.574.
12
posvećuju indeksu slušne razvijenosti, pri čemu se misli na sposobnost kandidata da neku
poruku točno prenese drugoj osobi.25
Da bi se moglo komunicirati u nekom poslovnom kontekstu, sudionici komunikacije moraju

poznavati jezik njegove verbalne i neverbalne elemente, imati interakcijske vještine odnosno
poznavati obilježja različitih komunikacijskih situacija te imati kulturno znanje tj. poznavati
obilježja društvene strukture u kojoj komuniciraju.
Sve organizacije kao i njihovi rukovoditelji žele ostvariti uspješnu komunikaciju. Razvoj
komunikacijskih vještina i odnosa s zaposlenicima postao je sastavni dio cjelokupnog razvoja
organizacije. Uspješna komunikacija podrazumijeva znanje o komuniciranju s ljudima,
poticanje i motiviranje te nagrađivanje zaposlenih. Takva komunikacija osigurava postizanje
veće učinkovitosti i efikasnosti, a zaposlenicima pruža mirnu atmosferu i zadovoljstvo. Za
učinkovitu komunikaciju su odgovorni svi oni koji sudjeluju u ostvarenju organizacijskih
ciljeva.26
3.3. Važnost poslovne komunikacije
Važnost komunikacije unutar organizacije je neizmjerna. Komunikacija je posebno važna kod

određivanja ciljeva poduzeća, njihove realizacije, organizacije ljudskih resursa, selekcije,
razvoja i ocjenjivanja djelatnika, vođenja, poticanja i motiviranja te stvaranja klime u kojoj
djelatnici žele imati svoj doprinos. Takva komunikacija u poduzeću utječe na sve akcije koje
vode poboljšanju poduzeća.27
3.4. Prepreke u komunikaciji
Prilikom komuniciranja može doći do određenih zapreka, a te zapreke mogu biti

sociokulturne, psihološke, ali i organizacijske. Najčešće organizacijske zapreke jesu
preopterećenje informacijama, konkurencija poruka, iskrivljavanje informacija, filtriranje
poruka, kontradiktorne poruke, razlike u statusu i strukturalni problemi.28
Od izrazite važnosti u poslovnoj komunikaciji je to da nema prepreka koje mogu stvoriti

nepovoljne međuljudske odnose i narušiti poslovanje. Stoga je ključno da se prepreke, što je
25
Miljković, D., Rijavec M. (2002), Komuniciranje u organizaciji, Zagreb, VERN, str. 35.
26
Garača, N., Kadlec, Ž. (2011), Komunikacija u procesu menadžmenta, Preuzeto s: http://hrcak.srce.hr/76463,
27
str. 573-574.
28
Rouse, M. J., Rouse, S. (2005): Poslovne komunikacije. Zagreb: Masmedia str. 61.
13
više moguće, izbjegavaju. Prepreka u komunikaciji može poteći od pojedinca u poduzeću ili
od samog poduzeća. Informacije koje su iskrivljene, odnosno krivo prenesene ili se ne
prenesu na vrijeme, mogu imati negativan utjecaj na poslovanje poduzeća.
U svakoj poslovnoj komunikaciji možemo naići na prepreke, a za njihovo uklanjanje u

komunikaciji dovoljno je da znamo da postoje, tada moramo uložiti svoj trud u poboljšanje
komunikacije. Menadžeri koji posjeduju dobre komunikacijske vještine, svojim djelovanjem
mogu ukloniti prepreke koje se pojavljuju u komunikaciji.
„Primjerice, možemo pretpostaviti da slušač ima dovoljno potrebnih informacija o problemu,

dok u stvarnosti ima jako malo informacija. Ili, možemo uzeti činjenicu da slušač gotovo
uopće nema informacija o problemu pa mu možemo pružiti nekoliko detalja koji su mu već
poznati.“29
Za poslovanje poduzeća izuzetno je važna komunikacija između zaposlenika i menadžmenta.

Učinkovita i česta komunikacija, dovodi do izgrađivanja međuljudskih odnosa, boljeg
izvršavanja poslovnih zadataka, pozitivnog poslovnog okruženja i sveukupnog zadovoljstva
zaposlenika.
Jedna od prepreka u poslovnoj komunikaciji može biti i tumačenje dobivenih informacija, jer
svaka osoba informacije može shvatiti i tumačiti na različite načine. Također, prepreke može
stvoriti i percepcija osobe, jer se ona temelji na iskustvima.
Tako se može dogoditi da u procesu komunikacije obje strane dobiju iste informacije, a
protumače ih na različite načine. „Kako bi se prevladale navedene komunikacijske prepreke,
pojedincima i poduzeću kao cjelini stoje na raspolaganju različite tehnike u obliku
individualnih vještina i organizacijskih akcija.“30
3.5. Načini poboljšanja komunikacije

Krajnji ishod posla ovisi od sposobnosti i umijeća vođenja poslovnog komuniciranja, što se
posebno odnosi na poslovne razgovore. Uspjeh u poduzeću, prema tome, vrlo mnogo ovisi od
uspješnog komuniciranja, jer se poruke moraju prenositi poslovnim partnerima na način koji
je njima blizak. Osim što se poslovnim komuniciranjem utječe na partnere, također se utječe i
29
Quible, K. Zane. 2010. Menadžment uredskog poslovanja. MATE d.o.o. Zagreb. Str.51.
30
Buble, Marin. 2011. Poslovno vođenje. M.E.P. d.o.o. Zagreb. Str. 237.
14
na druge ljude, da posluju s određenom organizacijom, a uz to se i prikupljaju i razmjenjuju
poslovne informacije s drugima, rješavaju se problemi i postaje se poznatiji.
No poslovna komunikacija može imati i negativne posljedice, ako se pristupa na pogrešan

način. Dakle vrlo je bitno poznavati komunikacijske sposobnosti kako bi se njima uspjelo
pozitivno poslovati, tj. poslovno komuniciranje je djelotvorno samo ako se obavlja sa
znanjem i učinkovito, u suprotnom ono izaziva negativne posljedice. Kako bi se ostvarilo
uspješno poslovno komuniciranje, važno je pridržavati se načela uspješne poslovne
komunikacije, a to su načelo jasnoće, načelo jezgrovitosti, načelo omeđenosti, načelo točnosti
te načelo oblikovanja.3124
 Načelo jasnoće – prosljeđivanje poruke odvija se na jednostavan način. Potrebno je

primjenjivati razumljivo izražavanje. Jasnim se naziva onaj tko koristi jasne rečenice,
izbjegava nepoznate riječi te koji misao prenosi u potpunosti.
 Načelo jezgrovitosti - umjerenost u slanju broja poruka ili informacija koje su
namijenjene sugovorniku. Nije pozitivno slati velik broj informacija. Preopširne
poruke često nisu jasne, teže se registriraju, ali treba pripaziti da pošiljatelj ne pošalje
premalo informacija jer tada djeluje neuvjerljivo i ostavlja sumnju osobe koja skriva
svoje namjere.
 Načelo omeđenosti sadržaja - potrebno se pridržavati teme razgovora što sugovornici i
očekuju.
 Načelo točnosti – informaciju je prije slanja potrebno provjeriti, ne smiju se iznositi
informacije koje nisu prethodno provjerene i koje nisu sigurne.
 Načelo oblikovanja – u poslovnom komuniciranju važno je odabrati pravilnu formu
komuniciranja.
4. MOTIVACIJA
Motivacija je danas sveprisutni pojam koji je povezan sa svim aspektima čovjekova života, a
poseban značaj ima u čovjekovom poslovnom životu. Proučavanjem motivacije bavili su se i
još se bave mnogi znanstvenici koji su nastojali otkriti kako to motivacija djeluje na čovjeka
te kako utječe na obavljanje svih zadataka koje treba obavljati tokom svog života bilo
privatno ili poslovno. Istraživanjem fenomena motivacije mnogi su psiholozi i ostali
31
Lamza-Maronić M., Glavaš J. (2008), Poslovno komuniciranje, Osijek, Ekonomski fakultet u Osijeku, str. 21.
15
znanstvenici nastojali dati svoju definiciju motivacije. Ta definicija proizlazila je iz njihovih
istraživanja točnije rezultata istraživanja i zapažanja koja su nastala tokom samog istraživanja.
Na temelju tih rezultata autori su dali svoje definicije motivacije koje imaju u sebi određene
sličnosti i različitosti ovisno iz kojeg kuta je određeni autor ili skupina autora pojam
motivacije promatrala.
Kao što je već rečeno mnogi autori pokušali su dati svoju definiciju motivacije i to na temelju
svojeg kuta gledanja na sam pojam motivacije. Tako Beck motivaciju definira kao teorijski
pojam koji daje objašnjenje na način ponašanja ljudi u određenim situacijama. 32 Keenan pak
navodi da je motivacija želja za ulaganjem određenog napora kako bi se postigao određeni
cilj.33
Promatrajući ove dvije definicije motivacije može se na prvu zaključiti kako one nemaju
nikakvih dodirnih točaka te da su dijametralno suprotne. Ulazeći dublje u srž ove dvije
definicije dolazi se do zaključka da one ipak imaju određene dodirne točke te da nisu u
potpunosti različite. Prva definicija motivaciju opisuje kao način ponašanja ljudi u određenim
situacijama dok druga govori da je motivacija želja za ulaganjem određenog napora kako bi se
ostvario određeni cilj. Ulazeći tako u dubinu ove dvije definicije počinju se nazirati dodirne
točke ove dvije definicije pa se tako može reći kako je ostvarivanje određenog cilja situacija u
kojoj se pojedinac ili zaposlenik nalaze dok je ulaganje određenog napora u ostvarivanje tog
cilja način ponašanja na koji se pojedinac ponaša u toj situaciji. Pronalaskom dodirnih točaka
između ove dvije definicije, može se zaključiti da definicije motivacije koliko bile različite u
sebi sadrže istu bit.
Motivacija ima veliko značenje u suvremenom upravljanju ljudskim potencijalima odnosno

danas se ne može zamisliti upravljanje ljudskim potencijalima, a da u sam proces nije
uključena i motivacija odnosno motivacijske tehnike kojima se provodi sam proces motivacije
zaposlenika. Kvalitetnim procesom motiviranja zaposlenika uvelike se utječe na veću
produktivnost zaposlenika odnosno zaposlenici postaju motiviraniji za obavljanje
svakodnevnih radnih zadataka koji su im dani na izvršavanje. Kako bi motivacijske tehnike
koje menadžment poduzeća zadužen za ljudske potencijale želi provoditi bile što učinkovitije
potrebno je prije svega odrediti što to motivira određenu skupinu zaposlenika ili zaposlenika
pojedinačno da bolje i kvalitetnije izvršavaju svoje radne zadatke. Otkrivanjem motivatora
odnosno onog što pojedinca ili skupinu motivira na bolje obavljanje svojih radnih zadataka
32
Beck, R.C. (2003), Motivacija: teorija i načela, Jastrebarsko, Naklada slap, str. 15.
33
Keenan, K. (1997), Kako motivirati: vodič za menadžere, Zagreb, Mozaik knjiga, str. 47.
16
uvelike će utjecati na sam način motivacije i tehnike motivacije za koje će se menadžment
zadužen za upravljanje ljudskim potencijalima odlučiti. Ovakve tehnike motivacije biti će
učinkovitije u odnosu na tehnike motivacije koje bi se provodile bez prethodnog istraživanja
motivatora zaposlenika.
4.1. Motivacijske tehnike
Tehnike motiviranja su različiti načini na koje se može potaknuti određeno ponašanje u svrhu
da se dostigne postavljeni cilj34. Postoji nekoliko načina na koje se može motivirati
zaposlenike s obzirom na njihove potrebe ili osobne ciljeve, ali i ciljeve poduzeća. U ovom
poglavlju su definirane različite tehnike motiviranja.
Često se kroz ljudsku povijest kao najvažniji i najučinkovitiji motivator spominje novac.
Novac je učinkovito sredstvo kojim se može utjecati na čovjekovo ponašanje u svrhu
usmjeravanja ljudske snage na rješavanje problema i postizanje ciljeva. Novac omogućuje
pojedincu da zadovolji svoje potrebe nižeg reda, što znači, potrebu za hranom, odjećom,
mjestom za stanovanje, ali isto tako novcem se mogu priskrbiti i neka luksuznija dobra,
kojom se pojedinci međusobno diferenciraju jedni od drugih i time stvaraju manje grupe
unutar društva35. Novac je i dalje veoma moćno motivacijsko sredstvo, ali se zbog razvoja
društva, ekonomije i financijskog sustava može pojaviti u mnogo različitih oblika, pa ne mora
nužno biti materijalni novac koji će se koristiti kao motivacijsko sredstvo, već se može uložiti
u neki drugi oblik koji će također utjecati na motivaciju. Uz novac je važan motivator položaj
u društvu, koji pojedincima osigurava status, moć ili pak kontrolu nad drugima. Kroz status se
često ogleda uspjeh pojedinca i njegova sposobnost da ostvari ciljeve vlastitim znanjem i
vještinama, što znači da takvi pojedinci imaju izrazito naglašene potrebe višeg reda, one koje
se javljaju u čovjeku i zadovoljavaju se iznutra.
Kao što su se razvijale različite teorije motivacije, tako su se usporedno razvijale i tehnike
motiviranja koje odgovaraju potrebama i ciljevima zaposlenika, kako bi se preko njih postigli
ciljevi poduzeća. S obzirom na stavove i sustav vrijednosti zaposlenika, pa tako i odnos
zaposlenika prema novcu, menadžment treba razviti odgovarajuću strukturu i načine
nagrađivanja kako bi se potaknulo zaposlenike na veći angažman s namjerom da se ostvare
osobni ciljevi i ciljevi organizacije. Bahtijarević Šiber (1999) navodi dvije osnovne skupine
tehnika motiviranja, a to su materijalne i nematerijalne tehnike motiviranja.
34
Bahtijarević Šiber F. (1999), Managment ljudskih potencijala, Zagreb, Golden marketing, str. 530.
35
Beck C. R. (2003), Motivacija: Teorija i načela (četvrto izdanje), Jastrebarsko, Naklada Slap, str. 47.
17
Pod materijalnim tehnikama se podrazumijeva da zaposlenik ostvaruje određenu ekonomsku
ili financijsku korist, koja se može mjeriti, dok se pod nematerijalnim tehnikama smatraju
one, koje nisu mjerljive ni opipljive. Kombinacijom materijalnih i nematerijalnih tehnika
stvara se sustav motiviranja i nagrađivanja koji može utjecati na zadovoljstvo većeg broja
zaposlenika jer se u obzir uzimaju različite potrebe i ciljevi. Poduzeća s takvim sustavima
motiviranja su također zanimljivija na tržištima rada i imaju veće šanse da privuku radnu
snagu s visokom razinom specijalizacije.
4.2. Vrste motivacijskih tehnika

Teorije motivacije koje su nastajale polovicom 20. stoljeća, sugerirale su poduzećima u SAD-
u i Europi da poštuju poredak zadovoljavanja ljudskih potreba s ciljem poticanja motivacije za
rad. Poredak je zadovoljavanje fizioloških potreba, potreba za sigurnošću, socijalnih potreba,
poštivanja sebe i na kraju potvrđivanja sposobnosti. Smatrali su da se redoslijed ne može
preskakivati, nego da tek zadovoljenje jedne grupe potreba inicira zadovoljenje potreba iz
druge grupe.36
U praksi, to bi značilo da se prvo moramo pobrinuti oko plaće zaposlenika, zatim uvjetima
rada, međuljudskim odnosima, školovanjem, napredovanjem, prihvaćanjem od kolega radi
zadovoljavanja potrebe za samopoštovanjem, i tek na kraju s odgovornosti, odnosno
rukovođenjem kao potvrdu sposobnosti. Slika 3. prikazuje podjelu motivacijskih
kompenzacija.
Slika 3. Prikaz podjele motivacijskih kompenzacija
36
Marušić S. (2001), Upravljanje ljudskim potencijalima, Zagreb, Adeco, str. 343.
18
Izvor: Marušić S. (2001), Upravljanje ljudskim potencijalima, Zagreb, Adeco, str. 343.
Praksa je pokazala da takav pristup nije uvijek najbolji, pa se u udžbenicima ljudskih

potencijala pojavljuje drugačiji pristup. Kompenzacija je vodeći motiv prema poslovnoj
uspješnosti, a dijeli se na četiri sastavnice: izravna financijska, neizravna financijska,
obogaćivanje posla i poboljšanje radne okoline. S vremenom se pokazalo da je najbolji
pristup kombinacija svih navedenih sastavnica, prilagođen situaciji u poduzeću, odnosno
poslovnom okruženju.
4.2.1. Strategije materijalnog nagrađivanja
Materijalna ili financijska metoda nagrađivanja nije jednoznačan koncept, već je složen
konstrukt različitih oblika motiviranja usmjerenih na osiguranje i poboljšanje materijalnog
položaja zaposlenih i financijskih kompenzacija za rad.37
Strategije koje obuhvaća materijalno nagrađivanje mogu se analizirati s obzirom na dvije

dimenzije38:
 stupnja izravnosti materijalne dobiti, odnosno relacije pojedinac-materijalna dobit ili,
37
Bahtijarević-Šiber F. (1999), Management ljudskih potencijala, Zagreb , Golden marketing, str. 538.
38
Ibid.
19
 uloge individualnog rada i ponašanja u njihovom ostvarivanju, odnosno razine i
obuhvaća organiziranja i distribuiranja.
Ako analizirano metode nagrađivanja s obzirom na dimenziju stupnja izravnosti materijalnih

primanja, može se govoriti o podijeli na dvije kategorije financijskih kompenzacija39.
 Izravnim materijalnim, financijskim dobicima koje pojedinac dobiva u novcu.

 Neizravnim materijalnim dobicima koji pridonose individualnom materijalnom
standardu iako ih zaposleni ne primaju neposredno u obliku plaće ili novca.
Kada govorimo o izravnim materijalnim kompenzacijama onda mislimo na plaće i druge

materijalne poticaje. Taj poticaj ili bonus se može zaraditi individualnim ili grupnim radom u
poslovnom okruženju i proporcionalne su radu pojedinca. Kada govorimo o neizravnim
kompenzacijama, tada mislimo na čitav niz materijalnih beneficija koje se stječu
zapošljavanjem u organizaciji, a koje su s individualnog gledišta novčane prirode, ali se ne
distribuiraju po radnom učinku. U ovu kategoriju spadaju zdravstveno i mirovinsko
osiguranje, prehrana, stipendije i školarina, životno osiguranje, slobodni dani, godišnji odmor,
rekreacije itd. Gledano s pogleda motivacije, ova kategorija ima vrlo bitan utjecaj na
privlačenje i zadržavanje zaposlenika u organizaciji, ali ne i u poticanju neposrednog radnog
ponašanja.
Osim s pogleda stupnja izravnosti, možemo promatrati materijalne kompenzacije i s pogleda

razine i obuhvata organizacije i distribucije u poduzeću. Jedan dio materijalnih naknada
distribuira se s obzirom na pojedinca, njegov trud, rad i učinak, a drugi dio naknada se dijeli s
obzirom na organizacijsku strukturu, odnosno na temelju organizacijske politike i
organizacijskih procesa. U tu se svrhu u poduzećima razvijaju strategije posebnih bonusa
vezanih za uspješnost određenih organizacijskih jedinica, sudjelovanja u rezultatu i dobitku
(engl. gainsharing plans), sudjelovanja u profitu (engl. profit sharing plans), dioničarstvo
zaposlenih (engl. employee stock ownership plans) i drugo.40
Primjer klasifikacije materijalnih kompenzacija zaposlenih na izravne i neizravne pobliže je

prikazan u Tablici 4.1.
39
Ibid.
40
Ibid.
20
Tablica 3. Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih
Izvor: Bahtijarević-Šiber F. (1999), Management ljudskih potencijala, Zagreb , Golden

marketing, str. 614.
Menadžment koji želi motivirati zaposlenike unutar organizacije mora biti svjestan razlike
između motivacijskih čimbenika za individualne i timske performanse zaposlenika.
Materijalna motivacija je jedan od temeljnih faktora na kojim se bazira organizacijska praksa
motiviranja pojedinaca unutar poslovnog okruženja, i ona je pod direktnim utjecajem
organizacije, njene politike i procesa koji se odvijaju unutar poslovnog okruženja.
4.2.1.1. Sustav poticaja i stimulacija
Oblik s kojim su najčešće izražene materijalne kompenzacije je plaća radnika. Ona je

nesumnjivo najopćenitiji, najkonkretniji i najpouzdaniji poticaj priznanja nečijeg rada i
uspjeha.
Plaće za razliku od ostalih načina kompenzacija najmanje ovise o radnom okruženju, odnosno
u svim poslovnim okruženjima imaju sličan utjecaj. Pretpostavljeni odnos „veća plaća – veća
motivacija za rad“ ne daje uvijek isti motivacijski uspjeh. Taj odnos je kompleksan te osim
21
visine plaće i ostalih materijalnih kompenzacija, ovisi i o čitavom nizu individualnih,
subjektivnih i objektivnih činitelja koji se ostvaruju kroz subjektivnu strukturu pojedinca.41
Da bi uspješno primijenili razne materijalne načine kompenziranja, odnosno nagrađivanja

pojedinca, procesne motivacijske teorije daju mnoge naputke i pretpostavke djelovanja
menadžerima s ciljem povećanja motiviranosti njihovih podređenih42:
 Materijalne nagrade s ciljem povećanja radnog učinka i uspješnosti moraju biti

povezane uz one pokazatelje radne uspješnosti na koje pojedinac ili grupa kojima je
namijenjena mogu utjecati svojim ponašanjem. Postavljeni zadaci, standardi, norme,
planovi i programi moraju biti ostvarivi s pogleda pojedinca.
 Između rezultata rada i nagrade mora postojati jasna veza. S tim načinom se postiže da
se rad percipira kao instrument za povećanje plaće i ostvarivanje individualnih ciljeva;
mogućnosti razvoja, napredovanja, rasta statusa i sl.
 Sustav nagrađivanja se mora više temeljiti na pozitivnim nego negativnim
posljedicama radnog ponašanja. Uvijek je bolje nagrađivati nego kažnjavati, što će u
kasnijem poglavlju biti spomenuto i kod nematerijalnog nagrađivanja, odnosno
pristupu „mrkva i batina“.
 Povećanje materijalne naknade mora ovisiti o povećanju radne uspješnosti i mora biti
dovoljno značajno da opravdava i potiče dodatni napor od pojedinca.
 Povećanje plaće i općenito materijalnih nagrada vezanih za povećanje poslovne
uspješnosti moraju slijediti povećanje dobivenih rezultata.
 Materijalne nagrade moraju biti primjerene i poštene u usporedbi s podjelom nagrada
drugim zaposlenicima unutar organizacije, ali i u usporedbi s drugim organizacijama
iz
 poslovnog okruženja, odnosno izvan radne okoline.
 Razlike u plaći između veoma uspješnih i manje uspješnih radnika moraju biti
značajne da bi u potpunosti ostvarile cilj stimuliranja radnika.
Preduvjet za postojanje uspješnog sustava stimuliranja i nagrađivanja radnika je postojanje

povjerenja između menadžmenta i zaposlenika. Također trebaju postojati definirani standardi
radnog izvršenja i uspješnosti, razumijevanje i opće prihvaćanje načina utvrđivanja radne
uspješnosti te načina nagrađivanja i vrednovanja. Da bi se to sve ostvarilo te da bi sustav
41
Marušić S. (2001), Upravljanje ljudskim potencijalima, Zagreb, Adeco. str. 128.
42
22
poticaja i stimuliranja bio uspješan i postizao željene efekte potrebno je definirati standardna
pravila koji se treba pridržavati43:
 Sustav treba biti jednostavan, potrebno je definirati kratka i jasna pravila, koja su
poznata i razumljiva svim zaposlenicima.
 Također, sustav treba biti specifičan, a zaposlenici trebaju točno znati što se od njih
očekuje. Treba jasno definirati što se očekuje od zaposlenih, ali ujedno i što oni mogu
očekivati od menadžmenta kod povećanja proizvodnosti i rade uspješnosti, odnosno
radnici moraju znati na koji način mogu biti nagrađeni za uloženi dodatni trud.
 Sustav treba biti ostvariv. Svaki sustav nagrađivanja koji se osmisli u određenom
poslovnom okruženju, mora omogućiti zaposleniku mogućnost i realnu šansu da će
biti nagrađen ako bolje iskoristi svoje radne i kreativne potencijale.
 Također, sustav nagrađivanja mora biti mjerljiv. Potrebno je osigurati da se svi ciljevi
koji su postavljeni u sustavu mjerljivi te da im je moguće odrediti troškove i
materijalnu dobit za organizaciju.
 Zadnja stavka koju svaki sustav nagrađivanja mora zadovoljiti je pravičnost. Sustav
mora omogućavati pošten tretman prema svakom pojedincu, i definirati sustav
nagrađivanja tako da se isključivo temelji na radu i radnoj uspješnosti.
Spomenuti najčešći oblik materijalnog nagrađivanja, plaća, predstavlja osnovu uspješnog

sustava nagrađivanja. Plaća svakog pojedinca čini važan korak i ishodište cjelokupne
nadogradnje stimulacijskog sustava. Svi različiti poticaji i bonusi ovise o tome koliko je
sustav struktura plaća dobro definiran, jer upravo on predstavlja temelj sustava
kompenzacija, koji se kasnije nadograđuje uz pomoć svih ostalih vrsta materijalnog, a
zatim i nematerijalnog načina nagrađivanja.
4.2.2. Strategija nematerijalnog nagrađivanja
Iako materijalno nagrađivanje čini temelj cjelovitog motivacijskog sustava, za zadovoljavanje

raznolikih potreba ljudi u organizaciji treba postojati i infrastruktura različitih nematerijalnih
poticaja za rad. Polazište ovakvog pristupa je spoznaja da će motivacija za rad biti veća što
čovjek može zadovoljiti više raznolikih potreba. Osim egzistencijalnih i materijalnih potreba,
svakim danom postaju sve bitnije i potrebe višeg reda, odnosno potrebe razvoja i potvrđivanja
vlastite sposobnosti rada, uvažavanja, poštovanja i statusa.
43
Ibid.
23
Različite nematerijalne strategije razvile su se u svrhu dodatnog motiviranja zaposlenika u
organizacijama. Neke od tih strategija su dizajniranje posla, stil menadžmenta, participacija,
upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme i programi, priznanja i feedback,
odnosno povratne informacije, organizacijska kultura, usavršavanje, razvoj karijere i dr. Na
Slici 4. prikazan je odnos materijalnih i nematerijalnih načina nagrađivanja, kao i odnos
između samih načina nematerijalnog nagrađivanja
Slika 4. Sustav motivacijskih strategija u funkciji podizanja radne uspješnosti
Izvor: Bahtijarević-Šiber F. (1999), Management ljudskih potencijala, Zagreb , Golden

4.2.2.1. Utjecaj menadžmenta na motivaciju zaposlenika
Menadžment organizacije je u neposrednoj komunikaciji sa zaposlenicima te njihovo

djelovanje utječe na ponašanje zaposlenika organizacije i na njihov stupanj motiviranosti. Oni
teže osiguranju uspješnog ostvarivanja ciljeva organizacije kroz kvalitetan rad zaposlenika, a
rezultati takvog pristupa ovise i zaposlenicima, ali i o sposobnostima menadžera, njihovom
24
individualnom pristupu i njihovoj motivaciji.
Zadatak menadžmenta je da se svaki radnik osjeća korisnim i važnim, ali i da se razviju i

upotrijebe neiskorišteni ljudski potencijali unutar organizacije. Potrebno je kreirati radnu
okolinu u kojoj svi članovi mogu davati doprinose do svojih granica mogućnosti te omogućiti
informiranje podređenih i dati im određenu razinu mogućnosti odlučivanja. Također je vrlo
bitno omogućiti zaposlenicima mogućnost samousmjerenja i samokontrole u rutinskim
stvarima. Davanje informacija zaposlenicima i njihovo uključivanje u rutinske odluke,
rezultirat će zadovoljavanjem njihovih osnovnih potreba za pripadanjem, a povećanje utjecaja
samousmjerenja i samokontrole vodit će izravnom poboljšanju u operativnoj efikasnosti.
Cilj takvog pristupa je poboljšanje uspješnosti i zadovoljstva zaposlenika radom, povećanje

morala unutar radne okoline, povećanje spremnosti na suradnju i smanjenje otpora formalnom
autoritetu.44
Stil menadžmenta je vrlo važan kod motiviranja zaposlenika. Različiti stilovi (autokratski,
paternalistički, konzultativni i demokratski) razlikuju se po sljedećim dimenzijama:45
• motiviranje,
• komuniciranje,
• interakcija i utjecaj,
• odlučivanje,
• način postavljanja ciljeva,
• kontroliranje,
• efekti koji se postižu (radna i organizacijska uspješnost).
Autokratski stil menadžmenta se temelji na mehanizmu „mrkva i batina“, ali i na nekim

ekonomskim motivima. Svi međusobni odnosi u poduzeću se okreću prema menadžeru. On
sam odlučuje i provodi odluke, određuje politiku organizacije, postupke, radne zadaće,
nagrade, odnosno kazne. „Mrkva i batina“ motivacijska je tehnika koja potječe iz priče o
magarcu kojeg je gazda navodio da krene i povuče kola tako da mu je mahao mrkvom pred
njuškom ili ga je tukao batinom. Prevedeno u poslovnom smislu, kada menadžeri koriste
ovakav motivacijski pristup, pokušaju motivirati zaposlenike nekom vrstom nagrade, ali
ujedno i zastrašiti nekom vrstom kazne. Mrkva je simbol nagrade koja zaposleniku predstavlja
poticaj za bolji rad i radnu uspješnost. Stoga je vrlo bitno da radnik smatra nagradu vrlo
44
45
25
privlačnom, a dobar menadžer treba to prepoznati i prilagodit ju zaposleniku na individualnoj
razini. Ponekad je najbolji izbor povišica kao materijalna strategija nagrađivanja, ali dobar
menadžer će prepoznati kada je bolji izbor nematerijalni oblik nagrađivanja, primijeniti ga i
postići bolje rezultate. Batina predstavlja strah od neuspjeha, i daje dobre rezultate ako se
primjenjuje povremeno i pravovremeno. Kroz duže razdoblje izaziva visoku stopu
nezadovoljstva zaposlenika. Ovakav motivacijski pristup je potrebno u potpunosti prilagoditi
pojedincu, čak su neki autori i zagovornici izbacivanja batine iz jednadžbe motivacijskog
pristupa zbog njezinog negativnog utjecaja.46
Demokratski participativni stil se temelji na raznovrsnim motivima i načinima nagrađivanjima

zaposlenih prema individualnim potencijalima. Participacija se temelji na omogućavanju
zaposlenima da sudjeluju u odlučivanju, interakciji i komunikaciji unutar radne okoline,
delegiranju, timskom radu, izazovnim ciljevima, međusobnom povjerenju i uvažavanju,
samoregulaciji i samokontroli zaposlenih te konstantnoj mogućnosti za napredak i dodatno
usavršavanje s ciljem povećanja intelektualnog kapitala organizacije i njezinog poslovnog
uspjeha. Menadžeri koji provode ovakav stil upravljanja, shvaćaju koliko je zadovoljstvo
njima podređenih važno za napredak organizacije. Vrlo je bitno korištenje nematerijalnih
strategija nagrađivanja, jer pružaju puno veći stupanj uspjeha nego samo materijalno
nagrađivanje, a najbolje rezultate daje kombiniranje navedena dva načina. S takvim
pristupom, demokratski participativni stil zauzima visoko mjesto zbog svog izraženog
motivacijskog potencijala.47
4.2.2.2. Poticajni oblici i oblikovanje radne okoline
Oblikovanje posla je proces s kojim se žele postići organizacijski ciljevi i zadovoljstvo

individualne potrebe njezinih pojedinca. Tim procesom se utvrđuje sadržaj posla, koliko se i
kojih zadataka obavlja unutar radnog okruženja te koje vještine i odgovornosti su za to

potrebne. U ostvarivanju toga, menadžmentu pomažu poticajni oblici koji služe za povećanje
motiviranosti zaposlenika, a ta sredstva ostvaruju najbolji uspjeh u kombinaciji s redovitim
primanjima.
Od vrsta poticajnih oblika najčešće se spominju podjela dobiti, Scanlon plan i dionice48:
46
Gostick, A., Chester, E. (2007), „The Carrot Principle: How the Best Managers Use Recognition to Engage
Their Employees, Retain Talent, and Drive Performance“, New York, Free Press. str. 53.
47
48
26
 Podjela dobiti je bonus od 5-20% godišnje dobiti poduzeća koji se radniku dodjeljuje
obično jednom na godinu, tj. na kraju fiskalne godine. Isplaćuje se na žiro ili tekući
račun radnika, ali nekada se polaže u fond poduzeća, dionice ili mirovinski fond
zaposlenika. Najčešće se koristi za poticanje motivacije menadžera, dok poticaj
zaposlenika na nižim poslovnim razina je rjeđi slučaj u praksi. Naravno, bonus se
može dodijeliti samo ako postoji dobit, inače gubi svoj smisao.
 Scanlon-plan je bonus koji se dodjeljuje istaknutijim radnicima na temelju izračunatog
povećanja proizvodnosti. Bonus se može dodijeliti svaki mjesec, što mu je velika
prednost nad već objašnjenim načinom, odnosno podjelom dobiti.
 Dodjela dionica predstavlja vrstu bonusa kojim se određenim radnicima omogućuje
kupovina dionica poduzeća po povoljnoj cijeni. Na taj način se obavlja podjela
vlasništva, i zaposlenici postaju vlasnici određenog udjela organizacije. Ova vrsta
bonusa djelotvorna je samo u sređenoj gospodarskoj situaciji.
Oblikovanje radnog mjesta također utječe na motiviranost zaposlenika i ima direktan utjecaj
na njihove organizacijske performanse što rezultira promjenom poslovne uspješnosti. U
promjeni oblikovanja radne okoline, odnosno dizajna radnog mjesta primjenjuju se četiri
postupka49:
 Proširenje radnog mjesta predstavlja dodavanje zadaća, prvenstveno u horizontali.
Kod ovakvog pristupa potrebno je poznavanje granica u opisu posla. Ako se
proširenjem opisa posla dvojici radnika počnu preklapati radni zadaci, postiže se
proširenje za oba radna mjesta, ali i jača se interes oba zaposlenika za tim poslom, kao
i njihova motivacija i suparništvo te želja za napredovanjem.
 Rotacija radnih mjesta predstavlja periodično pomicanje radnika s jednog radnog
mjesta na drugo. Prvi puta ju je uveo Volvo u Španjolskoj, a takvim pristupom se
sprječava stagnacija ljudi, monotonija i dosada. Rotacija se može odvijati na način da
radnik tijekom radnog dana nakon nekoliko sati promjeni vrstu ili lokaciju posla.
Takav način je vrlo pogodan za radnike na tekućim vrpcama koje se koriste u tvrtkama
za montažu automobila ili prehrambenu industriju. Ovakav pristup podrazumijeva
određene zahvate u osposobljavanju radnika. Da bi radnik mogao rotacijom raditi na
drugom radnom mjestu, mora posjedovati potrebne kvalifikacije za to radno mjesto.
 Obogaćivanje posla je proces kojim se kombinira više poslovnih zadataka u jedan i
dodjeljuje se jednom izvršitelju. Ovaj način nije proširenje posla, već se radi o
49
Ibid.
27
vertikalnom opterećivanju radnika, o dodavanju novih poslova, povremeno pa sve
češće, čak do poslova koji obavljaju nadređeni tog radnika. To može dovesti do
mogućnosti zamjene neposrednih rukovoditelja, kao i do unaprjeđenja. Radniku se
proširuje horizont poslovnog djelovanja, a ujedno se zadovoljavaju i motivi višeg
ranga poput dokazivanja i razvijanja radnih sposobnosti.
 Autonomne radne grupe predstavljaju kreiranje nove socijalne skupine za izvršavanje
pojedinih zadaća unutar radne okoline. Kreiraju se s ciljem motiviranja i smanjivanja
otpora na promjene. Grupa ili tim ljudi dobiva određeni zadatak i potpunu slobodu da
ga izvrši. Skupina samostalno bira način rada, plan, organizaciju, tehnološke postupke,
primjenjuje vlastitu inovativnost, formira kreativne grupe. Delegira se odgovornost za
svakog člana skupine, raste interes, motivacija, zadovoljstvo i osjećaj pripadnosti
poduzeću, a ujedno se povećavaju proizvodnost i uspjeh poduzeća.
Poticaji i redizajniranje radnog okruženja mogu uvelike potaknuti zaposlenike na poboljšanje

poslovne uspješnosti. Odabir načina pristupa ovisi u potpunosti o menadžmentu i odjelu za
upravljanje ljudskim potencijalima, ali i o visini kvalitete menadžmenta i njihovom
razumijevanja potreba svojih podređenih. Najbolji rezultati se dobivaju kada se svi navedeni
pristupi kombiniraju te kada postoji kvalitetna interakcija između zaposlenika i menadžmenta
s ciljem postizanja što boljih rezultata.
4.2.2.3. Upravljanje pomoću ciljeva
U poslovnom svijetu neprestano se razvijaju novu oblici upravljanja, nazivamo ih „višim

oblicima menadžmenta“. U sebi imaju ugrađen sustav menadžmenta promjena, a toj skupini
pripadaju MBO (engl. Management by Objectives), QWI (engl. Quality of Work Life), TQM
(engl. Total Quality Management), PM (engl. Preformanse Management), Reengineering,
Enpowerment i Open Book Management. 50 Od svih nabrojanih oblika poticanja promjena i
ublažavanja otpora što ga pružaju ljudi, praksa pokazuje da najbolje rezultate daje kvalitetna
kombinacija svih pristupa. U ovome radu posvetit ćemo se samo MBO pristupu, odnosno
menadžmentu pomoću ciljeva jer predstavlja jedan od najuspješnije provedenih načina unutar
sustava nematerijalnog nagrađivanja.
MBO predstavlja oblik participativnog menadžmenta temeljen na procesu uređivanja zadataka

i samokontrole, a temelji se na:51
50
Bahtijarević-Šiber F. (1999), Management ljudskih potencijala, Zagreb, Golden marketing, str. 669.
51
Ibid.
28
 Analizi specifičnih zahtjeva menadžerskog posla i teškoćama s kojima se
susreće.
 Određenom shvaćanju čovjekova djelovanja, motivacije i ponašanja.
 Osiguravanju maksimalnih rezultata, jer iz objektivnih zahtjeva izvodi osobne
zadatke pojedinca.
Upravljanje pomoću ciljeva znači vezanje misije i glavnih ciljeva poduzeća sa zadaćama
svakog pojedinog menadžera i radnika. Pristup se sastoji od pet faza52:
 postavljanje ciljeva,
 individualne zadaće rukovoditelja i radnika mrežnim planom,
 kriteriji za mjerenje uspješnosti,
 ocjene uspješnosti,
 nagrađivanje prema ocjeni uspješnosti.
Po svim nabrojanim značajkama ovakav pristup upravljanju predstavlja jedan od

najdjelotvornijih strategija motivacije i podizanja individualne i grupne motivacije i
uspješnosti. Radi se o menadžerskom pristupu i strategiji koja upotrebljava organizacijske
ciljeve kao primarno sredstvo upravljanja i rukovođenja organizacijom, ali i motiviranja i
usmjeravanja individualnog ponašanja i uspješnosti. Uključuje specificiranje ciljeva na svih
razinama unutar organizacije, polazeći od najviše razine, odnosno ciljeva vrhovnog
menadžmenta, zatim organizacijskih jedinica, grupa i pojedinaca.
Nakon definiranja ciljeva, određuje se standard koji će se upotrebljavati za procjenu

dobivenih rezultata. Svrha je da se identificiraju područja odgovornosti i standardi za svaku
pojedinu jedinicu unutar organizacije te da se odredi način na koji će se dobiti egzaktni
mjerljivi rezultati uspješnosti provedbe postavljenih ciljeva. Postavljeni ciljevi i njihovo
ostvarivanje objektivan su pokazatelj radne uspješnosti i time čine osnovu za nagrađivanje, i
raspodjelu materijalnih i nematerijalnih kompenzacija zaposlenicima. Ovakav pristup
prakticira participativno postavljanje ciljeva, odnosno zaposlenici izravno sudjeluju u
postavljanju ciljeva čijim zadovoljavanjem teže prema većoj poslovnoj uspješnosti.
Upravljanje ciljevima znači ujedno i delegiranje mnogo ovlasti i odgovornosti za postizanjem
rezultata izvršiteljima posla te zamjenjuje potpunu kontrolu menadžmenta samokontrolom
52
Ibid.
29
pojedinca.53
Pretpostavka pristupa govori da rezultati, odnosno poslovna uspješnost ovisi o visini

postavljenih ciljeva. Drugim riječima, što su ciljevi više postavljeni, to će viša biti i poslovna
uspješnost. To se temelji na ideji da će motivacija za ostvarivanje ciljeva rasti proporcionalno
s razinom uključenosti pojedinca u definiranje tih ciljeva. Pošto su zaposlenici također
uključeni u postavljanje ciljeva, a ne samo menadžment, njihova razina motiviranosti uvelike
raste što na kraju rezultira boljim rezultatima, a stoga i uspješnijim sustavom stimulacija i
nagrađivanja. Karakteristike koje bi trebali imati ciljevi da bi uspješno doprinijeli poslovnoj
uspješnosti i sustavu motivacije prikazani su na Slici 5.
Slika 5. Djelovanje ciljeva na povećanje radne uspješnosti
Izvor: Bahtijarević-Šiber F. (1999), Management ljudskih potencijala, Zagreb, Golden

53
Ibid.
30
5. ZADOVOLJSTVO POSLOM
Zadovoljstvo zaposlenika je termin koji opisuje jesu li zaposlenici sretni, zadovoljni te jesu li
ispunjene njihove potrebe i želje na poslu. Mnoge mjere kazuju da je zadovoljstvo
zaposlenika čimbenik motivacije i postignuća zaposlenika te pozitivan stav zaposlenika o
radnom mjestu.
Zadovoljstvo poslom je složen stav koji uključuje određene pretpostavke i vjerovanja o tom
poslu kao kognitivnu komponentu, osjećaje prema poslu kao afektivnu komponentu te ocjenu
posla kao evaluativnu komponentu.
Zadovoljstvo poslom definira se i kao stupanj ugode zaposlenika koja proizlazi iz njegovog ili
njezinog posla. Zadovoljstvo poslom nam govori u kojoj je mjeri posao izvor zadovoljenja
potreba i zadovoljstva, ali koje ne obuhvaća odnos pojedinca sa samim radom. Zadovoljstvo
poslom je više od stava, to je unutarnje stanje koje može biti povezano sa osobnim osjećajima
postignuća. Neki zaposlenici biti će zadovoljni sa određenim aspektima posla dok će drugi
biti nezadovoljni sa istim tim aspektima stoga možemo reći da je zadovoljstvo poslom složen
pojam te je teško mjeriti objektivnost.
5.1. Naša stvarnost

Prema istraživanju koje je proveo Portal MojPosao tijekom svibnja 2020. godine može se
vidjeti kako zaposlenici u hrvatskim poduzećima nisu zadovoljni poslom. Istraživanje je
provedeno na petstotinjak ispitanika koji su podijeljeni u dvije skupine, ovisno o tome imaju li
trenutno posao ili ne.
Rezultati istraživanja pokazali su kako je najviše ispitanika zadovoljno svojim trenutnim

poslom (njih 45%), dok je s druge strane 29% ispitanika nezadovoljno svojim poslom. Ostali
ispitanici (njih 27%) trenutnim poslom nisu niti zadovoljni niti nezadovoljni. Svojim su
poslom najzadovoljniji ispitanici koji rade u privatnim tvrtkama u stranom vlasništvu – njih je
52% zadovoljno svojim poslom, dok za razliku od njih, najmanje zadovoljnih zaposlenika ima
među ispitanicima koji rade u privatnim tvrtkama u domaćem vlasništvu, gdje je samo 40%
ispitanika zadovoljno. Najviše nezadovoljnih zaposlenika ima među ispitanicima koji rade u
državnim tvrtkama (njih 35% je nezadovoljno), a najmanje nezadovoljnih ima među
ispitanicima koji rade za strane tvrtke u privatnom vlasništvu(21%) ili za strane institucije
31
(22%).54
Najzadovoljniji su ispitanici u malim tvrtkama i institucijama u odnosu na srednje velike i

velike tvrtke. Kao što se može i očekivati, s visinom mjesečnih neto primanja raste i broj
zadovoljnih ispitanika. Tako je među ispitanicima čija su primanja veća od 8.000 kuna 57%
zadovoljno svojim trenutnim poslom, dok je kod ispitanika s mjesečnim primanjima manjim
od 4.000 kn samo 34% zadovoljnih svojim poslom. S druge strane, zadovoljstvo poslom se
smanjuje ovisno o radnom iskustvu, pa su tako svojim poslom najzadovoljniji ispitanici koji
imaju između 4 i 6 godina radnog iskustva (48% zadovoljnih), dok je najviše nezadovoljnih
ispitanika među onima s više od 10 godina iskustva (36% nezadovoljnih).55
Što se tiče percepcije radnog mjesta, velika većina ispitanika osjeća se dorasla radnim
zadacima. Ispitanici nadalje poštuju profesionalnost i znanje svojih nadređenih, uspješno se
nose s razinom stresa na poslu, osjećaju da koriste svoja znanja i sposobnosti te uglavnom
smatraju svoj posao zanimljivim. S druge strane, ispitanici se najmanje slažu s tvrdnjom da su
adekvatno plaćeni za svoj posao.56
Kao najvažniji uvjet za rad i muškarci i žene navode odnose s kolegama. Muškarcima je na
drugom mjestu po važnosti razina odgovornosti (ženama je taj uvjet na četvrtom mjestu), a
ženama samostalnost u radu. U ovo krizno vrijeme zanimljivo je kako je plaća ispitanicima
tek na 12. mjestu po važnosti, dok je recimo sigurnost radnog mjesta ženama na petom mjestu
po važnosti, a muškarcima na sedmom. Kao najmanje važne uvjete za posao ispitanici navode
mogućnost hijerarhijskog napredovanja, bonuse i ostale beneficije te 'politiku tvrtke'.57
Kako bi povećali svoje zadovoljstvo poslom i primanjima, ispitanici su prvenstveno spremni

ulagati svoje slobodno vrijeme za pohađanje edukacija (njih 73%). Slobodno vrijeme
vikendima za odrađivanje radnih zadataka spremno je uložiti 46% ispitanika, a 43% ispitanika
uložilo bi dostupnost tijekom godišnjeg odmora za rješavanje hitnih zadataka. Najmanje
ispitanika je za zadovoljstvo poslom i veća primanja spremno žrtvovati dane godišnjeg
odmora.58
Rezultati pokazuju da je još potrebno raditi na zadovoljstvu zaposlenika u malim i srednjim
54
Moj posao (2020), Zadovoljstvo poslom, Preuzeto s: https://www.moj-posao.net/Press-
centar/Details/69977/Zadovoljstvo-poslom/, pristupljeno 24.09.2020.
55
Ibid.
56
Ibid.
57
Ibid.
58
Ibid.
32
poduzećima. Kako bi se poboljšalo zadovoljstvo zaposlenih vezano uz komunikaciju predlaže
se poboljšati komunikaciju u timu zajedničkim aktivnostima izvan posla, bolje objasniti
ciljeve odjela i poduzeća kroz periodične izvještaje te bolje objasniti radne zadatke. Poduzeća
trebaju prikupite informacije što zaposlenici žele od svojih poslova i njihove stavove prema
nagradama i plaćama pomoću kojih mogu osmisliti sustave nagrađivanja, pogodnosti i
napredovanja u plaći.
5.2. Primjer motivacije zaposlenika – Automobili Rimac
Tvrtka Rimac Automobili jedna je od najuspješnijih i najzanimljivijih hrvatskih startup-ova,

koja je uspjela privući interes stranih ulagača prvenstveno invencijom i razvojem temeljenom
na znanju. Automobilska industrija spada među najveće i najvažnije industrije u svijetu, a
automobilske kompanije ubrajaju se u najveće svjetske kompanije. Niti jedan drugi proizvod,
osim možda računala, nije toliko revolucionarno i dramatično primijenio čovjekovo poimanje
vremena i prostora koliko je to bio automobil. Rimac Automobili je jedina kompanija za
proizvodnju automobila u Hrvatskoj.59
Ono što predstavlja izazov rada u autoindustriji jest to što se automobilska industrija
trenutačno suočava s četvrtom ili „zelenom“ revolucijom s ciljem povećanja učinkovitosti
uporabe goriva i povećanjem korištenja obnovljivih izvora energije, zatim smanjenja emisije
štetnih plinova te provođenja sveobuhvatne mogućnosti recikliranja vozila nakon isteka roka
trajanja. Zabrinutost zbog zagađenja zraka, ovisnost o izvorima energije i klimatske promjene
nastavljaju motivirati potragu za novim oblicima prijevoza. Elektrifikacija vozila može biti
podijeljena na četiri vrste tehnologija a to su: hibridna električna vozila, hibridna vozila s
mogućnošću priključaka na električnu opskrbnu mrežu, električna vozila s produženim
dometom i električna vozila na baterije. Najpoznatiji primjeri električnih vozila na baterije su
Rimac Automobili, Tesla i Fisker. Vizija naprednog pogona, elektrifikacija automobila te
komunikacija među automobilima i njihovim okolišem sve više postaju stvarnost. Ovaj
uspješan projekt dio je novih očekivanja u razvoju automobilske industrije koja znatna
sredstva ulaže u istraživanje i razvoj, te se radi o dugotrajnom procesu koji se oslanja na
značajna ulaganja i na partnerske dionice.60
Neizbježno je da će automobili jednog dana biti autonomni i potpuno električni. Više nitko
59
Gonan Božac, M., Tipurić D. (2014), Poslovni slučajevi iz strateškog menadžmenta, Zagreb, Sinergija d.o.o.,
str. 210.
60
Ibid.
33
neće posjedovati automobile, niti će ih brinuti što je pod poklopcem automobila - automobili
će biti servis. Stvari će se brzo mijenjati u naredna dva desetljeća i to će promijeniti naše
živote, poput mobilnih telefona. Za sada sve što se može vidjeti iz ove tvrtke jest da jedan
inteligentan, pronicljiv i izuzetno marljiv mladić instinktivno razumije da je jedini put
naprijed prihvatiti budućnost i da je otpor uzaludan.
Strateški je cilj kompanije postati lider u high-performance pogonskim sustavima za

električne automobile te pokrenuti proizvodnju vlastitih sportskih automobila. Rimac planira
svaki automobil proizvoditi po narudžbi, a želi ih proizvoditi od 15 do 20 godišnje. Za sada se
ne planira proizvoditi automobile za široko tržište jer su za pokretanje serijske proizvodnje
automobila s prihvatljivim cijenama potrebne milijarde dolara investicija. Autor mnogih
inovacija u elektronici htio bi da u budućnosti njegova tvrtka u Svetoj Nedjelji preraste u
razvojni centar za elektropogone koji će pružati usluge i drugim proizvođačima automobila.61
Želja (vizija) je postati najbolji proizvođač sportskih električnih auta na svijetu. Želja je da
kompanija raste, da proizvodi sve više i više automobila, te da u sljedećih deset godina
proizvede pet do sedam tisuća auta. Kompanija također želi biti velik i dobar poslodavac kod
kojeg će zaposlenici htjeti i voljeti raditi.62
Cilj je postati najbolji poslodavac u regiji i postići da su zaposlenici zadovoljni. Cilj im je i

stvoriti međunarodnog lidera u segmentu tehnologije pogonskih sustava i sportskih električnih
automobila.
S obzirom da je jedan od glavnih ciljeva Rimac automobila zadovoljstvo zaposlenika, portal

Moj posao je napravio istraživanje kojim se može vidjeti da su im stvarno na prvom mjestu
zaposlenici.
Rimac Automobili svake godine dobiju i kreiraju hrpu novih ideja kako bi poboljšali
zadovoljstvo zaposlenika i njihove radne uvjete. Sve ideje je nemoguće implementirati, ali dio
njih uvijek uvode ili nađu neko konstruktivno rješenje. Vlasnik kompanije, Mate Rimac, sam
jako često dolazi sa novim idejama i željom da poboljša sve aspekte rada u kompaniji. U
2019. godini su i sa sveučilištem VERN radili, odnosno grupe studenata sveučilišta VERN su
radili na prijedlozima i novim idejama nagrađivanja zaposlenika. S obzirom na to da im je
glavni fokus na rast i zapošljavanje, još uvijek nisu do kraja sistematično reagirali na
61
Ibid. str. 212.
62
Ibid.
34
poboljšanje kategorija u kojima su rezultati slabiji63.
Automobili Rimac smatraju da je dugoročno ljudima najvažniji izazovan i zanimljiv posao, i

dobro radno okruženje. U slučajevima kada to nije tako, nikakva plaća neće učiniti
zaposlenike sretnima i zadržati ih u firmi. Također, Automobili Rimac kažu da imaju rijetku
priliku da zaposlenicima daju vrlo dobre financijske uvjete i dodatne benefite, a uz to posao
koji je zanimljiv i na kojem imaju puno odgovornosti i mogućnosti za napredovanjem.
Nadalje, njihovi inženjeri rade na projektima koji su napredniji i kompleksniji od mnogih
projekata koje rade puno starije i veće kompanije u domaćem ili stranom vlasništvu. Iz tog
razloga trude se zaposliti samo najbolje zaposlenike i za svakoga od njih pronaći idealnu
poziciju.
63
Moj posao (2017), Trudimo se zaposliti samo najbolje i za svakoga pronaći idealnu poziciju, Preuzeto s:
https://www.moj-posao.net/Savjet/77248/Trudimo-se-zaposliti-samo-najbolje-i-za-svakoga-pronaci-idealnu-
poziciju/6/, pristupljeno: 25.09.2020.
35
6. ZAKLJUČAK
Zbog kompleksnosti modernog poslovnog okruženja, potrebno je na vrijeme reagirati na

promjene da bi se izbjegli potencijalni negativni učinci koje one mogu imati na poslovnu
uspješnost. Unutar radnog okruženja zaposlenici se svakodnevno susreću s novim problemima
različitog opsega, a brzina i kvaliteta rješavanja tih problema ima direktan utjecaj na poslovnu
učinkovitost. Stoga se u modernom poslovnom okruženju velika pažnja posvećuje upravljanju
ljudskim potencijalima, jer se shvaća važnost intelektualnog kapitala u poslovanju
organizacije.
S vremenom takav odnos prema poslovanju organizacije zasigurno će rezultirati pozitivnim

učincima te dovesti do napretka u poslovanju poduzeća, a ujedno i u rastu gospodarstva.
Zapošljavanje osoba koje posjeduju potrebna znanja, vještine i sposobnosti za obavljanje
određenog posla neće uvijek rezultirati ostvarivanjem konkurentske prednosti. Potrebno je
također imati razvijen menadžerski sustav unutar organizacije, ali i kvalitetne menadžere koji
će razumjeti potrebe zaposlenika. Vrlo je bitno da su zaposlenici što motiviraniji za obavljanje
svog posla, jer visina motivacije pojedinca utječe na kvalitetu njegovog rada. Menadžeri
moraju prepoznati potrebe svojih zaposlenika te ispravno i pravovremeno reagirati na njih.
U radu je spomenuto mnogo različitih teorije motivacije, ali i čimbenika koji na nju utječu.
Osim potreba zaposlenika, kvalitetan menadžer mora razumjeti procese koji se odvijaju
unutar poslovnog okruženja organizacije, pronaći najbolje materijalne i nematerijalne
strategije nagrađivanja i time povećati stupanj motiviranosti i stupanj zadovoljstva njemu
podređenih osoba.
Također uvijek treba imati na umu, da iste metode ne mogu ostvarivati istu razinu uspjeha u
različitim situacijama, jer osim što postoje velike razlike između zaposlenika, zbog čega se
pojedincu treba posvetiti na individualnoj razini, postoje velike razlike i između vrsta
poslovnog okruženja. Menadžeri moraju upotrijebiti sva svoja psihološka i organizacijska
znanja s ciljem izgradnje kvalitetnog motivacijskog sustava i kombiniranjem upravo onih
motivacijskih tehnika koje odgovaraju specifičnoj situaciji, stvoriti povoljnu organizacijsku
klimu i uvjete u kojima zaposlenici mogu ostvariti vlastite potrebe i želje, a time dati i
maksimalan doprinos uspješnosti i konkurentnosti poduzeća.
36
37
LITERATURA
1. Bahtijarević-Šiber F. (1999), Management ljudskih potencijala, Zagreb, Golden

marketing,
2. Beck, R.C. (2003), Motivacija: teorija i načela, Jastrebarsko, Naklada slap
3. Borovec, K, Balgač, I., Karlović, R. (2011), Interna komunikacija u Ministarstvu
unutarnji poslova: procjena zadovoljstva poslom i zadovoljstva internom
komunikacijom: rezultati istraživanja, Zagreb, Ministarstvo unutarnjih poslova
Republike Hrvatske, Policijska akademija
4. Bovee, C. L., Thill, J. V. (2013), Suvremena poslovna komunikacija, Zagreb,
Zagrebačka škola ekonomije i managementa
5. Buble, M. (2011), Poslovno vođenje. Zagreb, M.E.P
6. Cajta M. (2012), Interpersonana komunikacija, Preuzeto s:
https://sites.google.com/site/vrstekomunikacije99/home/vrstekomunkiacije/interperson
alna-komunikacija, pristupljeno: 20.09.2020.
7. Ćorić, N., Musa, I. (2015), Istraživanje zadovoljstva internom komunikacijom,
Preuzeto s: www.hum.ff.sve-mo.ba/wp-
content/uploads/2015/11/Humdec2015_148_160.pdf, pristupljeno: 20.09.2020.
8. Dorčić-Kereković V., Kuvačić N., Roso I., Tintor Ž., Tolušić M., Vinković B., (2004)
Poduzetništvo, , Zagreb, Školska knjiga
9. Fox, S. (2006): Poslovna komunikacija. Zagreb: Hrvatska sveučilišna naklada, Pučko
otvoreno učilište.
10. Garača, N., Kadlec, Ž. (2011), Komunikacija u procesu menadžmenta, Preuzeto s:
http://hrcak.srce.hr/76463, pristupljeno: 21.09.2020.
11. Gostick, A., Chester, E. (2007), „The Carrot Principle: How the Best Managers Use
Recognition to Engage Their Employees, Retain Talent, and Drive Performance“,
New York, Free Press
12. Hren D. (2012), Komunikacija, Preuzeto s:
http://marul.ffst.hr/~dhren/nastava/komunikacija/seminari_2012/Sem_5.pdf,
13. Keenan, K. (1997), Kako motivirati: vodič za menadžere, Zagreb, Mozaik knjiga
14. Lamza-Maronić M., Glavaš J. (2008), Poslovno komuniciranje, Osijek, Ekonomski
fakultet u Osijeku
38
15. Marušić S. (2001), Upravljanje ljudskim potencijalima, Zagreb, Adeco
16. Miljkovć, D. , Rijavec, M. (2002), Komuniciranje u organizaciji, Zagreb, VERN
17. Moj posao (2017), Trudimo se zaposliti samo najbolje i za svakoga pronaći idealnu
poziciju, Preuzeto s: https://www.moj-posao.net/Savjet/77248/Trudimo-se-zaposliti-
samo-najbolje-i-za-svakoga-pronaci-idealnu-poziciju/6/, pristupljeno: 25.09.2020.
18. Moj posao (2020), Zadovoljstvo poslom, Preuzeto s: https://www.moj-
posao.net/Press-centar/Details/69977/Zadovoljstvo-poslom/, pristupljeno 24.09.2020.
19. Načinović Negdi O. (2014), Komunikacija sa diplomiranim studentima studija
„Kreativni menadžment u procesima“ politehnike Pula, Preuzeto s:
http://www.politehnikapula.hr/_download/repository/Nacinovic_Negri_Ondina.pdf,
20. Reardon, Kathleen K. (1998), Interpersonalna komunikacija: gdje se misli susreću,
Zagreb, Alinea
21. Rouse, M. J., Rouse, S. (2005), Poslovne komunikacije, Zagreb, Masmedia,
22. Sikavica P., Bahtijarević-Šiber F., Pološki Vokić N., (2008), Temelji menadžmenta,
Zagreb, Školska knjiga
23. Skoko, B. (2006), Priručnik za razumijevanje odnosa s javnošću, Zagreb, Millenium
promocija
24. Tkalac Verčić, A., Pološki Vokić, N., Sinčić Ćorić D., (2007), Razvoj mjernog
instrumenta za procjenu zadovoljstva internom komunikacijom, Društvena
istraživanja, 18,1-2(99-100)
25. Tomić Z. (2003), Vrste komunikacije, Preuzeto s:
https://fmk05308.wordpress.com/2008/11/28/vrste-komunikacije/, pristupljeno:
20.09.2020.
26. Žugaj M., Šehanović J., Cingula M., (2004) Organizacija, Varaždin , Tiva,
27. Web izvor (bez datuma). Preuzeto s:
https://www.scribd.com/doc/114891066/Formalni-i-neformalni-kanali-komuniciranja,
pristupljeno 19.09.2020.
39
POPIS SLIKA
Slika 1. Pristup ljudskih potencijala............................................................................................3

Slika 2. Proces planiranja ljudskih potencijala...........................................................................6
Slika 3. Prikaz podjele motivacijskih kompenzacija................................................................19
Slika 4. Sustav motivacijskih strategija u funkciji podizanja radne uspješnosti.......................24
Slika 5. Djelovanje ciljeva na povećanje radne uspješnosti.....................................................30
POPIS TABLICA
Tablica 1. Faktori koji utječu na planiranje ljudskih potencijala................................................6

Tablica 2. Efikasna i efektivna komunikacija...........................................................................12
Tablica 3. Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih...............................................21
40

Učinak Dobre Komunikacije I Motivacije U Poduzeću

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Učinak Dobre Komunikacije I Motivacije U Poduzeću

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MEĐUNARODNO SVEUČILIŠTE LIBERTAS

Zagreb, rujan 2020 .

Učinak dobre komunikacije i motivacije u poduzeću

KANDIDAT: Fran Markić

Zagreb, rujan 2020.

Upravljanje ljudskim potencijalima osigurava intelektualni kapital. “Ljudski kapital” je

U prvom poglavlju nakon uvoda obrađeno je upravljanje ljudskim potencijalima, te razvoj i

Upravljanje ljudskim potencijalima jedna je od najvažnijih funkcija današnjice unutar

Slika 1. Pristup ljudskih potencijala

Izvor: Bahtijarević-Šiber F. (1999), Management ljudskih potencijala, Golden Marketing,

Upravljanje ljudskim potencijalima ima za zadaću stvaranje fleksibilnog potencijala svih

2.1. Razvoj i planiranje ljudskih potencijala

Sposobnost planiranja ljudskih potencijala jedna je od najznačajnijih zadaća današnjega

 ljudski potencijal postaje kritički resurs,

Planiranje ljudskih potencijala ostvaruje se kroz tri faze6:

1. Utvrđivanje poslova koji se moraju obaviti u sklopu poslovnog procesa i njegovih

Temeljni ciljevi planiranja ljudskih potencijala su7:

- uspostaviti jasnu i neposrednu vezu između strategije, planova poslovanja i ljudskih

Vanjski faktori Unutarnji faktori

Proces planiranja ljudskih potencijala je dinamičan, posebice u organizacijama koje djeluju u

3.1. Vrste komunikacije

Komunikacija predstavlja dijeljenje znanja interakcijom sa ciljem da druga osoba, grupa,

3.1.1. Formalne komunikacije

Formalna komunikacija je prethodno određena i isplanirana od samog poduzeća, a odvija se

Postoje dvije vrste podjele formalne komunikacije, a to su vertikalna i horizontalna

Uzlazna komunikacija podrazumijeva proces prijenosa informacija od zaposlenika na nižim

Horizontalna komunikacija predstavlja razmjenu informacija između zaposlenika iste

Osnovna je svrha ovih komunikacija12:

- koordiniranje i integriranje međuovisnih organizacijskih jedinica,

Horizontalna komunikacija najčešće se odvija kroz neformalne sastanke, telefonske

3.1.2. Interna komunikacija

Interna komunikacija vezana je za poslovnu komunikaciju, a označava komunikaciju koja se

Prema Tkalac Verčić i suradnicima komunikacija u poduzeću znači prijenos informacija,

Goldhaber je utvrdio što je zajedničko u različitim pristupima i koncepcijama definiranja

3.1.3. Intrapersonalna komunikacija

Intrapersonalna komunikacija je komunikacija koja je stalna, to je komunikacija sa samim

Postupci pojedinca uvelike ovise o njegovoj intrapersonalnoj komunikaciji. Iz razloga što

3.1.4. Interpersonalna komunikacija

Interpersonalnu komunikacija se može odvijati u različitim situacijama te iz tog razloga

Reardon navodi sedam ključnih naznaka po kojima se može prepoznati interpersonalna

1. Interpersonalna komunikacija uključuje verbalno, ali i neverbalno ponašanje.

3.2. Efektivna komunikacija sa zaposlenima

Komunikacija da bi pridonijela uspjehu organizacije mora biti efikasna i efektivna. Razlika

Tablica 2. Efikasna i efektivna komunikacija

Efektivna To je komunikacija kod koje je primljena informacija ili poruka

Pod pojmom efektivna komunikacija podrazumijeva se, da je informacija prenesena identično

Može se reći da je jedan od glavnih razloga uspješnosti organizacije efikasna komunikacija.

Da bi se moglo komunicirati u nekom poslovnom kontekstu, sudionici komunikacije moraju

3.3. Važnost poslovne komunikacije

Važnost komunikacije unutar organizacije je neizmjerna. Komunikacija je posebno važna kod

3.4. Prepreke u komunikaciji

Prilikom komuniciranja može doći do određenih zapreka, a te zapreke mogu biti

Od izrazite važnosti u poslovnoj komunikaciji je to da nema prepreka koje mogu stvoriti

U svakoj poslovnoj komunikaciji možemo naići na prepreke, a za njihovo uklanjanje u

„Primjerice, možemo pretpostaviti da slušač ima dovoljno potrebnih informacija o problemu,

Za poslovanje poduzeća izuzetno je važna komunikacija između zaposlenika i menadžmenta.

3.5. Načini poboljšanja komunikacije

No poslovna komunikacija može imati i negativne posljedice, ako se pristupa na pogrešan

 Načelo jasnoće – prosljeđivanje poruke odvija se na jednostavan način. Potrebno je

Motivacija ima veliko značenje u suvremenom upravljanju ljudskim potencijalima odnosno

4.1. Motivacijske tehnike

4.2. Vrste motivacijskih tehnika

Slika 3. Prikaz podjele motivacijskih kompenzacija