SVEUČILIŠTE U MOSTARU

FAKULTET STROJARSTVA, RAČUNARSTVA I ELEKTROTEHNIKE

Renato Perić

PLANIRANJE I TERMINIRANJE KAPACITETA

Seminarski rad

Mostar, 2019.
 SVEUČILIŠTE U MOSTARU
FAKULTET STROJARSTVA, RAČUNARSTVA I ELEKTROTEHNIKE

PLANIRANJE I TERMINIRANJE KAPACITETA

Seminarski rad

Predmet: Upravljanje proizvodnjom

Mentor: prof. dr. sc Vlado Majstorović
Student: Renato Perić

Mostar, siječanj, 2019.

SADRŽAJ

1. UVOD ..................................................................................................................... 3
2. PREDVIĐANJE ...................................................................................................... 4
2.1 Okvir za predviđanje .................................................................................................. 4
2.2 Kvalitativne metode predviđanja .............................................................................. 4
2.3 Predviđanje na temelju vremenskih nizova ............................................................. 6
3. ODLUKE O SREDSTVIMA ZA RAD ...................................................................... 7
3.1 Strategija sredstava za rad ........................................................................................ 7
3.2 Analiza za strategiju sredstava za rad ...................................................................... 8
3.3 Problemi lokacije sredstava za rad ........................................................................... 8
4. AGREGATNO PLANIRANJE ................................................................................ 9
4.1 Opcije odlučivanja ....................................................................................................10
4.2 Troškovi agregatnog planiranja ...............................................................................10
4.3 Matematički modeli ...................................................................................................10
4.4 Ocjena vrijednosti agregatnog planiranja ...............................................................11
5. TERMINIRANJE PROIZVODNJE ........................................................................ 11
5.1 Linijski procesi ..........................................................................................................11
5.2 Prekidani procesi i input-output kontrola ...............................................................11
5.3 Opterećivanje poslovima ..........................................................................................12
5.4 Određivanje redoslijeda poslova i pravila selekcije poslova prema hitnosti........13
5.5 Sustavi planiranja i kontrole ....................................................................................13
6. PLANIRANJE I TERMINIRANJE PROJEKATA .................................................. 13
7. ZAKLJUČAK ........................................................................................................ 16
8. LITERATURA ....................................................................................................... 17
1. UVOD
Menadžeri proizvodnje odgovorni su za osiguravanje dovoljno kapaciteta za potrebe
njihovih tvrtki. Odluke o kapacitetima trebalo bi donositi na temelju predviđanja
potražnje i na temelju razvojnih planova da bi mogli osigurati dostatne kapacitete za
dugoročna, srednjoročna i kratkoročna vremenska razdoblja. Na početku seminara
ćemo raspravit o predviđanjima. To je glavni input za donošenje odluka o proizvodnji
uključujući planiranje kapaciteta i terminiranje. Opisuje vrste raspoloživih metoda
predviđanja, kao i interakcije između predviđanja i proizvodnih odluka. Također su
raspravljena i neka važna organizacijska promišljanja koja se koriste kod predviđanja
u proizvodnji, kao i uvjeti bitni za uspješan sustav predviđanja. Dugoročne odluke o
sredstvima za rad obično se protežu na vrijeme od 2 godine, ili više u budućnost i tako
ograničavaju sve kratkoročnije odluke o kapacitetima. Planiranje sredstava za rad
prirodno vodi do pitanja koliko je kapaciteta potrebno, kada su potrebni, te gdje bi
trebali biti locirani. Pojam „agregatno planiranje“ koristi se, da bi se opisalo planiranje
za sve linije proizvoda u razdoblju od približno 1 godine u budućnosti. Kao rezultat
agregatnog planiranja, odluke bi trebale biti donesene što se tiče potrebnog broja
radne snage, prekovremenog rada, podugovaranja, te opće razine sveukupnih zaliha.
U poglavlju o agragatnom planiranju, prikazane su različite metode koje se mogu
koristiti za donošenje ovakvih odluka, i to, bilo da se radi o tvorničkim ili uslužnim
industrijama. Terminisko planiranje uključuje odluke o kapacitetima na kratki rok
alocirajući raspoložive resurse na poslove, narudžbe, aktivnosti ili zadatke. Rezultat
terminskig planiranja je vremenski raspored kojim se opisuje kada će točno, započeti i
završiti svaka od aktivnosti. Terminiranje bi također trebalo pomoći u predviđanju
opterećenja sredstava za rad i kontroli povezanosti odnosa između proizvodnih inputa
i outputa. Kao rezultat cijelog raspona odluka o kapacitetima, output bi proizvodne
funkcije trebao striktno odgovarati potrebama potrošača. Odluke o terminiranju od
velike su važnosti u upravljanju radnom snagom. One utječu na output, kvalitetu, te
moral radnika. Zbog toga, kod donošenja odluka o kapacitetima treba imati na umu
njihov utjecaj na druge dijelove proizvodnje. [1]

3
2. PREDVIĐANJE
Predviđanje je umjetnost i znanost prognoziranja budućih događaja. Sve do
posljednjeg desetljeća predviđanje je bilo u najvećoj mjeri umjetnost, ali je ono danas
postalo, također i znanošću. Dok je menadžersko prosuđivanje još uvijek potrebno kod
predviđanja, oni danas imaju na raspologanju sofisticirana matematička sredstva i
metode. Jedna je od ključnih točaka da pojedine metode predviđanja treba pažljivo
izabrati za određenu namjenu kojoj trebaju poslužiti. Ne postoji univerzalna metoda
predviđanja za sve situacije. Predviđanja će gotovo uvijek biti manje ili više netočna.
Rijetko će kad prodaja točno odgovarati količinama koje su prognozirane. Male
varijacije u prognozi mogu često biti apsorbirane dodatnim kapacitetima, zalihama ili
promjenom terminiranja narudžbi. Ali, velike varijacije u prognozi mogu dovesti do
destrukcije proizvodnje. Postoje tri načina prilagodbe pogreškama kod predviđanja.
Jedan je da pokušamo smanjiti pogrešku boljim predviđanjem. Drugi je da u
proizvodnju ugradimo više fleksibilnosti. A, treći je način da skratimo vrijeme za koje
se zahtijeva predviđanje. Čak će i dobre prognoze imati izvjesnu pogrešku, pa je cilj
najmanja moguća pogreška u skladu s razumnim troškovima predviđanja. [1]
2.1 Okvir za predviđanje
Iako postoji mnogo vrsta predviđanja, u ovom ćemo se poglavlju usredotočiti na
predviđanje potražnje za outputima (proizvodima) proizvodne funkcije. Međutim
potražnja i prodaja nisu uvijek ista stvar. Kad god potražnja nije ograničena
kapacitetom, ili nekom drugom politikom menadžment, prognoza potražnje bit će
jednaka prognozi prodaje. Inače bi prodaja mogla biti manja od stvarne potražnje
kupca. Predviđanje je input, jedinstven za sve vrste poslovnog planiranja i kontrole,
unutar i izvan proizvodne funkcije. U svrhu oblikovanja procesa, predviđanje je
potrebno da bi odlučili o vrsti procesa i stupnju automatizacije koji će biti korišten.
Postoje različite vrste odluka u proizvodnji kao što su odluke o kapacitetima i odluke o
zalihama i s tim povezano različite potrebe za predviđanjima. U ovom poglavlju obradit
ću dvije vrste metoda, a to su: kvalitativne metode i jednu kvantitativnu metodu, a to
će biti metoda na temelju vremenskih nizova. Općenito, kvalitativne se metode
predviđanja oslanjaju na menadžersku sposobnost prosuđivanja, one ne koriste neke
specifične modele. Zato pojedinci mogu koristiti iste kvalitativne modele, ali doći do
vrlo različitih prognoza. Međutim, kvalitativne metode su korisne, kad postoji
nedostatak informacija, ili kad prošli podaci nisu pouzdani za pretskazivanje
budućnosti. Kvantitativne metode se koriste jednim osnovnim modelom da bi se došlo
do prognoze. Osnovna pretpostavka za sve kvantitativne metode predviđanja je u
tome, da su prošli podaci i podaci iz uzoraka pouzdani za predviđanje budućnosti.
Prošli se podaci tada procesiraju putem modela vremenskih nizova, ili modela
kauzaliteta da bi se došlo do prognoze. [1]
2.2 Kvalitativne metode predviđanja
Kvalitativne metode treba koristiti onda, kad podaci iz prošlosti nisu pouzdani
pokazatelji za buduće uvjete. Kad se to dogodi, takve podatke treba prilagoditi, tako
da ih se ocijeni, prje nego se razvije nova prognoza. Kvalitativne metode predviđanja
mogu se isto tako koristiti za uvođenje novih proizvoda, kad podaci iz prošlosti nisu
dostupni. U tom se slučaju kvalitativne metode mogu korsititi da se razvije prognoza
analogijom, ili uz selektivn izbor podataka marketinškog istraživanja. Slika 1 opisuje
četiri najpoznatije kvalitativne metode i neke njihove karakteristike.

4
 Slika 1 Kvalitativne metode predviđanja

Kao što možemo vidjeti, kvalitativne metode se tipično koriste za srednjoročno i

dugoročno predviđanje koje uključuje oblikovanje procesa i kapacitet proizvodnih
sredstava. Za takve odluke, podaci iz prošlosti obično nisu na raspolaganju, ili, ako
jesu , mogu predstavljati nesiguran uzorak. Jedna od kvalitativnih metoda predviđanja,
tzv. Delphi metoda koristi se, da se dobije prognoza na osnovi panela stručnjaka i
menadžera. Značajka je te metode u tome, da se sve procjene panela tretiraju
anonimno. Delfi metoda, nazvana po poznatom grčkom proročištu Delfi, provodi se
kroz niz „rundi“. Kod prve „runde“ svaka osoba s panela pismeno odgovara na pitanja,
koja su joj postavljena. Nakon toga se odgovori tablično prikažu i vraćaju članovima
panela zajedno sa statističkim pokazateljima rezultata i to s aritmetičkom sredinom,
medijanom, rasponom interkvartila i standardnom devijacijom. Svaki član panela tada
je zamoljen da ponovno razmotri svoje prethodne odgovore i još jednom odgovori na
pitanja. Odgovori druge „runde“ ponovno se rezimiraju i vraćaju kao povratna
informacija panel u trećoj rundi itd. Taj se postupak ponavlja kroz četiri do šest rundi
dok se ne postigne zadovoljavajuće međusobno približavanje. Procjene iz posljednje
runde tada se koriste kao predviđanja. Delfi se metodu ponekad (kritički) naziva
„udruženjem neznalica“. Ova kritika potječe iz nastojanja djelovanja procesa povratnih
veza, da se prisilno ostvari međusobno približavanje prema centru grupe. Ipak, ova se
metoda može koristiti da bi se postiglaprihvatljiva predviđanja, u slučaju kad postoji
velika neizvjesnost i nedostatak podataka. Tri su dodatne kvalitativne metode
predviđanja opisane u Slici 1. Može se zamijetiti da sve te kvalitativne metode najbolje
odgovaraju za predviđanje dugoročnih problema gdje se od procjene traži da se bavi
inherentnim varijabilnostima. Također se može zamijetiti i to, da su Delphi metoda i
metode istraživanja tržišta prilično skupe, pa se stoga moraju štedljivo koristiti, to jest
samo kod donošenja najvažnijih odluka.

5
2.3 Predviđanje na temelju vremenskih nizova
Metode vremenskih nizova koriste se za izradu detaljnih analiza uzoraka prošlih
potražnji kako bi ih preslikali naprijed, u budućnost. Jedna od osnovnih pretpostavki
svih metoda vremenskih nizova je, da potražnju možemo rastaviti na komponente, kao
što su prosječna razina, trend, sezonski utjecaji, ciklusi i pogreške. Osnovna strategija
korištena kod predviđanja vremenskim nizovima je ta da identificiramo, na temelju
raspoloživih prijašnjih podataka, veličinu i oblik svake komponente. Te se komponente
tada osim onih slučajnih projiciraju naprijed u budućnost. Ako je preostala samo mala
slučajna komponenta i ako takav uzorak nastavi djelovati dalje u budućnosti, postići
ćemo pouzdanu prognozu.

Najjednostavnija metoda predviđanja vremenskim nizovima je metoda pomičnog

presjeka. Kod ove se metode polazi od pretpostavke da vremenski niz ima samo
komponentu razine i komponentu slučaja. Pretpostavlja se, da u podacima potražnje
nema komponenata sezonskog utjecaja, trenda, ili ciklusa. Međutim, napredne verzije
metode pomičnog prosjeka mogu uključivati sve komponente. Kad se koristi metoda
pomičnog presjeka, za izračunavanje se odabire dani broj razdoblja N. Tada se
prosječna potražnja 𝐴𝑡 za prošlih N razdoblja u vremenu t izračunava kao:
𝐷𝑡 + 𝐷𝑡−1 +⋯+ 𝐷𝑡−𝑁+1
𝐴𝑡 = 𝑁

𝐷𝑡 = potražnja tijekom razdoblja t

𝐹𝑡+1 = prognozirana potražnja za razdoblje t+1

Kako mi pretpostavljamo, da je vremenski niz vodoravan, najbolja prognoza za

razdoblje t+1 jednostavno je nastavak prosječne potražnje promatrane kroz razdoblje
t. Iz toga slijedi

𝐹𝑡+1 = 𝐴𝑡

Svaki put kada se izračunava 𝐹𝑡+1 , u prosjek se uključuje najnovija potražnja, a

isključuje se najstarija promatrana potražnja. Ovaj postupak u prognoziranju zadržava
N razdoblja potražnje i dopušta da se prosjek pomiče i mijenja kako se opažaju novi
podaci o potražnji. Na slici 2 u svrhu predviđanja, koristi se pomični presjek za tri
razdoblja. Obratite pozornost kako se pomični prosjek pomiče za jedno razdoblje, i
mijenja da bi se dobila pomična prognoza. Na slici je također, prikazana i pogreška
prognoze, i to kao razlika između stvarne i predviđene potražnje. Kod računanja
pogrešaka prognoze, uvijek koristite prognozu za razdoblje t,𝐹𝑡 , a ne prosjek na
razdoblje t,𝐴𝑡 .

6
 Slika 2 Prognoze pomoću pomičnih prosjeka

3. ODLUKE O SREDSTVIMA ZA RAD

Odluke o sredstvima za rad od velike su važnosti za poslovanje i funkciju proizvodnje.

Te odluke dovode do fizičkih ograničenja količina, koje se mogu proizvesti, a
zahtijevaju ulaganje kapitala koji nedostaje. Zbog toga se odluke o sredstvima za rad
često donose na najvišim razinama korporacije, uključujući vrhovni menadžment i
upravni odbor. Odluke o sredstvima za rad se donose na jednom kraju hijerarhije
odlučivanja o kapacitetima, rangirajući ih od dugoročnih do kratkoročnih. Aktivnosti
vezane uz osiguranje sredstava za rad po svojoj su prirodi dugoročne, i tako djeluju
kao ograničavajući čimbenik na sve druge odluke o kapacitetima. Nakon što su
donesene odluke o sredstvima za rad, ostale odluke o kapacitetima moraju biti
donesene ovisno o njihovoj raspolo-živosti. Kod donošenja odluka o sredstvima za rad,
postoje tri ključna pitanja:
 Koliko je kapaciteta potrebno?
 Kada su kapaciteti potrebni?
 Gdje bi kapaciteti mogli biti locirani?
U ovom ćemo poglavlju razmotriti gore navedene tri vrste odluka o sredstvima za rad.
Započet ćemo sa pojmom, što je to strategija sredstava za rad. Zatim će biti prikazana
analiza za donošenje odluka o sredstvima za rad nakon čega će slijediti rasprava o
odlukama o njihovoj lokaciji.
3.1 Strategija sredstava za rad
Strategija sredstava za rad je jedan od glavnih dijelova proizvodne strategije. Budući
da većina odluka o sredstvima za rad djeluje na uspjeh pred konkurencijom, takve
odluke trebaju biti smatrane dijelom ukupne proizvodne strategije, a ne jednostavno
serijom odluka koje kroz budžetiranje dovode do porasta kapitala. Strategija sredstava
za rad obično uzima u obzir veličinu kapaciteta, izbor trenutka nabave kapaciteta i
lokaciju kapaciteta potrebnih za dugi rok. Ovi elementi strategije sredstava za rad

7
trebaju biti razmatrani integralno i na njih utječu sljedeći čimbenici: predviđena
potražnja, troškovi sredstava za rad, vjerojatno pojačanje konkurencije, poslovna
strategija i uzimanje u obzir međunarodnih utjecaja. Kao npr. za strategiju sredstava
za rad možemo navesti tvornicu Bacardi ruma koja opskrbljuje cijelo sjevernoameričko
tržište iz jedne moderne, automatizirane destilerije u Puerto Ricu.

Slika 3 Tvornica Bacardi ruma

3.2 Analiza za strategiju sredstava za rad

Analizu za strategiju sredstava za rad možemo organizirati u nekoliko koraka. Ovi su
koraci prilično jednostavni za objašnjenje, ali teški za primjenu u praksi. To su:
 Razvoj mjerila za mjerenje kapaciteta opreme.
 Priprema prognoze buduće potražnje.
 Utvrđivanje potrebe za sredstvima za rad.
 Generiranje alternativa.
 Vrednovanje alternativa.
 Donošenje odluke.
3.3 Problemi lokacije sredstava za rad
Problemi lokacije mogu se okarakterizirati, pitanjem izbora između nekoliko mjesta.
Osim ove uobičajene značajke, svaka odluka o lokaciji nastoji biti različita. U nekim
slučajevima, kriterij kod donošenja odluke je trošak, u drugima prihodi, vrijeme
reagiranja vozila, ili su to pak višestruki kriteriji. Neki problemi lokacije uključuju
razmatranje samo nekoliko mjesta, dok drugi pak uključuju mnogo. Neki problemi
lokacije uključuju troškove distribucije između nekoliko tvornica i skladišta, a drugi ne.
Budući da postoje različite vrste problema lokacije, razvijene su sljedeće okosnica i
struktura za njihovo klasificiranje:

1. Lokacija jednog sredstva za rad. Kod ove vrste lokacijskih problema, locira se
samo jedan objekt, koji ne djeluje zajedno s drugim sredstvima za rad tvrtke. Ovaj tip
problema lokacije ima najčešće višestruke kriterije, kao što su troškovi radne snage,
opskrba radnom snagom, sindikalna situacija, društvene usluge. Problem je objektivno
uzeti u obzir sve ove kriterije.

8
2. Lokacija više tvornica i skladišta. Kod ove vrste problema lokacije, odluka o
lokaciji utjecat će na ukupne troškove distribucije i vjerojatno na ukupne troškove
proizvodnje. Ovaj se problem obično formulira tako, da se uzima u obzir proizvodno-
distribucijsku mrežu tvornica i skladišta s kriterijem minimalizacije troškova.

3. Lokacija konkurentskih trgovina na malo. Kod ovog problema lokacije, na

prihode trgovine na malo utječu lokacije konkurentskih prodavaonica. Na ovaj se
problem obično nailazi kod odabira mjesta za robne kuće, supermarkete itd, gdje se
pretpostavlja da će na razinu prodaje utjecati udaljenost koju potrošač mora preći da
bi došao do nove lokacije u odnosu na lokaciju konkurencije.

4. lokacija servisa za hitne intervencije. Kriterij kod odlučivanja o lokaciji servisa za

hitne intervencije često ovisi o vremenu reagiranja. Takvi se problemi događaju kod
izbora lokacije za policijske, vatrogasne i ambulntne stanice. U ovom se slučaju kriterij
mijenja od prihoda prema direktnom mjerilu pružene usluge.

4. AGREGATNO PLANIRANJE

Agregatno planiranje služi kao veza između odluka o sredstvima za rad i terminiranje.
Odlukama o agregatnom planiranju utvrđuje se sukladnu razinu outputa za
srednjoročno razdoblje. Kao rezultat toga, donose se odluke koje se odnose na ukupne
razine zaliha, veličine radne snage, podugovaranja i razine određenih narudžbi. Te se
odluke moraju uklopiti u razinu raspoloživih sredstava za rad, a s druge strane one
ograničavaju resurse, koje će biti na raspolaganju za terminiranje. Ključne točke su:

 Agregatno planiranje bavi se usklađivanjem ponude s potražnjom u srednjoročnom

vremenskom razdoblju. U problem agregatnog planiranja sveukupna se razina
outputa planira tako da se koristi najbolji mogući mix resursa kod inputa.

 Varijabla u osiguranju čimbenika proizvodnje, a koje se mogu mjenjati agregatnim

planiranjem jesu zapošljavanje, otpuštanje, prekovremeni rad, neiskorišteno
vrijeme, zalihe, podugovaranje, privremeni radnici, te kooperacijski aranžmani.
Varijable kojima možemo utjecati na potražnju su cijene, reklama, neizvršene
narudžbe ili rezervacije, te komplementarni proizvodi.

 Kad je potražnja dana, za reguliranje opskrbe, na raspolaganju su općenito dvije

vrste čiste strategije: strategija „lova“ potražnje pomoću radne snage i strategija
održavanja razine radne snage. Između tih dviju strategija (kao ekstrema), postoji
također, mnogo mješovitih strategija. Izbor se može izvršiti utvrđivanjem ukupnih
troškova svake od raspoložnih strategija.

 Predloženo je mnogo modela agregatnog planiranja. Tri najpoznatije vrste modela

koriste metodološko rješenje pravila odlučivanja, simulaciju, ili linearno
programiranje.

 Uprkos brojnim raspoloživim modelima povoljnim rezultatima u nekoliko slučajeva,

modeli agregatnog planiranja nisu široko prihvaćeni u industriji. Zato su potrebni
puno usklađeniji napori u inplementaciji, što uključuje pažljivo definiranje problema
9
 odlučivanja kod slučaja, usklađenost modela, te demonstraciju poboljšanih
rezultata planiranja. [2]
4.1 Opcije odlučivanja
Problem agregatnog planiranja može se razjasniti raspravom o raznim raspoloživim
opcijama odlučivanja. Njih možemo podijeliti na dvije vrste odluka: one kojima se
modificira potražnju i one kojima se modificira ponudu. Potražnja može biti
modificirana, odnosno na nju se može utjecati na nekoliko načina i to kroz:
 Određivanje cijena.
 Reklamiranje i promocije.
 Neispunjenje narudžbi, ili rezervacija.
 Razvoj komplementarnih proizvoda.
Uslužne su industrije, korištenjem gore navedenih mehanizama, radi utjecanja na
potražnju, otišle mnogo dalje od industrija s tvorničkom proizvodnjom. To se vjerojatno
može pripisati jednoj bitnoj razlici, nemogućnosti uslužne proizvodnje da stvara zalihe
svojih proizvoda.
4.2 Troškovi agregatnog planiranja
Najveći broj metoda agregatnog planiranja određuje plan kojim se minimaliziraju
troškovi. Te metode pretpostavljaju da je potražnja određena, stoga se ne uzimaju u
obzir strategije mijenjanja potražnje. Ako se ponuda i potražnja istodobno mijenjaju,
mnogo će prikladnije biti maksimilizirati profit. Kad se potražnja smatra danom, u obzir
treba uzeti sljedeće troškove:
 Troškovi zapošljavanja i otpuštanja.
 Troškovi prekovremeng iskraćeng rada.
 Troškovi držanja zaliha.
 Troškovi podugovaranja.
 Troškovi povremene radne snage.
 Trošak nedostatka zaliha, ili neizvršenja narudžbi.
4.3 Matematički modeli
Tijekom godina razvijeni su vrlo različiti modeli agregatnog planiranja. U ovom ćemo
odjeljku raspraviti tri alternativna moguća rješenja i to: pravila odlučivanja, simuliranje
i linearno programiranje. Jedan od pristupa rješavanju matematičkog modela je
određivanje pravila odlučivanja, koje specificira količinu proizvodnje za svako razdoblje
kao funkciju prognoze, razine zaliha i drugih parametara od utjecaja. Menadžer može
koristiti takvo pravilo odlučivanja da bi odredio dinamično razine proizvodnje za bilo
koje vrijeme t. Druga tehnika koju možemo koristiti da bismo procijenili vrijednost gore
opisanih modela je simulacija. Ova se tehnika može koristiti za brzo procjenjivanje
velikog broja različitih pravila odlučivanja ili izbora proizvodnje. Prvu primjenu
simulacije u agregatnom planiranju izveo je Vergin 1966. godine. On je pokazao kako
se može koristiti složena struktura troškova i kako se može kontrolirati simulacija u
sustavnoj potrazi za dobrim rješenjem. Haussmann i Hess su 1966. godine za
rješavanje problema agregatnog planiranja predložili korištenje linearnog
programiranja. Ta metoda nudi djelotvorna rješenja, pod uvjetom da se troškovi mogu
izraziti u linearnom ili djelomično linearnom obliku. Kod formuliranja linearnih programa
ograničenja predstavljaju uravnoteženje zaliha od jednog do drugog razdoblja,
korištenje prekovremenog rada, te razine zapošljavanja i otpuštanja radnika. Linearno
programiranje omogućuje procjenu beskrajnog broja strategija proizvodnje, te
pronalaženje alternative s minimalnim troškovima. Ono daje djelotvornu metodologiju,

10
ne samo za rješavanje problema, već i za procjenjivanje drugih rješenja koja mogu biti
predložena, u vezi s onim najboljim.
4.4 Ocjena vrijednosti agregatnog planiranja
Pošto smo prikazali nekoliko metoda, pitanje je što možemo reći o tim metodama i
njihovoj uporabi u poslovanju. Prvo, treba primijetiti da neke od metoda sadrže koncept
pravila odlučivanja. Taj je koncept fundamentalan u agregatnom planiranju i potrebno
ga je potpuno razumjeti. Drugo, tijekom vremena postojala je tendencija da ove
metode postanu još moćnije u postupanju s općim strukturama troškova. Dok su
početne, odnosno ranije metode bile ograničene na kvadratne i linearne funkcije
troškova, novije se metode mogu koristiti za postupanje s multiplim kriterijima kroz
ciljno programiranje, ili simulacijske metode. Iako postoje dobri dokazi o tome da
metodologije agregatnog planiranja u praksi mogu osigurati povećanje profita, ima
malo zapisa o njihovoj primjeni. [1]

5. TERMINIRANJE PROIZVODNJE

Ovdje se raspravlja o odlukama u o terminskom, planiranju linijskih i prekidanih

proizvodnih procesa. Osnovna tema je da se sve takve odluke (o terminskim
planovima) bave alokacijom ograničenih resursa na aktivnosti, zadatke, ili korisnike. U
svrhu terminiranja pretpostavili smo da su resursi, kao rezultat odluka o agregatnom
planiranju i kapacitetima stalni (fiksni). Terminiranje treba jasno razlikovati od
agregatnog planiranja koje određuje potrebne resurse, dok terminiranje alocira resurse
koji su tim planiranjem postali raspoloživi kako bi se na najbolji mogući način ostvarili
ciljevi proizvodnje. Terminiranjem se nastoji ostvariti nekoliko konfliktnih ciljeva: visoku
efikasnost, niske zalihe i dobru uslugu kupaca. Terminiranje nije moguće tretirati za
sve tipove proizvodnje kao jedan subjekt. Da bi istaknuli različitosti, terminiranje se
može klasificirati prema tipu procesa i to: linijskom, prekidanom i projektnom.
5.1 Linijski procesi
Terminiranje linijskih proizvodnih procesa bavi se proizvodnjom raznovrsnih proizvoda
na jednoj proizvodnoj liniji. Ako se na liniji proizvoda proizvodi samo jedan proizvod,
onda nema problema terminiranja, zato što je linija iskorištena u potpunosti s tim
jednim proizvodom. Za različite proizvode, treba se koristiti proračune vremena
izmjene (pripremno-završna vremena) da bi se utvrdio terminski plan kojim se alocira
proizvode na raspoložive kapacitete.
5.2 Prekidani procesi i input-output kontrola
Kod prekidanih proizvodnih procesa postoje različite odluke vezano uz terminske
planove. Jedna od njih uključuje reguliranje inputa. Premali inputi dovest će do malih
zaliha, male iskorištenosti radnika i strojeva i brze usluge korisnika. Koncept input –
output kontrole koriste se za regulaciju inputa u odnosu na outpute i raspoložive
kapacitete. Definicije pojmova:
 Input. Količina rada koji dolaze u radni centar po jedinici vremena. Input se
može mjeriti u jedinicama, kao što su dolari, broj narudžbi ili fizičkim
jedinicama(tonama, stopama itd.)

11
  Radno opterćenje. Razina zaliha u toku procesa proizvodnje, ili neizvršene
narudžbe u sustavu. Radno opterećenje je ukupni obujam poslova koje još treba
izvršiti.
 Output. Količina posla izvršenog po radnom centru. Količina outputa ovisi o
kapacitetu i radnom opterećenju.
 Kapacitet. Maksimalna količina outputa koji se može proizvesti. Kapacitet je
odrešen kombinacijom fizičkih faktora i politike menadžmenta.
Odnosi između ta četiri pojma mogu se lako predočiti analogijom hidraulike prema slici
3. Input je predstavljen količinom vode koja utječe u bazen i kontrolora se slavinom
inputa. Razina vode u bazenu predstavlja radno opterećenje i odgovara zalihama u
toku procesa proizvodnje, ili neizvrčenim narudžbama. Output je količina vode koja
istječe iz bazena. Kapacitet predstavlja količina maksimalno mogućeg protjecanja
vode kroz cijev outputa, a ne veličina bazena. Dok kapacitet ograničava maksimalnu
količinu protoka vode, stvarna kolilina outputa, može biti manja od kapaciteta ako je
razina vode niska. Pravilan je način kontroliranja ovog bazenskog sustava reguliranje
slavine inputa, tako da output i radno opterećenje postignu prave razine. Jednostavnim
otvaranjem slavine inputa ne može se propustiti više vode kroz bazen, premda se
takva taktika često pokušava primijeniti u tvornicama i uslužnoj proizvodnji. Kada se
jednom dostigne kapacitet, jedini način da se poveća output je u povećanju protočnosti
outputa.

INPUT - OUTPUT KONTROLA

INPUT

RAZINA
KAPACITET

-razina inputa mora biti dovoljna za ostvarenje zadanog outputa

Slika 4 Analogija hidraulike input-output kontrole

5.3 Opterećivanje poslovima
Druga odluka o terminiranju za proizvodnju s prekidanim procesima je opterećenje
poslovima radnih centara. Opterećivanje poslovima prema unatrag, kao i prema
unaprijed koristi se da bi se utvrdili potrebni kapaciteti, rokovi isporuke, te osiguralo
lagano odvijanje poslova. Opterećivanje poslovima koristi prosječna vremena čekanja
u repu i prema tome samo aproksimira agregatno opterećivanje kapaciteta poslovima.

12
5.4 Određivanje redoslijeda poslova i pravila selekcije poslova prema hitnosti
Za terminiranje pojedinačnih poslova mogu se koristiti ili pravila za utvrđivanje
redoslijeda poslova, ili pravila selekcije poslova prema hitnosti. Ako se koristi pravilo
za određivanje redoslijeda poslova. Tada se može razviti Ganttov grafikon, koji
pokazuje kada je točno planirana pojedina operacija za svaki od poslova. Ganttov
grafikon je tablica kojoj se na vodoravnoj strani nalazi vrijeme, a na okomitoj ograničeni
resursi, kao što su ljudi, strojevi, ili strojni sati. Kada se koriste pravila selekcije poslova
prema hitnosti, za slijedeću se operaciju odabiru poslovi na temelju propisanih pravila
prioriteta. Ta se pravila koriste za dinamičnu kontrolu odvijanja poslova, odnosno, kako
oni napreduju kroz proces proizvodnje. Kada se koriste pravila selekcije poslova prema
hitnosti, tada se Ganttov grafikon, ili utvrđivanje redoslijeda poslova ne konstruiraju
unaprijed. Propisano pravilo prioriteta glasi:
 MINVP ( minimalno vrijeme procesiranja)
 MINPVO ( minimalno preostalo vrijeme po operaciji)
 PDPP ( prvi došao, prvi poslužen)
 MINPRP (minimalni planirani rok početka)
 MINRZ ( minimalni rok završetka)
 NASUMCE ( slučajni odabir)
5.5 Sustavi planiranja i kontrole
Da bi bile korisne, metode terminskog planiranja moraju se ugraditi u informacijski
sustav. Sustavi terminiranja, općenito bi trebali odgovarati na slijedeća pitanja:
 Koji ću rok isporuke obećati?
 Koliki su mi kapaciteti potrebni?
 Kada trebm započeti svaku pojedinačnu aktivnost ili zadatak?
 Kako da budem siguran da će posao biti završen na vrijeme?

U namjeri da bi držali pod kontrolom stalno promjenjivu situaciju, ti su sustavi obično

kompjuterizirani i zahtijevaju stalne fidbek informacije o stanju poslova. Vrijeme
odvijanja procesa nije statistički fenomen. Ono je funkcija odluka o kapacitetima i
prioritetima. [1]

6. PLANIRANJE I TERMINIRANJE PROJEKATA

Planiranje i terminiranje projekata bavi se jedinstvenom aktivnošću proizvodnje koja
se ne ponavlja. Budući da su projekti jedinstveni, problem se terminiranja prilično
razlikuje od problema proizvodnje koje se ponavljaju. Projekti se sastoje od širokog
raspona proizvodno-uslužnih aktivnosti. Veliki objekti, kao đto su brodov, putnički
zrakoplovi i lanseri raketa proizvode se na projektnoj osnovi. Svaka se jedinica izrađuje
kao jedinstven proizvod, a proces je proizvodnje često stacioniran, tako da materijali i
radnici moraju biti dopremljeni do projekta.

13
 Slika 5 Proizvodnja zrakoplova zasnovana metodom upravljanja i projektima
 CILJEVI I KOMPROMISNE ODLUKE U KONFLIKTU - tri cilja kod projekta su:
vrijeme, troškovi i performance. Zbog konfliktnosti tih triju ciljeva, među njima
mora stalno dolaziti do kompromisnih odluka u konfliktu (trade off) za vrijeme
upravljanja projektima.
 PLANIRANJE I KONTROLA KOD PROJEKTA – svi projekti prolaze kroz tri
faze: planiranje, terminiranje i kontrolu. U fazi planiranja utvrđuju se ciljevi i
organizacija, te resursi potrebni za projekte. U fazi terminiranja utvrđuje se
terminski plan i troškovi, te obavlja izbor osoblja. U fazi kontrole prati se kako
projekt napreduje s obzirom na vrijeme, troškove i performance. U ovoj se fazi,
također, ako je to neophodno obavlja korekcija plana kako bi se ostvarili ciljevi
projekta.
 METODE TERMINSKOG PLANIRANJA PROJEKTA – Ganttov grafikon je
metoda terminiranja za prikazivanje aktivnosti projekta u obliku (debelih) ravnih
linija. Ganttov grafikon je koristan za male projekte, ili projekte gdje aktivnosti
nisu međusobno jako povezane. Postoje tri metode terminskog planiranja
pomoću mrežnih dijagrama: metoda konstantnih vremena, TKPP i MKP. Sve se
te metode, da bi predstavile odnose prioriteta među aktivnostima, oslanjaju na
mrežni dijagram, ili grafikon.
 MREŽNI DIJAGAM S KONSTANTNIM VREMENIMA – omogućava da se
identificira kritični put, «labavost», i aktivnosti koje trebaju biti ponovno
terminirane. Kritični put je put s najduljim vremenom aktivnosti od početka do
kraja mrežnog dijagrama. Aktivnosti na kritičnom putu imaju vremensku rezervu
nula- što znači da one moraju biti završene na vrijeme, kako bi spriječili
produljenje roka završetka projekta.
Vremenska rezerva je količina vremena za koju neka aktivnost ili događaj može
biti produljena, a da projekt još uvijek bude završen na vrijeme.
 NAJRANIJE I NAJKASNIJE vrijeme nastupanja svakog pojedinog događaja,
izračunava se pomoću puta kretanja prema naprijed i prema natrag, kroz mrežni
dijagram. Pomoću takvog puta kretanja prema naprijed i prema natrag, može
se također izračunati: rani početak, kasni početak, rani završetak i kasni
završetak za svaku pojedinu aktivnost.

14
 MREŽNI DIJAGRAM TERMINSKOG PLANIRANJA (TKPP) – TKPP je metoda
koja za svaku aktivnost zahtjeva 3 procijenjena vremena:
- optimistično
- najvjerojatnije i
- pesimistični.
Na bazi ova tri vremena može se izračunati vjerojatnost završetka
projekta do bilo kojeg specifičnog roka, zajedno sa standardnim
vremenima početka i završetka za svaku aktivnost i događaj.
 METODA KOMPROMISNIH ODLUKA (MKP) – je metoda temeljena na
mrežnom dijagramu, koja se koristi donošenjem kompromisnih odluka u
konfliktu, odluke (trade off) između vremena i troška i to na temelju linearnog ili
nekog drugog ili nekog drugog odnosa među njima. Svaka se aktivnost,
skraćivanjem njezina trajanja za dani trošak, može završiti prije od svog
normalnog vremena. Prema tome, ako normalno vrijeme završetka projekta nije
zadovoljavajuće, određene se aktivnosti mogu skratiti, kao bi projekt završio u
kraćem vremenu.
 DIJAGRAMSKA METODA PRIORITETA (DMP) – je metoda mrežnog
planiranja kod koje se aktivnosti prikazuju u čvorištima, odnosno
pravokutnicima. Odnosi su među čvorištima prikazani pomoću strelica koje opet
mogu prikazati odnose početaka i krajeva (završetaka) između aktivnosti. [2]

R.B TJEDNI
AKTIVNOST
R. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Kopanje temelja
1.
Nasipanje betona u temelje
2.
Polaganje deke
3.
Završavanje podruma
4.
Izgradnja prizemlja
5.
Podizanje konstrukcije
6.
Osiguranje vanjske oplate
7.
Postavljanje krova
8.
Postavljanje prozora
9.
Završetak grubih radova
10. Ø

Slika 6 Granttov mrežni plan (projektni procesi)

15
7. ZAKLJUČAK
U prvom poglavlju sam opisivao vrste raspoloživih metoda predviđanja, kao i
interakcije između predviđanja i proizvodnih odluka. Također su raspravljena i neka
važna organizacijska promišljanja koja se koriste kod predviđanja u proizvodnji, kao i
uvjeti bitni za uspješan sustav predviđanja. Nakon toga sam sažeo poglavlje „odluke o
sredstvima za rad“ uzimajući u obzir pitanja o tome koliko je kapaciteta potrebno, kada
su potrebni, te gdje bi trebali biti locirani. Odluke o sredstvima za rad bitne su zbog
toga što one određuju buduću raspoloživost outputa, i zahtijevaju oskudan kapital
organizacije. Na sredini seminara se nalazi poglavlje „agregatno planiranje“ koje je
ustvari poveznica između odluka o sredstvima za rad i narednog poglavlja
„terminiranja“. Odlukama o agregatnom planiranju utvrđuje se sveukupnu razinu
outputa za srednjoročno razdoblje. Kao rezultat toga, donose se odluke koje se odnose
na ukupne razine zaliha, veličine radne snage, podugovaranja i razine određenih
narudžbi. Osnovna tema terminiranja je da se sve odluke o terminskom planiranju
linijskih i prekidanih proizvodnih procesa bave alokacijom ograničenih resursa na
aktivnosti, zadatke, ili korisnike. U svrhu terminiranja pretpostavili smo, da su resursi,
kao rezultat odluka o agregatnom planiranju i kapacitetima, stalni. I na kraju, planiranje
i terminiranje projekata bavi se jedinstvenom aktivnošću proizvodnje koja se ne
ponavlja. Budući da su projekti jedinstveni, problem se terminiranja prilično razlikuje
od problema proizvodnji koje se ponavljaju.

16
8. LITERATURA
[1] Schroeder R. G. (1999.), Upravljanje proizvodnjom, Zagreb , MATE d.o.o., Zagreb
[2]https://es.scribd.com/document/333394700/53416007-PROIZVODNI-I-
OPERATIVNI-MENADZMENT-SKRIPTA-VERZIJA-2-seminarski-diplomski-matursk-
pdf

17