~2~

~3~

Slobodan Lukić
Jordan Preradović
Drago Zečević
Slaviša Lukić

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

PRVO IZDANJE

BANJA LUKA, 2014.

 ~4~

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

Autori:
SLOBODAN Lukić
JORDAN Preradović
DRAGO Zečević
SLAVIŠA Lukić

Recenzent:
Prof. dr Pajo Panić

Izdavač:
############
#########
Prvo izdanje, godina 2014.

Odgovorno lice izdavača:

##############

Urednik:
################

Lektor/korektor:
Dr SLAVICA Lukić

Naslovna strana:
PREDRAG Malešević

DTP:
########

Štampa:
 ~5~

PREDGOVOR

K njiga je nastala kao potreba za jednim sveobuhvatnim materijalom koji treba da

Vas uvede u tajne projekt menadžmenta, kao teorije, prakse, vještine,
umjetnosti, profesije i nauke. Potreba je nastala kada je u Bosni i Hercegovini
osnovano Udruženje za upravljanje projektima kao članica IPMA (International
Project Management Association) – Međunarodne asocijacije za upravljanje
projektom, i kada su kandidati za polaganje sertifikacionih ispita počeli da tragaju za
knjigama koje treba da im daju, prije svega, teorijsku, a za više nivoe sertifikacije (C,
B i A) i praktičnu podlogu za polaganje ispita.
Knjiga je strukturirana tako da prikazuje sve podprocese (faze) u upravljanju
projektom, a koje su predviđene u NCB – nacionalnoj osnovi za ocjenjivanje
kompentencija. U tom smislu knjiga obuhvata pored uvoda i šesnaest poglavlja u
kojima se na sistematski način opisuju faze u upravljanju projektom, poslednje 18.
poglavlje sadrži veliki broj priloga koji su rađeni na praktičnom primjeru jednog
investicionog projekta.
Možda je mala manjkavost ove knjige što se dobrim dijelom orijentisala na
investicione projekte, ali se nadamo da nismo pogriješili, jer je činjenica da ova
vrsta projekata angažuje najviše ljudskih i materijalnih resursa i najčešće su ovi
projekti veoma složeni i dugotrajni. U velikoj mjeri se navedeni procesi mogu
primijeniti i na druge vrste projekata u istom ili manje modifikovanom obliku, zato
knjiga ima kombinovan karakter teorijsko – praktičan.
Problemima projekt menadžmenta u BiH počelo se odskora baviti, u svim sferama
ljudskog života. Veliki broj nerealizovanih projekata dovode do toga da projekt
menadžment i projekt menadžeri moraju imati određenu ulogu sa ciljem poboljšanja
realizacije projekta u cjelini, a što je posebno istaknuto u knjizi, i kao takva dostupna
je i svima onima koji se bave ovom problematikom.
Sam nivo znanja iz projekt menadžmenta predstavlja ograničenje između
uspješnih i neuspješnih organizacija, pa ga zato treba stalno razvijati i unapređivati i
to treba da bude jedan od imperativa.
Autori su učinili značajan napor da savremena teorijska i praktična dostignuća iz
oblasti projekt menadžmenta pravilno objasne, razvrstaju i slože u jednu cjelinu
dostupnu svima onima koji se ne bave ovom problematikom. U knjizi su prikazani
najnoviji koncepti, filozofije, metode i tehnike, koje se primjenjuju u razvijenim
zemljama svijeta.
Ovom prilikom želimo da se zahvalimo onima koji su doprinijeli da ova knjiga
ugleda svjetlost dana.
 ~6~

Zahvaljujemo se recezentu dr ekonomskih nauka Paji Paniću, vanrednom

profesoru Fakulteta poslovne ekonomije iz Bijeljine, Univerzitet u Istočnom Sarajevu,
na recenziji i Udruženju za upravljanje projektima u Bosni i Hercegovini na korisnim
sugestijama koje su pomogle finalnom izgledu teksta knjige.
Posebnu zahvalnost dugujemo Ančić Jeleni na izradi praktičnih priloga iz
Primavere i njihovim grafičkim rješenjima da budu publikovani u ovoj knjizi.

U Banjoj Luci, januar 2014. Autori

 ~7~

IZVOD IZ RECENZIJE

M etodologija za upravljanje projektima predstavlja moderan udžbenik, čiji je

osnovni cilj da približi praktične aspekte projektnog menadžmenta, tačnije
metodologiju za upravljanje projektima, kao operativni dio projektnog
menadžmenta zainteresovanim čitaocima. Projektni menadžment predstavlja
specijalizovanu menadžment disciplinu koja je pronašla velike mogućnosti
primjene. Danas se svaki poduhvat, svaki složeniji skup aktivnosti može
posmatrati kao projekat, i tim projektom treba upravljati, koristeći metode
tehnike i procedure projektnog menadžmenta.
Knjiga je nastala kao potreba za jednim sveobuhvatnim materijalom koji
treba da Vas uvede u tajne projekt menadžmenta, kao teorije, prakse, vještine,
umjetnosti, profesije i nauke. Autori su učinili značajan napor da savremena
teorijska i praktična dostignuća iz oblasti projekt menadžmenta pravilno
objasne, razvrstaju i slože u jednu cjelinu dostupnu svima onima koji se ne
bave ovom problematikom. U knjizi su prikazani najnoviji koncepti, filozofije,
metode i tehnike, koje se primjenjuju u razvijenim zemljama svijeta.
Problemima projekt menadžmenta u Bosni iHercegovini počelo se odskora
baviti, u svim sferama ljudskog života. Veliki broj nerealizovanih projekata
dovode do toga da projekt menadžment i projekt menadžeri moraju imati
određenu ulogu sa ciljem poboljšanja realizacije projekta u cjelini, a što je
posebno istaknuto u knjizi, i kao takva dostupna je i svima onima koji se bave
ovom problematikom.

Prof. dr Pajo Panić

~8~
 ~9~

SADRŽAJ
PREDGOVOR
POGLAVLJE 1 – UVODNE NAPOMENE 15
POGLAVLJE 2 – MENADŽMENT KAO POJAM 19
2.1. Menadžment kao skup ljudi......................................................................... 20
2.2. Menadžment kao proces............................................................................. 20
2.3. Menadžment kao nauka.............................................................................. 20
2.4. Menadžment kao profesija........................................................................... 20
2.5. Menadžment i organizaciono okruženje...................................................... 21
2.6. Ciljevi........................................................................................................... 22
POGLAVLJE 3 - KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM 25
3.1. Kratak istorijat upravljanja projektom........................................................... 25
3.2. Definisanje pojma projekta, programa i portfolija......................................... 27
3.3. Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom.............................. 29
3.4. Koncepti upravljanja projektom.................................................................... 30
3.4.1. PMI koncept u upravljanju projektima...................................................... 30
3.4.2. PRINCE2 koncept u upravljanju projektima............................................. 33
3.4.3. IPMA koncept u upravljanju projektima................................................... 39
POGLAVLJE 4 - ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM 53
4.1. Funkcionalna organizacija........................................................................... 54
4.2. Projektna organizacija................................................................................. 55
4.3. Matrična organizacija................................................................................... 57
4.4. Kontigencijska forma................................................................................... 59
POGLAVLJE 5 - UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU 61
5.1. Ciljevi menadžmenta ljudskih resursa.......................................................... 61
5.2. Razvoj savremenih tehnologija i njihov uticaj na HRM................................ 63
5.3. Planiranje ljudskih resursa........................................................................... 64
5.4. Rukovodilac projekta – projekt menadžer.................................................... 65
5.5. Projektni timovi............................................................................................ 70
5.6. Liderstvo i motivacija................................................................................... 74
5.7. Upravljanje konfliktima................................................................................. 77
5.8. Formiranje projektnog tima na projektu – studija slučaja............................. 80
5.9. Program rada projektnog tima..................................................................... 84
POGLAVLJE 6 - METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM 95
6.1. Strukture projekta........................................................................................ 95
 ~ 10 ~

6.1.1. PBS struktura........................................................................................... 95

6.1.2. WBS (Work Breakdown Structure) struktura........................................... 96
6.1.3. OBS (Organizational Breakdown Structure) struktura............................. 100
6.1.4. RBS (Resource Breakdown Structure) struktura..................................... 101
6.1.5. CBS (Cost Breakdown Structure) struktura............................................. 103
6.1.6. Matrica odgovornosti............................................................................... 104
6.2. Tehnika mrežnog planiranja....................................................... 104
6.2.1. CPM metoda............................................................................................ 105
6.2.2. PERT metoda.......................................................................................... 105
6.2.3. DBPS metoda.......................................................................................... 107
6.2.4. PRECEDENCE (Prioritetna) metoda....................................................... 107
6.2.5. Ključni događaji........................................................................................ 117
6.3. Metode optimizacije u upravljanju projektom............................................... 118
6.3.1. Metod skraćenja trajanja projekta............................................................ 119
6.3.2. Optimizacija vremena trajanja projekta.................................................... 120
6.3.3. Optimalna raspodjela ograničenih resursa u funkciji vremena................ 121
6.3.4. Minimizacija troškova projekta kada je njegovo trajanje zadano............. 124
6.3.5. Parametarska minimizacija troškova projekta.......................................... 124
6.4. Cost-benefit analiza..................................................................................... 125
6.5. Brainstroming metoda.................................................................................. 127
6.6. Delfi metoda................................................................................................. 128
6.7. SWOT analiza projekta................................................................................ 129
6.8. Metod ostvarene vrijednosti......................................................................... 130
POGLAVLJE 7 - POČETNA FAZA U UPRAVLJANJU PROJEKTOM 134
7.1. Izbor projekt menadžera.................................................................... 134
7.2. Izbor projektnog tima......................................................................... 135
7.3. Definisanje informacionog podsistema za upravljanje projektom................ 136
POGLAVLJE 8 - PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA 138
8.1. Uvod.................................................................................................. 138
8.2. Pripreme za izradu mrežnog plana.............................................................. 140
8.3. Organizovanje i prikupljanje podataka......................................................... 141
8.4. Detaljni mrežni planovi na primjeru projekta................................................ 146
8.4.1. Uvod........................................................................................................ 146
8.4.2. Strukturiranje detaljnih mrežnih planova.................................................. 148
8.4.3. Formiranje i unos podataka u bazu......................................................... 155
8.4.4. Detaljni mrežni planovi – proračun i izvještaji.......................................... 166
8.4.5. Planovi resursa........................................................................................ 173
8.4.6. Planovi troškova...................................................................................... 190
 ~ 11 ~

8.4.7. Izvještavanje............................................................................................ 198

POGLAVLJE 9 – PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA 204
9.1. Procedure u praćenju i kontroli realizacije projekta..................................... 205
9.2. Utvrđivanje perioda kontrole............................................................ 206
9.3. Formiranje ciljnog plana.................................................................. 207
9.4. Izbor modela organizacije praćenja i kontrole............................................. 211
9.5. Model operativnog planiranja...................................................................... 212
9.5.1. Prikupljanje i ažuriranje podataka u mrežnim planovima........................ 215
9.5.2. Analiza rezultata i prijedlog mjera za poboljšanje efikasnosti................. 217
9.6. Praćenje i kontrola vremenskih planova..................................................... 220
9.7. Praćenje i kontrola plana resursa i troškova............................................... 222
POGLAVLJE 10 – UPRAVLJANJE RIZICIMA NA PROJEKTU 226
10.1. Definicije rizika............................................................................................. 226
10.2. Kratak pregled nastanka upravljanja rizicima.............................................. 227
10.3. Finansijska kriza i budućnost upravljanja rizicima....................................... 228
10.4. Terminologija............................................................................................... 229
10.5. Tipovi rizika................................................................................................. 229
10.6. Odgovori na rizike....................................................................................... 231
10.7. Izbjegavanje rizika....................................................................................... 232
10.8. Transfer rizika.............................................................................................. 232
10.9. Osiguranje rizika.......................................................................................... 233
10.10. Upravljanje gubitkom................................................................................... 233
10.11. Prihvatanje rizika......................................................................................... 234
10.12. Metodologije upravljanja rizicima na projektu............................................. 235
10.13. Pristup upravljanja rizikom na našem primjeru projekta.............................. 241
POGLAVLJE 11 – UPRAVLJANJE PROMJENAMA 248
11.1. Uvodne napomene……………………………………………………………… 249
11.2. Koncepti i modeli upravljanja promjenama………………………………….. 249
11.3. Kontrolni procesi……………………………………………………………….. 252
11.4. Moguće promjene u projektu…………………………………………………. 253
11.5. Utvrđivanje i planiranje promjena……………………………………………. 255
11.6. Sprovođenje ili uvođenje promjena………………………………………….. 255
11.7. Praćenje i kontrola uvođenja i odvijanja promjena…………………………. 258
POGLAVLJE 12 – UPRAVLJANJE UGOVARANJEM 262
12.1. Faze u upravljanju ugovaranjem……………………………………………… 263
12.2. Izvori prava………………………………………………………………………. 269
12.3. Modeli ugovora………………………………………………………………….. 271
 ~ 12 ~

POGLAVLJE 13 – UPRAVLJANJE KVALITETOM 276

13.1. Pojam i definicija kvaliteta……………………………………………………… 276
13.2. Istorijat upravljanja kvalitetom………………………………………………… 276
13.3. Značaj i uloga uvođenja standarda serije ISO 9000………………………… 278
13.4. Sistemi prevencije……………………………………………………………… 280
13.5. Alati i tehnike u upravljanju kvalitetom……………………………………….. 282
13.6. PDCA ciklus……………………………………………………………………… 284
13.7. Upravljanje kvalitetom u projekt menadžmentu…………………………….. 285
13.7.1. Sistematizacija procesa prema oblastima…………………………………. 286
13.7.2. Procesi upravljanja kvalitetom………………………………………………. 288
POGLAVLJE 14 – UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA 294
14.1. Proces komunikacije…………………………………………………………… 295
14.2. Tokovi informacija na projektu………………………………………………… 297
14.3. Barijere u komunikaciji…………………………………………………………. 298
14.4. Poboljšanje sistema komunikacija……………………………………………. 300
14.5. Upravljanje komunikacijama na našem primjeru projekta………………….. 301
POGLAVLJE 15 –RAČUNARSKI PROGRAMI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA 308
15.1. Izbor računarske podrške za upravljanje projektom (HW i SW).................. 308
15.2. Primavera Project Planner .......................................................................... 311
15.3. MS Office Project......................................................................................... 315
15.4. Super Project............................................................................................... 316
POGLAVLJE 16 – ZATVARANJE PROJEKTA 318
16.1. Glavni zadaci............................................................................................... 319
16.2. Analiza iskustva........................................................................................... 320
POGLAVLJE 17 – ZAKLJUČAK 322
POGLAVLJE 18 – PRILOZI 325
Prilog br. 8.3.1. – Obrazac TM.1. ................................................................ 327
Prilog br. 8.3.2. – Obrazac TM.2. ................................................................ 328
Prilog br. 8.3.3. – Obrazac TM.3. ................................................................ 329
Prilog br. 8.3.4. – Obrazac RS.1.................................................................. 330
Prilog br. 8.3.5. – Obrazac RS.2.................................................................. 331
Prilog br. 8.3.6. – Obrazac FI.1.................................................................... 332
Prilog br. 8.4.1. – Kodovi strukture i kodne strane WBS-a........................ 333
Prilog br. 8.4.2. – Kodovi strukture i kodne strane OBS-a......................... 337
Prilog br. 8.4.3. – Standardni izvještaj za kontrolu unijetih podataka........... 338
Prilog br. 8.4.4. – Vremenski plan – numerički.......................................... 339
Prilog br. 8.4.5. – Vremenski plan – gantogram........................................... 340
 ~ 13 ~

Prilog br. 8.4.6. – Plan resursa – numerički................................................

341
Prilog br. 8.4.7. – Plan resursa – histogram................................................ 342
Prilog br. 8.4.9. – Detaljni tipovi izvještaja................................................... 343
Prilog br. 9.5.1. – Uputstvo za ažuriranje mrežnih planova......................... 356
Prilog br. 9.6.1. – Izvještaj o realizaciji – gantogram.................................... 364
Prilog br. 10.1. – Identifikacija, analiza i plan reakcija na rizike......... 365
Prilog br. 11.6.1. – Primjer kodiranja predmjera i predračuna – pozicije..... 385
Prilog br. 11.6.2. – Primjer kodiranja projekata............................................ 386
Prilog br. 11.6.3. – Primjer kodiranja resursa – radna snaga....................... 388
Prilog br. 11.6.4. – Primjer kodiranja resursa – materijal............................. 389
LITERATURA 391
~ 14 ~
 ~ 15 ~

1. UVODNE NAPOMENE

R ealizacija savremenih poslovnih i drugih aktivnosti, poduhvata i projekata,

opterećena je izuzetnom složenošću i neizvjesnošću, prouzrokovanim prije
svega, sve većom i rastućom složenošću samih projekata i okoline u kojoj
djeluju i izuzetno brzim razvojem nauke, tehnologije i civilizacije u cjelini. Usljed toga,
često se javljaju ozbiljniji problemi u realizaciji različitih poduhvata i projekata, koji se
uglavnom manifestuju u velikim zakašnjenjima i povećanim ukupnim troškovima,
odnosno u neefikasnoj realizaciji u cjelini. To znači da se osnovni ciljevi svakog
poslovnog poduhvata i projekta - a to je da se realizacija završi u najkraćem
mogućem vremenu i sa minimalnim troškovima - ne ostvaruju.
U nekim jezicima, kao što su švedski, francuski, srpski i hrvatski, engleska
riječ management se čak ne može doslovno prevesti. Nema jedinstvenog pojma koji
bi odgovarao značenju pojma manage, kao korijenu riječi management. U ovim
jezicima manage ima značenje upravljati, rukovoditi, voditi, raspolagati sa nečim,
kako ističe Isak Adižes, danas istaknuti konsultant organizacija i menadžmenta u
svjetskim razmjerama.
U SAD se riječ management ne odnosi samo na proces, već i na ljude koji ga
obavljaju, kako ističe prof. dr Momčilo Milisavljević, naš eminentni autor i doajen
marketinga i menadžmenta na ovim prostorima. Upravo iz navedenih razloga i kod
nas dominira korišćenje termina management, tj. menadžment, koja uključuje i
upravljanje, tj. proces, ali i menadžment timove, tj. ljude koji obavljaju taj upravljački
proces: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja.
U svakodnevnom privrednom i društvenom životu termin projekat je u veoma
širokoj upotrebi. Bilo da se radi o osvajanju novog tržišta, uvođenju novog
informacionog sistema ili nove organizacije, razvoju novog proizvoda, rekonstrukciji
proizvodnog pogona, izgradnji nove fabrike, brane, bolnice ili škole, uvijek se govori o
realizaciji određenog projekta. Projekat se najčešće definiše kao složeni i neponovljivi
poduhvat, koji se preduzima u budućnosti da bi se postigli ciljevi u predviđenom
vremenu i sa predviđenim troškovima.
Složenost savremenih projekata izražava se kroz veliki obim i široku strukturu ovih
poduhvata, dugo vrijeme trajanja, ogroman budžet, veliki broj učesnika u realizaciji i
druge parametre.
 ~ 16 ~

Svaki projekat obično sadrži veći broj podprojekata, faza, podfaza i pojedinačnih
aktivnosti, koji svi zajedno čine razgranatu strukturu projekta. Veliki projekti, gledano
po obimu i strukturi, imaju izrazito veliki broj faza i aktivnosti i obično dugo traju. Veze
između pojedinih faza i aktivnosti, koje čine savremene projekte su mnogobrojne i
proističu iz složene strukture projekta i upotrebljene tehnologije. Velikoj složenosti
realizacije savremenih projekata, pored mnogobrojnih faza i aktivnosti i njihove
povezanosti, posebno doprinosi i veliki broj učesnika u realizaciji projekta.
Pored svih navedenih elemenata, velikoj složenosti realizacije projekata doprinosi
i činjenica da se u realizaciji projekata, naročito velikih, troše ogromne količine
resursa i velika finansijska sredstva. Pošto su raspoloživa sredstva za realizaciju
projekata najčešće ograničena, ili pozajmljena iz skupih izvora, neophodno je da se
ona racionalno troše, kako bi se postigla zadovoljavajuća efikasnost ukupne
realizacije posmatranog projekta.
Pored finansijskih sredstava, važan faktor u realizaciji svakog projekta, koji
istovremeno doprinosi njegovoj složenosti, je i vrijeme realizacije svake pojedine
aktivnosti, faze i projekta u cjelini. Veliki broj aktivnosti koje sadrži svaki projekat,
izuzimajući male i jednostavne projekte, obično zahtijeva i značajno vrijeme za
obavljanje, tako da je veoma važno za svaki projekat da se sve predviđene aktivnosti
i projekat u cjelini obave u planiranom, odnosno minimalno mogućem vremenu. Ovaj
zahtijev normalno povećava složenost realizacije svakog projekta, a istovremeno je
povezan sa zahtjevima u vezi finansijskih sredstava, pošto su vrijeme i troškovi
realizacije svakog projekta direktno povezani. Pošto se vrijeme realizacije svakog
projekta proteže u bližu i dalju budućnost, koja je u principu neizvjesna i nepoznata,
to se na ovaj način u realizaciju svakog projekta unosi neizvjesnost i dodatna
složenost njenog sagledavanja.
Sve ovo jasno pokazuje koliko složenosti, neizvjesnosti i problema donosi
realizacija svakog projekta, i zašto se ona spontano i neorganizovano ne može
odvijati na efikasan način. Efikasna realizacija projekata je jedino moguća ako se
izvodi na organizovan način, ako se detaljno sagledaju i planiraju svi pojedinačni
procesi i koordiniraju i usmjeravaju pojedine aktivnosti i proces realizacije projekta u
cjelini.
Sasvim je očigledno da je neophodno upravljati ovim složenim procesima
realizacije projekata da bi se oni na efikasan način odvijali i obezbijedili efikasan
završetak cjelokupnog projekta. Realizacija raznovrsnih poduhvata i projekata,
posebno poslovnih projekata, zbog svoje složenosti, dinamičnosti i neizvjesnosti,
neophodno zahtijeva organizovano vođenje i upravljanje. Zbog toga su danas
razvijene mnogobrojne metode i tehnike planiranja, organizovanja i vođenja, koje se
koriste za upravljanje projektom.
 ~ 17 ~

Kao najbolja metoda (koncept) za efikasno upravljanje projektom, danas se u

svijetu i kod nas koristi koncept project management- koncept upravljanja projektom.
Ovaj koncept je razvijen u SAD prilikom realizacije krupnih vojnih programa i
projekata, i danas se veoma uspješno koristi za upravljanje realizacijom poslovnih,
vojnih, istraživačkih i drugih projekata, kao izvanredno upravljačko sredstvo za
postizanje planiranih ciljeva projekta, a to je realizacija projekta traženih performansi
u planiranom vremenu i sa planiranim troškovima.
Danas je koncept upravljanja projektom široko razvijen u svijetu i nezamjenljiv kod
upravljanja raznovrsnim projektima, posebno kod složenih, dugotrajnih i skupih
razvojnih i investicionih projekata.
Koncept upravljanja projektom se bazira na uspostavljanju efikasne organizacije
koja omogućava da se na najbolji način iskoriste raspoložive metode planiranja i
kontrole za efikasniju realizaciju projekta, odnosno omogućava najefikasnije
korišćenje raspoloživih metoda, materijalnih resursa, finansijskih sredstava i ljudi u
procesu realizacije posmatranog projekta. Upravljanje projektom predstavlja naučno
zasnovan i u praksi provjeren koncept kojim se, uz pomoć odgovarajućih metoda
organizacije, planiranja, vođenja i kontrole vrši racionalno usklađivanje svih potrebnih
resursa i koordinacija potrebnih aktivnosti, da bi se određeni projekat realizovao na
najefikasniji način.
Projekt menadžment ne predstavlja sistem znanja koji je u potpunosti zaokružen,
jer, on u sebi ne sadrži sve naučno utvrđene i prihvaćene odgovore koji su potrebni
za efikasno rješavanje brojnih upravljačkih problema. Razlozi tome su dvojaki: prvo,
zbog toga što je menadžment relativno mlada naučna disciplina i drugo, zbog izrazite
dinamike postojećih i permanentne pojave novih problema upravljanja koji traže
adekvatna, na naučnoj osnovi fundirana, rješenja. Zato se može tvrditi da je
menadžment nauka u razvoju.
U savremenim udžbenicima i javnim raspravama sve prisutnija je teza da se
projekt menadžment treba posmatrati, odnosno tretirati i kao posebna profesija. Tome
u prilog govore brojne činjenice od kojih su, svakako, najvažnije:
 jer predstavlja zanimanje koje ispunjava kriterijume profesije, a to su:
 sistematizovan skup znanja sa znatnim intelektualnim sadržajem,
 etički kodeks i standarde ponašanja,
 profesionalno udruženje koje održava standarde i donekle kontroliše
pristup profesiji i
 propisan način pristupa profesiji na osnovu minimuma obuke ili sposobnosti,
 da je profesionalno obavljanje projekt menadžerskih poslova osnov, odnosno
izvor sticanja zarada relativno velikog broja ljudi i
 ~ 18 ~

 da danas u svijetu postoje brojna nacionalna i regionalna udruženja projekt

menadžera, među kojima je najveći broj onih koja se uspešno bave svim
relevantnim pitanjima projekt menadžmenta kao profesije.
Projekt menadžment je veoma atraktivna profesija. Ovo zbog toga što je riječ o
profesiji koja, ako se uspješno obavlja, omogućava visoke finansijske koristi, ugled,
moć i vlast. Zato je i razumljivo da se sve veći broj stručnjaka (naročito mladih) – koji
imaju relevantne (profesionalne) kompetencije opredjeljuje da se profesionalno bave
projekt menadžmentom.
Ovom prilikom treba naglasiti sledeće: bavljenje ovom, veoma atraktivnom,
profesijom pretpostavlja brojne zahtjeve. Najznačajniji među ovim zahtjevima su:
 posjedovanje raznih znanja i sposobnosti,
 permanentno učenje i usavršavanje,
 visok nivo fizičkog, mentalnog i psihičkog zdravlja,
 mnogo rada, naprezanja (naročito intelektualnog),
 mnogo vremena (menadžer nema precizno definisano radno vrijeme),
 velika odgovornost.
Od projekt menadžera se traži samo „tri stvari“: uspjeh, uspjeh i uspjeh (odnosno
samo uspjeh). Uspjeh od projekt menadžera ne zahtijevaju samo investitori. Uspjeh
zahtijeva i porodica (ako je projekt menadžer ima). Konačno, uspjeh je potreban i
samom menadžeru kao ličnosti. Jer, uspjeti za menadžera znači:
 ostvariti lične ciljeve,
 izbjeći nastanak negativnih posljedica koje „donosi“ neuspjeh,
 obezbjediti opstanak na datom menadžerskom položaju i
 stvoriti osnovni uslov za uspon u karijeri.
Na kraju treba istaći i sledeće: obavljanje menadžerskih poslova u savremenom,
veoma složenom poslovnom okruženju, zahtijeva od projekt menadžera velika
psihofizička naprezanja. To je i razlog da se mnogi menadžeri veoma često nalaze u
specifičnom stanju, poznatom pod pojmom „menadžerski stres“. Ovo stanje
negativno (i to u značajnoj mjeri) utiče na karakteristike njihovog zdravlja. Zbog toga
projekt menadžment spada u profesije sa relativno visokim zdravstvenim rizikom.
U ovom udžbeniku date su osnovne mogućnosti primjene koncepta upravljanja
projektom. Detaljno su prikazani osnovni aspekti upravljanja projektom, kao što su
organizacija za upravljanje projektom, planiranje realizacije projekta, praćenje i
kontrola realizacije projekta, upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje rizikom
projekta, sistem izvještavanja o realizaciji projekta i dr. Napravljen je i kraći prikaz
osnovnih metoda i tehnika koje se koriste u upravljanju projektom i analizirane
mogućnosti primjene ovih metoda i koncepta u cjelini. Posebno su razmatrani i
prezentirani standardni računarski programi za upravljanje projektom.
 ~ 19 ~

2. MENADŽMENT

E ngleska riječ management u nekim jezicima se čak ne može doslovno

prevesti. Francuska riječ mesnagement (kasnije ménagement), u značenju
bavljenja domaćinstvom, uticala je na razvoj značenja engleske riječi
management u 17. i 18. vijeku.
U SAD se riječ management ne odnosi samo na proces, već i na ljude koji ga
obavljaju, kako upravo iz navedenih razloga i kod nas dominira korišćenje termina
management, tj. menadžment, koja uključuje i upravljanje, tj. proces, ali i
menadžment timove, tj. ljude koji obavljaju taj upravljački proces: planiranja,
organizovanja, vođenja i kontrolisanja.
Postoji više definicija menadžmenta, neke vuku korijene još od H.Fayol -1916, mi
ćemo izdvojiti one koje se najviše koriste u stručnoj literaturi:
1. Menadžment je proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole napora
svih članova organizacije i korišćenje svih organizacionih resursa, kako bi se
ostvarili postavljeni cilj (J.Stoner, E.Freeman, D.Gilbert, 1997.).
2. Menadžment predstavlja pružanje znanja u cilju otkrivanja kako postojeće
znanje može da se najbolje primjeni da bi se proizveli rezultati (P.Drucker,
1995.).
3. Menadžment je proces odlučivanja i sprovođenja odluka (I.Adižes).
Menadžment danas predstavlja kontinuiran proces poslovnih aktivnosti, koji se
odvija putem četiri menadžerske funkcije: planiranja, organizovanja, vođenja i
kontrolisanja.
Kao relativno mlada nauka, koja se još uvijek nalazi u procesu razvoja,
menadžment kao izraz, odnosno pojam, nije jednoznačno i precizno određen. Zbog
toga se najviše pažnje poklanja sledećim aspektima:
 Menadžmentu kao skupu ljudi,
 Menadžmentu kao procesu,
 Menadžmentu kao nauci i
 Menadžmentu kao profesiji.
 ~ 20 ~

2.1. Menadžment kao skup ljudi

U izvršavanju svojih zadataka menadžeri moraju da djeluju kao jedinstvena
cjelina. Pod tim pojmom menadžment podrazumijeva skup ljudi (kadrova, osoblja) u
datoj organizaciji, koji shodno svojim ovlašćenjima i odgovornostima, obavljaju
menadžerske poslove (zadatke).

2.2. Menadžment kao proces

Kada se govori o menadžmentu kao procesu, pod ovim pojmom
podrazumijevamo proces obavljanja menadžerskih poslova odnosno zadataka.
Mnogi savremeni autori koji definišu menadžment kao proces obavljanja, odnosno
vršenja određenih funkcija s ciljem da se ljudski resursi iskoriste na najefikasniji način
kako bi se postigao cilj.

2.3. Menadžment kao nauka

Menadžment kao znanje ima korijene iz daleke prošlosti, međutim tek početkom
XX vijeka nastaje kao nauka, a najviše za to imaju objavljeni radovi Fredericka
Taylora i Anry Fayola, koji su udarili temelje menadžmentu kao nauci.
Menadžment ne predstavlja sistem znanja koji je u potpunosti zaokružen, jer, on u
sebi ne sadrži sve naučno utvrđene i prihvaćene odgovore, koji su potrebni za
efikasno rješavanje brojnih upravljačkih problema. Razlozi tome su dvojaki: prvo,
zbog toga što je menadžment relativno mlada naučna disciplina i drugo, zbog izrazite
dinamike postojećih i permanentne pojave novih problema upravljanja, koji traže
adekvatna, na nauci utemeljena, rješenja. Zato se može tvrditi da je menadžment
nauka u razvoju.

2.4. Menadžment kao profesija

Savremeni svijet sve više promoviše tezu da menadžment treba posmatrati kao
posebnu profesiju. U prilog tome govore brojne činjenice, od kojih su najvažnije:
 da predstavlja zanimanje koje ispunjava kriterijume profesije, a to su:
 sistematizovan skup znanja sa znatnim intelektualnim sadržajem;
 etički kodeks i standarde ponašanja i
 profesionalno udruženje, koje održava standarde i donekle kontroliše
pristup profesiji;
 propisan način pristupa profesiji na osnovu minimuma obuke ili sposobnosti;
 da je profesionalno obavljanje menadžerskih poslova osnov, odnosno izvor
sticanja zarada relativno velikog broja ljudi i
 ~ 21 ~

 da danas u svijetu postoje brojna nacionalna i regionalna udruženja

menadžera među kojima je najveći broj onih koja se uspješno bave svim
relevantnim pitanjima menadžmenta kao profesije.
Menadžment je veoma atraktivna profesija. Ovo zbog toga što je riječ o profesiji
koja, ako se uspješno obavlja, omogućava visoke finansijske koristi, ugled i moć. Zato
je i razumljivo da se sve veći broj stručnjaka (naročito mladih), koji imaju
profesionalne kompetencije, opredjeljuje da se profesionalno bave menadžmentom.
Ovom prilikom treba naglasiti sledeće: bavljenje ovom, veoma atraktivnom,
profesijom pretpostavlja brojne zahtjeve. Najznačajniji među ovim zahtjevima su:
 posjedovanje raznih znanja i sposobnosti,
 permanentno učenje i usavršavanje,
 visok nivo fizičkog, mentalnog i psihičkog zdravlja,
 mnogo rada, naprezanja (naročito intelektualnog),
 mnogo vremena -menadžer nema precizno definisano radno vrijeme i
 velika odgovornost.
Od menadžera se traži samo „tri stvari“: uspjeh, uspjeh i uspjeh (odnosno samo
uspjeh). Uspjeh je potreban i samom menadžeru kao ličnosti. Jer, uspjeh za
menadžera znači:
 ostvariti lične ciljeve,
 obezbjediti opstanak na datom menadžerskom položaju i
 stvoriti osnovni uslov za uspon u karijeri.
Treba istaći i sledeće: obavljanje menadžerskih poslova u savremenom, veoma
složenom poslovnom okruženju, zahtijeva od menadžera velika psihofizička
naprezanja. I to ne samo s vremena na vrijeme (u cilju rješavanja povremenih kriznih
situacija), već permanentno – iz dana u dan. To je i razlog da se mnogi menadžeri
veoma često nalaze u specifičnom stanju, poznatom pod pojmom „menadžerski
stres“. Zbog toga menadžment spada u profesije sa relativno visokim zdravstvenim
rizikom.

2.5. Menadžment i organizaciono okruženje

Organizaciono okruženje čine dva osnovna faktora:
 interno okruženje – predstavlja unutrašnji ambijent organizacije, a sastoji
se iz svih elemenata organizacije, koji su međusobno povezani.
 eksterno okruženje – čine svi elementi izvan organizacije, koji imaju uticaj
na ciljeve, organizaciju i strukturu.
 ~ 22 ~

Podjela iz predhodnog stava mogla bi se dalje izvršiti kao: elementi direktne i

indirektne akcije – internog i eksternog okruženja.
Elementi direktne akcije čine svi stejkholderi (stakeholders) organizacije: grupe ili
pojedinci, koji neposredno utiču na ciljeve, strukturu i ponašanje organizacije. Sredinu
direktne akcije čine mnogobrojni stejkholderi. Oni se, ukupno posmatrano, mogu
grupisati na:
 interne stejkholdere - koje čine sve osobe, kao pojedinci ili grupe
organizacione strukture i aktivno djeluju na ciljeve, strukturu i funkcionisanje
organizacije. To su: investitori, upravni odbor i osoblje organizacije i
 eksterne stejkholdere - čine sve organizacije, grupe ili pojedinci izvan
organizacije, koji se nalaze u neposrednoj interakciji sa organizacijom,
odnosno njenim predstavnicima. U eksterne stejkholdere spadaju: državne
institucije, javna preduzeća, mediji, sindikati, finansijske institucije i grupe sa
specijalnim interesima.
Od izuzetnog značaja za one koji će ovaj udžbenik koristi za sticanje znanja i
polaganja sertifikacionih ispita (IPMA) možemo da kažemo da je po ICB (International
Compentence Baseline), izraz zainteresovane strane odobren je od strane ISO i
usvojen je u ICB; sinonim koji se upotrebljava za zainteresovane strane je
stejkholderi; klijent i mušterija takođe se koriste u tekstu kako bi se identifikovao
podskup zainteresovanih strana - ljudi ili grupe ljudi koji učestvuju u projektu,
zainteresovani su za izvođenje i/ili uspjeh projekta ili su obuhvaćeni projektom.
Da bi pomogli upravljanje zainteresovanim stranama, projektni menadžeri mogu
razviti unutrašnje i spoljašnje veze, i formalne i neformalne, između onih koji su
povezani sa projektom (tj. kompanije, agencije, menadžeri, stručnjaci, zaposleni i oni
koji su vodeći u mišljenjima).
Sve zainteresovane strane mogu direktno ili indirektno da utiču na projekat.
Uticaji, kao što su interesi zainteresovanih strana, organizaciona zrelost upravljanja
projektom i prakse upravljanja projektom, standardi, pitanja, trendovi i moć
upravljanja projektom, imaju veze sa načinom na koji je projekat osmišljen i razvijen.

2.6. Ciljevi
Pojam i značaj ciljeva
U opštem smislu riječi, ciljevi predstavljaju stanje ili situacije kojima se teži. Kada je
riječ o organizacijama, pod ciljevima organizacija podrazumijevaju se planske odluke
u kojima je definisano stanje ili situacije u koje organizacije žele da dođu, odnosno
koje žele da realizuju. Postoje autori koji pod ciljevima podrazumijevaju rezultate koje
organizacije ostvaruju u svom poslovanju. Međutim, ne može se staviti znak
 ~ 23 ~

jednakosti između rezultata i ciljeva. Ovo stoga što su rezultati jedna od pretpostavki
realizacije ciljeva.
Ciljevi organizacije su primarne planske odluke kojima se usmjerava
funkcionisanje organizacije. Ovo stoga što članovi organizacije, iako imaju svoje
(specifične) ciljeve, moraju u svom ponašanju poštovatii ciljeve organizacije u kojoj
rade, kao više, odnosno kako to neki autori kažu - nadređene ciljeve.
Vrste ciljeva
Svaka organizacija ima brojne i raznovrsne ciljeve. Svi oni se mogi grupisati prema
različitim kriterijumima. To je i razlog da postoji relativno velik broj podjela ciljeva.
U literaturi se najčešće nalaze sledeće podjele ciljeva:
 prema nivou organizacije, ciljevi se diferenciraju na:
 korporativne ciljeve,
 ciljeve poslovnih jedinica i
 ciljeve poslovnih funkcija;
 prema značaju ciljevi razlikuju se:
 strategijski ciljevi,
 taktičkiciljevi i
 operativni ciljevi;
 prema vremenskoj dimenziji ciljevi se diferenciraju na:
 dugoročne,
 srednjoročne i
 kratkoročne;
 prema mogućnosti kvantifikacije ciljevi se mogu podijeliti na:
 kvantitativne ciljeve i
 kvalitativne ciljeve;
 prema nosiocima (subjektima) u organizaciji ciljevi se dijele na:
 organizacijske ciljeve,
 grupne ciljeve i
 pojedinačne ciljeve.
Ovom prilikom potrebno je istaći i sledeće: između svih ciljeva organizacije postoji
međusobna zavisnost, odnosno uslovljenost. Istovremeno, između ciljeva u
organizacijama postoji i određeni hijerarhijski odnos. To ukazuje na postojanje
prioriteta, koji se moraju uvažavati u toku definisanja ciljeva, tako i njihove realizacije.
Cilj projekta je da obezbjedi vrijednost za zainteresovane strane. Strategija
projekta je pogled sa visokog nivoa o tome kako postići cilj projekta. Cilj projekta je
da proizvede krajnje rezultate (ugovorene), naročito isporučive rezultate (izlaze), u
zahtijevanom vremenskom okviru, unutar budžeta i unutar prihvatljivih parametara
rizika.
 ~ 24 ~

Utvrđivanje ciljeva
Menadžment prema ciljevima MBO (Management by Objectives) je jedan od
najpoznatijih savremenih koncepata menadžmenta. Autori ovog koncepta su: Peter
Drucker, Rensis Lickert i Douglas McGregor.
MBO odbacuje autokratsko upravljanje, kao nedovoljno efikasno, i promoviše
demokratsko upravljanje, odnosno upravljanje u tzv. demokratskom okruženju.
Polazeći od toga da je ponašanje menadžera u značajnoj mjeri uslovljeno stepenom i
efektima njihovog učešća u određivanju ciljeva koje trebaju realizovati, autori MBO
koncepta promovišu ideju o sporazumnom utvrđivanju ciljeva kao najefikasnijem
mehanizmu. I to ne samo ciljeva podređenih menadžera (odnosno organizacionih
jedinica za koje su zaduženi), već i ciljeva viših organizacionih jedinica (u okviru kojih
niže organizacione jedinice realizuju svoje ciljeve i zadatke kao dio ciljeva viših
organizacionih jedinica).

Slika 2-1 Šema procesa upravljanja pomoću ciljeva

Menadžment prema ciljevima ima svoje prednosti i nedostatke:

Prednosti
 identifikovanje mjerljivih ciljeva i u onim slučajevima kada bi to bilo
prenebregnuto,
 povećavanje motivacije za ostvarivanje ciljeva s obzirom na aktivno
učešće zainteresovanog prilikom njihovog utvrđivanja,
 kvalitetnije formulisani ciljevi, jer je osigurano sudjelovanje pojedinaca koji
su bolje i neposrednije upoznati s prilikama.
Nedostaci
 kratkoročni karakter definisanih ciljeva,
 mogućnosti preduzimanja jednostranih akcija radi ostvarivanja svojih,
pojedinačnih ciljeva bez obzira na posljedice po šire cjeline,
 nedovoljna sveobuhvatnost u odnosu na poslovanje kao cjelinu.
 ~ 25 ~

3. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM

P rojektni menadžment kao teorijska i praktična disciplina je veoma aktuelna tema

u savremenim istraživanjima menadžmenta i specijalizovanih menadžment
disciplina. Današnja složenost globalnih privrednih kretanja u svijetu zahtijeva
nove upravljačke discipline, metode i tehnike. Između mnogih upravljačkih disciplina
projektni menadžment se dokazao kao izuzetno pogodan u primjeni. Zbog toga je
izuzetno važno kako doći do realnih mogućnosti primjene projektnog menadžmenta,
odnosno do odgovarajućih koncepata, procedura i metodologija, koje omogućavaju
brzu i efikasnu primjenu u praksi. Ova činjenica predstavlja značajnu motivaciju za
rad mnogih istraživača i naučnika u oblasti menadžmenta i projektnog menadžmenta.
Relevantna pitanja koja se često postavljaju su [1]:
 Koji su rezultati, metode i alati profesionalnog upravljanja projektima?
 Šta sačinjava kvalitet u upravljanju projektima?
 Koliko kompetentno treba da bude projektno osoblje za pojedini projekat,
fazu i oblast odgovornosti?
 Koliko je dobro upravljanje projektom kod određenog projekta?
Opis mogućih poslova, optimalni redosljed rada i metode djelovanja projektnih
menadžera sve više su predmet interesovanja profesionalnih organizacija, ali i
univerzitetskih centara i državnih institucija.
3.1. Kratak istorijat upravljanja projektom
Ako zanemarimo pojedinačne slučajeve i inventivnost tadašnjih inženjera krajem
XIX vijeka kada ne možemo govoriti o sistemu upravljanja projektima, prvi ozbiljniji
rezultati pojavljuju se sa pojavom Henry Gantt1 (1861-1919), koji je detaljno studirao
redosljed operacija prilikom obavljanja određenih poslova, te se pri tome usredsredio
na konstruisanje ratnih brodova tokom prvog svjetskog rata [4]. Gantt se smatra ocem
tehnika planiranja i kontrole, 1917. god. kreirao je Gantogram (Gantt chart), koji je i
danas u upotrebi i predstavlja nezamjenljivi dio alata projektnih menadžera. 1920.
godine Stone & Webster, firma za ispitivanje električnih instalacija i konsalting prva je
uvela funkciju projektnog inženjera.


1 Henry Laurence Gantt (1861-1919), bio je 14 godina saradnik Tejlora u njegovim eksperimentima u
kompaniji Midwalle Steel, pa je to u značajnoj mjeri uticalo na njegovu zainteresovanost za rješavanje
problema menadžmenta na naučnoj osnovi. Gant je poznat po svom doprinosu u oblasti planiranja i kontrole
proizvodnje. Riječ je o grafičkom metodu poznatom pod imenom Gantovi dijagrami (Gantogrami).
 ~ 26 ~

Metodu kritičnog puta CPM (Critical Path Metod) 1957.god. razvili su stručnjaci
firme du Point De Nemours and Co., zajedno sa stručnjacima iz firme Remington
Rand, za potrebe planiranja, održavanja i izgradnje fabrika hemijske industrije.
Tehnika je bila toliko uspješna da je tokom prve godine njene implementacije firmi
uštedjela milion dolara [7].
Metoda kritičnog puta koristi se u slučajevima kada se vrijeme trajanja pojedinih
aktivnosti u projektu može jednoznačno odrediti, odnosno procjeniti. Metoda kritičnog
puta se oslanja na deterministički pristup i relativno čvrste procjene vremena trajanja
aktivnosti.
Već 1958. godine razvijena je PERT metoda (Program Evalution and Review
Technique), nezavisno od razvoja CPM metode, u okviru realizacije projekta razvoja
raketnog sistema Polaris, za potrebe američke mornarice tokom hladnog rata
(projekat za projektile velikog dometa). Najprije je razvijena metoda PERT-Time za
planiranje i kontrolu vremena odvijanja radova na projektima. 1962. godine razvijena
je metoda PERT-Cost (PERT-troškovi) koja služi za planiranje, praćenje i kontrolu
troškova projekta, i uspostavljena je osnova WBS strukture projektnih zadataka (Work
Breakdown Structure pokazuje poslove i zadatke koje treba uraditi da bi se jedan
poduhvat završio).[8]
PERT metoda se upotrebljava za one projekte čija realizacija ima puno
neizvjesnosti, kod kojih vrijeme realizacije pojedinih aktivnosti nije poznato i nije
moguće jednoznačno ga predvidjeti, već se vrši procjena tri osnovne vrijednosti
vremena aktivnosti i sa njima se operiše u analizi vremena.
Početkom sedamdesetih godina razvija se nova PDM metoda (Precedence
Diagram Metod) koja je aktuelna i danas. Nastala je na teoretskim osnovama MPM
(Metro Potencial Metod), za koju se smatra da je nastala mnogo ranije i nezavisno od
CPM i PERT metode, a njen tvorac je francuski matematičar B.Roy, ali njegov
formalni matematički iskaz dugo godina ostao u sferi teorije, odnosno bio je
nepodesan za praktično izračunavanje.
PRECEDENCE metodu razvila je poznata računarska kompanija IBM i u
potpunosti je prilagođena računarskim programima.
Ova metoda zbog svojih osobina, prilagodljivosti i mogućnosti da se planovi što
realnije prikažu, iz praktične upotrebe skoro u potpunosti je potisnula sve ostale
metode.
Kod naučnoistraživačkih projekata, koji spadaju u stohastičke projekte, problem
se ogleda u stepenu definisanosti informacija o projektu, koji je blizak nuli i da u
mrežnim dijagramima može doći do pojave alternativnih puteva.
 ~ 27 ~

Ovaj problem uspješno je riješen pojavom metode DBPS (Decision Box Planning
and Scheduling), čiji je autor Howard Eisner. DBPS metod je specijalno namjenjen
planiranju naučnoistraživačkih projekata, ali se može uspješno koristiti i kod razvojnih
projekata. Osnovna karakteristika ove metode je u tome što pruža mogućnost
interpretacije alternativnih puteva u mreži i proračuna vjerovatnoće izvršenja pojedinih
faza, ili projekta u cjelini.
3.2. Definisanje pojma projekta, programa i portfolija
Projekat – Definicija projektaprema ICB2:
♦ Poduhvati koje u principu karakteriše jedinstveni skup parametara, kao što
su ciljevi, jasni rezultati, vrijeme i troškovi, specifična projektna organizacija
i različitost od ostalih operativnih aktivnosti.
♦ Poduhvati u kojima su ljudski i materijalni resursi organizovani na nov
način, da bi preduzeli jedinstven skup posla, zadatih specifikacija, uz
ograničenja troškova i vremenska ograničenja, prateći standardni životni
ciklus, tako da se postigne korisna promjena definisana kvantitativnim i
kvalitativnim ciljevima.
♦ Jedinstven skup koordinisanih aktivnosti, koje preduzima organizacija, da bi
ostvarila specifične ciljeve, sa definisanim parametrima za rezultate.
♦ Posjeduju atribute kao što su: inovativnost, kompleksnost, pravna
ograničenja, interdisciplinarni timski rad i djeljenje posla.
♦ Mogu se klasifikovati po tipu, kao što su investicioni, I&R, organizacioni, ili
ICT(informacione i komunikacione tehnologije) i drugim kriterijumima, kao
što su interni/eksterni ili regionalni/nacionalni/internacionalni.
Cilj projekta je da stvori izlaze definisane poslovnim slučajem. Strategijska
razmatranja isto kao i koristi za organizaciju prenose se na poslovni slučaj. Stoga,
sama strategija nije problem za menadžera projekta. Ako projekat podržava poslovnu
strategiju, može dobiti viši prioritet u odnosu na ostale projekte, što menadžeru
projekta čini život lakšim, ali projekat i dalje mora da da izlaze prema poslovnom
slučaju. Menadžer projekta nije odgovoran za postizanje poslovnih koristi projekta,
što se nagomilava i u velikoj mjeri realizuje od strane organizacije nakon što je
projekat isporučen.
U većini organizacija vlasnik projekta se smatra odgovornim za ostvarivanje
koristi. Projekat se često ne odnosi na mijenjanje organizacije; međutim, on može da
uključi edukaciju ljudi, kako bi svoje uloge ispunili na drugačiji način. Ako se projekat

2ICB – International Competence Baseline, međunarodno dogovorena osnova za ocjenjivanje

kompetentnosti polaznika za sertifikovanje po IPMA sistemu.
 ~ 28 ~

tiče promjene organizacije, tada promjenom koja se implementira kao rezultat

projekta rukovodi linijski menadžment, a ne projektni tim. Kada su na početku izlazi
dobro definisani i specifikovani, i organizacija ih nemijenja previše u toku projekta,
tada su obično isporuka projekta u zahtijevanom vremenskom okviru i troškovi
izvodljivi.
Dakle, projekat je poduhvat ograničen vremenom i troškovima, kojim se postiže
skup definisanih rezultata (polje za ispunjenje ciljeva projekta) po standardima i
zahtijevima kvaliteta.
Program je postavljen za postizanje strategijskog cilja. Program se sastoji iz
skupa povezanih projekata i zahtijevanih organizacionih promjena, kako bi se
postigao strategijski cilj i ostvarile definisane poslovne koristi.
Program projekata je sastavljen kako bi se realizovao strateški cilj, koji je
organizacija postavila. Da bi se ovo postiglo, pokreće se grupa međusobno
povezanih projekata, koji treba da isporuče proizvode/rezultate potrebne za
postizanje ovog cilja i definišu se organizacione promjene potrebne da se olakša
strateška promjena. Program definiše poslovne koristi procesa upravljanja isto kao i
praćenje poslovnih koristi. Menadžer programa obično upravlja projektom
posredstvom menadžera projekta, olakšava interakciju sa linijskim menadžerima,
kako bi realizovali promjenu i odgovoran je za upravljanje koristima; ne za
realizovanje koristi, što je opet odgovornost linijskog menadžmenta.
Portfolio je skup projekata i/ili programa, koji nisu obavezno povezani, skupljenih
zarad kontrole, koordinacije i optimizacije portfolia u cjelini. Portfolio menadžer
izvještava stariji menadžment organizacije o važnim pitanjima o nivou portfolia
zajedno sa opcijama za rješavanje tih pitanja. Ovo im omogućava da odluku o tome
šta treba da se uradi donesu na osnovu informacija o činjenicama. Portfolio može da
sadrži programe isto kao i projekte. Kod ICB “portfolio” znači portfolio programa.
Menadžer portfolija bavi se koordinacijom projekata i programa organizacije radi
optimizacije rezultata, držanjem u ravnoteži profila rizika portfolia i regulisanjem
projekata u odnosu na strategiju organizacije i njihovu isporuku unutar budžetskih
ograničenja. Na ovom nivou značajno se povećava broj, složenost i uticaj projekata;
kontrole menadžmenta moraju postojati. Menadžer portfolia ima procese,
mehanizme, i sisteme da izloži starijem menadžmentu kako će portfolio postići
strategijske ciljeve organizacije. On će starijem menadžmentu pružiti opcije za reviziju
i odluku o tome koji novi projekti treba da budu prihvaćeni za portfolio, koji projekti koji
su u toku treba da se nastave, a koji da se odbace kako bi se postigla ravnoteža
projekata koji odgovaraju strategiji i koji mogu biti isporučeni unutar granica
raspoloživih resursa i budžeta... uvek postoji previše projekata na “listi želja” i neki od
njih moraju biti odbačeni. Menadžer portfolia bavi se sa optimizacijom celokupne
upotrebe resursa. U razvijenim organizacijama menadžer portfolia takođe potpomaže
 ~ 29 ~

procjenu efekata planiranih promjena i strategiju portfolia. Portfolio sadrži mnoge

projekte koji su kolektivno prihvaćeni, imaju prioritet, koordinisani, nadgledani i kojima
se kolektivno upravlja. Portfolio nadgleda pojedinac ili tijelo (direktor projekta ili izvršni
odbor) sa ovlašćenjem i odgovornošću da sankcioniše upotrebu resursa i budžeta
zarad isporuke tih projekata.
U organizaciji istovremeno može da postoji nekoliko projekata. Na primjer, može
postojati portfolio na korporativnom nivou, koji se sastoji od nekoliko organizacionih
jedinica i direktno ga nadgleda najviši nivo menadžmenta. Isto tako, svaka od ovih
organizacionih jedinica može da ima svoj sopstveni portfolio, koji je pod kontrolom
menadžmenta te jedinice.
3.3. Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom
Različiti pristupi konceptu upravljanja projektom, kako potreba tako i mogućnosti
primjene u praksi i pored toga što su u cjelini različiti, možemo izdvojiti nekoliko
osnovnih zajedničkih karakteristika.
Da svaki pristup konceptu upravljanja projektom, traži definisanje i upotrebu
odgovarajuće organizacije (organizacione strukture) za upravljanje realizacijom
projekta. Što znači da se u okviru poslovne organizacije formira nova organizacija sa
različitom formom i namjenom.
Ovakav pristup se najviše ogleda u korišćenju tzv. projektne organizacije, kao
forme za upravljanje projektom i može biti stalna ili privremena,a rukovodilac takve
organizacije je ujedno i rukovodilac projekta (projekt menadžer).
Zahtjev da koncept obavezno ima definisan i projektovan informacioni sistem u
sadašnjem stepenu razvoja IT tehnologije, potpuno je opravdan i podrazumijeva
maksimalno korišćenje računara (hardvera) i programskih paketa (softvera) za
upravljanju realizacijom projekta.
Informacioni sistem ima veoma naglašenu ulogu u funkcionisanju svake
organizacije, a kod upravljanja projektom zauzima centralno mjesto zato što je
planiranje, praćenje i kontrola realizacije projekta skoro u potpunosti determinisano
putem informacija (podataka).
Tehnika mrežnog planiranja se pominje i uslovljava u svim konceptima (mrežni
dijagrami, gantogrami) bez njene primjene bilo bi nezamislivo planirati i upravljati
realizacijom projekta.
Ovakav pristup ima svoje korijene, svi koncepti su nastali uporedo sa razvojem
mrežne tehnike planiranja, ali se mrežna tehnika ne može izjednačiti sa upravljanjem
projektima.
Kada su u pitanju investicioni projekti, oni predstavljaju posebne specifičnosti i
velike složenosti, a ogledaju se u:
 velikoj složenosti investicionih projekata,
 ~ 30 ~

 značajnim finansijskim srestvima koja se ulažu,

 velikom broju učesnika u realizaciji projekta,
 relativno dugom periodu realizacije i sl.
Ovakav koncept upravljanja investicionih projekata definiše tri osnovne faze u
procesu upravljanja projektom: planiranje, praćenje i kontrola realizacije projekta. Tu
se izdvajaju tri osnovna elementa upravljanja projektom: vrijeme, resursi i troškovi, pa
možemo govoriti o tri modula: upravljanje vremenom, upravljanje resursima i
upravljanje troškovima realizacije projekta.
Kako je upotreba softverskih paketa nezaobilazna u upravljanju projektima, vrlo
često sam koncept softvera diktira (omogućava) već implementirani koncept, koji mi
koristimo kao osnovu u upravljanju realizacijom projekta, što ima praktičnu namjenu
(upotrebu).

3.4. Koncepti upravljanja projektom

Razvojem savremenih oblasti menadžmenta, koje su našle primjenu i u
upravljanju projektom, razvili su se i koncepti. U daljem tekstu navešćemo ukratko tri
osnovna koncepta koji su trenutno dominantna i imaju najveću praktičnu upotrebu.
Cilj priručnika nije da pravi komparativnu analizu između ova tri osnovna
koncepta, već da da osnovne karakteristike svakog pojedinačnog, pa je čitalac
upućen na literaturu ako želi da sazna više o tome. Priručnik je u cjelini oslonjen na
IPMA koncept u upravljanju projektom i to želimo i ovom prilikom da naglasimo.
3.4.1. PMI koncept u upravljanju projektima
PMI je specijalizovana profesionalna organizacija u oblasti upravljanja projektima,
američki Project Management Institute (PMI) osnovan je 1969. godine, a prvi
dokument sa opisima procedura i preporuka za vrednovanje i sertifikaciju projektnih
menadžera (specijalni izvještaj u časopisu Project Management Journal) pojavio se u
avgustu 1983. Prvi samostalni dokument PMI je usvojio i izdao u avugustu 1987.
godine pod nazivom “The Project Management Body of Knowledge”, na osnovu koga
je, poslije dugotrajnih diskusija i izmjena, nastalo prvo zaista sveobuhvatno i
upotrebljivo izdanje standarda iz 1996. godine pod nazivom “A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”.
Trenutno je aktuelno IV izdanje PMI standarda s početka 2009. godine, koje je
prihvaćeno od strane američke nacionalne institucije za standarde (ANSI) i nosi naziv
ANSI/PMI 99-001-2008. Dokument sadrži oko 500 strana i podijeljen je na sledeće
glavne cjeline:
 Okvir za upravljanje projektima,
 Standard za upravljanje projektom,
 Oblasti znanja u okviru upravljanja projektima i
 Prilozi, uključujući riječnik i indeks pojmova.
 ~ 31 ~

U dijelu pod naslovom “Okvir za upravljanje projektima” pružene su odgovarajuće

definicije, objašnjen je životni ciklus projekta, navedeni su osnovni učesnici i sumirane
organizacione strukture za realizaciju projekta.
Projekat je, definisan kao privremeni poduhvat sa ciljem kreiranja jedinstvenog
proizvoda, usluge ili rezultata, na osnovu čega je zaključeno da početak i kraj projekta
treba da budu jasno definisani, kao i da su sve projektne strukture privremenog
karaktera. Zadržan je osnovni princip standarda da se redovno poslovanje
organizacije i realizacija projekta ne mogu zasnivati na istim metodama rada.
Upravljanje projektom obuhvata primjenu znanja, vještina, alata i tehnika na
projektne aktivnosti u cilju ostvarenja ciljeva projekta. Ovom definicijom uvažava se
činjenica da je neophodno kombinovanje tehničkog i upravljačkog znanja, koje se
stiče obrazovanjem, saiskustvenim vještinama i talentom, koje se stiču posebno, da
bi se uspješno rukovodilo realizacijom projekta.
Upravljanje projektima postiže se kroz odgovarajuću primjenu i integraciju
procesa, koji su grupisanih u 5 grupa procesa:
1. Procesi iniciranja,
2. Procesi planiranja,
3. Procesi realizacije,
4. Procesi nadgledanja i kontrole i
5. Procesi zatvaranja.
Zbog mogućih promjena, plan upravljanja projektom je iterativan i prolazi kroz
progresivnu i detaljnu razradu tokom životnog ciklusa projekta. Progresivna razrada
obuhvata kontinualno poboljšanje i razradu detalja plana, kako detaljnije i određenije
informacije i tačne procjene postaju dostupnije. Progresivna razrada omogućuje
projektnom timu, kako se projekat razvija, da upravlja sa sve većim nivoom detalja.
Osnovni stakeholder-i3 u realizaciji projekta su: menadžer projekta, korisnik,
organizacija koja je najdirektnije uključena u realizaciju projekta, članovi tima za
realizaciju projekta, sponzor (finansijer) projekta, uticajne organizacije. Jedan od
potencijalnih stakeholder-a je i Projektni biro (Project Management Office - PMO),
ukoliko postoji u okviru organizacije koja realizuje projekte.
Pod ovim nazivom podrazumijeva se stalno stručno jezgro u organizaciji,
safunkcijom da obezbjedi resurse i ekspertska znanja iz oblasti upravljanja
projektima. Napominje se da je moguće i postojanje velikog broja dodatnih internih ili
eksternih učesnika, koje treba identifikovati u najranijoj fazi projekta.

3Stakeholder-i su pojedinci ili organizacije koje aktivno učestvuju u projektu i imaju interese ili uticaj na sam
projekat. Mogu biti interni (u okviru organizacije) i eksterni (iz okruženja), a njihov uticaj na projekat može biti
pozitivan ili negativan.
 ~ 32 ~

PMI definiše proces kao skup međusobno povezanih akcija i aktivnosti u cilju
realizacije prethodno specificiranog skupa proizvoda, rezultata ili usluga. Svaki
proces karakterišu njegovi ulazi, alati i tehnike,koje mogu da se primjene, i
rezultirajući izlazi.
Razlikuju se dvije osnovne vrste procesa:
1. Procesi upravljanja projektom, koji osiguravaju efikasan tok projekta kroz
njegovo postojanje. Ovi procesi obuhvataju alate i tehnike koje su uključene u
primjenu vještina i sposobnosti opisanih u oblastima znanja.
2. Procesi usmjereni (orijentisani) na proizvod, koji se odnose na specificiranje i
kreiranje rezultata projekta. Procesi orijentisani na proizvod obično su
definisani životnim ciklusom projekta i mijenjaju se u zavisnosti od oblasti
primjene. Opseg projekta ne može da se definiše bez nekog osnovnog
razumijevanja o tome kako se kreira određeni proizvod (na primjer, kada se
određuje sveukupnakompleksnost zgrade, koja će se graditi, u obzir moraju da
se uzmu raznoliki građevinski alati i tehnike).
Svi procesi, pripadaju određenim oblastima upravljanja projektom, odnosno
oblastima znanja i definisano je devet oblasti:
 Upravljanje integrisanjem projekta,
 Upravljanje obimom projekta,
 Upravljanje vremenom projekta,
 Upravljanje troškovima projekta,
 Upravljanje kvalitetom projekta,
 Upravljanje ljudskim resursima,
 Upravljanje komunikacijama na projektu,
 Upravljanje rizikom projekta i
 Upravljanje nabavkom projekta.
Gdje su pojedinačne oblasti znanja i procesa opisane:
Upravljanje integrisanjem projekta - obuhvata procese i aktivnosti koje su
neophodne za identifikovanje, definisanje, kombinovanje i koordinaciju različitih
procesa i aktivnosti upravljanja projektima unutar grupa procesa.
Upravljanje obimom projekta uključuje neophodne procese, koji obezbjeđuju da
projekat obuhvata cjelokupan zahtijevani posao i samo zahtijevani posao za njegovu
uspješnu realizaciju.
Upravljanje vremenom projekta obuhvata procese koji su neophodni da projekat
bude blagovremeno komletiran.
 ~ 33 ~

Upravljanje troškovima projekta obuhvata procese uključene u procjenu,

budžetiranje i kontrolu troškova, tako da projekat može da se završi u okviru
odobrenog budžeta.
Upravljanje kvalitetom projekta - uključuje procese i aktivnosti organizacije, koja
je najdirektnije uključena u realizaciju projekta kojima se utvrđuje politika kvaliteta,
ciljevi i odgovornosti kako bi projekat ispunio ciljeve.
Upravljanje ljudskim resursima obuhvata procese organizovanja, upravljanja i
vođenja projektnog tima. Projektni tim se sastoji od osoba kojima su dodjeljene uloge
i odgovornosti za izvršenje projekta.
Upravljanje komunikacijama na projektu obuhvata procese koji su neophodni
da se osigura da će se na vrijeme i na odgovarajući način sprovesti generisanje,
prikupljanje, distribucija, skladištenje, pristup i raspoređivanje informacija na projektu.
Upravljanje rizicima na projektu obuhvata procese planiranja, identifikacije,
analize, planiranja odgovora, i praćenje i kontrole rizika na projektu. Cilj upravljanja
rizicima je da se poveća vjerovatnoća i uticaj pozitivnih događaja, i smanji
vjerovatnoća i uticaj negativnih događaja u projektu.
Upravljanje nabavkama projekta obuhvata procese neophodne za kupovinu i
nabavku proizvoda, usluga ili rezultata neophodnih za funkcionisanje projekta.
3.4.2. PRINCE2 koncept u upravljanju projektima
PRINCE je prvobitno kreiran na osnovu PROMPT (Project Resource Organisation
Management and Planning Techniques) metode za upravljanje projektima koja je
1975.god. kreirana od strane Simpact Systems Ltd. Centralna agencija Velike
Britanije za računarstvo i telekomunikacije je 1979.god. usvojila PROMPT kao
standard za sve državne projekte informacionih sistema.
Kada je PRINCE 1989.god. ustanovljen od strane CCTA (koji se danas zove OGC
- Office of Government Commerce), uspješno je u vladinim projektima zamijenio
PROMPT, a kreiran je kao struktuirani pristup za efikasno upravljanje projektima.
Struktuirano upravljanje projektima predstavlja upravljanje projektom na logičan,
organizovani način, praćenjem definisanih koraka. Metod struktuiranog upravljanja
projektom je pisani opis ovog logičkog, organizovanog pristupa.
PRINCE2 se trenutno koristi u više od 150 zemalja širom svijeta, sa tendencijom
rasta. Priznat je kao jedna od vodećih metoda u upravljanju projektima, sa preko
20.000 organizacija, koje već imaju koristi od ovog pionirskog i pouzdanog pristupa.
Projekat u PRINCE2 se definiše kao privremena organizacija koja je kreirana u
svrhu donošenja jednog, ili više, poslovnih rezultata i u vezi je sa odgovarajućim
poslovnim slučajem, a upravljanje projektom kao planiranje, delegiranje, nadgledanje
i kontrolu svih aspekata projekta, kao i motivaciju onih koji su u njega uključeni, kako
 ~ 34 ~

bi se ispunili ciljevi projekta unutar očekivanih ciljnih performansi za vrijeme, troškove,

kvalitet, obim, koristi i rizika.
Međutim, ne pokrivaju se svi aspekte upravljanja projektima u PRINCE2. Oblasti
poput vođstva i vještina za upravljanje kadrovima, kao i detalji o alatima i tehnikama
za upravljanje projektima, naširoko su opisani u drugim već dokazanim metodama, i
samim tim nisu uključeni u PRINCE2.
Osnovni principi
Osnovni principi PRINCE2 je da pruži pristup upravljanja projektima koji može da
se primjeni bez obzira na obim projekta, tip, organizaciju, kulturu ili podneblje. Principi
su okarakterisani kao [29]:
 Univerzalni, jer se primjenjuju na svaki projekat.
 Sami sebe su potvrdili, jer su dokazani u praksi tokom niza godina.
 Pružaju onima koji primjenjuju pristup: snagu, samouvjerenost i sposobnost
da utiču i oblikuju način na koji će se upravljati projektom.
Postoji sedam principa PRINCE2 pristupa, i ukoliko svih sedam nije primjenjeno,
nije u pitanju PRINCE2 projekat, a to su [25]:
 Kontinuirana poslovna opravdanost - postoji opravdani razlog za
startovanje projekta; opravdanost treba da ostane punovažna tokom cijelog
projekta; opravdanost je dokumentovana i odobrena u poslovnom slučaju.
Ukoliko iz bilo kog razloga projekat više nije opravdan, treba ga stopirati - u
tom slučaju stopiranje predstavlja pozitivan doprinos organizaciji, jer njena
novčana sredstva i resursi mogu da se ulože u druge, vrijednije projekte.
 Učenje iz iskustva - tokom životnog ciklusa projekta pouke se traže, zapisuju
i na osnovu njih se djeluje.
 Definisane uloge i odgovornosti - PRINCE2 projekat posjeduje definisane i
dogovorene uloge i odgovornosti unutar organizacione strukture gdje su
glavni stakeholder-i zapravo: poslovni sponzori (oni koji odobravaju ciljeve i
obezbjeđuju da poslovna investicija pruža vrijednost za uloženi novac),
korisnici (oni koji će nakon štoje projekat završen koristiti proizvod) i
snabdevači (interni ili eksterni, pružaju resurse i ekspertizu, koja je
neophodna za projekat).
 Upravljanje pomoću faza - PRINCE2 projekat se planira, nadgleda i
kontroliše po principu faza-po-faza.
 Upravljanje pomoću izuzetaka - PRINCE2 projekat posjeduje definisanu
toleranciju za svaki cilj projekta, kako bi se ustanovila ograničenja delegiranog
autoriteta.
 ~ 35 ~

 Fokus na rezultate - fokusiranost na definisanje i isporuku rezultata, naročito

njihovog kvaliteta.
 Prilagodljivost različitim projektnim okruženjima - PRINCE2 je zamišljen
tako da odgovara projektnom okruženju, veličini, složenosti, važnosti,
sposobnostima i riziku.
Osnovni procesi
PRINCE2 predstavlja pristup upravljanju projektima, koji je orijentisan na procese.
Proces je struktuirani skup aktivnosti, koje su dizajnirane kako bi se postigao
određeni cilj i ima jedan ili više definisanih ulaza, koje pretvara u definisane izlaze,
sadrži sedam procesa,koji pružaju skup aktivnosti neophodnih za uspješno vođenje,
upravljanje i isporuku projekta [8]:
 Startovanje projekta,
 Usmjeravanje projekta,
 Iniciranje projekta,
 Kontrolisanje faze,
 Upravljanje dobijanjem rezultata,
 Upravljanje ograničenjima faze,
 Zatvaranje projekta.
Opisaćemo ukratko svaki od navedenih procesa:
Startovanje projekta ima za cilj da obezbjedi da sve bude postavljeno na mjesto
pružanjem odgovora na pitanje: da li je u pitanju projekat koji može da opstane i da li
je vrijedan utrošenog vremena?
Dakle, cilj procesa Startovanje projekta je da obezbjedi sledeće [26]:
 Postoji poslovna opravdanost za iniciranje projekta (dokumentovana u
kratkom pregledu Skice projekta),
 Postoje svi neophodni autoriteti za iniciranje projekta,
 Na raspolaganju je dovoljno informacija za definisanje i potvrdu obima
projekta (u formi Skice projekta),
 Izabrani su različiti načini na koje projekat može da bude isporučen i
ocijenjen, kao i projektni pristup,
 Dodijeljeni su pojedinci koji će preuzeti na sebe posao neophodan za
iniciranje projekta i/ili će preuzeti bitne projekt menadžment uloge u
projektu,
 Isplaniran je posao neophodan za iniciranje projekta (dokumentovan u
Planu faze),
 Ne gubi se vrijeme na projekat koji je iniciran na osnovu pogrešnih
pretpostavki o obimu, vremenskim rokovima, kriterijumu prihvatanja i
ograničenjima.
 ~ 36 ~

Usmjeravanje projekta ima za svrhu da pruži Projektnom odboru odgovornost za

uspjeh projekta, tako što će donositi ključne odluke i vršiti sveobuhvatnu kontrolu, dok
je svakodnevno upravljanje projektom povjerio Projektnom menadžeru.
Proces Usmjeravanje projekta počinje završetkom procesa Startovanje projekta i
pokrenut je Zahtjevom za iniciranje projekta.
Usmjeravanje projekta ne obuhvata svakodnevne aktivnosti Projektnog
menadžera, već aktivnosti onih koji se nalaze na menadžment nivou koji se nalazi
iznad Projektnog menadžera, tj. aktivnosti Projektnog odbora.
Aktivnosti unutar procesa Usmjeravanje projekta odnose se na Projektni odbor, i
to su:
 Odobrenje iniciranja,
 Odobrenje projekta,
 Odobrenje Plana faze ili izuzetaka,
 Davanje ad – hoc usmjeravanja i
 Odobrenje zatvaranja projekta.
Iniciranje projekta ima za cilj da postavi temelje za postizanje uspješnog
projekta. Da bi postojala posvećenost projektu svim stranama treba da bude jasno šta
je to što projekat treba da postigne, zašto je potreban, kako će se postići rezultati i
kao i koje su njihove odgovornosti. Potrebno je da postoji opšte razumijevanje:
 Razloga zbog kojih se projekat sprovodi, očekivanih koristi i rizika sa tim u
vezi,
 Obima posla koji slijedi i rezultata koji treba da se dobiju,
 Kako i kada će rezultati projekta dobiti i po kojoj cijeni,
 Ko će biti uključen u donošenje odluka na projektu,
 Kako će se postići zahtijevani kvalitet,
 Kako će se rizici, sporna pitanja i promjene identifikovati, procijeniti i
kontrolisati,
 Kako će se nadgledati i kontrolisati napredak i
 Kome je potrebna informacija, u kom formatu i u kom trenutku.
Kontrolisanje faze je da se dodijeli posao koji treba da se obavi, da se taj posao
nadgleda, da se tretiraju sporna pitanja, da se Projektni odbor izvijesti o napredku i da
se preduzmu korektivne akcije kako bi se osiguralo da faza ostaje u okviru tolerancije.
Ovaj proces se koristi za svaku fazu dobijanja rezultata. Na kraju svake faze, osim
poslednje, pojaviće se aktivnosti unutar procesa Upravljanje ograničenjima faze.
Proces Kontrolisanje faze obično se prvi put koristi nakon što je Projektni odbor
odobrio projekat, ali se može upotrebiti tokom faze iniciranja ukoliko su u pitanju veliki
i složeni projekti sa dugačkim iniciranjem.
Aktivnosti procesa kontrolisanje faze usmjereni su na Projektnog menadžera i to:
 ~ 37 ~

 Radni paket,
 Nadgledanje i izvještavanje i
 Sporne situacije.
Upravljanje dobijanjem rezultata ima za cilj da kontroliše veze između
Projektnog menadžera i Menadžera tima, tako što se postavljaju zvanični zahtijevi za
prihvatanje, izvršavanje i isporuku posla na projektu. Upravljanje dobijanjem rezultata
gleda na projekat iz ugla Menadžera tima, dok je kod procesa Kontrolisanje faze u
pitanju pogled iz ugla Projektnog menadžera.
Aktivnosti ovog procesa su:
 Prihvatanje Radnog paketa - osnovni princip je da prije nego što se Radni
paket dodijeli timu treba da postoji dogovor između Projektnog menadžera i
Menadžera tima o rezultatima, koji treba da se dobiju, zahtijevima o
izvještavanju, koja se ograničenja i procedure primjenjuju, i da li su zahtijevi
Radnog paketa razumni i samim tim da li se mogu ispuniti.
 Izvršavanje Radnog paketa - rad treba da se odvija i nadgleda u odnosu na
zahtijeve koji su definisani u odobrenom Radnom paketu.
 Isporučivanje Radnog paketa - baš kao što je Radni paket preuzet od
Projektnog menadžera, njemu se mora poslati obavještenje o završetku
realizacije.
Upravljanje ograničenjima faze omogućava Projektnom odboru da dobije
dovoljno informacija od Projektnog menadžera kako bi mogao: da preispita uspjeh
tekuće faze, odobri sledeći Plan faze, da preispita obnovljen Projektni plan i da
potvrdi kontinuiranu poslovnu opravdanost i prihvatljivost rizika. Prema tome, ovaj
proces treba da se sprovede na kraju, ili blizu kraja svake faze upravljanja.
Projekti se ne odvijaju uvijek prema planu i kao odgovor na Izvještaj o izuzetku
(ukoliko se predviđa da će projekat izaći iz svojih okvira tolerancija) Projektni odbor
može da zatraži da se tekuća faza (možda čak i projekat) ponovo isplanira. Rezultat
ponovnog planiranja je Plan izuzetka, koji se podnosi Projektnom odboru kako bi ga
odobrio na isti način na koji je i Plan faze predat na odobrenje.
Aktivnosti procesa Upravljanje ograničenjima faze su:
 Planiranje sljedeće faze - Plan faze za sledeću fazu upravljanja kreira se pri
kraju tekuće faze. Aktivnosti zatvaranja treba da se planiraju kao dio Plana
faze za finalnu fazu.
 Obnavljanje Plana projekta - Projektni odbor koristi Projektni plan tokom
cijelog projekta kako bi mjerio napredovanje projekta. Projektni plan se
obnavlja da bi se u njega uključilo stvarno napredovanje unutar faze koja se
privodi kraju, i da bi obuhvatio proračun budućeg trajanja i troškova iz Plana
izuzetka ili Plana faze za fazu koja sledeća treba da otpočne.
 ~ 38 ~

 Obnavljanje Poslovnog slučaja - projekti se ne odvijaju u statičnom

okruženju. Okruženje projekta se mijenja, a samim tim i priroda i vremenski
proračun rezultata projekta. Poslovni slučaj treba da reflektuje te promjene i
mora se obnavljati i mijenjati kako bi bio relevantan za projekat.
 Izvještavanje o kraju faze - Projektni odbor treba izvjestiti o rezultatima
faze, kako bi napredak bio jasno vidljiv.
 Stvaranje Plana izuzetka - ukoliko se predviđa da će faza projekta odstupati
od predviđenih tolerancija, ona više nema odobrenje od strane Projektnog
odbora. Reagujući na Izveštaj o izuzetku, Projektni odbor traži Planove
izuzetaka.
Zatvaranje projekta je jedna od utvrđenih karakterisitka PRINCE2 projekta, jer
njegova konačnost - ima početak i kraj:
 Kraj projekta uvijek je uspješniji od laganog startovanja,
 Pruža priliku da se osigura da su svi postignuti ciljevi identifikovani kako bi
u budućnosti mogli da se navedu,
 Prenosi vlasništvo nad rezultatima na kupca i ukida odgovornosti
projektnog tima.
Aktivnosti procesa Zatvaranje projekta su:
 Priprema planiranog zatvaranja - prije nego što preporuči zatvaranje
projekta, Projektni menadžer mora da se uvjeri da su ostvareni i isporučeni
svi očekivani rezultati.
 Priprema preranog zatvaranja - u nekim slučajevima Projektni odbor može
da zahtijeva od Projektnog menadžera da ranije zatvori projekat. U takvim
situacijama, Projektni menadžer mora da osigura da se ne desi da se
posao koji je u toku jednostavno napusti, već da se u projektu spasi i
iskoristi sve što je do tada kreirano, a od vrijednosti je, i da se sve praznine
koje su nastale otkazivanjem projekta predoče korporativnom ili program
menadžmentu.
 Predaja rezultata.
 Evaluacija projekta - uspješne organizacije uče iz svojih iskustava na
projektima. Prilikom evaluacije projekta, cilj je da se ocjeni koliko je projekat
bio uspješan ili neuspješan.
 Preporučivanje zatvaranja projekta - nakon što je Projektni menadžer
potvrdio da projekat može da se zatvori, Projektnom odboru se šalje
preporuka za zatvaranje projekta.
 ~ 39 ~

3.4.3. IPMA koncept u upravljanju projektima

IPMA (International Project Management Association) je osnovana 1965.godine.
Nastala je u Švajcarskoj pod imenom INTERNET (do 1994.god.), gdje je osnovana
od strane European group of Project Managers. 1967.god. kada je u Beču održan prvi
kongres udruženje je imalo trideset zemalja članica.
Njena vizija je da generiše i promoviše profesionalnost u upravljanju projektima.
Ovaj veliki poduhvat ne bi bio moguć bez članica IPMA, kojih ima 55 širom svijeta.
Članice IPMA zajedno rade na razvoju i održavanju univerzalnih standarda u
kompetencijama upravljanja projektima.
IPMA je razvila ICB (International Competence Baseline - Međunarodno
dogovorena osnova za ocjenjivanje kompetentnosti) iz nacionalnih osnova za
ocjenjivanje kompetentnosti i potom ih poboljšala u neprekidnom procesu
unapređivanja.
Disciplina upravljanja projektima, da bi bila profesionalna, mora da ima rigorozne
standarde i smjernice za definisanje rada kadrova za upravljanje projektima.
Ovi zahtijevi definisani su sakupljanjem, procesiranjem i standardizacijom
prihvaćene i primjenjene kompetentnosti u upravljanju projektima.
Kvalitet projekta definisan je kao ispunjenje dogovorenih zahtijeva za projekat.
Kvalitet upravljanja projektima definisan je kao ispunjenje dogovorenih zahtijeva za
menadžment projekta. Optimalna situacija za organizaciju projekta je ta da su ljudi,
projektni timovi i resursi uključeni u upravljanje projektom kompetentni za sprovođenje
svog posla i za preuzimanje individualne odgovornosti.
ICB se sastoji od osnovnih uslova, zadataka, vještina, funkcija, procesa
upravljanja, metoda, tehnika i alata, koji se koriste u teoriji i praksi upravljanja
projektima, isto kao i znanja i iskustva stručnjaka, tamo gdje je to pogodno, iz
inovativnih i naprednih postupaka upotrebljenih u specifičnijim situacijama.
ICB definiše četrdeset i šest elemenata kompetentnosti, dopunjenih sa ključnim
odnosima između njih i opisom u tri opsega grupisanjem tehničkih, bihejviorističkih i
kontekstualnih kompetencija.
Svaki element kompetencije uključuje naslov, opis sadržaja, spisak mogućih
koraka procesa i kriterijume iskustva zahtijevanih za dati nivo.
U ICB postoje tri opsega koja sadrže date elemente kompetentnosti:
 20 tehničkih elemenata kompetentnosti, koji tretiraju pitanja upravljanja
projektima, na kojima rade profesionalci;
 15 bihejviorističkih elemenata kompetentnosti koji tretiraju pitanja ličnih
veza između pojedinaca i grupa kojima se u projektu, programima i
portfolijima rukovodi;
 11 kontekstualnih elemenata kompetentnosti, koji tretiraju pitanja interakcije
projektnog tima unutar konteksta projekta i sa stalnom organizacijom.
 ~ 40 ~

Riječ kompetentnost vodi porijeklo od latinske riječi competentia, što znači

ovlašćen je da sudi isto kao i ima pravo da govori. Kompetentnost je u ICB
definisana kao skup znanja, ličnih stavova, vještina i relevantnog iskustva neophodnih
za uspješno obavljanje poslova na određenoj funkciji.
Svaki element kompetentnosti u svakoj oblasti opisan je u odnosu na zahtijevano
znanje i iskustvo. Nakon opšteg opisa, formulisanja znanja i značaja elementa
kompetentnosti, razložen je na Moguće korake procesa kako bi se kandidatu, kao i
ocjenjivaču pomoglo da razumiju način na koji se element kompetentnosti može
primjeniti na projekat, i Odgovarajuće teme kako bi se pomoglo dalje čitanje i
pronalaženje adekvatne literature.
U Ključnim kompetencijama na nivou opisani su zahtjevano znanje i iskustvo na
svakom IPMA nivou. Na kraju, u dijelu Glavne relacije nabrojani su povezani elementi
kompetentnosti. Bihejvioristički elementi kompetentnosti su zarad ocjenjivanja takođe
podržani sa parom iskaza povezanih sa Adekvatnim ponašanjem nasuprot Ponašanju
koje zahtijeva poboljšanje.
Između elemenata kompetentnosti postoje preklapanja. Takođe, namjeravano je
da svi elementi kompetentnosti imaju istu težinu, ali situacija na projektu ili specifičan
tip projekta može podići neke elemente kompetencije do ključne kategorije.
Nezavisno od toga, za neke elemente kompetentnosti postoji više literature i znanja
nego za ostale.
Projekti prema ICB:
 Poduhvati koje u principu karakteriše jedinstveni skup parametara, kao što
su ciljevi, jasni rezultati, vrijeme i troškovi, specifična projektna organizacija
i različitost od ostalih operativnih aktivnosti.
 Poduhvati u kojima su ljudski i materijalni resursi organizovani na nov
način, da bi preduzeli jedinstven skup posla, zadatih specifikacija, uz
ograničenja troškova.
 Jedinstven skup koordinisanih aktivnosti, koje preduzima organizacija da bi
ostvarila specifične ciljeve, sa definisanim parametrima za rezultate.
 Posjeduju atribute kao što su: inovativnost, kompleksnost, pravna
ograničenja, interdisciplinarni timski rad i djeljenje posla.
 Mogu se klasifikovati po tipu, kao što su investicioni, I&R, organizacioni, ili
ICT (informacione i komunikacione tehnologije) i drugim kriterijumima kao
što su interni/eksterni ili regionalni/nacionalni/internacionalni.
Upravljanje projektima definisano je kao planiranje, organizovanje, nadgledanje i
kontrolisanje svih aspekata projekta, i upravljanje i vođstvo svih uključenih da bi se
postigli ciljevi projekta u okviru dogovorenih kriterijuma vremena, troškova, obima, i
performansa/kvaliteta. To je ukupnost koordinacije i liderskih zadataka, organizacije,
 ~ 41 ~

tehnika i mjera za projekat. Presudno je optimizovati parametre vremena, troškova i

rizika sa ostalim zahtjevima i organizovati projekat prema njima.
Program je postavljen za postizanje strategijskog cilja. Program se sastoji iz
skupa povezanih projekta i zahtjevaniih organizacionih promjena kako bi se postigao
strategijski cilj i ostvarile definisane poslovne koristi.
Portfolio je skup projekata i/ili programa, koji nisu obavezno povezani, skupljenih
zarad kontrole, koordinacije i optimizacije portfolia u cjelini. Portfolio menadžer
izvještava stariji menadžment organizacije o važnim pitanjima o nivou portfolia
zajedno sa opcijama za rješavanje tih pitanja. Ovo im omogućava da odluku o tome
šta treba da se uradi donesu na osnovu informacija o činjenicama. Portfolio može da
sadrži programe isto kao i projekte. Kod ICB “portfolio” znači portfolio
programa,portfolio projekta, ili oba. Slično, “menadžer portfolia” i ostali termini
povezani sa portfoliom znači da uključuju programe, projekte, ili oba.
Krajnji cilj menadžera projekta ili programa je da bude uspješan, i iz tog razloga
IPMA uspjeh projekta definiše kao “cjenjenje rezultata projekta od strane različitih
zainteresovanih strana”, naglašavajući da ova definicija predstavlja veći izazov od “da
ostvari isporučive rezultate projekta unutar datog vremena i budžeta”, što samo
predstavlja njegov dio.
Sadržaj i taksonomija ICB verzije 3 dizajnirani su da ocjene cjelokupnu
profesionalnu kompetentnost pojedinaca, koji u praksi primjenjuju upravljanje
projektima.
Tehničke kompetentnosti
Oblast tehničkih kompetentnosti pokriva procese, koji se odnose na iniciranje i
startovanje, upravljanje realizacijom, i na zatvaranje projekta:
 Uspjeh upravljanja projektom - Ključni cilj menadžera projekta, programa ili
portfolia je da postignu uspjeh i izbjegnu neuspjeh u svojim poduhvatima. Na
isti način na koji moraju biti definisani i upravljani sadržaj, obim, rezultati,
odgovornosti, rokovi, troškovi i efikasnost projekta moraju biti definisane i
upravljane aktivnosti upravljanja projektom. Za uspjeh upravljanja projektom
Presudna je sposobnost projektnog menadžera da integriše i balansira
kombinovanje zahtjeva, aktivnosti i rezultata projekta kako bi se postigli ciljevi
projekta i njegov uspješan ishod. Što je veća složenost i što više variraju
očekivanja zainteresovanih strana, to je potrebniji i sofisticiraniji pristup
integaciji. Planovi upravljanja projektom moraju da budu prihvaćeni i odobreni
od onih koji su uključeni i iskomunicirani sa relevantnim zainteresovanim

 ~ 42 ~

stranama, sa odgovarajućim stepenom detalja koji se određuje za svaki od

njih.
 Zainteresovane strane (stakeholder-i) - Ljudi ili grupe koje učestvuju u
projektu, zainteresovane su za izvođenje i/ili uspjeh projekta ili su obuhvaćeni
projektom. Projektni menadžer treba da identifikuje sve zainteresovane
strane, njihove interese, i da i jedno i drugo poreda po redosljedu važnosti za
projekat. Uzimanje u obzir ovog elementa kompetentnosti povećava šanse za
uspješnost projekta. Projekat je ograničen svojim sadržajem i može se
prilagoditi kako bi izašao u susret potrebama zainteresovanih strana.
Njihovim očekivanjima takođe je potrebno upravljanje. Da bi pomogli
upravljanje zainteresovanim stranama, projektni menadžeri mogu razviti
unutrašnje i spoljašnje veze, i formalne i neformalne, između onih koji su
povezani sa projektom (tj. kompanije, agencije, menadžeri, stručnjaci,
zaposleni).
 Zahtjevi i ciljevi projekta - Upravljanje zahtjevima sastoji se od identifikacije,
definicije i dogovora oko toga da projekt izađe u susret potrebama i
očekivanjima zainteresovanih strana, naročito klijenata i korisnika. Projektni
zahtjevi izvode se iz potreba kupaca, koji se vode prilikama i prijetnjama.
Razvijeni su poslovni slučaj i strategija projekta. Strategija je visoki stepen
pregleda o tome kako se u nekom trenutku u budućnosti može ostvariti
vizija/ciljevi organizacije. Strategija se ponovorazmatra u različitim
vremenskim intervalima (npr. u životnom ciklusu sistema, tokom životnog
ciklusa projekta i u svakoj od njegovih faza), isto kao i u specifičnim
područjima, na primjer u nabavci. Cilj projekta je da obezbjedi vrijednost za
zainteresovane strane. Strategija projekta je visoki stepen pregleda načina na
koji treba postići cilj projekta. Cilj projekta je da proizvede ugovorene krajnje
rezultate, naročito isporučive rezultate (izlaze), u zahtjevanom vremenskom
okviru, unutar budžeta i unutar prihvatljivih parametara rizika.
 Rizik i prilika - Upravljanje rizikom i prilikama je tekući proces koji se odvija
tokom svih faza životnog ciklusa projekta, od polazne ideje do zatvaranja
projekta. Prilikom zatvaranja projekta važan doprinos uspjehu budućih
projekata predstavljaju pouke iz upravljanja rizikom i prilikama naučene tokom
projekta. Menadžer projekta je odgovoran da on i svi članovi projektnog tima
rade proaktivno, svjesni rizika i prilika, posvećeni procesu upravljanja rizikom,
na uključivanju zainteresovanih strana u taj proces, i kada je to potrebno, na
dobijanju odgovarajućih eksperata kao konsultanata koji treba da podrže
upravljanje rizikom projekta. Ovom kompetencijom obuhvaćena je
sposobnost projektnog menadžera da identifikuje rizike i prilike na projektu,
 ~ 43 ~

analizira moguće posljedice, definiše plan za smanjenje rizika i iskorišćavanje

prilika i kontroliše i ažurira sprovođenje plana reagovanja.
 Kvalitet - Upravljanje kvalitetom projekta obuhvata sve faze i dijelove projekta
od početne definicije projekta, preko procesa projekta, upravljanja projektnim
timom, rezultata projekta i zaključenja projekta. Ignorisanje kvaliteta
predstavlja rizik da se ciljevi projekta, programa ili portfolia neće postići.
Projektni menadžer treba da osigura ispunjenje projektnih zahtijeva u skladu
sa osnovnom namjenom realizacije projekta. Ovaj proces obuhvata planiranje
kvaliteta, osiguranje kvaliteta i kontrolu kvaliteta.
 Projektna organizacija - Ovaj element kompetentnosti obuhvata oblikovanje
i održavanje odgovarajućih uloga, organizacionih struktura, odgovornosti i
sposobnosti za izvođenje projekta. Projektne i programske organizacije
jedinstvene su, privremene i prilagođene fazama životnog ciklusa projekta, ili
uslovima programskog ciklusa. Portfolio organizacije su slične stalnim
organizacijama i često su dio njih. U nekim situacijama može biti moguće, što
je i poželjno, da se projektna organizacija preseli tako da ljudi koji su u njoj
budu neposredno bliski, što pospješuje timski rad i komunikaciju.
 Timski rad - Obuhvata rukovođenje i liderstvo prilikom izgradnje tima,
funkcionisanje u timovima i dinamike grupe. Izgradnja projektnog tima često
se realizuje korišćenjem sastanaka za započinjanje projekta, radionica i
seminara u koje se mogu uključiti menadžer projekta, članovi tima i ponekad
druge zainteresovane strane. Timski duh (tj. postizanje da ljudi složno rade
zajedno) može se postići kroz motivaciju pojedinca, postavljanje cilja za tim,
društvene događaje i strategije podrške. Razvoj tima treba da prati definisane
procese, npr.: formiranje, olujna faza, normiranje i izvođenje. Menadžer
projekta stalno treba da razvija tim i njegove članove, od početne faze
izgradnje tima do funkcionisanja tima kroz životni ciklus projekta, sve do
završetka projekta, kada su članovi tima razriješeni dužnosti i vraćeni njihovoj
organizacionoj jedinici za ponovno raspoređivanje. Tokom njihovog rada na
projektu, menadžer projekta tokom konsultacija sa linijskim rukovodiocem
treba redovno da pregleda učinke članova tima, a razvoj, obuka i trening
zahtijevaju procjenu i preduzimanje odgovarajuće akcije. Tamo gdje je učinak
člana tima ispod zahtijevanih standarda, može biti neophodna dodatna akcija.
 Rješavanje problema - Većina problema koji nastaju najvjerovatnije će imati
veze sa vremenskim okvirom, troškom, rizicima ili rezultatima projekta, ili
interakcijom između sva četiri faktora. Opcije za rješavanje problema mogu
 ~ 44 ~

obuhvatiti smanjivanje obima rezultata projekta, povećavanje njegovog

vremenskog okvira ili obezbjeđivanje više resursa. U pitanju je
kompetentnost, koja se ogleda u definisanju procedura za otkrivanje
problema, analiziranje i identifikovanje uzroka, kreiranje i izbor mogućih
rješenja i implementaciju izabranog rješenja.
 Strukture projekta - Projekat se sa različitih stanovišta može dekomponovati
na svoje sastavne dijelove, npr. dekompozicija posla, projektna organizacija,
troškovi projekta, struktura informacija i dokumenata. Struktura projekta je
ključni mehanizam za stvaranje reda unutar projekta. Hijerarhijske strukture
služe da se obezbjedi da se iz projekta ništa ne izostavi. Posao se može
dekomponovati na zadatke, grupe poslova i aktivnosti. Ove jedinice ili njihove
grupe (klasteri) dodijeliće se dobavljaču resursa, napraviće se raspored posla,
procjeniće se troškovi, posao isplanirati, dodijeliti, kontrolisati i dovršiti. Posao
i stvarni troškovi saopštiće se i biće prihvaćeni uz pomoć projektnih,
programskih ili portfolio menadžera.Kada menadžer projekta i/ili članovi tima
nemaju iskustva, struktura projekta treba da bude veoma detaljna, kako bi se
osiguralo da su svi aspekti potpuno pokriveni.
 Obim i rezultati - Obim projekta definiše granice pojekta. Ako granice
projekta, programa ili portfolia nisu definisane na pravi način i ako dodavanje i
izbacivanje iz projekta, programa ili portfolia nije dokumentovano na pravi
način, tada situacija naginje ka tome da izmakne kontroli. Sa tačke gledišta
zainteresovanih strana obim u potpunosti obuhvata sveukupnost svih
rezultata, koji su uključeni u projekat. Izlazi uspješnog projekta, programa ili
portfolia su opipljive ili neopipljive vrijednosti stvorene za klijenta projektom,
programom ili portfoliom. Izlazi nisu samo prodati proizvodi ili usluge stavljene
u upotrebu nakon zaključenja projekta, već i operativni procesi, organizacione
promjene i promjene u ljudskim resursima potrebne za funkcionisanje
uspješne oganizacije.
 Vrijeme i faze projekta - Vrijeme obuhvata struktuiranje, sekvenciranje,
trajanje, procjenjivanje i planiranje aktivnosti i/ili poslovnih paketa, uključujući
dodjeljivanje resursa aktivnostima, ustanovljavanje rokova projekta i
nadgledanje i kontrolisanje njihovog blagovremenog izvršenja. Faza projekta
je diskretan vremenski period sekvence projekta, koji je jasno odvojen od
drugih perioda. Faza projekta obuhvata i značajne izlaze i odluke projekta
koje su osnova za sledeću fazu. Faze definišu ciljeve i mogu imati
specifikovana vremenska ograničenja. Različiti modeli faza mogu se koristiti
za različite vrste (pod)projekata, što povećava složenost njihove koordinacije.
 ~ 45 ~

Ključni događaji se mogu koristiti za rad prema specifičnim ciljevima ili

ograničenjima faza ili međuintervala.Cilj planiranja vremena je da utvrdi koje
aktivnosti treba da se sprovedu i kada, i da ove aktivnosti postavi u logički
redosljed na vremenskoj liniji. Planiranje vremena obuhvata interfejse između
podprojekata i među grupama poslova, kao i trajanja i podešavanja vremena
aktivnosti.
 Resursi - Upravljanje resursima sastoji se od planiranja resursa sa
identifikacijom i dodjeljivanjem resursa odgovarajućih kapaciteta. Ono takođe
obuhvata optimizaciju načina na koji su resursi iskorišćeni u vremenskom
rasporedu, isto kao i neprekidno nadgledanje i kontrolu ovih resursa.
 Troškovi i finansije - Upravljanje troškovima i finansijama projekta
predstavlja skup svih akcija neophodnih za planiranje, nadgledanje i kontrolu
troškova tokom životnog ciklusa projekta, uključujući procjenu projekta i
izračunavanje troškova u ranim fazama projekta. Upravljanje troškovima
projekta podrazumijeva procenjivanje troškova svake grupe poslova,
podsistema i cjelokupnog projekta, odnosno ustanovljava budžet za
cjelokupan projekat. Ono takođe obuhvata poređenje planiranih vs. stvarnih
troškova napravljenih na različitim tačkama u projektu i procjenu preostalih
troškova, kao iažuriranje procjene konačnih troškova. Troškovi izvođenja
treba da budu mjerljivi i izračunljivi.
 Nabavka i ugovor - Nabavka obuhvata dobijanje najbolje vrijednosti za
novac od dobavljača dobara ili usluga za projekat. Postoji potreba da se
odredi izvršeni rad od strane dobavljača i organizacija koje su uključene,
jasno definišući šta se od njih očekuje, kao i da se izvrši kontrola prijema
organizacije i obaveze svake od strana. Nabavka se obično sprovodi od
strane tima za kupovinu i nabavku, koji može biti dio projekta ili programa, a
dio je postojeće organizacije. Tim za kupovinu i nabavku ima sopstvenu
strategiju i poslovne procese. Oni će u saradnji sa menadžerom projekta ili
programa identifikovati potencijalne dobavljače, tražiti cijene, davati ponude
na tenderima, birati dobavljače, pregovarati o dugoročnim sporazumima sa
povoljnim dobavljačima i minimizirati zalihe kroz “just in time” isporuku. Svrha
upravljanja ugovorima je da se kontroliše proces formulisanja ugovora, kao i
da kada se on dogovori, rukovodi njime tokom životnog ciklusa projekta.
 Promjene - Promjene se moraju nadgledati i upoređivati sa originalnim
ciljevima projekta, koji su postavljeni poslovnim slučajem. Nekada je
neophodno mijenjati specifikaciju projekta ili uslove ugovora sa dobavljačima,
 ~ 46 ~

ili kupcima. Na početku projekta, da bi proces upravljanja promjenama bio

usvojen mora da bude usaglašen sa svim relevantnim zainteresovanim
stranama. Formalan, proaktivan proces upravljanja promjenama koji predviđa
potrebu za promjenom bolji je od onog procesa koji reaguje tek onda kad je
potreba za promjenom očigledna. Za upravljanje promjenama potrebno je
uzeti u obzir njihove direktne i indirektne uticaje na cjelokupan projekat,
program ili portfolio, kao i sagledati njihov kontekst. Uticaj promjena na
rezultate projekta, oblik, vremenski plan, troškove, finansijski plan i rizike
određen je poređenjem sa polaznim osnovama projekta. Kada se promjene
prihvate, plan projekta se usaglašava u skladu sa njima.
 Kontrola i izvještaji - Ovaj element obuhvata integrisanu kontrolu i
izvještavanje projekta. Kontrola praktično podrazumijeva mjerenje stvarnog
napretka i performansi projekta, što se poredi sa polaznim osnovama projekta
i preduzima se svaka neophodna korektivna akcija. Izvještavanje obezbjeđuje
informacije i komunikaciju o statusu posla na projektu i predviđa događaje sve
do završetka projekta ili programa. Izvještavanje takođe uključuje finansijsku
provjeru i reviziju projekta. Integrisani sistem kontrole i izvještavanja projekta
obuhvata sve ciljeve projekta i odgovarajuće kriterijume uspjeha za
relevantne faze projekta i zahtjeve svih zainteresovanih strana.
 Informacije i dokumentacija - Upravljanje informacijama obuhvata
oblikovanje, prikupljanje, odabir, čuvanje i uzimanje projektnih podataka
(formatiranih, neformatiranih, grafičkih, štampanih, u elektronskom obliku).
Mora se pažljivo odlučiti o tome ko dobija koju informaciju. Zainteresovane
strane treba da prime samo informacije koje su im potrebne, u odgovarajućoj
formi, kako bi preduzeli bilo kakve akcije koje se zahtijevaju od njih.
Dokumentacijom treba da se obuhvate svi podaci, informacije, znanja i
mudrosti nastale tokom životnog ciklusa projekta, naročito one koji se tiču
konfiguracije projekta, promjena i svih dokumenata upravljanja.
 Komunikacija - Prava informacija treba da bude prosleđena odgovarajućoj
strani, precizno i u skladu sa njihovim očekivanjima. Upravljanje projektom,
programom ili portfoliom zahtijeva pripremu plana komuniciranja.
 Dokumentovani spisak ko će šta dobiti i kada, predstavlja koristan alat za
obezbjeđivanje efikasne kominikacije. Upravljanje sastancima obuhvata
pripremu za sastanak, sprovođenje sastanka, izvještavanje sa sastanaka i
praćenje akcija koje su rezultat sastanaka.
 ~ 47 ~

 Startovanje - Obezbjeđuje osnovu za uspješan program ili projekat. Često ga

karakteriše neizvesnost, uz informacije koje su nepotpune, ili još nisu na
raspolaganju. Zahtjevi zainteresovanih strana mogu biti loše definisani,
njihova očekivanja nerealna i vremenski okvir nemoguć, tako da rani
optimizam i entuzijazam treba da se usaglasi sa realnošću. Dobro
pripremljena i efikasno izvedena radionica o startovanju i zapošljavanje pravih
ljudi u okviru programskog/projektnog tima može da uveća šanse za
uspješnost programa/projekta.
 Zatvaranje projekta - Svaka faza projekta ili podprojekta treba da bude
formalno zatvorena sa evaluacijom i dokumentovanjem sprovedene faze,
provjeravanjem da su ciljevi ostvareni i očekivanja kupaca ispunjena.
Prijedlozi za sljedeću(e) fazu(e) projekta treba da se ponovo razmotre i
ukoliko ima činilaca koji zahtijevaju odlučivanje, predaju se odgovarajućem
nadležnom tijelu. Za zatvaranje projekta ili programa, ukoliko postoji potpisan
ugovor, razmatra se i transfer odgovornosti od ugovorača do vlasnika
projekta, početak garantnog perioda i fakturisanje finalnih plaćanja. Treba da
se proizvede dokumentacija koja se predaje (poznata i kao "građa") i da se
obezbjeditrening onima koji će koristiti rezultate projekta. Ovo je od
suštinskog značaja za obezbjeđivanje realizovanja koristi od investicija
uloženih u projekat ili program. Procjenjuju se rezultati projekta i stečena
iskustva i ono što je naučeno tokom projekta se dokumentuje tako da se
može koristiti za unapređenje budućih projekata. Članovi projektnog tima
dobiće nova zaduženja i treba i formalno da budu razriješeni svojih uloga i
odgovornosti.

Bihejvioristički elementi kompetentnosti

Bihejviorističkim elementima kompetentnosti opisani su lični elementi
kompetentnosti upravljanja projektima. Ova oblast pokriva stavove i veštine
projektnog menadžera. ICB ima 15 bihejviorističkih elemenata kompetentnosti:
 Liderstvo - Uključuje usmjeravanje i motivaciju drugih u njihovoj ulozi ili
zadatku da bi ispunili ciljeve projekta. To je preko potrebna kompetentnost
projektnih menadžera. Liderstvo je neophodno kroz čitavo trajanje projekta, a
posebno je važno kada se naiđe na problem u projektu, kada je potrebna
promjena ili kada postoji nesigurnost oko toka aktivnosti na projektu. Projekt
menadžer mora znati koji stilovi liderstva postoje i da odluči koji je prikladan
za projekat, kada vodi tim i kada radi sa višim menadžmentom i
zainteresovanim stranama, u svim situacijama. Usvojeni stil liderstva uključuje
 ~ 48 ~

modele ponašanja, metode komuniciranja, lični stav u konfliktima i kritikama,

načine kontrole ponašanja članova tima, procese donošenja odluka, i količinu
i tip delegiranja.
 Angažovanje i motivacija - Lični trud projektnog menadžera ka projektu i
ljudi iz organizacije i saradnika na projektu. Angažovanjem ljudi koji vjeruju u
projekat i žele da budu dio njega. Motivisanje pojedinca zahtijeva od projekt
menadžera da bude svjestan vještina i iskustva pojedinca, njihovog ličnog
stava, okolnosti i njihovih unutršnjih motivacija.
 Samokontrola - Upravljanje sobom je sistematičan i disciplinovan pristup
projektnog menadžera nošenju sa svakodnevnim poslovima, promjenljivim
zahtjevima i stresnim situacijama. Projekt menadžer je odgovoran za
održavanje svijesti o nivoima stresa u timu i za preuzimanje odgovarajućih
dopunskih akcija za sprečavanje bilo koje situacije, koja bi mogla da se otme
kontroli. Projektni menadžer je odgovoran zasvoju samokontrolu, način na koji
vrši samokontrolu u radu tima i samokontrolu članova tima.
 Samopouzdanje - Sposobnost da se svoji stavovi iskažu ubjedljivo i sa
autoritetom, to je sposobnost koja je potrebna projektnom menadžeru da
osigura efikasnu komunikaciju sa projektnim timom i ostalim interesnim
grupama, tako da odluke koje utiču na projekat budu uzete sa sveobuhvatnim
znanjem o njihovim posljedicama. Time projekt menadžer izbjegava da bude
vođen ili izmanipulisan od strane drugih, donoseći ili preporučujući odluke
koje nisu u interesu projekta.

 Relaksacija - Sposobnost smanjenja napetosti u teškim situacijama. Pri

dobrom upravljanju projektima važno je da projektni menadžer može da se
opusti, oporavi i pregrupiše poslije posebno stresnog događaja i osigura da
tim uradi isto. Projektni menadžer treba da osigura da on i njegov tim zadrže
odgovarajući balans između rada, porodice i odmora.
 Otvorenost - Sposobnost projektnog menadžera da učini da se drugi
osjećaju da se mogu slobodnoizraziti, tako da projekat ima korist od njihovog
zalaganja, sugestija, briga i interesa. Otvorenost je neophodna kao način
korišćenja znanja i iskustava drugih. Kako projekt menadžer radi sa različitim
profesionalcima, otvorenost je važna kompetentnost. Većina članova tima
posjeduje stručnu oblast gdje imaju veća znanja nego projektni menadžer.
 Kreativnost je sposobnost da se misli i djeluje na originalan i maštovit način.
Projektni menadžer crpi kreativnost pojedinaca, kolektivnu kreativnost
 ~ 49 ~

projektnog tima i organizacije u kojoj rade za dobrobit projekta. Kreativnost se

unutar tima mora koristiti sa pažnjom, tako da fokus projekta ne bude
promjenjen.
 Orijentacija ka rezultatima predstavlja sposobnost usmjeravanja pažnje tima
na ključne ciljeve, kako bi se dobio optimalan rezultat za sve uključene strane.
Projektni menadžer treba da osigura da rezultati projekta zadovoljavaju
relevantne interesne grupe. Ovo se takođe primjenjuje na sve ugovorene
promjene tokom trajanja projekta. Ova kompetentnost je usko povezana sa
uspjehom projekta.
 Efikasnost je sposobnost korišćenja vremena i resursa na troškovno
efikasan način, kako bi proizveli ugovorene izlaze i ispunili očekivanja
interesnih grupa. Takođe obuhvata korišćenje metoda, sistema i procedura na
najefikasniji način. Efikasnost je osnovna komponenta u upravljanju
projektom, barem tamo gdje se primjenjuje na relevantna pitanja.
 Konsultacija je sposobnost rasuđivanja, predstavljanja čvrstih argumenata,
slušanja drugačijih mišljenja, pregovaranja i iznalaženja rješenja. Načelno, to
je razmjena mišljenja u vezi važnih pitanja projekta.
 Pregovaranje - Dobro razvijena sposobnost pregovaranja može pomoći
projektnom menadžeru da izbjegne stvarne konflikte (mogu se razriješiti
nesuglasice koje se tiču projekta ili programa, da bi se došlo do obostrano
zadovoljavajućih rješenja).
 Konflikt i kriza - Ovaj element kompetentnosti projektnog menadžera
obuhvata načine upravljanja konfliktima i krizama, koji mogu nastati među
različitim osobama i stranama uključenim u projektat ili program. Menadžment
kriznih situacija počinje sa dobrom analizom rizika i planiranjem scenaria o
tome kako kontrolisati predviđene krize. Potencijalni načini rješavanja
konfikata uključuju saradnju, kompromis, prevenciju ili upotrebu sile. Svaki
način rješavnja zavisi od postizanja balansa između svog i interesa drugih.
 Pouzdanost znači poštovanje onoga što ste rekli da ćete uraditi u
ugovorenom vremenu i kvalitetu uz poštovanje tehničkih specifikacija
projekta. Pouzdanost gradi povjerenje kod drugih koji znaju da ćete ispuniti
ono što ste obećali. Pouzdanost obuhvata odgovornost, adekvatno
ponašanje, čvrstinu i povjerenje. Podrazumijeva minimiziranje grešaka kao i
otvorenosti i dosljednosti. Pouzdanost je karakteristika koju interesne grupe
visoko cijene.
 ~ 50 ~

 Poštovanje vrijednosti je sposobnost opažanja suštinskih kvaliteta drugih

ljudi i razumijevanje njihove tačke gledišta. Takođe podrazumijeva
sposobnost projektnog menadžera za komuniciranje sa njima i za
predusretljivost prema njihovim mišljenjima, sistemima vrijednosti i etičkim
standardima. Glavna osnova poštovanja vrijednosti je obostrano poštovanje.
 Etika obuhvata moralno prihvatljivo ponašanje svakog pojedinca. Etičko
ponašanje je osnova svakog socijalnog sistema. U organizacijama određeni
etički standardi su obično uključeni u ugovore o zaposlenju i pokrivaju pravila
profesionalnog vladanja i ponašanja koji su očekivani od zaposlenih.
Kontekstualni elementi kompetentnosti
Kontekstualni elementi kompetentnosti (misli se na okruženje projekta) su oni
elementi koji opisuju koncepte projekata, programa i portfolia i predstavljaju spoj
između ovih koncepata i organizacije, ili organizacija koje su uključene u projekat.
 Projektna orijentacija - Projektni menadžer treba da posjeduje odgovarajuća
znanja i sposobnosti u vezi za upravljanjem organizacijama, koje su
orijentisane na upravljanje putem projekata. Način na koji su projekti
koordinisani u portfoliu, način na koji se projektima upravlja i način na koji se
razvijaju kompetentnosti projektnih menadžera ima direktan uticaj na uspjeh
projekta.
 Programska orijentacija - Ovaj element kompetentnosti obuhvata definiciju i
svojsta programa i njihovog menadžmenta. Programska orijentacija je odluka
da se primjeni i upravlja konceptom upravljanja putem programa i razvoja
sposobnosti u upravljanju programima. Strateški ciljevi organizacije postignuti
su putem programa i projekata. Upravljanje projektom je dakle alat koji
organizacija koristi da implementira svoj strateški plan.
 Portfolio orijentacija - Odnosi se na sposobnost projektnog menadžera da
dodjeljuje prioritete projektima i/ili programima u okviru organizacije i
optimizuje doprinos projekata/programa ciljevima organizacije.
 Implementacija projekta, programa i portfolia - Ovaj element
kompetentnosti obuhvata proces uspostavljanja i stalnog poboljšanja
upravljanja projektom, programom i portfoliom u organizaciji.
 Stalna organizacija - Ovaj element kompetentnosti obuhvata odnos između
projektnih i/ili program organizacija, koje su privremene, i cjelina koje su
stalne u linijskom upravljanju organizacije, a doprinose radu projekta ili se
susreću sa radom projekta.
 ~ 51 ~

 Poslovanje - Da bi bilo potpuno efektno i efikasno, upravljanje projektom

mora se uklopiti u poslovno okruženje. Upravljanje projektom, programom i
portfoliom povezano je sa strategijom organizacije. Oni su namjenjeni da
omoguće sprovođenje strategije organizacije.
 Sistemi, proizvodi i tehnologija - Ovaj element kompetentnosti obuhvata
vezu između projekta/programa i organizacije u pogledu sistema, proizvoda
i/ili tehnologija. Ovo je podijeljeno na primjenu, isporuku i implementaciju
sistema, proizvoda i/ili tehnologije za, ili u organizaciji. Projekti se mogu
koristiti za kreiranje ili mijenjanje proizvoda ili usluga, ili sistema. Selekcija i
promjena tehnologije obično je strateško pitanje kojim se upravlja putem
projekata. Razvoj novog ili promijenjenog sistema, proizvoda ili tehnologije od
starta do proizvodnje i distribucije treba da bude organizovan kao projekat.
Projektni tim ovakve vrste projekta bi trebalo da razumije proces razvoja
proizvoda kao i ulogu menadžera proizvoda.
 Upravljanje kadrovima - Ovaj element obuhvata aspekt upravljanja ljudskim
resursima (HR), vezanim za projekte i/ili programe i uključuje planiranje,
regrutovanje, selekciju, trening, zadržavanje, procjenu učinka i motivaciju
kadrova. Razvoj kadrova zajednička je odgovornost projektnog menadžera,
HR funkcije preduzeća i linijskog menadžera organizacione jedinice, koja je
vezana za projektni tim.
 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje - Ovaj element obuhvata
aktivnosti koje pomažu u tome da se organizacija prikladno ponaša u
kontekstu zdravlja, bezbjednosti, sigurnosti i okruženja, za vreme faze
planiranja projekta, njegovog izvršenja, te za vrijeme životnog ciklusa
proizvoda i njegovog deaktiviranja i gašenja. Razmatranje zdravlja primjenjuje
se na članove tima, i na one koji će koristiti proizvod, ili na one na koje može
djelovati proizvod.
 Finansije - Ovaj element obuhvata finansijski kontekst u okviru koga
organizacija funkcioniše. Projektni menadžer mora da obezbjedi informacije
finansijskom menadžmentu organizacije o finansijskim zahtjevima projekta i
da sarađuje u dobavljanju sredstava, provjeravanju plaćanja i kontroli
korišćenja sredstava. U nekim projektima, projektni menadžer mora da
organizuje fondove i investitore i mora da shvati i procjeni koristi od primjene
projekta, koji se finansira unutar države u kojoj se projekat odvija, ili iz izvora
izvan države.
 ~ 52 ~

 Pravo - Ovaj element kompetentnosti opisuje uticaj prava i propisa na

projekat i program. Iz kontekstualne perspektive, važno je ograničiti izloženost
pravnoj opasnosti (zato što postoji mogući rizik da neko preduzme zakonske
akcije protiv vas) i postići reputaciju vođenja biznisa u okviru zakona i na
etičan način. Ograničenje izlaganja pravnoj opasnosti značajno smanjuje
potencijalne parnice; biti u pravu i dalje vas može koštati mnogo novca i
gubitka vremena u vašoj odbrani, ako vas neko tuži i možda nećete povratiti
novac potrošen na advokate, čak i ako dobijete slučaj. Projektni menadžer
mora da se osigura da radi u skladu sa zakonom i mora da prepozna ili da
sazna koje aktivnosti imaju pravne posljedice.
 ~ 53 ~

4. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM

P rojekt menadžeri u toku realizacije projekta, moraju da preduzimaju korake

kojima je svrha formiranje nove organizacije za upravljanje projektom, da se
preuredi ili radikalno mijenjanje postojeće organizacione strukture. Sve mjere i
aktivnosti koje projekt menadžeri vrše u naprijed navedenom cilju predstavljaju, po
svojoj suštini, organizacione zahvate, kojima se kreira organizaciona struktura za
upravljanje projektom.
Svrha, odnosno cilj kreiranja organizacione strukture za upravljanje projektom
jeste uspostavljanje kvalitetne organizacione strukture. Organizaciona struktura koja
ima stepen funkcionalnosti, koji je adekvatan potrebama efikasnog ostvarivanja
ciljeva projekta. Riječ je o organizacionoj strukturi koja ima performanse koje daju
afirmativne odgovore na sljedeća pitanja:
 Da li struktura posvećuje punu pažnju ključnim funkcijama i aktivnostima i
ključnim karakteristikama sredine u kojoj djeluje?
 Može li struktura osigurati efikasnu upotrebu svih raspoloživih resursa – ljudi,
finansijskih sredstava i opreme?
 Da li je struktura dovoljno fleksibilna, tj. da li je u stanju da se prilagodi
očekivanim promjenama u okruženju, ili u procesu rada?
 Da li se strukturom jasno alocira odgovornost za sve funkcije i zadatke i
obezbjeđuje normalno radno opterećenje i razuman raspon kontrole?
 Da li se strukturom obezbjeđuje racionalno korišćenje kvalifikacija, iskustava i
specijalističkih znanja, kod donošenja važnih odluka od strane projekt
menadžera odgovarajućeg profila?
 Da li struktura omogućava zaposlenima da rade u efikasnim timovima kad
god se zahtijeva kooperacija različitih funkcija i znanja?
 Da li je struktura zasnovana na adekvatnom sistemu informacija i
komunikacija?
Podjela srodnih poslova na odjeljenja je veoma složen zadatak u kreiranju
organizacione strukture. U praksi se uspješno rješavaju primjenom različitih pristupa i
metoda, gdje su istovremeno i najčešći:
 vertikalno funkcionalni pristup, koji promoviše organizovanje zasnovano
na grupisanju srodnih, odnosno sličnih poslova (kao što su nabavka,
finansije, proizvodnja, ljudski resursi, prodaja);
 divizionalni pristup, koji promoviše organizovanje putem formiranja
relativno samostalnih organizacionih jedinica (diviziona). Pri tome, grupisanje
 ~ 54 ~

poslova može da se vrši na osnovu njihovog zajedničkog programa

(projekta), proizvoda, kupaca, teritorija i geografskog položaja;
 horizontalno matrični pristup, koji predstavlja pristup koji podrazumijeva
svojevrsno kombinovanje funkcionalnog i divizionalnog pristupa;
 timski pristup, koji promoviše grupisanje poslova i zadataka na principima
timskog rada, odnosno timske organizacije i
 mrežni pristup, koji proces departmanizacije zasniva na dizajniranju
organizacije, koja podrazumijeva umrežavanje organizacionih jedinica
primjenom relevantnih dostignuća u razvoju informacionih tehnologija i
tehnika.

4.1. Funkcionalna organizacija

Funkcionalna organizaciona struktura je vrsta organizacione strukture koja se
formira podjelom organizacije po osnovu jednakih, odnosno srodnih poslova i
zadataka. Ona se kreira primjenom relevantne (funkcionalne) metode podjele.
Funkcionalna organizaciona struktura je jedna od najstarijih organizacionih
struktura. Ona je, istovremeno, model organizacione strukture koji se najčešće koristi,
zato što je veoma pogodna za organizacione strukture malih i srednjih preduzeća
(kojih je i najviše).

Slika 4.1. Funkcionalna organizacija u upravljanju projektom

U upravljanju projektima koristi se već postojeća funkcionalna organizacija, gdje

su članovi projektnog tima pojedinci iz odgovarajućih finkcionalnih organizacionih
jedinica, shodno svojim specijalnostima. Na mjesto rukovodioca projekta obično se
postavlja posebno lice iz neke od organizacionih jedinica kao specijalista iz
upravljanja projektom, ili neki od rukovodioca organizacionih jedinica.
 ~ 55 ~

Funkcionalna organizaciona struktura ima prednosti i nedostatke. Najznačajnije

među njima su:
Prednosti
 logično odražava funkcije,
 štiti moć i ugled glavnih funkcija,
 pridržava se načela stručne specijalizacije,
 pojednostavljuje obuku,
 pruža sredstva čvrste kontrole na vrhu;
Nedostaci
 umanjuje značaj ukupnih ciljeva,
 dovodi do pretjerane specijalizacije i sužavanja vidokruga ključnih kadrova,
 smanjuje usklađivanje funkcija,
 odgovornost za profit je isključivo na vrhu,
 sporo prilagođavanje promjenama u okruženju.

4.2. Projektna organizacija

Savremeno poslovanje organizacije je, sve češće, suočeno sa potrebom
rješavanja složenih poduhvata - projekata u relativno kratkom roku, problema za čije
rješavanje je potrebno angažovati eksperte različitih specijalnosti. Klasični modeli
organizacione strukture nisu se pokazali dovoljno efikasnim za uspješno i
blagovremeno ostvarenje realizacije projekta. Ovo stoga što blagovremeno rješavanje
složenih kreativnih problema u ambijentu klasične organizacione strukture nije bilo
moguće. Brojni razlozi za to postoje. Najznačajniji među njima je da klasična
organizaciona struktura nije inovativna, što uključuje i činjenicu da organizacije koje
su organizovane na klasičan način nemaju ni potreban kadrovski potencijal (ni po
broju ni po performansama – ekspertnosti), ni relevantne organizacione jedinice za
uspješno rješavanje veoma složenih problema u kratkom roku. Ovaj problem se
mogao prevazići tako da se izvrši edukacija postojećeg kadra. Međutim, takvo
rješenje nije racionalno. Ovo stoga što ono zahtijeva relativno visoke izdatke,
odnosno troškove edukacije, smanjivanje radnog angažmana (i relevantnih efekata)
osoblja, koje se nalazi u procesu edukacije i mnoge druge direktne i indirektne
troškove – i to sve za obavljanje poslova koji su trenutno aktuelni. Čak i ako je
organizacija spremna na takvo ponašanje, ostaje nepremostivi problem:
blagovremenost. Jer, edukacija kao i druge organizacione pripreme dugo traju, i to
znatno duže u odnosu na vrijeme koje je potrebno za rješavanje problema.
Naprijed navedeno promovisalo je potrebu da se organizacija rješavanja veoma
složenih problema (problemi nestandardnog karaktera),da se mora prilagoditi
potrebama što hitnije realizacijecilja: u zadatom vremenu, uz učešće svih potrebnih
eksperata i uz korišćenje određenih finansijskih i drugih resursa. Rješenje je nađeno u
 ~ 56 ~

uspostavljanju specifičnog oblika organizovanja, izvršavanja složenih poduhvata -

projekata: projektnoj organizaciji.
Zbog naprijed navedenog, model projektne organizacione strukture spada među
novije forme organizacionih struktura. To se posebno odnosi na model projektne
organizacije zasnovan na elektronskoj komunikaciji.

Slika 4.2.Projektna organizacija u upravljanju projektom

Projektna organizaciona struktura ima sljedeće osnovne performanse:

 ima, u pravilu, više nivoa – potprojektnih organizacionih cjelina, koje čine
timovi eksperata potrebnih specijalnosti (koji ne moraju biti na istoj lokaciji),
 na čelu projektne organizacije je menadžer projekta (kao najodgovorniji), a
na čelu potprojektnih dijelova su menadžeri potprojektnih organizacionih
cjelina,
 koordinacija između menadžera je u osnovi vertikalna, ali može biti, prema
potrebi, i horizontalna,
 kontrola procesa i rezultata vrši se prema unaprijed (projektnim zadatkom)
definisanim terminima.

Naprijed navedeno ukazuje da projektna organizaciona struktura ima brojne

prednosti u odnosu na sve oblike klasičnog tipa. Ovaj model ima i loše strane.
Jedna od slabosti projektne organizacije je vezana za činjenicu da je nejednaka i
nedovoljna iskorišćenost angažovanih resursa. To se ne odnosi samo na materijalne
ifinansijske resurse već, prevashodno, na ljudske resurse. Ovo stoga što angažovani
 ~ 57 ~

eksperti u realizaciji datog projekta, u pravilu, nemaju potrebu ili mogućnost da

primijene sva svoja znanja i sposobnosti: bilo zato što im se za to ne daje
mogućnosti, bilo zato što za tim ne postoji odgovarajuća potreba.
Najznačajniji nedostatak projektne organizacije je sljedeći: nakon realizacije cilja,
prestaje potreba za daljim egzistiranjem relevantne organizacije (zbog čega se ona
rasformira). Direktna posljedica toga je prestanak radnog angažmana svih osoba koje
su uključene u realizaciju projekta, odnosno njihovo „seljenje“ u status osoba koje
čekaju, odnosno traže posao, iako je u savremenom svijetu prisutna pojava tzv.
slobodnih eksperata (ličnosti koje nisu u stalnom radnom odnosu u nekoj
organizaciji), činjenica je da je njihov broj znatno manji u odnosu na broj eksperata
koji imaju stalno zaposlenje. To je zato što većina eksperata još uvijek više cijeni
sigurnost – kako njega tako i njegove porodice, u odnosu na rizik koji „nosi“ status
eksperta bez stalnog zaposlenja.

4.3. Matrična organizacija

Nedostaci klasične organizacione strukture i potrebe rješavanja manje složenih
projekata sa sopstvenim ljudskim resursima uslovili su nastanak nove, znatno
fleksibilnije (u odnosu na klasičnu), organizacione strukture: matrične organizacione
strukture.
Osnovne karakteristika matrične organizacione strukture su sledeće:
 organizaciona struktura je dvostrukog karaktera – predstavlja svojevrstan
miks:
 funkcionalne organizacione strukture (u okviru koje je osoblje raspoređeno
u specijalizovane organizacione jedinice – sektore: nabavka, proizvodnja,
finansije, ljudski resursi i prodaja) i
 projektne organizacione strukture (koja podrazumijeva angažovanje
postojećeg osoblja putem relevantnih grupa: grupa za nabavku, grupa za
proizvodnju, grupa za finansije, grupa za kadrove i grupa za prodaju),
 ukupno poslovanje organizacije obavlja se putem različitih projekata (Projekt
A, Projekt B, Projekt C, Projekt E, itd.),
 na čelu svakog sektora nalazi se menadžer (sektora), koji je odgovoran za
obavljanje relevantnih funkcija organizacije, a na čelu svakog projekta nalazi
se projekt menadžer, koji je odgovoran za realizaciju određenog projekta,
 osoblje za realizaciju svih projekata angažuje se na obavljanju zadataka
vezanih za realizaciju projekta dok on traje i to na osnovu zahtjeva
menadžera (svakog) projekta i odobrenja menadžera relevantnih sektora,
 u toku realizacije projekata uspostavlja se složena dvostruka struktura
nadređenosti i podređenosti i to na relaciji menadžer sektora – osoblje
 ~ 58 ~

sektora angažovanog na realizaciji projekata i menadžera projekata i istog

tog osoblja.
Matričnu organizacionu formu najčešće koriste ona preduzeća koja imaju na
raspolaganju nekoliko projekata koji istovremeno realizuju, nemaju dovoljno kadrova
da forsiraju projektnu organizaciju.
Zbog obima i karaktera posla, projektni timovi kod matrične organizacije kadrovski
su znatno slabije osposobljeni, nego kod projektne organizacije.

Slika 4.3.Matrična organizacija u upravljanju projektom

Matrična organizaciona struktura ima i dobre strane (prednosti) i loše strane

(nedostatke).

Navodimo najznačajnije:
Prednosti
 omogućava koordinaciju koja je potrebna za davanje adekvatnog odgovora
za dvostruke zahtjeve iz okruženja,
 omogućava fleksibilno raspoređivanje ljudskih resursa,
 prati kompleksne odluke i frekventne promjene u nesigurnom okruženju,
 obezbjeđuje mogućnost razvoja funkcionalnih i proizvodnih sposobnosti,
 najbolji model organizacije za srednje velike organizacije sa raznovrsnom
proizvodnjom;
 ~ 59 ~

Nedostatke
 kod učesnika izaziva osjećaj dvostrukog autoriteta koji može dovesti do
konfuzije i frustracije,
 učesnici na sve moguće načine nastoje obezbjediti dobre interpersonalne
sposobnosti i ekstenzivan trening,
 neće biti uspješna ako participanti prihvataju kolegijalno poštovanje radije
nego odnose vertikalnog tipa,
 zahtijeva dvostruki pritisak okruženja za obezbjeđenje balansa moći.

Varijante matrične organizacije

Da bi se riješili osnovni problemi kod matrične organizacije, a to su miješanje
odgovornosti i ovlašćenja između rukovodioca projekta i rukovodioca funkcionalne
jedinice postoje dvije mogućnosti (varijante): jaka i slabamatrična organizacija.
Jaka matrična organizacija se odlikuje većim ovlašćenjima rukovodica projekta, a
kod slabe matrične organizacije veća ovlašćenja ima rukovodilac funkcionalne
jedinice. Neke karakteristike u hijerarhiji mogu ukazati na varijantu matrične
organizacije. Fizička odvojenost članova projektnog tima od svojih matičnih jedinica i
njihovo puno radno vrijeme može ukazati na jaku formu matrične organizacije.
Nećemo pogriješiti ako kažemo da karakteristike slabe matrične organizacije
ukazuju na funkcionalnu organizaciju, a karakteristike jake matrične organizacije bliže
su projektnoj organizaciji.

4.4. Kontigencijska forma

Povećanjem promjena i smanjenjem predvidljovisti budućnosti, kompanije su
radile na izgradnji upravljačkih sistema, koji će doprinijeti da se uspješno odgovori
takvim izazovima, obezbjedi uspjeh i osiguraju se od rizika.
I Ansoff i E. McDonnell razvijaju novu formu kontigencijski pristup, koji se javlja
početkom sedamdesetih godina XX vijeka.
Kontigencijski pristup se odnosi na promjene koje se mogu desiti u budućnosti.
Ovaj pristup koristi scenario metod, odnosno nastojanje da se izvrši identifikacija seta
mogućih budućnosti, koje su zasnovane na različitim pretpostavkama.
Moguća su četiri osnovna tipa (varijante) organizacije za upravljanje projektom:
 projektni ekspeditor,
 projektni koordinator,
 matrična forma,
 projektna forma.
 ~ 60 ~

Projektni ekspeditor
Ovaj pristup se oslanja na postojeću funkcionalnu organizacionu strukturu. Kod
ovakve organizacione forme rukovodilac projekta ima najmanja ovlaščenja u
upravljanu projektom. Kako nema formalna ovlašćenja, rukovodilac projekta se
oslanja na sopstveno znanje i lične karakteristike kako bi mogao da utiče na odvijanje
projekta.
Projektni koordinator
Za razliku od prethodne forme u ovoj rukovodilac projekta ima određena
ovlašćenja u upravljanju projektom. U ovoj formi projektni koordinator ostvaruje svoj
uticaj na realizaciju projekta kroz poziciju specijaliste i eksperta za upravljanje
projektom. Ovlašćenja se sastoje da on definiše zadatke u vezi kadrova iz
funkcionalnih jedinica.
Matrična forma
Kontigencijski pristup matrične forme, predstavlja kombinovanu formu klasičnog
matričnog i kontigencijskog pristupa. Rukovodilac projekta je sa značajnim
ovlašćenjima u upravljanju projektom i ima posebne kadrove (projektni tim), koji rade
na projektu.
Projektna forma
Ova forma u kontigencijskom pristupu, odlikuje se najširim ovlašćenjima
rukovodioca projekta. Forma predstavlja najznačajniju formu koja može omogućiti
najefikasnije upravljanje projektom.
Rukovodilac projekta raspolaže svim potrebnim kadrovima iz organizacionih
jedinica u okviru projektnog tima. Projektna forma daje najveća ovlašćenja
rukovodiocu projekta, i u praksi je pokazala veoma dobre rezultate. Uglavnom se
koriste kod većih i složenijih projekata, odnosno onih projekata koji su od bitnog
značaja za dotičnu organizaciju.
 ~ 61 ~

5. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU

P Ojam menadžment ljudskih resursa (Human resourse management -

HRM) nije jednostavno definisati, zato što se često koristi u dva različita
značenja.
S jedne strane, uopšteno opisuje osnov aktivnosti menadžmenta. Kada o HRM-u
govorimo na ovaj način, to nije ništa drugo do savremeniji naziv za ono što se dugo
nazivalo personalnim menadžmentom. S druge strane, termin se jednako široko
upotrebljava i za označavanje određenog pristupa upravljanju ljudima – što se bitno
razlikuje od personalnog menadžmenta.
Menadžment ljudskih resursa odnosi se na praksu i politiku koje su potrebne da bi
se izvršili menadžerski zadaci u vezi sa personalnim pitanjima, a naročito sa
zapošljavanjem, obukom, procenom i nagrađivanjem zaposlenih u kompaniji i
obezbjeđivanjem bezbjednog, etički prihvatljivog i pravednog okruženja za njih. U tom
smislu, pod menadžmentom ljudskih resursa podrazumijevamo dio organizacije koji
svojom djelatnošću doprinosi postizanju strategijskih ciljeva organizacije, na taj način
što će privući, zadržati kvalitetne i stručne zaposlene i motivisati ih da rade na
efektivan i efikasan način. Još kraće rečeno, uloga menadžmenta ljudskih resursa
jeste da omogući organizaciji da ostvari uspjeh pomoću ljudi.
Uloga i značaj menadžmenta ljudskih resursa ogleda se u tome što pravilnim
organizovanjem aktivnosti omogućava organizaciji da angažuje pravu osobu na
pravom mjestu, da zaposlenima omogući usavršavanje i napredak, pravilno motiviše i
nagrađuje zaposlene i da, pravilnim koordinisanjem svih navedenih aktivnosti ostvari
dobre rezultate za organizaciju.

5.1. Ciljevi menadžmenta ljudskih resursa

Najbolje se može objasniti uloga koju imaju organizacione cjeline za ljudske
resurse postavljanjem glavnih ciljeva koje ova tijela treba da dostignu u ime
organizacije kao jedinke ili uz pomoć drugih odjeljenja. Temelj cjelokupne aktivnosti u
oblasti ljudskih resursa predstavljaju četiri cilja. Opisaćemo svaki od njih prije no što
ustanovimo na koji način organizaciona cjelina za ljudske resurse treba da bude
organizovana da bi ti ciljevi uopšte bili ispunjeni.
Prvi cilj menadžmenta ljudskih resursa jeste da obezbjede, koliko god je moguće,
da organizacija bude sačinjena od odgovarajućih ljudi, kako bi mogla da iskoristi
ljudski resurs koji joj je potreban. To podrazumijeva utvrđivanje organizacionih
struktura, utvrđivanje tipova ugovora pod kojima će raditi različite grupe zaposlenih (ili
 ~ 62 ~

spoljnih saradnika), odabir i razvoj lica koja treba da ispune svoju ulogu: pravih ljudi
sa odgovarajućim sposobnostima koji ćepružiti svoje usluge onda kada te usluge
budu potrebne organizaciji. Postoji i potreba za efektivnom konkurencijom na tržištu
rada putem zapošljavanja i zadržavanja najbolje radne snage koja je dostupna i koja
se može priuštiti. To podrazumijeva razvijanje radnih paketa, koji su dovoljno
primamljivi da zadrže nivo sposobnosti zaposlenog koji se traži.
Drugi cilj se odnosi na rad, kada se dođe do željene radne snage, menadžeri
ljudskih resursa moraju voditi računa o tome da pojedinci budu što više motivisani i
posvećeni poslu, kako bi se njihov rad i njihova uloga maksimalno iskoristila. Stoga
su bitni, obučavanje i razvoj, kao i sistemi nagrađivanja, koji podstiču zalaganje
radnika i usmjeravaju ih na radne ciljeve. U mnogim organizacijama, pogotovo tamo
gde sindikati igraju značajnu ulogu, menadžeri ljudskih resursa pregovaraju o
poboljšanju rezultata rada sa radnom snagom. Da bi se postigli ciljevi u vezi sa
radom, specijalisti za ljudske resurse treba da doprinesu disciplinovanju zaposlenih
na efektivan i adekvatan način, i to onda kada se individualno ponašanje ili standardi
rada ocijene kao nezadovoljavajući. Konačno, ali ne i na poslednjem mjestu, postoji
čitav niz inicijativa samih zaposlenih koje organizacione cjeline za ljudske resurse
podstiču kao sredstvo za podizanje nivoa posvećenosti i uključivanja zaposlenih u
razvoj novih ideja.
Treći niz primarnih ciljeva u gotovo svakoj organizaciji odnosi se na ulogu koju
organizaciona cjelina za ljudske resurse ima u efektivnom menadžmentu promjena.
Za većinu organizacija promjena više ne nastaje kao posljedica nekog spoljašnjeg
faktora. Naprotiv, ona je unutrašnja, gotovo neprestana i pokreće je stalna potreba na
inovacijom isto koliko i pritisci okruženja. Promjena se javlja u različitim oblicima.
Nekad je ona mahom strukturalna i zahtijeva reorganizaciju aktivnosti ili uvođenje
novih ljudi u određene uloge. U bilo kojoj od ovih mogućnosti organizaciona cjelina za
ljudske resurse može imati centralnu ulogu. Ključne aktivnosti odnose se na
angažovanje i razvoj ljudi sa neophodnom sposobnošću da budu vođe i pokreću
proces promjena, zapošljavanje agenata za promjene koji utiču na prihvatanje
promjena i uspostavljanje sistema nagrađivanja, podupirući pri tom proces promjena.
Pravovremeno i efektivno uključivanje zaposlenih takođe je od izuzetne važnosti u
ovom slučaju jer «ljudi podržavaju ono u čijem su kreiranju učestvovali».
I na kraju četvrti tip ciljeva, u savremenom poslovnom okruženju jednako važan
kao i ostali, ne odnosi se prvenstveno na postizanje konkurentne prednosti. Po prirodi
je administrativan i usredsređen na postizanje ostalih tipova ciljeva. Djelimično se
izvodi i da bi se pomoglo dobro vođenje organizacije. Stoga je neophodno bilježitii
precizne i jasne podatke o svim zaposlenima ponaosob: njihova dostignuća u radu,
prisustvo i rezultate njihovog obučavanja, rokove i uslove zaposlenja, kao i lične
podatke. Takođe, postoji i pravni aspekt administrativnih aktivnosti, jer se poslovi
 ~ 63 ~

moraju obavljati u skladu sa zakonom. Dodatni pravni zahtjevi odnose se na praćenje

zdravstvenog sistema i sistema zaštite na radu, kao i na sklapanje ugovora sa novim
radnicima. Kada je riječ o usklađivanju sa zakonskim regulativamakao što su
minimalni nacionalni dohodak i regulative koje se odnose na radno vrijeme –
najbitnije je precizno vođenje podataka.

5.2. Razvoj savremenih tehnologija i njihov uticaj na HRM

Evidentan napredak na polju informacione tehnologije, telekomunikacija,
biotehnologije i laserskih aplikacija, često primjenjivanih zajedno – organizacijama
otvara razne mogućnosti, ali, istovremeno, dovodi i do problema. Iz perspektive
ljudskih resursa, moguće je definisati tri različita tipa izazova koji se javljaju usljeg
pomenutog napretka. Kao prvo, postoje direktne posljedice u načinu na koji
organizacione cjeline za ljudske resurse obavljaju svoj posao:
 Korišćenje elektronske pošte i Interneta (kompjuterske veze unutar jedne
organizacije) za komunikaciju i informisanje;
 Uspon Interneta kao bitnog novog načina za regrutovanje;
 Razvoj Internet pristupa obuci i učenju;
 Korišćenje kompjuterskih baza podataka za pohranjivanje podataka o
zaposlenima i pisanje izvještaja;
 Primjena kompjuterske tehnologije na ustaljene zadatke, kao što su
planiranje ljudskih resursa i administracija u vezi sa obračunom plata.
Kao drugo, tehnologija dovodi do opštih promjena u organizaciji, promjena na
planu strukture, poslovnih obaveza, dodjeljenih zadataka, pa čak i kulture same
organizacije. Tehnološke promjene stoga dovode do promjena u organizaciji
zahtijevajući reakciju od strane organizacionih cjelina za ljudske resurse.
Regrutovanje i proces selekcije moraju odražavati potrebu za dovođenjem ljudi
različitih sposobnosti i kvaliteta; način i svrha obuke često će ići u novim pravcima,
dok istovremeno može biti neizbježno i otpuštanje. U nekim situacijama, tehnologija
može dovesti do radikalnih promjena u kratkom periodu, mijenjajući ustaljene načine
sprovođenja osnovne uloge organizacije. Dobar primjer za to je revolucija u
novinskom izdavaštvu sredinom osamdesetih godina. Kojom god brzinom da se
odvija tehnološki razvoj, stručnjaci za ljudske resurse treba da ga planiraju i potom
primjene.
I treći mogući uticaj razvoja tehnologijena HRM-a odnosi se na potrebu da se
iznađu novi načini upravljanja zaposlenima koji se bave istraživanjem i razvojem i čiji
je zadatak da tehnološki razvoj iskoriste za napredak organizacije. S pravom se tvrdi
da se priroda ovog posla u osnovi razlikuje od prirode posla koji obavljaju ostali u
organizaciji i da su ustaljene prakse menadžera često neadekvatne.
 ~ 64 ~

5.3. Planiranje ljudskih resursa

Složenost funkcije menadžmenta ljudskih resursa i potreba kreiranja njegove
prilagodljivosti spoljnom, promjenljivom i turbulentnom poslovnom okruženju,
zahtijeva brižljivo planiranje ove funkcije.
Svaki plan ljudskih resursa bazira se i mora biti u skladu strategijom organizacije
usmjerenoj ka postizanju i održavanju konkurentske prednosti. U tom smislu predviđa
se ne samo broj zaposlenih koji je potreban organizaciji u narednom periodu, već i
određene vještine, sposobnosti i znanja koja zaposleni treba da posjeduju da bi mogli
blagovremeno i adekvatno da odgovore na postavljene poslovne zadatke. Tako su:
smanjenje troškova, ekspanzija na nova tržišta, zahtijevi nove tehnologije,
demografske promjene, globalizacija i sl. samo neki od izazova kojima treba na
adekvatan način da odgovori proces planiranja ljudskih resursa. Kao rezultat
pogrešno sprovedene funkcije planiranja ljudskih resursa može se desiti da
organizacija ne ispunjava postavljene ciljeve, da ih ne ostvaruje na efikasan način, ili,
pak da potrebe za ljudskim resursima ostaju nezadovoljene.
Najkraće rečeno, planiranje ljudskih resursa ima za cilj da ostvari konkurentsku
strategiju organizacije tako što će da obezbjedi odgovarajući broj zaposlenih, obuči ih
tako da su sposobni da odgovore zahtijevima posla i da ih motiviše da svoj posao
obavljaju kao produktivni i zadovoljni zaposleni. Možemo reći i da je planiranje
ljudskih resursa proces u kome menadžeri obezbjeđuju odgovarajući broj zaposlenih,
prave ljude na pravim mjestima i u pravo vrijeme, koji su sposobni da efektivno i
efikasno izvršavaju povjerene zadatke.
U stručnoj literaturi je izraženo mišljenje da se proces planiranja ljudskih resursa
sastoji od nekoliko faza:
♦ Analiziranje okruženja,
♦ Predviđanje potreba za ljudskim resursima,
♦ Predviđanje mogućnosti obezbjeđivanja ljudskih resursa,
♦ Donošenje planova,
♦ Uspostavljanje povratne sprege.
Da bi planiranje ljudskih resursa imalo dobre rezultate potrebno je predvidjeti
mogućnosti obezbjeđenja radne snage, tj. ponudu internih i ponudu eksternih
kandidata. Posebno je važno obratiti pažnju na analizu interne ponude, tj. osoblje
koje je već zaposleno u kompaniji. Da bi analiza internih kandidata bila potpuna,
potrebno je najprije analizirati podatke o pojedinačnim zaposlenima i to podatke o
njihovim sposobnostima koji su imali prije dolaska u organizaciju, sposobnostima koje
imaju u datom momentu i podatke o ciljevima u karijeri svakog zaposlenog. Za
analizu stanja interne ponude kandidata od naročitog je značaja i analizasledećih
faktora (u odnosu na cjelokupnu organizaciju): broj zaposlenih po funkciji / radnom
 ~ 65 ~

mjestu, odjeljenju, zanimanju, zvanju, sposobnostima, kvalifikacijama, godinama,

radnom stažu, učinku. Predviđanje interne ponude zaposlenih dovodi se u vezu i sa
već postojećim trendovima u organizaciji koji se odnose na dosadašnje promjene i
kretanje zaposlenih kao npr. koliko ljudi je promovisano, premješteno, ili koliko njih je
otišlo iz organizacije. Ukoliko se postojeći trendovi nastave, moguće je predvidjeti i
šta će se dešavati u narednom periodu u organizaciji po tom pitanju.
Od svih procesa koje smo nabrojali najsloženiji je donošenje planova ljudskih
resursa, to je proces koji zahtijeva mnogo strpljenja i sposobnosti menadžera. U
stručnoj literaturi je izraženo mišljenje da, ukoliko se želi donijeti adekvatan plan
ljudskih resursa potrebno je, najprije, analizirati odnos između predviđenih potreba i
predviđenih mogućnosti obezbjeđivanjem ljudskih resursa. Sva navedena pitanja je
potrebno razmotriti u cilju odgovora na pitanje da li je potrebno planirati isti, manji ili
veći broj ljudi za naredni period i kog profila je potrebno da ti kadrovi budu. Ukoliko je
organizaciji potreban veći broj ljudi, moguće je preduzeti neku od sledećih aktivnosti:
pribavljanje kadrova van organizacije, fleksibilni oblici radnog vremena, posebni
ugovori, prekovremeni rad, obrazovanje i treninzi. Ako analiza pokazuje da je
organizaciji u narednom periodu potreban manji broj ljudi, pred organizacijom se
nalazi nekoliko mogućnosti: skraćenje radnog vremena, djeljenje radnog mjesta,
redukcija plata, penzionisanje, premještaj, prekvalifikacija i smanjenje broja
zaposlenih. Treća mogućnost je da je organizaciji u narednom periodu potreban isti
broj ljudi, ali drugih kvalifikacija i strukture. U tom slučaju na raspolaganju su sledeći
programi: usavršavanje i prekvalifikacija, promocije i premještaji, zapošljavanje novih
radnika. Dalje se naglašava da je svaku od navedenih alternativa potrebno procjeniti i
sa aspekta svrsishodnosti i sa aspekta sprovodljivosti rješenja. Nakon evaluacije
ponuđenih alternativa, sledi faza kreiranja planova ljudskih resursa.
Pri donošenju planova važno je naglasiti potrebu njihovog donošenja u najvažnijim
oblastima aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa. Nikada se u praksi ne donosi
jedan, već uvijek više planova ljudskih resursa. Tako razlikujemo sledeće planove:
planovi o ponudi ljudskih resursa, organizacioni i strukturalni planovi, planovi o
korišćenju zaposlenih, planovi o obučavanju i razvoju menadžmenta, planovi o
učinku, planovi o evaluaciji, planovi o nagrađivanju, planovi o odnosu prema
zaposlenima i komunikacioni planovi.

5.4. Rukovodilac projekta – projekt menadžer

Kada se radi o upravljanju projektom, mislimo da nije više tema napisano u
stručnoj literaturi od rukovodioca projekta (projekt menadžera), što i nije iznenađenje,
jer je rukovodilac projekta ključna figura na projektu.
To naravno ne znači da projekat zavisi samo i isključivo od rukovodioca projekta,
ali je jasno da će od znanja, sposobnosti i osobina rukovodioca projekta, njegovog
 ~ 66 ~

angažovanja i spremnosti da se posveti uspjehu projekta, zavisiti da li će projekat biti

uspješno okončan, ili ne.
Zato nije ni malo lako, ni jednostavno, opisati šta projekt menadžer radi. Efikasno
usmjeravanje i vođenje projekta pretpostavlja obavljanje brojnih i raznovrsnih
aktivnosti, odnosno poslova. To je razlog da se u teoriji i praksi projekt menadžmenta
posebna pažnja posvećuje poslovima koje projekt menadžeri obavljaju u
organizacijama.
U istraživanju i analiziranju poslova projekt menadžmenta, odnosno projekt
menadžera, u svim organizacijama, evidentna su dva pristupa:
 proučavanje poslova projekt menadžera preko funkcija koje projekt menadžeri
obavljaju i
 proučavanje poslova projekt menadžera preko uloge(a) koje imaju u
organizacijama i/ili projektima.
Jedan od poznatih autora Roland Gareis definiše: Funkcija je komplet
očekivanja koja su obavezna za obavljanje funkcije. Funkcije projekta mogu biti
objašnjene kroz ciljeve, organizacionu poziciju, zadatke koji treba da budu obavljeni,
formalna ovlašćenja i odnose sa odgovarajućim okruženjem projekta. Funkcije
projekta treba da budu opisane kroz odnose, tj. imajući u vidu odnos između funkcija.
Kada, naprimjer, direktor projekta ima ovlašćenje da donosi odluke o kupovini do
vrijednosti od 10.000 eura, tada ovlašćenje tima vlasnika projekta može biti samo za
kupovine preko 10.000 eura. Opis funkcija projekta služi da se razjasni saradnja na
projektu i (društvene) granice projekta.
Najčešće su funkcije i uloge međusobno isprepletane. Projekt menadžeri obavljaju
četiri osnovne funkcije: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole:
Funkcija planiranja:
♦ Utvrđivanje vizije i ciljeva organizacije, na osnovu situacione analize, tj.
analize i predviđanja eksternih i internih faktora okruženja;
♦ Formulisanje strategije radi ostvarivanja ciljeva;
♦ Razvijanje planova u funkcije implementacije strategije (jednokratni:
programi, projekti, budžeti; globalni planovi i trajni: pravila, procedure; i
operativni vremenski planovi).
Funkcija organizovanja:
♦ Utvrđivanje i podjela posla (specijalizacija rada);
♦ Grupisanje poslova;
♦ Delegiranje autoriteta;
♦ Uspostavljanje lanca upravljanja i obima kontrole.
Funkcija upravljanja (vođenja):
♦ Motivacija,
 ~ 67 ~

♦ Liderstvo,
♦ Komuniciranje i
♦ Ponašanje i koordiniranje učesnika na projektu.
Funkcija kontrole:
♦ Utvrđivanje standarda,
♦ Mjerenje aktuelnih rezultata,
♦ Upoređivanje rezultata sa standardima i
♦ Preduzimanje korektivnih akcija.
Planiranje. Planiranje je projekt menadžerska funkcija koja je vezana za
donošenje odluka putem kojih se realizacija projekta usmjerava prema budućnosti.
Usmjeravanje realizacije projekta podrazumijeva donošenje brojnih i raznovrsnih
odluka. Među njima su svakako najznačajnije sledeće: vizija, ciljevi, strategije i
planovi.
Organizovanje. Organizovanje je funkcija koju projekt menadžeri vrše nakon
uspješno obavljenog procesa pripreme. Svrha organizovanja je uspostavljanje
organizacionih pretpostavki za efikasno funkcionisanje organizacije. Organizovanje
obuhvata dvije grupe aktivnosti: kreiranje organizacione strukture i upravljanje
ljudskim resursima.
Upravljanje. Upravljanje (vođenje) je funkcija projekt menadžmenta koja, u
obavljanju menadžerskog posla, počinje odmah po početku realizacije projekta –
funkcija čije blagovremeno, adekvatno i efikasno vršenje omogućava da se ostvari
sve što je planirano. Svrha vođenja je „stavljanje svih učesnika u realizaciji
projekta u pokret“ u pravcu stvaranja rezultata (pojedinačnih, grupnih i projekta u
cjelini), kojima se doprinosi realizaciji ciljeva – (pojedinačnih, grupnih i projekta u
cjelini).
Obavljanje funkcije upravljanja (vođenja) projekt menadžeri preduzimaju u cilju
inspirisanja, aktiviranja i objedinjavanja napora svih internih stejkholdera, koji su
usmjereni ka realizaciji ciljeva projekta.
Kontrolisanje. Kontrolisanje (kontrola) je funkcija projekt menadžmenta putem
koje projekt menadžer održava organizaciju projekta na pravom putu. Ona obuhvata
sledeće aktivnosti:
 utvrđivanje standarda,
 mjerenje rezultata,
 poređenje rezultata sa standardima i
 preduzimanje korektivne akcije.
Naknadna (post festum) kontrola je oblik kontrole koji projekt menadžeri najčešće
koriste. Međutim, teoretičari projekt menadžmenta prednost daju preventivnoj i
tekućoj kontroli, jer su ovi oblici kontrole znatno djelotvorniji od naknadne kontrole.
 ~ 68 ~

Često se u teoriji i praksi pominje projektni tim investitora (vlasnika) projekta,

naravno ovakav vid organizacije ima opravdanja kod srednjih i veoma složenih
projekata.
Tim investitora projekta povjerava projekat projektnom timu u procesu
započinjanja projekta da realizuje ciljeve projekta i oslobađa projektni tim sa
prihvatanjem projekta u procesu okončanja projekta. Tim investitora projekta
snabdijeva projektni tim sa podacima, donosi strateške projektne odluke i daje
projektnom timu povratne informacije o (posrednim) rezultatima koji su postignuti.
Osnovni zadatak tima vlasnika projekta je da usmjerava rukovodioca projekta. Za
stalnu vezu sa rukovodiocem projekta može biti imenovan i član tima investitora
projekta.Tim investitora projekta vodi računa o primjeni ideja vodilja kompanije za
upravljanje projektom i programom u projektu.Tim vlasnika projekta stoga ima
osnovnu odgovornost u vezi sa obezbjeđivanjem kvaliteta rukovođenja u projektu.
Tim investitora projekta izvršava osnovne zadatke u marketingu projekta.
Obavještavanje o ciljevima i strateškom značaju projekta kompaniji koja izvodi
projekat, kao i odgovarajućem okruženju projekta je nešto što članovi tima vlasnika
projekta mogu da obave sa posebnom autentičnošću.
Uloga tima investitora projekta je aktivna. Zavisno od složenosti projekta posao
člana tima investitora projekta može zahtijevati pola do jednog radnog dana nedjeljno.
Tim investitora projekta takođe radi na sastancima koji bi mogli da budu održavani
svake dvije ili četiri nedjelje, zavisno od složenosti i trajanja projekta.
Karakteristike osobina projekt menadžera
Biti uspješan u obavljanju svojih poslova (zadataka, funkcija) cilj je svakog projekt
menadžera. Postoje brojne pretpostavke i preduslovi za to. Među njima su
najznačajniji:
 posjedovanje adekvatnih znanja, odnosno sposobnosti i
 njihova adekvatna i efikasna primjena u svim akcijama.
Napred navedeno je i razlog da se karakteristikama koje treba da posjeduju
projekt menadžeri da bi bili uspešni posvetila pažnja istraživača projekt
menadžmenta, i to dugi nizgodina. Zbog toga o karakteristikama koje treba da imaju
projekt menadžeri, da bi stekli povjerenje investitora, odnosno da bi mogli biti uspješni
u obavljanju svojih zadataka, postoje brojni stavovi, koncepti i teorije. Ovom prilikom
smatramo potrebnim samo da ukažemo na ovu pojavu (činjenicu), ali ne i da ih
sveobuhvatno istražimo i kritički analiziramo, odnosno elaboriramo. Riječ je o
problematici koja, ako se želi adekvatno istražiti i prezentovati, podrazumijeva izradu
posebnog rada.
Isaak Adizes, polazeći od stava da se idealan projekt menadžer može naći samo
u knjigama, promoviše stav da ovoj problematici treba pristupiti sa aspekta „šta
možemo biti“, a ne sa aspekta „šta bismo trebali biti“ (što je neproduktivno
 ~ 69 ~

traganje za savršenstvom). On tvrdi da projekt menadžer mora posjedovati sljedećih

devet karakteristika:
 On je sposoban da ispunjava sve projekt menadžerske uloge, iako se u
svima ne može (i ne mora) isticati;
 Svjestan je svoje snage i svojih slabosti;
 U kontaktu je sa svojom sredinom. Da bi odredio ko je, on prihvata izvještaj
o svom učinku od drugih. Shvata da je on ono što radi;
 Ima uravnoteženo stanovište o sebi;
 Ne pokušava biti nešto što nije čak i nakratko;
 Može prepoznati izuzetan kvalitet kod drugih, čak i u ulogama koje sam ne
ispunjava dobro;
 Prihvata mišljenja drugih na područjima gdje je vjerovatno, da je njihov sud
bolji od njegovog;
 Može riješiti sukobe koji se nužno pojavljuju kada ljudi sa različitim
potrebama i stilovima moraju raditi zajedno;
 On stvara okolinu koja uči.
Robert Katz je, sada već davne, 1974. godine promovisao sledeće stavove:
 da uspješni projekt menadžeri treba da posjeduju sledeća znanja, odnosno
sposobnosti:
 tehnička, koja omogućavaju uspješno upravljanje realizacijom
projekta,
 socijalna (međuljudska), koja omogućavaju uspješno upravljanje
kadrovima, odnosno članovima projektnog tima i
 konceptualna, koja omogućavaju uspješno upravljanje (vođenje)
projektom u cjelini, odnosno njenim delovima i
 da relativni značaj (učešće) napred navedenih znanja varira u zavisnosti od
nivoa projekt menadžmenta.
U novije vrijeme ima autora koji uvažavajući ove stavove nadograđuju ih sa
sledećim potrebnim sposobnostima:
 analitičkim sposobnostima, koje uključuju korišćenje metoda i tehnika
neophodnih za rješavanje problema, što uključuje planiranje obezbjeđivanja
materijalima, modele kontrole inventara, aktivnosti koje su zasnovane na
računovodstvu troškova, predviđanja i tehnike korišćenja informacionog
sistema ljudskih resursa;
 sposobnostima donošenja odluka, što, pored ostalog, podrazumijeva
sposobnosti donošenja odluka kroz „selekciju pravca akcije“,
 sposobnostima korišćenja IT tehnologija (kompjutera,..), što svakako
podrazumijeva konceptualno razumijevanje kompjutera i posebno, znanje
 ~ 70 ~

kako se koristi kompjuter i softver za izvršenje mnogih aspekata projekt

menadžerskog rada,
 komunikacionim sposobnostima, koje su „presudne za uspješnost
projekt menadžera u oblasti realizacije odluka kroz napore drugih“, a koje
uključuju sposobnost komuniciranja na načine koje drugi ljudi razumiju i
traženja da učesnici na projektu koriste komunikacionu povratnu spregu
(feedback).
Danas u praktičnom smislu rukovodilac projekta mora biti generalista, a ne
specijalista, dakle, rukovodilac projekta treba da zna po nešto o svim specijalnostima,
koje se na projektu pojavljuju, kako bi mogao lakše da razumije suštinu problema, koji
se pojavljuju i kako bi mogao da pomogne učesnicima da taj problem riješe. U toj
ulozi rukovodilac projekta mora voditi računa o cjelini problema koji postoje u raznim
strukama i specijalnostima, bez obzira što se svako od nas najbolje osjeća u svojoj
struci.

5.5. Projektni timovi

Stvaranje projektnih timova je veoma složen posao – znatno složeniji nego što je
to slučaj sa formiranjem grupa. To je i razumljivo, zato što su projektni timovi
specifične, odnosno specijalne grupe sa znatno složenijim performansama, nego što
je to slučaj sa ostalim grupama i organizacijama.
Zbog naprijed navedenog, projektni timovi se stvaraju na bitno drugačiji –
specifičan način. U pravilu, stvaranje timova se realizuje kroz četiri faze:
1) prethodni rad,
2) stvaranje uslova za rad,
3) formiranje i izgradnja tima i
4) pružanje stalne asistencije.
Prethodni rad. U ovoj fazi obavljaju se aktivnosti koje su usmjerene na
utvrđivanje potrebe za stvaranjem projektnog tima. Vrsta i složenost zadataka
predstavlja osnov opredjeljenja za stvaranje tima. Projekt menadžer treba da definiše
ciljeve tima, da sačini pregled vještina koje treba da posjeduju njegovi članovi i,
konačno, da definiše ovlašćenja i odgovornosti koje će imati tim u procesu realizacije
njegovih zadataka.
Stvaranje uslova za rad. Stvaranje uslova za rad slijedi nakon uspješno obavljene
prve faze. Riječ je o aktivnostima kojima se angažuju ljudski i materijalni resursi i
obezbjeđuje organizaciona podrška. Posebno je značajno istaći da se u procesu
angažovanja ljudskih resursa naglašena pažnja posveti respektovanju potrebe da svi
članovi projektnog tima imaju performanse koje su potrebne za uspješno obavljanje
 ~ 71 ~

njihovih uloga u timu, što uključuje i brigu o stvaranju pretpostavki za formiranje tima
sa profilom koji omogućava efikasno izvršavanje svih uloga u realizaciji projekta.
Formiranje i izgradnja tima. Ova faza je najsloženija i, ujedno, najznačajnija faza
stvaranja projektnog tima. U toku realizacije ove faze projekt menadžeri moraju
preduzimati brojne i raznovrsne aktivnosti. Među njima su najznačajnije: definisanje
zadataka, ovlašćenja i odgovornosti, regulisanje uloge članova tima, što uključuje i
izjašnjavanje članova tima o prihvatanju zadataka, ovlašćenja i odgovornosti i,
konačno, određivanje granice tima, odnosno njegovo razgraničavanje sa ostalim
učesnicima (pojedincima ili grupama) u realizaciji ukupnog zadatka organizacije.
Pružanje stalne asistencije. Uspješna realizacija treće faze omogućava
samostalno i efikasno funkcionisanje tima. Međutim, dinamički posmatrano, u toku
tog funkcionisanja mogu se pojaviti problemi objektivne ili subjektivne prirode koji, ako
se blagovremeno ne riješe, mogu doprinijeti ne samo smanjivanju efikasnosti
projektnog tima, već i ugrožavanju njegovog opstanka. Da se to ne bi dogodilo,
projekt menadžeri moraju pružati odgovarajuću pomoć: bilo u formi savjeta, bilo u
formi intervencija, kojima se vrši promjena strukture tima, ili stvaraju dodatne
mogućnosti za njihovo efikasno funkcionisanje.
Karakteristike efikasnih timova
Iako su, strukturno i funkcionalno posmatrano, kvalitetniji od grupa, timovi sami po
sebi ne moraju biti i efikasniji od drugih grupa. Da bi to realno i bili, potrebno je da
imaju visoke performanse.
U literaturi postoje različiti stavovi o tome koje karakteristike treba da imaju timovi,
da bi se mogli svrstati u timove sa visokim performansama. Među njima posebno
mjesto zaslužuju stavovi poznatih autoriteta, kao što su Robins i Decenzo šematski
dato na narednoj slici.
Prema ovim autorima, timovi sa visokim performansama su timovi koji imaju
sledeće karakteristike:
 jasne ciljeve,
 odgovarajuće sposobnosti,
 uzajamno povjerenje,
 objedinjenu odanost i privrženost,
 dobru komunikaciju,
 pregovaračke sposobnosti,
 efikasne lidere,
 internu i eksternu podršku.
 ~ 72 ~

Slika 5.5.1.- Šematski prikaz efikasnih timova

Kada je riječ o efikasnosti projektnih timova, treba istaći i sledeće: naprijed

navedene performanse projektnih timova su samo potreban, ali ne i dovoljan, uslov
efikasnosti. Drugi je vezan za njihovo ponašanje, odnosno rezultate tog ponašanja.
Da bi se neki projektni tim smatrao timom visokih performansi, on mora da
zadovoljava i sledeće kriterijume (odnosno standarde) efikasnosti:
 projektni tim mora stalno imati rezultate visokog kvaliteta;
 projektni tim mora da obavezno vodi računa o potrebama pojedinaca i
stvaranje dobre atmosfere i saradnje među njegovim članovima;
 projektni tim mora učiti i razvijati se kao cjelina.
Potrebno je, ovom prilikom, istaći i sledeće: timovi, bez obzira na njihovu vrstu,
odnosno performanse, ne mogu svoje zadatke ostvarivati bez rukovodioca projekta,
odnosno njegove adekvatne i blagovremene podrške.
Međutim funkcionisanje projektnih timova prate i brojne poteškoće koje, u većoj ili
manjoj mjeri, utiču na njihovu efikasnost. Neke od tih teškoća su takvog karaktera da
utiču ne samo na smanjivanje efikasnosti, već i na propadanje timova. Creenberg
upozorava da timovi propadaju iz sledećih razloga:
 ako ne postoji spremnost članova projektnog tima da sarađuju jedni sa
drugima,
 ~ 73 ~

 ako ne dobijaju podršku od projekt menadžera,

 ako projekt menadžeri ne žele da predaju kontrolu nekom drugome timu, ili
nekom njegovom članu i
 ako ne mogu, ili ne žele, da sarađuju sa drugim timovima.

Izbor članova tima

Efikasan rad bilo kog projektnog tima u velikoj mjeri zavisi od efikasnosti njegovih
članova. U samostalnim projektnim timovima postoji jak uticaj: projektni tim, naime,
sam imenuje nove članove i mnogi će se bez sumnje složiti sa činjenicom da timovi
nisu istinski samostalni. Druge studije slučaja bilježe da se članovi tima, bilo da ih bira
projektni tim ili neko drugi, biraju veoma pažljivo, uz saglasnost projektnog tima, i na
pravednim osnovama. Kada je u pitanju timski rad, Katzenbach i Smith (1993) daju tri
bitna kriterijuma selekcije:
 tehnička ili funkcionalna ekspertiza,
 sposobnost za rješavanje problema i donošenje odluka i
 interpersonalne sposobnosti.
Drugi pristup selekciji članova tima jeste razumijevanje timskih uloga koje
članovima najviše odgovaraju, tako da projektni tim dobija čitav dijapazon uloga koje
će mu biti potrebne, da bi postigao cilj. Meredith Belbin (1993) ustanovio je, kroz
detaljna istraživanja i razvoj originalnih ideja, devet timskih uloga važnih za tim koje
mogu biti ili slabosti, ili snaga pojedinca. Nedostatak nekih, ili pak mnogih, od ovih
uloga može dovesti do problema u efikasnosti tima. Previše pojedinaca, koji imaju isti
tip uloga, može biti uzrok velikog neslaganja u timu i, samim tim, štetno uticati na
efekat, ključno je, dakle, postizanje balansa. Uloge u timu su sledeće:
1. Koordinator: osoba kojoj će ciljevi projektnog tima biti jasni; ona će prije
vješto zahtijevati doprinos članova tima postizanju tih ciljeva, nego nametati
svoja lična gledišta. Koordinator je samodisciplinovan i svoju disciplinu
prenosi na tim; to je osoba sigurna u sebe, zrelih shvatanja.
2. Onaj koji oblikuje: osoba koja posjeduje pokretačku energiju za rad na
nečemu; pri tom je srećna što može da istakne svoje stavove, ne protivi se
kada je drugi izazovu i uvijek je spremna da izazove druge. U diskusiji, ova
osoba traga za načinima i pokušava da spoji stvari u nešto što je izvodljivo i
na čemu tim može početi da radi.
3. Kreativac: osoba koja će najverovatnije dati originalne ideje i suprotstaviti se
tradicionalnom načinu razmišljanja; ponekad postaje toliko maštovita i
kreativna da tim ne uspijeva da sagleda relevantnost onoga o čemu govori;
ipak, bez kreativca koji će dati nove ideje, tim će često veoma teško
napredovati. Snaga kreativca je u sposobnosti sagledavanja iz drugačijeg
 ~ 74 ~

ugla, pravljenja promjena u smjeru, a ne u detaljnom opisivanju onoga što

treba uraditi.
4. Istraživač resursa: član grupe koji ima najbolje kontakte i mrežu saradnika;
efikasan je u prikupljanju informacija i podrške spolja. Može biti veliki
entuzijasta kada je u pitanju ostvarenje ciljeva tima, ali ponekad nije u stanju
da taj entuzijazam i održi.
5. Implementator: pojedinac, radnik kompanije, koji je dobro organizovan i
efektivan u pretvaranju velikih ideja u izvodljive zadatke i ostvarljive planove;
ima logičan i disciplinovan pristup. Izuzetno je vrijedan i metodičan, ali može
imati teškoće u postizanju fleksibilnosti.
6. Timski radnik: osoba koja je najviše svjesna drugih članova u timu, njihovih
potreba i briga; obazriva je, pruža podršku zalaganju drugih ljudi i pokušava
da uspostavi harmoniju i ublaži neslaganja među njima. Timski radnici su
posebno važni kada se tim suočava sa stresnim i teškim periodima.
7. Izvršilac: osoba koja, kao što i sam naziv kaže, poštuje rokove i vodi računa
o tome da se zadaci obave u datom roku; u komunikaciji obično ističe važnost
brzine u izvršavanju zadataka, čime ostale članove tima podstiče na akciju.
Savjestan i efikasan u provjeri postignutog, izvršilac daje značajan doprinos,
ali se ponekad dešava da zbog toga i kasni.
8. Onaj koji nadgleda i procjenjuje: osoba koja je dobra u sagledavanju svih
mogućnosti; ima stratešku perspektivu i može dati preciznu procjenu situacije.
Može, međutim, i previše kritikovati, a inspirisanje i podsticanje drugih obično
joj nije jača strana.
9. Stručnjak: osoba koja ima stručne sposobnosti i znanja, kao i pristup koji se
može okarakterisati kao odlučan i sa jednim ciljem. Može imati veoma usku
perspektivu i ponekad ne uspijeva da sagleda stvari u cjelosti.

5.6. Liderstvo i motivacija

Definicijom koju je postavio još 1997. godine Northouse smatra se da liderstvo
karakterišu četiri komponente: proces (liderstvo je proces), uticaj, grupa i cilj . Ove
komponente u saglasnosti su sa definicijom koju ćemu u pregledu poglavlja koristiti
kao radnu definiciju:
Liderstvo je proces u kom pojedinac utiče na ostale članove grupe, i to u
smjeru ostvarenja ciljeva grupe ili organizacije.
Data definicija je korisna, budući da pitanje o tome da li liderstvo podrazumijeva
komandovanje ili pomoć – ostavlja otvoreno. Pa ipak, kao takva, sugeriše da lider na
izvjestan način motiviše druge da djeluju u smjeru ostvarenja ciljeva grupe.
 ~ 75 ~

Definicijom se pri tom ne ističe ko je lider – on može, ali ne mora, biti tzv.čelnik
grupe. Stoga menadžeri mogu, ali ne moraju, biti lideri, dok lideri mogu, ali ne moraju,
biti menadžeri. Neki autori prave jasnu razliku između prirode menadžmenta i prirode
liderstva, što ukazuje pak na posebnu perspektivu, o transformacionom lideru
(transformational leader). U pitanju je, naime, način razmišljanja, koji se zasniva na
ideji o jednom lideru na vrhu organizacije i kao takav bitno razlikuje od načina
razmišljanja organizacija i pojedinaca koji termine „menadžer“ i“lider“ jednako koriste,
ne ističući posebnu razliku među njima i napominjući jedino da bi menadžeri trebalo
da budu lideri. Zaista, svaki pojedinac bi jednoga dana mogao biti menadžer, a
drugoga lider, u zavisnosti od situacije.
Karakteristike lidera
Prvo su se primjenjivali pristupi na osnovu karakteristika, čiji je cilj bio da se
otkrivanje karakteristika, tj.osobina lidera; drugim riječima, otkrivanje osobina po
kojima se lideri razlikuju od onih koji to nisu. Takvi pristupi zasnivaju se na
pretpostavci da su neki ljudi, zahvaljujući svojim ličnim kvalitetima rođene vođe, dok
drugi to nisu. Time se jasno naglašava da je liderstvo privilegija malobrojnih i
odabranih, tj.nešto što nije dostupno svima. Pristupi o kojima je riječ diskreditovani su
upravo zbog toga, ali i zbog činjenice da nije postojala koherentnost lista
karakteristika do kojih se u istraživanjima došlo; pa ipak, oni i dalje nisu rijetkost.
Sprovodeći analize, Kilpatrick i Locke (1991) nalaze da izvjesna koherentnost ipak
postoji, kada su u pitanju sledeće karakteristike lidera: pokretačka snaga za
ostvarivanje, motivacija za vođstvo, pravednost i principijelnost, samopouzdanje,
uključujući sposobnost suprotstavljanja svemu što usporava, čvrstina i emocionalna
stabilnost, kognitivne sposobnosti i poznavanje posla. Pomenuti autori takođe ističu
važnost usklađivanja percepcije drugih sa ovim karakteritikama.
Goleman (1998) je, iz nešto drugačijeg ugla, obavio dalja istraživanja okvira
kompetencija liderstva u 188 kompanija. Ti okviri su podrazumijevali kompetencije u
vezi sa izvanrednim rezultatima liderstva, a Goleman ih je svrstao u tri grupe:
tehničke, kognitivne i emocionalne, našavši pri tom da su se – proporcionalno uzev –
emocionalne kompetencije „pokazale kao dvostruko važnije od ostalih“. Autor zatim
opisuje pet komponenata emocionalne inteligencije:
 Samosvijest: duboko razumijevanje sopstvenih snaga, slabosti, potreba,
vrijednosti i ciljeva; samosvjesni menadžeri svjesni su svojih granica.
 Samokontrola: kontrola osjećanja, sposobnost njihovog kanalisanja na
konstruktivan način; sposobnost prihvatanja nepoznanica bez panike.
 Motivacija: želja za postizanjem rezultata iznad očekivanja, snaga koju
pokreću prije unutrašnji nego spoljašnji faktori i učešće u stalnoj borbi za
napredak.
 ~ 76 ~

 Empatija: razmišljanje o osjećanjima zaposlenih, kao i o ostalim faktorima,

prilikom donošenja odluka.
 Društvenost: otvorenost za ciljeve, sposobnost nalaženja zajedničkog
stava i izgradnje prijateljskih odnosa. Pojedinci koji imaju ovu kompetenciju
vješti su u ubjeđivanju; to su menadžeri koji sarađuju i po prirodi su dobri u
uspostavljanju veza.
Nezaobilazan je model liderstva čiji je autor (Fred Fiedler), koji je ukazao na ulogu
i značaj situacionih faktora u izboru najefikasnijeg stila ponašanja menadžera.
Prema Fiedleru, povoljnost situacije određuju sledeći faktori:
 odnosi između vođe i članova grupe,
 struktura zadataka i
 pozicija moći.
Odnosi između vođe i članova grupe su, prema Fidleru, najznačajnija varijabla
koja opredjeljuje povoljnost situacije za primjenu određenog stila menadžerskog
ponašanja. Odnosi između vođe i članova grupe mogu biti dobri i loši. Dobri odnosi,
koji podrazumijevaju visok stepen povjerenja i uvažavanja vođe, omogućavaju
efikasno upravljanje bez korišćenja položajnog autoriteta. U suprotnom, tj. u situaciji
kada radnici nemaju povjerenja u vođu ili ga ne uvažavaju, ponašanje menadžera
koje je orijentisano na dobre međuljudske odnose ne može dati zadovoljavajuće
efekte. U toj situaciji veću efikasnost daje ponašanje menadžera koje je orijentisano
prema zadacima.
Struktura zadatka je druga varijabla od koje zavisi efikasnost primjene pojedinih
stilova vođenja. Dobro (precizno i jasno) strukturirani zadaci omogućavaju veći uticaj
lidera i, shodno tome, efikasniji rad članova grupe. U suprotnom, dakle ako zadaci
nisu strukturirani, opada uticaj vođe i, istovremeno, smanjuje se odgovornost članova
grupe za ostvarivanje rezultata.
Moć na osnovu položaja (položajni autoritet) je treći situacioni faktor koji utiče na
ponašanje menadžera, odnosno na efikasnost pojedinih stilova liderstva. Prema
Fidleru, vođe koje imaju veliku i jasno definisanu moć (naročito u oblasti
zapošljavanja, otpuštanja, nagrađivanja, kažnjavanja) jednostavnije i lakše
obezbjeđuju određeno ponašanje članova grupe, nego oni menadžeri koji nisu u
takvoj poziciji.
Teoriju motivacije, poznatu pod nazivom teorija određivanja ciljeva, formulisao je
psiholog (Edwin Locke). Kreiranje teorije određivanja ciljeva on je zasnovao na
nekoliko osnovnih postavki koje su relevantne za motivaciju radnika:
 da se, pored organizacijskih ciljeva, mora respektovati činjenica da
zaposleni, iako djeluju kao članovi te organizacije, imaju i svoje specifične
ciljeve;
 ~ 77 ~

 da svaki radnik teži ka ostvarivanju organizacijskih ciljeva, ako ih razumije i

prihvata, s jedne, i ako ima znanja i vještine koje su potrebne za njihovo
ostvarivanje, s druge strane.
Teorija određivanja ciljeva promoviše stav da postoji visok stepen uzajamne veze
između ponašanja zaposlenih i karakteristika ciljeva. Pri tome ističe da će zaposleni
biti maksimalno motivisani i istovremeno posvećeni ciljevima, koji imaju za njih
prihvatljive performanse.
Teorija određivanja ciljeva u fokus svoje pažnje stavlja sledeće odrednice efikasne
motivacije:
1) performanse ciljeva,
2) posvećenost cilju i
3) proces postavljanja cilja.
Efikasno izvršavanje ciljeva je orijentacija svih – i zaposlenih i organizacije u cjelini.
Motivacija zaposlenih za njihovu efikasnu realizaciju je, prema ovoj teoriji, uslovljen
prihvatljivošću ciljeva. Da bi se to i ostvarilo, ciljevi moraju biti:
 precizni – uključujući i regulisanje pojedinačne odgovornosti za njihovo
ostvarivanje;
 značajni – organizacijski ciljevi moraju imati značaj i za zaposlene; što je
prepoznatljivo u njihovoj povezanosti sa mogućnošću zadovoljavanja potreba
zaposlenih;
 prihvaćeni – postavljeni ciljevi moraju biti prihvatljivi za sve učesnike u
njihovoj realizaciji (bili oni uključeni u njihovo definisanje, ili ne);
 realni – spoznaja o postojanju mogućnosti odnosno uslova za ostvarivanje
ciljeva je bitna pretpostavka njihove prihvatljivosti;
 vremenski ograničeni – svaki cilj mora imati precizno definisan termin (rok)
njegove realizacije. U protivnom, neće pobuditi adekvatnu pažnju, odnosno
motivaciju (i odgovornost) za njegovo postizanje.

5.7. Upravljanje konfliktima

Mogući izvori konflikta
U organizacionim odnosima se između ostalog govori o smanjenju konflikta, a
menadžeri stalno ističu potrebu za timskim radom, korporativnom kulturom i
saradnjom.
Iako procesi civilizacije pokušavaju da ga spriječe, ponekad se, i u izvjesnoj mjeri,
pojavljuje prirodan ljudski impuls za agresivnim ponašanjem. Ono ima mnoštvo oblika
tj.ventila, na primjer, gledanje fudbala, rvanja ili boksa. Drugi vid agresivnosti ogleda
se u pregovorima s radnom organizacijom, koja je svojevrsna arena za ispoljavanje
agresivnosti i bravura bez stvarnog fizičkog rizika koji bi se podrazumijevao u
 ~ 78 ~

ratničkim okršajima. Glavni izvor konflikta u radnim odnosima je vjerovatno

raznolikost interesa između onih koji se klasifikuju kao menadžeri i onih koji to nisu.
Jedna grupa prevashodno traži efikasnost, produktivnost i pokoravanje drugih
njihovom autoritetu. Članovi druge grupe to ne osporavaju, ali su mnogo više
zainteresovani za veću platu, slobodu rada, nezavisnost, mogućnost za pojedinca i
odmor. Ovakvi interesi su u izvjesnoj mjeri u sukobu.
Modifikacija ciljeva
Ciljevi koje je postavio menadžment mogu se modifikovati kao rezultat konflikta s
drugima. Razlozi zbog kojih njihovi ciljevi mogu postati nepopularni ili teški za
implementaciju, mogu se po prvi put uvidjeti i u skladu sa tim modifikovati, a ne kad
već bude kasno. Više je različitih stavova u tumačenju određenog problema, pa se
samim tim javljaju i novi prijedlozi, ali će za menadžera biti teško da to prihvati.
Sukob vrijednosti
Moguć sukob vrijednosti je značajniji i obično se odnosi na to kako bi ljudi trebalo
da se ponašaju. Često se dešava da sukob nastane zbog privilegija menadžera.
Menadžeri su skloni da vjeruju i da ističu kako je upravljanje njihovo neotuđivo pravo,
pa su za njih svi koji sumnjaju u njihov rad neupućeni i drski. Oni koji nisu menadžeri
mogu smatrati da je upravljanje posao koji bi trebalo da se radi na odgovarajući način
i to od strane ljudi koji prihvataju kritike i pitanja.
Konkurencija
Jedan od najvjerovatnijih izvora konflikta je potreba nadmetanja za dio
ograničenih resursa. Jedan od razloga koji stoji iza žalbi zbog nejednakih plata jeste
nadmetanje s drugim grupana na sličnom nivou, jednako se može javiti i nadmetanje
za finansije, materijale, sigurnost, opstanak, moć, priznavanje ili status.
Tradicija u organizaciji
Ukoliko su konflikti u organizaciji tradicija, onda se može desiti da ona tu formu
slijepo prati, dok druge organizacije, nenaviknute na konflikte, nastoje da ih izbjegnu.
Broj izgubljenih radnih dana zbog štrajkova, na primjer, ukazuje na to da se njihova
pojava u pojedinim granama industrije iz godine u godinu neznatno mijenja. Priroda
konflikta se može kretati od potpuno nebitnih problema, tajnosti, straha, nesigurnosti
s jedne strane, do žustrih, otvorenih i produktivnih debata na drugoj strani, pri čemu
postoje mnoge organizacije koje ne pokazuju nijedno ni drugo.
Razumijevanje različitih pozicija
Sukobljene strane će bolje razumjeti svoje pozicije u vezi sa pitanjem o kome se
raspravlja, jer imaju potrebu da ga iznesu, daju argumente, a zatim odbrane te
argumente pred kritikama. To im omogućava da jasnije vide ono što žele, zašto to
 ~ 79 ~

žele i koliko je to opravdano. Kada izazovu reakciju druge strane, jasnije će sagledati
svoju poziciju.
Gubljenje vremena i energije
Konflikti i pregovori koji slijede oduzimaju dobar dio vremena i energije. Konflikt
može biti stresan kada je prenaglašen i previše ličan, a pojedinci postaju opsjednuti
više samim konfliktom, nego njegovim uzrokom. Pregovori traju mnogo duže od
jednostavne naredbe menadžmenta.
Emocionalan stres učesnika
Ljudi se razlikuju po tipu organizacionog stresa kojem su skloni. Učestvovanje u
pregovorima može biti stresno za neke ljude, dok je za druge to stimulans.
Konflikt često prate štrajkovi, odlaganje posla, rad bez entuzijazma, obustavljanje
saradnje ili jednostavno usporavanje uzrokovano dugotrajnim pregovorima.
Rizici
Pregovori mogu ponekad biti jedini način rješavanja konfliktne situacije, ali postoji
opasnost od diranja osinjeg gnjezda. Kada konflikt izbije na površinu, on se može
riješiti, ili pak produbiti, ukoliko se situacijom loše vlada.
Kvalitet i količina komunikacija su ugroženi. Učesnici su više zainteresovani da
potvrde sopstveni stav, nego da dođu do zajedničkog rješenja, a postoje i problemi u
percepciji kao što su stereotipi. Nakon razgovora, stavovi i dalje mogu biti
neprimjereni, jer može doći i do još jače netrpeljivosti i pokušaja da se nadvladaju
drugi.

Taktike pregovaranja
Rješavanje ili prilagođavanje. Konflikt se može riješiti tako da početni
antagonizam ili suparništvo nestanu, makar kada je riječ o problemima koji su konflikt
doveli do usijanja. Ovakav tip ishoda se često želi kada se rješavaju pitanja radnih
odnosa, jer se mnogi osjećaju jako nelagodno kada se suoče sa odnosima koji su
prepuni otvorenih antagonizama.
Alternativa je prilagođavanje konfliktu, tako da razlike u stavovima i dalje postoje,
ali se nalazi modus vivendi, neka vrsta življenja s problemom. Ukoliko uzmemo da je
postojanje konflikta u radnom odnosu neizbježno i lokalne prirode, onda
prilagođavanje može biti bolje od rješavanja.
Nivo tenzije. Većina pregovarača smatra da nema nikakve šanse da utiče na
određivanje vremena kada će se pregovori odvijati. Indiferentnost je jedan od razloga:
menadžeri najčešće pribjegavaju pregovorima samo kada je to neophodno, a
„neophodno“ je obično sinonim za krizu. Pristup koji je više proaktivan jeste da se
 ~ 80 ~

pokrene inicijativa za sastankom te vrste, ako ništa onda bar da se pokuša sa

određivanjem vremena kada će se on odviti.
Do tenzije dovodi i raspored vremena. Ukoliko takve tenzije ima previše, onda će
pregovarači postajati sve nervozniji, biće nesposobni da jasno sagledaju probleme i
sve će se više uplitati u dugotrajne međusobne kritike. Ako je pak tenzije premalo,
onda neće postojati jaka volja da se dođe do rješenja. Idelano određivanje vremena je
da se utvrdi momenat kada će obe strane imati jednaku želju da dođu do
sporazumnog rješenja.
Balans moći. Uspješni pregovori su rijetko kada ograničeni samo na upotrebu
prednosti u vidu moći. Najbolja situacija je kada obe strane mogu da sagledaju i
sopstvene prednosti i prednosti druge strane. Ono što je iza svih pregovora jeste
tzv.relativna moć onih koji raspravljaju. Jednakost u moći najviše vodi ka uspjehu.
Sinhronizacija. Pristupi i reakcije obje strane moraju biti u izvjesnom stepenu
sinhronizovane da bi se omogućilo da se korak napravi onda kada je druga strana
spremna da se sa nečim suoči. Stav po kom menadžeri imaju prednosti, često dovodi
do toga da upravo menadžeri prebrzo pokušavaju da riješe problem, čime praktično
prazne sadržaj pregovora.
Otvorenost. Konflikt se mnogo djelotvornije rješava ukoliko učesnici otvoreno
razgovaraju o činjenicama koje su u vezi sa situacijom, i daju svoje mišljenje. Ali mi
ističemo da bi pregovarači trebalo otvoreno da priznaju i svoje nezadovoljstvo i bes,
umjesto da ga maskiraju iza arogancije.

5.8. Formiranje projektnog tima na projektu – studija slučaja

Kratak opis projekta – studija slučaja
Kao primjer za obradu u ovom udžbeniku izabran je investicioni projekat iz oblasti
visokogradnje (sl. 5.8.1.) sa sledećim karakteristikama:
♦ Stambeno – poslovni objekat, sa tri lamele i osam ulaza, podzemne garaže
i platoa nad garažom, trotoara i pristupnih saobraćajnica oko objekta.
 ~ 81 ~

Slika 5.8.2.- Slika objekta korišćenog kao projekat

♦ Spratnosti (Po+Pr+6s+Pot), u prizemlju su smješteni prostori za poslovnu

namjenu, a od 1. sprata se nalazi stambeni prostor, različite kvadrature.
♦ Između objekata je smještena podzemna garaža sa približno 70 garažnih
mjesta.
♦ Okolo objekta je spoljno uređenje sa trotoarima, parkinzima i hortikulturom.
♦ Projekat je počeo sa fazama: izradom projektne dokumentacije,
odobrenjima i dozvolama, tenderima i ugovaranjem, izgradnjom, tehničkim
prijemom i okončanim obračunom.
♦ Ukupna površina izgrađenog prostora 4.135 m2
♦ Ukupna procjenjena investiciona vrijednost projekta iznosi: 5.790.000 €
♦ Raspored po lamelama:
 Lamela 1 – ulazi 1, 2 i 3
 Lamela 2 – ulazi 4, 5 i 6
 Lamela 3 – ulazi 7 i 8.
 ~ 82 ~

Organizacija projektnog tima

Izbor članova projektnog tima je veoma složen zadatak. On se obično u praksi
radi iz više koraka, kao što je i slučaj na našem primjeru projekta. Prvo potrebno je na
osnovu karakteristika projekta da projekt menadžer (rukovodilac projekta) definiše koji
su to specijalisti potrebni za uspješnu realizaciju projekta i da napravi organizacionu
formu projektnog tima.
Drugo treba pronaći potreban kadar, iz matične organizacije ili angažovanjem
spolja, najbolje konkursom.
Po izvršenom izboru, rukovodilac tima, treba da izvrši kraću obuku ili ako su
članovi tima već to prethodno prošli, onda treba obaviti konsultacije radi
konsolidovanja tima.
Rukovodilac tima treba da objasni članovima:
 Procedure i metode u upravljanju projektom,
 Osnovne ciljeve realizacije projekta,
 Podjela zadatka,
 Definisanje odgovornosti pojedinačno i tima u cjelini,
 Definisanje ovlašćenja pojedinačno i tima u cjelini,
 Plan i program rada projektnog tima,
 Definisanje prioriteta,
 Plan i sredstava komunikacija između članova tima i ostalih učesnika i
 Plan redovnih i vanrednih sastanaka.
Na slici 5.8.2. prikazana je organizaciona šema projektnog tima. Veličina i izbor
članova tima zavisi od veličine i složenosti projekta, naš primjer spada u srednje
složene projekte i da prema tome izbor članova tima projekta je u saglasnosti sa
strukturom organizacione šeme projektnog tima.
 ~ 83 ~

Slika 5.8.2.- Funkcionalna šema projektnog tima

1.01. RUKOVODILAC PROJEKTA

1 – Izvršilac.
Uslovi: projekt menadžer, međunardno sertifikovan, IMPA nivo B.
Opseg rada: Interpersonalne, informatičke i uloga donosioca odluka.

1.02. ADMINISTRATOR PROJEKTA

1 – Izvršilac.
Uslovi: najmanje srednja stručna sprema.
Opseg rada: vođenje evidencije na projektu, osnovno znanje kompjuterske
tehnologije.

2.01. KORDINATOR PROJEKTA

1 – Izvršilac.
Uslovi: projekt menadžer, međunarodno sertifikovan, IPMA nivo C.
Opseg rada: koordinacija svih unutrašnjih radova u okviru faza uključujući i rizike
na projektu.
 ~ 84 ~

2.02. ČLAN TIMA

1 – Izvršilac.
Uslovi: projekt menadžer, međunarodno sertifikovan, IPMA nivo D.
Opseg rada: tehnička dokumentacija, tenderi i ugovaranje.

2.03. ČLAN TIMA

1 – Izvršilac.
Uslovi: projekt menadžer, međunarodno sertifikovan, IPMA nivo D.
Opseg rada: planiranje i praćenje radova na objektu.

2.04. SPECIJALISTA
3 – Izvršioca.
Uslovi:dipl. inž. određene struke.
Alternativa: projekt menadžer, međunarodno sertifikovan, IPMA nivo D.
Opseg rada:građ.-zanatski, ViK, termotehnički i elektro radovi.
3.01. INŽENJER - PLANER
1 – Izvršioc.
Uslovi: dipl. inž.
Alternativa: projekt menadžer, međunarodno sertifikovan, IPMA nivo D.
Opseg rada: Poznavanje mrežne tehnike i programskog paketa za upravljanje
projektom.
4.01. OPERATOR SISTEMA
1 – Izvršioc.
Uslovi: Informatičar.
Opseg rada: Održavanje baze podataka, unos i izmjena podataka.

5.9. Program rada projektnog tima

Očekivanja u vezi sa posebnom funkcijom odnose se na osobu ili tim koji
preuzima funkciju. Funkcije su nezavisne od pojedinaca; ali pojedinci imaju mnogo
mogućnosti za obavljanje funkcija.
ROLAND GAREIS Upravljanje projektom i programom ® pravi razliku između
funkcija koje obavljaju pojedinci i funkcija koje obavljaju timovi. Funkcije pojedinaca u
vezi sa projektom, naprimjer vlasnik projekta (kao pojedinac), rukovodilac projekta,
član projektnog tima, projektni tim i saradnik na projektu. Funkcije tima povezanog sa
projektom, su naprimjer, tim vlasnika projekta, projektni tim i pod-tim.
 ~ 85 ~

Osnovi opisi funkcija projekta dati su niže. Iako postoje osnovna očekivanja koja
ostaju neizmjenjena u vezi sa svakom funkcijom projekta, opisi funkcija za različite
projekte mogu biti prilagođeni za svaki posebno projekat kada se to traži.
Opisi funkcija koji se koriste u praksi, uticaj funkcije na uspjeh projekta, ciljevi i ne-
ciljevi funkcije, zahtjevi osobe koja obavlja funkciju u projektu i mogućnosti
zapošljavanja su opisani. Iz ovoga postaje jasno da upravljanje projektom nije
zadatak samo rukovodioca projekta, već svakog člana projektne organizacije.
Funkcija: Rukovodilac projekta
Značaj rukovodilaca projekta
Rukovodilac projekta je centralna integraciona funkcija u projektu. Rukovodilac
projekta je osoba za kontakt za sve članove projektne organizacije i za predstavnike
odgovarajućeg okruženja projekta.
Rukovodilac projekta „upravlja“ projektom, interesuje se za tok rada i za uspješno
zatvaranje projekta. On je član projektnog tima koji je prvenstveno odgovoran za
upravljanje projektom.
Zadaci i odgovornosti rukovodilaca projekta
Zadatak rukovodilaca projekta je plan procesa upravljanja projektom. Proces treba
da počne, da bude stalno koordinisan, kontrolisan i zatvoren. Postoji mogućnost da
treba riješiti diskontinuitet projekta. Osim toga, treba odabrati odgovarajuće oblike
komunikacija, odgovarajuće metode upravljanja projektom, treba da budu primjenjeni
i adekvatni alati IT i telekomunikacije da budu korišćeni. Rukovodilac projekta je
odgovoran za profesionalno upravljanje projektom i za adekvatan marketing projekta.
Izvršenje zadataka upravljanja projektom od strane rukovodilaca projekta je
usluga projektu, a ne vršenje vlasti položaja. U vršenju obaveza upravljanja projektom
rukovodilacprojekta sarađuje sa drugim članovima projektnog tima i sa timom vlasnika
projekta. Nije samo rukovodilac projekta odgovoran za uspjeh projekta, već i članovi
projektnog tima i tima vlasnika projekta.
Postavljanje rukovodilaca projekta
U projektno orijentisanoj organizaciji „Rukovodilac projekta“ je samostalna
profesija. Zato bi rukovodilaci projekta trebalo da pripadaju ekspertskoj grupi
„personala za upravljanje projektom“, iz koje mogu da budu angažovani. Kombinacije
funkcija, kombinujući rukovodilaca projekta sa ostalim funkcijama, kao što je član
projektnog tima ili saradnik projekta, ne preporučuje se i zahtijeva dvostruku
kvalifikaciju službenika o kome se radi.
Rukovodilac projekta ne bi trebalo da rukovodi više od 2, maksimum 3 projekta u
isto vrijeme. Fokusiranje na svaki od projekata je važno kako bi se obezbjedio
napredak projekta.
 ~ 86 ~

Sposobnosti koje se traže od rukovodilaca projekta

Najvažnija sposobnost za obavljanje funkcije rukovodilaca projekta je sposobnost
upravljanja projektom. Osim toga, rukovodilac projekta treba da poznaje kompaniju,
da poznaje sadržaj projekta i – za međunarodne projekte – takođe da zna jezik i
međukulturalnu sposobnost.

Karakteristike funkcije: Rukovodilac projekta

Nazivi Rukovodilac projekta, koordinator projekta
Značaj za uspjeh projekta Veoma veliki; u praksi često ostaje sam
Ciljevi Realizacija interesa projekta, strateško i operativno
upravljanje projektom, obezbjeđivanje projektnih
informacija
Sposobnosti Sposobnost upravljanja projektom, poznavanje
kompanije
Opis funkcije: Rukovodilac projekta
Ciljevi:
 Ostvarivanje interesa projekta,
 Obezbjeđenje ostvarivanja ciljeva projekta,
 Rukovođenje projektnim timom i saradnicima na projektu,
 Zastupanje projekta pred predstavnicima odgovarajućeg okruženja,
 Razvijanja i usaglašavanje dokumentacija na upravljanju projektom.
Položaj u organizaciji:
 Podnosi izvještaje timu vlasnika projekta,
 Član projektnog tima,
 Rukovodi članovima projektnog tima i saradnicima na projektu.
Zadaci
Zadaci na početku projekta:
 Plan početka procesa projekta (moguće zajedno sa odabranim članovima
projektnog tima),
 Prenos know-how sa pred-projektne faze na projekat (zajedno sa
članovima projektnog tima i tima vlasnika projekta),
 Usaglašavanje sa ciljevima projekta (zajedno sa članovima projektnog tima)
 Razvijanje odgovarajućih planova projekta (zajedno sa članovima
projektnog tima,
 Planiranje odgovarajuće organizacije projekta, stvaranje tima (zajedno sa
članovimna projektnog tima),
 ~ 87 ~

 Razvijanje kulture projekta, uspostavljanje projekta kao društvenog sistema

(zajedno sa članovima projektnog tima),
 Upravljanje rizikom, izbjegavanje i/ili unapređivanje i briga za diskontinuitet
projekta (zajedno sa članovima projektnog tima),
 Planiranje odnosa konteksta projekta (zajedno sa članovima projektnog
tima),
 Izrada dokumentacije upravljanja projektom „početak projekta“.
Zadaci u koordinaciji projekta:
 Kontrolisanje (posredno) rezultata radnih paketa,
 Raspoređivanje resursa projekta za radne pakete (zajedno sa članovima
projektnog tima),
 Prihvatanje radnih paketa,
 Učešće na sastancima pod-tima (povremeno),
 Održavanje veze sa predstavnicima odgovarajućih okruženja.
Zadaci u kontroli projekta:
 Planiranje procesa kontrole projekta (po mogućstvu zajedno sa članovima
projektnog tima),
 Definisanje statusa projekta (zajedno sa članovima projektnog tima),
 Saglašavanje sa ili izvođenje mjera kontrole (zajedno sa članovima
projektnog tima),
 Dalje razvijanje organizacije projekta i/ili kulture projekta (zajedno sa
članovima projektnog tima),
 Usaglašavanje ciljeva projekta (zajedno sa članovima projektnog tima),
 Izrada izvještaja o napretku projekta (zajedno sa članovima projektnog
tima),
 Redizajniranje odnosa konteksta projekta (zajedno sa članovima projektnog
tima).
Zadaci u rješavanju diskontinuiteta projekta:
 Predlaganje definicije diskontinuiteta projekta timu vlasnika projekta,
 Planiranje procesa za rješavanje diskontinuiteta projekta (zajedno sa timom
vlasnika projekta),
 Izrada hitnih mjera (zajedno sa članovima projektnog tima),
 Obavljanje analize uzroka (zajedno sa projektnim timom),
 Izrada alternatitnih strategija (zajedno sa projektnim timom),
 Izvršenje mjera za rješavanje diskontinuiteta i provjera uspjeha (zajedno sa
projektnim timom).
 ~ 88 ~

Zadaci u zatvaranju projekta

 Planiranje procesa zatvaranja projekta (po mogućnosti zajedno sa
odabranim članovima projektnog tima),
 Planiranje post-projektne faze,
 Prenos know-how na stalnu organizaciju (zajedno sa članovima projektnog
tima i predstavnicima stalne organizacije),
 Izrada izvještaja zatvaranja projekta,
 Obavljane emocionalnog zatvaranja projekta (zajedno sa članovima
projektnog tima).
Odnosi sa okruženjem
 Tim vlasnika projekta,
 Članovi projektnog tima,
 Saradnici na projektu,
 Partneri, dobavljači, mediji.
Formalna ovlašćenja
 Održavanje sastanaka sa timom vlanika projekta i sastanaka sa projektnim
timom,
 Odluke o kupovini do EUR.....,
 Koordinacija između članova projektnog tima i saradnika na projektu,
 Izbor projektnog tima.

Funkcije: Član projektnog tima i specijalista (saradnik) na projektu

Značaj člana projektnog tima i specijaliste (saradnika) na projektu
Razlika između funkcija „člana projektnog tima“ i „specijaliste (saradnika) na
projektu“ služi da označi razliku u intenzitetu njihovog doprinosa u upravljanju
projektom. Članovi projektnog tima, kroz svoje članstvo u projektnom timu, moraju da
doprinesu optimizaciji uspjeha projekta. Član projektnog tima i specijalista (saradnik)
na projektu su veoma značajni za uspjeh projekta, jer nije moguće postići dobre
rezultate u projektu bez odgovarajuće stručnosti za ispunjavanje radnih paketa.
Zadaci i odgovornosti člana projektnog tima i specijaliste (saradnika) na
projektu
Specijalista (saradnik) na projektu obavlja u projektu radne pakete vezane za
sadržaj. Član projektnog tima izvršava radne pakete vezane za sadržaj pored
zadataka upravljanja projektom i marketinga projekta. Član projektnog tima učestvuje
na sastancima projektnog tima i saopštava ciljeve projekta i rezultate odgovarajućem
 ~ 89 ~

projektnom okruženju. Član projektnog tima i specijalista (saradnik) na projektu

odgovorni su za kvalitet rezultata svojih radnih paketa.
Imenovanje člana projektnog tima i specijalista (saradnika) na projektu
Članovi projektnog tima i specijalisti (saradnici) na projektu biraju se ili iz
kompanije – unutrašnje ekspertske grupe (ili odeljenja) ili sa spoljnjeg tržita radne
snage.
Nadležnosti člana projektnog tima i saradnika na projektu
Za specijalistu (saradnika) na projektu traži se najveća stručnost da bi obavio
odgovarajuće radne pakete.Za člana projektnog tima se još traži i stručnost u
upravljanju projektom.
Karakteristika funkcije: Član projektnog tima
Nazivi Član projektnog tima, projektni stručnjak, inženjer
projekta
Značaj za uspjeh projekta Veliki; bez stručnosti u odnosu na sadržaj ne može
bitirezultata projekta
Ciljevi Izvršavanje radnih paketa; po mogućstvu
upravljanje pod-timom: učešće na sastancima
projektnog tima; saradnja uupravljanju projektom,
marketing projekta, itd.
Nadležnosti Stručnost i znanje upravljanja projektom
Angažovanje Iz ekspertske grupe (ili odeljenja) projektno
orijentisane organizacije
Opis funkcije: Član projektnog tima
Ciljevi:
 Ostvarivanje interesa projekta,
 Saradnja u realizacije ciljeva projekta,
 Moguće rukovođjenje članovima pod-tima/saradnicima na projektu,
 Zastupanje projekta interno i eksterno,
 Isvršenje radnih paketa sa traženim kvalitetom i kvantitetom,
 Saradnja u ispunjenju zadataka upravljanja projektom.
Položaj u organizaciji:
 Izvještaji direktoru projekta,
 Dio organizacije projekta,
 Imenovanje od strane direktora stručne grupe.
 ~ 90 ~

Zadaci
Zadaci na početku projekta:
 Saradnja na pripremi, izvođenju i praćenju početka projekta,
 Usaglašavanje ciljeva sa rukovodiocem projekta,
 Saradnja na prenosu know-how sa faze pred-projekta na projekat,
 Saradnja u izradi projektnih planova,
 Saradnja u formiranju projektne organizacije,
 Saradnja na razvoju projektne kulture,
 Saradnja na upravljanju rizikom, izbjegavanju i/ili unapređenju i brizi za
diskontinuitet projekta,
 Saradnja na zasnivanju odnosa konteksta projekta.
Zadaci na koordinaciji projekta:
 Saradnja na kontrolisanju posrednih rezultata radnih paketa,
 Saradnja na raspodjeli resursa projekta za radne pakete,
 Saradnja na odobravanju radnih paketa,
 Komuniciranje sa predstavnicima odgovarajućih okruženja na koordinaciji
sa rukovodiocem projekta,
 Saradnja na kontinuiranom marketingu projekta.
Zadaci kontrolisanja projekta:
 Saradnja u pripremi, izvršenju i praćenju kontrole projekta na sastancima,
 Izrada redovnih izvještaja o napredovanju projekta rukovodiocu projekta,
 Saradnja na periodičnim izvještajima o napretku projekta,
 Pružanje povratnih informacija rukovodiocu projekta, drugim članovima
projektnog tima (sadržaj, društveni),
 Saradnja na planiranju odnosa sa okruženjem u vezi sa projektom,
 Saradnja na usaglašavanju i razvoju mjera kontrole,
 Saradnja na daljem razvoju organizacije i kulture projekta,
 Pregled ciljeva projekta zajedno sa rukovodiocem projekta.
Zadaci u rješavanju diskontinuiteta projekta:
 Saradnja na razvoju hitnih mjera,
 Saradnja na analizi uzroka,
 Saradnja na razvoju alternantivnih strategija,
 Saradnja na rješavanju diskontinuiteta projekta.
Zadaci na zatvaranju projekta:
 Saradnja u pripremi, izvođenju i praćenju zatvaranja projekta,
 ~ 91 ~

 Razmjena povratnih informacija sa rukovodiocem projekta i drugim

članovima projektnog tima,
 Saradnju na izvještaju o zatvaranju projekta.
Odnosi sa okruženjem
 Projektni tim vlasnika projekta,
 Članovi projektnog tima,
 Specijalista (saradnik) na projektu.
Formalna ovlašćenja
 Odluke o načinu na koji radni paketi vezani za projekat treba da budu
izvršeni i
 Obezbjeđenje kvaliteta za sve radne pakete u vezi sa projektom.

Karakteristike funkcije: Specijalista (saradnik) na projektu

Nazivi Specijalista, saradnik na projektu, stručnjak itd.
Značaj za uspjeh projekta Veliki; bez stručnosti u odnosu na sadržaj ne može biti
rezultata projekta.
Ciljevi Izvršavanje radnih paketa; redovni izvještaji u izvršenju
radnihpaketa.
Nadležnosti Stručnost i malo znanja upravljanja projektom.
Angažovanje Iz ekspertske grupe (ili odjeljenja) projektno orijentisane
Organizacije.

Opis funkcije: Specijalista (saradnik) na projektu

Ciljevi:
 Saradnja u realizaciji ciljeva projekta,
 Izvršenje radnih paketa sa traženim kvalitetom i kvantitetom.
Položaj u organizaciji:
 Imenuje ga rukovodilac projekta i njemu podnosi izvještaje (ili članu
projektnog tima koji koordinira),
 Dio organizacije projekta.
Zadaci
Zadaci na početku projekta:
 Usaglašava ciljeve sa direktorom projekta ili moguće sa članom projektnog
tima koji koordinira.
 ~ 92 ~

Zadaci u kontrolisanju projekta:

 Moguće je da učestvuje na sastancima pod-tima,
 Povremeno prisustvuje na sastancima projektnog tima,
 Redovno izvještava rukovodioca projekta ili koordinirajućeg člana projektnog
tima o radu koji je u toku.
Zadaci u rješavanju diskontinuiteta projekta:
 Povremena saradnja u rješavanju diskontinuiteta projekta.
Zadaci u obustavljanju projekta
 Povratne informacije sa rukovodiocem projekta i članovima projektnog tima,
 Saradnja u prenosu know-how u stalnu organizaciju.
Odnosi sa okruženjem
 Tim vlasnika projekta,
 Članovi projektnog tima,
 Saradnik na projektu,
 Partneri,dobavljači, mediji.
Formalna ovlašćenja
 Odluke o načinu na koji treba da budu izvršeno radni paketi u vezi sa
projektom,
 Obezbjeđenje kvaliteta za sve pakete vezane za projekat.

Funkcije: Projektni pod-tim

Značaj projektnog pod-tima
Projektni pod-timovi su, takođe, funkcije u projektima na kojima su specifična
očekivanja. Očekivanja u odnosu na projektni tim su suštinski različita od onih u
odnosu na pojedinog člana projektnog tima, kao i što su očekivanja u odnosu na
pod-tim različita od onih u odnosu na članove pod-tima. Samo kroz ovu diferencijaciju
između tima i člana tima može postati jasno značenje timskog rada i sastanci tima na
projektu, kao i potreba da se razviju kompetencije za efikasan timski rad.
Značaj pod-timova takođe leži u razvoju visokokvalitetnog, integrisanog radnog
paketa kao rezultat timskog rada. Pod-timovi su potrebni kad je kompleksnost
pojedinih oblasti isuviše velika za članove pojedinačnog projektnog tima da se sa tim
izbore i onda je rad više ljudi zajedno neophodan. Primjeri pod-timova u
kompleksnom inžinjering projektu su pod-tim „snabdjevanje“, pod-tim „elektronika“
itd.Ovi pod-timovi su relativno nezavisni „pod-projekti“, ali su integralni dio
odgovarajućeg projekta.
 ~ 93 ~

Zadaci i odgovornosti projektnog pod-tima

Projektni pod-tim ne obavlja nikakav posao vezan za sadržaj, kao što je to
programiranje softvera, ali može da odlučuje ko da bude pozvan, u slučaju problema
u programiranju softvera.
Zadaci pod-tima su obavljanje posla u vezi sa sadržajem i koordinacija ovog posla
u okviru odgovarajućih pod-timova.
Imenovanje članova projektnog tima i pod-timova
Pod-tim projekta je sastavljen od nekoliko saradnika i jednog člana projektnog
tima koji zastupa pod-tim u projektnom timu.

Nadležnosti projektnog pod-tima

Ne samo za članove pojedinog projektnog pod-tima, već i za projektni pod-tim u
cjelini potrebna je stručnost za timski rad. Razvijanje ovih timskih nadležnosti je
zadatak upravljanja projektom.
Karakteristike funkcije : Pod-tim
Nazivi Pod-tim, radna grupa itd.
Značaj za uspjeh projekta Veliki, projekti zadaci se obavljaju zajedno u pod-timu.
Ciljevi Zajedničko ispunjavanje radnih paketa; redovni izvještaji
o napretku radnih paketa od strane člana projektnog
tima koji koordinira u pod-timu.
Nadležnosti Stručno znanje i timska stručnost.
Angažovanje Od člana projektnog tima i nekoliko saradnika na
projektu
Opis funkcije : Pod-tim
Ciljevi:
 Zajedničko izvršavanje radnih paketa,
 Obezbjeđivanje kvalitetnih rezultata radnih paketa.
Položaj u organizaciji
 Izvještaji rukovodiocu projekta,
 Dio projektne organizacije,
 Članovi: članovi pod-tima.
 ~ 94 ~

Zadaci:
 Izvršavanje radnih paketa i
 Koordinacija rada u pod-timovima.
Odnosi sa okruženjem
 Rukovodilac projekta,
 Članovi projektnog tima,
 Saradnici na projektu,
 Partneri, dobavljači, mediji.
Formalne nadležnosti:
 Potrebne odluke za obavljanje radnih paketa.
 ~ 95 ~

6. METODE I TEHNIKE U UPRAVLJANJU PROJEKTOM

D
anas je sve više izražena težnja da prilaz u sagledavanju i rješavanju pojedinih
problema bude integralan i da se što veći broj naučnih dostignuća, koja imaju
svoju praktičnu vrijednost, iskoristi za njihovo rješavanje.
Problemi planiranja, upravljanja i optimalnog iskoriščenja raspoloživih snaga i
sredstava pri realizaciji određenih projekata (poduhvata) zaslužuju posebnu pažnju,
jer se u njima traže izvori racionalnog poslovanja. Zato su u poslednjih nekoliko
decenija razvijene nove metode i tehnike planiranja.
I pored evidentnog neslaganja među vodećim teoretičarima oko primjene
praktičnih procedura u upravljanju projektima, gdje postoje različite i pogrešne
definicije, nećemo se baviti analizom različitih mišljenja. U ovom poglavlju
obradićemo one metode i tehnike koje u praksi imaju najveću primjenu.

6.1. Strukture projekta

U savremenom Project managementu, pojavom i razvojem nekih naučnih i
inženjerskih disciplina kao što su: Kibernetika, Informatika, Teorija sistema,
Računarski sistemi i programski paketi za podršku tehnike mrežnog planiranja, faza
struktuiranja se po svom značaju i doprinosu upravljanju projektom uvrstila među
najvažnije, ako ne i kao najvažnija faza.
Po osnovu različitih kriterijuma moguće je uraditi više struktura: prostorno-fizička,
tehnološka, vremensko-fazna, organizaciona (učesnička), resursna, troškovna, itd.

6.1.1. PBS struktura

PBS tehnika se najčešće koristi u proizvodnoj djelatnosti, gdje se proizvodi
(avioni, brodovi, autobusi,....) svojom dekompozicijom, prikazuju kao dijelovi
(sklopovi, podsklopovi, ....) određenog proizvoda sve do elemenata, u mašinstvu
poznate su tzv. sastavnice.
PBS dijagram ima određene prednosti:
 Utvrđuje se lista svih dijelova jednog proizvoda,
 Nivo strukture definišu sklopove i podsklopove proizvoda,
 Strukturni dijagram omogućava kodiranje,
 Svakom članu tima može se dodijeliti odgovornost u odnosu na
komponentu.
 ~ 96 ~

6.1.2. WBS (Work Breakdown Structure) struktura

WBS metoda je produkt hijerarhijski orijentisanog organizaciono-tehnološkog
struktuiranja projekta, koje je našlo svoju primjenu u velikom broju struktura koje su
organizovane na logičan način. Organizaciono-tehnološko struktuiranje projekta
trebalo bi biti razvijeno do onog nivoa na kojem se može odrediti (dodijeliti)
odgovornost za realizaciju projekta. WBS obezbjeđuje jedan zajednički okvir za
upravljanje realizacijom projekta, odnosno za planiranje i kontrolu rada.
U savremenim uslovima, struktuiranje projekta ima nekoliko osnovnih funkcija:
1. Da projekat razloži na njegove tehnološke cjeline po nivoima (po dubini
strukture) sve do nivoa aktivnosti. Koliko će nivoa biti, zavisi prije svega od
veličine i složenosti projekta i od zahtijeva za detaljizacijom mrežnog plana.
Tehnološko struktuiranje definiše broj aktivnosti mrežnog plana, a sa tim i
veličinu baze podataka. Omogućava savremeniji, efikasniji i kvalitetniji pristup
izradi mrežnog plana kao osnovnog nosioca svih aktivnosti na projektu. To se
ogleda prije svega u formiranju blok mreža (podmreža) po tehničkim strukama
(građevinske, mašinske, elektro, ...) gdje svaki poznavalac tehnologije rada
određene struke pravi blok mrežni dijagram samo za aktivnosti svoje struke.
2. Tehnološkom strukturom (nivoima) definišemo vrste mrežnih planova -
agregirane, globalne, detaljne (sl.6.1.1).

Slika 6.1.1. – Tehnološka struktura

 ~ 97 ~

Koliko nivoa pripada globalnoj, a koliko detaljnoj strukturi zavisi prije svega
od veličine i složenosti projekta, na sl.6.1.2. i sl. 6.1.3 data je opšta situacija i
prikaz moguće strukture jednog složenog investicionog projekta.

Slika 6.1.2. Situacioni plan industrijskog kompleksa

3. Savremeni programski paketi za podršku mrežnoj tehnici tako su koncepcijski

urađeni da se mogu koristiti i za upravljanje bazama podataka (relacionim
bazama), pa je u tom smislu predviđeno kodiranje (šifriranje) svih struktura u
određenom projektu po dubini, od aktivnosti do vrha strukture za svaki
elemenat strukture.
 ~ 98 ~

Slika 6.1.3. WBS struktura industrijskog kompleksa

Ovakav pristup pruža nekoliko mogućnosti:

 selekcija informacija, kako kompleksno po svim strukturama i dubini, tako i
djelimično po određenoj strukturi odnosno po izabranoj dubini.
 dobijanje sumarnih i agregiranih informacija po dubini strukture od
najnižeg nivoa prema vrhu strukture po svim osnovnim elementima:
vremenu, resursima i troškovima.
Na našem pokaznom primjeru projekta može se uočiti struktura od 5 nivoa:
I nivo – OBJEKTI
II nivo – DIJELOVI OBJEKTA
III nivo – GRUPE RADOVA
IV nivo – VRSTE RADOVA
V nivo - AKTIVNOSTI
V nivo aktivnosti je najniži nivo struktuiranja projekta i na tom nivou su date
aktivnosti u mrežnom dijagramu.
 ~ 99 ~

Pojedinačni nivoi koji su navedeni u organizaciono-tehnološkom struktuiranju

projekta nazivaju se elementima WBS-a. Svaki elemenat je odvojeni dio WBS-a,
uključujući i dio tehničke opreme, usluga ili podatke.
WBS uključuje sve elemente koji su neophodni da bi se realizovao obim
aktivnosti. Većina elemenata WBS-a prikazanih na organizaciono-tehnološkom
struktuiranju projekta direktni su rezultat obima projekta (posla), dok su ostali
elementi jednostavno skup odabranih zadataka, koji su organizovani na logičan
način.
Kada govorimo o organizaciono-tehnološkoj strukturi onda ne možemo sa
sigurnošću reći da li je ona tačna ili ne, ali možemo reći da li odgovara ili ne. Da bi
smo odredili da li jedna organizaciono-tehnološka struktura podesna, treba izvršiti
njenu ocjenu koristeći sledeća pravila:
1. Pravilo:Tehnološka struktura mora biti orjentisana ka projektu.
2. Pravilo: Svaki elemenat tehnološke strukture na određenom nivou trebao bi
da bude relativno nezavisan od ostalih elemenata na tom nivou.
3. Pravilo:Tehnološka struktura mora odražavati jedan udružen sistem
djelovanja.
4. Pravilo:Tehnološku strukturu razraditi do nivoa i elemenata na kojima se
postojeće metode u okviru organizacije mogu iskoristiti za realizaciju
aktivnosti.
5. Pravilo:Tehnološka struktura mora da odražava cjelokupan projekat (posao)
kojeg treba realizovati.
Definisanje kodnog ključa za WBS
Klasičan način kodiranja (šifriranja) aktivnosti sa rastućim numeričkim brojevima
(Fulkersonovo pravilo) zadržalo se samo kod mrežnih planova "i-j" notacije. Kod
PRECEDENCE mrežnih dijagrama, a naročito kod programskih paketa kao što je i
PRIMAVERA, gdje se osnovni koncept kodiranja zasniva na hijerarhijskom pristupu,
kodiranje rastućim brojevima ne samo da nema nikakvog značaja, već kod projekata
sa brojem aktivnosti preko 200, stvara i neriješive probleme.
Za kodiranje (šifriranje) organizaciono-tehnološke strukture po nivoima i njenim
elementima ("čvorovima") do sada ne postoji definisano pravilo koje bi bilo
univerzalno i primjenljivo za svaki mrežni plan.
Praktično iskustvo govori da je sistem kodiranja svakog projekta mala filozofija za
sebe i u mnogome zavisi od inventivnosti projektanta mrežnog plana. Kako su
sadašnji mrežni dijagrami isključivo podržani računarskom tehnikom i programskim
paketima za njihovu obradu, to se kodiranje uglavnom usmjerava prema
organizacionim kodovima programskog paketa koji upotrebljavate - što je u našem
slučaju PRIMAVERA.
 ~ 100 ~

I ako je rečeno da definisanog pravila nema, može se na osnovu praktičnog

iskustva dati neki savjeti:
Kako je kod većine projekata šifra aktivnosti sastavljena od šifre pojedinačnih
elemenata (čvorova) određenog stabla, posmatrajući od vrha strukture do aktivnosti,
radi lakšeg prepoznavanja, kodiranje izvršiti kombinovano: alfa znaci - numerički
znaci - alfa znaci - numerički znaci.
Šta je osnovni cilj kodiranja strukture, da sistem elemenata (čvorova) najnižeg
nivoa (aktivnosti) povežemo sa elementima (čvorovima) najvišeg nivoa poštujući
logiku sistemskog pristupa, a sa tim i obezbjedi informisanje (izvještavanje).
Vertikalno na dolje omogućava sortiranje i selektovanje informacija (podataka) po
nivoima i elementima (čvorovima) strukture, a vertikalno na gore omogućavamo
selektovanje i agregiranje informacija (podataka).

6.1.3. OBS (Organizational Breakdown Structure) struktura

Struktura na slici (sl.6.1.4.) spada u grupu organizacionih struktura projekta i
popularno u praksi može se čuti i naziv STRUKTURA UČESNIKA, međutim ako bi
prihvatili takav naziv za naš primjer projekta, moglo bi se postaviti i pitanje gdje su tu
izvođači radova, jer i oni su učesnici u realizaciji projekta, zato mislimo da je i
formalno i suštinsko pitanje da se odvoji STRUKTURA NOSIOCA POSLA kao
upravljačka struktura. Po svojim nivoima ova struktura je mješavina organizaciono -
prostorne strukture i predstavlja kičmu u organizaciji upravljanja realizacijom projekta.
Takođe predstavlja osnov sa kreiranje informacionog podsistema i kretanja
informacija kako po količini, tako i po kvalitetu. Na osnovu ove strukture formira se
matrica distribucije izvještaja i matrica odgovornosti i jedino na njoj je moguće utvrditi
nivoe horizontalne komunikacije između organizacija i pojedinaca.
Po svojoj dubini ona je sa najviše nivoa - sedam, što može dovesti do pogrešnog
zaključka da se usporava i komplikuje protok informacija, naprotiv ovako struktuirani
nivoi upravo omogućavaju da se informacije mogu selektovati i agregirati, a da
određena kompjuterska tehnika i programski paket PRIMAVERA omoguće da se te
informacije dobiju na svim nivoima jednovremeno.
Treba napomenuti da je izvođačka struktura dio organizacione strukture, samo je
nivo upravljačke funkcije dosta nizak, a i u teoretskom smislu ako se podsjetimo na
kibernetiku - nauku o upravljanju - i njenog revolucionarnog pojma o direktnoj i
povratnoj sprezi i njene funkcije u cirkulaciji informacija, sa tvrđenjem da u svim
projektima u kojima se odvija proces upravljanja, cirkulišu dvije namjenski različite
vrste informacije:
 ~ 101 ~

Slika 6.1.4.OBS struktura nosioca posla

a) Informacije koje nose poruke od upravljačkog podsistema objektu upravljanja,

kraće nazivamo INFORMACIJAMA DIREKTNE VEZE, što je u našem primjeru
STRUKTURA NOSIOCA POSLA predstavlja upravljački podsistem a planovi i
korektivne mjere u toku realizacije predstavljaju informacije direktne veze.
b) Informacije koje upravljački podsistem prima od objekta upravljanja o
dosadašnjim izlaznim vrijednostima odnosno kako su prethodne upravljačke poruke
shvaćenje i ostvarene. Takve informacije nazivamo INFORMACIJAMA POVRATNE
VEZE, što u našem primjeru objekti upravljanja su izvođači i njihova struktura, a
izvještaji o realizaciji su informacije povratne veze.

6.1.4. RBS (Resource Breakdown Structure) struktura

Struktura resursa je novi pojam u okviru upravljanja projekta. Oni su osnova u
proračunu vremena trajanja aktivnosti i kod detaljnih mrežnih planova nezaobilazni
 ~ 102 ~

faktor u praćenju realizacije i izradi operativnih planova. U samom procesu planiranja

resursi imaju takozvano povratno dejstvo na detaljne mrežne planove, upravo zbog
toga što se njihovo planiranje (raspoređivanje) izvodi u funkciji vremenskog plana, a
to povratno dejstvo se ogleda u osobini resursa da mogu biti ograničeni i kritični.

Slika 6.1.5 RBS struktura resursa

Pođimo od osnovne podjele, kao što to naš projekat nudi, za izvršenje svake
aktivnosti angažuju se (planiraju) sledeći resursi:
Utrošivi resursi - oprema, materijal, postrojenja, ...,znači resursi koji se
direktno ugrađuju u unvesticioni objekat.
Obnovljivi resursi - radna snaga, mehanizacija, alati i pribor, ...,znači resursi
koji se poslije upotrebe na određenoj aktivnosti koriste za drugu.
Ova osnovna podjela je bitna kod planiranja resursa, jer znamo da se resursi kao
što je: radna snaga i mehanizacija mogu angažovati i na izvršenju drugih aktivnosti,
pa čak i pojavu istovremenog korišćenja na više projekata.
Na našem primjeru (sl.6.1.5.) razlikujemo pet nivoa od kojih je četiri nivoa
struktura resursa, a peti je nivo jediničnog resursa, odnosno pripadnosti određenog
resursa u detaljnom mrežnom planu.
 ~ 103 ~

Struktura nam pomaže da formiramo kodni ključ za šifriranje svakog

pojedinačnog resursa u bazi podataka - resursi i premostimo određeni
nedostatak u programskom paketu PRIMAVERA za definisanje organizacionih
struktura resursa kao što je to slučaj sa kodovima aktivnosti i omogućimo
selektovanje i pretraživanje određenih resursa.

6.1.5. CBS (Cost Breakdown Structure) struktura

Struktura troškova kod detaljnih mrežnih planova se uglavnom bazira na već
poznatu dosadašnju teoriju i praksu klasifikacije troškova, a prema mogućnosti
ukalkulisanja i obima zadatka i dijeli se na:

Slika 6.1.6. CBS struktura troškova

Direktne troškove - koji podrazumijevaju onu vrstu troškova koje je moguće

direktno ukalkulisati u cijenu koštanja. Najneposredniji predstavnici direktnih
troškova su troškovi materijala i radne snage,
Indirektne troškove - što podrazumijeva onu vrstu troškova za koju se u
momentu nastanka ne može utvrditi na koje se aktivnosti odnose, radi čega ih je
nemoguće direktno ukalkulisati u cijenu koštanja.
 ~ 104 ~

Upravo zbog ove činjenice pri struktuiranju troškova, kao što je to prikazano na
slici (sl. 6.1.6.) prvi nivo strukture se sastoji iz KATEGORIJE TROŠKOVA, što po
svojim čvorovima podsjeća da su to direktni troškovi.
Drugi nivo je GRUPA TROŠKOVA koja definiše grupu troškova u okviru jedne
kategorije troškova.
I treći nivo su KONTA TROŠKOVA i predstavljaju direktno mjesto troškova za
određenu grupu odnosno kategoriju.

6.1.6. Matrica odgovornosti

Matrica odgovornosti ili često u literaturi nazvana RACI (Responsibility,
Accountability, Communication and Information) matrica ima zadatak da prikaže
određenu aktivnost ili određenu grupu zadataka i odgovornost (zaduženje) određenog
učesnika na projektu.
Na apcisi prikazujemo elemente WBS strukture, a na ordinati elemente OBS
strukture, kako je moguće prikazati različite nivoe i njihove odnose, to su i mogući
različiti tipovi odgovornosi. Pa i sami prevodi engleskih reči Responsibility, znači
odgovornost – zaduženje – za realizaciju neke faze ili zadatka, a Accountability, može
se prevesti kao kompletnu (širu) odgovornost za realizaciju nekih faza ili zadataka.
Uvođenjem različitih nivoa odgovornosti u literaturi (Heerken, 2002) je prikazano:
 Odgovoran,
 Zadužen,
 Mora biti obavješten,
 Može biti obavješten,
 Učestvuje,
 Pregleda dokumenta,
 Odobrava,
 Prati izvršenje.

Glavne prednosti ovakvog načina predstavljanja odgovornosti su (Reiss, 2000):

1. Manji nesporazumi oko zaduženja i odgovornosti,
2. Mnogo bolja komunikacija,
3. Bolje razgraničenje odgovornosti i zaduženja na realizaciji zadataka,
4. Ravnomjernija opterećenost kako pojedinca tako i službi.

6.2. Tehnika mrežnog planiranja

Mrežni modeli koji se koriste kao osnova za analizu strukture jasno i pregledno
odražavaju redosljed izvršenja pojedinih aktivnosti. Mrežni dijagram nije samo
 ~ 105 ~

pogodno sredstvo za predstavljanje plana realizacije projekta, već se zasniva na

primjeni moderne algebre, teorije grafova, teorije informacija, matematičke statistike
itd., i sam po sebi predstavlja matematički model odvijanja realizacije projekta.
Mrežni dijagram omogućuje da upravljanje realizacijom projekta bude adaptivno.
Pozitivno utiče na razmjenu informacija između učesnika u realizaciji projekta, na
njihovu tačnost i vjerodostojnost i predstavlja efikasno sredstvo za povećanje
odgovornosti svih učesnika u projektu na svim nivoima. Koristeći model mrežnog
dijagrama projekt menadžeri i ostali rukovodioci na projektu mogu unaprijed, prije
početka realizacije projekta, da uoče probleme koji će se pojaviti pri realizaciji
projekta, da se sagledaju kritične aktivnosti koje mogu uticati na krajnji rok završetka
projekta.

6.2.1. CPM metoda

CPM (Critial Path Method – Metoda kritičnog puta) nastala je polovinom
pedestetih godina prošlog vijeka, tačnije 1957. godine na planiranju održavanja
čuvenog hemijskog giganta De Pont, a najzaslužniji pojedinci su J.E.Kelley i
M.R.Walker. Ova metoda je naročito došla do izražaja u planiranju determinističkih
projekata kod kojih se potrebno vrijeme za izvršenje pojedinih aktivnosti moglo da
normira i precizno odredi.
Iako je ova metoda u praktičnom smislu otišla u „istoriju“ osnovni koncept –
kritičnog puta – sadržan je i u drugim metodama: PERT, PDM i itd.
Zato ćemo se zadržati samo toliko da opišemo neke osnovne pojmove, koji su se
zadržali do današnih dana.
Prva i osnovna karakteristika ove metode da se trajanja aktivnosti izvode na
deterministički način, sa normiranim vremenom.
Kritična aktivnost je ona aktivnost kod koje je totalan (ukupan) zazor jednak nuli,
više kritičnih aktivnosti povezane na putu zove se kritičan put. Kritični put kao
najduži put mrežnog dijagrama odgovarajućeg projekta svojim trajanjem određuje
trajanje cijelog projekta. I bilo kakva pomjeranja ili izmjena trajanja jedne ili više
aktivnosti na kritičnom putu, neposredno utiču na pomjeranje roka završetka cijelog
projekta.
Analiza kritičnih puteva realizacije određenog projekta ukazuju na potencijalne
teškoće i skreće pažnju na one aktivnosti kojima treba obratiti posebnu pažnju.

6.2.2. PERT metoda

PERT (Program Evalution and Review Technique – Metod ocjene i revizije
programa) nastala je 1958. godine u okviru programa razvoja rakete Polaris u SAD.
Ova metoda je posebno razvijena za planiranje istraživačkih projekata čije aktivnosti,
 ~ 106 ~

pored rutinskog, imaju i istraživački karakter – stohastički projekti – gdje je normiranje

vremena za trajanje pojedinih aktivnosti neizvodljivo, zato što ova vremena imaju više
karakter slučajnih nego normiranih veličina.
PERT metoda u odnosu na CPM metodu uvodi stohastički model, pa je razlika u
određivanju vremena trajanja aktivnosti. Drugim riječima, razlika između ovih metoda
sastoji se u tome što PERT uvodi u proračun i nesigurnost vremenske procjene
trajanja pojedinih aktivnosti.
PERT kao stohastički metod našao je svoju primjenu uglavnom kod naučno
istraživačkih i razvojnih projekata, gdje se određene aktivnosti izvode prvi put, što
znači da se njihovo trajanje ne može jednostavno odrediti, već samo predvidjeti da će
se kretati u određenim granicama.
Kod određivanja trajanja aktivnosti polazimo od definisanja tri vremena:
Optimističko vrijeme (a) – to je najkraće moguće vrijeme za izvođenje određene
aktivnosti, ova procjena se zasniva na pretpostavci da će sve da teče idealno i bez
ikakvih prepreka.
Najvjerovatnije vrijeme (m) – to je vrijeme za koje bi se najvjerovatnije izvršila
određena aktivnost kod njenog višekratnog ponavljanja pod istim uslovima.
Pesimističko vreme (b) – to je najduže vrijeme za izvođenje određene aktivnosti.
Ono pokazuje koliko dugo može da traje aktivnost kad bi sve prepreke, koje mogu
nastati i to učine stvarno.
Sljedeći korak je u određivanju očekivanog vremena koje se računa po obrascu:

....(1)

gdje je: to - očekivano vrijeme trajanja

a- optimističko vrijeme trajanja
m – najvjerovatnije vrijeme trajanja
b – pesimističko vrijeme trajanja

Da bi odredili varijansu (mjera grubosti definisanih polaznih podataka) to

postižemo po obrascu:

σ2 = ( 2...(2)
 ~ 107 ~

Ako analiziramo izraz (1) može se zapaziti da optimističko i pesimističko

vrijeme trajanja aktivnosti figuriše sa faktorom jedan, dok najvjerovatnije
vrijeme figuriše sa faktorom četiri. To znači da će i očekivano vrijeme biti u
blizini najvjerovatnijeg vremena, ili će se u krajnjem slučaju poklapati sa
najvjerovatnijim vremenom.
Dalji postupci kod mrežnih dijagrama se u potpunosti izvode kao i u PDM metodi.

6.2.3. DBPS metoda

DBPS (Decision Box Planning and Scheduling) je metoda nastala specijalno
za planiranje naučno istraživačkih projekata, onih kod kojih je stepen definisanosti
informacija o projektu blizak nuli – fundamentalna istraživanja, genetski inženjering –
karakteristika ove metode je da pruža mogućnost interpretacije alternativnih puteva u
mreži i proračuna vjerovatnoće izvršenja pojedinih faza ili projekata u cjelini u datim
rokovima, a u zavisnosti od alternativnih puteva kojima će se kretati realizacija datog
projekta.
Objasnićemo neke pojmove koji se koriste u ovoj metodi:
Događaji poslije kojih nastaju dva alternativna puta ili više njih zovu se db-
događaji ili odlučujući događaji. Aktivnosti koje poslije njih slijede zovu se:
 disjunktivne, ako se međusobno isključuju i
 konjunktivne, ako se međusobno ne isključuju.
Kod DB-mrežnih dijagrama mogu se pojaviti i dva specijalna slučaja zavisnosti:
1. zavisnost konjunktivnih puteva i
2. spajajući događaji konjunktivnih puteva.
Prvi slučaj – zavisnost konjunktivnih puteva – nastaje onda kada početak jedne ili
više aktivnosti na jednom putu zavisi od toga da li je rezultat nekog odlučujućeg
događaja na konjunktivnom putu – pozitivan ili negativan.
Drugi slučaj – pojava spajajućih događaja – nastaje onda kada se dva
konjunktivna puta ili više njih spajaju u jednom DB-događaju.
Iz ovog kratkog objašnjenja vidimo da metod DBPS pruža mogućnost realnijeg
predstavljanja onih procesa koji se mogu odvijati po alternativnim putevima. Jasno je
da se realni procesi odvijaju samo putem jednog broja alternativa u kom slučaju
ostale alternative otpadaju, odnosno završni događaji DB-mreže, kojih obično ima
nekoliko, neće se odigrati svi, već samo oni završni događaji koji odgovaraju
kombinaciji alternativa sa najvećom vjerovatnoćom.

6.2.4. PRECEDENCE (Prioritetna) metoda

PMD (Precedence Diagram Method – Prioritetna metoda) je savremena
metoda nastala početkom 70-tih prošlog vijeka na osnovama MPM (Metro Potencial
 ~ 108 ~

Method). Metodu je razvila čuvena firma IBM za potrebe svog programskog paketa
PROJACS. Interesantno je napomenuti da je MPM metoda nastala još 30-tih godina
prošlog vijeka za potrebe planiranja realizacije Pariskog metroa. Metodu je razvio
čuveni francuski matematičar B.Roy, međutim metoda je zbog specifičnog
matematičkog iskaza i vrlo složenog proračuna bila za tadašnje inženjere nepodesna
za primjenu i ostala je u domenu teorije sve dok studiju nije uzeo IBM.

PRECEDENCE DIJAGRAMI
Precedence dijagrami su novijeg datuma prezentacije mrežnih planova,
podsjećanja radi, aktivnost je u prvo vrijeme prikazivana krugovima, ali vrlo brzo se
prešlo na pravougaonike (sl. 4.4.1.). I za razliku od CPM („i-j“) dijagrama, kod
precedence dijagrama strelice označavaju tehničko–tehnološke uslovljenosti (veze)
između aktivnosti.

Slika 6.2.1.- Precedence dijagrami

Prednosti i razlike ovakvog načina prezentiranja u odnosu na CPM mrežne

dijagrame su u većoj preglednosti, jasnoći i uštedi vremena. Fiktivne (prividne)
aktivnosti u ovoj metodi ne postoje, a uvedeni su novi tipovi veza između aktivnosti.

Oblici međusobnih veza aktivnosti u Precedence Diagramm-u

 Veza: kraj – početak (finish to start)
Kod ove veze koja je u neku ruku i „klasična“ veza, jer se pojavljuje i kod „i-j“
mrežnih dijagrama, postoje tri mogućnosti da ostvarimo ovu vezu:
 Početak aktivnosti „B“ programira se na kraj aktivnosti „A“ ili, drugim
riječima, aktivnost „B“ mora početi odmah po završetku aktivnosti
„A“; ovdje je pomak „n“ jednak nuli.
 ~ 109 ~

Slika 6.2.2.- Veza aktivnosti kraj-početak sa pomakom „nula“ dana

 Početak aktivnosti „B“ programira se na kraj aktivnosti „A“ sa

pomakom od „n“ dana, ili drugim riječima aktivnost „B“ mora početi
tek „n“ dana po završetku aktivnosti „A“.

Slika 6.2.3.- Veza aktivnosti kraj-početak sa pomakom većim od „nule“ dana

 Početak aktivnosti „B“ programira se na kraj aktivnosti „A“ sa

pomakom od minus „n“ dana, ili aktivnost „B“ mora početi tek „n“
dana prije završetka aktivnosti „A“.

Slika 6.2.4.- Veza aktivnosti kraj-početak sa pomakom manjim od „nule“ dana

 Veza: početak – početak (start to start)

Ovaj tip veze u PRECEDENCE metodi ne samo da u potpunosti zamjenjuje
fiktivnu aktivnost u „i-j“ mrežnim dijagramima, već uvodi i novi tip veze. Ovdje
razlikujemo dvije mogućnosti da ostvarimo vezu:
 ~ 110 ~

 Početak aktivnosti „B“ programira se na početak aktivnosti „A“ ili,

drugim riječima, aktivnost „B“ može da počne kada i aktivnost „A“
(istovremeno); ovdje je pomak „n“ jednak nuli.

Slika 6.2.5.- Veza aktivnosti početak-početak sa pomakom od „nula“ dana

 Početak aktivnosti „B“ programira se na početak aktivnosti „A“ sa

pomakom od „n“ dana, ili drugim riječima, aktivnost „B“ može da počne
„n“ dana poslije početka aktivnosti „A“.

Slika 6.2.6.- Veza aktivnosti početak-početak sa pomakom većim od „nula“ dana

 Veza: kraj – kraj (finish to finish)

Ovaj tip veze je nov u konstruisanju mrežnih dijagrama i skoro u potpunosti je
ostvario zahtjev da se praktičan tehnološki tok može prikazati (simulirati) mrežnim
dijagramom.
I ovdje razlikujemo dvije mogućnosti veze:
 Završetak aktivnosti „B“ programira se na završetak aktivnosti „A“ ili,
drugim riječima, aktivnost „B“ se može završiti istovremeno kada se
završi i aktivnost „A“; pomak „n“ je jednak nuli.

Slika 6.2.7.- Veza aktivnosti kraj-kraj sa pomakom od „nula“ dana

 ~ 111 ~

 Završetak aktivnosti „B“ programira se na završetak aktivnosti „A“ sa

pomakom od „n“ dana ili aktivnost „B“ može se završiti „n“ dana
poslije završetka aktivnosti „A“.

Slika 6.2.8.- Veza aktivnosti kraj-kraj sa pomakom većim od „nula“ dana

 Veza: početak – kraj (start to finish)

Ovaj tip veze u PRECEDENCE metodi je novijeg datuma i u mrežnim dijagramima
uvodi novi tip veze. Ovdje razlikujemo dvije mogućnosti da ostvarimo vezu:
 Završetak aktivnosti „B“ programira se na početak aktivnosti „A“ sa
pomakom od „n“ dana ili, drugim riječima, aktivnost „B“ može se
završiti „n“ dana poslije početka aktivnosti „A“ „n“ je nula.

Slika 6.2.9.- Veza aktivnosti početak-kraj sa pomakom od „nula“ dana

 Završetak aktivnosti „B“ programira se na početak aktivnosti „A“ sa

pomakom od „n“ dana ili, drugim riječima, aktivnost „B“ može se
završiti „n“ dana poslije početka aktivnosti „A“ .

Slika 6.2.10.- Veza aktivnosti početak-kraj sa pomakom većim od „nula“ dana

 ~ 112 ~

 Veza: kombinovana (start to start, finish to finish)

Ovaj tip veze je kombinacija drugog i trećeg tipa veze. Češće se koristi u
praktičnom radu kada je potrebno da interakcija dvije aktivnosti bude „tvrda“ veza.
Posebno se koristi kod prikazivanja cikličnih planova u niskogradnji. Kao i u
prethodnim vezama, razlikujemo dvije mogućnosti veze sa istim parametrima.

Slika 6.2.11.- Kombinovana veza aktivnosti početak-početak i kraj-kraj

Proračun vremena kod PRECEDENCE dijagrama

Proračun vremenskih parametara mrežnog plana kod PRECEDENCE metode je u
suštini zadržao istu filozofiju kao i kod CPM metode – proračun NAPRED-NAZAD –
jedino je algoritam komplikovaniji, a i matematički obrasci su nešto složeniji i zbog
postojanja pomaka. Pri proračunu NAPRED-NAZAD dobijamo četiri termina za jednu
aktivnost, a njihov međusobni odnos može imati tri moguća slučaja, što ćemo
komentarisati prema datoj šemi.

 Prvi mogući slučaj

Kod ovog slučaja (sl.6.2.12.) imamo dva uslova dobijena iz proračuna
NAPRED-NAZAD, da je :ES različito od LS i da je razlika LS – ES veća od nule.

Slika 6.2.12.- Proračun naprijed – nazad, pozitivan zazor

 ~ 113 ~

Tada za posmatranu aktivnost kažemo da ima pozitivan vremenski zazor

(rezervu). U ovom slučaju pored proračunatog trajanja aktivnosti možemo govoriti
i o RASPOLOŽIVOM TRAJANJU aktivnosti, što može da se izrazi kao razlika tr =
LS – ES, odnosno kada na proračunato trajanje aktivnosti dodamo totalni zazor:
tr = ti + TF.

 Drugi mogući slučaj

Kod ovog slučaja (sl.6.2.13) imamo dva uslova dobijena iz proračuna
NAPRED-NAZAD, da je:ES = LS i da je razlika LS – ES = 0.Tada za posmatranu
aktivnost kažemo da ima totalni zazor jednak nuli (TF=0) i da je aktivnost kritična,
odnosno da aktivnost nema nikakvu rezervu.

Slika 6.2.13.- Proračun naprijed – nazad, zazor nula

 Treći mogući slučaj

Kod ovog slučaja (sl. 6.2.14.) imamo dva uslova dobijena iz proračuna NAPRIJED-
NAZAD, da je:ES različito od LS i da je razlika LS-ES manja od nule (negativna).

Slika 6.2.14.- Proračun naprijed – nazad, zazor manji od nule (negativan)

 ~ 114 ~

Za ovaj slučaj (sl.6.2.14.) kažemo da je totalni zazor negativan i da je aktivnost

koja ima negativan zazor SUPERKRITIČNA, a put koji spaja više superkritičnih
aktivnosti je SUPERKRITIČAN PUT, ili drugim riječima sve aktivnosti koje su na tom
putu kasne onoliko terminskih jedinica koliko ima totalni zazor sa negativnim
predznakom.
Ovaj slučaj se rjeđe pojavljuje u planovima, a skoro obavezno kod projekata koji
kod kontrole realizacije (ažuriranja) kasne u odnosu na planirane termine.
Proračun NAPRIJED – NAZAD izvodi se na samom mrežnom planu gdje se
obavezno vrši izjednačavanje najranijeg i najkasnijeg vremena odigravanja završnog
termina kod završne aktivnosti.

TEF = TLF ......(1)

I izjednačavanje najranijeg i najkasnijeg vremena odigravanja početnog termina

kod početne aktivnosti.

TES = TLS ......(2)

Proračun NAPRIJED
Kod postupka NAPRIJED vršimo proračun ukupnog trajanja mrežnog dijagrama
do završne aktivnosti (jedne ili više), vodeći računa da se kod svakog čvora gdje se
aktivnost „račva“ (interakcija) na dvije ili više aktivnosti, proračun vršimo za svaku
putanju posebno po obrascu:

TES = (max) ∑ ......(3)

gdje je:
TES – najraniji početak aktivnosti
ti – proračunato trajanje aktivnosti
pi – pomak aktivnosti

Kada je TES u mrežnom dijagramu maksimalno, onda je to najraniji početak završne

aktivnosti

TEF(0,...n) = TES(0,...n-1) + (tin -1)......(4)

gdje je:
TEF – najraniji završetak aktivnosti
TES – najraniji početak aktivnosti
ti – proračunato trajanje aktivnosti
 ~ 115 ~

pi – pomak aktivnosti

Kada je TEF u mrežnom dijagramu maksimalno, onda je to najraniji završetak

završne aktivnosti i predstavlja ukupno trajanje projekta.

Proračun NAZAD
Kod postupka NAZAD vršimo proračun ukupnog trajanja mrežnog dijagrama od
završne aktivnosti (TEF = TLF) do početne aktivnosti oduzimajući trajanja aktivnosti i
pomake, a da pri tome uzimamo u obzir minimalne vrijednosti proračuna vodeći
računa da se kod svakog čvora proračun vrši za svaku putanju po obrascima:

TLF = (min) TEF – ∑ ......(5)

gdje je:
TLF – najkasniji završetak aktivnosti
TEF – najraniji završetak aktivnosti
ti – proračunato trajanje aktivnosti
pi – pomak aktivnosti

Kada je TLF u mrežnom dijagramu maksimalno onda je to najkasniji završetak

završne aktivnosti i predstavlja ukupno trajanje projekta. To je ujedno i krajnja
terminska tačka u mrežnom dijagramu gdje se završava proračun NAPRIJED, a
počinje proračun NAZAD.

TLS(n,...0) = TLF(n-1,...0) + (tin – 1) ......(6)

gdje je:
TLS – najkasniji početak aktivnosti
TLF – najkasniji završetak aktivnosti
ti – proračunato trajanje aktivnosti

Kada je TLS u mrežnom dijagramu minimalno (TLS=0) onda je to najkasniji

početak početne aktivnosti. To je ujedno i početna terminska tačka u mrežnom
dijagramu gdje počinje proračun NAPRIJED, a završava se proračun NAZAD.
 ~ 116 ~

Pravila za konstruisanje mrežnih dijagrama u PRECEDENCE metodi

1. Pravilo
Aktivnost u mrežnom dijagramu ne može početi niti se završiti strelicom, kao što je
prikazano na datoj slici (sl.6.2.15.)
a) Nepravilno b) Pravilno

Slika 6.2.15.- 1 Pravilo za konstruisanje mrežnih dijagrama

Ovo pravilo je više formalnog karaktera i odnosi se na ručno crtanje mrežnih

dijagrama, kod korišćenja programskih paketa za podršku mrežnoj tehnici i
kompjuterskom crtanju mrežnih dijagrama grešku je praktično nemoguće napraviti.

2. Pravilo
Dvije aktivnosti u svojoj interakciji ne mogu biti jedna drugoj naredna i ovakva greška
se naziva petljom (sl. 6.2.16.) i prikazano je nepravilno povezivanje aktivnosti u
mrežnom dijagramu.
a) Nepravilno b) Pravilno

Slika 6.2.16.- 2 Pravilo za konstruisanje mrežnih dijagrama

 ~ 117 ~

6.2.5. Ključni događaji

Jedan od metoda u planiranju i praćenju realizacije projekta je plan ključnih
događaja (milestone), ovim planom definišemo veoma važne događaje u realizaciji
projekta kao početne i/ili završne: aktivnosti, podfaza, faza,...
Izuzetno su pogodni, prikazuju se u vidu gantograma, znači na vremenskoj skali,
mogu se prikazivati i štampati posebno kao ključni događaji, ali moraju biti povezani
sa mrežnim planom. Unošenje ključnih događaja kao posebnih aktivnosti bez
interakcije sa aktivnostima koje su početne i/ili završne za neke faze ili dijelove
projekta nema praktičnog značaja. U toku realizacije ključni događaji dijele istu
„sudbinu“ mrežnog dijagrama, ako kasne aktivnosti, kasne i ključni događaji koji su u
interakciji sa tom aktivnošću.
Na slici (sl. 6.2.17.) dat je primjer jednog plana ključnih događaja.

Slika 6.2.17.- Primjer plana ključnih događaja

Zbog svoje jednostavnosti i malog broja događaja pogodan je za planiranje,

praćenje i izvještavanje, posebno onih najviših upravljačkih stuktura. Koristi se i kod
globalnih i detaljnih mrežnih planova. Svi značajniji programski paketi za podršku
upravljanju projektom imaju mogućnost apliciranja plana ključnih događaja.
 ~ 118 ~

6.3. Metode optimizacije u upravljanju projektom

Teorija optimalnih sistema i metode optimizacije pojavljuju se i razvijaju kao
posljedica velikog interesa ljudi da mnoge probleme projektovanja, planiranja i
upravljanja u sistemima raznovrsnih projekata riješe što je moguće bolje.
Tokom vijekova čovekove ambicije nisu se zadovoljavale samo dobrim
rješenjima, bilo da se radi o raznim operativnim akcijama ili strategijskim odlukama.
Vrlo često je kod ljudi provejavala misao o traženju najboljih rješenja. Želja za
traženjem najboljih rješenja vremenom je postajala sve opravdanija. Posjedovati
najbolje rješenje, ili bar rješenje blisko najboljem, sve više je značilo isto što i napraviti
ogromne uštede materijala i energije, ili postići veliku finansijsku dobit, ili ostvariti
neophodnu najveću pouzdanost i sigurnost, itd.
Očigledno je da odrediti najbolje karakteristike projekta, izabrati najbolji plan, naći
najbolje uslove funkcionisanja ili odabrati najbolje upravljanje, najčešće nisu laki
zadaci. Ako se ovome doda da su problemi u kojima se traže najbolja rješenja vrlo
raznovrsni, složenost problematike optimizacije postaje ogromna.
Postoje dva pravca u razvoju teorija optimizacije koja omogućava jedinstven prilaz
problemima određivanja najboljih rješenja.
Prvi pravac vodi ka uopštavanju teorije, što neminovno zahtijeva visoku
apstrakciju izražavanja.
Drugi pravac razvoja teorije optimalnih sistema je razvoj metoda, tehnika i
algoritama optimizacije, namjenjenih specifičnim klasama sistema i problema
optimizacije u njima.
Oba pravca razvoja teorije optimalnih sistema su formalna i matematička. Otuda
se često toj teoriji dodaje epitet matematička, sa ciljem da se u naslovu izrazi jedna
od njenih osnovnih karakteristika.
Riječ matematička teorija optimalnih sistema označava da se ova teorija bavi
samim problemima koji se mogu opisati matematičkim jezikom, tj. jednačinama,
funkcijama, brojevima.
Šta znači opisati optimizacioni problem matematički, pretpostavke su sledeće:
1. Uočene su karakteristične veličine sistema, te veličine su funkcije vremena
ili konstante tokom vremena. Matematički oblici relacija su raznovrsni,
mogu biti funkcionalne jednačine, diferencijalne jednačine, rekurentne
relacije, orijentisani grafovi itd.
2. Nezavisno promjenljive u optimizacionom problemu ne mogu uzimati
proizvoljne vrijednosti, već su podvrgnute ograničenjima, a takođe i zavisno
promjenljive, zbog sličnih razloga kao i nezavisno promjenljive, su takođe
podvrgnute ograničenjima.
 ~ 119 ~

Ograničenja jednih i drugih promjenljivih matematički se izražavaju

nejednačinama, sa ili bez znaka jednakosti.
3. Treća pretpostavka je egzistencija kvantitativne mjere za ocjenu kvaliteta
različitih mogućih rješenja, ta mjera se naziva kriterijum i izražava tehničke,
ekonomske ili neke druge zahtjeve.

6.3.1. Metod skraćenja trajanja projekta

Iako se ova metoda u upravljanju projektima ne može podvesti pod optimizacioni
sistem, jer je jednostrana metoda, ipak se često koristi u praksi i kao takvu je i
opisujemo.
Suština ove metode je neodgovarajuće trajanje projekta i skraćenje tog trajanja
prema zahtjevu (najčešće investitora). Napominjemo da je metoda jednostrana zato
što se pri tom skraćenju ne vodi računa o promjeni količine resursa i troškova.
Postupak je iterativan i sprovodi se onoliko puta dok se ne zadovolje traženi
parametri, a sastoji se u sledećem:
 skraćenje obavljamo po kritičnim aktivnostima, jer one čine kritični put, a
znamo da kritični put definiše ukupno trajanje projekta,
 potrebno je izvršiti selekciju i sortiranje kritičnih aktivnosti po veličini
njihovih trajanja, od najvećeg do najmanjeg,
 kako smo napomenuli da je postupak iterativan, to skraćenje trajanja
izvodimo na jednoj kritičnoj aktivnosti i to sa najvećim trajanjem, sa
pretpostavkom da ta aktivnost i pored toga što je kritična ima najviše
mogućnosti za rezervom,
 skraćenje ne može biti neograničeno, naprotiv, ako smatramo da su
normativi koji su učestvovali u proračunu trajanja prosječni. To skraćenje
ne bi trebalo da prelazi 15-20% od trajanja aktivnosti, iako takvim
skraćenjem aktivnost prelazi sa normalnog na usiljeno trajanje,
 obzirom da je proračun u sadašnje vrijeme nezamisliv bez kompjuterske
tehnike i softverskog paketa za podršku upravljanju projektom, poslije
skraćivanja trajanja aktivnosti treba izvršiti proračun mrežnog dijagrama.
Ovaj proračun ima za cilj da pokaže da li se u mrežnom dijagramu, zbog
skraćenja ove aktivnosti nije pojavila neka nova kritična aktivnost.
 Ako nije došlo do pojave nove kritične aktivnosti, postupak ponavljamo
na sledećoj (po veličini trajanja) kritičnoj aktivnosti na spisku. Pri tome
poslije svakog proračuna pratimo da li je završetak projekta u skladu sa
zahtjevom i tako sve do ispunjenja cilja.
 ~ 120 ~

 Međutim ako je došlo do pojave nove kritične aktivnosti, to pretpostavlja i

do pojave i novog kritičnog puta, iteracija se obavlja dualno. Skraćenje
trajanja aktivnosti obavljamo na dvije, iz svakog kritičnog puta po jedno.
Kako smo prethodno napomenuli ovaj postupak se često koristi u praksi, jer je
brz, ne zahtijeva nikakve eksperte, i efekti su odmah vidljivi.
Duži postupak, koji zahtijeva i neke eksperte, uvažava da se skraćenjem remeti
odnos količina resursa i troškova, i za aktivnosti koje se skraćuju potrebno je uraditi
aproksimativan proračun troškova za normalno i usiljeno trajanje aktivnosti.
Kod tog proračuna dolazimo do novog odnosa, povećanja troškova pri smanjenju
vremena iz koga možemo izračunati prosječan prirast troškova po jedinici vremena.
Prosječan prirast troškova po jedinici vremena daje jasnu predstavu o potrebama
dodatnih sredstava, pri želji da se trajanje aktivnosti skrati za jednu jedinicu vremena
(obično je terminska jedinica – dan). I takav se podatak koristi pri analizi mrežnih
dijagrama i pri ispitivanju različitih varijanti.
Tako dobijene varijante približnih odnosa troškova i vremena trajanja aktivnosti
može da nam pomogne da se odlučimo kod koje ćemo aktivnosti skraćivati trajanje.

6.3.2. Optimizacija vremena trajanja projekta

Zadatak minimizacije vremena trajanja projekta pri zadanim troškovima, je
problem u kome dolazi do izražaja primjena metoda optimizacije, zasnovana na
linearnom i konveksnom programiranju.
Bilo da se radi o linearnoj ili konveksnoj varijanti i jedan i drugi algoritam je
zasnovan na heurističkom algoritmu2 - Kelly-a.
Matematička formulacija se zasniva na pronalaženju minimuma funkcije vremena.
Naravno pri tome treba odrediti ograničenja matematički formulisana i formirati
jednačinu minimizacije vremena pri zadanim troškovima.
Stavljajući da su vremena trajanja aktivnosti projekta t = tn, mogu se naći
odgovarajući minimalni troškovi projekta CM. Jasno je da za bilo koje C > CM zadatak
nije rješiv. Međutim, ako se stavi da je Tn = m (gdje je m usiljeno trajanje projekta) i
ako se nađe odgovarajuće Cm - troškovi projekta koji odgovaraju usiljenom trajanju
projekta, očigledno je da će za C ≥ Cm, T= m = Tn biti minimalno vrijeme. Ovim
kratkim upoznavanjem želimo da čitaoca uputimo na način rješavanja ovakvog
problema, bez pretenzije da tu temu širimo dalje.

2) Heuristički algoritami se zasnivaju na naučno-tehničkom postupku koji se služi nedokazanim

tvrdnjama
 ~ 121 ~

6.3.3. Optimalna raspodjela ograničenih resursa u funkciji vremena

Problem koji se najviše javlja u praksi kada je u pitanju upravljanje projektom je
upravo optimalna raspodjela ograničenih resursa u funkciji vremena.
Za rješavanje ovog problema najčešće se koristi Gray-Kiddov heuristički
algoritam, koji se sastoji u sledećem:
U prvom koraku sastavljamo gantogram datog projekta ispod koga prikazujemo
dijagram (histogram) dnevnih potreba u odgovarajućem resursu. Zatim se određuje
prvi vremenski interval i numerišu aktivnosti prema veličini vremenske rezerve, čime
se u izvjesnom smislu određuje njihov prioritet nepomjeranja, odnosno pomjeranja
njihovog početka.
U drugom koraku uzima se kraj prvog vremenskog intervala kao početak
narednog, te se na njega projektuju počeci i završeci svih preostalih aktivnosti, pri
čemu se određuje novi vremenski interval i numerišu aktivnosti kao i prvom koraku,
zatim se procjenjuju resursi. Ovaj proces se ponavlja sve dok se ne postigne da zbir
svih vremenskih intervala ne bude jednak dužini trajanja projekta.
Mi smo vam objasnili teorijski pristup, kako to izgleda u sadašnje vrijeme sa
razvojem softverskih paketa za upravljanje projektom u kojima se nalaze moduli za
rješavanje ovakvih problema, to je naša dalja tema. Nezamislivo je i nepraktično da u
mrežnom dijagramu od nekoliko hiljada aktivnosti, ručnim postupkom se radi
optimalna raspodjela ograničenih resursa u funkciji vremena.
Softverski paketi za podršku upravljanju projektima u mnogome su napravili veliki
iskorak kad je u pitanju optimalna raspodjela ograničenih resursa u funkciji vremena,
pa će dalje izlaganje imati potpun oslonac na njih. Prvo da razjasnimo neke pojmove
koji su sa pojavom softverskih alata ušli u stalnu terminilogiju, a sa tim i u upotrebu.
Pojam ograničeni resursi ima novo značenje kritični resursi, zapravo već dugi
niz godina sa razvojem građevinske industrije materijalni resursi (utrošivi resursi) nisu
više nedostajući, pa sa tim i nisu kritični. Kada su u pitanju obnovljivi resursi – radna
snaga i mehanizacija – imamo sasvim drugo stanje, i tu je najveći problem kada se
radi o mrežnim planovima.
Problem ima dva nivoa rješavanja, može se rješavati jednovremeno i može se
rješavati prvo prvi nivo, pa tek onda drugi nivo.
Prvi nivo mogućih problema i načina rješavanja istih, jeste pojava u nekim kratkim
vremenskim intervalima nagli skokovi (pikovi) potreba određenih resursa, pa zatim
opet pad na prosječnu vrijednost. Kad su investicioni projekti u pitanju, ovakvi skokovi
potražnje resursa imaju vrlo nepovoljan uticaj na gradilište, njenu operativu, i
realizaciju projekta u cjelini. Obezbjediti određene resurse za tako kratak period, pa ih
poslije opet vraćati, nije ni organizaciono ni tehnički ispravno.
Rješavanje ovakvih problema izvodimo preko algoritma za optimizaciju kritičnih
resursa koji je ugrađen u softverski paket PRIMAVERA, kao posebna funkcija.
 ~ 122 ~

Drugi nivo mogućih problema je prekoračenje dnevne raspoloživosti određenog

resursa – kritičnih resursa, koji se takođe rješava preko softvera. Ovaj problem je
znatno ozbiljniji od onog na prvom nivou i pokušaćemo da na jednostavniji način
objasnimo Gray-Kiddov algoritam, za objašnjenje uzećemo školski primjer prikazan
na slici (sl. 6.2.18.)

Slika 6.2.18.- Primjer dijagrama prekoračenja resursa

Na dijagramu se vidi (tamnije osjenčeno) prekoračenje određenog resursa, gdje

površina ukupnog dijagrama predstavlja proizvod količine resursa i količine
vremenskih jedinica. Ako je terminska jedinica dan, a resurs radnik, površina je
izražena u jedinicima radnik-dana, zadatak je pronaći istu površinu u istom
vremenskom intervalu, bez pojave kritičnog resursa. Nivelisanje kritičnog resursa
može se izvoditi samo na onim aktivnostima koje imaju totalni zazor pozitivan (veći od
nule), a da ne dođe do pomjeranja trajanja.
Nivelacija tog kritičnog resursa ima dva moguća slučaja:
 Prvi mogući slučaj da u svom proračunu softver pronađe aktivnosti koje
imaju kritičan resurs, a totalni zazor im je pozitivan (veći od nule) i da sada
rasporedi kritičan resurs na raspoloživo vrijeme aktivnosti. Znamo da
raspoloživo vrijeme trajanja aktivnosti predstavlja zbir planiranog trajanja
aktivnosti i pozitivnog zazora. Pri proračunu ukupna površina dijagrama
radnik-dana ostala je ista, samo je kritičan resurs raspoređen bolje i nema
više prekoračenja, a da pri tome nije došlo do pomjeranja vremena trajanja,
kao što je prikazano na našem školskom primjeru (sl. 6.2.19.)
 ~ 123 ~

Slika 6.2.19.- Primjer dijagrama poslije uspješne nivelacije resursa

 Drugi mogući slučaj predstavlja nepovoljno rješenje, zapravo softver preko

algoritma nije našao rješenje da kritične resurse rasporedi na pozitivan
zazor, jer ga aktivnosti kod kojih je alociran kritičan resurs totalni zazor je
nula, na slici (sl. 6.2.20.)

Slika 6.2.20.- Primjer dijagrama kod neuspješnog nivelisanja kritičnog resursa

Kada smo rekli neuspješno mislili smo da rješenje nije pronađeno, a da ne dođe
do pomjeranja trajanja. Softver je tako koncipiran da po završetku nivelacije izbaci
 ~ 124 ~

izvještaj sa mogućim rješenjima, a projekt menadžer sa projektnim timom vrši analizu

ponuđenih rješenja i usvaja ili ih odbacuje. U najvećem broju slučajeva ponuđeno
rješenje je da se poveća trajanje jedne ili više aktivnosti, sa tim i određeno pomjeranje
krajnjeg završeta projekta. Analiza treba da ima i odluku, ako usvojimo ponuđeno
rješenje za nivelaciju kritičnog resursa puštanjem proračuna mrežnog dijagrama
Primavera će sprovesti sve predložene izmjene.
Ukoliko se odlučimo da predloženo rješenje ne usvojimo i u realizaciju uđemo sa
kritičnim resursom, moramo takav izbor podvesti pod rizik i tretirati ga kao rizičan
događaj.

6.3.4. Minimizacija troškova projekta kada je njegovo trajanje zadano

Kod ove analize polazi se od pretpostavke da je za dati projekat izvršena
vremenska analiza odgovarajućeg mrežnog dijagrama tj. da je određeno vrijeme
trajanja svake aktivnosti na bazi čega su određene kritične i nekritične aktivnosti
projekta.
Kao što je poznato, samo nekritične aktivnosti imaju pozitivnu vremensku rezervu.
Da bi se smanjili ukupni troškovi projekta, proizilazi da je u ovom slučaju to moguće
postići jedino ako produžimo vrijeme trajanja svih nekritičnih aktivnosti na račun
korišćenja raspoloživih vremenskih rezervi. Drugim riječima problem se sastoji u
sledećem: treba naći minimalne troškove projekta koristeći se vremenskim rezervama
nekritičnih aktivnosti, pri čemu trajanje projekta ostaje nepromjenjeno.
Ovako formulisan problem minimizacije troškova projekta, kada je njegovo trajanje
zadano, može se matematički formulisati kao problem linearnog, odnosno
konveksnog programiranja, a to znači, treba naći minimum funkcije.

6.3.5. Parametarska minimizacija troškova projekta

Parametarska minimizacija troškova sastoji se u određivanju optimalnih troškova
za bilo koje dopušteno vrijeme trajanja projekta posredstvom traženja minimuma
funkcije.
Zadatak analize linearne zavisnosti troškova od vremena trajanja pojedinih
aktivnosti zasniva se na λ - parametarska minimizacija troškova projekta. Sa
matematičke strane gledano zadatak predstavlja dvostruko ograničen zadatak
linearnog programiranja. Obzirom na sve što je rečeno, a naročito ako imamo na umu
glomaznost i neusavršenost postojećih algoritama, oni ovdje neće biti predmet daljih
razmatranja.
 ~ 125 ~

6.4. Cost-benefit analiza

Cost-benefit (troškovi-koristi) analiza spada u metode ocjene opravdanosti
investicionih projekata, odnosno potrebno je utvrditi ukupne efekte koje će donijeti
realizacija određenje investicije. Uglavnom te efekte dijelimo na ekonomske i
neekonomske. Ekonomski efekti su sa stanovišta kompanije značajniji i one
uglavnom kroz ekonomske efekte sagledavaju opravdanost i ocjenu efikasnosti
realizacije investicionog projekta.
Međutim, ima projekata kod kojih prilikom ocjene opravdanosti realizacije treba
uzeti u obzir i neekonomske efekte, jer projekat donosi i efekte drugim organizacijama
i široj društvenoj zajednici.
Zato za investicione projekte koji imaju značaj, ne samo za investitora već i za
državu, obavezno se ocjena vrši sa ukupnim efektima koje donosi analizirani
investicioni projekat, sa svim društvenim koristima i troškovima.
Kratak istorijat cost benefit analize
Nastala je još u 19. vijeku, a za njenog osnivača smatra se Francuz Jules Dupoit,
radeći na istraživanju javnih investicija 1844. godine, koji je govorio o cost-benefit
analizi. Međutim šira primjena ove analize počinje znatno kasnije u SAD tridesetih
godina 20.vijeka, u upotrebi analize, posebno je značajno da se obavezno moraju
uzeti u obzir sve koristi, bez obzira ko ih uživa. Ovakav stav je ostao do današnjih
dana, pa je i Evropska komisija usvojila kao metodu u ocjeni strateških projekata. Nije
bez značaja da su cost-benefit analizu prihvatile i koriste ih: Svjetska banka, OECD i
1972. god. UNIDO. Cijeli taj razvoj analize pratila su i razna osporavanja i
kontraverze, no i pored toga ona se danas koristi kao metod u ocjeni investicionih
projekta u nerazvijenim zemljama.
Principi cost-benefit analize
Ideja od koje se pošlo kod primjene analize da se uzmu u obzir i izračunaju ili
procjene sve društvene koristi i troškovi jednog projekta, da se izvrši upoređenje
ukupnih koristi i troškova koja treba da daju ocjenu rentabilnosti takvog projekta. Nije
teško zaključiti da samo ako ukupne koristi nadmaše ukupne troškove investicioni
projekat može dobiti ocjenu prihvatljivosti za njegovu realizaciju.
Cost-benefit analiza je vrlo složen metod kod ocjenjivanja investicionih projekata,
zbog toga što izuzetno vodi brigu o širim društvenim efektima, nije pogodan za
pojedinačne investitore, jer nisu rentabilni.
U raznim teoretskim razmatranjima i priručnicima svjetskih institucija izdvojila su
se neka koja govore o principima od značaja:
 Cost-benefit analiza smatra da postoji razlika u efektima od investicionih
projekata pojedinačnog i ukupnog društvenog stanovišta,
 ~ 126 ~

 Analiza propisuje da treba uzeti sve koristi i troškove, bez obzira ko iz

dobija,
 U troškove treba uzimati i izgubljene koristi, i smanjene troškove,
 Koristi i troškove treba utvrditi, izmjeriti i finansijski izraziti,
 Analiza doprinosi optimalnoj alokaciji ograničenih resursa.
Utvrđivanje troškova i koristi
Utvrditi troškove i koristi nije ni malo lak zadatak, posebno što se metod zasniva
na ekonomskoj analizi projekta, pa ćemo se poslužiti sa konceptom Svjetske banke, a
ona se sastoji iz nekoliko opštih principa:
 Transferna plaćanja ne predstavljaju ekonomski trošak, već samo
finansijsku transakciju, pa prema tome, sva plaćanja koja ne znače
stvarno korišćenje resursa, predstavlja transferna plaćanja.
 Nepredviđeni troškovi se mogu pojaviti u realizaciji projekta i treba vidjeti
na koji način ćemo te troškove posmatrati u ekonomskoj ocjeni projekta.
 Prethodni troškovi mogu da se pojave prije ocjenjivanja projekta i pošto
su već nastali ne možemo ih izbjeći, ali je preporučuje da ove troškove
isključimo iz ukupnih troškova kod odlučivanja.
 Eksterni efekti kao što sama riječ kaže su oni koji su van okvira projekta,
teško ih je identifikovati, a još teže kvantifikovati, ali ih treba uključiti u
ekonomsku analizu.
 Multiplikacioni efekti se pojavljuju kod viška kapaciteta, pa ulaganje
dovodi do smanjenja viška kapaciteta i povećanja prihoda.
 Međunarodni efekti imaju često dvostruki efeket, pa je moguće da
realizacija nekog projekta nekome donese korist, a nekome štetu.
Vrednovanje troškova i koristi
Kada smo utvrdili sve koristi i troškove za investicioni projekat, treba ih vrednovati
i izraziti u vrijednosnom (novčanom) obliku. Za mjerenje efekata cost-benefit metoda
koristi obračunske cijene koje se razlikuju od tržišnih cijena, i one služe da isprave
sve nepravilnosti koje postoje kod tržišnih cijena.
Samo određivanje obračunskih cijena može se izvoditi na više načina, odnosno
različite cijene mogu biti korišćene kao obračunske cijene.
UNIDO daje sugestije da se treba odrediti prema vrsti razmjenljivosti dobra, da li
je razmjenljiva ili nerazmjenljiva. Razmjenljiva roba su ona dobra koja se u
nedostatku trgovinskih barijera mogu realno uvoziti ili izvoziti.
Nerazmjenljiva dobra su ona čiji ukupni troškovi, su suviše veliki, pa ne mogu da
se izvoze ili suviše niski da bi omogućili uvoz i učinili konkurentnim.
 ~ 127 ~

Oko obračunskih cijena za sada se koriste dva kriterijuma, i to metod Svjetske

banke i UNIDO metod, pri tome se koriste konverzioni faktori za prevođnje cijena iz
jednog sistema u drugi.
Kriterijumi u cost-benefit analizi
Kriterijumi koji se koriste u cost-benefit metodi za ocjenu investicionih projekata
mogu imati različite karakteristike u primjeni, nabrojaćemo samo nekoliko:
 Kriterijum sadašnje vrijednosti neto koristi – pod ovim kriterijumom
podrazumijevamo razliku između ukupnih diskontovanih koristi i ukupnih
diskontovanih troškova za jedan investicioni projekat.
 Kriterijum interne stope rentabilnosti – podrazumijeva onu diskontnu stopu
pri kojoj je suma diskontovanih koristi jednaka sumi diskontovanih troškova.
 Koeficijent odnosa koristi i troškova – čini odnos ukupnih diskontovanih
koristi i ukupnih diskontovanih troškova na investicionom projektu.
 Kriterijum roka vraćanja investicija – predstavlja vremenski period u
godinama za koji će se sadašnja vrijednost neto koristi od investicija da
otplati ukupna uložena sredstva.
Procedura primjene analize
Procedure su odavno postavljene i pri primjeni cost-benefit analize moraju se
striktno pridržavati:
 Definisanje projekta,
 Utvrđivanje vremenskog perioda za analizu,
 Utvrđivanje svih koristi i troškova,
 Izračunavanje svih koristi i troškova,
 Izbor kriterijuma za analizu,
 Određivanje diskontne stope,
 Izračunavanje vrijednosti kriterijuma,
 Upoređenje vrijednosti kriterijuma,
 Mogući dodatni kriterijumi i analiza,
 Donošenje odluke.
Nakon svih procedura donosi se investiciona odluka o izboru najboljeg projekta.

6.5. Brainstroming metoda

Brainstorming naziv potiče od riječi Brain (mozak) i Storm (oluja) sa značenjem
bombardovanje idejama, nastala je početkom 50-ihgodina prošlog vijeka kao metod
koji pruža daleko veći broj alternativnih rješenja za mnogo kraći period, nego tehnike
koje su u to vrijeme korišćene za rješavanje problema. Za tvorca brainstorming
 ~ 128 ~

metode pominje se Osborn, njegova metoda ima dva osnovna elementa na kojima se
zasniva:
 Grupno razmišljanje je produktivnije od individualnog,
 Izbegavanje osuđivanja i kritikovanja povećava produktivnost ideja.
Njegova tvrdnja se zasniva na „demokratskom“ radu svih učesnika u projektu, a
kreativnost se postiže samo ukoliko se učesnici pridržavaju sledećih pravila:
 Kritika je zabranjena – ocjena ideja je odložena za kasnije,
 Treba podstaći slobodnu volju – mišljenje,
 Kvantitet je poželjan – što je veći broj ideja, veće su šanse da neka od njih
bude korisna,
 Kombinovanje i unapređenje – pokušajte da razvijate tuđe ideje.
Procedure za sprovođenje ove metode sastoje se u sljedećem:
 Identifikovanje problema (projektnih rizika) koji će predstavljati predmet
diskusije. Problem treba da bude definisan u formi pitanja (šta? gdje?
kada? koliko?).
 Može biti jedna ili više grupa – poželjno je da grupe ne budu preglomazne.
 Svaka grupa bira jednog člana koji će imati ulogu zapisničara.
 Grupama treba objasniti svrhu i pravila brainstorming-a.
 Individualno generisanje ideja kao odgovor na postavljeni problem.
 U okviru svake grupe diskutuje se o nejasnim terminima ili idejama.
 Članovi daju što detaljnija objašnjenja svojih ideja.
 Grupe utvrđuju izvjesne kriterijume za izbor najboljih ideja, a zatim svaku
pojedinačnu ideju procjenjuju na osnovu tih usvojenih kriterijuma.
 Za izabranu ideju definišu se neophodni koraci za njeno sprovođenje.

Može se u literaturi naći i svrstavanje ove metode u grupu intuitivnih metoda koje
se primjenjuju kroz organizovanje sastanka svih učesnika.
Naravno postoje i određeni problemi, koji nastaju kada su grupe sačinjene od
učesnika različitih kvalifikacija, znanja i funkcija, pa može doći do dominacije
određenih struka i respekta ostalih prema njima.

6.6. Delfi metoda

Delfi metoda ili metoda eksperata nastala je u SAD u vrijeme hladno-ratovskih
odnosa između Istoka i Zapada, u Rand korporaciji rađena je studija predviđanja
interkontinentalnog rata.
Metoda je jedna od najpoznatijih i najviše koriščenih ekspertskih ocjena za
predviđanje u budućnosti. Osnovni princip ove metode je da se konsultacijom grupe
eksperata dobijaju prognoze (predviđanja) za određeni problem u budućnosti.
 ~ 129 ~

Karakteristike Delfi metode su:

 Anonimnost,
 Kontrola povratnom spregom,
 Statistički i grupni odgovori.

Metoda se ponavlja sve dotle dok se mišljenje eksperata ne usaglase, ili dok se
do konačnog odgovora ne dođe konsenzusom.
Odabrana grupa stručnjaka (eksperata) pruža odgovore na određenapitanja koja
su predmet predviđanja,postupak se naziva panel (upitnik).
Prilikom formiranja grupe eksperata koji će učestovati u predviđanju, postavlja se
određeni problem: koliki broj eksperata je potreban da grupa radi najbolje. Kako nema
nekih kriterijuma, oslanjamo se na već postojeću praksu, a ona kaže da od zavisnosti
problema grupa sadrži 10 do 15 eksperata.
Prednosti Delfi metode su sljedeće:
 Učesnici u prognoziranju su anonimni, što omogućava da se dobiju
objektivni odgovori;
 Delfi metod, kao intuitivni način mišljenja, stvara osnovu za racionalno i
kvalitetno odlučivanje;
 Iterativni karakter metode, putem razmjene informacija i podataka,
omogućava korigovanje početnih stavova i mišljenja;
 Kombinovanjem intuitivnih grupnih mišljenja kroz runde razgovora
poboljšava se tačnost predviđanja;
Nedostaci Delfi metode su:
 Subjektivni karakter;
 Od početka do kraja prolazi duži vremenski interval, u kome mogu nastati
promjene u faktorima predviđanja;
 Postojanje parcijalne popustljivosti kod eksperata;
 Oblici anketnih pitanja nedovoljno konkretni;
 Nestabilnost panel-članova.

6.7. SWOT analiza projekta

Za strategijsku analizu menadžerima stoje na raspolaganju brojne metode,
jedna od njih koja je nezaobilazna, je SWOT analiza.
SWOT analiza (autor Albert S. Humphrey) predstavlja analitičku metodu kojom se
definišu kritični faktori koji imaju najveći uticaj na poslovanje preduzeća na tržištu.
SWOT potiče od akronima engleskih riječi i predstavlja situacionu analizu
sljedećih performansi okruženja kompanije:
 ~ 130 ~

 Strengths (snage), koja je usmjerena na identifikovanje strategijskih

kompentencija kompanije koje ona može koristiti u realizaciji njenih
strategijskih ciljeva.
 Weaknesses (slabosti), kojoj je svrha objektivnog ograničenja kompanije sa
kojima se mora računati u usmjeravanju kompanije.
 Opportunities (šanse), koja je usmjerena na otkrivanje mogućnosti (šansi)
koje okruženje pruža za uspješnije ostvarivanje ciljeva kompanije, među
kojima su posebno značajni: povećanje efektivnosti i uspješnije
pozicioniranje na tržištu.
 Threats (opasnosti), kojoj je svrha analiziranje faktora koji mogu ugroziti
poslovanje kompanije.
SWOTanaliza se koristi prije svega da biste:
 svoje resurse koristili efikasnije,
 unapredili poslovanje,
 analizirali i bolje razumjeli konkurenciju,
 otkrili nove mogućnosti i iskoristili postojeće šanse,
 bolje se pripremili za moguće prijetnje u okruženju,
 napravili biznis i marketinški plan.
SWOT analiza nije samo u sagledavanju snaga, slabosti, šansi i opasnosti već i
utvrđivanju i analiziranju njihove međusobne povezanosti i uslovljenosti. To je i razlog
da SWOT analizu treba da obavlja multidisciplinaran tim relevantnih eksperata, sa
projekt menadžerom na čelu.
Usmjeravanje kompanije je drugi korak procesa strategijskog menadžmenta i
podrazumijeva obavljanje svih aktivnosti kojima je svrha formulisanje:
 vizije, koja predstavlja stav o željenoj budućnosti kompanije, odnosno sliku
kako kompanija može izgledati u budućnosti.
 Misije, koja se u najkraćoj formi, definiše kao razlog postojanja kompanije.
 Strategijskih ciljeva kompanije, koji predstavljaju veoma opšte iskaze o
rezultatima koje kompanija želi da ostvari u dugom vremenskom periodu.
Startegija određuje osnovni smjer i način realizacije ciljeva, odnosno
ostvarenja svrhe kompanije.
U upravljanju projektima SWOT analiza se koristi za analizu internih snaga i
slabosti i spoljašnjih šansi i pretnji organizacije projekta.

6.8. Metod ostvarene vrijednosti

Metod ostvarene vrijednosti se koristi u fazi praćenja i kontrole ostvarenog
napredovanja na projektu. Koncept datira iz doba industrijskog inženjerstva, gdje su
 ~ 131 ~

vršena poređenja planiranih vremena i troškova realizacije sa ostvarenim

vrijednostima.
Metod je u potpunosti ugrađen u softverske pakete za podršku upravljanju
projektima, (Primavera, MS Project, ...) pa kod praćenja i kontrole realizacije projekta
možemo vrlo brzo dobiti potrebne parametre za izračunavanje pokazatelja
uspješnosti realizacije.
Radi boljeg razumijevanja na slici (sl. 6.2.21.) prikazan je idealizovan dijagram
troškova na projektu, na realnom projektu krive su znatno komplikovanije, ali postoji
mogućnost ekranskog prikaza i štampanje na printeru (ploteru).
Pomoću metode možemo dobiti odgovore na neka pitanja:
 Koliki su do sada ostvareni troškovi,
 Koliki su preostali troškovi,
 Ima li neplaniranih troškova,
 Procjena ukupno preostalih troškova do kraja projekta,
 Procjena ukupnih troškova na kraju projekta.
Parametri koji se koriste u proračunima pokazatelja su sledeći:
 BSWS (Budgeted Cost of Work Scheduled)– vrijednost planiranih
troškova planiranog rada,
 BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) – vrijednost planiranih
troškova izvršenog rada,
 ACWP (Actual Cost of Work Performed) – vrijednost stvarnih troškova
izvršenog rada.
 BC (budget at completion) – ukupni planirani troškovi (budžet) projekta
Vremenska varijansa (SV) predstavlja razliku između planiranih troškova
izvršenog rada i planiranih troškova planiranog rada:
SV = BCWP – BCWS
Vremenska varijansa treba da pokaže da li se realizacija na projektu odvija po
planu, kasne ili se odvijaju brže od planiranog:
 Ako je SV = 0, realizacija na projektu se odvija po planu,
 Ako je SV < 0, realizacija na projektu kasni,
 Ako je SV > 0, realizacija na projektu se odvija brže od plana.
 ~ 132 ~

Slika 6.2.21. Kriva troškova (idealizovana) na projektu

Troškovna varijansa (CV) predstavlja razliku između planiranih troškova

izvršenog rada i stvarnih troškova izvršenog rada:
CV = BCWP – ACWP
Varijansa troškova treba da pokaže da li su troškovi u okviru planiranog budžeta,
veći ili manji od planiranog:
 Ako je CV = 0, ostvareni troškovi su prema predviđenom planu,
 Ako je CV < 0, došlo je do prekoračenja troškova,
 Ako je CV > 0, troškovi su manji od planiranih.
Indeks troškovne efikasnosti (CPI) iskazuje se kao količnik planiranih troškova
izvršenog rada i stvarnih troškova izvršenog rada:

Rezultati ovakvog odnosa su i pokazatelji:

 CPI ≥ 1.0 – performanse projekta su odlične
 CPI < 1.0 – performanse loše, troškovi prekoračeni.
Indeks vremenske efikasnosti (SPI) iskazuje se kao količnik planiranih troškova
izvršenog rada i planirani troškovi planiranog rada:

Rezultati ovakvog odnosa su i pokazatelji:

 SPI ≥ 1.0 – performanse projekta su odlične
 ~ 133 ~

 SPI < 1.0 – performanse loše, projekat kasni.

ETC (estimate to complete) procjena troškova od datuma presjeka do kraja
projekta i izračunava se po obrascu:

EAC (estimate at completion) procjena svih direktnih i indirektnih troškova

ostvarenih do datuma presjeka uvećana za sumu preostalog rada. Ovaj odnos se
može prikazati na dva načina:
EAC = ACWP + ETC
Ako u obrascu zamjenimo ACWP i ETC dobijamo obrazac:

VAC (variance at completion) – ukupna razlika između planiranih i prognoziranih

veličina i izračunava se po obrascu:

VAC = BC – EAC

Grafički prikaz svih veličina dat je na slici (sl.6.2.21.) kriva troškova.

 ~ 134 ~

7. POČETNA FAZA U UPRAVLJANJU PROJEKTOM

Z latno pravilo svakog posla glasi, da je dobra priprema nekada više od pola
urađenog posla,ovo pravilo može da se primijeni i na upravljanje projektom. Da
bi pristupili najvažnijoj fazi u upravljanju projektom – planiranju, potrebno je
obaviti kvalitetnu pripremu, u našem primjeru (slučaju) nazvali smo je kao početna
faza u upravljanju projektom. Postupci u ovoj fazi su prije svega, izbor projekt
menadžera (rukovodioca) projekta i projektnog tima; izrada programa realizacije koja
mora da obuhvati sve elemente na projektu; da se definiše program rada projektnog
tima tako da u toku planiranja i realizacije projekta ne dođe do konflikata sa drugim
rukovodećim strukturama; opis značajnih karakteristika projekta i izbor tipa organi-
zacije za upravljanje projektom.

7.1. Izbor projekt menadžera

U poglavlju 5 (podpoglavlje 5.4.) ove knjige detaljno je objašnjeno: kakav profil
projekt menadžer mora da ima sa stanovišta stručnosti, vještina, iskustva i
organizacionih sposobnosti, ali ne možemo a da ponovo ne postavimo isto pitanje
koje se često postavlja u bilo kakvoj diskusiji koja je vezana za projektni menadžment
je svakako koliko projektni menadžer mora da poznaje oblast u kojoj vodi
projekat.Da li on mora da bude najveći tehnički ekspert na samom projektu?
U praksi je više puta potvrđeno da projektni menadžer ne mora da bude najveći
tehnički ekspert za oblast u kojoj se dešava projekatda bi ga vodio i zavrijedio
poštovanje tima.Ipak, ne treba zanemariti činjenicu da je na projektu
svakakopotreban stručnjak ili više njih, sa znanjem i vještinama koje zahtijeva
projekat.
Za projektne menadžere ključno je da imaju znanja i kompentencije koje se
propisuju i traže u metodologijama međunarodnih asocijacija (IPMA, PMI) da
planiraju i kontrolišu projekat, motivišu efektivnu komunikaciju, podižu radnu
atmosferu i razumiju okruženje na projektu.
Opasnosti koje se javljaju ako je projektni menadžer najveći tehnički ekspert na
projektu su:
 Gubitak pažnje od stane projektnog menadžera na ukupnost projekta i
fokusiranje na tehničku stručnost umjesto na cio projekat,
 Projektni menadžer ne radi podjelu zadataka svojim članovima tima, već
za sebe uzima najizazovnije poslove, jer mu se sviđaju ili vjeruje da ih on
može najbolje uraditi,
 ~ 135 ~

 Članovi tima se plaše da preuzmu odgovornosti, jer nikad neće moći da

urade posao dobro kao projektni menadžer.
Za naš primjer projekta koji je ocijenjen kao srednje složen projekat, Investitor je
odlučio da projekt menadžer mora da bude sertifikovani SENIOR PROJEKT
MENADŽER – IPMA Level B sa iskustvom od minimum 10 godina.

7.2. Izbor projektnog tima

Projektni tim koji radi na upravljanju projektom je tipičan primjer tima i timskog
rada, koji je neophodan za realizaciju projekta. I njihova efikasnost zavisi od:
 Da li imaju iste ciljeve i želju da završe zajednički projekat,
 Da li imaju zajedničku motivaciju i zajednički nastup,
 Da li imaju lojalnost zajedničkom poslu i rukovodiocu projekta,
 Da posjeduju zahtjevana stručna znanja i iskustvo.
Glavnu riječ u izboru članova projektnog tima ima projekt menadžer, što je i
logično jer se kvalitet upravljanja projektom zasniva na kvalitetnom projektnom timu.
Već pri samom izboru javlja se uzajamno povjerenje između projekt menadžera i
članova projektnog tima, smanjuju se simptomi neefikasnosti: frustracije, konflikti, i dr.
A povećavaju se značajne koristi:
 Zajednički rješavaju probleme,
 Lakše se rješavaju konflikti,
 Povećanje kreativnosti,
 Međusobna podrška između članova projektnog tima,
 Veća kolektivna snaga tima,
 Poboljšava se nivo komunikacije,
 Kvalitet donošenja odluka se poboljšava,
 Raste zadovoljstvo u radu.
I pored preporuka u literaturi da broj članova projektnog tima ne prelazi više od 10
članova i da je najoptimalniji broj 5-10 članova tima u praksi nema uvijek uporište, i
smatramo da prije treba voditi računa o stručnosti i efikasnosti, a ne broju članova.
U toku realizacije projekta mogu se uključivati novi članovi ili djelimično mijenjati
tim, što dovodi do potrebe stvaranja kohezije u timu, zato je potrebno da se aktivnosti
vezane za formiranje tima izvode tokom cjelokupne realizacije projekta.
U poglavlju 5. ove knjige (podpoglavlje 5.8. i 5.9.) detaljno je dat kratak opis
projekta; izbor projekt menadžera; izbor projektnog tima; organizacija projektnog tima
program rada projektnog tima; zadaci i odgovornosti projekt menadžera (rukovodioca)
projekta; stručnost, sposobnosti i karakteristike koje se traže od projekt menadžera
(rukovodioca) projekta i članova projektnog tima.
 ~ 136 ~

7.3. Definisanje informacionog podsistema za upravljanje projektom

Za efikasnu primjenu koncepta upravljanja projektima potrebno je adekvatno
osmisliti i implementirati odgovarajući informacioni sistem koji će biti podrška
upravljanju svim funkcionalnim oblastima na projektu. Zbog toga se posebna pažnja
mora posvetiti izgradnji i primjeni adekvatnog informacionog podsistema za
upravljanje projektima.
Nakon što se detaljno sagleda postojeći informacioni sistem preduzeća, u pogledu
njegove strukture, sadržaja i organizovanosti funkcionisanja, može se početi sa
definisanjem i projektovanjem informacionog podsistema za upravljanje projektom,
koji svakako treba da bude potpuno korespondentan sa postojećim informacionim
sistemom preduzeća. Formiranje informacionog podsistema za upravljanje projektima
vrši se na samom početku realizacije projekta, a za njegovu realizaciju odgovoran je
sam rukovodilac projekta. Njegova realizacija započinje definisanjem uslova i potreba
za informacionim podsistemom za upravljanje projektom, što je u najvećoj mjeri u
zavisnosti od veličine i značaja koje projekat ima za preduzeće. Pri tome se razlikuje i
stepen njegove decentralizacije, složenosti i obuhvatnosti poslova koji će biti obrađeni
kroz informacioni podsistem za upravljanje projektima.
Za realizaciju složenih investicionih projekata izrađuje se detaljna studija
informacionog podsistema za upravljanje projektom. Kroz ovu studiju se definiše
struktura, sadržaj, forme, procedure rada i korišćenja, organizacija, kadrovi kao i
potreban hardver i softver. Informacioni podsistem za upravljanje projektima, za
složene investicione projekte, treba da obuhvati sledeće poslove:
 Izrada tehničke dokumentacije,
 Planiranje, praćenje i kontrola projekta,
 Magacinsko poslovanje i
 Evidencija kadrova.
Izrada tehničke dokumentacije
Odnosi se na dio informacionog podsistema koji jenamijenjen za podršku izradi
različite vrste tehničke dokumentacije, kao što su crteži, šeme, dijagrami,
specifikacije, predmjeri, itd. za tehnološke, mašinske, elektro, mjerno-regulacione,
građevinske i druge vrste radova. Ovaj dio informacionog sistema koristi baze
materijala, opreme, rezervnih dijelova, itd. koje su oformljene na nivou informacionog
sistema preduzeća.

Planiranje, praćenje i kontrola projekta

Predstavlja modul za izradu odgovarajućih planova projekta u pogledu vremena,
resursa i troškova. U okviru ovog dijela vrši se izrada planova u odnosu na definisanu
organizaciono-tehnološku strukturu projekta, a prema pojedinim vrstama radova i
 ~ 137 ~

učesnicima na projektu. Takođe, u okviru ovog modula, vrši se praćanje realizacije

projekta kroz evidentiranje i unošenje progresa realizacije projekta za sve tri
kategorije plana. Na osnovu unijetih podataka vrši se kontrola realizacije projekta kroz
proces upoređenja planiranih sa ostvarenim veličinama. Kontrola projekta treba da
ukaže na odstupanja koja mogu da ugroze planiranu realizaciju projekta i da se na
vrijeme pokrenu odgovarajuće korektivne akcije. U okviru ovog modula definišu se i
matrica izvještaja i matrica distribucije izvještaja. Kroz njih se preciziraju vrste
izvještaja namijenjenih za vremensko, resursno i troškovno praćenje projekta, kao i
frekvencija izvještavanja i mjesto distribucije izvještaja. Čitav ovaj modul
informacionog podsistema treba da pomogne rukovodiocu projekta i članovima
projektnog tima i ostalim učesnicima na projektu da efikasnije sprovode svoje poslove
i dostignu postavljene ciljeve.
Dio informacionog podsistema koji se odnosi na nabavku za projekat treba da
omogući da se adekvatno upravlja nabavkom materijalnih resursa za realizaciju
projekta. Cilj ovog modula je da se čItav proces nabavke od slanja prvobitnih upita,
preko dobijanja ponuda, do kontrole pakovanja, transporta, poslova carinjenja,
osiguranja, itd. sprovede na sistematičan i organizovan način.
Magacinsko poslovanje
Treba da omogući da se sprovodi odgovarajuće skladištenje, evidentiranje,
priprema i izdavanje opreme, alata i materijala u skladu sa radnim nalozima i ukupnim
poslovanjem na projektu. Kroz modul za skladišno poslovanje u svakom trenutku je
moguće saznati trenutna stanja na zalihama, kao i na vrijeme primijetiti greške u
nabavci ili pristiglom materijalu.
Evidencija kadrova
Omogućava vođenje evidencije o kadrovima angažovanih na realizaciji projekta
od strane preduzeća i kooperanata. U okviru ovog dijela informacionog podsistema
za upravljanje projektom se pribavljaju i ažuriraju sve potrebne informacije kao što su
lični podaci, podaci o stručnoj kvalifikaciji i sposobnostima, podaci o važnosti pasoša,
datum isticanja vize, podaci o radnoj dozvoli, godišnjem odmoru, itd.
 ~ 138 ~

8. PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA

8.1. Uvod

S avremeni koncept upravljanja projektom (Project Management)

zahtijeva skladno povezivanje velikog broja radnih procesa i
angažovanje različitih proizvodnih sredstava i radne snage u
jedinstven organizacioni sistem.
Posebno kod upravljanja investicionim projektima, realizacija se uglavnom vrši na
otvorenom prostoru, a to bitno utiče na djelovanje okruženja - kako prirodnog tako i
društvenog - pa često dolazi do poremećaja koji su stohastičkog (probibalističkog)
karaktera. Naravno kada se zna da takve poremećaje nije lako planirati, jer je stepen
definisanosti informacija o takvim poremećajima blizak nuli, još je teže kontrolisati ih.
Time je ugrožen osnovni cilj planiranja realizacije projekta, a on se sastoji u
eliminisanju slučajnosti i stihijnosti i svjesnog uticaja na realizaciju svih aktivnosti na
način koji će obezbijediti maksimalne rezultate u odnosu na ulaganja.
Zato je planiranje realizacije projekta neprekidan proces utvrđivanja ciljeva i
zadataka, kao i iznalaženje najpovoljnijeg načina njihove realizacije bazirajući odluke
na činjenicama i realnim procjenama budućeg toka događaja. Pri tome se akcenat ne
daje samo na utvrđivanje ciljeva i zadataka, već i na organizovan napor da se oni
realizuju.
Planiranjem realizacije projekta se određuje: šta, gdje, ko i kada treba nešto da
uradi.Planiranje je pojam koji se u investicionoj praksi na različit način tumači, pa i
primjenjuje, a to sve zavisi od nivoa organizovanosti određene firme i stručnosti
njenog tehničkog i rukovodećeg kadra.
Kada je u pitanju planiranje realizacije investicionog projekta, potrebno je reći da
su neke faze, koje prethode, a nužne su i neophodne u tom momentu, već završene
ili su u završnoj fazi.
To se prije svega odnosi na:
♦ izradu projektne dokumentacije,
♦ ugovaranje posla sa izvođačima,
♦ priprema realizacije posla.
Posebno treba istaći da planiranje realizacije investicionog projekta jeste veoma
važan segment u planiranju, ali ne i jedini u sklopu realizacije cjelokupnog posla.
Pri tome njegov je primarni zadatak: proučiti svaki dio tako obimnog posla,
analizirati moguća tehnološka rješenja i utvrditi međuzavisnosti pojedinih aktivnosti,
pa na osnovu toga, proračunati vremena, rasporediti relevantne resurse i odrediti
troškove.
 ~ 139 ~

Međutim planiranje nije suštinsko samo za organizovanje, donošenje odluka i

dodjelu resursa u projektu, već i potreba za integracijom i koordinacijom napora svih
ljudi koji rade na projektu; da bi osigurali dobro komuniciranje; da bi unaprijedili
saznanje o vremenu i trošku; i da doprinese autoritetu rukovodioca projekta. Ono je
takođe suštinsko da se ustanovi osnova za upravljanje projektom i kao vodič kroz
njegov život.
U suštinskom smislu planiranje znači:
♦ organizovanje rada na projektu,
♦ odlučivanje ko šta radi, kada, kako i za koliko,
♦ određivanje potrebnih resursa,
♦ dodjeljivanje tih resursa na bazi vremena,
♦ dodjeljivanje definisanih odgovornosti,
♦ komuniciranje između svih učesnika u projektu,
♦ koordiniranje svih aktivnosti i ljudi - upravljanje tokom,
♦ procjena vremena završetka, i
♦ obrada neočekivanih događaja i promjena.
Pravilno (propisano) planiranje projekta je vrlo teško. Zahtijeva sistematsku
analizu; sposobnost gledanja unaprijed i razumijevanja svih aktivnosti koje ulaze u
projekat kao i njihovih veza. To takođe značajno uključuje znanje i sposobnost
korišćenja modernih tehnika planiranja uz podršku računara. Konačno to zahtijeva
iznad svega maštu, kreativne sposobnosti i razmišljanje o neopipljivom.
Nije dovoljno da plan sastavimo, okačimo na zid i sjednemo po strani, zadovoljni
samim sobom. Planiranje i nadzor (kontrola) su neprekidni procesi, koji su cjelina sa
rukovođenjem projekta. Planiranje moramo uvijek posmatrati u smislu neprikidnog
ciklusa planiranja i nadzora. Teško je razdvojiti planiranje od nadzora, svako zavisi od
onog drugog.
Beskorisno je napraviti plan bez dobijanja povratne informacije, analize rukovo-
dioca i upravljačke akcije. Ubrzo svaki plan zastarijeva i neophodni su neprekidni,
periodični pregledi. Bez toga, plan je komad papira na zidu kao dekoracija da
fascinira neupućene ili što je realnije, da odmah nakon završetka doživi "sudbinu" u
korpi za otpatke.
Eminentni Mintzberg, sumirajući različite pristupe i definicije planiranja piše o pet
pristupa planiranju:
1. Planiranje kao razmišljanje o budućnosti.
2. Planiranje kao kontrola budućnosti.
3. Planiranje kao proces donošenja odluke.
4. Planiranje kao integralni proces donošenja odluke.
 ~ 140 ~

5. Planiranje kao formalizovana procedura koja rezultira integralnim sistemom

odluka.
Dakle, možemo konstatovati da je planiranje proces donošenja planskih odluka.
Koje su to odluke? Različiti autori pišu o različitim planskim odlukama koje su
međusobno povezane i integrisane. Nije dovoljno pisati da su planske odluke: ciljevi –
strategije – planovi. Planske odluke su i vizija i misija. One mogu nastati u
formalizovanom procesu (na osnovu metodologija planiranja), ali vrlo često i ne na
osnovu formalizovanog procesa.
8.2. Priprema za izradu mrežnih planova
Priprema je vrlo važan i ključni elemenat u upravljanju projektom, prije svega
treba se upoznati sa zadatkom ili ciljem kojeg treba postići, porijeklom zadatka,
naručiocem (kupcem), vrstom instalacije, strukturom, montažom ili studijom itd.
Odrediti svrhu posla i uključiti sve tehničke funkcije koje bi mogle pružiti značajnu
pomoć u opisu svrhe tog projekta.
Zadaci bi trebali da uključe glavne ciljeve ili obaveze koje su utvrđene sa
naručiocem (kupcem). Treba jasno skicirati ciljeve neophodne da bi se formirali
operativni planovi, troškovi i realizovao tehnički dio posla.
Definicija posla bi trebala da opiše glavne zadatke ili elemente posla, tj. treba da
se odnosi na isporuku završnog i isprobanog toka sistema, pripremu operativnih
priručnika, obuka ekipe naručioca (kupca) itd.
Identifikovati i definisati ključne i glavne događaje koji zahtijevaju datume i
kriterijume završetka. Ključni događaji kao što je završetak građevinskih radova,
montaža, probe, dokumenti o prijemu od strane naručioca takođe mogu biti uključeni.
Napraviti spisak svih ugovorom predviđenih događaja i operativnih planova ostalih
ključnih događaja koji predstavljaju kritične momente u realizaciji projekta.
Napraviti spisak svih tehničkih zahtjeva, kodova i standarda, opisati zahtjeve za
fabrikaciju, montažu i kontrolu postrojenja ili drugih objekata koji će pomoći u
realizaciji posla. Definisati funkcionalne i operativne zahtjeve, zahtjeve o podacima i
specijalna uputstva.
Opisati tehnička ograničenja, ako postoje. Ograničenja operativnog plana mogu
uključiti interfejs sa napredovanjem ili završetkom drugog posla.
Finansijska ograničenja često se odnose na obezbjeđenje sredstava i trebalo bi ih
identifikovati. Zahtjevi vezani za postrojenja mogli bi biti bolje planirani kada su
poznata finansijska ograničenja.
Sa svakim projektom, a posebno kad se radi o investicionom projektu, dolazi i
čitav niz pretpostavki i često neriješenih neizvjesnosti. Identifikovati i napraviti spisak
tih pretpostavki. Ako neke potrebne informacije još uvijek nisu na raspolaganju u
vrijeme kada se priprema obim posla, iskoristite svoje iskustvo i najbolje mišljenje, ili
 ~ 141 ~

pitajte druge koji su bili uključeni u sličan projekat. Npr., pretpostavke se mogu
odnositi na to da li će montaža pumpe biti testirana sa demineralizovanom vodom na
ambijentalnoj temperaturi, ili da li će se projektne aktivnosti odvijati u skladu sa našim
standardima projektovanja. Ako su pretpostavke napravljenje na osnovu razumnog
mišljenja, obim posla može biti dovoljan za razvoj i ostalih elemenata plana
upravljanja.
Opisati i ono što neće biti uključeno u zadatak, šta je ugovorom isključeno, ili šta
nije uključeno iz nekih drugih razloga. Ako se naručilac odriče potrebe operativnog
testiranja ili ne zahtijeva izvještaj o analizi zaštite, to treba naznačiti.
Posebno naznačite nešto što se ponekad odnosi na sličan projekat, ali ovaj put to
nije uključeno. Ovo će pomoći planerima, inženjerima, upravljačkoj funkciji i naručiocu
da bolje shvate obim posla.
Tako shvaćen pristup ima za cilj da obim posla postaje zvanični dokumenat
između izvršioca i naručioca, a svi ostali elementi plana upravljanja podređeni su
obimu posla.
Sakupljanje svih informacija da bi se napravio precizan obim posla može biti jako
zamorno. Međutim, dobro struktuiran i potpun obim posla predstavlja platformu za
razradu organizaciono - tehnološke strukture, a rezultat će se ogledati u smanjenom
broju pogrešnog početka i izmjena toka realizacije.
8.3. Organizovanje i prikupljanje podataka
Organizovanje i prikupljanje podataka o projektu koji se koristi za formiranje baze
podataka kod izrade mrežnih planova je i najobimniji dio posla. Posebno značajno i
osjetljivo pitanje je organizovati prikupljanje podataka, jer čest je slučaj, posebno kod
složenih investicionih projekata da su davaoci informacija uglavnom stručnjaci iz
određenih oblasti (građevinarstvo, mašinstvo, elektrika, pravo, ekonomika, ...) čiji se
nivo znanja o mrežnoj tehnici kreće u indeksu od 0-1. Naravno ne treba posebno
naglašavati da je najidelanije kada davalac informacije u potpunosti poznaje cilj,
filozofiju i način rada mrežne tehnike - precedence metod - kako je u praksi to
uglavnom rijedak slučaj, uvijek ili skoro uvijek ćemo se sretati sa davaocima
informacija, čije je poznavanje mrežne tehnike djelimično ili nikakvo. I ovdje postoje
dileme, dali je bolje imati davaoca koji nešto zna o mrežnoj tehnici ili pak nekoga koji
o tome prvi put čuje. Praksa je pokazala da je bolje imati nekoga ko se prvi put
upoznaje sa ovom tehnikom, a zatim jednog (ili više) edukovati da može kvalitetno
dati određene podatke.
Kod prikupljanja podataka (informacija) o projektu osnovno pravilo glasi: kvalitet
podataka (informacija) ne smije se dovesti u pitanje na bilo koji način, posljedice
nepridržavanja ovog pravila mogu biti velike. Kasnije ispravljanje pogrešnih podataka
može i višestruko povećati troškove pripreme mrežnih planova.
 ~ 142 ~

Kada su u pitanju profili stručnjaka za davanje informacija treba poći od osnovnog

zahtjeva: stručno lice mora biti vrhunski stručnjak u poznavanju tehnologije realizacije
(izgradnje, montaže,... ), a takođe i poznavalac jediničnih radnih normativa u svojoj
oblasti. Često nismo u mogućnosti da imamo širi izbor, što prije svega zavisi od toga
da li smo u ulozi investitora ili izvođača, u kojoj je fazi realizacije investicioni projekat
(projektovanje, izgradnja, ..) i da li za to imamo određenu službu.
Opšte prihvaćenog pravila nema ali postoje određene smjernice, prije svega ako
smo u ulozi investitora, prikupljanje podataka o tehnologiji realizacije treba prepustiti
izvođaču, bilo da se radi o projektovanju, izgradnji, mašinskoj montaži itd. Prednosti
su višestruke: "primoravamo" izvođača (jednog ili više) da o projektu, odnosno dijelu
koji realizuje razmišlja u potpunosti, a ne kao što se obično dešava, da to razmišljanje
ostavimo za kasnije, kad mu dođe vrijeme. Sagledavanje za svoj dio posla jedinične
normative, a sa tim i normativnu regulativu.
Dokumentacija iz koje crpimo podatke (informacije) kao ulazne, utoliko je obimnija
i složenija, koliko je projekat složeniji. Može se podijeliti u tri osnovne grupe:
1. Investiciono - tehnička dokumentacija,
2. Ugovorna dokumentacija,
3. Pravno - regulativna dokumentacija.
Dalja moguća podjela može se definisati na sledeći način:
Investiciono - tehnička dokumentacija
 Generalni projekat,
 Prethodne studije opravdanosti,
 Idejni projekti,
 Studija opravdanosti,
 Glavni projekat,
 Izvođački projekat,
 Tehnički standardi,
 Tehnički propisi.
Ugovorna dokumentacija
 Ponuda (tenderska dokumentacija),
 Predmjer i predračun,
 Osnovni ugovor,
 Aneksi,
 Razni prilozi uz ugovor.
Pravno regulativna dokumentacija
 Lokacijska dozvola,
 Odobrenje za izgradnju,
 Urbanističko–tehnički uslovi,
 ~ 143 ~

 Razne saglasnosti institucija i komunalnih preduzeća,

 Razna rješenja.
Kada je u pitanju način utvrđivanja podataka i format podataka preporučuje se:
kod načina utvrđivanja podataka, treba prepustiti svakom pojedincu njegov lični
pristup kako će do podataka doći.
Sasvim je drugačije kada je u pitanju format podataka (obrasci), tu se mora biti
jasan, jednoznačan i unaprijed utvrđen, ne može se prepustiti pojedincu i ne smije biti
improvizacije. Na narednim slikama dati su primjeri obrazaca (setovi) za prikupljanje
ulaznih podataka mrežnog plana.
Na slici (8.3.1.) dat je set obrazaca za prikupljanje podataka o vremenskim
planovima i to:

Slika br. 8.3.1. – Set obrazaca za podatke o vremenskim planovima

Podaci o aktivnostima - TM.1 predstavlja osnovni obrazac za prikupljanje

podataka za konstruisanje mrežnih planova. Obrazac je u potpunosti prilagođen
interaktivnom unosu podataka o aktivnostima kod softverskog alata PRIMAVERA sa
sledećim rubrikama:
 Redni broj,
 ~ 144 ~

 Šifra - kod aktivnosti iz WBS strukture,

 Naziv aktivnosti– ukupno 48 karaktera sa razmacima,
 Trajanje aktivnosti – proračunato trajanje u danima,
 Izvršilac – šifra nosioca izvršenja,
 Naredna aktivnost – šifra naredne aktivnosti,
 Veza: tip – pomak– tip veze i eventualno pomak (lag).
U prilogu (prilog br.8.3.1.) dat je djelimičan izgled popunjenog obrasca TM.1.
Organizacioni kodovi - TM.2 obrazac koji ustvari definiše WBS strukturu i način
kodiranja aktivnosti i sastoji se iz sledećih rubrika:
 Redni broj (aktivnosti) – preuzet iz obrasca TM.1
 Šifra aktivnosti – preuzeta iz obrasca TM.1
 Activity ID (Kod aktivnosti) 1.. 4 – kodovi koji definišu šifru aktivnosti
 Activity codes (Organizacioni kod) 1.. 20 – kodovi raznih struktura
U prilogu (prilog br. 8.3.2.) dat je djelimičan izgled popunjenog obrasca TM.2.
Podaci o dnevniku - TM.3. obrazac za prikupljanje opisnih podataka o aktivnosti i
sastoji se iz sledećih rubrika:
 Redni broj(aktivnosti) – preuzet iz obrasca TM.1,
 Šifra aktivnosti - preuzeta iz obrasca TM.1,
 (*) kodni znak da li se određeni tekst štampa ili ne,
 Opis– kraći opis (napomene, primjedbe,..).
U prilogu (prilog br. 8.3.3.) dat je djelimičan izgled popunjenog obrasca TM.3.
Na slici (Slika br. 8.3.2.) dat je set obrazaca za prikupljanje podataka o resursnim i
finansijskim planovima i to:
Opis resursa - RS.1.obrazac koji se koristi za prikupljanje podataka o ukupnim
resursima na projektu i služi isključivo za pravljenje biblioteke resursa (baza) sa
sledećim rubrikama:
 Redni broj resursa,
 Šifra resursa – šifra resursa sa RBS strukture,
 Opis resursa – kratak opis resursa,
 Jedinica mjere – (rad.,kom.,m1, m2, m3,....),
 Limiti– dnevna raspoloživost jediničnog resursa
Normalni– prosječna dnevna raspoloživost jediničnog resursa,
Maksimalni – maksimalna dnevna raspoloživost jediničnog resursa,
do datuma – raspoloživost do određenog datuma (6 opcija).
 Cijena
jedinična cijena – jedinična cijena resursa,
 ~ 145 ~

do datuma– jedinična cijena važi do datuma (6 opcija).

U prilogu (prilog br. 8.3.4.) dat je djelimičan izgled popunjenog obrasca RS.1.

Slika br. 8.3.2. – Set obrazaca za podatke o resursima i troškovima

Raspored resursa - RS.2. obrazac pretstavlja osnovni obrazac za alokaciju i

pridruživanje resursa aktivnostima sa sledećim rubrikama:
 Redni broj - (aktivnosti) – preuzet iz obrasca TM.1,
 Šifra aktivnosti - preuzeta iz obrasca TM.1,
 Trajanje – trajanje aktivnosti preuzeto iz obrasca TM.1,
 Redni broj resursa – preuzeto iz obrasca RS.1,
 Šifra resursa – preuzeto iz obrasca RS.1,
 Opis resursa – preuzeto iz obrasca RS.1,
 Jedinica mjere – preuzeto iz obrasca RS.1,
 Količina po danu - (ili ukupna količina za tu aktivnost),
Pomak – pomak korišćenja resursa u odnosu na aktivnost,
Trajanje – trajanje korišćenja resursa.
U prilogu (prilog br. 8.3.5.) dat je djelimičan izgled popunjenog obrasca RS.2.
 ~ 146 ~

Planirani troškovi - FI.1, obrazac se koristi kod prikupljanja podataka o

planiranim troškovima i ima sljedeće rubrike:
 Redni broj – preuzeto iz obrasca TM.1,
 Šifra aktivnosti - preuzeto iz obrasca TM.1,
 Trajanje - preuzeto iz obrasca TM.1,
 Redni broj resursa – preuzeto iz obrasca RS.1,
 Šifra resursa - preuzeto iz obrasca RS.1,
 Tip troška – šifra iz CBS strukture,
 Konto troškova – šifra iz kodne strane CBS strukture,
 Opis resursa - preuzeto iz obrasca RS.1,
 Jedinica mjere - preuzeto iz obrasca RS.1,
 Količina po danu (ili ukupan trošak za određenu aktivnost),
Pomak – preuzeto iz obrasca RS.2,
Trajanje – preuzeto iz obrasca RS.2.
U prilogu (prilog br. 8.3.2.) dat je djelimičan izgled popunjenog obrasca TM.2.

8.4. Detaljni mrežni planovi na primjeru projekta

8.4.1. Uvod
Detaljni mrežni planovi po svojoj filozofiji pristupa struktuiranju (razlaganju)
projekta bitno se ne razlikuju od globalnih mrežnih planova. Razlika se primjećuje
kada je u pitanju dubina struktuiranja, odnosno broj nivoa strukture, bilo da se radi o
WBS, OBS, ili nekoj drugoj strukturi. Pojava više različitih struktura sa brojem nivoa i
preko deset, veliki broj aktivnosti, po pravilu veliki broj resursa što nije bio slučaj kod
globalnih mrežnih planova i pristojne baze podataka o njima i rokovima samo upućuju
na jedno, da detaljni mrežni planovi zahtijevaju posebnu službu u okviru planiranja i
praćenja realizacije projekta, visoka stručnost tih kadrova kada je u pitanju upravljanje
projektom i korišćenjem programskih paketa za njihovu podršku, relativno iskustvo na
nekim ranijim projektima su samo neki važniji zahtjevi koji upućuju na ozbiljnost
posla.
Veliki broj podataka odnosno informacija može kod detaljnih mrežnih planova da
izazove i sasvim kontraproduktivne efekte, naravno ako se takve informacije distribui-
raju u količni koja je neophodna u određenom vremenskom periodu, kod detaljnih
mrežnih planova to su vrlo kratki vremenski periodi, i pravilnim organizovanjem
informacionog sistema i sistema komunikacija da se određena informacija saopšti
nosiocu odgovornosti (služba ili pojedinac), ili bar još užem krugu korisnika te
informacije, tada je upravljanje projektom efikasno.
Svakako razvoj sofisticiranih tehnika kojesu omogućile planiranje i upravljanje
velikim i složenim projektima, doveo je do koncentrisanja na same tehnike i na
 ~ 147 ~

neodgovarajuće priznanje uloge ljudskog faktora. Kao rezultat toga, sistemi za

planiranje projekta često propadaju, mnogi ljudi postaju razočarani sa formalnim
planiranjem, mnoge kompanije ne koriste planiranje onako efikasno kako bi mogle.
Pored toga, mnogi rukovodioci teže da kratkoročno sagledaju planiranje i u osnovi
planiraju samo za neposrednu budućnost. Oni ne mogu da sagledaju čitavu situaciju,
probleme i ograničenja i kakva su, ili nisu, radeći danas uticaće na druge oblasti
projekta, i projekat za sebe u tri mjeseca ili tri godine.
Ova konstatacija upućuje na određene edukacije, iz oblasti upravljanja projektom
kao filozofijom, i pravilnom primjenom određenih tehnika i metoda, svih nivoa
upravljačke funkcije, od direktora do neposrednog rukovodica, a koji su korišćeni ili će
biti korišćeni u projektu.
Iako su ljudi odgovorni za pripremu uradili potpunu i logičku analizu, plan neće biti
realan. Savremene tehnike su sigurno neophodne za efikasno planiranje čak i malih
projekata, ali one nisu nikako dovoljne da i osiguraju uspjeh. Ljudski faktor je isto tako
važan, ako ne i važniji od tehnika.
U praksi glavni razlog propadanja mnogih planova je taj što nisu bili urađeni od
strane pravih osoba. Uvođenje planera i planske službe često znači ili da je planiranje
prepušteno specijalistima, ili da je on može postići, samo uz ograničenu saradnju sa
rukovodiocima.
Kada planeri urade planove radeći po svome, velika je vjerovatnoća da su
nerealni, jer nije baš moguće da planer bude potpuno informisan i sposoban da
proradi kritične zaključke o tome što mu je rečeno u mnogim oblastima i funkcijama
projekta. Mnogo važnije, ti planovi se vjerovatno ne bi izvršili, jer je ljudska priroda
takva da mnogi rukovodioci imaju svoj način rada posla koji obavljaju i ne vole da im
se kaže u detalje kako to da urade.
Kod detaljnih mrežnih planova, planiranje projekta ne znači samo jednostavno
logičko sekvencioniranje i terminiranje radova, što mnogi podrazumijevaju pod tim. To
uključuje sve neophodne poslove, kao što je to prikazano šematski (slika 8.4.1),
zametnuti jezgro projekta na osnovu koncepcije i postavki na detaljni mrežni plan;
obezbijediti osnove za postupke rukovodstva i nadzora projekta; i voditi ga kroz sve
faze do pojave promjena i događaja koji se ne odvijaju kako su planirani.
U cilju da bi se plan koristio prilagodljivo i kao dinamički model, na njega ne
možemo gledati kao na sporednu ili potpornu aktivnost.Da bi planiranje bilo u realnom
vremenu, brzina planskih aktivnosti mora da se prilagodi tempu radova, ili će
rukovodioci donositi odluke na bazi oštroumnosti, bez čekanja na analizu planiranja i
planovi će biti nerealni.
 ~ 148 ~

Slika br. 8.4.1. – Šematski prikaz funkcionisanja planova

U upravljanju projektima postoje tri faze:

 Faza PLANIRANJA sa planovima:
vremenski planovi,
planovi resursa, i
planovi troškova.
 Faza KONTROLE (ažuriranjem podataka na određeni datum), i
 Faza ANALIZE rezultata dobijenih ažuriranjem podataka i saopštavanje
donijetih mjera za poboljšanje efikasnosti.
Na plan se mora gledati kao na dinamički pokretni model projekta, a ne kao na
dodati kamen u mozaiku. On se mora koristiti fleksibilno kao alat rukovođenja i
upravljanja da bi se donijele najbolje odluke i da se postigne svoj cilj. Planiranje
moramo uvijek posmatrati u smislu neprekidnog ciklusa planiranja i nadzora. Teško je
razdvojiti planiranje od kontrole, svako zavisi od onog drugog.

8.4.2. Strukturiranje detaljnih mrežnih planova

Jedna od glavnih grešaka u primjeni tehnike planiranja je neodgovarajući nivo
detalja, pa su mnogi planovi postali beskorisni, bilo da su imali previše detalja, ili su
aktivnosti bile previše ukrupnjene i to je i glavni problem planera, koji nivo detalja da
ugradi u mrežne planove.
 ~ 149 ~

Ako su projekti struktuirani na nivou gdje ima puno detalja, planovi će biti sa
velikim brojem aktivnosti i vrlo složeni, zahtijevaće dosta vremena da se završe.
Često, to znači da neće biti završeni na vrijeme da utiču na rane faze projekta, koje
zahtijevaju valjano planiranje i nadzor isto toliko, ako ne više, kao kasnije faze. Kada
se pojave neočekivani događaji i logika plana mora da se mijenja, to će zahtijevati
značajno vrijeme i napore. Takođe ažuriranje plana, praćenje toka i ponovna procjena
zahtjevanih resursa biće glavni poslovi. To čini teškim korišćenje plana kao osnove u
donošenju odluka, tj. planiranju u realnom vremenu. U vrijeme ponovne ocjene
planova, moraće se donijeti odluke, a tada je prekasno da se uradi bilo šta o tome, i
planiranje neće moći da podrži tempo radova i donošenja odluka.
Vrlo detaljni planovi zahtijevaju prilično papirnog posla, kako oko instrukcija za rad
nadzora, izvođača, tako i u izvještavanju o završenim radovima. U uslovima projekta,
što je više papira, manje je vjerovatno da su informacije tačne. Nadzor i službe
izvođača provešće više vremena na papirnim poslovima nego na nadzoru i realizaciji i
usmjeravanju radova, a to će se odraziti na efikasnost radova. Postoje granice do kog
nivoa detalja upravljačka i izvođačka funkcija projekta treba da razmatraju mrežne
planove, prije nego što obim papira uništi sistem, a informacije izgube dodir sa
realnošću.
Kod detaljnih mrežnih planova, odnosno kod njihove realizacije, stvarna radna
situacija se mijenja brzo što se tiče radova, u pogledu informacije, materijala,
raspoložive radne snage, kvarova opreme, izmjena i kašnjenja.
Upravljačka funkcija mora da obuhvati sve te faktore i još da slijedi logiku
planiranog izgleda radova sa sposobnošću, prilagodljivošću, iskustvom i zaključkom.
Nijedan sistem planiranja ne može da omogući kontrolu u efikasnom planiranju i
terminiranju radova iz dana u dan i da se bori neprekidno sa promjenljivim
okolnostima.
Potpuno drugi ekstremni slučaj je ako aktivnosti planiramo u što grubljim
detaljima, mrežni plan neće ispuniti svoje funkcije organizovanja, koordinacije i
kontrole radova na projektu. Pojedinačni učesnici i organizacije neće znati šta moraju
da urade, i kada to treba da urade. Važna veza između aktivnosti će se izgubiti i
planiranje radne snage će biti teško. Kontrola će biti skoro nemoguća, ako se glavna
odstupanja u vremenu i trošku mogu pojaviti u jednoj aktivnosti, što bi pogubno
djelovalo na čitav projekat, i još ne bi bilo prihvaćeno od strane kontrolnog sistema.
WBS (Work Breakdown Structure) struktura
Projekat je po ovoj strukturi razložen na njegove fizičke veličine (Sl.br.8.4.2.) gdje
na prvom nivou imamo objekte GARAŽA, LAMELA I, LAMELA II,... kao pet potpuno
nezavisnih fizičkih cjelina. Sa slike je lako uočiti da struktura po dubini ima 7 nivoa,
gdje su na 7. nivou detaljisanja aktivnosti DETALJNOG MREŽNOG PLANA, ovaj nivo
 ~ 150 ~

detaljisanja je izabran upravo zbog razloga koji je iznijet u prethodnom tekstu. Kasnije
u toku rada, a naročito u toku realizacije projekta, ovaj nivo detaljisanja i formiranja
mrežnog plana pokazao se kao pravilno izabran.

Slika br. 8.4.2. – WBS struktura projekta

Na drugom nivou strukture definisani su ULAZI, što čitaocu može zasmetati ako
govorimo o fizičkoj strukturi, međutim, u praksi se ovaj nivo itekako pokazao kao
ispravano izabran, jer detaljni mrežni plan kao tehnološki model odvijanja realizacije
projekta se isključivo realizuje u vremenu, pa su ULAZI karika koja nedostaje. Na
trećem nivou dati su fizički dijelovi ETAŽE, prestavljeni kao nivoi u tehnologiji gradnje.
Četvrti i peti nivo je uslovno izabrana tehnološka veličina GRUPE I PODGRUPE
RADOVA, gdje su radovi podijeljeni na tehničke struke (cjeline), a one na sledećem
nivou na VRSTE RADOVA i tako omogući da se uoči detaljnija tehnološka zavisnost.
Na 7 nivou imamo AKTIVNOSTI koje predstavljaju osnovu mrežnog plana.
 ~ 151 ~

Definisanje kodnog ključa WBS strukture

Klasičan način kodiranja (šifriranja) aktivnosti sa rastućim numeričkim brojevima
(Fulkersonovo pravilo) zadržalo se samo kod mrežnih planova "i-j" notacije. Kod
PRECEDENCE mrežnih dijagrama, a naročito kod programskih paketa kao što je i
PRIMAVERA, gdje se osnovni koncept kodiranja zasniva nahijerarhijskom pristupu,
kodiranje rastućim brojevima ne samo da nema nikakvog značaja, već kod projekata
sa brojem aktivnosti preko 200, stvara i nerješive probleme.

Slika br. 8.4.3. – Detaljni kodni ključ WBS strukture projekta

Za kodiranje (šifriranje) WBS strukture po nivoima i njenim elementima

("čvorovima") do sada ne postoji definisano pravilo koje bi bilo univerzalno i
primjenljivo za svaki mrežni plan.
Praktično iskustvo govori da je sistem kodiranja svakog projekta mala filozofija za
sebe i u mnogome zavisi od inventivnosti projektanta mrežnog plana. Kako su
sadašnji mrežni dijagrami isključivo podržani računarskom tehnikom i programskim
paketima za njihovu obradu, to se kodiranje uglavnom usmjerava prema
organizacionim kodovima programskog paketa koji upotrebljavate - što je u našem
slučaju to PRIMAVERA.
 ~ 152 ~

I ako je rečeno da definisanog pravila nema, može se na osnovu praktičnog

iskustva dati neki saveti:
Kako je kod većine projekata šifra aktivnosti sastavljena od šifre pojedinačnih
elemenata (čvorova) određenog stabla, posmatrajući od vrha strukture do aktivnosti,
radi lakšeg prepoznavanja, kodiranje izvršiti kombinovano: alfa znaci - numerički
znaci - alfa znaci - numerički znaci, što se na našem primjeru projekta BLOK može
lijepo vidjeti (sl.8.4.3.).
Šta je osnovni cilj kodiranja strukture, da sistem elemenata (čvorova) najnižeg
nivoa (aktivnosti) povežemo sa elementima (čvorovima) najvišeg nivoa, poštujući
logiku sistemskog pristupa, a sa tim i obezbijedimo informisanje (izvještavanje).
Vertikalno na dolje kodiranje omogućava sortiranje i selektovanje informacija
(podataka) po nivoima i elementima (čvorovima) strukture, a vertikalno na gore
omogućavamo selektovanje i agregiranje informacija (podataka), detaljne kodne
strane WBS strukture date su u prilogu (prilog br. 8.4.1.).
OBS (Organizational Breakdown Structure) struktura
Struktura na slici (sl.8.4.4.) spada u grupu organizacionih struktura projekta i
popularno u praksi može se čuti i naziv STRUKTURA UČESNIKA. Po svojim nivoima
ova struktura je mješavina organizaciono-prostorne strukture i predstavlja kičmu u
organizaciji upravljanja realizacijom projekta. Takođe, predstavlja osnov za kreiranje
informacionog podsistema i kretanja informacija kako po količini, tako i po kvalitetu.
Na osnovu ove strukture formira se matrica distribucije izvještaja i matrica odgovor-
nosti i jedino na njoj je moguće utvrditi nivoe horizontalne komunikacije između
organizacija i pojedinaca.
Po svojoj dubini ona je sa najviše nivoa - sedam, što može dovesti do pogrešnog
zaključka da se usporava i komplikuje protok informacija, naprotiv, ovako struktuirani
nivoi upravo omogućavaju da se informacije mogu selektovati i agregirati, a da
određena komjuterska tehnika i programski paket PRIMAVERA omoguće da se te
informacije dobiju na svim nivoima jednovremeno.
Kako smo prethodno rekli ova struktura spada u grupu organizacionih struktura, a
i u teoretskom smislu ako se podsjetimo na kibernetiku - nauku o upravljanju - i
njenog revolucionarnog pojma o direktnoj i povratnoj sprezi i njene funkcije u
cirkulaciji informacija, sa tvrđenjem da u svim projektima u kojima se odvija proces
upravljanja, cirkulišu dvije namjenski različite vrste informacija:
 ~ 153 ~

Slika br. 8.4.4. – OBS struktura projekta

 Informacije koje nose poruke od upravljačkog podsistema objektu upravljanja,

kraće nazivamo INFORMACIJAMA DIREKTNE VEZE, što je u našem
primjeru STRUKTURA NOSIOCA POSLA, predstavlja upravljački podsistem,
a planovi i korektivne mjere u toku realizacije predstavljaju informacije
direktne veze.
 Informacije koje upravljački podsistem prima od objekta upravljanja o
dosadašnjim izlaznim vrijednostima, odnosno kako su prethodne upravljačke
poruke shvaćenje i ostvarene. Takve informacije nazivamo INFORMACIJAMA
POVRATNE VEZE, što u našem primjeru objekti upravljanja su izvođači i
njihova struktura, a izvještaji o realizaciji su informacije povratne veze.
U prilogu (prilog br. 8.4.2.) data je detaljna kodna strana OBS strukture.
 ~ 154 ~

Definisanje kodnog ključa OBS strukture

Slika br. 8.4.5. – Kodni ključ OBS strukture projekta

Definisanje kodnog ključa aktivnosti

Kao što smo u prethodnom tekstu rekli, WBS struktura je osnov iz koje izvlačimo
mrežu i kombinacijom određenih nivoa (i njihovih kodova) dobijamo šifru (kod) aktiv-
nosti, kako je prikazano na slici (Sl.br.8.4.6.). Praktično šifra je sastavljena iz četiri
polja (to je maksimalno), ali je moguće koristiti i manji broj polja (napr. 1, 2, 3). Ono
što je takođe limitirajuće je ukupan broj karaktera u korišćenim poljima i iznosi 10, ali
takođe može biti manji.

Slika br. 8.4.6. – Kodni ključ aktivnosti

 ~ 155 ~

8.4.3. Formiranje i unos podataka u bazu

Koristićemo već opisane postupke o pripremi podatka za formiranje baze
podataka, prije svega struktuiranjem projekta, razložili smo projekat na njegove
logičke cjeline. Utvrdili smo stepen detaljisanja i obavili kodiranje nivoa i "čvorova",
utvrdili smo kojesve blok dijagrame treba uraditi prema vrsti struke (građevinski,
mašinski, ...), tačno utvrdili koja lica treba da daju tehnologiju odvijanja realizacije
projekta, a pri tome da koriste standardne obrasce za prikupljanje podataka o
aktivnosti (MT.1 , MT.2., ...). Kada svi nosioci zadatka završe svoje blok dijagrame,
treba održati sastanak projektnog tima zajedno sa davaocima informacija, gdje se
konačno utvrđuju interakcije između pojedinih blok mrežnih dijagrama i još jedna
kontrola da li je specificiranim aktivnostima obuhvaćen kompletan obim posla.
U pripremi i formiranju baza podataka za unos, neophodno je utvrditi i formirati
radni kalendar (jedan ili više).
Unos podataka u bazu - aktivnosti
Korišćenjem prikupljenih podataka o projektu - struktuiranjem projekta (WBS),
kodiranjem WBS i OBS strukture, matični podaci, podaci o aktivnosti- vršimo unos
podataka u programski paket PRIMAVERA i nadalje u procesu planiranja, praćenja i
kontrole (ažuriranja) projekta, prestaje ručni postupak i uglavnom rad se odvija na
računaru.

Slika br. 8.4.7. – Osnovni ekran PRIMAVERE

Kao što smo napomenuli u predgovoru ove knjige, rad sa mrežnim planovima bez
softverskog alata danas je nezamisliv, a mi smo se odlučili za programski paket
 ~ 156 ~

PRIMAVERA, što podrazumijeva osnovno poznavanje softverskog alata. Ostali

čitaoci ove knjge koji poznaju i rade sa drugim softverskim paketima (MS PROJECT,
SUPER PROJECT,...) nisu mnogo uskraćeni, jer se paketi u suštinskoj filozofiji vrlo
malo razlikuju, samo im je različit korisnički unterfejs.
PRIMAVERU startujemo (pokrećemo) na dva načina:
 Dvaput kliknite mišem ikonu PRIMAVERA PROJECT PLANNER ili
 IzTaskbar izaberite:
START/PROGRAMS/PRIMAVERA/PRIMAVERA PROJECT PLANER
Kada dobijemo osnovni ekran prikazan na slici (Slika br.8.4.7.) idemo da kreiramo
naš novi projekat, sa linije komandi izaberite: File / Newi PRIMAVERA će otvoriti
ekran za unos matičnih podataka i kreiranje projekta.

Slika br. 8.4.8. – Ekran za dodavanje novog projekta

Iz našeg standardnog obrasca za prikupljanje matičnih podataka - MAT.1 -

unosimo podatke u određena polja na ekranu Dodavanje novog projekta(ADD a New
Project) na slici 8.4.8. i to u prvom polju unijećemo ime BLOK za ime novog projekta
(Projectname) koji formiramo. Nakon unošenja imena projekta prelazimo u sledeće
polje vezano za broj i verziju (Number/Version) za naziv projekta (Projecttitle), gdje
unosimo MREŽNI PLAN REALIZACIJE, u ovom polju može se unijeti do 36 alfa-
numeričkih karaktera. U polje za ime kompanije (Companyname) unosimo
INVESTITOR. Sledeće polje na koje prelazimo ukazuje nam na izbor jedinice
planiranja (Planningunit) (čas, dan, nedjelja,...) izabrali smo standardnu jedinicu
planiranja DAN. Kod izbora broja radnih dana u radnoj nedjelji (Workdays/week) u
 ~ 157 ~

našem slučaju to je 6 dana. U ovom polju možemo primjetiti da nam program po

"definiciji" nudi opciju od 5 dana, ako nam ne odgovara možemo promijeniti i unijeti
broj koji nam odgovara u slučaju da nam broj dana odgovara po "definiciji" dovoljno je
pritiskom na taster Enter preći na sledeće polje.
Polje početni dan u radnoj nedelji (Weekstartson) odnosi se na konkretan dan
kojim počinje radna nedjelja. U većini zemalja u svijetu radna nedjelja počinje
PONEDELJKOM i to se može vidjeti da polje ima po "definiciji" MO - Ponedeljak.
Neke zemlje, kao arapske naprimjer, početak radne nedjelje uslovljavaju sa Subotom.
Iz ovoga se može zaključiti da bilo koji dan može biti prihvatljiv kao početni dan u
radnoj nedjelji.
U polje Datum početka projekta (Projectstart), gdje unosimo željeni ili ugovoreni
datum početka projekta i on se obavezno precizira. Format za unošenje datuma je
DDMMMGG u našem primjeru treba unijeti 01MAR08 za početak realizacije projekta.
Sledeće polje gdje unosimo datum završetka, da se Projekat mora završiti do tog
datuma (Projectmustfinishby). Popunjavanje ovog polja je prije svega izbor načina
pristupa u Project Managementu, a njih ima dva i oba su ispravna, odnosno putevi u
daljem planiranju su različiti, ali konačni cilj im je isti.
Upisivanjem eksplicitnog datuma u ovom polju opredjeljujemo se za procijenjeni ili
utvrđeni (ugovoreni) datum završetka realizacije projekta, to znači da dalje aktivnosti
na izradi mrežnog plana podređujemo tom datumu, zapravo datum je
ograničavajućeg dejstva na mrežni dijagram pri njegovom proračunu i pri analizi
ukupnog trajanja realizacije projekta ili njegovih dijelova, komparaciju tehnologije
realizacije vršimo preko (TF) - totalnog zazora.
Ako ne unesemo nikakav datum ograničenja u ovom polju opredjeljujemo se za
drugi pristup gdje se kod planiranja, krajnji datumi u mrežnom dijagramu, poslije
proračuna, koriste za analizu i upoređenja sa procijenjenim ili utvrđenim (ugovorenim)
datumima.
U našem primjeru ovo polje ćemo ostaviti nepopunjeno.
Ukoliko su uneseni podaci u poljima na ekranu podložni korekcijama, možemo
pritiskom na taster (strelica gore) vratiti se na polja na kojima treba izvršiti ispravke ili
korekcije. Tek nakon toga pritiskom na dugme Add potvrdićemo da su podaci na
ekranu tačni i spremni za formiranje baza podataka o projektu, i program će krenuti u
njegovo izvršenje.
Po završetku formiranja projekta i njegovih datoteka PRIMAVERA otvara glavni
ekran prikazan na slici (Slika br.8.4.9.).
 ~ 158 ~

Slika br. 8.4.9. – Glavni ekran Primavere

Glavni ekran je istovremeno i ekran za interaktivni unos podataka o mrežnom

dijagramu, to je zapravo direktan unos preko određenih maski, drugi način je poznat
pod nazivom Batchobrada (serijska, grupna, paketna) obrada, gdje se podaci upisuju
u posebne tabele koje se čuvaju kao datoteke. Ovako pripremljeni podaci se grupno
obrađuju i dijagnostifikuju. Naravno, stvar je pojedinca, njegovog afiniteta i njegove
navike za koji od ova dva načina će se opredijeliti, ali svaki od ova dva načina imaju
dobre i loše osobine.
Kod velikih projekata sa masovnom obradom brža je batch obrada, ali se pri tome
mora voditi računa da imamo prije svega kvalitetnog i iskusnog operatera i informati-
čara – planera, jer je dijagnostika (poruke o greškama) još uvijek je nedovoljno
precizna, a pronalaženje grešaka sporo.
Unos kodova
Možda je za čitaoca malo iznenađenje, ali početni (prvi) unos je unos kodova
WBS i OBS strukture i kodova (šifre) aktivnosti. Redosljed unosa nije striktan, ali se
preporučuje da se prvo unesu kodovi WBS strukture, pa tek onda kodovi OBS struk-
ture, a zatim kodovi aktivnosti. U prilogu su prikazane detaljne kodne strane za WBS i
OBS strukture koje su sistematizovane u obrascu TM.2.- organizacioni kodovi.
Sa glavnog ekrana odaberemo komandu: DATA / ACTIVITY CODESi otvorićemo
prozor za unos kodova.
Prvo što možemo primijetiti da prozor ima opcije za unos tri grupe kodova:
 Activity codes - gdje unosimo WBS, OBS,... kodove,
 Activity ID – unosimo kodove (šifru) aktivnosti,
 Alias – unošenje kombinovanih kodova.
 ~ 159 ~

Za naš primjer projekta koristićemo samo prve dvije opcije.

Slika br. 8.4.10. – Ekran za unos kodova WBS u projekat

Ako izaberemo opciju Activitycodes na raspolaganju imamo dva unosa:

 Codes - unosimo kodove nivoa strukture,
 Values – unosimo kodove elemenata – čvorova pripadajućeg nivoa.
U polje pod rednim brojem 1 Name unesite ime koda (nivoa strukture) do četiri
karaktera, može i manje ali vodite računa da budu jednoobrazni. U našem projektu to
je 1. nivo WBS strukture OBJE – objekti.
 Maksimum je 20 kodova po projektu.
Na drugoj opciji Values unosimo kodove elemenata – čvorova pripadajućeg nivoa
koje smo unijeli, a to su objekti:
 Maksimalna širina vrijednosti je 10 znakova, u našem primjeru smo
izabrali (prethodno utvrdili) da širina koda (elemenata) iznosi 2 karaktera.
 Suma svih širina kodova ne može preći 64 znaka (ograničenje)
 Unesite opis za svako ime koda – nivoa WBS strukture, onako kako ste
definisali u obrascu TM.2.
 Odredite vrijednosti i naziv za svako ime koda elemenata nivoa,
 Moguće je pridružiti neograničen broj vrijednosti koda svakom kodu,
 Pridružite jednu vrijednost koda jednoj aktivnosti.
Unošenje kodova na ovaj, istovjetan način uradićemo i za OBS strukturu kako je
prikazano na slici (Slika br.8.4.11).
 ~ 160 ~

Slika br. 8.4.11. – Ekran za unos kodova OBS u projekat

Unos kodova aktivnosti (Activity codes) kod detaljnih mrežnih planova, takođe je
obiman i zamoran posao, koji treba obaviti izuzetno kvalitetno, jer od njegovog
kvalitetnog unosa i unosa šifre aktivnosti, zavisi kasnije kvalitet distribuiranih
informacija upravljačkoj funkciji.
Prije unosa potrebno je iz obrasca TM.2 - organizacioni kodovi, unijeti u biblioteku
kodova aktivnosti sve podatke, gdje faktički pored definisanja baze, definišemo i
logičko mjesto šifre određenog koda aktivnosti.
Kada smo na ovaj način unijeli kodove WBS, OBS,... struktura, prelazimo na
opciju Activity ID – šifra (kod) aktivnosti, unosimo 4 nivoa, gdje svaki kod nivoa
predstavlja polje u šifri aktivnosti. Prikaz prozora na slici (Slika br.8.4.12).
 ~ 161 ~

Slika br. 8.4.12. – Ekran za unos kodova (šifre) aktivnosti

Postupak je identičan kao i za prethodna dva unosa (WBS, OBS,..) i tu ne treba

mnogo opisivati. Svi unijeti podaci u bazu projekta mogu se klikom na dugme Print
štampati, a u slučaju rada na istom ili sličnom projektu, možemo da kompletnu bazu
kodova klikom na dugme Transfer prenesemo u novi projekat, a po potrebi dopunimo
– preradimo. Na taj način znatno skraćujemo unos ovih podataka.
Za razliku od koda strukture, ako upotrijebimo svih 10 karaktera za jedno polje,
iscrpljujemo drugo ograničenje i nemamo više mogućnosti da koristimo i preostala tri
polja.
Kako smo ranije napomenuli klasifikaciju šifre aktivnosti koristimo za naš primjer
četiri nivoa WBS STRUKTURE, pa je šifra samo rezultat utvrđene podjele u strukturi,
a klasifikacija šifre aktivnosti služi da tu strukturu i definišemo.
Važna napomena: Kad god je moguće treba klasifikaciju šifre aktivnosti iskoristiti
maksimalno, odnosno iskoristiti sva četiri polja, pod uslovom da time kodiramo nivoe
različitih struktura.
Loša strana ovakvog načina korišćenja klasifikacije šifre aktivnosti je da ona
postaje glomazna, pa je i zamor pri unosu znatno povećan.
Dobre strane su daleko značajnije, a to su brža i kvalitetnija kontrola unijetih
podataka, veća mogućnost za unos novih aktivnosti, a da se šifra pri tome ne mijenja,
bolje sortiranje, selektovanje i agregiranje podataka.
 ~ 162 ~

Kalendar projekta
Odaberite Data /Calendarsi dobićete prozor za definisanje kalendara na projektu
prikazan na slici (Slika br.8.4.13). Prvo šta možemo uočiti je da neki podaci već
postoje (iz ranijeg unosa matičnih podataka) i to:
 Broj radnih dana u nedjelji – primijetićemo da su nedjelje osjenčene, što
znači da su neradne.

Slika br. 8.4.13. – Ekran za definisanje kalendara projekta

 Mogućnosti izbora su maksimalno 31 osnovni (Base) kalendar po

projektu,
 Satni, dnevni, nedjeljni, ili mjesečni kalendari (podrazumijeva da je
jedinica planiranja različita od dana),
 Opšte definicije se primjenjuju na osnovne kalendare,
 Omogućava ponavljanje praznika,
 Omogućava unošenje neradnih perioda i izuzetke u njima.
Kada su u pitanju investicioni projekti, njihova specifičnost u tehnologiji gradnje
zahtijevaju da definišemo više različitih kalendara, npr. kod masivnog betoniranja koje
se obavlja neprekidno, potreban je kalendar za rad u tri smjene, ili kod tehnoloških
 ~ 163 ~

pauza (odležavanje, sušenje,..) kada se proces odvija 24 časa, svih dana (i

praznicima) u godini, ali bez resursa (radnika) potreban je poseban kalendar. Takođe
i kod produženog rada – vrijeme duže od 8 časova – da li je to 10 ili 12 časova
potrebno je definisati kalendar da pokrije i te aktivnosti koje zahtijevaju takav
kalendar.
Kod definisanja kalendara postoje i određene preporuke kada se pojave i
specifični zahtjevi: praznici koji su regulisani zakonom u zemlji u kojoj se izvodi
investicioni projekat jednostavno se definišu eksplicitno datumom i imaju ponavljajući
karakter. Kada se radi o specijalnim datumima (npr. svaka posljednja subota u
mjesecu neradna), redosljed postupaka je sledeći: prvo definišemo kalendar od 6-to
dnevne nedjelje, pa onda eksplicitno izuzmemo neradnu subotu u mjesecima.
Kalendar koji ima radnu nedjelju 5-to dnevnu, a zahtijeva se npr. da svaka prva
subota u mjesecu bude radna, postupak je obrnut od prethodnog: definišemo
kalenadar kao 5-to dnevnu radnu nedjelju (sve subote i nedjelje su neradne), a onda
eksplicitno po datumima definišemo radne subote. Novi kalendari mogu da se
definišu i u toku realizacije projekta, ali je neophodno da se poslije svakog dodavanja
i dodjeljivanja kalendara aktivnosti vrši proračun mreže.
Postupak je identičan kao i za prethodna dva unosa (WBS, OBS,..) i tu ne treba
mnogo opisivati. Svi unijeti podaci u bazu projekta o kalendarima mogu se klikom na
dugme Print štampati, a u slučaju rada na istom ili sličnom projektu, možemo
kompletnu bazu kalendara klikom na dugme Transfer da prenesemo u novi projekat,
a po potrebi dopunimo – preradimo.

Unos podataka o aktivnosti

Aktivnost je osnovni elemenat svakog mrežnog plana. Svaka aktivnost, bez obzira
na nivo detaljisanja, predstavlja skup zadataka koji su njime obuhvaćeni. U detaljnim
mrežnim planovima opisi obuhvataju manji skup zadataka, da bi se konstruisao
mrežni plan postoji takozvana minimalna potreba, bez koje je nemoguće konstruisati
mrežni dijagram.
Kao što smo prethodno naglasili, kod unosa podataka o aktivnosti bavićemo se
isključivo interaktivnim unosom – direktno preko određenih maski za unos.
Osnovni (minimalni) podaci za definisanje aktivnosti u mrežnom planu su:
 identifikaciona oznaka aktivnosti – Activity ID,
 naziv (opis) aktivnosti – Activity Title,
 planirano trajanje aktivnosti – Org.duration,
 interakcija aktivnosti – Relationships.
 ~ 164 ~

Na slici (Slika br.8.4.14.) može se vidjeti (djelimična slika) da postoji podjela

(vertikalna) na dva prozora (polja), još jedan horizontalni i jedan pomoćni prozor za
unos veze između posmatrane aktivnosti i prethodne:

Slika br. 8.4.14. – Ekran za unos aktivnosti

Kada pokrenemo projekat BLOK dobićemo glavni ekran PRIMAVERE, koji je

odmah spreman za unos podataka o aktivnosti, sa glavnog ekrana pokrenuli smo
View /, Activity Form, gdje takođe možemo unositi podatke o aktivnosti, ali ovaj prozor
smo pokrenuli zato što u njemu možemo unijeti i odgovarajuće kodove strukture:
objekti (L2), grupe radova (GAZ), i podgrupe radova (GRA), a takođe iz ovog
prozora pokrećemo klikom na dugme Predpomoćni prozor za unos prethodne
aktivnosti.
Na glavnom ekranu lijevo polje se naziva ActivityTablei služi za numerički unos
podataka o aktivnosti i to:
 kolona ActivityID – u ćeliju unosimo šifru aktivnosti iz obrasca TM.1.
(U5S3BET04),
 kolona Activity Description - opis (naziv) aktivnosti,
 kolona Orig.duration– planirano trajanje,
 kolona Rem.duration – preostalo trajanje (u fazi planiranja je identično
planiranom trajanju),
 kolona % - procenat realizacije (u fazi planiranja je 0 nula),
 ~ 165 ~

 kolona Early Start – najraniji datum početka aktivnosti,

 kolona Early Finish – najraniji datum završetka aktivnosti.

U ovom slučaju unosimo podatke samo u tri kolone: šifra aktivnosti, opis
aktivnosti i planirano trajanje – ostale kolone se ne popunjavaju i u fazi planiranja
po definiciji izbacuju određeni podatak.
U pomoćnom prozoru za unos veze – prethodna aktivnost – unosimo šifru
prethodne aktivnosti, tip veze FS, lag (pomak) 0 i potvrdimo unos podataka za
interakciju aktivnosti.
PRIMAVERA kod unosa podataka, ako unosimo aktivnosti u kolone bez prora-
čuna poslije pojedinačnog unosa, sve unijete aktivnosti u desnom dijelu ekrana,
gantove linije prikazaće aktivnosti na datum početka projekta (01MAR08).
U donjem dijelu ekrana Activity form možemo unijeti pripadajući kod WBS
strukture, kao što je to kod nas slučaj: objekti (L2), grupa radova (GAZ) i podgrupa
radova (GRA). Redosljed unosa – podaci o svim aktivnostima, pa podaci o kodovima
strukture, ili za svaku pojedinačnu aktivnost unijeti podatke i o kodovima strukture,
stvar je izbora svakog pojedinca, ni jedan postupak nije pogrešan.
Kontrola unijetih podataka u bazu
U informatičkom smislu ovo je vrlo važan posao, a sa stanovišta kvaliteta
mrežnog plana obavezan postupak. Kako još do današnjeg dana nije urađen softver
koji bi mogao da unos podataka a posebno njegovu kontrolu uradi automatski, to smo
prepušteni „mukotrpnom“ ali oprobanom sistemu manuelne kontrole. Obavezno se
nameće pitanje ko treba da vrši kontrolu podataka u bazi, lice (operater) koji je te iste
podatke unosilo, ili pak neko drugi. Iz činjenice da je kvalitet podataka prioritetan i
obavezan i da svi drugi izvedeni (proračunati) podaci na osnovu njih nose posljedicu
kvaliteta, savjetujemo da se obavlja dvokružna kontrola unijetih podataka.
U prvom krugu kontrolu vrši lice (operater) koje je i unosilo podatke, ovo ima
značaja u organizacionom i psihološkom smislu, operater se već kod unosa podataka
trudi da oni budu što kvalitetniji, a brzina unosa je na drugom mjestu.
U drugom krugu, podatke unijete u bazu kontroliše lice koje nije imalo nikakvog
udjela pri unosu, u stvari ovo lice ima ulogu supervizora. Kontrola unijetih podataka
(poređenje) sa izvornim podacima iz obrazaca TM.1. i TM.2. može se obaviti na dva
načina:
1. Preko ekrana iz programa PRIMAVERE i navedenih obrazaca gdje prije
svega kontrolišemo: šifru aktivnosti, opis, trajanje i tip veze sa prethodnom
(narednom).
2. Kontrola preko štampanog izvještaja i navedenih obrazaca, izvještaj je
standardnog oblika i prikazan je u prilogu (prilog br.8.4.3.).
 ~ 166 ~

Naravno, čitaocu ovih redova, kada se iznose alternativna rješenja, treba preporu-
čiti kvalitetnije rješenje ili iznijeti dobre i loše strane tih rješenja, što mi ovom prilikom i
radimo. Dobre strane kontrole unijetih podataka preko ekrana su:
 Vizuelni pregled je dobar;
 Podaci su uvijek tu „pri ruci“ ne moramo dodatno da čuvamo i izvještaje
o unijetim podacima;
 Kod projekata sa velikim brojem altivnosti očigledna je štednja u utrošku
papira;
 Moguća je selekcija i redosljed prikaza približno isti kao na obrascima
za unos (izvorni) podataka, što ubrzava i olakšava kontrolu podataka.
Loše strane ovakve kontrole su prije svega:
 Zamor usljed čestog i dugog gledanja u monitor, što je savremena bolest
kod svih operatera;
 Uočene greške zapisuju se na posebnom listu, što stvara novi problem
čuvanja takvih podataka i moguću pojavu novih grešaka pri prepisivanju
sa ekrana;
Kontrola unijetih podataka preko štampanih izvještaja, u principu, ima dobre i loše
strane koje su suprotne korišćenjem ekrana; drugim riječima, dobre strane kontrole
preko izvještaja su direktno upisivanje na izvještajima, uočenih grešaka, manji zamor
nego kod ekranske kontrole.
Loše strane su pojava papira i podataka na njima, a sa time i problem njihovog
skladištenja i čuvanja, kod projekata sa većim brojem aktivnosti dodatni troškovi za
štampu takvih izvještaja koji su upravo za jednokratnu upotrebu, samo dok traje
kontrola unijetih podataka, poslije su balast i treba ih uništavati.
Izbor jednog od načina kontrole je često na pojedincu i zbog navike, mi
preporučujemo ekransku kontrolu unijetih podataka. I pored navedenih loših strana, u
praksi se pokazala kao efikasnija (brža) i kvalitetnija.

8.4.4. Detaljni mrežni planovi – proračun i izvještaji

Proračun unijetih podataka u mrežnom planu je logičan nastavak svih dosada
opisanih aktivnosti. Proračun se odvija preko programa PRIMAVERA iz glavnog
ekrana izborom komande Tools / Schedule vršimo proračun - raspored (u mrežnom
planu), ili korišćenjem makro naredbi preko funkcijskih tastera F9.
Međutim, prije nego što krenemo u opisivanje rada sa ekranom za proračun
projekta, potrebno je da kažemo o načinu pristupa koji je u teoriji i praksi poznat i
uglavnom uslovljen već poznatim ograničenjima. Zapravo, kada se radi o
investicionim projektima, u velikom broju slučajeva još prije utvrđivanja mrežnog
plana realizacije poznati su (utvrđeni tenderom ili ugovoreni) datumi ključnih događaja
 ~ 167 ~

pojedinih faza ili projekta u cjelini, što ima za potrebu da se prije proračuna trajanja
projekta opredijelimo za jedan od dva moguća pristupa, u suštini oba sa istim ciljem i
rezultatom ali sa malo različitim redosljedom.
Jedan pristup je da mrežni plan nema prije proračuna mreže ugrađene podatke o
krajnjem datumu završetka projekta ili datume ključnih događaja kao ograničenja, što
ima za posljedicu da se pri proračunu mrežni plan ponaša "slobodno" i krajnji datum
planiranog završetka projekta se aplicira u onom terminu koji je dobijen na osnovu
proračuna (naprijed - nazad) sa trajanjima aktivnosti i njihovim interakcijama, a da se
zatim dobijeni rezultati (datumi) upoređuju sa već ranije utvrđenim, a zatim se
analiziraju odstupanja (pozitivna ili negativna) i priprema prijedloga mjera za njihovo
otklanjanje.
U drugom pristupu prije proračuna mrežnog plana unosimo dogovorene ili
ugovorene termine (datume), kao ograničenja ili zahtjeve, naprimjer da se planirani
rok završetka realizacije projekta nemože pri proračunu preći.
Nakon proračuna mrežnog plana analiza rezultata se odvija ne preko datuma, kao
u prethodnom pristupu, već preko ukupnog zazora (TF) i tu imamo tri slučaja:
1. Ukupan zazor završne aktivnosti jednak je nuli (vrlo rijedak slučaj), krajnji
datumi završetka projekta - ugovoreni i proračunati - se poklapaju, što
podrazumijeva da je tehnološki redosljed odvijanja projekta idealno
pretpostavljen.
2. Ukupan zazor završne aktivnosti je znatno brojčano izražen, ali sa
negativnim predznakom, što podrazumijeva da je pretpostavljena tehnologija
prekoračila ugovoreni termin (datum) za toliko dana koliko je brojčano
izražen ukupan zazor.
3. Ukupan zazor završne aktivnosti je znatno brojčano izražen, ali sa pozitivnim
predznakom, što podrazumijeva da pretpostavljena tehnologija omogućava
da se projekat završi prije ugovorenog roka (datuma) za toliko dana koliko je
brojčano izražen ukupan zazor.
I jedan i drugi postupak su ispravni i imaju analitčki pristup, opredjelenje za jedan
od njih je intuitivna stvar pojedinca (planera), njegovog pristupa i navike u toku
praktičnog rada. Na našem primjeru projekta BLOK primjenjen je prvi pristup, što
znači da prije proračuna nisu unijeti ograničavajući termini (datumi).
Izborom komande Tools / Schedule, kako je to prethodno objašnjeno, prelazimo
na ekran (Slika br.8.4.15.), ili bolje rečeno vremenski proračun projekta.
 ~ 168 ~

Slika br. 8.4.15. – Ekran za proračun vremenskog plana

U polju Data date (datum presjeka) kod planskog proračuna mreže obavezno se
pojavljuje datum početka projekta, koji je unijet kao matičan podatak za koji se
proračun radi, sve dok ne počne unošenje podataka o realizaciji (procenti izvršenja)
svaki proračun mreže vršimo na datum početka projekta.
Izbor logike vremenskog proračuna u sledećem polju Schedulingreportje veoma
važno kod realizacije projekta:
Lista ograničenja - constraints izvještaj je generisan nakon proračuna vremena i
govori o unijetim ograničenjima preko prozora CONSTRAINTS.
Lista otvorenih krajeva - openends je izvještaj koji nam daje listu aktivnosti koje
nemaju prethodnu ili narednu aktivnost i koristi se kod kontrole unosa podataka -
interakcija aktivnosti.
Lista aktivnosti sa napredovanjem mimo redosljeda - Activitieswithout-of-
sequenceprogress daje izvještaj o aktivnostima koje napreduju van redosljeda logike
mrežnog plana.
Na kraju pritiskom na dugmeScheduleNow potvrdimo ekran za vremenski
proračun mrežnog plana, i PRIMAVERA će krenuti u proračun.
U toku samog proračuna PRIMAVERA će na ekranu davati prateće poruke od
kojih je najvažnija Provera petlji- CheckingforLoops i ukoliko nađe aktivnosti koje su
povezane u petlju, proračun se prekida i na ekranu se ispisuje poruka:
Loops Detected - Preparing Loop Report Loop Finished - Press Any Key to
Continue. U izvještaju koji PRIMAVERA standardno formira pri pojavi petlje je
LOOPDIJAGNOSTIC i sadrži određene podatke:
 redni broj petlje - automatski dodjeljen,
 tip petlje - zatvorena ili segmentna petlja.
Napomena: Proračun se ponavlja i prekida onoliko puta koliko u mrežnom
dijagramu imamo petlji i ovakav komfor u dijagnostici može nas odvesti na sasvim
 ~ 169 ~

pogrešan pristup da pri formiranju polaznih podataka za mrežni dijagram o petljama

ne vodimo uopšte računa.
Ukoliko smo pri proračunu štampali standardni izvještaj na njegovoj prvoj strani,
pojaviće se prikaz osnovnih informacija (statističkih) o projektu
SCHEDULINGSTATISTICS, koji sadrže osnovne podatke:
 ukupan broj aktivnosti u projektu,
 broj kompletiranih (završenih) aktivnosti,
 broj interakcija aktivnosti,
 procentualna kompletnost projekta,
 datum ažuriranja,
 datum početka projekta,
 zadati datum završetka projekta i
 najraniji datum završetka projekta posle proračuna.
Kao što smo na početku rekli, proračun se može obaviti i korišćenjem funkcijskog
tastera F9, što u neku ruku predstavlja makro komandu. Aktiviranje ove komande
može se izvršiti samo kada se nalazimo u glavnom ekranu, a poruka koja se
pokazuje Aktuelni datum presjeka projekta – Current project Data Dateis - i ispisuje
datum iz ekrana SCHEDULINGCOMPUTATION, što u našem primjeru glasi
01MAR08. Pošto se radi isključivo o proračunu planskog mrežnog dijagrama,
pritiskom na dugme Schedule Now - potvrdićemo datum ažuriranja i proračun će
krenuti u izvršenje.
Analiza proračunatog mrežnog plana
Vremenskim proračunom mrežnog plana dobili smo 1.varijantu svih relevantnih
parametara koji ga čine. Na našem primjeru BLOK, kako smo izabrali pristup analizi
proračunatog vremena - bez unijetog datuma završetka projekta - to je potrebno da
štampamo jedan standardan terminski izvještaj (sl.8.4.16.), koji pored matičnih
podataka o projektu, datuma početka i proračunatogdatuma završetka projekta,
sadrži i osnovne vremenske i druge parametre, koje smo unijeli kao podatak ili je
proračunato:
 šifru (kod) aktivnosti,
 planirano trajanje aktivnosti,
 opis aktivnosti,
 najranije i najkasnije termine, i
 ukupan zazor.
Analitičkim pristupom vršimo poređenje prije svega datuma završetka projekta
dobijenog proračunom mrežnog dijagrama i prethodno utvrđenim (ugovorenim)
datumom završetka projekta, u praksi se smatra da je za projekat u trajanju od tri do
 ~ 170 ~

četiri godine, dobijeni rezultat (proračunati završetak projekta) od plus - minus mjesec
dana, izvanredan rezultat.

Slika br. 8.4.16. – Kontrolni izvještaj vremenskog plana za analizu

Na našem primjeru BLOK ta razlika je iznosila tri mjeseca, obavezno treba istaći
da ništa manje važno kod kontrole termina predstavlja i kontrola vrlo važnih
međutermina u mrežnom planu - Ključni događaji Milestone, a njih ima više ukoliko je
projekat po svome obimu i raznovrsnosti tehničke struke veći.

Varijante plana – optimizacija vremena

Konačne varijante detaljnih mrežnih planova, možemo dobiti poslije nekoliko
postupaka proračuna, a u okviru svakog postupka može se pojaviti veliki broj iteracija,
kako su postupci bez obzira na redosljed reverzibilni, to je i konačna varijanta
detaljnog mrežnog plana rezultat ocjene dobijenih rezultata u postupcima.
Postupci se sastoje u optimizaciji plana sa stanovišta vremena (trajanja), resursa
(ograničenja) i troškova (minimizacija) i svaki za sebe predstavlja skup određenih
matematičkih i drugih operacija.
Da bi planirali i realizovali jedan investicioni projekat u teorijskom smislu, treba da
bude završen u planiranim rokovima i planiranim troškovima, u praksi nameće se
 ~ 171 ~

pitanje, da li je cilj realizacije projekta da se potroše planirana finansijska sredstva,

odgovor može da glasi potvrdno ako se planirana finansijska sredstva posmatraju kao
gornja granica koja nebi trebalo da prekorači. Projekat realizovan u okviru planiranih
finansijskih sredstava je uspješan projekat, ali projekat koji je raznim organizacionim i
drugim metodama realizovan sa manje finansijskih sredstava nego što je to planirano,
predstavlja vrlo uspješno realizovan projekat.
Ovih nekoliko rečenica na prvi pogled nude jednostavna rješenja, problem i
njegovo rješavanje je daleko složenije i posebna je naučna disciplina koja se bavi
time. Realizaciju investicionog projekta kakav je naš primjer projekta u praktičnom
životu pratio je veliki broj poremećajnih faktora, okruženje u kome se realizovao
projekat bilo je vrlo složeno i sa komplikovanim vezama, tako kada govorimo o
optimizaciji u praktičnim uslovima često se upotrebljava izraz:
 uspješna realizacija projekta je ona koja se izvrši u optimalnim
uslovima vremena i finansijskih sredstava.
Analiza dobijenih rezultata odnosno termina, posebno upoređenje ključnih
događaja u detaljnom mrežnom planu i predlog mjera za usklađivanje odstupanja ako
postoji, prvi je i osnovni korak u optimizaciji vremena. Potrebno je primjeniti sve
organizacione i tehnološke mjere da bi se ukupan rok trajanja projekta skratio, a
takve mjere mogu biti:
 paralelizacija radova, kako pojedinih dijelova tako i čitavih podmreža,
 primjena novih tehnoloških rješenja koja mogu ubrzati realizaciju
odnosno skratiti vrijeme trajanja projekta,
 pojedinačno skraćivanje vremena trajanja aktivnosti povećanjem količine
resursa (radne snage i mehanizacije), tamo gdje to tehnologija
dozvoljava,
 povećanjem trajanja smjenskog rada (produženi rad) i uvođenjem novih
radnih dana u radnu nedjelju (npr. sedmodnevna radna nedjelja).
Nije potrebno naglašavati da se sve moguće nabrojane mjere moraju primjenjivati
pažljivo i sa višestrukom analizom posljedica takve primjene, jer poznato je u
inženjerskoj praksi da se skraćivanjem vremena može ući u oblast “usiljenog” trajanja
aktivnosti, gdje su opterećenja radne snage i mehanizacije iznad normale i mogu
izazvati negativne posljedice, ukoliko se primjenjuju u dužem periodu trajanja.
Sve dobijene varijante u postupku optimizacije treba sačuvati i prezentirati
najvišim upravljačkim funkcijama na usvajanje (odobrenje), tek poslije usvojenog
(odobrenog) detaljnog mrežnog plana može se pristupiti daljim postupcima.
Na našem primjeru BLOK treba sprovesti postupak skraćenja vremenskog trajanja
projekta, jer je proračunato vremensko trajanje projekta duže od ugovorenog
(dogovorenog) za čitava tri mjeseca.
 ~ 172 ~

Slika br. 8.4.17. – Izvještaj kritičnih aktivnosti na projektu

Sam postupak provođenja skraćenja vremena trajanja projekta, nažalost je čest

postupak u praksi, iako po metodu i karakteru prije spada u administrativnu nego u
tehničku kategoriju, jer se u samom postupku u potpunosti zanemaruje finansijska i
resursna funkcija. Subjektivno utiče na ljude tehničke struke, koji su vršili procjenu
vremena trajanja i utvrđivali tehnologiju, nove analize i procjene mogu da izazovu još
veću disproporciju, a sa tim i nerealno vrijeme trajanja, kako pojedinačnih aktivnosti
tako i ukupno vrijeme trajanja projekta.
Postupak se sastoji u skraćivanju trajanja pojedinačnih aktivnosti i to samo onih
koje su kritične, odnosno koje su na kritičnom putu, što je i logično jer kritični put u
mrežnom dijagramu je i najduži put. U teoriji i praksi postoji nekoliko pravila i savjeta
u postupku skraćivanja vremena trajanja projekta i to:
 skraćivanje vremena trajanja pojedinačnih aktivnosti vršiti isključivo na
kritičnim aktivnostima,
 skraćivanje početi od aktivnosti sa najdužim trajanjem,
 ~ 173 ~

 vrijeme trajanja pojedinačne aktivnosti skratiti u opsegu od 5-15%, veće

skraćivanje iznad ovog opsega može dovesti do pojave usiljenogtrajanja,
pa je potrebno poslije sprovoditi i organizacione mjere,
 poslije svakog skraćivanja, vršiti proračun vremena i kontrolu uticaja na
druge grane u mrežnom dijagramu, sve do eventualne pojave još jednog
ili više kritičnih puteva,
 pojavom novih kritičnih puteva, a sa tim i kritičnih aktivnosti dalje
skraćivanje se izvodi i po njima.
Na našem primjeru potrebno je napraviti izvještaj o kritičnim aktivnostima
kako je to prikazano na slici (Slika br.8.4.17.) sam izvještaj govori da su to
aktivnosti kod kojih je totalni zazor nula, i sortirane su po veličini planiranog
trajanja (od najvećeg). Praćenje skraćivanja preko PRIMAVERE može se
sprovoditi na dva načina:
 uzastopnim sabiranjem (kumulativom) pojedinačnih vrijednosti skraćenja
do njihovog ispunjenja, odnosno do pojave odgovarajućeg termina
(datuma) na završnoj aktivnosti, ili
 korišćenjem komande CONSTRAINTS, postaviti ograničenje na završnu
aktivnost sa eksplicitnim datumom, kojim želimo da se naš projekat
završi i pustiti proračun vremena. Nakon proračuna na završnoj
aktivnosti pojaviće se ukupan zazor (TF) sa brojnom vrijednošću i
negativnim predznakom, što je pravi podatak za koliko dana ukupno
treba skratiti kritične aktivnosti da bi se dobio željeni datum završetka
projekta. Oduzimanjem vremena (skraćivanjem) trajanja i ukupan zazor
na kritičnom putu će se smanjiti sve do trenutka kada postane nula,
postupak je završen.
I na našem primjeru BLOK postupak je sproveden na opisani način, samo je prije
sprovođenja postupka štampan IZVJEŠTAJ O KRITIČNIM AKTIVNOSTIMA gdje
možemo pratiti (sl.8.4.17.) koje smo aktivnosti skratili i za koliko, pri postupku
skraćivanja nije došlo do pojave novih kritičnih puteva, a vrijeme završetka projekta je
utvrđeno na 15JAN09, što je i bio cilj.

8.4.5. Planovi resursa

Planovi resursa imaju zadatak da utvrde potrebne količine pojedinih vrsta resursa,
termini u kojima su pojedini resursi potrebni, kao i obezbjeđenje resursa u potrebnim
količinama i kvalitetu.
Proces planiranja resursa je veoma složen i zbog toga što u svojoj specifikaciji
ima različite grupe resursa: radnu snagu, materijal, opremu, mehanizaciju i dr., pri
tome neki resursi se ugrađuju u objekat i postaju trajni u sadržaju objekta, dok neki po
ispunjenju zadataka prelaze na drugi projekat.
 ~ 174 ~

RBS (Resource Breakdown Structure) struktura resursa

Struktura resursa je novi pojam u okviru upravljanja projekta koji nismo imali
prilike da se sretnemo kod planiranja. Oni su osnova u proračunu vremena trajanja
aktivnosti kod detaljnih mrežnih planova i nezaobilazni faktor u praćenju realizacije i
izradi operativnih planova. U samom procesu planiranja resursi imaju takozvano
povratno dejstvo na detaljne mrežne planove, upravo zbog toga što se njihovo
planiranje (raspoređivanje) izvodi u funkciji vremenskog plana, a to povratno dejstvo
se ogleda u osobini resursa da mogu biti ograničeni i kritični.
Pođimo od osnovne podjele, kao što to naš projekat nudi, za izvršenje svake
aktivnosti angažuju se (planiraju) sledeći resursi:
 utrošivi resursi
oprema, materijal, postrojenja, ...,znači resursi koji se direktno
ugrađuju u unvesticioni objekat,
 obnovljivi resursi
radna snaga, mehanizacija, alati i pribor, ...,znači resursi koji se
poslije upotrebe na određenoj aktivnosti koriste za drugu.
Ova osnovna podjela je bitna kod planiranja resursa, jer znamo da se resursi kao
što je radna snaga i mehanizacija mogu angažovati i na izvršenju drugih aktivnosti,
pa čak i pojavu istovremenog korišćenja na više projekata. Na našem primjeru
(sl.8.4.18.) razlikujemo pet nivoa od kojih je četiri nivoa struktura resursa, a peti je
nivo jedinični resurs, odnosno pripadnost određenog resursa u detaljnom mrežnom
planu.
Struktura nam pomaže da formiramo kodni ključ za šifriranje svakog pojedinačnog
resursa u bazi podataka - resursi i premostimo određeni nedostatak u programskom
paketu PRIMAVERA za definisanje organizacionih struktura resursa, kao što je to
slučaj sa kodovima aktivnosti i omogućimo selektovanje i pretraživanje određenih
resursa.
 ~ 175 ~

Slika br. 8.4.18. – RBS struktura projekta

Kodni ključ je definisan, kao što smo rekli, na osnovu strukture resursa i njihovih
nivoa i šematski je prikazan na slici (sl.8.4.19).

Slika br. 8.4.19. – Kodni ključ strukture resursa – radna snaga

Na prvom nivou - u KATEGORIJI RESURSA - iskoristili smo tri karaktera šifre

resursa za kodiranje čvorova i to:
 oprema - OPR
 radna snaga - RAD
 materijal - MAT
 mehanizacija - MEH
 ~ 176 ~

 instrumentacija - INS
Drugi nivo je GRUPA RESURSA u okviru određene kategorije npr. G –
građevinski radnik.
Treći nivo definiše PODGRUPU RESURSA za određenu grupu resursa, kod nas
02 – betonirac KV.
Na četvrtom nivou su REDNI BROJ RESURSA U PODGRUPI, gdje za određenu
vrstu resursa možemo navesti ime i prezime radnika 01 – Petar Petrović.
Na slici (Sl.8.4.20) prikazan je kodni ključ za resurs – materijal.

Slika br. 8.4.20. – Kodni ključ strukture resursa –materijal

Na ovom primjeru dat je jedan od mogućeg kodnog ključa za materijal i to:

Na prvom nivou odvojili smo jedan karakter (od 8 mogućih) sa M – materijal, a na
drugom upotrijebili smo tri karaktera i na primjeru G01 – beton MB10, na trećem
nivou, sa oznakom 01 – označićemo kvalitet materijala, i na četvrtom sa dva
karaktera označićemo redni broj resursa u grupi 01 – redni broj resursa u grupi.
Da bi pokazali koliko je moguće napraviti kodnih ključeva, na slici (Sl.8.4.21)
definisaćemo još jedan mogući kodni ključ za materijal.
Na prvom nivou zadržaćemo oznaku od jednog karaktera sa M – materijal, drugo
polje sa dva karaktera definisaćemo grupu resursa Z1 – parket, bukov.
Treće polje sa dva karaktera 01 – definisaćemo kvalitet.
I na kraju četvrto polje sa tri karaktera redni broj resursa u podgrupi.
 ~ 177 ~

Slika br. 8.4.21. – Kodni ključ strukture resursa (2. primjer) – materijal

Ostavljamo čitaocu ove knjige, ako je u prilici da radi na upravljanju projektom, a

posebno ako je u pitanju struktura i planovi resursa, da malo eksperimentiše i sam
napravi kodni ključ resursa.
Unos podataka o resursima
Unos podataka o resursima u bazu podataka ili biblioteku resursa, kako se to
zove u PRIMAVERI, je svakako najveći i najteži od svih unosa u bazu, šifriranje
(kodiranje) pojedinačnih resursa je svakako mala umjetnost informatičara da u
potpunosti pokrije zahtjeve za resursima na projektu.

Slika br. 8.4.22. – Prozor za unos podataka o resursima

 ~ 178 ~

Prozor se sastoji iz tri dijela: prvi glavni dio prozora služi za unos osnovnih
podataka o resursima:
 Resource – resurs, gdje unosimo kod (šifru) jediničnog resursa iz već
prihvaćenog kodnog ključa za resursnu strukturu,
 Units – jedinica mjere, gdje unosimo jedinicu mjere za određeni resurs
npr. radn.,kom.,m1 .,m2., m3., t., itd.
 Description – opis (naziv) resursa.
U drugom dijelu prozora Limits – limiti, za svaki pojedinačni resurs unosimo ako
imamo podatak:
 Normal – normala (standardna) dnevna količina resursa koja se može
obezbijediti u toku realizacije projekta,
 Max – maksimalna dnevna količina resursa koja se može obezbijediti
ako za to postoji potreba,
 Through – raspoloživost resursa važi do određenog datuma, poslije važi
druga raspoloživost.
Podaci za određeni resurs prestavljaju realnu procjenu raspoloživosti za određeni
projekat i period, za izvođačke organizacije ovo je važan podatak, za projekat ili
projekte sa čime raspolažu i da li im u toku realizacije projekta/projekata treba ili ne
dodatna količina resursa.
U trećem dijelu prozora unosimo jediničnu cijenu (bruto) resursa:
 Price/Unit – cijena po jedinici mjere resursa,
 Through – cijena resursa važi do određenog datuma, poslije važi druga
cijena.
Podaci o jediničnoj cijeni i njenoj raspoloživosti u toku realizacije projekta (jednoj
ili više) omogućava da na jedan sistematičan način u cijenu ugradimo sve eventualne
promjene u toku realizacije (moguća inflacija, troškovi života,...).
Ovakav sistemski pristup za definisanje resursa kod izvođačkih kompanija
predstavlja znak dobre organizacije, analitička ocjena cijene resursa i njegova
moguća promjena, umanjenje rizika od gubitka za rad na duži period realizacije
projekta, mogućnost davanja ponude po resursnoj metodi.
Svaka izvođačka kompanija koja želi da primjeni ovakav pristup, mora da pažljivo
osmisli resursnu strukturu i kodni sistem za svoje resurse, jednom unijeti podaci o
resursima se kasnije samo ažuriraju i eventualno dopunjuju.
PRIMAVERA omogućava da se baza resursa može prenijeti u drugi projekat
klikom na dugme Transfer, ili ako želimo da bazu štampamo klikom na dugme Print.
Svaki pojedinačni resurs može klikom na dugme Calendars da dobije svoj
kalendar, što je važno za resurse koji treba da se obezbijede još prije ugradnje u
objekat, npr. krupna oprema.
 ~ 179 ~

Pridruživanje resursa aktivnostima

Ovo je najobimniji i najzamorniji dio posla kod unosa podataka, prije svega treba
preći na glavni ekran PRIMAVERE pozicioniramo se na aktivnost za koju unosimo
resurse gdje pored dodjeljivanja resursa koristimo i za definisanje potrebnih količina
resursa za izvršenje aktivnosti, a kod realizacije projekta i za ažuriranje korišćenih
resursa, prozor je prikazan na slici (Slika br.8.4.23.).

Slika br. 8.4.23. – Prozor za unos podataka o resursima

Na horizontalnoj liniji prozora možemo vidjeti redne brojeve resursa: Resource 1,

Resource 2, Resource 3, što možemo zaključiti da na ekranu za tekuću aktivnost
možemo pridružiti trenutno samo tri resursa, naravno broj resursa po aktivnosti nema
ograničenja. Na opisanom prozoru razlikujemo sledeća polja za unos:
Resource - polje gdje upisujemo šifru pripadajućeg resursa,
Costaccount/type - ovo polje definiše šifru finansijskog konta, a na samom kraju
polja (sa desne strane) unosimo i pripadajuću šifru kategorije konta, ovo polje za
sada ne popunjavamo, kao i polja Driving i Curve kasnije u knjizi imaćemo priliku da
objasnimo i ova polja.
Unitperday - jedinica po danu, (dnevna količina) resursa unosi se kao cjelobrojna
ili decimalna vrijednost (dva decimalna mjesta). Kod unosa decimalne vrijednosti
umjesto zareza, kako smo već to navikli u svakodnevnom životu, kucamo tačku (.),
ako je vrijednost cjelobrojna posle unosa automatski će se dodati i dve nule poslije
decimalne tačke. Ovo polje služi za pridruživanje samo onih resursa koji imaju
 ~ 180 ~

dnevni normativ korišćenja, tamo gdje nemamo ili nismo sigurni ovo polje ostavimo
prazno i pređemo na sledeće polje.
Budgetquantity - planirana količina, ovdje unosimo podatak ako je poznata
ukupna količina resursa za tu aktivnost, a nije nam poznat dnevni normativ, po
upisivanju podataka u bazu u praznom polju dnevnog korišćenja resursa pojaviće se
broj kao posljedica proračuna:
Units per day = Budget quantity / Duration
Resource Lag/ Duration - pomak resursa / trajanje, pojavljuju se dva polja u polju
pomak upisujemo broj dana za koliko se pomjera korišćenje predmetnog resursa u
odnosu na početak aktivnosti, ako polje preskočimo pritiskom na taster ENTER ili pak
upišemo 0 (upisana je već po definiciji) podrazumijeva se korišćenje resursa već od
prvog dana početka aktivnosti. Drugo polje služi da unesemo trajanje (u danima)
korišćenja resursa, postoje različite varijante za unos prema potrebi, kako je to
prikazano na slici (Slika br.8.4.24.).

Slika br. 8.4.24. – Šematski prikaz mogućnosti korišćenja resursa

1. Pomak je nula, a korišćenje resursa se odvija tokom cijelog trajanja

aktivnosti, polje za upis korišćenja resursa je prazno ili je upisana vrijednost
jednaka trajanju aktivnosti.
2. Pomak je nula, a korišćenje resursa se odvija u trajanju manjim od trajanja
aktivnosti, u polje za upis korišćenja resursa upisujemo vrijeme trajanja,
 ~ 181 ~

preostali dani do kraja trajanja aktivnosti neće biti raspoloživi za korišćenje

resursa, odnosno resurs se u tom periodu neće koristiti.
3. Pomak ima vrednost većuodnule, a polje za trajanje je prazno. Korišćenje
resursa je pomjereno za vrijednost pomaka u odnosu na početak aktivnosti,
a trajanje se odvija u toku preostalog vremena za završetak aktivnosti.
4. Pomak ima vrijednost veću od nule, a u polju za trajanje upisana je
vrijednost manja od preostalog vremena za završetak aktivnosti. Korišćenje
resursa počinje sa pomakom u odnosu na početak aktivnosti, a preostali dani
poslije trajanja, do kraja trajanja aktivnosti neće se koristiti za resurs.
Napomena: Upisana vrijednost u polju Duration biće korišćena za proračun
budžeta resursa i količine resursa potrebne za završetak aktivnosti -
Quantitytocomplete - po obrascu :
Budget quantity = Unit per day x Remaining duration
Ako se za to ukaže potreba korišćenja moguće je postaviti višestruko korišćenje
istog resursa za jednu aktivnost u toku njenog trajanja, što se može vidjeti šematski
prikazano na slici (Slika br.8.4.25.).

Slika br. 8.4.25. – Šematski prikaz višestrukog korišćenja istog resursa

Kako PRIMAVERA ne dozvoljava postavljanje iste šifre resursa više od jedne,

moguće je prevazići ovo ograničenje na sledeći način :
 unijeti istu šifru poslije čega ćemo preći na poljeCurve, koje ima moguć-
nost unošenja samo jednog karaktera i upisaćemo broj 1, za treće
korišćenje unijećemo šifru i u opisanom polju unijećemo broj 2, i tako do
 ~ 182 ~

ukupno deset mogućnosti korišćenja jednog istog resursa (iste šifre) za

aktivnost. Pri tome za svaku unijetu šifru (istog resursa) možemo unijeti
različite podatke: jediničnog normativa, pomaka i trajanja.
 % Complete - procenat kompletnosti, polje koje koristimo isključivo kod
ažuriranja korišćenja resursa i unosimo procjenu (cjelobrojna vrijednost u
%) iskorišćenja količine resursa u odnosu na planiranu.
Polje još kod pridruživanja resursa aktivnosti može imati dva statusa:
 ostaje prazno - po definiciji procenat gotovosti aktivnosti (PCT) ima
isključiv uticaj pri proračunu korišćenja resursa,
 unijet broj “0” - znači da u kasnijim proračunima prioritet ima procenat
koji unesemo kod ažuriranja resursa,
 Actualqty this Period - stvarno korišćena količina resursa za period
između dva ažuriranja,
 Actual qty to date - stvarno korišćena količina resursa do datuma
ažuriranja, mogućnost je direktnog unosa vrijednosti ili automatskog
proračuna prema obrascu :

Actual qty to date = Budget quantity x Percent Complete

PRIMAVERA posjeduje ugrađena pravila automatskog proračuna i sa izborom

određene konfiguracije tih pravila, možemo da omogućimo ili onemogućimo
automatski proračun resursa i troškova kod opcije stvarno korišćena količina resursa
do datuma ažuriranja.
 Quantity to complete - količina (resursa) za kompletiranje, predstavlja
onu količinu koja je potrebna za završetak aktivnosti i ako je uključeno
pravilo za automatsko proračunavanje ona će se izvoditi po formuli:

Quantity to complete = Units per day x Remaining Duration

Ako smo polje za trajanje korišćenja resursa ostavili prazno, nismo unijeli
vrijednost, proračun će se izvesti prema procjeni preostalog vremena za završetak
aktivnosti.
U periodu izrade planova, planirana količina je identična sa količinom za
kompletiranje.
 Quantity at completion - količina (resursa) po kompletiranju, predstavlja
onu količinu resursa koja jepotrebna nakon završetka aktivnosti i može
se prikazati formulom:

Quantity at completion = Actual qty to date + Quantity to complete

 ~ 183 ~

Može se primjetiti, da postoji mogućnost korišćenja količine resursa više / manje

od planiranih, kod PRIMAVERE ova razlika između planirane i utrošene količine
resursa prikazuje se u polju:
 Variance - odstupanje (razlika) u količini planirane i korišćene količine
resursa, i ima mogućnosti prikazivanja na dva načina, koja se biraju u
pravilima za automasko proračunavanje resursa. Matematički gledano
jedan i drugi način daju istu apsolutnu vrijednost, samo je pitanje izbora
odnosno prije navike da se podaci čitaju na određeni način:
♦ u prvom slučaju razlika se proračunava po obrascu:

Variance = Budget quantity - Quantity at completion

♦ a u drugom slučaju umanjilac i umanjenik imaju promjenjena

mjesta i obrazac izgleda ovako:

Variance = Quantity at completion - Budget quantity

Napomena: Sve vrijednosti u poljima, gdje ih unosimo ili se proračunavaju, izuzev

vrijednosti u polju - jedinicapodanu - su cjelobrojna vrijednost, odnosno zaokružuju
se na cio broj bez obzira što je naš unos podataka (vrijednosti) bio u decimalnom
iznosu.

Planiranje ograničenim resursima – peglanje i nivelacija

Kod projekata, a posebno kod investicionih projekata, ako ne postoji kategorija
kritičnih i ograničenih resursa, planiranje odnosno alokacija resursa se svodi na
postupak da preko programskog paketa PRIMAVERA i opcije raspoređivanja resursa
definišemo i uradimo planove resursa - izvještaje prema matrici vrste izvještaja. Ovo
bi bio najjednostavniji primjer izrade planova resursa, već samim tim da je resurs po
količini i trajanju pridružen odgovarajućoj aktivnosti i da je u funkciji vremena,
dovoljno govori da se svaka promjena položaja aktivnosti na vremenskoj skali
automatski odražava i na planove odnosno alokaciju resursa te aktivnosti.
U praksi situacija je znatno složenija kada su u pitanju resursi i sa više
ograničavajućih faktora, neznatan je broj praktično urađenih projekata kod kojih su
utrošivi resursi - materijal, oprema, ...- znači svi oni resursi koji se ugrađuju u
investicioni projekat, bili ograničeni u dnevnoj raspoloživosti u toku svoje realizacije.
Kada je riječ o obnovljivim resursima - radna snaga, mehanizacija, alati, ... - situacija
je potpuno obrnuta, skoro da nema praktično izvedenog investicionog projekta, a da
on još u fazi planiranja nije imao obnovljive resurse sa ograničenom dnevnom
 ~ 184 ~

raspoloživošću. Pojam resursa sa ograničenom dnevnom raspoloživošću ima

objašnjenja sa više strana:
 kao pojam opšte karakteristike ograničenja za taj resurs, npr. posebne
specijalnosti kod radne snage ili specifične mašine kod mehanizacije,
gdje nedostatak odnosno ograničenje raspoloživosti ima trajan karakter,
 korišćenje ograničenih resursa u kratkim vremenskim jedinicama i
ponavljanjem u određenim intervalima, vrlo je čest slučaj na
investicionim projektima, a nazivamo i ad-hok (ad hoc) korišćenje
resursa,
 ograničena raspoloživost resursa sa stanovišta organizacionih potreba,
geografska udaljenost gradilišta i povećani troškovi, ograničeni
smještajni kapaciteti na gradilištu, a postoji mogućnost zakonskih i drugih
mjera investitora u ograničavanju prisustva radne snage na gradilištu,
 ograničena dnevna raspoloživost resursa u određenom vremenskom
intervalu (konkretnim datumima) predstavlja još složeniji problem i
obično takav resurs ima alokaciju na više planiranih projekata i kao takav
se mora posmatrati i rješavati - multiprojektno.
Prvi korak u planiranju resursa, poslije optimizacije vremena trajanja projekta,
jeste utvrđivanje prekoračenja dnevne raspoloživosti ograničenog resursa kod
alokacije tog resursa na projektu u njegovom ukupnom trajanju.
Poseban uticaj na tok realizacije projekta imaju resursi i njihova raspoloživost
prema planu resursa, zato je i analiza rasporeda resursa, njihova ravnomjernost i
definisanje ograničenih resursa, važan korak u definisanju konačnih verzija mrežnih
planova. Postoje dvije opcije kada je u pitanju ograničenje raspoloživosti resursa
(jednog ili više) - u prvoj opciji, nema ograničenja po pitanju raspoloživosti resursa na
projektu u toku ukupne realizacije projekta, sa ovim odgovorom je sve rečeno, iako u
praksi dosta rijedak ali moguć slučaj, govori da se projekat može obezbijediti u
svakom vremenskom trenutku sa količinama resursa bez ograničenja. Druga opcija, u
praksi vrlo čest slučaj, govori o ograničenoj raspoloživosti resursa (jednog ili više),
ovdje možemo razgovarati, kada je u pitanju pojedinačan resurs, o dvije vrste
ograničenja:
 trajno ograničena raspoloživost resursa u toku ukupne realizacije
projekta, to je slučaj kada za resurs definišemo njegovu maksimalnu
dnevnu raspoloživost, a u polju za period ostavimo ne popunjeno
(blanko), i
 vremenski ograničena raspoloživost resursa je slučaj kada je resurs u
svojoj raspoloživosti ograničen u nekom vremenskom intervalu u toku
trajanja realizacije projekta. Vremenski ograničena raspoloživost resursa
obavezno prati i količinska raspoloživost (max) i za jedan resurs u okviru
 ~ 185 ~

 jednog projekta moguće je definisati šest različitih perioda i količina

ograničene raspoloživosti.
Resource Leveling - nivelisanje resursa, koristimo isključivo na projektima kod
kojih se u planovima resursa u određenim vremenskim periodima pojavljuje da
raspoređena dnevna količina prelazi maksimalnu limitiranu količinu.
Ovako objašnjena nivelacija resursa može kod čitaoca ovih redova da stvori
pogrešan utisak da je sve tako jednostavno, u praksi je to mnogo složenije, ako se
naglasi da nivelisanje na dalje može imati mrežu sa, ograničenim vremenom trajanja
projekta i mrežu sa neograničenim vremenom trajanja projekta.
Nivelisanje resursa je u principu koncipirano na osnovu Grey Kiddovog algoritma,
odnosno transpozicije površina (vrijeme - resursi) pri čemu se teži da površina bude
što približnija četvorouglu (idealno - pravougaonik), ako visina četvorougla prelazi
maksimalni limit za određeni resurs, potrebno je smanjiti visinu, a da površina ostane
ista, naravno to se može postići samo ako povećamo širinu četvorougla (vrijeme), a
da površina (resurs-vrijeme) ostane ista. Grey Kiddov algoritam spada u grupu
heurističkih algoritma (zasnivaju se na naučnim postupcima, a služe se ne dokazanim
tvrdnjama) i kao takav ne garantuje u potpunosti rješenje svakog problema iz
domena nivelacije, već su neka rešenja približna.
Posebno je komplikovan problem za rješavanje ograničenih resursa u
ograničenom vremenu i za to postoje matematičke metode van Primavere, koje ulaze
u domen optimizacije projekta (linearno programiranje).
Kada jednom nivelišemo resurs (jedan ili više) i rezultate pripišemo mreži
nemoguće je vratiti mrežu sa podacima prije nivelisanja, zato oprezno sa
nivelisanjem resursa, kako je mreža sa nivelisanim resursom jedna od varijanti plana,
prije nivelisanja obavezno treba u osnovnom meniju kopirati postojeći projekat sa
komandom Tools / ProjectUtilities / Copy što znači obezbijediti identičnu kopiju
kompletnog sadržaja, a onda nivelisati duplirani projekat.
U našem primjeru projekta BLOK već kod histograma resursa RS01 (Slika
br.8.4.26.) može se uočiti da je planirana dnevna raspoloživost u pojedinim
vremenskim intervalima znatno premašila maksimalne dnevne limite (isprekidana
linija).
 ~ 186 ~

Slika br. 8.4.26. – Histogram kritičnih resursa

Da bi nivelisali resurs RS01 treba izabrati iz glavnog ekrana Tools / Level i preći
na prozor LEVEL (Slika br.8.4.27.).
Već na početku postoji zahtjev za identifikacijom resursa za nivelaciju (maksimum
40) istovremeno, što može da izazove različite diskusije u pravcu, da li je to dovoljno
ili nije. Mora se shvatiti da su mreže često vrlo komplikovane interakcije aktivnosti,
naročito kod složenih projekata ako tome dodamo da svaka aktivnost može da ima u
okviru svoga trajanja i mrežu velikog broja različitih resursa, onda se problem još više
komplikuje.
U praksi takvi problemi se rješavaju iterativnim postupkom, zapravo definišu se
redosljedi za nivelaciju resursa (prioritetna lista), pa u prvom postupku nivelišemo
resurs koji je na prvom mjestu naše liste (maksimalno dva resursa), poslije nivelacije i
analize rezultata, nivelišemo sledeći i tako do kraja liste, ako je to potrebno.
Napomena: Nivelisati isti resurs nekoliko puta, a da pri tome između dva
nivelisanja ne vršite proračun vremena je krajnje riskantno, jer je moguće dobiti ne
samo nerealne rezultate, već često i apsurdne, pa vaš projekat može da postane
neupotrebljiv. Zato preporučujemo, obavezno prije ponovnog nivelisanja istog
resursa, vršite proračun vremena projekta, analizirajte dobijene rezultate, pa tek onda
se odlučite da li ćete ponoviti nivelaciju.
U polju za specifikaciju jednog ili serije izvještaja odlučujemo se da li ćemo poslije
nivelacije imati i određene izvještaje, preporučuje se da polje ostane nepopunjeno
(blanko) tako da ne proizvodimo nijedan izvještaj.
 ~ 187 ~

Slika br. 8.4.27. – Prozor za osnovne podatke o nivelisanju

U polju Leveling imamo dvije opcije nivelisanja Forward – unaprijed i Backward –

unazad značenje izbora je sledeće:
Leveling forward – nivelisanje unaprijed:
 Određuje najranija moguća vremena realizacije aktivnosti, bez prekora-
čenja raspoloživosti resursa,
 Zasniva se na najranijim vremenima,
 Započinje aktivnošću bez prethodnika,
 Svi prethodnici moraju biti nivelisani prije nego što se niveliše sljedbenik,
 Nivelisana vremena zamjenjuju najranije datume,
 Ukoliko je završetak projekta odložen (pomjeren) zbog nivelisanja,
PRIMAVERA će učiniti prolaz unazad da bi proračunao najkasnija
vremena,
 PRIMAVERA ne proračunava unazad, ukoliko zadati završetak projekta
nije prekoračen.
Leveling backward – nivelisanje unazad:
 Odredite najkasnije moguće datume proračuna mreže bez prekoračenja
raspoloživosti resursa,
 Koristite najkasnija vremena,
 Poštujte zadati završetak projekta,
 Izvršavajte proračun unazad kroz projekat uvažavajući logiku mreže,
 ~ 188 ~

 Ukoliko nedostajući resursi nisu raspoloživi u najkasnijim vremenima

PRIMAVERA premeštajte aktivnosti ranije u vremenu,
 PRIMAVERA nikad ne proračunava najranija vremena.

Ako iz prethodnog prozora izaberemo opciju (dugme) Options – Opcije, dobićemo

novi prozor prikazan na slici (Slika br.8.4.28.):

Slika br. 8.4.28. – Prozor opcione podatke o nivelisanju

Na ovom prozoru izabraćemo i komentarisaćemo sa dvije važne opcije:

Automatic scheduling and leveling – automatski proračun mreže i nivelisanje gdje
je imao tri opcije za izbor:
 Schedule automatically – ako izaberemo ovu opciju pri nivelisanju
resursa automatski se vrši i proračun mreže,
 Level automatically – kod izbora ove opcije nivelisanje resursa se
automaski izvršava, i
 Off – izborom ove opcije u potpunosti derogiramo prethodne dvije,
zapravo postupak nivelisanja se i dalje izvodi ali dobijamo podatke u vidu
izvještaja kako je nivelisanje proteklo i da li želimo da prihvatimo rješenja
koja se nude nivelisanjem.
 ~ 189 ~

Smoothing - peglanje korišćenja resursa je opcija u nivelisanju kada želimo da

izvršimo ujednačavanje korišćenja resursa i nagle skokove pikove za određeni
resurs, ispeglamo što je moguće ravnomjernije, pri tome osnovni uslov za ovakvu
akciju je da rezultat takvog uravnoteženja ne može zahtijevati produženje roka
projekta. Takođe postoji neophodan uslov koji mora biti ispoštovan u biblioteci
resursa, za resurs koji peglamo razlika između normalnog i maksimalnog limita mora
da postoji.
Ako kod nivelisanja želimo i peglanje resursa u polju Smoothingnude se tri opcije
(rješenja), time smo programu dali zadatak da poslije nivelisanja izvrši i peglanje
pikova za izabrani resurs, odnosno ujednačavanje korišćenja određenog resursa na
slici 8.4.27.
Smoothing none – ova opcija podrazumijeva da poslije nivelisanja ne želimo
peglanje pikova,
Smoothing non-time constrained – ova opcija koristi samo pozitivan vremenski
zazor da bi se izbeglala zakucavanja.
Smoothing Time constrained - ova izabrana opcija udvostručuje maksimalno
ograničenje na aktivnostima koje imaju pozitivan vremenski zazor.
Napomena: Preporučljivo je i uobičajeno da se kod prvog nivelisanja resursa prvo
analiziraju rezultati dobijeni nivelisanjem i njihov uticaj na vremenski plan projekta,
odluka o peglanju je dopunski izbor.
Po završetku nivelacije iako smo naveli da nećemo izvještaj, Primavera pravi svoj
standardni izvještaj ResourceLevelingAnalisysReport, koji predstavlja informatički
izvještaj za detaljnu analizu svih dobijenih rezultata.
Napomena: Primavera u toku nivelisanja ne mijenja trajanje aktivnosti, kao ni
histogram količine resursa potrebne za samu aktivnost.
Jednostavno rečeno po nivelisanju ako je za to bilo prostora, nivelisanje resursa
će se izvršiti, odnosno uravnotežiće se raspodjela resursa, a da se završetak projekta
ne pomjeri (odlaže). U suprotnom uravnoteženje raspodjele resursa može doći samo
na račun odlaganja završetka projekta.
Detaljna analiza svega iznijetog u nivelisanju resursa treba da utiče i na
donošenje određenih zaključaka o mjerama koje treba sprovesti, izbor opcija je
sužen, ako nam ne odgovara pomjeranje završetka projekta treba učiniti sve
ogranizacione mjere da se obezbjedi potrebna količina odgovarajućeg resursa i
anulira maksimalni limit, druga opcija je da nemamo izbora i rješenja za ograničenje
resursa, pa prihvatamo da se na račun produžetka trajanja projekta izvrši raspored
resursa u okviru maksimalno raspoloživog limita.
Ako je izabrana druga opcija - da prihvatamo produženje trajanja projekta -
potrebno je da izvršimo proračun vremena projekta, kako bi dobili nove termine
 ~ 190 ~

odvijanja aktivnosti u sada novim uslovima (nivelisanim) dovoljne raspoloživosti

resursa.
Pregledom profilnog dijagrama rasporeda resursa u našem primjeru RS01 (Slika
br.8.4.29.) možemo konstatovati da je sada raspored resursa ispod granice
maksimalne raspoloživosti, a da su novi termini odvijanja aktivnosti prihvaćeni.

Slika br. 8.4.29. – Histogram poslije nivelisanja i peglanja

I ranije smo govorili da su računar, tehnika mrežnog planiranja i program

Primavera samo alatke za upravljanje investicionim projektom, stoga i rezultati
dobijeni različitim opcijama mogu se tretirati samo kao varijante plana, ili bolje reći
analitičke podloge za donošenje upravljačkih odluka koja je varijanta optimalna.

ZAPAMTITE – NIVELISANJE JE ALAT, A NE RJEŠENJE!

8.4.6. Planovi troškova

Planiranje troškova predstavlja krunu u upravljanju svakog projekta, svi
dosadašnji postupci od vremena, resursa i njihovih formiranja kao planova i varijanti,
samo je osnov za nešto što se u razvijenom svijetu zove cilj. Ako smo na osnovu svih
relevantnih činjenica usvojili detaljne mrežne planove sa stanovišta vremenske
funkcije u koju je ugrađena tehnologija, normativi rada i kalendari, ako su planovi
resursa prilagođeni svojim realnim kapacitetima, planovi troškova su korak do tog
cilja. Samo kod detaljnih mrežnih planova moguće je reći da su planovi troškova
 ~ 191 ~

projekta oni koji nas očekuju u toku njegove realizacije, oni su zapravo i prava
provjera onoga što je ugovoreno. Kako će se ta realizacija u smislu troškova odvijati,
predstavlja zapravo onaj završni korak do cilja, zato ne rijetko može se čuti
formulacija za uspješno ostvaren cilj na realizaciji nekog projekta realizovan na
vrijeme u okviru planiranih troškova.
Polazimo od činjenice da su planirani troškovi u funkciji vremena i resursa, pa i
pored važnosti koja im pripada oni su posljedica vremena i resursa. Moramo
konstatovati da u praksi, kada su u pitanju detaljni mrežni planovi, možemo razlikovati
dvije grupe aktivnosti po pitanju troškova, koje imaju i koje nemaju troškove. Ovakva
podjela u praksi je nekorektna ali iznuđena, prije svega jednostavnošću da se u cijenu
jednog resursa mogu ugraditi svi elementi kalkulacije, a prije svega i kao direktni i kao
indirektni troškovi na jednom projektu. Grupa aktivnosti koje imaju planirane troškove
takođe se mogu podijeliti na tri podgrupe:
 aktivnosti kod kojih je planirani trošak isključivo rezultat količine resursa
(jednog ili više) i njihovih jediničnih cijena,
 aktivnosti kod kojih je planirani trošak isključivo kao ukupan trošak
(obično procjenjen), bez resursa,
 aktivnosti kod kojih je planirani trošak kombinacija prethodna dva slučaja.

CBS (Cost Breakdown Structure) – struktura troškova

Struktura troškova kod detaljnih mrežnih planova se uglavnom bazira na već
poznatu dosadašnju teoriju i praksu klasifikacije troškova, a prema mogućnosti
ukalkulisanja i obima zadatka i dijeli se na:
 direktne troškove - koji podrazumijevaju onu vrstu troškova koje je
moguće direktno ukalkulisati u cijenu koštanja. Najneposredniji predstav-
nici direktnih troškova su troškovi materijala i radne snage,
 indirektne troškove - što podrazumijeva onu vrstu troškova za koju se u
momentu nastanka ne može utvrditi na koje se aktivnosti odnose, radi
čega ih je nemoguće direktno ukalkulisati u cijenu koštanja.
 ~ 192 ~

Upravo zbog ove činjenice pri struktuiranju troškova projekta, kao što je to prikazano na
slici (Slika br.8.4.30.):

Slika br. 8.4.30. – CBS struktura troškova

Prvi nivo strukture se sastoji iz KATEGORIJE TROŠKOVA, što po svojim

čvorovima (elementima) podsjeća da su to direktni troškovi.
Drugi nivo je GRUPA TROŠKOVA, koja definiše grupu troškova u okviru jedne
kategorije troškova.
Treći nivo su KONTA TROŠKOVA i predstavljaju direktno mjesto troškova za
određenu grupu odnosno kategoriju troškova.
Na četvrtom nivou su aktivnosti nosioci troškova u mrežnom planu.

Unos podataka o kodovima troškova

Planovi troškova za naš primjer projekta BLOK mogu se uraditi na dva načina, i
jedan i drugi zavrijeđuju pažnju i što je najvažnije upotrebljivi su, a i dopunjuju se. Prvi
način je da se planovi troškova formiraju preko aktivnosti i njenih struktura WBS i
OBS, drugi način je preko strukture troškova CBS - konta troškova.
 ~ 193 ~

Slika br. 8.4.31. – Ekran za unos kodova CBS strukture

Da bi unijeli kodove CBS strukture potrebno je da u PRIMAVERI sa glavnog

ekrana pređemo na opciju Data / Cost Accounts i dobićemo prozor za unos kodova i
kategorije i grupe troškova prikazano na slici (Slika br,8.4.31).
Prozor se sastoji iz dva dijela, u prvom dijelu Categories - kategorije unosimo
kodove za prvi nivo strukture troškova, što u slučaju našeg projekta imamo:
 R – radna snaga,
 M – materijal,
 O – oprema,
 H – mehanizacija.
U drugom dijelu prozora pod nazivom Titles – opisi unosimo kombinovani kod
(šifru) sa tri polja, od kojih svako polje ima značenje nivoa strukture troškova:
 BET – beton,
 10 – klasa betona MB10,
 001 – konto troškova.

Unos podataka o troškovima

Ovdje razlikujemo dvije kategorije troškova sa stanovišta unosa podataka:
 ~ 194 ~

 resurs ima cijenu po jedinici mjere, planirani trošak je automatski

proračunat kao proizvod između jedinične cijene i planirane količine
resursa,
 aktivnost nema resurs, ili ne može da joj se definiše količina resursa a
postoji planirani trošak kao paušalna vrijednost. Ovakvi troškovi se
unose direktno preko prozora aktivnosti Cost ili Budget.
Unos podataka o troškovima odnosno pridruživanje kodova troškova za određene
resurse vršimo sa glavnog ekrana, tako što biramo opciju View / Activity Form / Cost i
dobićemo prozor prikazan na slici (Slika br.8.4.32.), u kome možemo odmah uočiti da
su neke vrijednosti već automatski proračunate. Pored klasičnog nuđenja upisa
podataka za tri resursa, razlikujemo sledeća polja:

Slika br. 8.4.32. – Ekran za pridruživanje kodovatroškova aktivnostima

Resource - resurs, šifra resursa aplicira se iz prethodnog unosa resursa i

prikazuje najviše tri na jednom ekranu (prozoru).
Costaccount / type - šifra (konto) troška / tip (kategorija) troška, u ovo polje
upisujemo dva podatka, šifru (konto) troška, prema ključu koji smo već definisali u
strukturi troškova u našem primjeru, a na kraju polja upisujemo šifru kategorije troška
u našem primjeru to je slovo R, takođe iz strukture troškova.
Budgetedcost - planirani troškovi, u ovom polju već imamo proračunate vrijednosti
planiranih troškova, za resurse koji imaju unijetu jediničnu cijenu i planiranu količinu
resursa za tu aktivnost, što se može prikazati i obrascem:

Budgeted cost = Budget quantity x Price/unit

Naravno kod različite cijene u određenim periodima i proračun troškova je
složeniji, ali svodi na to da se uzimaju dani koji pripadaju određenom datumu i njihov
 ~ 195 ~

broj množi sa jediničnom cijenom u tom periodu, a zatim množi sa planiranom

dnevnom količinom resursa (dnevni normativ).
Actualthisperiod - stvarni troškovi u prethodnom periodu, polje koje se automatski
proračunava i ne može mu se pristupiti direktno preko komande Edit.
Actualtodate - stvarni troškovi do ažuriranja, ukoliko smo izabrali automatsko
proračunavanje u ovom polju će po unosu ažuriranja korišćenja resursa vrijednost biti
izračunata po obrascu:
Actual cost to date = Actual qty date x Price/unit
Percentexpended - odnos (procenat) potrošnje, u ovom polju prikazuje se odnos
ostvarenih i planiranih troškova i direktno je vezano za proračun po obrascu:
Percent expended = Actual cost to date / Budgedet cost
Percentcomplete - procenat kompletiranja, polje je u potpunosti preuzeto iz
identičnog polja u prozoru Resource i vrijednost se u potpunosti aplicira.
Earnedvalue - zarađena vrijednost, u ovom polju vrijednost se proračunava po
obrascu:
Earned value = Percente complete x Budgeted cost
Zarađena vrijednost je vrlo specifična stvar i za američke uslove, gdje je i
PRIMAVERA nastala, a u našim uslovima to je vrlo teško na jednostavan način objas-
niti, jer ima mnogo pitanja na koja prethodno treba odgovoriti, da li se proračun izvodi
automatski ili ne, koji se planirani troškovi koriste, ažuriranog ili ciljnog projekta itd.
Costtocomplete - troškovi do kompletiranja, polje gdje se vrijednost procjenjenih
troškova do kraja korišćenja resursa proračunava na osnovu obrasca koji glasi:
Cost to complete = Cost at completion - Actual cost to date
Costatcompletion - troškovi po kompletiranju, polje gdje je vrijednost proračnata
po stvarnom iskorišćenju resursa.
Variance - odstupanje (razlika) planiranih i ostvarenih troškova.
Napomena: U svim poljima, izuzev polja gdje su procenti, vrijednosti su unijete ili
proračunate na dva decimalna mjesta. Procenti su cjelobrojne vrijednosti. U
slučajevima izbora automatskog proračuna svaka izmjena podataka o jediničnoj cijeni
poslije unošenja izmijenjenih podataka i potvrđivanja javlja se poruka u vidu pitanja:
“Proračunati troškove na bazi jediničnih cijena (da/ne). U odgovoru sa “da” biće
automatski izvršen novi proračun sa izmijenjenim podacima, ili sa odgovorom “ne”
novi proračun sa izmijenjenim podacima neće se izvršiti.
 ~ 196 ~

PRIMAVERA u svojoj opciji PODACI O AKTIVNOSTI ima i prozor koji praktično

objedinjuje prethodna dva za resurse i troškove, i zove se BUDGET u njemu možemo
pridruživati resurse i šifre konta troškova, kao i ažuriranje i pregled korišćenja resursa
i troškova. Prozor je na slici (Slika br.8.4.33.) podijeljen na dva dijela, gornji prikazuje
podatke o pojedinačnom resursu, a donji stalno za tu aktivnost prikazuje jedinične i
sumarne podatke o resursima i troškovima.

Slika br. 8.4.33. – Ekran za prikaz sumarnih podataka resursa i troškova

Ako se pogleda šta ima lijevi dio “prozora” može se uočiti indentičnost većine
podataka i naziva iz prethodna dva prozora o resursima i troškovima, razlika se
odnosi na dva polja Unit - jedinica (resursa) i Cost - troškovi. Na ekranu su prikazani
podaci samo za jedan resurs. Desni dio prozora je za tu aktivnost praktično
zamrznut, bez obzira koji smoresurs pregledali. U gornjem dijelu desnog prozora
prikazuje Total Units - ukupan broj resursa i Totalcost - ukupni troškovi.
Napomena: Sumarne podatke o količinama resursa treba koristiti pažljivo, jer ako
se radi o raznorodnim resursima, a posebno sa različitim jedinicama mjere, ovakvo
sabiranje količina ne samo da nema smisla, već je kontraproduktivno. U praksi ovi
podaci su korisni samo ako su pridruženi resursi - radna snaga, za materijal je
praktično neupotrebljivo.
Izlaganja koja slijede o finansijskim proračunima pojedinih stavki traži i nužno
objašnjenje o metodologiji koja je primjenjena, prije svega ona je stvorena u SAD,
odakle potiče i softverski program Primavera. Praksa u našim uslovima sem budžeta
 ~ 197 ~

(planiranih troškova) ne poznaje neke katerorije finansijskih troškova prikazanih u

Primaveri, a i proračun se ne uklapa u našu metodologiju.
Za čitaoca ovih redova postavlja se pitanje a može se dati i odgovor - šta uraditi u
takvom slučaju,a odgovor je - prilagoditi se predloženoj metodologiji i iskoristi zaista
velike mogućnosti koje pruža program, ili odbaciti je kao neupotrebljivu.
U tekućem prozoru (slika br.8.4.33.) prikazani su neki finansijski pojmovi:
Budgetedamount- planirani budžet troškova,
Actual to date - stvarni troškovi do datuma - datuma presjeka,
To complete - troškovi do kompletiranja - očekivani troškovi,
At complete - troškovi po kompletiranju,
Variance – odstupanje.
Da bi bolje objasnili pojedine finansijske parametre, na datoj slici (Slika br.8.4.34.)
idealizovan je finansijski tok na projektu više kao ilustracija, stvarne krive, odnosno
tok, mogu biti značajno različiti.

Slika br. 8.4.34. – Dijagram finansijskih prametara projekta

ACWP - Actual Cost for Work Performed, ova vrijednost je identična sa stvarnim
troškovima do datuma presjeka, i na našoj slici kriva ovih troškova pokazuje da su oni
najveći, ovo je u praksi i najčešći slučaj, a svakako ima i obrnutih slučajeva.
 ~ 198 ~

BCWS - Budgeted Cost for Work Scheduled, ova vrijednost predstavlja

proračunati budžet na osnovu usvojenog plana - ciljni plan.
BCWP - Budgeted Cost for Work Performed, ova vrijednost predstavlja realizovan
budžet iz tekućeg plana, u objašnjenjima Primavere može se pročitati i kao Earned
value - zarađena vrijednost.
EAC - Estimate at Completion, ova vrijednost predstavlja procijenjene (očekivane)
troškove na kraju projekta.
ETC - Estimate to Completion, ova vrijednost predstavlja procijenjene (očekivane)
troškove do kompletiranja.
BC - Budgeted cost, vrijednost predstavlja planirane troškove na kraju projekta.
CVd - Variance, razlika (odstupanje) između planiranih i ostvarenih troškova za
datum ažuriranja (DataDate).
CV - Variance, razlika (odstupanje) između planiranih i ostvarenih troškova na
kraju projekta,ako projekat nije završen ova vrijednost je procijenjena.
Kako smo na početku naglasili ovo je idealizovan slučaj, u praksi odnosno realnim
događanjima krive su itekako isprepletane, a njihova analiza na kraju projekta može
da posluži kao istorijska baza, kada se planiraju slični projekti u budućnosti.
Planovi troškova – izvještaji dati su prilogu (prilog br. 8.4.6. i 8.4.7.).

8.4.7. Izvještavanje
Teorija informacija ima zadatak da naučnim metodama formuliše dovoljan broj
principa funkcionisanja informacionog sistema i obezbijedi metode i tehnike za
njihovo projektovanje, izgradnju i efikasno funkcionisanje. U tehničkom smislu, teorija
informacija se može definisati kao teorija prenosa saopštenja kanalima veze.
Podacima se vrši tehničko prikazivanje i prenošenje informacija, to znači da su
podaci ono što se izvještajem dostavlja, a ono o čemu ovi podaci izvještavaju jesu
informacije.
Informacija je potpunija, ukoliko više podataka prikazuju pojavu u svim aspektima,
takođe, ako je podatak kvalitetniji – vjernije odražava činjenicu – time će i informacija
biti sigurnija.
Sistem izvještavanja – informisanja predstavlja skup organizovanih formi
prikupljanja, sređivanja, obrade, prenošenja, čuvanja i korišćenja informacija.
U upravljanju projektima sistem izvještavanja – informisanja u najširem smislu
obuhvata:
 ljude uključene u poslovne akcije i procese,
 uređaje (registrujuće, mjerne, kontrolne, itd.)
 kodni sistem sređivanja informacija,
 ~ 199 ~

sredstva za prenos, sređivanje, obradu, čuvanje, saopštavanje i upo-

trebu informacija i
 programske instrukcije, algoritmi, modeli i sve ostalo što spada u softver.
U užem smislu sistem izvještavanja – informisanja obuhvata:
 izvorne informacije, koje su uvedene u sistem spolja i
 izvedene informacije, koje su proizvedene u samom sistemu informacija.
Samo kretanje informacija u upravljanju projektom treba da zadovolji tri najvažnije
funkcije: planiranje, realizaciju i kontrolu (nadzor) nad realizacijom. Svaka
pojedinačno i sve tri skupa u krajnjem slučaju treba da ostvare cilj – vremenski
uspješno i ekonomski optimalno realizovan projekat. Kako se kretanje informacija
povezuje sa dinamikom realizacije projekta, možemo konstatovati da one predstav-
ljaju dijagnostičke podatke o stanju projekta, na osnovu kojih se može odlučivati i
povratno djelovati na poboljšanje procesa realizacije.
Kako projekat nije ništa drugo do skup različitih aktivnosti koje treba da se izvode
u njegovom okviru, to se informacije o stanju projekta dobijaju na bazi sumarnih
informacija o stanju njegovih aktivnosti. To potvrđuje da su izvori informacija vezani
za aktivnosti projekta čije integralno stanje odražava presjek stanja projekta. Sa time
se obezbjeđuje dobro informisanje o stanju aktivnosti, a time su riješena i pitanja
integralnog informisanja.
Izvještaje možemo podijeliti na nekoliko načina: prema ažuriranju, funkciji, količini
informacija, načinu prezentacije, stalnosti u distribuciji i dr. Kada govorimo o izvješta-
jima isključivo mislimo na izvještaje dobijene računarskom obradom i mogućnošću
programskog paketa PRIMAVERA.
Definisanje strukture izvještaja i utvrđivanje potreba prema nivoima upravljačke
strukture za naš primjer projekta BLOK preko nekoliko matrica.

Matrica vrste izvještaja

Kod detaljnih mrežnih planova broj podataka - informacija - drastično je uvećan u
odnosu na globalne planove, što je i logično obzirom na broj aktivnosti, a pridruženi
su resursi i troškovi, ovako uvećan broj podataka mora se kontrolisati, u protivnom
može doći do zagušenja ili raspada komunikacija informacionog sistema. Kako smo
ranije rekli da su izvještaji nosioci informacija, potrebno je definisati MATRICU
VRSTE IZVJEŠTAJA prikazanu na slici (Slika br.8.4.35.), gdje na eksplicitan način
potvrđujemo, koji se sve izvještaji po vrsti, tipu, sortu i selekciji mogu upotrijebiti u
funkciji izvještavanja. Okvire koje nudi matrica ne treba prelaziti, sem u izuzetnim i za
to opravdanim slučajevima, često i znatno narušavanje potvrđenih okvira matrice
vrste izvještaja, može izazvati poremećaje u toku informacija, posebno često
mijenjanje forme izvještaja gdje se jedan isti podatak prikazuje na drugi način, izaziva
 ~ 200 ~

konfuziju i stvara otpor kod nosilaca upravljačkih funkcija, što ima za posljedicu
poremećaj u organizaciji upravljanja projektom.

Slika br. 8.4.35. – Matrica vrste izvještaja

U našem primjeru BLOK osnovno opredjeljenje za broj izvještaja je činjenica da

imamo tri nezavisne fizičke cjeline Lamele I, II i III, a da su izvještaji po funkciji
podijeljeni na dvije grupe: planski izvještaji i izvještaji o realizaciji.

Matrica distribucije izvještaja

Znatan broj učesnika na realizaciji projekta sa različitim stepenom odgovornosti u
upravljačkoj strukturi nameće potrebu da se predviđeni izvještaji u MATRICI VRSTE
IZVJEŠTAJA rasporede na nosioce upravljačke funkcije i time obezbjede količinski
pravilan i jednovremen raspored informacija. Tako nešto možemo obezbijediti
formiranjem MATRICE DISTRIBUCIJE IZVJEŠTAJA na slici (Slika br. 8.4.36.), gdje
definišemo koji se izvještaji po vrsti, tipu i sortu raspoređuju na određene nosioce
upravljačke funkcije. U našem primjeru projekata BLOK dati su nosioci upravljačke
funkcije od Investitora, Projekt menadžera, .. pa do Izvođača određenih radova na
projektu. Važno je naglasiti da se ovakva matrica u svojim pojedinim segmentima,
pogotovu kada su u pitanju nosioci upravljačke funkcije, može dalje razlagati po
 ~ 201 ~

dubini upravljačke strukture, međutim to nije tema ovog izlaganja, pa ćemo se

zadržati na matrici koju prikazujemo.

Slika br. 8.4.36. – Matrica distribucije izvještaja

Na slici je uočljivo da se pojedini tipovi izvještaja višestruko koriste na različitim

nivoima upravljačke strukture, što potvrđuje jedan od osnovnih zahtjeva u informatici,
jednovremenost i kvalitet informacija.
Ovo je posebno značajno kod upravljanja projektom, gdje je kvalitet informacija i
njihova jednovremenost na različitim nivoima upravljačke strukture od presudnog
značaja za donošenje upravljačkih odluka.
Kod upravljanja izuzetno složenim projektima, sa velikim brojem aktivnosti, gdje je
po pravilu broj nivoa upravljačkestrukture složen, potrebno je uraditi detaljan
hodogram izvještaja, kako bi se za svaki izvještaj definisala njegova učestanost i broj
primjeraka.
 ~ 202 ~

Matrica perioda izvještavanja

Kada govorimo o kvalitetu i jednovremenosti informacija, nezaobilazno pitanje je i
njihova stalnost, odnosno u kojem vremenskom periodu ta informacija treba da stigne
do određenog nosioca upravljačke funkcije.
U tom smislu smo formirali novu matricu koju smo nazvali MATRICA PERIODA
IZVJEŠTAVANJA na slici (Slika br.8.4.37.) i koja je po svojim ordinatama identična
prethodnoj, ali sada u presjeku imamo stalnost izvještavanja za određenu vrstu
izvještaja u odnosu na nosioca upravljačke funkcije.
Stalnost se ogleda u dva segmenta:
 obaveza informisanja, gdje razlikujemo tri stepena komparacije -
obavezan, potreban i po zahtjevu, i
 period između dva izvještavanja, gdje razlikujemo nedjeljno i mjesečno
izvještavanje.
Lako je uočiti da matrica pruža mogućnosti da se broj izvještaja i njihova stalnost
može širiti, odnosno sužavati, a što je vezano za stanje projekta, kako trenutno tako i
u određenom periodu.

Slika br. 8.4.37. – Matrica perioda izvještavanja

Važno je napomenuti da je MATRICA STALNOSTI IZVJEŠTAVANJA urađena za

naš primjer projekta BLOK i da kao takva nosi pečat projekta koji je uspješno
realizovan, vjerovatno će neki čitalac ovih redova smatrati da je matrica mogla da se
 ~ 203 ~

uradi i sa nekim izmjenama ili pak potpuno drugačije, što ostavljamo kao temu neke
kasnije diskusije.
U prilogu su dati primjerci (djelimični) izvještaja sa objašnjenjima naziva kolona i
opisa upotrebe.

Matrica odgovornosti učesnika

Matrica odgovornosti ili kako je često nazivaju RACI (Responsibility,
Accountability, Communication i Information)matrica odgovornosti učesnika treba da
odgovori na pitanje o modalitetu informacije koju prenosi izvještaj u odnosu na
odgovornost učesnika u projektu.
Ona predstavlja kombinaciju dvije strukture WBS i OBS, što podrazumijeva koji se
poslovi rade i ko je odgovoran za njihovo izvršenje. Obzirom da su poslovi (zadaci)
strukturirani na više nivoa (npr. faze, grupe radova,...) ovu matricu je moguće takođe
uraditi na više nivoa.
Pored ove matrice često koristimo sličnu RAM (Responsibility Assignment Matrix)
matricu dodjeljivanja odgovornosti, i zasniva se na istom principu kao i RACI matrica,
ali uvodi više tipova odgovornosti:
 odgovoran,
 zadužen,
 mora biti obavješten,
 može biti obavješten,
 učestvuje,
 pregleda dokumenta,
 daje ulazne informacije,
 odobrava,
 pruža podršku,
 prati izvršenje.
Navedene tipove odgovornosti treba shvatiti uslovno, jer se po potrebi mogu
uvoditi nove odgovornosti ili mijenjati postojeće.
 ~ 204 ~

9. PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA

P raćenje i kontrola realizacije projekta je III faza životnog ciklusa

investicionogprojekta, odnosno to je njegova operacionalizacija.Počinje
istovremeno, kada i realizacija projekta, ima cikličan karakter, ponavlja se
onoliko puta koliko je definisano perioda za kontrolu (ažuriranje). Za efikasno
praćenje i kontrolu realizacije projekta potrebna je dobra organizacija informisanja
(izvještavanja), pa se pojam upravljanja u fazi implementacije projekta poistovjećuje
sa pojmom kontrole, što je i logično jer upravljačka struktura bez efikasne kontrole
nema uticaja na odvijanje investicionog projekta. Kako je prethodno napomenuto,
proces je permanentan i cikličan, uključuje stalno upoređenje progresa i izvršenja u
odnosu na parametre određene u planu. Drugačije rečeno, ne može se efikasno
rukovoditi realizacijom projekta bez kontrole u realnom vremenu. To podrazumijeva
formalnu kontrolu i informacione podsisteme, kao i neposrednu kontrolu upravljačke
strukture na mjestima odvijanja realizacije investicionog projekta.
Realizacija investicionog projekta u realnom životu često prevazilazi sva moguća
obezbjeđenja, i progres se odvija sa znatnim odstupanjima od planiranih. Takva
odstupanja možemo podijeliti na više grupa, prije svega kao rezultat složenosti
projekta i nemogućnosti da se izvrši procjena i pretpostave sva moguća poremećajna
dejstva na odvijanje realizacije projekta. Nedovoljna priprema, odnosno površno
sagledavanje projekta kao cjeline i njegovih faza, a sa tim i ne blagovremeno
uključivanje stručnjaka specijalista za pojedine oblasti. Tretiranje mrežnog plana kao
obaveze koja smeta, ali mora da se uradi jer tako traži investitor, je takođe jedan od
razloga za odstupanje od planiranog. Kao posljedica nedovoljnog sagledavanja u
pripremi i izradi plana u toku realizacije česte izmjene od sitnih do konceptualnih,
može doći do prekida informacionih tokova, a sa tim i do pada upravljačkog sistema.
Tamo gdje je jako izraženi antagonizam između izvođača i investitora može
dovesti do odstupanja u realizaciji projekta, jer su suprostavljeni interesi daleko iznad
zajedničkog cilja da se projekat realizuje u domenu planiranog vremena i troškova.
Kod takvog vida antagonizma velika energija stručnog kadra se uzaludno troši na
duele i sterilno dokazivanje da je krivica za zakašnjenje projekta na drugoj strani.
Softverski paketi i komjuterska podrška su samo nezaobilazni alati, postavljati ih
na vrh piramide kod upravljanja projektom, a pri tome zanemariti ili dati manju
važnost ostalim funkcijama, može da izazove nesagledive greške po realizaciju
projekta.
 ~ 205 ~

Kada se radi o investicionim projektima, zbog njihove složenosti, često je projekat

jedinstvena priča za sebe, neophodno je imati iskustva na sličnim projektima, ali
kopirati bukvalno sve sa prethodno završenog projekta, takođe je velika greška.
9.1. Procedure u praćenju i kontroli realizacije projekta
 Provjera radno-tehničkih preduslova
 Definisani svi potrebni algoritmi za funkcionisanje informacionog
podsistema u okviru projekta - dokumentaciju za praćenje i
prikupljanje podataka sa gradilišta, matrice vrste i distribucije
izvještaja,
 Utvrđene sve strukture WBS, OBS, RBS i CBS, njihovi kodovi i
detaljne kodne strane (elementi) za svaku strukturu,
 Sve važne adrese, telefoni, e-mail-ovi,.... svih učesnika u projektu
počev od investitora, banke, gradske službe, komunalne organi-
zacije, projektanti, stručni nadzor, projekt menadžer i projektni tim
i izvođači. Voditi računa da se unesu i podaci o državama,
adresama, telefonima i ostalim komunikacionim mogućnostima
onih učesnika koji su vrlo bitni za uspostavljanje brzih kontakata.
 Do detalja završena baza podataka upravljačke, učesničke i
strukture nadzornog organa i utvrditi imena i prezimena sa svim
neophodno potrebnim generalijama.
 ICT oprema (hardver)sa definisanim performansama i perifernim
uređajima - štampač, modem, itd.
 Odgovarajući softver za podršku UP, instalacija softvera takođe
treba da bude izvršena u fazi pripreme za praćenje i kontrolu
realizacije projekta, ako to već nije učinjeno u fazi plana, što je
najčešći slučaj,
 Obučen kadar za rad na softveru,
 Svi učesnici u projektu - institucije, firme i pojedinci u njima -
moraju biti formom i suštinom upoznati sa funkcionisanjem
informacionog podsistema za upravljanje projektom.
 Utvrđivanje perioda kontrole, gdje treba da izaberemo period
(vremenski) za kontrolu i mjerenje progresa,
 Formiranje ciljnog plana, zapravo donošenje odluke koja je to varijanta
plana mjerodavna za realizaciju projekta,
 Model za organizaciju praćenja i kontrole, izbor modela kako će se
odvijati praćenje i kontrola realizacije projekta,
 ~ 206 ~

 Model operativnog planiranja, gdjetrebadefinisatisve detaljne proce-

dure kod funkcionisanja operativnog planiranja,
 Operativni planovi, način funkcionisanja operativnog planiranja, vrste
operativnih planova,
 Orjentacioni planovi, pojam orjentacioni planovi, vrste takvih planova,
njihova svrha i upotreba,
 Distribucija operativnih planova i izvještaja,matrica operativnih
planova i izvještaja, distribucija operativnih planova,
 Analiza rezultata i prijedlog mjera za poboljšanje efikasnosti,
mjerenje i analiza progresa, stručni (operativni) sastanci,
 Praćenje i kontrola vremenskog plana, izbor opcije pri praćenju i
kontroli vremenskog plana, ažuriranje i upoređenje izvršenih sa planira-
nim aktivnostima,
 Praćenje i kontrola plana resursa, ažuriranje resursa, varijansa
korišćenih resursa,
 Praćenje i kontrola plana troškova, ažuriranje troškova, upoređenje
planiranih i realizovanih troškova, korišćenje metoda ostvarene
vrijednosti,
 Revizija planova, prema potrebi i uslovima revizije planova.
9.2. Utvrđivanje perioda kontrole
Utvrđivanje perioda praćenja i kontrole je jedan od osnovnih poteza koji treba da
povuče projekt menadžer i projektni tim.
U teorijskom i suštinskom smislu periodi u kome se vrši kontrola realizacije su
različiti i zavise od velikog broja faktora, a mogu biti: dnevni, nedjeljni (sedmični),
dekadni (desetodnevni), petnaestodnevni, mjesečni i kvartalni.
Ako zanemarimo ekstremne periode koji se vrlo rijetko koriste kao:dnevni period
koji se koristi na projektima gdje se traži ekstremno kratak period ažuriranja –
kontrole, pa do kvartalnog perioda koji se uglavnom koristi kod strateških (državnih)
projekata gdje je period trajanja projekta i po deset i petnaest godina.
Koji od preostalih tri perioda je najefikasniji je teško pitanje i još teži odgovor, ali
predočićemo neke dobre i loše strane perioda za koji se odlučimo.
Nedjeljni (sedmični) period kontrole i ažuriranja kada su investicioni projekti u
pitanju je najviše korišćen period, i to iz više razloga: uobičajeno radna nedjelja traje
šest dana (ponedjeljak – subota), nedjelja se koristi za ažuriranje proteklog perioda i
planovi za narednu nedjelju. Ovakav ritam ima i prirodan tok i veliki broj ljudi je
navikao na takav ritam.
Dobra strana ovakvog izbora je sužen vremenski interval, a sa time i manji broj
informacija u vidu planova, za gradilište i operativni kadar na njemu. Zbog kraćeg
 ~ 207 ~

vremenskog intervala na vrijeme se uočavaju aktivnosti koje svojim kašnjenjem mogu

ugroziti krajnji rok projekta.
Loša strana ovakvog perioda kontrole i ažuriranja je nešto brži ritam funkcioni-
sanja sistema upravljanja projektom, što može izazvati određene otpore i tihu sabo-
tažu na svim elementima upravljanja projektom.
Dekadno (desetodnevno) ažuriiranje može na neki način da ublaži otpore koje
smo naveli u prethodnom periodu kontrole i ažuriranja, ali zato umanjuje osobinu
bržeg otkrivanja aktivnosti koje svojom realizacijom mogu da ugroze krajnji rok
projekta.
Petnaestodnevno (2 sedmice) kontrolisanje i ažuriranje je znatno lagodnije za
operatini kadar na gradilištu, ali su mogućnosti pravovremenog reagovanja na
kašnjenje znatno umanjeni.
Mjesečno kontrolisanje i ažuriranje nije prihvatljivo za investicione projekte kod
kojih su razvijeni detaljni planovi, otkrivanje kašnjenja i njegovo saniranje često može
napraviti velike probleme. Ažuriranje je obimnije (podaci o realizaciji) i često sa
greškama (prisjećanje unazad), što takođe može dovesti do višestrukih grešaka.
Ovakav period kontrole i ažuriranja prihvatljiv je za projekte koji su u fazi
globalnog planiranja, ili za projekte kod kojih su trajanja aktivnosti preko 30 dana (i
više).
Za naš projekat BLOK usvojićemo nedjeljno (sedmično) ažuriranje i kontrolu
realizacije projekta.

9.3. Formiranje ciljnog plana

Neposredno prije samog početka praćenja i kontrole realizacije projekta, za naš
mrežni plan koji je definitivno utvrđen i verifikovan od strane svih relevantnih činioca
na projektu, treba formirati ciljni plan.
Ciljni plan je originalni optimizovani plan, često se u literaturi može pronaći naziv i
kao BASELINE– osnovni plan, pri proračunu kod realizacije koriste se za ciljnu
analizu – upoređenje realizovanog za planiranim.
Ako zbog određenih okolnosti dođe do promjene ciljnog (osnovnog) plana, isti se
mogu zamijeniti novim ciljnim planom.
Postoji mogućnost da se za tekući plan vežudva ciljna plana radi poređenja, što
predstavlja izbor analize realizacije. Kada kažemo dva ciljna plana, svakako treba
voditi računa, koja su to dva ciljna plana, prvi - obično je naš realan optimizovan plan,
a drugi može biti neki od varijanti ovog plana, npr. optimistički plan, gdje je trajanje
realiacije projekta kraće nego u ciljnom planu 1.
U programskom paketu PRIMAVERA izaberemo (otvorimo) naš projekat BLOK i u
glavnom meniju biramo opciju: Tools / Project Utilities / Targets i na ekranu dobićemo
prozor prikazan na slici (Slika br.9.3.1.)
 ~ 208 ~

Slika br. 9.3.1. – Prozor za kreiranje ciljnog plana

Unosimo ime ciljnog plana CILJ, našeg primjera projekta BLOK i kad potvrdimo
ime, u polju Number/Version i Data date pojaviće se podaci koje smo unosili kao
matične podatke kada smo kreirali plan projekta.
Izbor imena ciljnog plana je mala filozofija, zapravo PRIMAVERA ne dozvoljava
da u svom katalogu ima dva ista imena, zato treba voditi računa da u katalogu već ne
postoji ime CILJ, ako postoji PRIMAVERA će ponuditi da prethodni CILJ bude ciljni
plan našem projektu, što treba odbiti.
Jedna od mogućih varijanti imena za ciljni plan je BLTG, gdje su prva dva slova
BL početna slova od projekta BLOK, a druga dva TG slova kombinacija od riječi
TARGET.
Moguća varijanta je takođe PLAN gdje asocira na ciljni plan projekta, kako ne
postoji neko čvrsto pravilo, treba obratiti pažnju na neka ograničenja i izabrati ime.
Ako prihvatimo da je ime našeg ciljnog plana CILJ, ukoliko dođe do toga da
moramo da kreiramo još ciljnih planova moguća varijanta sa imenom CILJ je sledeća
CIL1, CIL2, CIL3,....CIL9, što pokazuje da smo četvrto slovo imena CILJ iskoristili za
devet promjena (1, 2, ...9) imena ciljnog plana. Naravno, nije teško zaključiti da ako
predviđamo više od devet promjena da dva zadnja slova mijenjamo sa brojevima od
01-99, ali u praksi je to vrlo rijedak slučaj.
Napomena: Treba voditi računa o imenima (šiframa) ciljnih planova da se ne
upotrijebi već postojeće ime sa direktorijuma Primavere, jer pri formiranju ciljnog
plana pojavljuje se poruka da ime projekta već postoji, prepraviti (DA/NE)?,
dovoljna je mala nepažnja pa da pritisnemo Y (DA) i postojeći projekat sa svim svojim
podacima odlazi u nepovrat.
 ~ 209 ~

Pritiskom na taster OK aktiviramo izvršenje kada počinje proces formiranja ciljnog

plana, po završetku formiranja u polju TARGET PROJECT pod brojem 1 imaćemo
upisano ime CILJi to će biti naš ciljni plan za projekat BLOK. Zapravo ovim
postupkom mi naš projekat BLOK kopiramo sa svim podacima u projekat CILJ
identičnog sadržaja, ali drugog imena i kao takav se pojavljuje i u P3 direktorijumu, ali
ostaje u toku cjelokupnog trajanja procesa realizacije neažuriran projekat i imaće
isključivu ulogu - plansku - da aktivnosti sa svim podacima o vremenu, resursima i
troškovima iz njega služe za poređenje sa identičnim aktivnostima iz projekta BLOK -
ažuriranog projekta - koje su realizovane ili su trebale da budu realizovane i da to
poređenje daje ključnu informaciju (odstupanje) o tome kako se odvija realizacija -
projekat kasni, ide po planu ili napreduje ispred plana.
U toku realizacije projekta može doći do promjene u mrežnom planu, dodavanjem,
brisanjem jedne ili više aktivnosti, odnosno njihovih veza, kako te promjene obično
sprovodimo u tekućem (ažuriranom) planu za naš primjer BLOK, da bi te promjene
mogli sprovesti i u ciljnom projektu CILJ koristimo tasterUpdate koju aktiviramo
pritiskom, i u novom prozoru definišemo koje izmjene treba obaviti u skladu sa
izmjenama u tekućem planu. Izmjene se kreću od kalendara, kataloga resursa,
strukture kodova, vremenskih ograničenja, vrijednosti budžeta resursa i troškova.
Napomena: Takođe i ovdje je potrebno napomenuti da su moguće greške čije
posljedice mogu biti katastrofalne, zato prije nego što se upustite u ovu avanturu
iskopirajte (duplirajte) projekat ciljnog plana.
Kada je u pitanju formiranje ciljnog plana 2, postupak za njegovo kreiranje je
potpuno identičan sa postupkom za formiranje ciljnog plana 1, ono u čemu se bitno
razlikuju predstavlja osnovu za formiranje ciljnog plana 2 u našem primjeru to je
projekat BLOK,ali sada već ažuriran sa podacima o realizaciji u proteklom periodu,
što se najbolje može vidjeti sa slike (Slika br.9.3.2.). U našem primjeru ciljnom planu
2 dodijelili smo ime (šifru) CI01 sa određenim razlogom, zapravo šifra je podijeljena,
uslovno rečeno, na dva dijela, prvi dio šifre počnje sa CI i lako je uočiti da prestavlja
dio šifre CILJ, ovaj dio šifre je u toku ukupnog trajanja procesa realizacije
nepromjenljiv. Drugi dio šifre je numerički i počinje sa 01 i može se mijenjati do 99,
time smo postigli da možemo na ukupnom vremenu trajanja imati najviše 99 datuma
presjeka odnosno perioda ažuriranja. Na slici je to šematski prikazano i ako uslovno
uzmemo da je period između dva ažuriranja nedjelju dana, postupak kreiranja ciljnih
planova 2 je sledeći:
- u nultom periodu imamo dva projekta - ciljni 1 CILJ i tekući plan BLOK - tada i
samo tada su ova dva plana identična u svemu, što je i logično jer je CILJ kopija
BLOK-a,
 ~ 210 ~

Slika br. 9.3.2. – Model korišćenja ciljnog plana 2

- u toku 1. perioda realizacije u projekat BLOK unosimo podatke o promjenama

sve do datuma presjeka (data date), nakon izvršenog proračuna projekat BLOK
postaje tekući projekat za 1. period. U tom momentu formiramo ciljni plan 2 sa šifrom
CI01, kako je postupak za njegovo kreiranje poznat, lako je zaključiti da je CI01 kopija
tekućeg plana BLOK za period od nultog dana do 1. ažuriranja (datuma),
- u toku 2. perioda realizacije u projekat BLOK i dalje unosimo podatke o
promjenama sve do datuma presjeka, poslije izvršenog proračuna projekat BLOK
postaje tekući projekat za 2. period. Interesantno je napomenuti da u tom momentu
imamo tri projekta CILJ - ciljni (osnovni), CI01 - kopija tekućeg plana za 1. period i
BLOK - tekući plan za 2. period, naravno svaki različit. Prije nego što počnemo sa
unošenjem podataka u projekat BLOK za 3. period, pravimo Backup - rezervnu kopiju
sa opcijom iz glavnom menija Primavere na pogodni medijum (CD npr.) projekta
CI01, a zatim gabrišemo iz direktorijuma P3, a CD arhiviramo na pogodno mjesto.
Kod složenih projekata preporučujemo, kao što je naš projekat BLOK, da se naprave
bar dvije rezervne kopije, prije svega iz razloga nepouzdanosti medija (CD), a i nekih
organizacionih momenata.
Sada kada smo uklonili projekat CI01 iz Primavere odmah kreiramo novi ciljni
plan 2 sa šifrom CI02, nije potrebno da naglašavamo da on predstavlja kopiju tekućeg
plana BLOK za 2. period. Tek sada počinjemo da unosimo podatke o promjenama za
 ~ 211 ~

3.period ažuriranja, dalje se postupak ponavlja ciklično za svaki period isto sve
do kraja realizacije projekta.
Važno je naglasiti da su kopije projekata CI01, … CI99 na CD-ovima veoma
korisne informacije i na završetku realizacije projekta, a i kasnije, predstavljaju istorijat
događanja kroz promjene određenih podataka u mrežnom planu, a u razvijenom
svijetu i kao dokazne činjenice u slučajevima sporova između investitora i izvođača.

9.4. Izbor modela organizacije praćenja i kontrole

Na slici (Slika br.9.4.1.) prikazan je model organizacije praćenja i kontrole
realizacije projekta, što upravo predstavlja globalne procedure kod organizacije
praćenja i kontrole realizacije.

Slika br. 9.4.1. – Model organizacije praćenja i kontrole realizacije projekta

Na slici koja predstavlja algoritam, razlikujemo dva kruga: u prvom odvijanje toka
realizacije i permanentno prikupljanje podataka za ažuriranje (nedjeljno), obrada
podataka i formiranje dvije grupe izvještaja:
 Izvještaji o realizaciji za protekli period koji svojim podacima informišu
šta se sve dogodilo u prethodnom periodu u vremenskom, resursnom i
 ~ 212 ~

troškovnom smislu. Ova grupa izvještaja po matrici distribucije se

dostavlja svim učesnicima u projektu, a direktni učesnici (odgovorni
izvođači) dobijaju svoj izvještaj o radovima koje oni izvode. Na nekoliko
nivoa održavaju se operativni sastanci gdje se analiziraju rezultati
realizacije u proteklom periodu. Ukoliko postoje odstupanja od planiranih
aktivnosti, donose se mjere za otklanjanje zakašnjenja. Takve mjere u
vidu planova se usaglašavaju sa planovima za naredi period.
 Nedjeljni planovi za naredni period (nedjelju) dobijeni iz PRIMAVERE
predstavljaju nedjeljne operativne planove proistekle iz realizacije za
prethodni mjesec, zapravo sve one aktivnosti koje nisu završene u
proteklom periodu (a trebale su) pomjeraju se za naredni period prema
logici mrežnog plana. Takvi operativni planovi sa predloženim mjerama
za otklanjanje zakašnjenja (ako ih ima) distriburiraju se svim učesnicima
u projektu prema matrici distribucije izvještaja.

9.5. Model operativnog planiranja

Jedna od varijanti organizacije upravljanja projektom je organizacija operativnog
planiranja i podrazumijeva prije svega permanentno donošenje mrežnih planova za
vrlo kratak vremenski period, obično za kraće od mjesec dana, desetodnevni, ili što je
najčešće nedjeljni operativni planovi. Za razliku od dosadašnjih planova koje smo
pominjali u ovoj knjizi, operativni (mrežni) planovi se razlikuju po nekoliko karakte-
rističnih detalja:
 donose planove (informacije) o aktivnostima (vremenu, resursima i
troškovima) isključivo za period za koji je predviđen operativni plan,
 aktivnosti su uglavnom najnižeg nivoa detaljisanja i nije rijetko da su
trajanja i manja od jednog dana,
 maksimalno su upotrebljene WBS i ostale strukture kod izbora (selekcije)
i načina prikazivanja (sortiranja) podataka, tako da su izvještaji
(informacije) strogo namjenski,
 broj informacija je znatno sužen, ali je zato dinamika njihovog kretanja
znatno ubrzana, jer se promjene na terenu dešavaju iz časa u čas.
Na slici (Slika br. 9.5.1.) šematski je prikazano operativno planiranje, za naš
primjer projekta BLOK detaljni mrežni planovi su kombinacija nekoliko grupa
aktivnosti:
 aktivnosti koje su direktno vezane za izgradnju i montažu postrojenja, za
koja smo rekli da se primjenjuju nedjeljni operatvni planovi,
 aktivnosti na ugovaranju, saglasnostima, ispitivanjima, …, gdje kod
većine aktivnosti trajanje prevazilazi period ažuriranja, na ovim grupama
aktivnosti primjenjujemo operativne planove jednom u petnaest dana,
 ~ 213 ~

 aktivnosti na izradi, transportu, carinjenju i skladištenju krupne opreme i

montažnog materijala, gdje su njihova trajanja i po nekoliko puta veća od
perioda ažuriranja, pa za ovu grupu aktivnosti primjenjujemo mjesečne
operativne planove.

Slika br. 9.5.1. – Model operativnog planiranja

Da bi maksimalno iskoristili preklapanje aktivnosti, kvalitetno izvršili pripremu rada

i obezbijedili tok procesa realizacije projekta od mogućih ekcesnih situacija (kvar
računara, pad programa, gubitak podataka na disku, itd.) sve operativne planove
podijelili smo prema trajanju perioda ažuriranja i grupe aktivnosti koju obrađuju na:
 nedjeljni operativni planovi - aktivni (NOPA),
 nedjeljni operativni planovi - rezervni (NOPR),
 mjesečni orjentacioni planovi -aktivni (MOPA),
 mjesečni orjentacioni planovi - rezervni (MOPR).
Nedjeljni operativni planovi - aktivni (NOPA), predstavljaju planove aktivnosti,
koje su pripremljene u prethodnoj nedjelji i izvršavaju se u vremenski aktivnoj nedjelji,
od ponedjeljka do nedjelje (do 15.00 časova),
Nedjeljni operativni planovi - rezervni (NOPR), donose se istovremeno kada i
aktivni, ali njihov vremenski opseg se odnosi na peroid naredne nedjelje. Naziv
“rezervni” može da zbuni i da odvede na pogrešan zaključak da se radi o planu koji
nije aktivan, naprotiv po njemu se odvijaju sve potrebne pripreme, uključujući
terminiranje, lansiranje, rezervisanje i izuzimanje materijala iz magacina. Druga
namjena ovog plana je upravo “rezervna” u slučajevima kada iz bilo kojih razloga
(objektivnih ili subjektivnih) dođe do prekida rada na nekoj od aktivnosti iz aktivnog
 ~ 214 ~

operativnog plana, odmah se iz NOPR-a preuzimaju one aktivnosti koje su

pripremljene, a i tehnološki se mogu izvršavati. Takođe se ovaj rezervni plan koristi
kao dopuna, ukoliko se izvršenje aktivnog plana odvijalo brže nego što je to bilo
planirano (vrlo rijetko u praksi), da bi se maksimalno iskoristili potencijali obnovljivih
resursa (radna snaga, mehanizacija, alati, …).
Mjesečni orijentacioni planovi - aktivni (MOPA), odnose se, kako smo
prethodno rekli, na aktivnosti iz projekta koje uglavnom nisu direktno vezane za
tehnologiju izgradnje postrojenja. Kod ovih ativnosti trajanje prelazi period ažuriranja
nedjeljnih operativnih planova, a i dinamika realizacije je znatno usporenija u odnosu
na NOPA. Na našem primjeru projekta BLOK upravo zbog postojanja ovakvih
aktivnosti čije je trajanje znatno premašilo nedjeljni period ažuriranja, izvršeno je
grupisanje.
Sam naziv orijentacioni izabran je sa ciljem da ukaže da su aktvinosti iz ovih
planova, odnosno njihova trajanja, određena procjenom (stohastička metoda) za
razliku od aktivnosti u nedjeljnim operativnim planovima, gdje su trajanja određena
eksplicitno (deterministička metoda) na osnovu normativa rada.
Ovi planovi su predviđeni da se izvršavaju u tekućem periodu ažuriranja, isto kao i
kod nedjeljnih operativnih planova, otuda im i naziv aktivni.
Mjesečni orijentacioni planovi - rezervni (MOPR), sve što je rečeno za
nedjeljne operativne planove - rezervne, kada se radi o namjeni, važi i za MOPR,
samo je period trajanja važnosti ovih planova duži.
Na datoj šemi (Slika br. 9.5.1.) mogu se uočiti izvjesna preklapanja koja treba
obavezno objasniti, kao i način i važnost određenih planova u odnosu na datum
presjeka, bez obzira na period ažuriranja ili grupu planova, kako smo to uslovno
podijelili.
Nedjeljni operativni plan - aktivni (NOPA), njegova važnost počinje u ponedjeljak
ujutru (npr. 7.00 časova), a završava se u nedjelju (npr. 22.00 časova), kada je i
datum presjeka - Data date - nakon unošenja podataka o realizaciji za protekli period
i obrade (proračuna)mrežnih planova prestaje važnost nedjeljnih operativnih planova i
aktivnih i rezervnih (NOPA i NOPR). Novi operativni plan - aktivni za sljedeću nedjelju
donosi se i važi od narednog dana - ponedjeljka (7.00 časova) i sadrži tri grupe
aktivnosti:
 aktivnosti iz prethodnog NOPA, koje su započete a nisu završene u
planiranom periodu,
 aktivnosti iz prethodnog NOPA, koje nisu ni započete (iz bilo kojih
razloga) a planirane su u prethodnom periodu, i
 aktivnosti iz prethodnog nedjeljnog operativnog plana - rezervnog
(NOPR) za koje je trebalo izvršiti određenu pripremu.
 ~ 215 ~

Istovremeno od ponedjeljka (7.00 časova) važe i novi nedjeljni operativni planovi -

rezervni NOPR, za pripremu izvršenja aktivnosti za sljedeću nedjelju i tako cikličnim
ponavljanjem do kraja realizacije projekta.
Analogno nedjeljnim, isti postupak važi i za petnaestodnevne i mjesečne
operativne planove, samo je period ažuriranja (datum presjeka) usklađen sa vrstom
plana. Iz razloga boljeg usklađivanja dinamike (ritma) usvojen je princip:
 petnaestodnevno podrazumijeva dvije nedjelje, a
 mjesečno podrazumijeva četiri nedjelje bez obzira na broj nedjelja
kalendarskih mjeseci.

9.5.1. Prikupljanje i ažuriranje podataka u mrežnim planovima

Prikupljanje i ažuriranje podataka, vrlo važna i neophodna faza u organizaciji
operativnog planiranja i sprovodi se tokom cijelog perioda realizacije.
Prikupljanje podataka obavlja se direktno na gradilištu, ili se podaci za ažuriranje
dostavljaju službi za plan nekim savremenijim sredstvima za komunikaciju (fax/mail),
a obrazac za prikupljanje podataka dostavlja se istovremeno kada i operativni
planovi. Forma obrasca predstavlja izvještaj koji je identičan sa numeričkim izvješta-
jem nedjeljnog operativnog plana - aktivnog, razlika je u umetnutoj liniji između
redova da bi se mogli upisati podaci o promjenama kao na slici (Slika br. 9.5.2.).
Kada se radi o terminima za prikupljanje podataka samo je jedno nedvosmisleno,
podaci se moraju predati u nedjelju do 15.00 časova za proteklu nedjelju dana, ako je
i nedjelja radni dan i to još u dvije smjene, onda se razlika između 15.00 i 22.00 časa
u nedjelji procjenjuje, a moguća odstupanja se koriguju u narednom ažuriranju. Samo
prikupljanje podataka je mukotrpan posao i ako se zna da su na gradilištu smještajni
uslovi teški (npr. kućice-kontejneri), da se davaoci informacija kreću u rasponu od
savjesnih (kvalitetna informacija) do improvizatora (često pogrešne informacije),
pisano pravilo ne postoji ali u praksi se primjenjuje sljedeći postupak koji
preporučujemo kao vrlo pouzdan. Zapravo realizaciju aktivnosti pratimo svakodnevno
i svaku promjenu upisujemo i to:
 realizacija aktivnosti je započela toga dana upisujemo eksplicitno datum
početka u izvještaju za ažuriranje - od ponedjeljka do nedjelje,
 realizacija aktivnosti je završena, toga dana upisujemo eksplicitno datum
završetka i procenat od 100% u izvještaju za ažuriranje - od ponedjeljka
do nedjelje,
 sve ostale podatke za aktivnosti koje su započete u prethodnom periodu
ili u aktivnom periodu, a nisu završene do nedjelje u 15.00 časova
upisujemo kumulativni procenat realizacije - manji od 100%.
 ~ 216 ~

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
INVESTITORPRIMAVERA PROJECT PLANNER PLAN REALIZACIJE PROJ. BLOK

REPORT DATE 23JUN10 RUN NO. 229 START DATE 01MAR08 FIN DATE 31MAR10

SR-02 IZVJESTAJ ZA AZURIRANJE DATA DATE 01JUN08 PAGE NO. 1

----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ------------------------------------
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY LATE TOTAL
ID DUR DUR %START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ------------------------------------

TEMELJI
TEMB01 3 3 0 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 27JUN08 29JUN08 0

____ ____ _ ___ __________ ______________________________________ ________ ________ ________

TEMB02 3 3 0 RAZ.I NABIJ.TAMPON SLOJA SLJUNKA d=10cm 29JUN08 1JUL08* 0

____ ____ _ ___ __________ ________________________________________________ ________ ________

Slika br. 9.5.2. –Izvještaj za ažuriranje podataka

Drugim riječima vrlo važne podatke za ažuriranje, kao što su aktuelni početak i
završetak i procenat realizacije, upisujemo upravo u danu događanja, a ne da to
prepustimo poslednjem trenutku u toku nedjelje i da u nedostatku vremena
improvizujemo podatke (po sjećanju).
Upisivanje podataka u izvještaju za ažuriranje treba da se obavlja u različitim
slučajevima na sledeći način:
1. Slučaj - aktivnost započeta u aktivnom periodu i nije završena. Upisujemo
aktuelni datum početka i kumulativni procenat realizacije (manji od 100%).
2. Slučaj- aktivnost započeta u aktivnom periodu i završena. Upisujemo
aktuelni datum početka i završetka i procenat realizacije 100%.
3. Slučaj - aktivnost započeta u prethodnom i nije završena u aktivnom
periodu, na postojeći procenat iz prethodnog perioda dodajemo procenat
realizacije u aktivnom periodu i upisujemo kumulativni procenat realizacije
(manji od 100%).
4. Slučaj - aktivnost započeta u prethodnom i završena u aktivnom periodu,
upisujemo aktuelni datum završetka, a kumulativni procenat realizacije
100%.
5. Slučaj – Aktivnost nije započeta do datuma presjeka (a nalazi se u planu) –
ne upisujemo ništa.
 ~ 217 ~

6. Slučaj – Aktivnost započeta u prethodnom periodu, a tekućem periodu nije

rađeno – ne upisujemo ništa.
7. slučaj – Aktivnost započeta do datuma presjeka - a ne nalazi se u
operativnom planu – ovaj slučaj je rijedak ali moguć, treba konsultovati
NOPR.
Detaljno uputstvo za ažuriranje planova dato je u prilogu (prilog br. 9.5.1.).
Nakon unosa podataka o realizovanim aktivnostima potrebno je izvršiti proračun
mreže, to ćemo uraditi ako sa glavnog ekrana izaberemo: Tools / Schedule ili
pritisnite F9 dobićemo prozor prikazan na slici (Slika br. 9.5.3.).

Slika br. 9.5.3. – Prozor za proračun aktuelizovane mreže

U prozoru podatak Data date (datum) treba promijeniti u datum presječnog stanja
nakon unošenja napretka na projektu (u našem primjeru to je 01APR09)i pritisnemo
dugme Schedule Now da pokrenemo proračun aktuelizovane mreže.

9.5.2. Analiza rezultata i prijedlog mjera za poboljšanje efikasnosti

Predstavlja fazu korekcije određenih organizacionih mjera. Ranije smo već rekli
da je izvještavanje u suštini registrovanje i sistematsko prikupljanje podataka o
prošlim (minulim) rezultatima realizacije projekta. Prikupljanje informacija
(izvještavanje) u vezi sa realizacijom projekta omogućuje otkrivanje svih slabih mjesta
u organizacionom i tehnološkom lancu. Zato i insistiramo da izvještavanje bude
jednovremeno, što znači da izvještaje o realizaciji u proteklom kontrolnom periodu svi
učesnici bez obzira na nivo upravljačke funkcije, treba da dobiju svaki svoju
informaciju jednovremeno.
Drugo, informacije treba da budu blagovremene, što zahtijeva od informacionog
podsistema i organizacije automatske obrade podataka, za naš primjer BLOK
 ~ 218 ~

izvještaji i planovi moraju da su na stolu svakog učesnika predviđenih matricom

distribucije izvještaja u ponedjeljak u 7.00 časova.
I treće, informacije treba da budu kvalitetne (tačne) u protivnom i efekti prethodna
dva zahtjeva biće anulirani.
U suštini se svako upravljanje realizacijom projekta svodi na donošenje odluka u
užem i širem smislu. U užem smislu, odlučivanje je izbor između alternativnih
mogućnosti ponašanja. Širi smisao podrazumijeva da je odlučivanje cijeli proces od
utvrđivanja ciljeva, razmatranja alternative, donošenje odluke o izboru alternative i
sprovođenje i kontrola sprovođenja odluke.
Proces odlučivanja se odvija ciklično i poznat je kao tzv. petlja odlučivanja. Petlja
odlučivanja je iterativna, a u našem primjeru i selektivna, to je postupak koji se
ponavlja dok se realizacija projekta ne dovede u optimalno stanje u datim
ograničenjima.
Iterativnost u našem primjeru je posljedica:
 nepoznavanja svih uticaja - smetnji okoline, odnosno mogućnosti da se
napravi specifikacija svih odstupanja,
 ograničene mogućnosti uticaja preko odstupanja pod kontrolom upravlja-
čkog sistema, zbog toga što često postoji razlika između željenog i
mogućeg djelovanja,
 dovoljno nepoznavanje strukture sistema zbog njegove kompleksnosti i
 nesavšenost informacionog sistema.
Na datoj slici (Slika br. 9.5.4.) prikazan je mogući model za analizu rezultata
realizacije, ona se vrši na stručnim sastancima svih nivoa upravljačke strukture za
protekli period. U ponedjeljak u 8.00 održavaju se odvojeni sastanci, svaki izvođač,
podizvođač i stručni nadzor vrši analizu rezultata realizacije svojih aktivnosti za
protekli period sa komletnim stručnim timom u okviru firme (uključujući i poslovođe), a
u slučajevima znatnog zaostajanja (zakašnjenja) donosi prijedlog mjera za njihovo
nadoknađivanje. Istoga dana, u ponedjeljak u 14.00 časova održava se sastanak
upravljačke strukture projekta, gdje projekt menadžer projekta sa prestavnicima svih
učesnika razmatra i odlučuje po pitanju svakog pojedinačnog prijedloga mjera za
poboljšanje efikasnosti (nadoknađivanja). Na tom sastanku se izdvajaju oni problemi
koji ne mogu da se riješe na nivou upravljačke strukture projekta, već je potrebna
pomoć višeg nivoa. Takvi problemi se u utorak u 10.00 časova rješavaju na sastanku
projekt menadžera projekta sa stručnim timom investitora.
 ~ 219 ~

Slika br. 9.5.4. –Model operativnih sastanaka

Ovakav model rješavanja problematike kod odstupanja realizacije od planiranog,

kroz hijerarhijsku strukturu (na više nivoa) na principu: svako rješava svoje
probleme, a što ne može obraća se višoj strukturi, pokazao se kao vrlo efikasan
jer su sastanci i njihovo trajanje svedeni na minimum.Analiza treba da bude
integralna, da obuhvata kako vremensko izvršenje i njegovo odstupanje od
planiranog, tako i korišćenje resursa i sredstava, kao i analizu ostvarenih troškova.
Krajnji cilj takve prakse treba da bude dobijanje uvida u sadašnje stanje i mogući
razvoj dalje realizacije na projektu, kao i sagledavanje svih mogućnosti koje stoje na
raspolaganju da se situacija popravi ukoliko je to potrebno i neophodno.
Prijedlog mjera za poboljšanje efikasnosti uglavnom polazi od organizacionih
postupaka: poboljšanjem discipline rada, uvođenjem smjenskog rada, paralelizacijom
rada - otvaranje više frontova za rad, a ako su odstupanja (zakašnjenja) znatna,
povećanjem broja sredstava i radne snage pa tek u ekstremnim slučajevima
uvođenjem efikasnije tehnologije rada, što podrazumijeva promjenu u mrežnom
planu.
 ~ 220 ~

Prijedlog mjera sadrži i procjenu u kojem periodu treba da se novi tehnološko -

organizacioni uslovi primjenjuju pa da se zakašnjenja nadoknade. U praksi dužina
perioda nadoknađivanja zakašnjenja, kada su u pitanju investicioni projekti, iznosi dva
do tri puta od perioda u kojem je to zakašnjenje nastalo.
U strogo teoretskom smislu, prijedlog mjera za poboljšanje efikasnosti, nije ništa
drugo do informacije koje nose poruke od upravljačkog podsistema objektu
upravljanja, u ovom slučaju izvođačima na realizaciji investicionog projekta, ili kako ih
kraće nazivamo informacijama direktne veze.

9.6. Praćenje i kontrola vremenskih planova

Kada je u pitanju ažuriranje planova u praksi postoje tri osnova po kome se mogu
ažurirati planovi (aktivnosti), odnosno njihova realizacija, a to su:
 vrijeme, odnosno procenat izvršenja u odnosu na planirano trajanje
aktivnosti, što je i najčešći slučaj,
 resursi, unošenjem količina realizovanih resursa se vrši ažuriranje
vremenskih planova, što je dosta rijedak slučaj, jer je glavni uslov za to
da svaka aktivnost ima resurse, i
 troškovi kao osnov za ažuriranje vremenskih planova.
Na žalost, ni jedan od ponuđenih osnova samostalno, a Primavera upravo traži
izbor samo jednog osnova, ne zadovoljava u potpunosti ažuriranje mrežnih planova.
Dobre i loše strane sva tri osnova mogu se obrazložiti u nekoliko tačaka:
 ažuriranje preko procenta je jednostavno, daje utisak a i u praksi je
utemeljeno da je vrijeme odnosno procenat najbolji odnos fizičke
realizacije na projektu i ako ona ima nedimenzionu veličinu -
ponderisanu,
 resursi kao osnova za ažuriranje daju najbolje rezultate, ali šta je sa
aktivnostima koje nemaju pridružene resurse,
 troškovi kao osnov za ažuriranje najviše se koriste u razvijenom
zapadnom svijetu, prije svega zato što njihova filozofija upravljanja
projektom upravo počiva na krajnjem elementu - troškovima, često je
primjenljiva i za naše uslove posebno ako se za praćenje troškova
koriste razni matematički oblici (matrice plaćanja).
U našem primjeru projekta BLOK opredijelili smo se za ažuriranje preko procenta
(vremena) i pripremljene podatke za ažuriranje unosimo u ekran koji dobijamo sa
opcijom View / Activity Form prikazano na slici (Slika br.l.9.6.1.) pozicioniramo se na
aktivnost koju treba da ažuriramo i podatke koje unosimo direktno:
 datum stvarnog početka aktivnosti (AS),
 datum stvarnog završetka aktivnosti (AF), i
 procenat gotovosti aktivnosti (PCT).
 ~ 221 ~

Slika br. 9.6.1. –Ekran za ažuriranje podataka o realizaciji projekta

Podaci koje dobijamo kao proračunate su:

 proračunato preostalo vrijeme za završetak aktivnosti (RD),
 datumi EF, LF za aktivnosti koje su započete a nezavršene do datuma
ažuriranja, i
 novi datumi ES, EF, LS i LF za aktivnosti koje nisu započete, a planirane
su da započnu u prethodnom periodu.
Konfigurisanjem određenih parametara u AUTOCOST pravilu dobićemo određene
proračunate podatke uvijek po istom obrascu, kao što je to proračun preostalog
vremena za završetak aktivnosti:
RD = OD x (100 - PCT) / 100
gdje je:
RD - preostalo vrijeme za završetak aktivnosti,
OD - planirano trajanje aktivnosti,
PCT - kumulativni procenat gotovosti aktivnosti do datuma ažuriranja.
S obzirom na pojavu decimalnog rezultata, a da se terminska jedinica dan ne
može pojavljivati u decimalnom obliku, primjenjeno je pravilo matematičkog
zaokruživanja na cijeli broj, to ne važi kod unosa procenta, oni ne moraju biti cjelo-
brojne veličine.
Poslije svakog unosa podataka pritisnuti taster OK da potvrdimo unijete podatke i
upišemo u bazu podataka. Pritiskom na funkcijski taster F9 ili iz ekrana za proračun
 ~ 222 ~

mreže, unesemo tačan datum presjeka (ažuriranja) i pritiskom na taster ENTER

izvršimo proračun mreže sa ažuriranim podacima. Proračunati novi podaci o
aktivnostima iz plana za prethodni mjesec i njihov uticaj na realizaciju projekta u
cjelini, možemo pogledati na ekranu odnosno štampati u vidu numeričkog i grafičkog
(gantogram) izvještaja sa dopunskim podacima, kao naprimer korišćenjem
mogućnosti Primavere da se upisuju ispod linije aktivnosti i manji komentari koji se
odnose na tu aktivnost. Takva vrsta izvještaja predstavlja osnov za analizu rezultata i
donošenja prijedloga mjera za poboljšanje efikasnosti.
Ono što je takođe vrlo važno napomenuti, da se u izvještajima o realizaciji bez
obzira da li su numerički ili grafički, obavezno pojavljuje opcija komparacije sa
planiranim terminima aktivnosti iz ciljnog plana CILJ, što u mnogome olakšava da
analiza realizacije kako pojedinačnih aktivnosti tako i NOPA u cjelini, bude brza i
efikasna.
Primavera u svojim opcijama dozvoljava da izaberemo da li će se proračun
mrežnih planova vršiti po osnovu dvije logike:
 Retained logike vremenskog proračuna, gdje zahtijevamo da se poštuje
logika mrežnog plana i aktivnosti, kod kojih je ustanovljeno napredovanje
mimo reda u odnosu na logičan redosljed u mrežnom planu, takav
podatak se zanemaruje kod proračuna.
 Progress override logika dozvoljava da se aktivnosti izvršavaju i mimo
reda, a proračun takvih aktivnosti se izvodi kao da je interakcija
aktivnosti raskinuta.
U praksi treba koristiti Retained logiku vremenskog proračuna, ako se često i u
znatnom broju pojavljuju aktivnosti čija se realizacija odvija mimo redosljeda treba
analizirati tehnološki model mrežnog plana i po potrebi izvršiti replaniranje.
U prilogu (prilog br. 9.6.1.) dat je primjer izvještaja vremenske realizacije –
gantograma, upoređenjem sa planiranim.

9.7. Praćenje i kontrola plana resursa i troškova

Ažuriranje planova resursa i troškova predstavlja neodvojiv postupak od
ažuriranja vremena samom činjenicom da su resursi i troškovi u funkciji vremena.
Samo ažuriranje resursa i troškova može imati dva pristupa, ako u konfigurisanju
Autocost pravila uspostavimo automatizam da se PCT - procenat izvršenja aktivnosti
primjenjuje i ažuriranje resursa i troškova i dobićemo:

Actual qty to date = Budget quantity x PCT

 ~ 223 ~

Slika br. 9.7.1. –Ekran za ažuriranje resursa

Ukoliko ne uspostavimo automatski proračun onda je potrebno tu vrijednost unijeti

direktno u polje na ekranu dato na slici (Slika br. 9.7.1.) dobijena vrijednost za Actual
qty to date koristi se za automatski proračun drugih podataka:

QTC = QAC - ACTQ

gdje je:
QTC - očekivana količina resursa potrebna do kraja projekta,
QAC - količina resursa potrebna na projektu,
ACTQ - aktuelna količina resursa iskorišćena do datuma presjeka.

Sličan slučaj je i sa troškovima, imamo nekoliko osnovnih pristupa-da su Actual

cost to date i PCT automatski povezane pri unosu procenta završetka aktivnosti pa se
proračun vrši po obrascu:

ACTC = BC x PCT, ili

da ne postoji automatska povezanost između ACTC i PCT, pa % Complete unosimo

direktno u određeno polje, prikazano na slici (Slika br. 9.7.2.).
 ~ 224 ~

Slika br. 9.7.2. –Ekran za ažuriranje troškova

Pa se proračun sada vrši po obrascu:

ACTC = BC x Percent complete

U konfiguraciji Autocost pravila biramo opciju da se Actual cost to date i Cost to

complete automatski proračunavaju na osnovu odgovarajućih količina resursa i
jediničnih cijena, pa se proračun vrijednosti u koloni za troškove automaski vrši
odmah nakon ažuriranja resursa po obrascu:

ACTC = ACTQ x Price/unit

gdje je:
ACTC - aktuelni troškovi iskorišćeni (utrošeni) do datuma presjeka,
ACTQ - aktuelna količina resursa iskorišćena do datuma presjeka,
Price/unit - jedinična cijena resursa.
i

CTC = QTC x Price/unit

gdje je:
CTC - očekivani troškovi potrebni do kraja projekta,
QTC - očekivana količina resursa potrebna do kraja projekta.
 ~ 225 ~

Naravno ovo je samo dio mogućih varijanti za proračun ažuriranih resursa i

troškova, a treba i ponoviti već rečeno o ovim izračunavanjima, da je metodologija
isključivo zapadnog stila i da se teško uklapa u metodologiju naše zemlje. Zato uvijek
treba biti oprezan pri upotrebi, posebno kod korisnika Primavere koji nisu u
potpunosti ovladali svim njenim funkcijama.
 ~ 226 ~

10. UPRAVLJANJE RIZICIMA NA PROJEKTU

P ojam rizik se može čuti i u svakodnevnom životu, koliko puta smo izgovorili
rečenice: ne mogu, to je veliki rizik, ili da bih to uradio morao bih mnogo da
rizikujem. Rizik je imanentan u upravljanju projektima, veliki i složeni projekti sa
velikim spoljnim i unutrašnjim uticajima su samo neki od razloga da se riziku obrati
posebna pažnja.
U upravljanju projektima, rizici su uglavnom štetni, i kada se dogode uglavnom
utiču na povećane troškove i kašnjenje na projektu. I pored svih mjera koje
preduzimamo, rizik ne možemo da kontrolišemo, što predstavlja dodatni i najveći
problem u upravljanju rizicima,upravo zbog toga neki autori izjednačavaju
neizvjesnost i rizik.

10.1. Definicije rizika

Alternativne definicije su uvedene iz razloga da se ukaže na široki stepen rizika
koji mogu uticati na organizacije. Institut za menadžment rizika (IRM) definiše rizik
kao kombinaciju vjerovatnoće događaja i njihovih posledica. Posledice mogu varirati
od pozitivnih do negativnih. Ovo je široko primjenjiva i praktična definicija koja se
može lako shvatiti.
Međunarodni priručnik koji obuhvata definicije vezane za rizike, ISO PRIRUČNIK
73, definiše rizik kao "efekat neizvjesnosti na ciljeve". Ovaj priručnik objašnjava da
efekat može biti pozitivan, negativan ili predstavlja odstupanje od očekivanog. Ove tri
vrste događaja povezane sa rizicima, mogu biti opisane kao prilika (mogućnost),
hazard (opasnost), ili neizvjesnost kako se i navodi u narednoj tabeli:
 ~ 227 ~

Tabela 10.1
ORGANIZACIJE DEFINICIJE RIZIKA
ISO Priručnik 73 Uticaj neizvjesnosti na ciljeve. Ti efekti mogu biti pozitivni, negativni
ili odstupati od očekivanog. Takođe, rizik se često opisuje na osnovu
ISO 31000 događaja, promjene u okolnostima, ili posledica aktivnosti.
Institut za Rizik je kombinacija vjerovatnoće događaja i njihovih posledica.
menadžment rizika Posledice mogu varirati od pozitivnih do negativnih.
(IRM)
„Orange Book“ iz HM Neizvjesnost ishoda, u rasponu izloženosti, koja proizilazi iz
Treasury kombinacije uticaja i vjerovatnoće potencijalnih događaja.
Institut internih Neizvjesnost događaja koji bi se mogao desiti i uticati na
revizora (IIA) ostvarivanje ciljeva. Rizik se mjeri u smislu posledica i vjerovatnoće.
Alternativna definicija Događaj sa mogućnošću uticaja (sprečavanja, povećavanja ili
uzrokovanja sumnje) na ispunjenje misije, strategije, projekata,
rutinskih operacija, ciljeva, temeljnih procesa, zahtjeva stakeholdera.

Definicije rizika se mogu naći u više verzija. Tradicionalno se definiše na osnovu

neizvjesnosti i gubitka. Ukoliko postoji rizik, moraju postojati makar dva moguća
ishoda. Ako se unaprijed zna da se gubitak neće ostvariti, ili da će se ostvariti, onda
ne postoji rizik. To je posledica neizvjesnosti i nedostatka znanja o budućim
dešavanjima. Na primjer, vjerovatnoća da će se pojedini događaji koji su neostvarivi
(neizvjesni) jednaka je nuli, dok vjerovatnoća da će se dogoditi izvjesni događaj, je
jednaka broju jedan. U terminima vjerovatnoće neizvjesnost znači da se vjerovatnoća
procjenjuje između 0 i 1.

10.2. Kratak pregled nastanka upravljanja rizicima

Robert Mehr i Bob Hedges se smatraju osnivačima menadžment rizika kao pojma,
najviše zbog navođenja osnovnih koraka i to identifikacije, procjene, evaluacije rizika,
te izbor metode upravljanja rizicima i praćenja rezultata.
U početku, proces upravljanja rizicima usmjeren je na ono što se predstavlja
čistim rizicima. Kako je prethodno rečeno, to su rizici u kojima se javlja situacija sa
gubitkom ili bez gubitka, ili se nešto dogodi ili ne.
Izrazi kao što je maksimalni mogući gubitak i minimalni mogući gubitak su uvedeni
kako bi se pomoglo definisanju rizika. Vjerovatnoća i statističke analize poslužili su za
procjenu raspona mogućih gubitaka, kao i dobijanja informacije o postaktivnom
djelovanju rizika.
U 1970-tim godinama kompanije su počele više pažnje obraćati na uticaj različitih
finansijskih rizika. Tako je finansijski rizik postao važan izvor za prognoziranje
nesigurnosti organizacije, i ubrzo su alati za rukovanje tim rizicima razvijeni.
 ~ 228 ~

I pored značaja finansijskih rizika, mnoge organizacije početkom 80-tih nisu

počele primjenjivati alate i tehnike upravljanja rizicima sa ozbiljnim namjerama.
Razlog te pojave leži u tome da su rizik menadžeri ogradili svoje kvalifikacije na
isključivo čiste rizike sa kojima su radili. Kada se pojavila nova opcija rizika, bilo je
potrebno sticati nova znanja o finansijskim instrumentima i udaljiti se od uobičajenih
rizika koji su se mogli lako izračunati utvrđenim tehnikama i pokriti osiguranjem.
Neuspjeh koji je sledio iz negiranja kontrole i upravljanja finansijskim rizicima je skupo
koštao oragnizacije i često dovodio do njihove propasti.
Sredinom 90-tih postignut je značajan napredak na polju upravljanja rizicima.
ERM (Enterprice Risk Management) predstavlja poslednju fazu evolucije
menadžment rizika u kojoj se došlo do zaključka da se i čisti rizici, i finansijski, i svi
ostali trebaju uzeti u obzir.

10.3. Finansijska kriza i budućnost upravljanja rizicima

Kako je globalna finansijska kriza potresla cijeli svijet, tako se povećala i
tendencija izvještaja koji navode kako je rizik loša stvar, i kako se upravljanje rizicima
pokazalo neuspješnim. U stvarnosti, ni jedan od ovih navoda nije tačan. Organizacije
najprije moraju da adresiraju rizike sa kojima se susreću, jer većina velikih igrača na
globalnom tržištu mora preduzeti i aktivnosti visokog rizika, bilo zbog toga što se te
aktivnosti ne mogu izbjeći ili zbog toga što su preduzete sa ciljem proizvodnje
pozitivnog učinka na organizaciju i njene stakeholdere.
Globalna finansijska kriza ne pokazuje neuspjeh menadžment rizika, već
neuspjeh menadžmenta organizacije da uspješno adresira rizike sa kojima su se
suočili. Da bi se izbjeglo ponavljanje krize vezane za rizike, većina organizacija treba
da uvede zajednički okvir za upravljanje rizicima koji će prožimati cijelu kompaniju.
Ova konstatacija ima više elemenata, od kojih je svaki neophodan da bi se izbjegle
slične katastrofe u budućnosti: Prvo, treba da postoje zajednički procesi, terminologija
i prakse za upravljanje rizicima svih vrsta. Drugo, važno je da se razumijevanje
tolerancije rizika i mogućeg odstupanja od predviđenog primjeni na konkretne
aktivnosti, čime će da pruži relevantne podatke za praćenje procesa kroz preduzeće.
Treće, upravljanje rizicima u praksi bi trebalo biti uključeno u sve ključne poslovne
procese i odluke. I četvrto, upravljanje rizikom se odnosi na donošenje odluka
vezanih za rizike, koristeći posebne visoko-kvalitetne informacije.
Iako je u poslednjim godinama menadžment rizika značajno napredovao, mnogi
izazovi i dalje ostaju.
Kako je već navedeno, upravljanje rizikom se javlja sa pozitivnim, negativnim i
neutralnim posljedicama. Dosadašnje prakse su tradicionalno smatrale rizik kao nešto
negativno, i time su se mnoge prilike koje bi mogle imati pozitivan efekat propustile.
 ~ 229 ~

10.4. Terminologija
Kako je upravljanje rizicima poslednjih godina dobilo značajno mjesto u svijetu
ekonomije, tako se povećala i kompleksnost shvatanja, šta se ustvari podrazumijeva
pod terminologijom menadžment rizika. Većina objavljenjih dokumenata koji se
odnose na tu temu predstavljaju ovaj proces na zaseban način, koristeći različite riječi
za opisivanje istih pojmova. Time su se stvorile komplikacije oko terminologije.
Organizacije su uspijevale sklopiti listu termina vezano za rizike na internom
nivou, ali tek sa standardizacijom upravljanja rizicima došlo je do značajnih pomaka u
stvaranju zajedničkog jezika. Veliki broj materijala, smjernica, okvira i standarda je
doveo do toga da se isti koncept opisuje različitim terminima, što je ispalo vrlo
zbunjujuće za većinu organizacija na eksternom nivou. ISO Guide 73 je predstavio
ozbiljniji pokušaj razvoja standardizovanog jezika rizika, zasnovanog na zajedničkoj
terminologiji korišćenoj u svim ISO standardima. Time će se poboljšati komunikacija
između organizacija i izbjeći etiketiranje različitih pojmova na istu funkciju.

10.5. Tipovi rizika

Rizici se mogu klasificirati na različite načine. Nemoguće ih je razvrstati prema
jedinstvenom kriterijumu, pa se na osnovu toga pojavljuju različite klasifikacije od
strane različitih organizacija. I pored specifičnih rizika koji se pojavljuju samo u nekim
finansijskim institucijama npr.rizik polisa osiguranja specifičan za osiguravajuća
društva, takođe postoji mnoštvo zajedničkih rizika prisutnih u svim poslovnim
aktivnostima različitih finansijskih institucija, na slici (sl. 10.5.1.) dat je spektar rizika i
neizvjesnosti.

Slika 10.5.1. – Spektar rizika i neizvjesnosti

 ~ 230 ~

Na osnovu pristupa upravljanju rizicima gruba podjela rizika se odnosi na opšte i

specifične. Opšti rizici obuhvataju čiste rizike, špekulativne, osnovne, pojedinačne,
dinamičke, statičke, finansijske (kreditni, tržišni, rizik likvidnosti, operativni rizik,
zakonski, politički, rizik poravnanja, solventnosti, dobiti, događaja), nefinansijski,
sistemski, nesistemski. Specifični rizici u odnosu na organizacije koje ih najčešće
identifikuju su bankarski rizici, rizici osiguravajućih društava, rizici investicionih
fondova, rizici poslovnih organizacija.
Važno je napomenuti i upravljanje rizikom za informacionu bezbjednost, na
prigodnoj slici (sl. 10.5.2.) prikazan je proces upravljanja rizikom za informacionu
bezbjednost koji se bazira na standardu ISO 27005.

Slika 10.5.2. – Proces upravljanja rizikom za informacionu bezbjednost

Svi ovi rizici mogu biti sa pozitivinim ili negativnim ishodom, ili jednostavno
stvaraju nesigurnost poslovanja organizacija. U slučaju pozitivnog ishoda, rizik je
predstavljen kao prilika, dok je za situaciju gdje se očekuje negativni ishod obično
određen pojmovima gubitka ili neutralnog djelovanja (ako se događaj ne desi). Svaki
rizik ima svoje karakteristike koje zahtijevaju određeni vid analiza ili upravljanja. U
 ~ 231 ~

ovom radu, kao i u standardizovanom Vodiču 73, tipovi rizika će se predstaviti u tri
kategorije:
 Hazardni (ili čisti) rizici,
 Kontrolni (ili neizvjesni) rizici i
 Rizici prilike (ili špekulativni).
Važno je napomenuti da ne postoji prava ili pogrešna podjela rizika. Može se naići
na različite klasifikacije u drugim standardima ili knjigama, ali se sve one smatraju
ispravnim i prikladnim za određene situacije. Najučestalija je podjela rizika na čiste i
špekulativne, ali uopšteno postoje mnoge rasprave o terminologiji tipova rizika i
njihovim upravljanjem. Bez obzira na teorijske rasprave, najvažnije je da organizacija
usvoji sistem klasifikacije rizika koji joj je najpogodniji za vlastito poslovanje.
Postoje određeni rizici događaja čije posljedice rezultiraju samo negativnim
ishodima. To su hazardni ili čisti rizici, koji su osnovni predmet osiguranja.
Organizacije mogu napraviti planove i programe odgovarajuće tolerancije ovih
rizika, ali i u okviru tog plana treba postojati stepen upravljanja i monitoringa.
Jednostavan primjer čistog rizika sa kojim se suočavaju mnoge organizacije je krađa
ili požar.
Takođe postoje rizici koji ispoljavaju nesigurnosti o ishodu situacije. To su
kontrolni rizici i često su povezani sa nepoznatim i neočekivanim događajima, ili
upravljanjem projektima. Uopšteno, organizacije imaju averziju prema kontrolnim
rizicima iz razloga što se ponekad teško kvantifikuju. Nesigurnosti mogu proizilaziti iz
prednosti koje projekt kreira, kao i neizvjesnosti isporuke projekta na vrijeme, unutar
budžeta i plana realizacije. Upravljanje rizicima kontrole se često preduzima da bi se
osigurao rezultat poslovnih aktivnosti unutar željenog raspona.

10.6. Odgovori na rizike

Upravljanje rizicima je proces kojim se identifikuju, procjenjuju i obrađuju rizici
pomoću konzistentnih i ponovljivih postupaka na osnovu čega se pravi izvještaj te se
vrši nadgledanje rizičnih aktivnosti. Upravljanje rizicima ne nastoji u potpunosti
eliminisati rizike, jer je to praktično nemoguće, već stvoriti okruženje u kojem se mogu
donijeti optimalne poslovne odluke uzimajući u obzir identifikovane rizike i posledice
koje oni mogu izazvati. Nakon što se rizici identifikuju i prođu kroz određene
procedure, vrlo važno je izabrati odgovarajuću tehniku ili kombinaciju tehnika koje će
na najbolji mogući način efikasno ukloniti ili kontrolisati izloženost rizicima.
U svakom slučaju glavna korist se ogleda u tome da je menadžment organizacije
donio odluku na temelju objektivnih i uporedivih podataka, a ne na temelju
subjektivnih zaključaka i intuicije. Postupak odgovora na rizike identifikuje u kojem
smjeru i kojim intenzitetom resursi trebaju biti angažovani da bi se ublažile posljedice
 ~ 232 ~

neprihvatljivih događaja. Poznato je da se nakon sprovedene procjene rizika i analize

posledica za organizaciju mogu preduzeti neke od osnovnih tehnika vezane za
objektivno smanjenje posledica, koje organizacije sprovode kroz programe
upravljanja rizicima. Neke tehnike mogu proizvesti željene rezultate, druge uspjevaju
najbolje kroz kombinaciju zavisno od veličine i tipa izloženosti. Odgovori na rizike
uključuju sljedeće tehnike:
 izbjegavanje rizika,
 transfer rizika,
 upravljanje gubitkom,
 razvrstavanje sredstava i
 prihvatanje rizika.
10.7. Izbjegavanje rizika
Izbjegavanje rizika predstavlja tehniku gdje se dobrovoljno odabere
nesudjelovanje u aktivnostima koje uzrokuju gubitke. Ako preduzeće odluči da ne
pruža usluge, ili ne obavlja funkcije koje su stvorile izlaganje gubitku, više se neće
susretati sa rizicima kojima je prije bilo izloženo. U slučaju da se gubitak nikad ne
ostvari, ili ako se postojeća izloženost riziku otkloni, znači da je gubitak izbjegnut.
Prednost ove tehnike je u tome što omogućava da se vjerovatnoća gubitka smanji ili
potpuno ukloni, tj. svede na nulu. Nedostatak leži u tome što preduzeće nikad neće
moći izbjeći sve gubitke, jer je rizik praktično nemoguće izbjeći, osim da se zaustavi
čitavo poslovanje, čime bi i preduzeće prestalo postojati.
Primjer izbjegavanja rizika može biti kada pojedinac odlučuje izbjeći rizik gubitka
imovine time da je nigdje ne ulaže. Ili u slučaju da organizacija koja se bavi
proizvodnjom lijekova odluči izbjeći rizik tako da prestane proizvoditi određeni lijek za
koji smatra da će naštetiti poslovanju. U svakom slučaju, rijetke su situacije gdje se
rizik u potpunosti može izbjeći.
10.8. Transfer rizika
Transfer rizika je tehnika koja se koristi za prenos ili premještanje rizika sa jedne
stranke na drugu. Organizacijama je u cilju da izvuku maksimalnu korist iz aranžmana
transfera pa često nastoje prenijeti kako pravne tako i finansijske odgovornosti, iako
to ponekad nije moguće. Transfer rizika može biti putem osiguranja ili na društvo koje
nije osiguravajuće, što znači da se čisti rizik i njegove posledice prenose na druge
organizacije ili pojedince. Ukoliko se radi o dioničarskom društvu, podjela rizika je
dogovorena tako da svaki dioničar preuzima dio rizika, do visine iznosa kapitala. Za
prenos rizika se mogu koristiti i hedžing instrumenti, ili određeni ugovori. Ova tehnika
ima nekoliko prednosti:
 ~ 233 ~

 Rizik menadžeri prenose rizik koji ne mogu osigurati kupovinom osiguranja

na neko drugo društvo koje nije osiguravajuće.
 Transfer rizika na društvo koje nije osiguravajuće obično je jeftinije, jer se
ne plaćaju visoke premije.
 Mogući gubitak se prenosi na nekog ko može bolje da upravlja rizikom.
Primjer transfera rizika na druge organizacije može biti putem kupovine na lizing,
gdje prodavac preko klauzule preuzima rizik i odgovornost za održavanje i popravku
prodatih proizvoda. Drugi primjer mogu biti garancije koje izdaju organizacije uz
prodaju svojih proizvoda, ili drugi ugovori u kojima se jedna strana obavezuje preuzeti
rizik za drugu stranu.

10.9. Osiguranje rizika

Osiguranje kao tehnika upravljanja rizicima može biti praktičan instrument za
organizacije koje su izložene riziku od gubitka čija je vjerovatnoća događanja mala, ali
gubitak iznimno velik. Iako privatna osiguravajuća društva imaju nekoliko važnih
karakteristika, potrebno je prvo napomenuti da se samo čisti rizik prenosi na
osiguravajuće društvo. Drugo, zajednica rizika se koristi da bi se na nju prenijeli
gubici nekolicine članova zajednice, koji na osnovu toga imaju prosječan gubitak
umjesto stvarnog. I treće, rizik se može umanjiti primjenom zakona velikih brojeva, na
osnovu kojeg se mogu predvidjeti budući gubici sa velikom izvjesnošću.
Primjer prenosa rizika putem osiguranja može se objasniti kupovinom premije koja
pokriva mogući gubitak do dogovorenog iznosa. Iako se smanjuje neizvjesnost,
premija je često veliki trošak, ali i oportunitetni trošak. Prilikom kupovine osiguranja
menadžeri rizika imaju višestruke obaveze od odabira odgovarajućeg osiguravajućeg
društva, do sklapanja ugovora o visini premije.

10.10. Upravljanje gubitkom

Upravljanje gubitkom je tehnika upravljanja rizicima čiji je cilj da smanji i
frekvenciju i intezitet gubitka. U tu svrhu javljaju se dva načina smanjenja gubitaka,
koja ćemo pojedinačno pojasniti. To su prevencija gubitka i smanjenje gubitka.
Prevencija gubitka uključuje mjere i aktivnosti prije nego što dođe do događaja
koji izaziva štete pokušavajući time spriječiti moguće situacije, koje uzrokuju gubitke
ili smanjiti njihov uticaj. Ovom tehnikom se postiže smanjenje učestalosti pojave
posebnih gubitaka. Aktivnosti i prakse mogu biti usmjerene na predviđanja,
izbjegavanja i uklanjanja mogućih uzroka da bi se spriječio neželjeni događaj koji nosi
gubitak. Na primjer, mjere kojima se smanjuju saobraćajne nesreće obuhvataju
provjeru zdravstvenog stanja vozača, alko-testove, kao i striktno poštovanje
bezbjednosnih pravila i slično.
 ~ 234 ~

Smanjenje gubitaka predstavlja tehniku koja se može provoditi prije ili nakon
nastanka gubitka, u pokušaju da se smanji iznos gubitka ili štete. Odnosi se i na sve
mjere koje ublažavaju gubitak kada se nesreća desi. Primjeri za korištenje tehnike
smanjenja gubitka mogu biti automatski protivpožarni sistemi, sigurnosni pojasevi u
vozilima i slično, koji pomažu u smanjenjima ukupne štete i nastanka katastrofalnih
posledica. Ove aktivnosti imaju za cilj minimiziranje potencijalnih šteta od gubitaka.
Važno je napomenuti da se tehnikom smanjenja gubitaka ne sprečava nastanak
događaja.
Pojam smanjenja gubitka ne treba izjednačavati sa smanjivanjem nesigurnosti.
Pretvaranje nesigurnosti u predvidivu vrijednost pojavljivanja rizika ili smanjivanje
mogućnosti da do rizičnog događaja dođe, može se odnositi i na svojevrsnu
prevenciju od gubitka. U te aktivnosti spadaju izvođenje pilot projekta, izrada
prototipa, simulacija modela i slično. Smanjenje štete nasuprot tome znači razvoj
paralelnih koraka koji će se primjeniti u slučaju pojave rizika, ukidanje zavisnosti
između dva rizična događaja, čime se isključuje mogućnost nastanka štete povezanih
rizika, stvaranje rezerve kroz povećanje budžeta itd.

10.11. Prihvatanje rizika

Prihvatanje rizika je metoda odgovora na rizik koja se primjenjuje alternativno,
kada sve prethodne ne mogu. U tom slučaju preduzeće zadržava dio ili cjelokupan
gubitak od rizika. Prihvatanje rizika može biti aktivno ili pasivno, svjesno ili nesvjesno.
Ako je organizacija svjesna rizika kojima se izlaže, svejedno može koristiti ovaj način
upravljanja rizicima ako ustanovi da su troškovi sanacije rizika veći od štete koja
može nastati. Odgovornost menadžera rizika je da odredi nivo rizika koje preduzeće
može prihvatiti i podnijeti. Prihvatanje rizika se može definisati kao "nivo zadržavanja
rizika preduzeća i predstavlja novčani iznos koje preduzeće želi da zadrži da bi
finansiralo gubitak". Finansijski snažnija preduzeća mogu obezbjediti veći nivo
zadržavanja rizika u odnosu na ona slabija sa posebnom pažnjom da se ne ugrozi
likvidnost preduzeća.
U praksi se najčešće koriste dva metoda određivanja nivoa rizika za preduzeće.
Prvo, preduzeća mogu odrediti najveći gubitak koji neće osigurati, i to onaj koji mogu
finansirati, a da to ne utiče negativno na prihode preduzeća. Tu se koristi pravilo da
najveći rizik, koji preduzeće može zadržati za gubitak, nije veći od 5% godišnjih
prihoda prije oporezivanja.
U teoriji i praksi postoji veliki broj metodologija (postupaka) koje se koriste u
upravljanju rizicima na projektu, a mi ćemo pomenuti samo tri: metodologija PMI,
H.Kerznera i IPMA metodologija.
 ~ 235 ~

10.12. Metodologije upravljanja rizicima na projektu

Metodologija upravljanja projektnim rizicima prema PMI
PMI1je oblast znanja iz upravljanja rizicima na projektu podjelio u 6
procesaPMBOK (PMBOK-2008). Iako se ova metodologija odnosi na specijalizovanu
oblast upravljanja rizicima na projektu, ona ima upotrebu i u određenim opštim
slučajevima, sa određenim adaptacijama. Metodologija sadrži sledeće podprocese:
 Plan upravljanja rizicima,
 Identifikacija rizika,
 Kvalitativna analiza rizika,
 Kvantitativna analiza rizika,
 Planiranje reagovanja na rizike i
 Praćenje i kontrola rizika.
Plan upravljanja rizicima
U ovom dijelu ukupnog procesa upravljanja rizicima izrađuje se plan upravljanja
rizicima, definišu načini i akcije koje se preduzimaju radi upravljanja rizicima. Plan
upravljanja rizicima obuhvata načine definisanja, opisivanja, praćenja i kontrole rizika.
Identifikacija rizika
Podproces identifikacije rizika obuhvata sve aktivnosti u vezi istraživanja i
pronalaženja mogućih rizika, kao i njihovo definisanje i raspoređivanje u određene
grupe. Ovaj proces obuhvata takođe i pravljenje liste rizičnih događaja koji se mogu
pojaviti u budućnosti.
Kvalitativna analiza rizika
Svrha podprocesa kvalitativne analize je da se, korišćenjem metoda i tehnika u
analizi identifikovanim rizičnim događajima odrede uticaji i posledice koje određeni
rizični događaji mogu imati na ciljeve projekta. Ova analiza treba da pruži podatke o
vjerovatnoći pojavljivanja rizičnih događaja i veličini njihovog uticaja.
Kvantitativna analiza rizika
Kvantitativna analiza rizika koristi različite kvantitativne metode i tehnike radi
određivanja vjerovatnoće pojavljivanja rizičnih događaja i njegovog uticaja na
projekat. Kvantitativna analiza rizika treba da omogući da se formira lista priroritetnih
rizika.

1Project Management Institute

 ~ 236 ~

Planiranje reagovanja na rizike

Planiranje reagovanja na rizike obuhvata proces definisanja aktivnosti i akcija
kojima se izbjegavaju rizici, smanjuje mogućnost nastajanja rizičnih događaja i
reaguje u uslovima nastanka rizičnih događaja. Planiranje reagovanja na rizike
predstavlja veoma složen i kompleksan proces, s obzirom na broj i raznovrsnost
mogućih rizičnih događaja i na različite strategije koje stoje na raspolaganju radi
odgovora na rizik.
Praćenje i kontrola rizika
Proces praćenja i kontrole rizika uključuje aktiviranje odgovora na rizične
događaje kada se pojave, a takođe praćenje i kontrolisanje odvijanja rizičnih događaja
i reakcije na rizike. Pošto se u toku rada mogu pojaviti novi rizici, potrebno je da se
oni odmah uzmu u obzir i obrade na prethodno prikazan način.
Metodologija H. Kerznera
H. Kerzner2 jedan od izuzetno cijenjenih autora iz oblasti upravljanja projektima i
strategijskog planiranja.Ovaj autor posmatra rizik kao „mjeru za vjerovatnoću i
posledice nedostizanja definisanih ciljeva projekta“ (Kerzner-2006). Dakle, rizik ima
dvije glavne komponente:
 Vjerovatnoću nastajanja rizičnog događaja,
 Uticaj koji nastajanje tog događaja ima na projekat.
Ovaj svoj stav autor iskazuje kroz prvu od dvije konceptualne jednačine koja glasi:

Rizik=f (vjerovatnoća, uticaj)

Ova povezanost je direktno proporcionalna – što je veća vjerovatnoća ili uticaj koji
može nastati, rizik je veći. Oba ova elementa moraju se uzeti u obzir u upravljanju
rizicima.

IPMA metodologija za upravljanje projektnim rizicima

Uzimajući u obzir različite metodologije ili koncepte upravljanja rizicima u daljem
tekstu se prikazuje i detaljnije razrađuje jedna uopštena metodologija za upravljanje
rizicima u organizacijama, koja sadrži sledeće podprocese (ICB-2006):
 Identifikacija rizika,
 Analiza i procjena rizika,

2Dr Harold Kerzner ((Baldwin-Wallace College) autor velikog broja udžbenika, članaka i studija
iz projekt menadžmenta.
 ~ 237 ~

 Planiranje izbjegavanja rizika i reakcija na rizik,

 Kontrola primjene reakcija na rizik.
Identifikacija rizika
Identifikacija rizika predstavlja proces utvrđivanja, klasifikacije i rangiranja svih
onih rizičnih događaja, koji mogu da imaju određen štetan uticaj na posmatrani
projekat ili poduhvat. Proces identifikacije otpočinje iznalaženjem i definisanjem
rizičnih događaja. Da bi to mogli da uradimo korektno potrebno je najprije napraviti
jednu podjelu rizika na nekoliko kategorija ili grupa rizičnih događaja.
S obzirom da se u svakom projektu može pojaviti veći skup rizičnih događaja,
različitih po broju, vrsti, vjerovatnoći nastajanja, načinu i veličini uticaja, i dr.
Identifikacija rizika podrazumijeva da se, na osnovu opštih pravila i podjela, za svaki
posmatrani projekat, izvrši detaljno pronalaženje mogućih rizičnih događaja i
utvrđivanje vrste rizika kojoj pripada. Na osnovu toga se obično vrši klasifikacija, a
zatim i rangiranje rizičnih događaja. Klasifikacija se obično vrši prema uzroku
nastajanja rizičnih događaja, a ponekad i prema uzroku nastajanja rizičnih događaja,
a ponekad i prema posledicama.
Rangiranje se najčešće vrši prema mogućnostima da se upravlja reakcijama,
odnosno da se pronađu i planiraju reakcije na mogućne rizične događaje.
Analiza i procjena rizika
Analiza rizika je sledeća faza u procesu upravljanja rizicima na projektu, koja se
sprovodi nakon izvršene identifikacije rizika. U ovoj fazi se vrši detaljna analiza uticaja
pojedinih rizičnih događaja na rezultate poslovnog procesa, kroz istraživanje prirode
pojedinih rizičnih događaja, analizu i procjenu vjerovatnoće nastajanja rizičnih
događaja, analizu međuzavisnosti rizičnih događaja i kvantifikaciju veličine uticaja
pojedinih rizičnih događaja ili skupova rizičnih događaja na ostvarenje rezultata.
Sprovođenje postupka analize rizika zahtijeva da se uzmu u obzir i analiziraju svi
rizični događaji koji su utvrđeni u fazi identifikacije. Uobičajena praksa je da se oni
rizični događaji koji se mogu ocijeniti kao visoko rizični, znači kod kojih postoji velika
vjerovatnoća pojave rizika, veoma detaljno analiziraju. Međutim, kod analize rizika
treba biti veoma oprezan. Iako se veći značaj u analizi daje visokorizičnim
događajima, ne smiju se zanemariti ni niskorizični događaji. Skup ili kombinacija ovih
događaja može imati veliki uticaj na poslovne rezultate preduzeća.
Planiranje izbjegavanja rizika i reakcija na rizik
Planiranje izbjegavanja i reakcije na rizične događaje predstavlja proces
formulisanja strategija za upravljanje rizikom, odnosno pronalaženje i definisanje
upravljačkih akcija u projektu kojima bi se izbjegla ili smanjila mogućnost nastajanja
rizika i mogući gubici od rizičnih događaja sveli na najmanju moguću mjeru.
 ~ 238 ~

Uzimajući u obzir jedan uopšteni pristup upravljanja rizikom, možemo reći da

planiranje izbjegavanja i reakcija na rizik obuhvata nekoliko mogućih strategija i to:
 Ignorisanje rizika,
 Podnošenje rizika,
 Smanjivanje rizika,
 Prebacivanje rizika,
 Podjela rizika,
 Kontingencijsko planiranje (ICB-2006).
Ignorisanje rizika predstavlja takvu strategiju kod koje se uočava mogući rizični
događaj, ali se ne preduzima nikakva akcija.
Podnošenje rizika je posebna strategija u kojoj se ne ignoriše rizik, već se prihvata
mogućnost nastajanja rizičnog događaja i posledice koje on nosi.
Smanjivanje rizika predstavlja takvu upravljačku strategiju kod koje mi vršimo
određene izmjene radi smanjenja ostvarenja rizičnog događaja i njegovog uticaja na
projekat, odnosno poslovanje organizacije.
Prebacivanje rizika predstavlja takvu strategiju kod koje mi nastojimo da se
oslobodimo ili smanjimo rizik tako što ćemo dio rizika ili cijeo rizik prebaciti na drugu
stranku ili drugu osobu.
Jedna od mogućih strategija za planiranje odgovora na rizik je i podjela rizika. Kod
ove strategije vrši se podjela rizika između partnera kroz odgovarajući ugovor.
Kontingencijsko planiranje je posebna strategija za postupanje u uslovima
neizvjesnosti i rizika, koje uvažava specifičnosti svake pojedinačne situacije.
Kontigencijsko planiranje je posebna strategija za postupanje u uslovima
neizvjesnosti i rizika, koje uvažava specifičnosti svake pojedinačne situacije.
Kontigencijsko planiranje predviđa izradu posebnih upravljačkih planova za
postupanje u uslovima neizvjesnosti, i u slučaju pojave rizičnih događaja.
Pored primjene pojedinih strategija, postoje i situacije kada je potrebno da se
kombinuje više strategija. To su složene situacije sa kombinacijom rizika i različitim i
promjenljivim uticajima, koje zahtijevaju da se u procesu upravljanja rizikom projekta
primjenjuje kombinacija više različitih strategija reagovanja na rizične događaje.
Kontrola primjene protivmjera i reakcija na rizike
U ovoj fazi procesa upravljanja rizicima vrši se praćenje i kontrola sprovođenja
reakcija ili odgovora na rizike, kako bi se utvrdilo da li su planirani odgovori adekvatni
i da li treba uvoditi nove odgovore.
Kroz kontrolu primjene protivmjera i reakcija na rizike mogu se uvoditi novi
odgovori na rizike, u skladu sa realnim odvijanjem poslovnih procesa. Time se
cjelokupan proces upravljanja rizicima pretvara u kontinualan proces u kome se
 ~ 239 ~

prethodno navedene faze procesa upravljanja rizicima (identifikacija, analiza,

procjena i planiranje reakcija), stalno ponavljanju, i tako obezbjeđuje efikasna zaštita
od rizičnih događaja.
Standard za upravljanje rizicima ISO/IEC 31000
Standard ISO/IEC 31000 povezan je sa upravljanjem (menadžmentom) rizicima,
uobliku smjernica koje se odnose na principe i implementaciju sistema. Standard je
objavljen krajem 2009. godine, nakon završetka procesa razmatranja i usvajanja na
organima ISO (ISO 31000:2009).
Na slici (sl. 10.12.1) prikazana je struktura standarda ISO 31000 kroz povezanost
ključnih elemenata – principa, okvira i procesa upravljanja rizicima.
Principi upravljanja rizicima dati su u glavi 4 standarda. Upravljanje rizicima
trebalo bi da:
 Stvara vrijednost,
 Bude sastavni dio procesa u organizaciji,
 Bude dio donošenja odluka,
 Bude u neposrednoj vezi sa neizvjesnošću,
 Bude sistematičan i struktuiran,
 Bude zasnovan na najboljim raspoloživim informacijama,
 Bude prilagođen unutrašnjem i spoljašnjem kontekstu organizacije,
 Uzme u obzir ljudski faktor,
 Bude transparentan i da uključuje zainteresovanje strane,
 Bude dinamičan, iterativan i da reaguje na promjene
 Bude sposoban za stalna poboljšanja.
Okvir za upravljanje rizicima definisan je u glavi 5 standarda. Kao i u sistemima
menadžmenta kvalitetom, poglavlje 5.2 ističe ovlašćenje i posvećenost rukovodstva
organizacija kao bitnog preduslova za uspješno upravljanje rizicima. Projektovanje
okvira (poglavlje 5.3) upravljanja rizicima obuhvata:
 Razumijevanje organizacije i njenog okruženja,
 Politiku upravljanja rizicima,
 Integraciju u procese u organizaciji,
 Odgovornosti i ovlašćenja,
 Resurse,
 Uspostavljanje interne komunikacije i mehanizama izvještavanja,
 Uspostavljanje eksterne komunikacije i mehanizama izvještavanja.
 ~ 240 ~

Slika 10.12.1. – Proces upravljanja rizikom (ISO31000:2009)

Implementacija upravljanja rizicima (poglavlje 5.4 standarda) obuhvata:

 Razvoj plana za implementaciju,
 Implementaciju okvira,
 Implementaciju procesa.
Praćenje i preispitivanje okvira (poglavlje 5.5 standarda) obuhvata periodično
mjerenje napretka u ostvarivanju plana i preispitivanje okvira, izvještavanje i
preispitivanje efektivnosti procesa menadžmenta rizicima. Poglavlje 5.6 posvećeno je
stalnom poboljšanju okvira upravljanja rizicima.
Proces upravljanja rizicima (glava 6 standarda) obuhvata:
 Komuniciranje i konsultaciju sa zainteresovanim stranama,
 Uspostavljanje konteksta (spoljnjeg i unutrašnjeg) i razvoj kriterijuma
rizika,
 Procjenu rizika (identifikacija, analiza i vrednovanje rizika),
 Postupanje sa rizikom (izbor alternativa, priprema i realizacija plana
postupanja sa rizicima),
 ~ 241 ~

 Evidentiranje procesa menadžmenta rizicima,

 Praćenje i preispitivanje.
Alternativne definicije su uvedene iz razloga da se ukaže na široki stepen rizika
koji mogu uticati na organizacije. Institut za menadžment rizika (IRM) definiše rizik
kao kombinaciju vjerovatnoće događaja i njihovih posledica. Posledice mogu varirati
od pozitivnih do negativnih. Ovo je široko primjenjiva i praktična definicija, koja se
može lako shvatiti.

10.13. Pristup upravljanja rizikom nanašem primjeru projekta

Naš primjer projekta je investicioni projekat, zapravo to je poslovno-stambeni blok
sa već tipičnim rasporedom, u prizemlju su lokali i poslovni prostor, a na spratovima
su stambene jedinice i parking u podzemnoj garaži. Investitor je podigao bankarski
kredit kako bi realizovao projekat, kredit je odobren sa aranžmanom, da otplata
kredita počne, kada počnu zanatski radovi, a da investitor 2 meseca prije toga
započne sa kataloškom prodajom poslovnog i stambenog prostora.
Za projekat više nije prihvatljivo da se nađe u poziciji gdje neočekivani događaji
izazivaju finansijske gubitke, prekid realizacije, narušavanja reputacije i tržišne
prisutnosti investitora.Zato da bi upravljali rizikom potrebno je izabrati neku od
poznatih metodologija i primijeniti je na projekat.
Izbor IPMA metodologije za upravljanje rizikom, ne treba da iznenađuje, jer je i
sam priručnik u potpunosti posvećen IPMA konceptu upravljanja projektima, koji se
bazira na velikom broju faza rada, gdje se većina realizuje, zahvaljujući praktičnoj
primjeni softverskih paketa (Primavera, MS Project i dr.), koji su na neki način uticali
da se sam koncept definiše kao pragmatičan. Pa se ključne faze izvode sa načinom i
mogućnostima koje pruža softverski paket.

Identifikacija rizika
Prvi korak u identifikaciji rizika bio je da projekt menadžer i projektni tim izaberu
metod kojim će se napraviti lista rizičnih događaja. Izbor je pao na Brainstorming
metodu iz više razloga: projekat je u tom momentu bio u fazi izrade tehničke
dokumentacije – idejnih projekata, investitor je dobio bankarski kredit, broj učesnika
nije mogao biti optimalan za identifikovanje rizičnih događaja.
U principu rizične događaje po mjestu nastanka možemo podijeliti u dvije osnovne
grupe – eksterne i interne.
Svi učesnici u realizaciji projekta su pismeno pozvani na sastanak, sa detaljnim
obrazloženjem teme i cilja sastanka. Projekt menadžer je na sastanku preuzeo ulogu
moderatora i vodio sastanak po standarnoj proceduri za sprovođenje ove metode.
Na slici je prikazana matrica stakeholdera.
 ~ 242 ~

Slika 10.13.1. – Matrica stakeholdera

Prvo je objašnjeno svim prisutnim učesnicima svrha i pravila brainstormingauz

napomenu da se što više iznese ideja o mogućim rizicima, zatim da svaku usvojenu
ideju procjene na osnovu usvojenih kriterijuma i neophodne korake, da se te ideje
(mogući rizici) spriječe.
Da bi analiza bila što uspešnija sastanak je ponovljen kroz nedelju dana, kada je i
definitivno sastavljena lista mogućih rizičnih događaja:
1. Investitor zbog slabe prodaje prostora u objektu može doći u situaciju da ne
može uredno otplaćivati kredit,
2. Slaba prodaja poslovnog prostora i stanova može nastati zbog konkurencije
i slabog marketinga prodaje,
3. Banka, od koje je uzet kredit, nije zadovoljavajuće klase i može doći do
teškoća u finansiranju projekta,
4. Opštinske službe mogu uticati na rokove izdavanja potrebnih saglasnosti i
dozvola za realizaciju projekta,
5. Projektant nema dovoljno stručnog kapaciteta da iznese realizaciju tehničke
dokumentacije i može doći do kašnjenja projekata,
6. Namjera investitora da proceduru (tender) za izbor izvođača, primjeni sa tri
ponude po pozivu, isključuje moguću konkurenciju i izabere slabijeg
izvođača,
7. U tehničkoj dokumentaciji (projektima) neka rješenja su tehnički zastarjela,
jer projektni zadatak nije dao dovoljno elemenata,
 ~ 243 ~

8. Nije izabrano ko će vršiti spoljnu kontrolu tehničke dokumentacije-projekata,

pa može doći do produženja roka same izrade tehničke dokumentacije,
9. Ne postoji izbor vrste ugovora (model) prema izvođačima,
10. Kvalitet stručnog nadzora,
11. Izbor lokacije za transport viška materijala zemlje (deponija) da ne bude
previše udaljena zbog povećanja transportnih troškova,
12. Projekt menadžer i projektni tim nemaju dovoljno široka ovlašćenja,
13. Projektni tim nije izabran od strane projekt menadžera po ustaljenoj
proceduri iz prakse, već je „nametnut“, moguć je povećan broj konflikata,
14. Nije napravljen program realizacije projekta od strane projekt menadžera,
time ciljevi, obuhvat i struktura projekta nisu u potpunosti definisani,
15. Sistem komunikacija nije detaljno definisan, više se obraća pažnja na
unutrašnji prsten – a spoljnji je zanemaren,
16. Primjena Zakona o zaštiti životne sredine,
17. Operativni planovi preobimni sa viškom informacija,
18. Spoljna bezbjednost gradilišta (ograda, komunikacije),
19. HTZ propisi o zaštiti radnika,
20. Striktna primjena propisa za rad na visini.

Analiza i procjena rizika

Sljedeći korak nakon identifikacije rizičnih događaja je analiza i procjena rizika,
gdje sada svaki rizičan događaj koji smo identifikovali, treba detaljno analizirati i
procijeniti.
Prvo treba izabrati metodu za analizu i kvantifikaciju pocjene rizičnih događaja, a
onda utvrditi kriterijume za kvantifikaciju. Za naš projekat izabraćemo metodu
vjerovatnoće i uticaja, a zatim njihovim proizvodom kvantifikovanih veličina dobićemo
značaj rizika za taj rizični događaj.
Kada govorimo o kriterijumima za kvantifikaciju, kod raspodjele vjerovatnoća, ona
je zasnovana na subjektivnim procjenama, pa često one zavise od znanja i iskustva
stručnjaka – eksperata. U našem slučaju i kriterijumi su subjektivni, jer smo značaj
rizika podijelili na pet (uslovno) grupa. I u literaturi se može naći da je podjela značaja
rizika na pet grupa dovoljno pouzdana, ne treba taj broj smanjivati, onda podjela nije
dovoljno precizna usljed nedostatka informacija.
 ~ 244 ~

Slika 10.13.2. – Matrica značaja rizika

Prevelik broj grupa (nivoa), učesnik (procjenitelj) gubi interesovanje, jer je tada
prevelik broj informacija.
Zato prikazujemo podjelu na pet grupa, koju smo uslovno usvojili:
 Veoma nizak 0,0 – 0,2
 Nizak 0,2 – 0,4
 Srednji 0,4 – 0,6
 Visok 0,6 – 0,8
 Veoma visok 0,8 – 1,0
Možemo koristiti i matricu značaj rizika, gdje je na horizontalnoj strani prikazana
podjela procjene uticaja, a na vertilanoj strani matrice procjena vjerovatnoće nastanka
rizika, u presjeku dvije vrijednosti može se pronaći kvantifikovana vrijednost značaja
rizika (sl. 10.13.2.)
Poslije utvrđivanja liste rizičnih događaja, svaki učesnik u definisanju liste je
izvršio procjenu vjerovatnoće nastanka opisanog rizika. Svi ekstremni slučajevi
procjene su eleminisani, jer bi i onako subjektivni podaci bili još više devalvirani.
U tabeli je dat (delimičan) prikaz analize i procjene utvrđenih rizika, u prilogu
priručnika data je kompletna lista.
 ~ 245 ~

Tabela 10.13.1
Tip Opis rizika Vjerovatnoća Značaj
r.b. Uticaj
rizika nastupanja rizika
Eksterni
Kratak opis rizičnog događaja (0 ÷ 1) (0 ÷ 1) (4 x 5)
Interni
1. 2. 3. 4. 5. 6.
1. E Investitor ne otplaćuje uredno kredit 0,5 0.9 srednji
2. E Slaba prodaja poslovnog i stambenog prostora 0,6 1,0 visok
3. E Banka ima problema sa solventošću 0,3 0,8 nizak
.... ...... .................................. ...... ...... .......
10. I Kvalitet stručnog nadzora 0,3 0,7 nizak
..... ..... .................................. ...... ...... .......
12. I Projekt menadžer nema široka ovlašćenja 0,4 0,5 nizak
..... ...... ................................... ...... ...... ........
17. I Operativni planovi preobimni sa viškom informacija 0,3 0,3 veoma nizak

Planiranje reakcija na rizik

U ovom koraku potrebno je za svaki rizik formulisati odgovarajuće planove
reakcije na rizik, i predstavlja proces formulisanja strategije reagovanja na rizike u
projektu, uključujući i definisanje odgovornosti. Sami planovi reakcije na rizik treba da
utiču na pokretače rizika i tako smanje njihovu vjerovatnoću nastajanja.
Na slici (sl.10.13.3.) prikazan je cjelokupan proces planiranja reakcije na
pojedinačne i grupe rizika. Rezultat procesa planiranja reakcije na rizike je definisanje
aktivnosti, koji treba da pomognu da projekat na najbolji način dostigne predviđene
ciljeve. Polazi se od identifikovanja mogućih reakcija na rizike i ocjene predloženih
reakcija sa aspekta potencijalnih efekata na projektne ciljeve. Drugi korak je izbor
najbolje reakcije iz skupa identifikovanih reakcija. Kod izbora reakcije treba uzeti u
obzir troškove reakcija, uticaj na projektne ciljeve, neizvjesnost efekata reakcije, kao i
ocjenu da li se kreiraju sekundarni rizici. Iterativni postupak identifikacije i izbora
reakcije nastavlja se sve dok ne definišemo reakcije za sve projektne rizike, ili dok
ukupni stepen rizika cijelog projekta ne bude u skladu sa prihvatljivim nivoom.
Plan reakcije na rizike dio je ukupnog plana realizacije projekta. Zbog toga je
sledeći korak prevođenje starategija odgovora na projektne rizike u konkretne
projektne aktivnosti.
 ~ 246 ~

Slika 10.13.3. – Algoritam planiranja reakcije na rizike (PMI – 2009)

Aktivnosti koje treba sprovesti su po svom statusu na istom nivou kao i druge
aktivnosti koje realizujemo da bi ostvarili projektne ciljeve. Takođe je potrebno
aktuelizovati i dopuniti registar projektnih rizika sa informacijama kao što su kategorija
reakcije na rizik, ime osobe koja će biti menadžer rizika.
U tabeli je dat (djelimičan) prikaz plana reakcije na utvrđene rizika, u prilogu
priručnika data je kompletna lista.
Tabela 10.13.2
Plan reakcije na rizike
r.b. Opis rizika Značaj rizika
(aktivnosti)
1. 2. 3. 4.
1. Investitor ne otplaćuje uredno kredit srednji Pronaći partnera za suinvestiranje
2. Slaba prodaja poslovnog i stambenog prostora visok Uključiti agencije za prodaju nekretnina
3. Banka ima problema sa solventošću nizak Pronaći kvalitetnu banku za refinansiranje
.... .................................. ....... .............................
10. Kvalitet stručnog nadzora nizak Rizik ugovorom prebaciti na izvršioca
..... .................................. ....... ............................
12. Projekt menadžer nema široka ovlašćenja nizak Ignorisati rizik
..... ................................... ........ ............................
17. Operativni planovi preobimni sa viškom informacija Veoma nizak Ignorisati rizik
 ~ 247 ~

Kontrola primjene reakcija na rizik

Kontrola primjene reakcija na rizik predstavlja poslednji korak cjelokupnog
procesa upravljanja projektnim rizicima. Svi pojedinačni koraci procesa upravljanja
projektnim rizicima su iterativnog karaktera, odnosno neophodno je proći kroz
prethodne korake procesa, ako dođe do pojave novih informacija, ili, ako su se
okolnosti promijenile. Svaki korak bazira se na izlaznim podacima iz prethodnih
procesa.
Osnovu za praćenje i kontrolu projektnih rizika predstavlja plan upravljanja
rizicima. Ovaj plan ukazuje na to koje mjere pomažu da se kontroliše rizik, kako se
one sprovode, ko je za njih zadužen, kada se plan aktivira itd. Praćenje i kontrola
upravljanja rizicima zasniva se na povratnim informacijama o izvršenim reakcijama na
rizike, ponovnoj identifikaciji i procjeni rizika koji su se pojavili, efektivnosti odziva na
te rizike i ažuriranju plana upravljanja rizicima u skladu s tim.
Izvršenje plana upravljanja rizicima u praksi znači izvršenje strategija reakcije na
rizike koji su tim planom predviđeni. Ključna stvar za uspješno izvršenje plana
upravljanja rizicima je sagledavanje i rješavanje problema prije nego što postane
previše kasno da se na njih efektivno odgovori. U tom smislu veoma je važno
uspostavljanje sistema ranog upozoravanja, koji ukazuje na odstupanja od plana,
koja mogu biti uzrok rizika, koji mogu prerasti u probleme.
Neki projektni timovi, iako su dobro sproveli prethodne korake, ne uspijevaju da
primjene planove reakcija na rizike. Praćenje i kontrola rizika na projektu
podrazumijeva preduzimanje sledećih aktivnosti:
 Sprovođenje planiranih odgovora na rizike,
 Registrovanje promjena u registar rizika,
 Nadzor nad sprovođenjem aktivnosti koje predstavljaju odgovor na rizike,
 Pravovremeno reagovanje na upozorenja,
 Izvještavanje o uspješnim ili neuspješnim upravljačkim aktivnostima,
 Ocjena efektivnosti svih procesa upravljanja projektnim rizicima.
Zbog svega prethodno navedenog, neophodno je da postoji kontinuirani uvid u
odvijanje projekta i da se neprekidno vrše potrebna prilagođavanja i promjene u
realizaciji reakcija na rizične događaje. To znači da treba da postoji organizovan
sistem praćenja i kontrole, čiji je zadatak da prati odvijanje realizacije projekta i da
permanentno mijenja i prilagođava planirane akcije i strategije.
 ~ 248 ~

11. UPRAVLJANJE PROMJENAMA

U svijetu u kojem je sve tako užurbano, upravljanje promjenama je izazov,

misterija, nešto što je teško uraditi. Razlog zašto je važno upravljati
promjenama je što one utiču na ljude. Ako se njima ne upravlja na pravi način
rezultat je često negativan, a efekat je u korespondirajućem gubitku produktivnosti i
performansi. Kada se promjenama pravilno upravlja, ljudi su vidno uzbuđeni, sa
entuzijazmom ih podržavaju i doprinose organizaciji, a jedan od najboljih načina da se
upravlja promjenama je da se razumije uloga komunikacije.
Uobičajeno, menadžeri imaju informacije koje su neophodne da bi se upravljalo
promjenama u organizaciji, a ako ih nemaju u poziciji su da ih dobiju. Kako se ove
informacije koriste i kada se određuje stepen do kojeg će se efektno upravljati
promjenama u očima onih koji prate lidera.
Promjene neizostavno izazivaju potrese, to jest utiču da se ljudi ponašaju i
reaguju različito od načina na koji su navikli. Očekivana promjena u ponašanju izaziva
anksioznost. Ljudi nisu sigurni šta se očekuje od njih, kakav će to imati uticaj na njih,
kako će onda oni morati da reaguju, kakve će nove obrasce ponašanja morati da
uspostave i kakve će posljedice po njih imati promjene u ponašanju drugih.
Neminovno, kada se promjene dogode, vremenom se ove stvari bolje razumiju, ljudi
se adaptiraju i vraća se osećaj normalnosti.
Uzimajući u obzir da promjene izazivaju potrese, stepen ovih potresa može biti
minimiziran ranom komunikacijom. Pojedinci koji su blagovremeno i detaljno
obavješteni o predstojećim promjenama i njihovoj prirodi reagovaće na dva načina.
Kako je promjena još daleko, oni će osećati kao da to ima malo uticaja na njih u
sadašnjosti i neće je doživljavati kao prijetnju, niti biti uzdrmani. Ali znajući da
promjena dolazi, oni će odmah krenuti, podsvjesno, da prave male korake u
očekivanju te promjene. Što se prije informacija iskomunicira, proces promjene će biti
bolje podnijet od strane onih na koje utiče. Što je više detalja, komunikacija je
efikasnija. Kako se promjena približava, anksioznost će ostati na istom nivou,
uzimajući u obzir da je nepoznato postalo poznato. Umjesto nagađanja, brige o tome
šta će biti i zamišljanja najgoreg, oni će znati šta se dešava i prema tome će praviti
mentalne pomake.
Kada se događaji koji podrazumijevaju promjene dese, ako se razumna
komunikacija održava na pravilnim osnovama, onda će tranzicija od starog ka novom
biti relativno neprimjetna, i neće biti percipirana kao "promjena".
 ~ 249 ~

11.1. Uvodne napomene

Promjena je neizbježna i većina nas projekt menadžera se bavi poslovima koji
prevazilaze naš dio posla na nekom projektu. Većina nas ima tendenciju da razmišlja
o promjeni u smislu problema ili negativnih posljedica. Iako je istina da promjena
može biti loša, takođe može biti dobra.
Kako definisati upravljanje promjenama? Prvo treba napomenuti da postoje
zapravo tri različita elementa upravljanja promjenama.
1. Prvi element upravljanja promjenama bavi se nivoom vlasti menadžera
projekta. Morate se uvjeriti da imate ovlašćenje da odobrite i odbijete
promjene koje utiču na vaš projekat.
2. Drugi element upravljanja promjenama podrazumijeva postavljanje okruženja
koje podstiče dobro upravljanje promjenama. Morate da komunicirate sa
cijelim projektnim timom, kako bi postavili očekivanja o tome kako će se
rukovati promjenama na projektu.
3. Treći element upravljanja promjenama podrazumijeva uspostavljanje sistema
koji vam pomaže da utvrdite da je promjena bila zahtijevana.
Ovaj sistem vam takođe pomaže da odlučite da li treba da napravite promjene i
omogućava vam da pratite promjene bez obzira na to da li su odobrene ili odbijene.
Ovaj sistem takođe treba da bude dovoljno sveobuhvatan da dozvoljava izuzetke
poput sledećih:
Šta radite sa eskalacijama? Kako izlazite na kraj sa ljudima koji neće da poštuju
pravila? I tako dalje.
Ako uzmete ova tri elementa u obzir, možete definisati upravljanje promjenama
kao proaktivnu identifikaciju i upravljanje modifikacijama vašeg projekta

11.2. Koncepti i modeli upravljanja promjenama

I pored toga što je koncept nastao relativno skoro u savremenom menadžementu
razvijen je veliki broj modela, a navešćemo one najznačajnije.
Levinov model
Levin predlaže da se preduzeće prvo odmrzne (pripremi za promjene), da se
uvedu potrebnepromjene i da se na kraju preduzeće zamrzne u tom novom stanju.
Model sadrži tri faze:
Odmrzavanje- Cilj je da se preduzeće i zaposleni u njemu pripreme za uvođenje
promjena. Levin smatra da upreduzeću postoje sile inercije koje teže da zadrže
preduzeće u postojećem stanju i sile koježele da promijene stanje. Ova faza je
posvećena jačanju sila promjena, a slabljenju silainercije, kako bi se preduzeće
pomjerilo iz ravnotežnog stanja u pravcu promjena.
 ~ 250 ~

Tri osnovna procesa ove faze:

 Sazrijevanje i širenje svijesti o mogućim izvorima promjena i neophodnosti
izvršenja promjena,
 Stvaranje vizije novog stanja preduzeća,
 Stvaranje koalicije za promgene i njeno jačanje.
Promjene - su procesi uvođenja promjena i ovo je centralna faza.
Tri osnovna procesa ove faze:
 Priprema za uvođenja promjena,
 Neposredno uvođenje promjena.
 Savladavanje otpora promjenama i promjena ponašanja zaposlenih
Zamrzavanje – je poslednja faza ovog modela:
Tri osnovna procesa ove faze:
 Isticanje povezanosti izvršenih promjena i uspjeha preduzeća,
 Analiza i oc,ena obavljenih prom,ena i utvrđivanja izm,ena i poboljšanja,
 Stvaranje uslova za obezbjeđenje sukcesije menadžmenta.

Koterov model
Sadrži 8 osnovnih faza:
 Razvijanje svijesti o neophodnosti promjena,
 Formiranje snažne koalicije,
 Definisanje vizije i strategije,
 Komuniciranje za ostvarenje vizije,
 Angažovanje zaposlenih za široku akciju,
 Stvaranje kratkoročnih uspjeha,
 Konsolidacija postignutog i pokretanje daljih promjena,
 Institucionalizacija novih postupaka.
Moguće je napraviti osam glavnih grešaka u uvođenju osnovnih faza ovih promjena:
 Prepuštanje prekomjernom zadovoljstvu,
 Propusti u formiranju dovoljno moćne vodeće koalicije,
 Potcjenjivanje snage vizije,
 Podbačaj komuniciranja vizije na nivou faktora 10,
 Dopuštanje preprekama da blokiraju novu viziju,
 Propusti u ostvarivanju kratkoročnih uspjeha,
 Prijevremena objava pobjede,
 Promjene koje nisu čvrsto usađene u kulturu organizacije.
 ~ 251 ~

Model upravljanja promjenama 7S

Zadržava generalne stavove uvođenja promjena i omogućava preduzeću da
istakne sopstvenesprecifičnosti. Predložila ga je konsultantska kuća Mek Kinsi i
Kompani.
Postoji sedam ključnih faktora koji stvaraju mogućnost za promjene. Svi faktori
supodjednako važni i povezani sa ostalim faktorima i izostavljanje jednog od njih
moženepovoljno uticati na uvođenje potrebnih promjena. U specifičnih
okolnostima,opredjeljujemo se koji je od navedenih faktora najznačajniji.
Tvrdi faktori su:
 Struktura - Gradi se privremna organizaciona struktura za realizaciju
strategije, bez napuštanja osnovne organizacione strukutre preduzeća.
 Strategija - Manji je problem definisanje i razvoj strategije od njenog
sprovođenja.
 Sistemi- su sve formalne i neformalne procedure, koje omogućavaju
efikasno poslovanje preduzeća (informacioni sistemi, budžetiranje).
Meki faktori su:
 Stil- je vezan za upravljačke akcije koje izvodi rukovodstvo.
 Vještine- su znanja i umijeća kojima raspolažu zaposleni u preduzeću i po
čemu je firma posebno poznata.
 Kadrovi- podrazumijevaju da je firma popunjena potrebnim ljudima za
realizaciju predviđenih strategija. Obuhvata raspoređivanje, obuku, razvoj i
vođenje kadrova i to kako postojećih, tako i novih.
 Zajedničnevrijednosti - su zajednički ciljevi preduzeća i zaposlenih.

Opšti modeli upravljanja promjenama

Koriste se za istraživanje, dijagnostifikovanje i implementaciju rješenja uupravljanju
promjenama i sadrži sledeće faze:
 Prikupljanje podataka,
 Analiziranje,
 Identifikacija rješenja,
 Planiranje djelovanja,
 Praćenje i kontrola odvijanja.
Ako i upotrebom nekih od navedenih modela pronađemo ili kreiramo dobro
rješenje za neki realan problem, moramo sami nešto da promijenimo, kako bi to novo
rješenje zaživjelo. Takođe moramo biti svjesni činjenice da će i promjene koje sami
stvaramo izazvati nove probleme. Najčešće to su tipični otpori promjenama, bez
obzira ko je njihov inicijator.
 ~ 252 ~

11.3. Kontrolni procesi

Postoji pet glavnih procesnih grupa realizovanih u toku projekta. U stvarnom
životu, projekt menadžeri koriste oveprocesne grupe da uspješno počnu projekat,
isplaniraju aktivnosti projekta,usmjere aktivnosti projekta dok su u izvođenju i
konačno, završe projekat. Mi sprovodimo projekte kako bi zadovoljili ciljeve utvrđene
od strane stejkholdera za vreme pokretanja projekta.
Ta četvrta procesna grupa, kontrolni procesi, odnosi se direktno na naš primjer
projekta u upravljanju promjenama. Ova kontrola procesne grupe tiče se nadgledanja
i regulisanja aktivnosti projekta, kako bi se obezbjedilo da ciljevi projekta budu
ispunjeni. Takvo nadgledanje i regulisanje proizvodi informacije pomoću kojih možete
vidjeti kakve su se varijacije dogodile. Kada shvatite dasu se varijacije dogodile,
možete dapreuzmete korektivne akcije, kako bi vaš projekat bio na putu da ispuni
ciljeve projekta.
Mi ćemo postaviti naš sistem upravljanja promjenama na primjeru ovog projekta
pomoću ovih osnova kontrole procesne grupe.
U okviru kontrole procesne grupe, naći ćete četiri specifična procesa od kojih se
svaki tiče predmetne oblasti upravljanja promjenama. Pogledajmo svaku od ovih
predmetnih oblasti:
Obim - Kada određujete obim projekta, vi sprovodite ciljeve i zadatke koje
određuju stejkholderi i transformišete ih u obim dokumenta.
Riječ transformisati se ponekad koristi kao sinonim za pojam progresivna
elaboracija. U suštini vi uzmete koncept i nadogradite ga kako bi stvorili projekat koji
predstavlja ono što je klijent zahtijevao.
Na početku projekta, vi sprovodite ciljeve klijenata i nadgrađujete te ciljeve kako bi
formirali obim izvještaja. Taj obim izvještaja bi trebalo da tačno prikaže koja je svrha
projekta. Većinu vremena, ovaj izvještaj je kreiran u širem smislu koji može da djeluje
kao lakmus test za one koji kreiraju proizvod projekta. Obim izvještaja takođe
postavlja osnovu za buduće odluke projekta—polazište za poređenje, kako biste
mogli da odredite šta je u okviru, a šta van obima.
Efikasan način da se odredi obim je da se definiše i ono što je uključeno i ono što
je isključeno iz vašeg projekta.
Vrijeme - Kada određujemo koliko dugo će trajati projekat, mi radimo u
predmetnoj oblasti vrijeme. Ova oblast se odnosi na procese koji obezbjeđuju da
projekat bude završen u dogovorenom vremenskom okviru. U ovom skupu procesa,
vi određujete koji zadaci trebaju biti završeni i kojim redosljedom. Zatim određujete
trajanje svakog zadatka projekta. Ukoliko dodate i trajanje svakog zadatka u kritičnim
situacijama, onda možete utvrditi raspored projekta. Raspored postavlja osnovu za
buduće odluke projekta u odnosu na tajming projekta. On predstavlja polazište za
 ~ 253 ~

poređenje, kako bi se odredilo gdje projekat treba da bude u bilo kojoj vremenskoj
tački. Kada je raspored gotov, potrebno je da ga kontrolišete. Kontrola
rasporedauključuje upravljanje svim promjenama koje mogu uticati na raspored
projekta.
Trošak - Kada govorite o novcu u vezi sa završetkom projekta, vi tada govorite o
upravljanju troškovima. Kroz ovaj skup procesa, vi određujete koja sredstva će biti
korišćena za završetak svakog zadatka iz rasporeda. Zapamtite, u ovom kontekstu,
sredstva se odnose na ljude ili materijale (gas, voda, struja, itd.) ili opremu (bager,
štampač, kopač rupa, itd.). Vi određujete trošak za svako sredstvo. Jednom kada
saznate koje sredstvo se pripisuje kom dijelu posla i koliko to sredstvo košta, onda
možete izvesti budžet projekta. Učinak procesa budžetiranja troškova je osnovna
odrednica troškova. Osnovna odrednica troškova postavlja osnovu za ukupne
troškove projekta. Ponovo možete izvršiti poređenje sa ovom brojkom kako bi odredili
koliko projekat treba da košta u bilo kom trenutku. Kada je budžet određen, potrebno
je da ga kontrolišete kako bi vaš projekat bio završen u okviru budžeta. Kontrola
troškova uključuje upravljanje i kontrolisanje svih troškova na projektu.
Ugovor - Kada planirate vaš projekat, možete otkriti da je potrebno uvesti spoljnu
robu ili usluge kako bi vaš projekat bio zasnovan na trostrukoj ograničenosti - projekat
treba da bude završen na vrijeme, u okviru budžeta i izgrađen na definisanim
standardima kvaliteta. Kada nabavljate ovu robu i usluge, formirate ugovor koji
obuhvataikupca i prodavca. Ovaj ugovor postavlja osnovu odnosa sa prodavcem,
uključujući sve uslove za ono što je kupljeno, kada je kupljeno i koliko košta. Treba da
nadgledate poštovanje ugovora i kontrolišete sve promjene onoga što je dogovoreno
tim ugovorom. U nekim organizacijama, bićete u prilici da sarađujete sa
administratorom ugovora ili grupom nabavke. To su ljudi koji zapravo mijenjaju
ugovor.

11.4. Moguće promjene u projektu

Sva preduzeća se svakodnevno suočavaju sapromjenama koje se dešavaju u
njihovom okruženju i u njima samima, bilo da se radi o novim poslovnimdogađajima i
trendovima, novim zakonima ili novim tehnologijama. Svaka promjena je istovremeno
i šansa i opasnost i oba ta aspekta nam stvaraju probleme. Šansa, čak i ako u sebi
ne sadrži nikakvu opasnost,postaje problem u menadžerskom smislu čim postavimo
pitanje kako da je dosegnemo i iskoristimo.Opasnost već samu po sebi doživljavamo
kao problem.
Promjene, problemi i rješenja predstavljaju niz fenomena koji prate naš
svakodnevni život u svim domenima -na poslu, u porodičnom životu i ličnom planu.
Svi ljudi, sve grupe, sve organizacije, bilo male ili velike, sadržeovaj univerzalni lanac
zbivanja.
 ~ 254 ~

Bez obzira kako shvatali promjene, činjeniceoko koje se sigurno možemo složiti:
 Promjene su svugdje prisutne.
 Promjene su jedina konstantna pojava.
 Promjene je nemoguće zaustaviti.
 Promjene znače život.
Isto tako, bez obzira da li promjenu shvatamo kao šansu ili opasnost i bez obzira
da li smo je očekivali ili ne,svaka promjena uvijek generiše jedan ili više problema.
Promjene su proces prilagođavanja izmjenjenim ili novim situacijama ili uslovima i
izvori promjena mogu biti:
Unutrašnji izvori su promjene vezani za potrebu i odluku da preduzeće krene u
razvoj, npr. uvođenje nove tehnologije, gdjepreduzeće može djelimično ili potpuno
dakontroliše.
Spoljašnje izvore preduzeće ne može da kontroliše i tu spadaju:
 Ekonomske – promjene vezane za tržište, konkurenciju i tehnološke
promjene,
 Društvene – različite organizovane grupe u društvu koje utiču na ponašanje
Proizvođača,npr. zaštita čovjekove okoline,
 Političke –promjene vezane za fiskalnu i monetarnu politiku, zakoni, propisi,
uredbe, itd.
Jedna druga klasifikacija promjena je interesantna:
 Planirane – organizacija sama uočava neophodnost promjena, planira ih i
uvodi određene promjene. Nastaju tako što preduzeće analizira svoje stanje
i stanje u okolini, identifikuje potrebe za promjenama i planira njihovo
uvođenje. Najčešće nastaju kada organizacija počne da ostvaruje slabije
rezultate i kada je neophodno da se prilagodi promjenama u okolini da bi i
dalje pozitivno poslovala.
 Neplanirane – iznenadne promjene, koje se javljaju neočekivano, najčešće
kao rezultat iznenadnih potreba i problema u preduzeću ili okolini i kada
semora odmah reagovati
Takođe značajna je podjela i na:
 Evolutivne – postepene promjene koje znače kontinuirano usavršavanje i
poboljšavanje stanja preduzeća, gdje se izvode planski i postepeno, kroz
niz inkrementalnih koraka.
 Revolucionarne – izvode se skokovito i naglo i donose rušenje postojećeg
stanja, one donose ogromne promjene u preduzeću koje bi trebalo da
obezbjede opstanak preduzeća.
 ~ 255 ~

Kada su investicioni projekti u pitanju, što je slučaj našeg projekta, moguće

promjene su brojne, ali i sa dosta specifičnosti što je i logično, promjene se pojavljuju
dok traje projekat.
Globalna podjela mogućih promjena:
1. Promjene u tehničkoj dokumentaciji,
2. Promjene u nabavci materijala i opreme,
3. Promjene u izgradnji i montaži.
Proces upravljanja promjenama definisaćemo kroz tri osnovna podprocesa:
 Utvrđivanje i planiranje promjena,
 Sprovođenje ili uvođenje promjena,
 Praćenje i kontrola uvođenja i odvijanja promjena.
11.5. Utvrđivanje i planiranje promjena
Najprije smo izvršili predviđanje (utvrđivanje) i planiranje mogućih promjena u tri
osnovne grupe:
 PROMJENA U TEHNIČKOJ DOKUMENTACIJI (PROJEKTIMA)
Moguća promjena u tehničkoj dokumentaciji (glavnim projektima) može
se podijeliti u takođe tri osnovna dijela glavnog projekta:
 Promjene u tehničkom opisu,
 Promjene u predmjeru i predračunu,
 Promjena u grafičkoj dokumentaciji – crtežima.
 PROMJENA U NABAVCI MATERIJALA I OPREME
Moguća promjena u nabavci materijala i opreme može se podijeliti u
takođe tri osnovna dijela glavnog projekta:
 Promjena nabavke materijala ili opreme zbog promjene u
projektu,
 Promjena nabavke materijala ili opreme zbog nemogućnosti
nabavke na tržištu,
 Promjena nabavke materijala ili opreme zbog zahtjeva Investitora.
 PROMJENA U IZGRADNJI I MONTAŽI
Moguća promjena u izgradnji i montaži može se podijeliti u takođe tri
osnovna dijela glavnog projekta:
 Promjena tehnologije izgradnje / montaže od strane Izvođača,
 Promjena tehnologije izgradnje / montaže od strane Investitora,
 Promjena tehnologije montaže opreme od strane Isporučioca
opreme.
 ~ 256 ~

11.6. Sprovođenje ili uvođenje promjena

Sprovođenje ili uvođenje promjena predstavlja najteži i najznačajnijidio procesa
upravljanja promjenama, i zavisi od velikog broja faktora, a prije svega od realnosti
predviđenih promjena.
Za uspješno uvođenje promjena potrebno je da se formuliše određeni postupak za
uvođenje promjena i da se obezbjedi dobar menadžerski kadar. Kod definisanja
procedura pošlo se od brze indentifikacije određene promjene (tehnička
dokumentacija, nabavka, materijali i oprema), a to je kodiranje glavnih projekata.
 KODIRANJE GLAVNIH PROJEKATA
Kodiranje glavnih projekata i njegovih dijelova je izvršeno strukturiranjem
(razlaganjem) glavnih projekata, WBS metodom prikazanona slici
(sl.11.6.1.).

Slika br. 11.6.1. WBS struktura tehničke dokumentacije

Navešćemo sistem kodiranja predmjera i predračuna u projektima:

PREDMJER I PREDRAČUN RADOVA
FORMA TABELE U PROJEKTIMA
Šifra Opis Jedinica Količina Jed. Ukupna
mjere cijena cijena
 ~ 257 ~

Korišćenje šifre u predmjerima

Šifra Grupa Vrsta Podvrsta

Pozicija
projekta radova radova radova

TMT . 1 . 1 . 1 . 1

Alfa znak 1-99 1-99 1-99 1-99

Primjeri kodiranja u predmjerima i detaljnije kodiranje dato je u prilogu br.

11.6.1.
 KODIRANJE MATERIJALA I OPREME
Kodiranje materijala i opreme izvedeno je preko RBS strukture
(Resuorce breakdown structure) još pri formiranju mrežnog plana i
dato je na slici:

Slika br. 11.6.2. RBS struktura resursa na projektu

Kodni (šifarski) ključ za resurs – materijal

 ~ 258 ~

Slika br. 11.6.3. Kodni ključresursa na projektu –materijal

Primjer za kod (šifru) resursa - materijal:

MZ303005

M – resurs materijal,
Z3 – grupa resursa - beton
03 – podgrupa resursa - beton kvaliteta MB30
005 – redni broj resursa sa spiska

(AN) – alfanumerički znak (slovno-brojni)

(N) – numerik (brojčani) znak
(A) – alfa (slovni) znak

Dio kodnog ključ za materijale dati su u prilogu br. 11.6.2.

11.7. Praćenje i kontrola uvođenja i odvijanja promjena

Značaj faze uvođenja promjena i odvijanja promjena je veoma bitno da se

permanentno prati i kontroliše proces uvođenja promjena i da se na odgovarajući
način uklone i eleminišu prepreke i otpori koji mogu nastati. Da bi to ostvarili potrebno
je da uvedemo određene procedure (standardne procese), koji moraju biti obavezni
za sve učesnike na projektu u vidu algoritma i to za svaku grupu posebno koje smo
naveli u poglavlju 11.5.
Na sljedećoj slici (sl.br. 11.6.4.) dat je algoritam u upravljanju promjenama –
promjena u tehničkoj dokumentaciji - crteži.
 ~ 259 ~

Slika br. 11.6.4. Algoritam procedura promjene u tehničkoj dokumentaciji - crteži

Ukratko ćemo objasniti prethodni algoritam, koji mora da bude sastavni dio
programa realizacije, i da svaka promjena koja se odnosi na grafičku dokumentaciju –
crteže, mora da ispoštuje propisanu proceduru.
 ~ 260 ~

Svaka izmjena na grafičkoj dokumentaciji – crtežu, mora da nosi broj crteža na

kojoj su izvršene izmjene. Ako je projekt menadžer sa vrlo velikim ovlašćenjima, kao
što je to slučaj na našem projektu, konsultujući članove projektnog tima može odbiti ili
prihvatiti traženu izmjenu, ako je izmjena od strane projekt menadžera odbijena
izmjena se vraća onome ko je izmjenu ispostavio.
U suprotnom, ako je izmjena prihvaćena, razmatra se sa čije je strane upućena,
ako je na zahtjev investitora, provjeravaju se podaci da li je izmijenjena pozicija na
crtežu već realizovana na objektu.
Ako nije realizovana ide na finansijsku analizu uticaja takve izmjene na predračun
i ako analiza pokaže da izmjena utiče sa manje od 5% od cijene pozicije (u praksi je
uobičajeno da se izmjene koje su manje od 5% finansijske vrijednosti, ugovorom
regulisane da se ne razmatraju) izmjena crteža se sprovodi na taj način što se na
svim kopijama crteža koje se nalaze kod učesnika (investitor, nadzor, gradilište,...)
vrše izmjene ili zamjena crteža ako je izmjena većeg karaktera.
U slučaju da je pozicija koja je izmijenjena, već realizovana (nije neuobičajeno u
praksi), vrši se procjena izmjene, procjenu izmjene rade zajednički – projekt
menadžer, nadzorni organ i gradilište – ako se analizom ustanovi da izmjena nije od
značaja, procedura se završava procedurom sprovođenja izmjene.
Međutim, ako je izmjena od značaja procedura ide tokom koji smo prethodno
opisali – finansijski uticaj izmjene (da li je veća od 5%), ako je izmjena veća od 5%
cijene pozicije, procedura ide drugim tokom, upućuje se pismeni zahtjev investitoru za
promjenu cijene te pozicije, koju investitor treba da odobri.
Izmjena se dalje upućuje tehničkom sektoru da se izvrši analiza da li izmjena ima
tehnički uticaj (izmjena tehnologije), ako nema, procedura se završava sprovođenjem
izmjene, u suprotnom upućuje se zahtjev izvođaču za promjenu tehnologije i
procedura se završava sa sprovedenom izmjenom.
Jedna od najvažnijih stvari koju naučite kao projekt menadžer je ta da morate da
komunicirate, komunicirate, komunicirate. Da bi uspio vaš rad na procesu upravljanja
promjenama, potrebno je da ispoljavate jake komunikacijske vještine dok obavljate
različite aktivnosti. Na primjer, kada ste kreirali i razvili sistem upravljanja
promjenama, morate da provjerite da li svi - Investitor,projektni tim, izvođač i tako
dalje - znaju kako da rade na procesu. Takođe, dok radite na realizaciji projekta,
potrebno je da stalno objašnjavate zašto je proces upravljanja promjenama
neophodan. Interesantna je izreka čuvenog biologaCharles Darwin-akoja bi se
mogla primjeniti i na upravljanje promjenama „Ne preživljava ona vrsta koja je
najjača, niti najinteligentnija, nego ona vrsta koja je najprilagodljivijapromjenama“.
Moraćete da edukujete članove tima koji su novi u procesu i konstantno
naglašavati kako koristiti sistem. Pored toga, kada nastanu promjene na vašem
projektu, potrebno je da komunicirate bilo da su promjene odobrene ili odbijene.
 ~ 261 ~

Treba naglasti da bismo uspješno prevazilazili probleme u bilo kojoj organizaciji ili
projektu moramo neprekidno njome upravljati.
Dobro upravljati znači donositi kvalitetne odluke i efikasno ih sprovoditi. Nema
svrhe donijeti izuzetno dobruodluku, a zatim je ignorisati. Isto tako je besmisleno da
sprovodimo lošu odluku. Na slici (sl.br. 11.6.5.) prikazana je matrica karakterističnih
ishoda donošenja odluka.

Slika br. 11.6.5. Matrica karakterističnih ishoda donošenja odluka

(-)negativan rezultat, (+) pozitivan rezultat, (0) bez rezultata

Dakle, ako donosimo bolje odluke i efikasnije ih sprovodimo znači i da bolje
upravljamo. Pri tome, treba daznamo da za donošenje odluka ne važe isti principi koji
su bitni za sprovođenje odluka i obrnuto.Kvalitet odluke se može mjeriti, između
ostalog, i preko njene funkcionalnosti, to jest da li ona stvara željenirezultat zbog
kojeg je i donesena? Efikasnost sprovođenja se može mjeriti naporom koji je uložen
zapostizanje željenog rezultata.
 ~ 262 ~

12. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM

U pravljanje ugovaranjem je dosta složen i kompleksan problem, koji treba da

zadovolji dvije ugovorne strane.To zahtijeva veliko znanje iz struke, na koju se
odnosi ugovor, poznavanje zakonskih propisa i zadovoljstvo dvije
suprostavljene strane, gdje svaka postavlja svoje uslove. Znanja iz oblasti upravljanja
ugovaranjem su neophodna za projekt menadžera. Bez efikasne komunikacije među
ugovornim stranama ne može se doći do kvalitetnih rješenja. Ako definišemo
ugovaranje kao zajednički dokument između Naručioca (Investitora) i Izvršioca
(Izvođača), onda on mora da zadovolji obje strane, tj. moraju imati zajednički cilj, pri
čemu Investitor (Naručilac) naručuje određenu robu (radove), a Izvođač (Izvršilac)
proizvodi određenu robu (radove) odgovarajućeg obima, kvaliteta i funkcije.
U projekt menadžmentu upravljanje ugovaranjem je značajan podproces posebno
kod investicionih projekata, koji su po pravilu dugotrajni, složeni, sa velikim brojem
učesnika različitih struka. Potrebno je naglasiti da istraživačko-razvojni projekti
nemaju tu crtu složenosti i dugotrajnosti, pa je i proces upravljanja ugovaranjem
manje složen i značajan.
Kada se uzme u obzir samo ono što prethodi samom procesu realizacije
investicionog projekta (obezbjeđenje lokacije, snimanje terena, uređenje prostora,
geološko–geomehanička ispitivanja, rješavanje imovinsko pravnih odnosa,
pribavljanje uslova za projektovanje i izgradnju, projektovanje, izrada i revizija
tehničke dokumentacije, dobijanje urbanističke saglasnosti, pribavljanje odobrenja za
izgradnju, predugovorne i ugovorne aktivnosti,...), zaista je teško i pretpostaviti da ima
složenijeg projekta. Za uspešno okončanje realizacije investicionog projekta, pored
standarda, tehničkih normativa i postupaka,....naravno sve u sklopu zakonsko-
podzakonskih akata i strogih procedura, nužna je interakcija znanja, profesionalizma,
odgovornosti i discipline u trouglu inženjerske, pravne i ekonomsko–finansijske
struke.
Važno je napomenuti da su sadašnji domaći propisi i regulativa, kao i izvori prava
u oblasti investicionih projekata, koji regulišu pojedina pitanja u ovoj oblasti veoma su
stara, pa je nužna brža inkorporacija i integracija u evropske i svjetske normativne
tokove u ovoj oblasti. FIDIC-ovi opšti uslovi, su rađeni vrhunskom strukom, afirmisani,
dokazani, rasprostranjeni, inovirani...sporo ulaze u naš investicioni korpus. Opšti
uslovi ne posjeduju silu, kakvu imaju opšti uslovi poslovanja kod adhezionih ugovora,
ali posjeduju nešto dragocjenije, autoritet znanja i struke. Zato ih treba brže i
energičnije prihvatiti kao riznicu normi i kodeks ugovaranja.
 ~ 263 ~

12.1. Faze u upravljanju ugovaranjem

Ugovaranje realizacije se nalazi između pripreme za realizaciju i samog procesa
realizacije projekta. Od ugovorenih i prihvaćenih uslova realizacije zavisi efikasnost
završetka projekta u cjelini. Ovaj proces se sastoji od niza podprocesa, faza i
aktivnosti, u načelu postoje dva osnovna subjekta:
1. Naručilac realizacije projekta,
2. Izvršilac realizacije projekta.
Oni imaju i zajedničke i suprostavljene interese. Sa stanovišta naručioca ovaj
proces ima sljedeće faze:
1. Donošenje odluke o realizaciji projekta i obezbjeđenje finansijskih sredstava,
2. Ugovaranje izrade projektne dokumentacije,
3. Pripreme za ugovaranje realizacije i određivanje vrste Ugovora,
4. Raspisivanje konkursa za realizaciju,
5. Ocjena ponuda i izbor izvođača,
6. Pregovori u vezi Ugovora,
7. Potpisivanje Ugovora,
8. Praćenje Ugovora i ugovornih obaveza tokom realizacije.
Sa stanovišta izvođača, proces ugovaranja ima sljedeće faze:
1. Istraživanje tržišta,
2. Izrada ponude,
3. Pregovori u vezi sa Ugovorom,
4. Potpisivanje Ugovora,
5. Izrada projektne dokumentacije,
6. Izbor podizvođača,
7. Ugovaranje sa podizvođačem,
8. Potpisivanje Ugovora sa podizvođačima,
9. Praćenje Ugovora i ugovornih obaveza tokom realizacije.
Donošenje odluke o realizaciji projekta i obezbjeđenje finansijskih sredstava
– ovo je početna faza sa stanovišta naručioca i može se zasnivati na dugoročnim ili
srednjeročnim planovima, ili može proisteći iz potrebe za realizacijom nekog projekta
(objekta, postrojenja,…). U ovoj fazi osnovna dokumenta koju treba naručilac da uradi
su: projektni zadatak, generalni projekat i studija izvodljvosti.
 Projektni zadatak predstavlja osnovni dokument kroz koji naručilac iskazuje
svoje zahtjeve koji se odnose na budući investicioni projekat. U njemu su
pored osnovnih podataka o projektu, sadržani glavni tehnički zahtjevi vezani
za funkcionalnost, kvalitet, opremljenost kao i neke specifične zahtjeve koji
odstupaju od uobičajene prakse, pa ih je neophodno naglasiti. On se
 ~ 264 ~

obavezno usvaja od strane naručioca i predstavlja osnovu za sve naredne

faze projekta.
 Generalni projekat na osnovu projektnog zadatka treba da definiše tehničko
rješenje za realizaciju projekta, pri tome ako postoje mogućnosti da daje
alternativna rješenja, kako bi mogli da vršimo upoređenja sa tehničkog i
ekonomskog stanovišta i da na osnovu tog upoređenja imamo optimalnu
varijantu za naš projekat.
 Prethodna studija opravdanosti se radi na osnovama tehničkog rješenja i
razrađuje elemente vezane za izvodljivost projekta, sa različitih stanovišta:
analiza tržišta za plasman proizvoda, aspekt prostora, uticaja na životnu
sredinu, izvori finansiranja, dinamika ulaganja, društveno–ekonomske analize,
analiza rizika ulaganja, organizacioni i kadrovski zahtjevi. Studija predstavlja
osnov za donošenje odluke o pokretanju investicije.
Ova faza je, kada su u pitanju investicioni projekti, obavezna, što ne mora da
znači i kod drugih vrsta projekata.
 Konstrukcija finansiranja je sledeća faza i preduslov je za nuđenje i
ugovaranje. Kod velikih projekata uobičajeno je da investitor nema sopstvena
sredstva i mora se obratiti finansijskim institucijama, a one po pravilu traže
prethodnu studiju izvodljivosti, kako bi se uvjerile da je investitor kreditno
sposoban.
 Konsultant – raspisivanjem za izbor konsultanta u kome definiše usluge za
koje želi da angažuje konsultanta, kao i međusobna prava i obaveze, bira se
consultant. Kod složenijih investicionih projekata, naručilac nema dovoljno
stručnog kadra i uobičajeno je da angažuje konsultantsku firmu, koja će veći
dio stručnih poslova da obavi za njega. Ovo je naročito prisutno u privredno
razvijenom svijetu.
 Ugovaranje izrade projektne dokumentacije je sledeća faza ugovaranja,
posmatrano iz ugla Investitora. Sva usvojena optimalna tehnička rješenja u
generalnom projektu se dalje razrađuju u Idejnom projektu, gdje se definiše
potrebna oprema do nivoa da se može nabavljati i tehnologija objekta,
odnosno postrojenja. Idejni projekat je po Zakonu o planiranju i izgradnji
osnov za izdavanje Lokacijske dozvole.
 Studija opravdanosti se upravo radi na tehničkim rješenjima iz idejnog
projekta i razrađuje sve elemente vezane za izvodljivost projekta. Na osnovu
studije izvodljivosti Investitor donosi konačnu odluku o realizaciji projekta.
 ~ 265 ~

 Tenderska dokumentacija je faza prije ugovaranja i u praksi je uobičajeno

da je priprema konsultant, prema zahtjevu Investitora, kakav model realizacije
projekta i model ugovora želi. Tenderska dokumentacija treba da posjeduje
određene elemente:
 izbor modela licitacione dokumentacije,
 opšti i posebni uslovi za ugovaranje,
 način finansiranja,
 usvojeni bazni terminplan,
 podjela radova u usluga na cjeline,
 obaveze ugovornih strana.
Kada je u pitanju tenderska dokumentacija na zapadu je uveliko prihvaćen model
međunarodne federacije inženjera i konsultanata – FIDIC koji su definisali uslove za
ugovore između naručioca i konsultanta, kao i između naručioca i izvođača.
Većina međunarodnih organizacija koje učestvuju u sufinansiranju projekata
(agencije UN, Svjetska banka, EBRDi dr.), razvile su sopstvene modele ugovaranja
koji, manje ili više, odstupaju od modela FIDIC. Pored toga, neki od naručilaca su,
prema svojim potrebama, razvili sopstvene modele ugovora i procedura, koje postaju
sastavni dio ugovornih obaveza konsultanata prilikom izrade licitacione
dokumentacije. Na ovom mjestu posebno ćemo ukazati na model koji primjenjuje
Evropska agencija za rekonstrukciju – EBRD pri ugovaranju usluga, nabavke i
izvođenja radova koji se sufinansiraju iz sredstava donacija Evropske komisije.
Cio postupak licitacije sadrži praktično uputstvo i preporuke EBRD, kao i niz
standardnih dokumenata i obrazaca, od izbora metode realizacije projekta i forme
licitacionog elaborata, preko prekvalifikacije i raspisivanja licitacije, ocjene ponuda i
dodjele ugovora, dostupni su na zvaničnom Internet sajtu evropske zajednice
http://europa.eu.int/comm/europeaid/tender.
Metod realizacije projekta i forma licitacione dokumentacije, obrasci i formulari,
moraju se preispitati sa naručiocem u toku pripreme ponude za izradu licitacione
dokumentacije. Ključna stvar pri tome jeste izbor modela po kome će se realizovati
projekat, da li je riječ o isporuci opreme i/ili vršenju usluga, koliki je obim investicija
itd.
 Ugovaranje realizacije projekta predstavlja završnu fazu procesa nuđenja i
ugovaranja sa stanovišta naručioca. Na osnovu tenderske dokumentacije i
prispjelih ponuda, kao i kriterijuma za njihovu ocjenu koji se po pravilu
uključuju u tendersku dokumentaciju, vrednuju se potencijalni izvođači i
donosi odluka o izboru najpovoljnijeg, u skladu sa pomenutim kriterijumima.
Taj proces traje, s obzirom da potencijalni izvođači obično imaju nekoliko
mjeseci za pripremu ponuda, zavisno od vrste projekta. U međuvremenu,
 ~ 266 ~

organizuje se obilazak mjesta buduće gradnje, potencijalni ponuđači

postavljaju pitanja kako bi kompletirali informacije za pripremu ponude itd. U
tim aktivnostima, uloga konsultanta je veoma važna, jer on po pravilu pruža
tehničku pomoć naručiocu u vrednovanju ponuda, koordinira aktivnosti na
razjašnjavanju eventualno spornih pitanja, pomaže u kompletiranju ugovora
sa odabranim izvođačem itd.
Treba napomenuti da, pored opisanog postupka javnog oglasa, naručilac
može ugovoriti izvođenje radova prikupljanjem ponuda od izvjesnog broja
ponuđača iz gupe organizacija predkvalifikovanih za tu vrstu poslova, ili
neposrednom nagodbom. Sa izuzetkom nagodbe, koja se može primijeniti
samo za manje projekte, ili za situaciju kada je projekat specifičan do te mjere
da ga samo neka organizacija može obaviti, prethodna dva dovode do
podnošenja ponuda koje se zatim vrednuju po prethodno utvrđenim
kriterijumima, često navedenim i u samom tenderu. U nekim slučajevima,
svim kriterijumima dodjeljuje se određen broj poena. Kriterijumi se svode na
ocjenu tehničkih elemenata ponude, a zatim i ekonomskih elemenata ponude
za one ponuđače koji su ispunili tehničke uslove. Zato se u ponudama često
traži odvojeno dostavljanje tehničkih i ekonomskih dijelova ponude.
Do sada smo govorili o fazama iz ugla investitora, a sada ćemo obratiti pažnju na
faze sa stanovišta izvršioca (izvođača), jer su odnosi sa investitorima (naručiocima)
od izuzetne važnosti za organizacije koje posluju u tržišnim uslovima: od prve
informacije o potencijalnom poslu, preko istraživanja tržišta, odnosno kroz cio proces
nuđenja i ugovaranja, uvažavanje potreba, zahtjeva i očekivanja investitotra mora biti
glavni pokretač aktivnosti organizacije.
 Istraživanje tržišta je prva i osnovna faza procesa nuđenja i ugovaranja sa
stanovišta izvođača. Pod tim se podrazumijevaju sve one aktivnosti koje
organizacija sprovodi sa ciljem da identifikuje svoje korisnike /kupce/
naručioce, da prepozna njihove potrebe, zahtjeve i očekivanja, i da to pretvori
u karakteristike svojih proizvoda, bez obzira da li su oni roba, softver ili
usluge. Poznavanje i praćenje tržišta je osnovni preduslov da bi se
organizacija uopšte na njemu pojavila, a zatim poslovala i opstala. Zavisno od
karaktera svog proizvoda organizacije moraju izabrati odgovarajući način za
sagledavanje tržišta na koji mogu plasirati svoje proizvode. Prije nego što
dođu na neko tržište, organizacije moraju proučiti regulativu kojom su
definisani uslovi poslovanja na njemu. Zatim, treba da sagledaju ciljnu grupu
na tom tržištu kojoj može biti namijenjen neki od njihovih proizvoda
(grupisanje i analiza korisnika). Za neke proizvode to je cjelokupno
stanovništvo, a za neke druge mali dio populacije. U sledećem koraku,
 ~ 267 ~

sagledava se da li je potrebno vršiti neku modifikaciju proizvoda kako bi

zadovoljili specifične zahtjeve tog tržišta, nešto što se na drugoj strani ne
traži. Tek nakon toga, organizacija treba da donese odluku da li će nastupiti
na tom tržištu ili ne, što predstavlja osnovni rezultat ove faze.
 Priprema i podnošenje ponuda je sledeća faza nuđenja i ugovaranja.
Struktura i sadržaj ponude određuje se u skladu sa primljenim zahtjevom za
podnošenje ponude. Ukoliko taj zahtjev ne sadrži izričita uputstva u pogledu
strukture ponude, uobičajeno je da ona sadrži osnovni dio i priloge. Osnovni
dio ponude bi trebalo da sadrži sledeće dijelove:
 Predmet ponude, u kome se precizira proizvod (usluga), koji je predmet
isporuke.
 Specifikacija radova i usluga, kojom se precizira obim radova iz
predmeta ponude. Ukoliko je za preciziranje potrebno više od nekoliko
rečenica, može se prenijeti na prilog uz ponudu, u kome se to opširnije
razrađuje.
 Potrebne podloge za uspješno obavljanje posla. Ovdje se navode samo
one podloge koje bi trebalo da vam obezbijedi naručilac, bilo zato što su
vam nedostupne, ili je to povezano sa većim troškovima.
 Rokovi za izvršenje posla. Obično se rokovi navode uz uslov od koga
mogu zavisiti (npr.obezbjeđenje podloga, uplata avansa i slično).
 Cijena za ponuđene radove i usluge iskazuje se u dogovorenoj valuti, pri
čemu se može pozvati na mehanizam očuvanja vrijednosti kroz neki
oblik klizne skale, koji se tada navodi u posebnom prilogu uz ponudu.
Veoma je važno precizirati šta je obuhvaćeno ponuđenom cijenom, a šta
nije (npr.konstatacija da ponuđenom cijenom nije obuhvaćen PDV tj.
porez na dodatnu vrednost, koji se dodatno plaća, ili troškovi pribavljanja
nekih saglasnosti i slično).
 Način plaćanja. Ovdje se navodi koji je traženi način plaćanja
(npr.mjesečne fakture na osnovu izvještaja o stanju radova, beskamatni
avans prije početka radova u nekom procentu od ponuđene cijene,
kompenzacija i slično).
 Rok važnosti ponude. Navodi se razuman vremenski interval u kome
ostajete pri elementima ponude. «Razuman» znači interval koji
omogućava naručiocu da donese odluku, ili interval u kome se ne
očekuje bitnija promjena parametara, na osnovu kojih je ponuda
formirana.
 ~ 268 ~

Prilozi uz ponudu mogu biti različiti, i zavise od predmeta ponude:

 Specifikacija radova i usluga, ukoliko zahtijeva opšriniji opis. Najvažnije
je da se jasno definišu granice projekta (šta je obuhvaćeno ponudom, a
šta nije) i da se navedu aktivnosti na realizaciji predmeta ponude,
uključujući i one u kojima se učekuje učešće službi investitora.
 Potrebne podloge, ukoliko su izdvojene kao poseban prilog zbog svog
obima. Bitno je definisati minimalan skup podloga bez koga se ponuđeni
posao ne može uraditi u predviđenom roku, ili u očekivanom kvalitetu.
Ovaj segment zahtijeva posebnu pažnju kada su u pitanju studije
dugoročnog razvoja kod kojih podloge često nisu raspoložive, ili su
nekompletne.
 Ostali prilozi. Oni se mogu odnositi na metodologiju obračuna promjene
cijene, ili na neke elemente koji su traženi u zahtjevu za podnošenje
ponude (npr.struktura i sastav projektnog tima, reference članova
projektnog tima, reference organizacije u oblasti na koju se odnosi
predmet ponude, dinamika odvijanja projekta i slično).
Ugovaranje realizacije posla je završna faza nakon završetka procesa nuđenja i
izbora najpovoljnijeg ponuđača.
Zavisno od predmeta na koji se ugovor odnosi i zemlje u kojoj će se projekat
realizovati, ugovori se značajno razlikuju po svom obimu i strukturi. U osnovi, ugovor
sadrži slične elemente kao i ponuda, samo što ovaj put elementi imaju veću težinu,
jer su usaglašeni između ugovornih strana – organizacije (konsultanta, izvođača) i
naručioca.
Ugovorna dokumentacija sastoji se od samog ugovora i priloga.
 Ugovor obuhata naslov ugovora, ugovorne strane (sa punim nazivima,
adresama), definiciju termina korišćenih u ugovoru (ukoliko je to potrebno),
predmet ugovora (ukratko, sa preporukom na prilog), navođenje dijela posla
koji se ustupa isporučiocima – podizvođačima (ukoliko je to primjenljivo u
konkretnom slučaju), rokove, cijenu, način plaćanja, prava i obaveze
naručioca, prava i obaveze izvršioca, ugovornu kaznu i premije, odredbe o
višoj sili, opšte odredbe, spisak priloga i potpise ugovornih strana.
 Prilozi uz ugovor po pravilu su specifikacija radova i usluga, spisak
potrebnih podloga, termin plan realizacije ugovorenih obaveza i metodologija
obračuna promjene cijene. Pored toga, priloge mogu činiti
projektni/programski zadatak, sastav i struktura projektnog tima i drugi prilozi
po zahtjevu naručioca.
U slučaju složenih investicionih projekata, ugovorni dokumenti između naručioca i
glavnog izvođača mogu biti veoma obimni, ponekad oni sadrže kompletnu tendersku
 ~ 269 ~

dokumentaciju, opšte i posebne uslove ugovora itd. Opšti uslovi ugovora često se
oslanjaju na već pominjane modele realizacije posla (FIDIC, EBRD), dok se u
posebnim uslovima ugovora navode odstupanja od tih opštih modela u konkretnom
slučaju. Obično se potpis odgovornog lica i ovjera od strane organizacije izvođača
nalazi na svakoj stranici ugovora, kako bi se izbjegla svaka nejasnoća oko sastavnih
dijelova ugovora i njegovih odredaba.
To praktično znači da su odredbe ugovora osnova za sve aktivnosti u realizaciji
veoma je važno da budu što preciznije, kako bi se otklonile sve nedoumice u radu.
Ugovor nije dokument koji se pročita jednom i ostavi u arhivu, on se mora stalno imati
pri ruci, aktivnosti se stalno moraju preispitivati da li odgovaraju ugovorenim uslovima.
Jasno je i zašto – svako odstupanje od ugovora pruža mogućnost investitoru da
aktivira kaznene odredbe, odnosno izvođaču da podnese odštetni zahtjev, ukoliko
smatra da je zbog neispunjenja uslova ugovora pretrpeo neku štetu, imao veće
troškove, ili je promjenjen ugovoreni obim posla.
Ugovaranje realizacije projekata uvodi u igru još jednu struku koja je u ovom dijelu
posla veoma značajna – u pripremi i sklapanju ugovora treba obavezno da budu
uključeni stručnjaci pravne struke. Njih, u suštini, ne zanima stručni, već prije svega
pravnički aspekt problema, njihov osnovni zadatak je da odredbe ugovora budu tako
formulisane da vaš interes kao organizacije bude što je moguće bolje zaštićen.

12.2. Izvori prava

Domaći izvori pravanalaze uporište u Zakonu o obligacionim odnosima i
ugovorima o investicionim projektima posvećuje najviše članova. Međutim, ako se
ima u vidu složenost pravnih odnosa i više modaliteta ugovora, regulative Zakona o
obligacionim odnosima ovom ugovoru ne može se smatrati širokom. Ta regulativa
nije u korelaciji sa složenošću i značajem ovakvog ugovora.
U svakom slučaju Zakon o obligacionim odnosima predstavlja osnovni zakon koji
uređuje problematiku ugovora o investicionim projektima, a svi ostali zakoni i
podzakonski akti koji uređuju pojedina pitanja ovog ugovora, smatraju se dopunskom
regulativom.
Značajan izvor prava za ugovor o investicionim projektima predstavljaju posebne
uzanse o građenju. One predstavljaju kodifikovane poslovne običaje u oblasti
investicija i u značajnoj mjeri dopunjavaju imperativne i dispozitivne pravne norme u
ovoj oblasti.
Međunarodni izvori prava – Na međunarodnom planu u oblasti investicionih
projekata nema izvora prava konvencijskog tipa, za razliku od mnogih drugih oblasti
prava. Poznato je da se međunarodne konvencije, činom ratifikacije u Parlamentu,
inkorporišu u domaći pravni poredak.
 ~ 270 ~

Ovo što smo naveli, ne znači da je međunarodna regulativa u oblasti investicionih

projekata siromašna, naprotiv. Uvoj oblasti na planu međunarodne regulative ima
mnogo izvora iz sfere autonomnog prava, od kojih su najznačajniji:
 FIDIC opšti uslovi – Uslovi međunarodnih ugovora za građevinske
radove,
 FIDIC opšti uslovi – Uslovi međunarodnih ugovora za elektromehaničku
opremu,
 ECE – Opšti uslovi za nabavku mašina i opreme Evropske komisije UN
za Evropu,
 UNIDO – Modeli ugovora za izgradnju fabrika vještačkih đubriva UN za
industrijski razvoj,
 VODIČ – za izgradnju objekata koje finansira Svjetska banka i
Međunarodna banka za razvoj,
 VODIČ – za sastavljanje ugovora o međunarodnom ustupanju know
how u proizvodnji opreme – Evropska ekonomska komisija,
 VODIČ – za sastavljanje međunarodnih ugovora o konsalting
inženjeringu i nekim srodnim aspektima pružanja tehničke pomoći –
Evropska ekonomska komisija,
 UNCITRAL – Jednoobrazna pravila o ugovorenoj sumi za slučaj
neispunjena ugovora ili neurednog ispunjenja – Komisija UN.
FIDIC (Federation Internationale des Ingenieurs Conseils) je međunarodna
asocijacija inženjera konsultanata. FIDIC je osnovan prije jednog vijeka (1913.) u
Belgiji od strane pet nacionalnih udruženja, a danas okuplja oko 50 članova. Sjedište
ove značajne međunarodne strukovne organizacije je u Lozani. Od samog osnivanja
FIDIC je ostvario solidan uticaj na inženjersku praksu, prvenstveno izdavanjem
preporučenih standardnih uslova ugovora i procedura vezanih za izgradnju objekata.
FIDIC je pravovremeno uočio potrebu za standardizacijom međunarodnih propisa kod
realizacije investicionih projekata. Krunski razlog za široku međunarodnu afirmaciju
FIDIC-ovih opštih uslova svakako je to što su u njima, bez obzira na sve primjedbe
kritičara, formulacije prava i dužnosti ugovornih strana usklađeni, razrađeni i potvrđeni
u praksi kroz mnoštvo raznovrsnih projekata.
Usavršavanje FIDIC-ovih opštih uslova (1999.) vodi sljedećim ciljevima:
 Striktnijem regulisanju odnosa ugovornih strana;
 Skraćenje rokova za određene radnje tokom realizacije projekta;
 Bržem i efikasnijem razrješavanju nejasnih situacija, u cilju izbjegavanja
njihovog eskaliranja u ozbiljnije sporove;
 Zaštiti izvođača od nesolidnih investitora, kroz priznavanje prava da
izvođač traži od investitora dokaze da je obezbijedio finansijska sredstva;
 ~ 271 ~

 Boljoj pravnoj zaštiti interesa i obezbjeđenju sigurnosti izvođača.

Kod razrade bitnih elemenata osnovnog tipa ugovora o građenju i nekih njegovih
modaliteta, prava, obaveze i odgovornosti ugovornih strana i slično, treba obratiti
pažnju na pojedina FIDIC-ova rješenja opštih uslova ugovora.

12.3. Modeli ugovora

U praksi i literaturi postoji veliki broj primjenjenih i opisanih različitih ugovora, kako
po nameni tako i po izvoru prava, kako je namjera ovog poglavlja – upravljanje
ugovaranjem, ukratko ćemo objasniti one ugovore koji se najviše koriste kod
investicionih projekata.
Generalno, ugovore o realizaciji investicionih projekata možemo grubo podijeliti u
dvije kategorije:
 Klasični ugovori i
 Kompleksni ugovori
Kod klasičnih ugovora razlikujemo prema predmetu ugovora sledeće:
♦ Ugovor o projektovanju investicionog objekta,
♦ Ugovor o izradi investiciono–tehničke dokumentacije,
♦ Ugovor o izvođenju građevinskih radova,
♦ Ugovor o isporuci opreme,
♦ Ugovor o montaži opreme,
♦ Ugovor o vršenju nadzora nad izgradnjom objekta.
U kompleksne ugovore mogu da se nađu i ovi ugovori:
♦ Ugovor “ključ u ruke” – Turn key contract,
♦ Ugovori o Construction Managementu,
♦ BOT ugovori – Build Own Transfer,
♦ Ugovor o inženjeringu.
U klasične ugovore mogu se ubrojati i sljedeći:
Jedinstveni ugovor je forma klasičnog ugovora kod koga investitor realizaciju
svog investicionog projekta povjerava samo jednom izvođaču, u praksi poznato kao
glavni izvođač. Zbog obima radova koji najčešće prevazilaze kapacitete glavnog
izvođača, on je zadužen da radove, za koje nema izvođačkih kapaciteta, ugovara sa
podizvođačima i oni su odgovorni njemu. Glavni izvođač u ovom ugovoru za sve
radove isključivo odgovara investitoru.
Ovo je dobro za investitora koji praktično svu odgovornost za realizaciju,
organizaciju i kvaltet radova prebacuje na glavnog izvođača i smanjuje svoje
troškove, jer ne mora da ima značajan stručni tim.
Glavni izvođač, ukoliko želi da se realizacija projekta odvija po planu, može
angažovati konsultantsku firmu, da upravljanje projektom radi za nju.
 ~ 272 ~

Odvojeni ugovori – dva ili više – podrazumijevaju da investitor ugovara više

odvojenih radova (konstrukcija, zanatski radovi, mašinska postrojenja), sa posebnim
izvođačima. I svaki od ovih izvođača je direktno odgovoran investitoru za dio radova
koji je ugovorio. Ovakva vrsta ugovovora pretpostavlja veću konkurenciju kod izbora
izvođača, a sa time kvalitet u realizaciji projekta.
Investitor u ovakvim slučajevima mora da ima značajan stručni tim koji će da
upravlja projektom, ili će za to angažovati specijalističku – konsultantsku firmu, koja
će za nju upravljati realizacijom projekta.
Model ugovora Jedinična cijena (Schedule of unit rates) je vrsta ugovora koji se
često primjenjuje kada su u pitanju izvođenje građevinskih radova. Ukupna se cijena
utvrđuje i plaća putem jediničnih cijena za ugrađeni materijal, angažovanu radnu
snagu i mehanizaciju čija se količina može relativno jednostavno utvrditi i kontrolisati.
Na zapadu ovakva vrsta ugovora (pa i ponuda), po metodi po kojoj se radi, naziva
se resursna metoda.
Paušalna cijena - Lump sumje tip ugovora po kome izvođač prihvata da izvede
sve ugovorene radove na jednom objektu za ukupnu, globalnu cijenu, koja se
unaprijed određuje. Ukoliko su radovi koje je na objektu potrebno izvesti precizno
definisani, kako po vrsti tako i u pogledu količine, ovakav oblik ugovora ne donosi
veliki rizik za izvođača. Međutim, u praksi se često dešava da investitori traže ponude
sa paušalnom cijenom i na poslovima na kojima u trenutku zaključenja ugovora nisu
poznati svi detalji, posebno ako izvođač treba da uradi i projekat i da izvede radove.
Prirodno je da u takvim okolnostima izvođači nastoje da unesu odgovarajuće rezerve
u odnosu na ponuđenu cijenu, a to nije u interesu investitora.
Troškovi + iznos - Cost Plus tip ugovora razvijen je upravo za one situacije u
kojima u vrijeme ugovaranja posla nije precizno utvrđen obim posla koji treba izvesti.
Sam izraz potiče iz engleskog jezika, i njim se opisuje aranžman u kome investitor
plaća izvođaču sumu koju sačinjavaju stvarni troškovi uvećani za određeni iznos,
kojim se izvođaču pokrivaju troškovi režije i dobit. Ova nadoknada iznad stvarnih
troškova može se utvrđivati na dva načina – u određenom procentu od stvarnih
troškova izvršenja radova, ili u apsolutnom iznosu.
Ovaj aranžman ima i dobrih i loših strana. Prvi nedostatak za investitora je što ne
može unaprijed da sagleda visinu troškova potrebnih za završetak projekta, što nije
prijatno jer obično sredstva treba da obezbjeđuje od finansijskih institucija, a ne zna
koliko mu stvarno treba. Druga mana je što u takvom aranžmanu izvođač nije
stimulisan da vodi računa o snižavanju troškova ili skraćivanje rokova izgradnje, jer
njemu može i da odgovara veći utrošak (ako je iznos naknade vezan sa procentom
troškova), odnosno duža izgradnja. Dobre strane su uštede u vremenu, jer se
izbjegavaju faze procjene troškova i kalkulacija potrebnih za izradu ponuda, kao i
 ~ 273 ~

smanjivanje sporova između izvođača i naručioca oko promjena cijene usljed

nastanka novih, ili promjene postojećih okolnosti. U praksi su učinjeni određeni
pokušaji da se unesu modifikacije, koje se uglavnom svode na povećanje naknade
izvođaču, ako se troškovi smanje ispod planiranih, odnosno smanjenje nadoknade
ako oni premaše planirane iznose. Međutim, ostaje problem procjene troškova,
pogotovo što se cio aranžman upravo primjenjuje zato što troškove nije moguće
unaprijed precizno utvrditi.
Pošto svaki od navedenih modela ima svoje dobre i loše strane, nije rijedak slučaj
da se u okviru istog projekta primjenjuju različiti modeli, npr. da se građevinski radovi
plaćaju po jedinačnim cijenama, a oprema po paušalnoj cijeni, ili da se oprema plaća
po sistemu cost plus, a cijena za montažu po paušalnoj cijeni. Dakle, za složenije
projekte najčešće je slučaj da se koriste kombinovani modeli, pa rukovodilac projekta
i njegov projektni tim imaju pred sobom složeni zadatak na nađu optimalno rješenje.
Kod kompleksnih ugovora situacija je znatno složenija pa su i modeli ugovora
složeni i često predstavljaju kompilaciju i po nekoliko modela ugovora, a među
najznačajnije spadaju:
Ključ u ruke – Turn key predstavlja tip ugovora u kojoj organizacija/izvođač
preuzima na sebe kompletnu odgovornost i rizik za realizaciju projekta, od prvih
koraka, preko izrade projektne dokumentacije, izbora tehnologije, izvođenja radova i
puštanja objekta/postrojenja u rad, sve do simbolične predaje ključa investitoru koji
odmah može da koristi izgrađeni objekat. Ne treba posebno naglašavati da ovakav
ugovor ne može realizovati svako, i da je zbog velikog stepena odgovornosti i rizika
veoma značajno kako će se jednim tako složenim poduhvatom upravljati.
Na ovakvu vrstu ugovora mogu se primjenjivati FIDIC-ovi opšti uslovi koji regulišu
pojedina pravila ugovora po sistemu “ključ u ruke”.
Kod opšteg tipa ugovora postoji institucija nominovanih podizvođača, što je
razumljivo s obzirom na činjenicu da glavni izvođač kod te ugovorne varijante
koordinira i snosi odgovornost za sve učesnike u poslu.
Umjesto koncepta specijalnog rizika tradicionalno prisutnog u FIDIC-ovim opštim
uslovima, prvi put je upravo kod ugovora ključ u ruke primjenjen koncept više sile.
Predviđeno je da ugovorna strana koja smatra da određena okolnost predstavlja višu
silu, dužna je da o tome odmah obavijesti drugu stranu. Međutim, rok za raskid
ugovora zbog više sile znatno je duži kod ugovora ključ u ruke (najmanje 210 dana)
nego kod FIDIC-ovih opštih uslova koji se primjenjuju na klasičan ugovor (84 dana).
U zavisnosti od obima preuzetih obaveza od strane izvođača, ugovor sa
odredbom ključ u ruke, iako je i sam oblik jednog osnovnog ugovora pojavljuje se u
nekoliko modaliteta.
 ~ 274 ~

Kad izvođač preuzima manje obaveza od standardnih za ovaj ugovor, u situaciji

kada i investitor preuzima neke obaveze, radi se o modelu poznatom kao ugovor sa
klauzulom poluključ u ruke.
Kod izgradnje proizvodnih objekata poznati su modeli ugovora proizvod u ruke i
ugovori sa garantovanim tržištem. Kod prvog, izvođač preuzima obavezu nadzora
nad izgrađenim objektom i pružanja tehničke pomoći investitoru sve dok objekat ne
postigne određene proizvodne rezultate. Kod drugog, izvođač preuzima obavezu
otkupa proizvoda proizvedenih u izgrađenom objektu, ili obavezu obezbjeđenja
njihovog tržišnog plasmana.
BOT aranžmani (Buid Own Transfer) – Izgradi – koristi – predaj. Pojavljuje se
povremeno kada su u pitanju veliki javni infrastrukturni objekti (putevi, tuneli, luke,
pruge, metro, termo ili hidro elektrane i sl.). U toj vrsti ugovora jedna organizacija se
pojavljuje u dvostrukoj ulozi, i kao izvođač i kao investitor (samostalno ili u saradnji sa
drugim organizacijama ili finansijskim institucijama). Tu ulogu joj najčešće povjerava
država koja nema dovoljno sredstava da izgradi takav objekat, pa realizaciju ustupa
organizaciji koja ga izgradi u sopstvenom aranžmanu, koristi ga u izvjesnom periodu
(npr.20 godina), a zatim ga vraća državi. Interes je tu obostran – država obezbjeđuje
izgradnju objekta koji joj je potreban, a organizacija dobija mogućnost da kroz
eksploataciju objekat vrati uložena sredstva i ostvari zaradu.
Ugovor o inženjeringu predstavlja jedan od onih koji u velikoj mjeri odstupaju od
tradicionalnog (klasičnog) ugovora. To je ugovor novijeg datuma koji još uvijek stiče
afirmaciju u evropskim zemljama i u svijetu.
Ugovor o inženjeringu predstavlja posebnu vrstu ugovora o građenju u širem
smislu, koja se postepeno izdvaja u novu vrstu ugovora u privredi. To je ugovor kojim
se jedna strana (inženjering organizacija) obavezuje da izradi i preda drugoj strani
investicioni program i tehničku dokumentaciju, da prenese pravo iskorišćavanja
tehničkog znanja i iskustva, organizuje i rukovori poslovima oko realizacije puštanja u
probni pogon i radni pogon radi preuzimanja investicionog objekta, dok se druga
ugovorna strana – investitor, obavezuje da inženjering organizaciji plati određenu
nadoknadu.
Izraz inženjering (engineering) uzet je iz engleskog jezika, odakle su ga preuzeli
drugi jezici, pa i naš. U literaturi se sreće više definicija tog pojma, koje se
međusobno razlikuju. Starije definicije inženjering svode na posao i umijeća
inženjera, zatim znanje o svojstvima materije i izvorima energije, umiješnost
rukovanja mašinama, a tek u drugoj polovini 20. vijeka ovaj pojam obuhvata
planiranje, projektovanje, izgradnju i upravljanje opremom, itd.
Uzimajući u obzir osobine inženjeringa koje se pojavljuju u praksi, kao sublimat
njegovih karakteristika, djelatnost inženjeringa se može označiti kao stvaralačka
 ~ 275 ~

primjena naučnih metoda u svim fazama sprovođenja nekog poduhvata, što se

ogleda u obavljanju radnji intelektualnog karaktera, različitih od radnji izvođenja
radova u užem smislu riječi, sa svrhom da se uložena materijalna sredstva rentabilno
upotrijebe sa ciljem ostvarenja cilja projekta.
Navedena definicija uključuje sledeće karakteristike inženjeringa:
 Inženjering je privredna djelatnost, a ne nauka, mada je za tu djelatnost
značajna primjena rezultata naučnih istraživanja na određeni način.
 Djelatnost inženjeringa karakteriše obavljanje aktivnosti intelektualnog
karaktera, kao što su npr., davanje ideja, izrada studija (tehničkih,
ekonomskih, finansijskih), pružanje savjeta, obavljanje nadzora nad
izvođenjem radova, usklađivanje svih učesnika u projektu.
 Da radnje kojima se inženjering ostvaruje ne predstavljaju neposredno
izvođenje radova ili nabavka opreme, već se u toj fazi realizacije projekta
one svode na upravljanje, savjetovanje i nadzor nad radovima, nabavkom
opreme i itd.
 Inženjering se vremenski ne ograničava samo na određenu fazu realizacije
projekta. On može da se pojavi od izrade prvih koncepcija do konačnog
ostvarenja.
 Primjena inženjeringa dolazi u svim vrstama projekata, a ne samo u onima
tehničke prirode, iako je to dominantno područje njegove upotrebe.
 U okviru inženjeringa nisu u pitanju samo dostignuća nauke sa područja
tehnike, već je njime obuhvaćena primjena nauke uopšte.
 ~ 276 ~

13. UPRAVLJANJE KVALITETOM

S edamdesetih godina ovog vijeka shvatilo se da je kasno ostvariti kvalitet

proizvoda i eleminisati uzroke neusaglešenosti kontrolom gotovog proizvoda.
Pronalaženje i rješavanje problema, nakon što je greška učinjena, nije pravi put
da se otkloni uzrok problema. Došlo se do zaključka da se poboljšanje kvaliteta
postiže planiranjem i kontrolom čitavog procesa, a ne samo rezultatom procesa. Ovim
je napravljen korak od detekcije ka prevenciji grešaka.
Sistemi prevencije podrazumijevaju upravljanje kvalitetom u okviru sistema
kvaliteta, primjenom planiranja, obezbjeđenja, kontrole i poboljšanja kvaliteta.
13.1. Pojam i definicija kvaliteta
Već više od decenije kvalitet je postao svjetski pokret i način življenja.
Najznačajnija svjetska imena koja su bili promoteri kvaliteta su američki naučnici:
Edvards Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum, Philip Crosby. Sva četvorica su
saglasna da uspjeh organizacije najviše zavisi od kvaliteta, a da za to najveću
odgovornost snosi menadžment, a da svi zaposleni moraju učestvovati u ostvarivanju
kvaliteta, međutim kada se radi o definiciji kvaliteta navedena četvorica imaju različite
pristup. U poslednjih trideset godina tržište se u osnovi promijenilo pa se sa tržišta
proizvođača prešlo na tržište potrošača i na kraju se stiglo do tržišta kompetitivnosti
proizvoda i usluga visokog kvaliteta i konkurentnih cijena. Sve ovo je dovelo do novog
pristupa kvalitetu, po kome kvalitet proizvoda i usluga nije uslovljen samo:
 karakteristikama proizvoda,
 efikasnošću u proizvodnji i
 kontrolom kvaliteta,
nego obuhvata tržišni pristup iskazan definicijama prije svih:
♦ Juran: “Pogodnost za upotrebu”,
♦ Deming: “Kvalitet bi trebalo da svoju težnju usmjeri na sadašnje i buduće
potrebe korisnika”,
♦ Feigenbaum: “Skup složenih karakteristika proizvoda ili usluga u
marketingu, razvoju, proizvodnji i održavanju kroz koje će proizvod ili usluga
u upotrebi zadovoljiti očekivanja korisnika”.
♦ Crosby: “Saglasnost zahtjevima”.

13.2. Istorijat upravljanja kvalitetom

Naučna teorija menadžmenta predstavlja teorijski koncept organizacije,
definisan na početku industrijske revolucije (prva polovina 19-og vijeka), a koji i do
 ~ 277 ~

danas prati razvoj proizvodnje. Kvalitet proizvoda je u toku industrijske revolucije bio
definisan modelom inspekcije kontrole kvaliteta.
F.Taylor, tvorac naučne organizacije rada, je fabriku posmatrao kao zatvoreni
sistem radnih procesa koji je okrenut postizanju maksimalnih efekata. Tejlorov prilaz
se smatra za naučni i tehnički početak razvoja menadžment koncepta, što važi i za
inspekciju kao prvi sistemski prilaz u upravljanju kvalitetom.
Pokret za produktivnost je nastao četrdesetih godina dvadesetog vijeka, a na
osnovu istraživačkih studija Western Electric’s Company, koje su utvrdile uticaj radne
okoline na povećanje produktivnosti rada, čime su postavljene naučne osnove
produktivnosti rada.
Kontrolne karte koje su nastale na osnovu teorijskog rada engleskog statističara
R.Fisher-a, koji je postavio osnove teorije statistike, a koje danas predstavljaju
najvažnije alate za unapređenje kvaliteta koje je tridesetih godina dvadesetog vijeka
definisao fizičar W.Shewhart. Nakon toga, u toku četrdesetih godina prošlog vijeka,
Šuhart je zajedno sa W.Edwardson-om i Joseph Juran-om razvio posebnu naučnu
disciplinu - statistička kontrola kvaliteta.
Ekonomska statistika je nastala istraživanjem danskog ekonomiste A.
Makprang-a i drugih koji su definisali ekonometriju kao naučnu disciplinu koja je doprinijela
praćenju i razvoju ekonomskih parametara koji utiču na kvalitet proizvoda.
Matematički alati za simulaciju donošenja odluka su razvijeni i primjenjeni tokom
Drugog svetskog rata od strane ruskog matematiara L. Kontrovich-ova,koji je razvio
linearno programiranje kao najpoznatiji i najviše korišćen metod za optimaciju u
operacionim istraživanjima.
Taguchi (Taguči) metod je razvijen tokom osamdesetih godina dvadesetog vijeka.
Taguči je definisao funkciju gubitaka koja na bazi teorije eksperimenata definiše
optimalne troškove kvaliteta u životnom vijeku proizvoda.
Novi koncept kvaliteta definisan od strane E. Deming-a i J.Juran-a, a primjenjen je
u japanskoj privredi poslije Drugog svjetskog rata. Osnovna karakteristika novog
koncepta kvaliteta je da su za kvalitet odgovorne sve funkcije u jednoj organizaciji. To
je predstavljalo osnovu za stvaranje svjetskog pokreta za kvalitet, koji je danas
evoluirao u model standarda sistema kvaliteta ISO 9000.
Troškovi kvaliteta kao metod upravljanja kvalitetom je prvi inagurisao 1956.
godine Armand Feigenbaum, koji je tvrdio da visok kvalitet proizvoda ne treba da znači
i njegovu visoku cijenu.
Teorija sistema je razvijana nakon Drugog svjetskog rata, od strane H.Simon-a
(dobitnika Nobelove nagrade), koji je modeliranjem poslovnih sistema definisao ulaz,
proces i izlaz, sa povratnom spregom, i na taj način je povezao menadžment procesa
i procese za kvalitet.
 ~ 278 ~

13.3. Značaj i uloga uvođenja standarda serije ISO 9000

Familija međunarodnih standarada ISO 9000 obuhvata zahtjeve za sisteme
kvaliteta koji se mogukoristiti za postizanje zajedničke interpretacije, razvoja, uvođenje
i primjene upravljanja kvalitetom i obezbjeđenja kvaliteta. Standardi ne propisuju kako
treba da radi svaka pojedinačna kompanija.
Važno je da se shvate i realni dometi standarda serije ISO 9000. Oni nisu lijek za
sve bolesti preduzeća. Neki pogrešno očekuju da će već samim prilagođavanjem
standardima postići odmah uspijeh kao toliko hvaljeni Japanci.
Vrste standarda ISO 9000
Familija standarda ISO 9000 iz 1994. godine prestavljena je sa pet osnovnih
standarada ISO 9000 do ISO 9004. Standardi ISO 9001 do ISO 9003 primjenjuju se u
kompanijama zavisno od područja njihove aktivnosti.

Slika br. 13.3.1 – Familija standarda ISO 9000

ISO 9004 i familija ISO 9004-X su standardi koji daju specifične smjernice za
određene primjene, na slici (Sl.br. 13.3.1.) dat je šematski prikaz familije standarda ISO 9000.
Standard ISO 9001 pokriva najšire područje aktivnosti kompanije, zahvaljujući
usaglašenosti procesa od razvoja proizvoda, preko proizvodnje, ispitivanja, ugradnje i
servisiranja.
ISO 9002 pokriva poslovne aktivnosti koje se odnose na nabavku, proizvodnju i
ugradnju, u istom stepenu njihove usaglašenosti, kao što to zahtijeva i standard ISO
9001. To praktično znači da ako se upoređuju dva isporučioca, naprimjer ambalaže,
 ~ 279 ~

jedan sa sertifikatom prema ISO 9001, a drugi prema ISO 9002, to ne znači da prvi ima
bolji proces proizvodnje. Međutim, ako kupac traži od proizvođača da on sam razvija i
projektuje ambalažu, onda će se taj kupac prije opredijeliti za isporučioca sa
sertifikatom ISO 9001, pošto ISO 9002 ne zahtijeva provjeru tih aktivnosti.
Za razliku od prethodna dva standarada ISO 9003 pokriva samo proizvodni
proces i postavlja znatno niže zahtjeve u pogledu usaglašenosti. Ovaj standard je u velikoj
mjeri i kontraverzan u odnosu na cjelokupnu koncepciju standarda ISO 9000, i vrlo je
mali broj kompanija koje se opredjeljuju da ga primjene. Uostalom, kako imati povjerenja u
isporučioca koji ne kontroliše svoje aktivnosti nabavke.
Korišćenje ISO 9000 standarda ima tri osnovne namjene:
1. Kao pomoć za potrebe upravljanja kvalitetom u okviru preduzeća. Pomoć se
ogleda kroz identifikovanje elemenata sistema kvaliteta za koje se smatra da
sistem treba da obuhvati. Ovi elementi treba da su dokumentovani u okviru
sistema kvaliteta putem politike, priručnika, procedura i radnih uputstava.
Standardi pružaju uputstava za primjenu navedenih elemenata u okviru
upravljanje kvalitetom.
2. Kao ugovorna obaveza po kojoj se isporučilac obavezuje da svoje proizvode
ili usluge isporuči kupcu u skladu sa standardom.
3. Kao standard za ocjenjivanje sistema kvaliteta. Ocjenjivanje sistema kvaliteta
se može izvršiti od strane kupaca (drugih lica), ili za potrebe sertifikacije od
strane sertifikacionih tijela (trećih lica).
Standardi ne sadrže konkretne metode kojima se ostvaruje kvalitet, već samo
principe, štoim omogućuje univerzalnu primjenu. Principi na kojima se zasnivaju ISO
standardi su sljedeći:
 Planiranje kvaliteta, odnosno planiranje načina na koji će kvalitet biti
ostvaren.
 Dokumentovanje plana putem izrade pisanih procedura.
 Distribucija procedura svima koji imaju uticaj na planirani kvalitet.
 Praćenje realizacije procesa.
 Modifikovanje procedura na osnovu povratnih informacija sakupljenih
prilikom praćenja realizacije procesa.
U slučaju sertifikacije sistema kvaliteta prema ISO 9000 standardu treba da je
prisutan dodatni princip:
 Dokazivanje drugima postojanje i efikasnosti sistema kvaliteta.
Principi se često popularno definišu na sljedeći način:
PLANIRAJ ŠTA RADIŠ,
RADI KAKO SI ISPLANIRAO,
DOKAŽI TO.
 ~ 280 ~

13.4. Sistemi prevencije

Sistemi prevencije podrazumijevaju upravljanje kvalitetom u okviru sistema
kvaliteta, primjenom planiranja, obezbjeđenja, kontrole i poboljšanja kvaliteta. Prvo da
ukratko definišemo procese u okviru sistema prevencije:
Planiranje kvaliteta (quality planning), podrazumijeva: "Aktivnosti kojima se
uspostavljaju ciljevi i zahtjevi za kvalitetom i primjenom elemenata sistema kvaliteta".
Planiranje kvaliteta obuhvata:
1. Planiranje proizvoda (usluga) koje čini: identifikacija, klasifikacija i odmjera-
vanje karakteristika proizvoda (usluga), kao i uspostavljanje ciljeva, zahtjeva i
ograničenja u pogledu kvaliteta.
2. Planiranje upravljanja i realizacije obuhvata pripremu za primjenu sistema
kvaliteta uključujući organizaciju sistema i dinamički plan primjene.
3. Pripremu planova kvaliteta i obezbjeđivanje uslova za poboljšanje kvaliteta.
Kontrola kvaliteta (quality control), podrazumijeva: "Operativne tehnike i
aktivnosti koje se sprovode radi ispunjenja zahtjeva zakvalitetom". Kontrola kvaliteta u
okviru upravljanja kvalitetom predstavlja nešto više od provjere gotovog proizvoda
(usluge). Kontrola kvaliteta obuhvata praćenje procesa i eliminisanje uzroka nastanka
grešaka u okviru procesa.
Obezbjeđenje kvaliteta (quality assurance), podrazumijeva: "Sve planirane i
sistematske mjere primjenjene u okviru sistema kvaliteta, po potrebi demonstrirane,
neophodne za sticanje odgovarajućeg povjerenja da će entitet ispuniti zahtjeve za
kvalitetom".
Obezbjeđenje kvaliteta može biti:
 Interno obezbjeđenje kvaliteta služi rukovodstvu organizacije da stekne
povjerenje da će se u okviru organizacije ispuniti zahtjevi za kvalitetom.
 Eksterno obezbjeđenje kvaliteta služi korisnicima da steknu povjerenje da će
se ispuniti njihovi zahtjevi za kvalitetom.
Neke aktivnosti kontrole i obezbjeđenja kvaliteta su povezane. Obezbjeđenjem
kvaliteta se stvara povjerenje u mjeri u kojoj zahtjevi za kvalitetom odražavaju potrebe
korisnika.
Poboljšanje kvaliteta (quality improvement), podrazumijeva: "Aktivnosti koje se
sprovode širom organizacije radi povećanja efektivnosti i efikasnosti aktivnosti i
procesa, sa ciljem da se obezbjedi korist za organizaciju i korisnike".
Šta se može uočiti iz navedenih definicija?
U okviru definicije obezbjeđenja kvaliteta pominje se sistem kvaliteta, u okviru
definicije sistema kvaliteta pominje se upravljanje kvalitetom, a u okviru definicije
upravljanja kvalitetom pominju su obezbjeđenje kvaliteta i sistem kvaliteta. Uočava se
da su ovi pojmovi međusobno povezani, pa se može reći da bi se ostvario kvalitet
 ~ 281 ~

mora se kvalitetom upravljati preko elemenata sistema kvaliteta u okviru sistema

kvaliteta.
Sistem kvaliteta ima organizacijsku strukuru i u okviru nje postoji odgovornost za
kvalitet. Postojanje sistema kvaliteta zahtijeva resurse.
Upravljanje kvalitetom se vezuje za globalne funkcije upravljanja, čime se kvalitet
definiše kao jedan od ciljeva politike firme. Dužnost rukovodstva firme je formulisanje
politike kvaliteta i ciljeva kvaliteta. Postojanje odgovornosti za kvalitet se naglašava.

Slika br. 13.4.1. – Elementi sistema prevencije

Legenda:

Upravljanje kvalitetom podrazumijeva da se kvalitet planira u razvojnoj fazi proiz-

voda ili usluge, kontroliše tokom realizacije i poboljšava tokom vremena kroz pove-
ćanje efektivnosti i efikasnosti procesa.
Obezbjeđenje kvaliteta znači da se, kontinuiranim sprovođenjem ovih postupaka u
okviru dokumentovanog sistema, stvara povjerenje u sistem kvaliteta.
Uočava se da, prelaskom na sistem prevencije, kontrola kvaliteta nije prestala da
se primjenjuje. Naprotiv, zadržana je kao važan činilac upravljanja kvalitetom.
Primjenom kontrole kvaliteta zajedno sa ostalim elementima sistema ona dobija svoju
pravu vrijednost. Podaci koji se dobijaju kontrolom kvaliteta omogućavaju provjeru
 ~ 282 ~

ispravnosti procesa planiranja i predstavljaju osnov za sprovođenje poboljšanja

kvaliteta. Šematski prikaz sistema prevencije prikazan je na slici (Sl.br.13.4.1.)
Sa slike se vidi da sistem prevencije obuhvata sve važne elemente procesa:
planiranje kvaliteta u okviru planiranja procesa, obezbjeđenje kvaliteta u okviru
realizacije procesa i kontrola kvaliteta u okviru kontrole procesa. Kao rezultat
interakcije elemenata sistema kvaliteta javlja se poboljšanje procesa.

13.5. Alati i tehnike u upravljanju kvalitetom

Upotreba alata i tehnika u upravljanju kvalitetom služi kao podrška sistemu
kvaliteta u pogledu analize procesa, planiranja realizacije i poboljšanja procesa. Alati i
tehnike kvaliteta imaju zadatak da pomognu da se uoče faktori koji utiču na krajnji
kvalitet proizvoda i usluga, i da se djelovanjem na te faktore obezbijedi kvalitet.
Pojedini alati i tehnike kvaliteta imaju različite uloge u okviru sistema kvaliteta. Neke
od uloga alata i tehnika kvaliteta su sljedeće:
 Prikupljanje podataka,
 Sumiranje i prikazivanje podataka,
 Razjašnjavanje problema,
 Planiranje,
 Otkrivanje uzroka problema,
 Utvrđivanje veza između elemenata procesa,
 Mjerenje učinka,
 Procjena sposobnosti procesa,
 Analiziranje procesa,
 Upravljanje procesom itd.
Neki od alata su jednostavni za upotrebu, dok su drugi kompleksni i zahtijevaju
posebnu obuku. Zajednička osobina svih alata i tehnika kvaliteta je primjena u okviru
timskog rada. Najpoznatiji i najčešće primjenjivani alati su poznati pod nazivom
"sedam alata kvaliteta". Njih sačinjavaju:
Kontrolne liste (cheklsits) su formulari za prikupljanje ili provjeru podataka.
Kontrolne liste su jedan od najjednostavnijih alata kvaliteta i imaju dvostruku
namjenu: učiniti jednostavnim sakupljanje podataka i automatski urediti podatke u
formu pogodnu za dalju upotrebu. One sadrže sažete informacije o procesu i
predstavljaju prvu pomoć prilikom analize procesa.
Dijagram toka (flow chart) je osnovni alat kojim se analizira proces prije nego što
se primijeni neka od složenijih tehnika kvaliteta. Dijagram toka je grafički prikaz
čitavog toka procesa simbolima, pri čemu je važno da se obuhvate sve aktivnosti i
njihove ulazne i izlazne veličine.
 ~ 283 ~

Pareto dijagram (pareto diagram) je alat kvaliteta koji služi za određivanje

prioriteta prilikom rješavanja problema i veoma je lak za primjenu. Upotrebljava se
kada je uzrok nekog problema višestruk, pa je potrebno odrediti gdje će primijenjena
poboljšanja imati najveći efekat.
Dijagram uzroka i posljedica (cause and effect diagram) je razvio tokijski
profesor Kaoru Išikava pedesetih godina i primjenjuje se za utvrđivanje veze između
karakteristike entiteta i faktora koji na nju utiču. Koriste se kada narezultat nekog
procesa utiče više faktora između kojih se mogu uspostaviti uzročno-posljedične
veze.
Dijagram rasipanja (scatter diagram) je jednostavan alat koji služi za utvrđivanje
stepena korelacije između dvije promjenljive. Dijagram rasipanja je preuzet iz oblasti
matematičke statistike. Korelacija može biti pozitivna i negativna. Koristi se prilikom
analize korelacije između: karakteristike entiteta i faktora koji utiču na nju, dvije karak-
teristike kvaliteta, ili dva faktora koji utiču na istu karakteristiku. Uz dijagram rasipanja
računa se koeficijent korelacije i koristi regresiona analiza.
Histogram (histogram) je alat koji pomaže da se brzo uoči tip raspodjele za
uzorke koji sadrže veliki broj podataka. Izradi histograma prethodi: izračunavanje
raspona populacije, određivanje intervala klasa, izrada tabela učestalosti, određivanje
granica klasa, sračunavanje središta klasa i određivanje učestalosti prebrojavanjem
uzorka. Na osnovu ovih podataka crta se histogram.
Kontrolne karte (control charts) su osnovni alat koji se koristi za statističko uprav-
ljanje procesom. Kontrolne karte su grafici u kojima se prikazuje ponašanje procesa u
vremenu i služe za ocjenjivanje da li se proces odvija na zadovoljavajući način.
Grafici su ograničeni sa statistički izračunatim kontrolnim granicama između kojih se
odvija proces. Granice služe da najave pojavu problema, odnosno sistematskih
smetnji.
Statističko upravljanje procesom (Statistical Process Control) se razvilo na
osnovu kontrolnih karata i studija sposobnosti procesa. Kada se rezultati procesa
nalaze u okviru kontrolnih granica kontrolnih karti, kaže se da je proces pod
kontrolom. Međutim, i proces koji je "pod kontrolom" može proizvesti loše proizvode
(usluge). Pravo poboljšanje procesa se ogleda u ponovljivosti procesa i usaglašenosi
procesa sa zahtjevima kupaca.
FMEA - analiza tipa i uticaja grešaka (Failure Mode and Effects Analysis) je
sveobuhvatna metoda za poboljšanje procesa. Cilj sprovođenja FMEA analize je
otkrivanje potencijalnih grešaka prilikom razvoja procesa i sprečavanje pojava
grešaka adekvatnim mjerama. FMEA metoda je instrument planiranja kojim se kvalitet
 ~ 284 ~

ugrađuje u proces. Pomoću FMEA metode se iskustvena znanja o uticaju grešaka na

kvalitet na sistematski način sakupljaju i čine dostupnim.
QFD (Quality Function Deployment) se definiše kao: sistem za prevođenje
zahtjeva kupaca u odgovarajuće zahtjeve preduzeća na svim nivoima, koji uključuju
razvoj, projektovanje, proizvodnju, distribuciju, instalaciju, marketing, prodaju i uslugu.
Primjenom QFD metode se zahtjevi kupaca pretvaraju u konkretne karakteristike
proizvoda, karekteristike dijelova proizvoda i karakteristika procesa. QFD je u
najširem smislu instrument planiranja.
Koristi od primjene QFD metode su: poboljšan kvalitet, povećano zadovoljstvo
kupaca, povećana produktivnost, smanjenje vremena i troškova za razvoj i planiranje,
poboljšana komunikacija i dokumentacija.
13.6. PDCA ciklus
PDCA ciklus predstavlja iterativni algoritam za poboljšavanje procesa. Ovaj termin
je uveo dr Edward Deming, jedan od pionira u proučavanju sistema kvaliteta, 1950.
godine. Demingov ciklus predstavlja sistem za poboljšavanje procesa. Ciklus se
sastoji od četiri faze koje se po potrebi mogu ponavljati. U okviru svake faze
primjenjuju se odgovarajući alati i tehnike kvaliteta.
Prva faza planiranja (P - plan) obuhvata analizu procesa, definiciju željenog
poboljšanja i planiranje korektivnih mjera koje treba primijeniti. U okviru ove faze
primjenjuju se alati koji na najbolji način mogu da ukažu na probleme koji se javljaju u
procesu, kao što su dijagram toka i dijagram uzroka i posljedica.
Druga faza probne primjene (D - do) predstavlja neku vrstu probne akcije.
Korektivne mjere se primjenjuju u malom obimu radi ocjenjivanja uspješnosti
izabranih mjera. Primjenjuju se alati pomoću kojih se prikupljaju podaci o procesu i
mjere njegove performanse, prije svega kontrolne liste.
Treća faza provjere (C - check) predstavlja ocjenu postignutih rezultata.
Primjenjuju se alati kojima se vrši analiza promijenjenog procesa, ocjenjuju perfor-
manse procesa i vrednuju postignuta poboljšanja. Koriste se pareto dijagrami,
histogrami, dijagrami rasipanja i kontrolne karte.
U četvrtoj fazi pune primjene (A - act) tim donosi odluku da li su korektivne
mjere adekvatne, odnosno da li je eliminisan uzrok problema. U slučaju da nisu
postignuti željeni rezultati ponavljaju se prve tri faze. U slučaju da je probna akcija (D)
dala dobre rezultate korektivne mjere se primjenjuju u punom obimu.
Na slici (Sl.br.13.6.1.) šematski je prikazan PDCA ciklus:
 ~ 285 ~

Slika br. 13.6.1. – PDCA ciklus

PDCA ciklus je iterativan postupak i može se ponavljati sve dok se ne postigne

željeno poboljšanje. Postoje i drugi algoritmi za poboljšanje procesa, ali se u osnovi
svaki od njih svodi na neku vrstu Demingovog ciklusa. Naprimjer, redosljed koraka
prilikom poboljšanja procesa može biti: identifikacija problema, uočavanje
karakteristika problema, pronalaženje glavnih uzroka, rad na otklanjanju uzroka,
potvrda uspješnosti akcije, trajno otklanjanje problema i planiranje budućeg rada.
13.7. Upravljanje kvalitetom u projekt menadžmentu
Prije nego što se pređe na objašnjenja vezana za upravljanje kvalitetom
investicionih projekata u okviru sistema prevencije, mora se izvršiti sistematizacija
svih ostalih procesa na projektu, zato što se upravljanje kvalitetom ne može
posmatrati izolovano od ostalih procesa. Sve odluke vezane za kvalitet izvedenih
radova imaju posljedice na druge parametre projekta, prije svega na troškove i
dinamiku realizacije. Preko svojih ulaznih i izlaznih veličina procesi utiču jedni na
druge. S obzirom da na projektima u toku realizacije često dolazi od odstupanja od
početnih planova, da bi se uspješno upravljalo kvalitetom i projektom uopšte, moraju
se proučiti odnosi između procesa, koji čine upravljanje projektom.
Svaki projekat se sastoji od niza procesa koji se mogu podijeliti u dvije grupe:
Procesi orijentisani na proizvod projekta. U slučaju građevinskih projekata radi
se procesima kreiranja budućeg objekata i procesima tehnologije izgradnje objekata.
Definisani su životnim ciklusom projekta koji se sastoji od određenog broja faza.
Procesi upravljanja projektom su orijentisani na opisivanje i organizovanje
poslova u okviru projekta. Upravljanje projektom predstavlja primjenu znanja, vještina,
alata i tehnika na aktivnosti u okviru projekta sa ciljem da se zadovolje ili prevaziđu
potrebe i očekivanja učesnika projekta.
 ~ 286 ~

Procesi upravljanja projektom i procesi orijentisani na proizvod projekta se

preklapaju i utiču jedni na druge. Upravljanje kvalitetom pripada grupi procesa
upravljanja projektom, ali se prevashodno odnosi na upravljanje kvalitetom proizvoda
projekta. Ostali aspekti kvaliteta projekta (dinamika, troškovi…) su obuhvaćeni
posebnim oblastima znanja uokviru upravljanja projektom.
Sistematizacija procesa orijentisanih na proizvod projekta je vezana za faze
životnog ciklusa projekta. Sistematizacija procesa upravljanja projektom se može
izvršiti na više načina. Dva osnovna načina su:
Sistematizacija prema oblastima kojima se upravlja,
Sistematizacija prema funkciji koju proces ima u okviru realizacije projekta.
U okviru pojedinih grupa, procesi su definisani i povezani svojim ulaznim i izlaznim
veličinama. U tom smislu svaki proces čine:
 Ulazne veličine - dokumenti ili stavke koje se mogu dokumentovati na koje
se djeluje tokom odvijanja procesa.
 Alati i tehnike - mehanizmi koji se primjenjuju na ulaz da bi se stvorio izlaz.
 Izlazne veličine - dokument ili stavke koje se mogu dokumentovati koje
predstavljaju rezultat procesa.
13.7.1. Sistematizacija procesa prema oblastima
Najvažnije oblasti kojima se na projektu upravlja čine:
Upravljanje integracijom projekta obuhvata procese koji obezbjeđuju koordina-
ciju između različitih elemenata projekata. Integracija projekta zahtijeva donošenje
optimalnih upravljačkih odluka u situacijama kada se na projektu javljaju konfliktni
ciljevi i alternative. Cilj je ispunjenje ili prevazilaženje očekivanja svih učesnika u
projektu, prije svih investitora. Svi procesi upravljanja projektom imaju u nekoj mjeri
karakter integracije, dok su procesi iz ove oblasti strogo integrativni.
Osnovni procesi koji čine upravljanje integracijom projekta su:
 Izrada plana projekta,
 Realizacija plana projekta,
 Kontrola izmjena na projektu.
Upravljanje obimom posla obuhvata procese koji obezbjeđuju da se obavi sav
potreban rad, i samo potreban rad, da bi projekat bio uspješno realizovan. Osnovni
zadatak je da se odredi šta jeste, a šta nije dio projekta.
Osnovni procesi koji čine upravljanje obimom posla su:
 Pokretački proces,
 Planiranje obima posla,
 Definicija obima posla,
 Verifikacija obima posla,
 Kontrola promjena obima.
 ~ 287 ~

Upravljanje dinamikom obuhvata procese koji obezbjeđuju da se projekat reali-

zuje u skladu sa planiranom dinamikom, odnosno u predviđenom roku.
Osnovni procesi koji čine upravljanje dinamikom su:
 Definisanje aktivnosti,
 Određivanje redosljeda aktivnosti,
 Procjena trajanja aktivnosti,
 Izrada dinamičkog plana,
 Kontrola dinamike.
Upravljanje troškovima obuhvata procese koji obezbjeđuju da se projekat
realizuje u skladu sa planiranim budžetom.
Osnovni procesi koji čine upravljanje troškovima su:
 Planiranje resursa,
 Procjena troškova,
 Izrada finansijskog plana (budžeta) projekta,
 Kontrola troškova.
Upravljanje kvalitetom obuhvata procese kojima se obezbjeđuje da proizvod
projekta ispuni predviđene zahtjeve za kvalitetom.
Osnovni procesi koji čine upravljanje kvalitetom su:
 Planiranje kvaliteta - identifikacija standarda kvaliteta koji se odnose na
projekat i određivanje načina na koji će standardi biti zadovoljeni.
 Obezbjeđenje kvaliteta - kontinualno vrednovanje ukupnih performansi
(pokazatelja) projekta u cilju sticanja povjerenja da će projekat zadovoljiti
utvrđene standarde kvaliteta.
 Kontrola kvaliteta - praćenje realizacije i utvrđivanje usaglašenosti sa
standardima kvaliteta. U okviru kontrole treba predvidjeti mehanizme za
pronalaženje uzroka neusaglašenosti.
Upravljanje ljudskim resursima obuhvata procese koje je potrebno sprovesti u
cilju optimalnog iskorišćenja ljudi koji su angažovani na projektu.
Osnovni procesi koji čine upravljanje ljudskim resursima su:
 Planiranje organizacije projekta,
 Angažovanje radne snage,
 Razvoj timova.
Upravljanje komunikacijom obuhvata procese koje je potrebno sprovesti u cilju
adekvatnog generisanja, sakupljanja, distribucije i skladištenja informacija.
Osnovni procesi koji čine upravljanje komunikacijom su:
 Planiranje komunikacija,
 Distribucija informacija,
 Izvještavanje o učincima,
 ~ 288 ~

 Administrativno okončanje.
Upravljanje rizikom obuhvata procese koje je potrebno sprovesti u cilju
identifikacije, analize i reagovanja na potencijalne rizike.
Osnovni procesi koji čine upravljanje rizikom su:
 Identifikacija rizika,
 Kvantifikacija rizika,
 Plan reagovanja na rizik,
 Kontrola reagovanja na rizik.
Upravljanje nabavkama obuhvata procese koje je potrebno sprovesti u cilju
nabavke roba i usluga van organizacije koja realizuje pojedine dijelove projekta.
Osnovni procesi koji čine upravljanje nabavkom su:
 Planiranje nabavki,
 Preciziranje zahtjeva,
 Prikupljanje ponuda od izabranih isporučioca,
 Izbor najbolje ponude,
 Administriranje ugovora,
 Okončanje ugovora.

13.7.2. Procesi upravljanja kvalitetom

Na osnovu izvršenih sistematizacija procesa upravljanja projektom mogu se uočiti
odnosi između procesa upravljanja kvalitetom i ostalih procesa koji čine upravljanje
projektom.
Može se zaključiti da je upravljanje kvalitetom dio globalne funkcije upravljanja
projektom, zajedno sa osam drugih oblasti upravljanja projektom, i da je zastupljeno u
planiranju, realizaciji i kontroli realizacije projekta.
Da bi upravljanje kvalitetom na projektu bilo u potpunosti definisano, potrebno je
detaljnije opisati procese koji sačinjavaju upravljanje kvalitetom, u pogledu ulaznih i
izlaznih veličina, alata i tehnika i njihovih međusobnih odnosa.Ti procesi su:
 Planiranje kvaliteta,
 Obezbjeđenje kvaliteta,
 Kontrola kvaliteta.
Planiranje kvaliteta predstavlja "aktivnosti kojima se uspostavljaju ciljevi i zahtjevi
za kvalitetom i primjenom elemenata sistema kvaliteta". Planiranje kvaliteta ima
zadatak da identifikuje standarde kvaliteta, koji se odnose naprojekat i da utvrdi
načine na koji će standardi biti zadovoljeni. Pripada grupi pomoćnih procesa
planiranja. Planiranje kvaliteta se izvodi paralelno sa ostalim procesima planiranja,
koji utiču jedni na druge.
Ulazne veličine za planiranje kvaliteta.
 ~ 289 ~

 Politika kvaliteta predstavlja "cjelokupnost namjera i pravca organizacije u

pogledu kvaliteta, izražena od strane vrha rukovodstva organizacije". Za
potrebe projekta, ili neke njegove faze, politika kvaliteta kao dokument se
može preuzeti od organizacije koja je zadužena za realizaciju te faze. U
slučaju da je za realizaciju određene faze odgovorno više organizacija onda je
dužnost tima za upravljanje projektom da formuliše politiku kvaliteta. Tim za
upravljanje projektom je odgovoran za distribuciju i sva neophodna
objašnjenja u vezi politike kvaliteta. Svi učesnici projekta moraju biti upoznati
politikom kvaliteta (za tu priliku koriste se procesi distribucije informacije na
projektu, pomenuti u prethodnom poglavlju).
 Dokument (izjava) o utvrđenom obimu poslakoji predstavlja rezultat
procesa planiranja obima posla. Ovo je ključna ulazna veličina, jer se u
dokumentu sadrže karakteristike proizvoda (usluga) projekta, tj. karakteristike
investicionih projekata preko kojih se definišu zahtjevi za kvalitetom.
 Opis proizvoda (usluga) projekta dokumentuje karakteristike proizvoda
(usluga) projekta zbog kojeg je projekat preduzet. U slučaju investicionih
projekata proizvod projekta je objekat ili grupa objekata, a opis predstavlja
projektna dokumentacija. Detaljnost opisa objekta je manja u početnim
fazama projekta i raste tokom životnog ciklusa projekta. Detaljnost opisa treba
da odgovara potrebama planiranja za odgovarajuću fazu.
 Standardi i propisi. Zadatak tima za upravljanje projektom je identifikacija
relevantnih standarda i propisa i objašnjenje načina za njihovu primjenu.
Važno je uočiti razliku između ova dva pojma. Standard predstavlja
"dokument odobren od priznatog tijela koje, za opštu i stalnu upotrebu,
obezbjeđuje pravila, uputstva ili karakteristike za proizvode, procesa ili usluge
i čija primjena nije obavezna". Propis predstavlja "dokument koji opisuje
karakteristike proizvoda, procesa ili usluge uključujući primjenljiva
administrativna uputstva i čija je primjena obavezna".
Osnovna razlika je u tome što primjena standarda nije obavezna, a
primjena propisajeste. Ponekad standardi nastaju u obliku uputstava, ili
preporučenih pristupa da bi, usljed rasprostranjene primjene, tokom vremena
prerasli u propis. Primjer može biti primjena nekog određenog softverskog
paketa. Na projektu treba obratiti pažnju na razlikovanje standarda i propisa
zbog različitih posljedica u slučaju njihovog zanemarivanja.
Kod nekih projekata standardi su u potpunosti poznati i posljedice njihove
primjene se mogu predvidjeti u okviru procesa planiranja. U slučaju da ne
 ~ 290 ~

postoji izvjesnost oko standarda i propisa, posljedice njihove primjene se

moraju obuhvatiti kroz upravljanje rizikom.
 Izlazne veličine drugih procesa planiranja mogu pružiti dodatne informacije
za potrebe planiranja kvalitetom. Naprimjer, u okviru upravljanja nabavkama
na projektu javljaju se brojni ugovori koji mogu sadržati specifične zahtjeve za
kvalitetom.
Alati i tehnike planiranja kvaliteta predstavljaju mehanizme koji se primjenjuju
da bi se od ulaznih veličina stvorile izlazne. O alatima i tehnikama je bilo riječi u
poglavlju 13.5.
 Analiza "troškovi / dobit" (cost /benefit) je uporedna analiza raznih
alternativa na projektu u smislu procjene mjerljivih i nemjerljivih troškova sa
jedne, i dobiti sa druge strane. Poslije analize slijedi vrednovanje alternativa
putem metoda kao što je to povraćaj ulaganja (return of investment).
Primarna dobit koja se postiže ispunjenjem zahtjeva za kvalitetom je
smanjenje obima prepravki koje vodi većoj produktivnosti, manjim troškovima
i povećanom zadovoljstvu učesnika na projektu, prvenstveno investitora.
Primarni troškovi koji se stvaraju da bi se ispunili zahtjevi za kvalitetom su
vezani za uspostavljanje i funkcionisanje sistema kvaliteta. Osnovna hipoteza
koja opravdava primjenu upravljanja kvalitetom na projektu je da dobit
prevazilazi troškove.
 "Benchmarking" predstavlja metodu kojom se tekuće ili planirane aktivnosti
na projektu porede sa drugim projektima u cilju generisanja ideja za
poboljšanje kvaliteta, ili uspostavljanja standarda, prema kojim bi se mjerio
učinak na projektu.
 Dijagram toka je alat za analizu procesa i veza u okviru sistema. Objašnjenja
su data u okviru poglavlja 13.5.
 Dijagram uzroka i posljedica je alat upravljanja kvalitetom za utvrđivanje
veze između karakteristike entiteta i faktora koji na nju utiču. Objašnjenja su
data u okviru poglavlja 13.5.
 Projekat eksperimentaje analitička metoda kojom se, za neki proces,
utvrđuje koje promjenljive imaju najveći uticaj na izlazne veličine. Naprimjer,
mogu se simulirati dinamički i finansijski planovi varirajući različite stepene
opremanja ili završne obrade objekata, u cilju pronalaska optimalnog rješenja.
Izlazne veličine planiranja kvaliteta
 Plan upravljanja kvalitetom treba da pokaže na koji način će tim za
upravljanje projektom sprovesti politiku kvaliteta. Plan upravljanja kvalitetom
predstavlja za projekat ono što sistem kvaliteta predstavlja za preduzeće.
 ~ 291 ~

Plan upravljanja kvalitetom je jedna od ulaznih veličina za izradu plana

realizacije projekta. Planom upravljanja kvalitetom se definišu načini na koji
će se na projektu sprovesti kontrola kvaliteta, obezbjeđenje kvaliteta i
poboljšanje kvaliteta. Plan može biti, u zavisnosti od potreba projekta, u
manjoj ili većoj mjeri formalan i detaljan.
 Operativne definicije služe da detaljno opišu šta i kako se mjeri u procesu
kontrole kvaliteta.
 Kontrolne liste su formulari za prikupljanje ili provjeru podataka. Objašnjenja
su data u okviru poglavlja 13.5.
 Ulazne veličine za druge procese. Kao što planiranje kvaliteta koriste
rezultate drugih procesa planiranja, tako i rezultati planiranja kvaliteta
predstvaljaju ulazne veličine za druge procese planiranja.
Obezbjeđenje kvaliteta obuhvata "sve planirane i sistematske mjere primijenjene
u okviru sistema kvaliteta, po potrebi demonstrirane, neophodne za sticanje odgova-
rajućeg povjerenja da će entitet ispuniti zahtjeve za kvalitetom".
Obezbjeđenje kvaliteta pripada grupi procesa realizacije i odvija se paraleleno sa
ostalimprocesima realizacije. Obezbjeđenje kvaliteta ima za cilj stvaranje povjerenja
da će se na projektu ispuniti zahtjevi za kvalitetom. Interno obezbjeđenje kvaliteta
namijenjeno je timu za upravljanje projektom i organizacije koja je odgovorna za
realizaciju relevantne faze projekta. Eksterno obezbjeđenje kvaliteta namijenjeno je,
prije svih, investitoru.
Ulazne veličine za obezbjeđenje kvaliteta
 Plan upravljanja kvalitetom je opisan kao izlazna veličina procesa planiranja
kvaliteta.
 Rezultati mjerenja prilikom kontrole kvaliteta. Kontrolom kvaliteta treba
obezbijediti rezultate mjerenja i testiranja u formatu koji dozvoljava analizu i
upoređivanje.
 Operativne definicije su opisane kao izlazna veličina procesa planiranja
kvaliteta.
Alati i tehnike za obezbjeđenje kvaliteta
Provjera (audit) kvaliteta predstavlja sistematski pregled funkcionisanja
sistema kvaliteta. Treba istaći da se provjeravaju aktivnosti koje se sprovode u
okviru upravljanja kvalitetom, a ne procesi realizacije projekta. Cilj provjere je
da se ustanove nedostaci sistema kvaliteta u cilju efikasnije realizacije tekućeg
projekta, ili za potrebe budućih projekata. Provjere se mogu vršiti po utvrđenom
dinamičkom planu ili bez prethodne najave. Provjere može vršiti adekvatno
obučeno osoblje iz organizacije, ili za tu priliku angažovane specijalizovane
kuće.
 ~ 292 ~

 Alati i tehnike koje se koriste prilikom planiranja kvaliteta

Izlazne veličine za obezbjeđenje kvaliteta
 Poboljšanje kvaliteta obuhvata "aktivnosti koje se sprovode širom
organizacije radi povećanja efektivnosti i efikasnosti aktivnosti i procesa, sa
ciljem da se obezbijedi korist za organizaciju i korisnike". Poboljšanje kvaliteta
je posljedica interakcije planiranja, obezbjeđenja i kontrole kvaliteta i najčešće
vodi do izmjena pozicija ili do preduzimanja korektivnih mjera. Poboljšanje
kvaliteta treba da se odvija prema procedurama koje su propisane u okviru
procesa kontrole promjena na nivou čitavog projekta.
Kontrola kvaliteta obuhvata "operativne tehnike i aktivnosti koje se sprovode radi
ispunjenja zahtjeva za kvalitetom". Kontrola kvaliteta ima zadatak da prati rezultate
realizacije projekta radi utvrđivanja da li zadovoljavaju relevantne standarde kvaliteta i
da pronalazi načine da se eliminišu uzroci nastanka nezadovoljavajućih rezultata.
Kontrola kvaliteta spada u grupu procesa kontrole i sprovodi se tokom čitavog trajanja
projekta. Iako je prevashodno vezana za kontrolu proizvoda projekta, kontrolu
kvaliteta treba sprovoditi zajedno sa kontrolom dinamike i kontrolom troškova. Za
primjenu kontrole kvaliteta na projektu neophodna su znanja iz oblasti statističke
kontrole kvaliteta kao što su uzorkovanje i primjena matematičke statistike i
vjerovatnoće.
Ulazne veličine za kontrolu kvaliteta
 Rezultati rada predstavljaju izmjerene performanse svih procesa relevantnih
za upravljanje kvalitetom. Informacije o planiranim i očekivanim vrijednostima
rezultata rada treba da su dostupne radi sprovođenja uporednih analiza.
 Plan upravljanja kvalitetom je opisan kao izlazna veličina procesa planiranja
kvaliteta.
 Operativne definicije su opisane kao izlazna veličina procesa planiranja
kvaliteta.
 Kontrolne liste su opisane kao izlazna veličina procesa planiranja kvaliteta.
Alati i tehniike za kontrolu kvaliteta
 Inspekcija predstavlja "skup aktivnosti kao što su mjerenje, pregled ili
testiranje jedne ili više karakteristika nekog entiteta i upoređivanje rezultata sa
utvrđenim zahtjevima radi provjere usaglašenosti za svaku karaktersitiku".
Inspekcija je opisana u okviru poglavlja o sistemima detekcije.
 Kontrolne karte su osnovni alat koji se koristi za statističko upravljanje
procesom. Objašnjenja su data u okviru poglavlja 13.5.
 Pareto dijagram je alat kvaliteta koji služi za određivanje prioriteta prilikom
rješavanja problema. Objašnjenja su data u okviru poglavlja 13.5.
 ~ 293 ~

 Statističko uzorkovanje predstavlja biranje djela populacije radi sprovođenja

inspekcije. Prikladno uzorkovanje može smanjiti troškove kontrole kvaliteta.
 Dijagram toka je opisan kao alat procesa planiranja kvaliteta.
 Analize trendova.
Izlazne veličine za kontrolu kvaliteta
 Poboljšanje kvaliteta je posljedica interakcije planiranja, obezbjeđenja i
kontrole kvaliteta. Opisano je kao izlazna veličina procesa obezbjeđenja
kvaliteta.
 Odluke o prihvatanju ili odbacivanju pojedinih pozicija se donose po
završenoj inspekciji.
 Prepravke predstavljaju radove kojima se neprihvatljive pozicije dovode u
saglasnost sa utvrđenim specifikacijama ili zahtjevima.
 Popunjene kontrolne liste, u slučaju da se koriste prilikom planiranja
kvaliteta, postaju dio projektne dokumentacije.
 Prilagođavanje procesa obuhvata korektivne ili preventivne mjere koje se
izvode na osnovu rezultata rada, kako bi se proces ponašao u skladu sa
planom. Mjere se mogu sprovesti neposredno ili u skladu sa procedurama za
kontrolu promjena na čitavom projektu.
 ~ 294 ~

14. UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA

P od komunikacijom, u najopštijem smislu riječi, se veoma često podrazumijeva

prenošenje podataka ili informacija putem određenih simbola. Međutim,
komuniciranje nije samo „prosto“ slanje podataka, odnosno informacija. Riječ
je, kako to naglašavaju Daft, R.L., Lussier, R.N. i mnogi drugi autori, o procesu
razmjene informacija koje razumiju dva ili više lica koja međusobno komuniciraju,
odnosno proces u kome pošiljalac predaje primaocu poruku o kojoj postoji
međusobno razumijevanje. Dakle, komuniciranje nije bilo kakav proces prenošenja
informacije, već proces razmjene informacija koje ne razumije samo lice koje šalje
određenu informaciju (komunikator – pošiljalac), već i lice kojemu je data informacija
namijenjena (komunikand – primalac).
Barnard, Ch., koji se smatra jednim od osnivača teorije komunikacije – promovisao
je stav da, u analizi organizacija, komunikacija mora zauzimati centralno mjesto zato
što je struktura, obim i širina organizacije skoro u potpunosti determinisana putem
komunikacionih tehnika. Komunikacija je potrebna za:
1. uspostavljanje i provođenje ciljeva preduzeća,
2. razvoj planova za njihovo ostvarenje,
3. organizovanje ljudskih i drugih resursa na najuspješniji i najdjelotvorniji način,
4. izbor, razvoj i ocjenjivanje članova organizacije,
5. vođenje, usmjeravanje, motivisanje i kreiranje klime u kojoj ljudi žele
doprinositi i
6. kontrolu ostvarenja.
U organizacijama komuniciraju svi, jer, komunikacijama se stvaraju gnoseološke
pretpostavke za usmjeravanje, aktiviranje, koordinisanje i kontrolisanje svih akcija
koje organizacije, grupe ili pojedinci preduzimaju na liniji realizacije njihovih ciljeva.
Zbog toga komuniciranje treba da bude predmet posebne pažnje svih aktera u
organizacijama. To se, naročito odnosi na menadžere. Ovo stoga što oni najveći dio
svog vremena „potroše“ na komunikacije sa stejkholderima unutar organizacije ili iz
njenog okruženja.
U tom smislu interesantna je Minzbergova (Henry Mintzberg) definicija uloge
komunikacije u tri menadžerske uloge:
1. U interpersonalnoj ulozi menadžeri su lideri svojih organizacionih jedinica i
oni sarađuju sa radnicima, kupcima, dobavljačima i licima istog ranga u
organizaciji. Minzberg navodi studije koje pokazuju da menadžeri provedu
45% vremena u komunikaciji sa ljudima izvan jedinica i samo oko 10% sa
onima na višem položaju.
 ~ 295 ~

2. U informativnoj ulozi menadžeri traže informacije o svemu što može uticati na

njihov posao i odgovornosti od lica istog ranga, radnika i dobijaju ih iz drugih
ličnih kontakata. Oni takođe šire interesantne ili važne informacije. Pored
toga daju informacije snabdevačima, licima istog ranga i relevantnim
grupama izvan organizacije o svojim jedinicama kao cjelini.
3. U ulozi donosioca odluka menadžeri primjenjuju nove projekte, rješavaju
sukobe i raspoređuju sredstva članovima svojih jedinica i odjeljenjima. Neke
odluke menadžeri donose sami, ali su odluke zasnovane na informacijama
koje su dobili od drugih. Menadžeri, zauzvrat, moraju da saopšte ove odluke
drugima.
14.1. Proces komunikacije
Tamo gdje se vršenjem brojnih i raznovrsnih aktivnosti ostvaruje komunikacija,
sve to smatramo procesom komunikacije. Ona se sastoji iz nekoliko postupaka:
 selekcija informacija,
 kodiranje,
 prenos poruke,
 primanje poruke,
 dekodiranje,
 uspostavljanje povratne sprege.
Selekcija informacija predstavlja prvi postupak procesa komunikacije. Prilikom
selekcije, menadžer mora voditi računa da izabere informacije za koje je siguran da
će biti razumljive za izvršioce, u protivnom neće se postići očekivani efekti procesa
komunikacije.
Kodiranje ili šifriranje je gdje pomoću izabranih simbola šaljemo poruku, to
kodiranje poruke može se vršiti na dva načina – korišćenjem dvije vrste simbola:
 verbalnih (pisanih ili usmenih), i
 neverbalnih (gestovi, mimika, ili intonacije).
Vrlo je važno da izabrani simboli po svojim karakteristikama imaju isto značenje
za one koji daju i one koji primaju informacije, zato je potrebno za simbole koristiti
standardne simbole (usvojene simbole). U suprotnom komunikacija će biti otežana, a
efekti neće biti na nivou.
Prenos poruke je sljedeći postupak gdje se nakon uspješnog kodiranja, prenosi
poruka preko određenih komunikacionih kanala, odnosno medijuma. Različiti
komunikacioni kanali imaju različite performance, ali su među njima posebno
značajni:
 pouzdanost,
 brzina prenosa poruke,
 ~ 296 ~

 povratni uticaj u komunikacionom kanalu,

 stepen uključivanja čula,
 mogućnost čuvanja poruke,
 moć masovnog djelovanja i
 komplementarnost.
Primanje poruke slijedi nakon uspješnog prenosa poruke i prestavlja izuzetno
složen proces koji vrši primalac poruke.
Fizička, mentalna i gnoseološka sposobnost primaoca je izuzetno značajna
pretpostavka efikasnosti primanja poruka.
Dekodiranje poruke je (dešifrovanje) proces koji ima za cilj da o određenoj
informaciji saznamo sadržaj koji nosi data poruka. Zato je vrlo važno da uspješno
dekodiramo poruku, jer nam to omogućava da razumijemo sadržaj poruke, u
suprotnom ako poruku dekodiramo a sadržaj ne razumijemo, onda će se stvoriti
pretpostavka da akcija neće biti efikasna.
Najznačajniji faktori koji utiču na uspješnost dekodiranja poruke su:
 sposobnost primaoca da tačno dekodira poruku,
 prethodno iskustvo primaoca,
 lično tumačenje korišćenih simbola i gestova,
 očekivanja,
 postojanje standarda o značenju simbola.
Povratna sprega komunikacije – kada je jednosmjerna komunikacija, proces se
završava kada se poruka dekodira, kod komunikacije između projekt menadžera i
članova projektnog tima proces komunikacije se nastavlja i to nazivamo povratnom
spregom u sistemu komunikacija. Povratna sprega je vrlo važna i za projekt
menadžera i za člana projektnog tima, zato oni imaju određene mogućnosti.
Projekt menadžeri:
 da vrše verifikaciju poruke i dobijaju saznanje o razumijevanju poruke,
 dobijaju zahtijeve za dodatnim informacijama,
 daju dodatne informacije u obliku davanja odgovora.
Članovi projektnog tima:
 informisanje projekt menadžere da su razumjeli poruku,
 traženje dodatnih informacija,
 davanje sugestija za promjenom primljene poruke.
Uspješnost povratne sprege komunikacije zavisi prije svega od sposobnosti
aktera i njihovog ponašanja u komunikacionom procesu.
Interesantna je tvrdnja Norberta Vinera, čuvenog američkog matematičara i tvorca
nauke o Kibernetici:
 ~ 297 ~

“Povratna sprega je metod upravljanja nekim sistemom koristeći se rezultatima

njegovog ranijeg djelovanja. Ako se ovi rezultati upotrebljavaju samo kao numerički
podaci za kritikovanje sistema i za njegovu regulaciju, onda imamo jednostavnu
povratnu spregu, koju primjenjuju inženjeri u automatici.
Ako su, međutim, informacije koje se vraćaju iz obavljene radnje, sposobne da
izmijene opšti način i stil djelovanja, onda imamo proces koji se može nazvati
učenjem.”

14.2. Tokovi informacija na projektu

U toku realizacije projekta odvijaju se brojne komunikacije, ali sve one nemaju isti
smjer kretanja. Taj smjer kretanja informacija možemo podijeliti na:
 Kretanje na dolje – tokovi informacija direktne sprege,
 Kretanje na gore – tokovi informacija povratne sprege.
Na slici (sl. br. 14.2.1.) šematski je dat prikaz kretanja informacija u obliku trougla
gdje je na osnovi dat broj informacija / podataka.

Slika br. 14.2.1. Tokovi informacija u upravljačkoj strukturi

Tokovi informacija direktne sprege – kretanje informacija na dolje je

komunikacija koja se odvija od učesnika koji se nalaze na višim organizacionim
nivoima prema učesnicima koji se nalaze na nižim organizacionim nivoima.
Kretanjem na dolje teku informacije koje obuhvataju:
 ~ 298 ~

 Informacije o viziji i strategiji projekta za njeno ostvarenje,

 Direktive i uputstva o tome šta, kako i kada raditi,
 Informacije koje imaju za cilj da poboljšaju razumijevanje zadataka,
 Informacije o procedurama, običajima i pravilima.
U praksi u komunikaciji prema dolje – direktna sprega – prate brojne poteškoće
koje utiču, u većoj i manjoj mjeri, na efikasnost i mogu biti objektivnog ili subjektivnog
karaktera.
Objektivno uslovljene poteškoće najčešće nastaju zbog relativno velikog broja
nivoa upravljačke strukture, nedovoljnog kapaciteta ili neadekvatne funkcionalnosti
komunikacionih kanala. Ovo ima brojne negativne posljedice među kojima su
najznačajnije: nezadovoljavajući obim i intezitet komunikacije i kašnjenje informacija.
Tokovi informacija povratne sprege – kretanje informacija na gore je
komunikacija koja se odvija od učesnika koji se nalaze na nižim nivoima
organizacione strukture prema učesnicima na višim nivoima.
Kretanjem na gore teku informacije koje obuhvataju podatke:
 O karakteristikama i problemima,
 Radu i rezultatima rada,
 Ostalim članovima projektnog tima i njihovim problemima,
 Stavu prema viziji, misiji i ciljevima,
 Mišljenu o tome šta treba raditi i kako to treba raditi.
I povratnu spregu prate brojne poteškoće, najčešće to izazivaju „srednji“ nivoi
upravljačke strukture, gdje se borba za očuvanje spostvenog položaja u strukturi
„friziraju“ il skrivaju, za njih nepovoljne, informacije koje su dobijene od nižih nivoa. To
vodi ka kvantitativno i kvalitativno neadekvatnoj informisanosti glavnih nosilaca
odgovornosti. A to se prenosi na performanse njihovih budućih akcija, a naročito na
obim, kvalitet i blagovremenost vršenja njihovih funkcija.

14.3. Barijere u komunikaciji

Proces komunikacije prate brojne i raznovrsne teškoće, smetnje i devijacije
strukturalnog i funkcionalnog porijekla. Sve one negativno (nepovoljno) utiču na
efikasnost komunikacionog procesa. Zato se one u literaturi nazivaju barijere
efikasnog komuniciranja.
Zbog njihovog negativnog uticaja na efikasnost u komuniciranju, brojni autori su
posvetili značajnu pažnju pojavnim oblicima, sadržaju i uticaju komunikacionih
barijera na rezultate (efikasnost) komuniciranja. To se posebno odnosi na Galagera
(Gallagher, K.) i saradnike koji analitičku pažnju posvećuju sledećim barijerama
efikasne komunikacije:
 ~ 299 ~

Barijere opšteg karaktera

 Dvosmislenost poruke,
 Buka (u okruženju),
 Udaljenost aktera,
 Jezik,
 Žargon,
 Nedostatak interesa primaoca,
 Nedostatak znanja,
 Iskrivljavanje poruke,
 Nedostatak vremena,
 Postojanje „informacionih vratara“.
Psihološke barijere
 Razlike u percepcijama,
 Emocije (sreća, ljutnja, tuga),
 Strah, anksioznost,
 Nepovjerenje.
Kulturne barijere
 Razlike u sistemu vrijednosti pošiljaoca i primaoca,
 Status,
 Osjetljivost koja se mijenja,
 Prerano zaključivanje,
 Različita očekivanja,
 Prva impresija,
 Stereotipi,
 Polarizacija,
 Tendencija za (pre)ranu evaluaciju bez stvarnog slušanja.
Sama činjenica da je neki projekt menadžer ne mora, sam po sebi, da znači da on
ima sve sposobnosti (znanja i vještine) koje su neophodne za uspješnu komunikaciju.
Ova situacija nije rijetka u praksi, naročito kada je riječ o projekt menadžeru bez
dovoljno iskustva, kredibiliteta i osobama koje nemaju adekvatno saznanje o ulozi i
značaju komunikacije, odnosno koje imaju određen stepen odbojnosti prema
komuniciranju.
Kada je riječ o članovima projektnog tima (saradnicima), i njihove performanse
(ličnosti) i ponašanje mogu biti, takođe, značajna barijera uspješne komunikacije.
Riječ je o nedostatku komunikacionih vještina, neadekvatnoj emocionalnoj reakciji na
poruku (oduševljenje ili ljutnja), a naročito greškama u percepciji (koje mogu nastati
nepažljivim slušanjem, preuranjenim zaključivanjem ili usljed selektivne percepcije).
 ~ 300 ~

Samo posjedovanje sposobnosti za komunikaciju je potreban, ali ne i dovoljan

(pred)uslov efikasne komunikacije. Drugi uslov se odnosi na performanse ponašanja
– i projekt menadžera i izvršilaca. Ukoliko se oni ne ponašaju u skladu sa principima,
odnosno pravilima efikasnog komuniciranja, tada postaju zapreka (brana) efikasne
komunikacije.
Da bi se spiječile i prevazišle komunikacione barijere potrebno je uspostaviti
efikasnu povratnu spregu (feedback), a to podrazumijeva:
 Monitoring procesa i efekata,
 Valorizovanje efekata,
 Identifikacija odstupanja i njihovih uzroka,
 Preduzimanje akcija koje dovode do eleminisanja komunikacionih
barijera.

14.4. Poboljšanje sistema komunikacija

Uspješna komunikacija je u velikoj mjeri uslovljena performansama sistema
komunikacije (koji je, istovremeno, podsistem organizacije). To je i razlog potrebe
permanentnog kritičkog preispitivanja karakteristika postojećeg sistema komunikacije.
Ovo je neophodno ne samo zbog dobijanja relevantnih saznanja o postojećim
problemima koje treba blagovremeno eliminisati (rješavati), već i zbog preduzimanja
svih neophodnih aktivnosti u cilju poboljšavanja svih njegovih performansi
(strukturalnih i funkcionalnih).
Uspjeh u oblasti unapređenja komunikacionog sistema pretpostavlja preduzimanje
brojnih i raznovrsnih, međusobno povezanih i uslovljenih, aktivnosti. Njihova
realizacija treba da se odvija u više koraka, odnosno faza, kao što su:
 Analiziranje postojećeg stanja komunikacionog sistema kao podsistema
organizaciji;
 Identifikovanje problema i procjena stepena uticaja relevantnih problema na
efekte u komuniciranju i efekte u funkcionisanju organizacije;
 Dijagnosticiranje uzroka problema;
 Preispitivanje ciljeva komunikacionog sistema, komunikacijske politike,
pravila, procedure i tehnika komunikacije;
 Preispitivanje organizacione konstitucije komunikacionog sistema;
 Usklađivanje (redefinisanje ili inoviranje) ciljeva, politike, strategija,
programa, planova, procedura i pravila komunikacije sa ciljevima,
politikama strategijama, planovima, procedurama i pravilima organizacije u
cjelini;
 Formulisanje mogućih rješenja redizajniranja komunikacionog sistema (kao
podsistema organizacije);
 ~ 301 ~

 Procjena efekata eventualne primjene mogućih rješenja;

 Izbor optimalnog rješenja;
 Implementacija odabranog rješenja komunikacionog sistema;
 Kontrolisanje komunikacionih procesa i relevantnih rezultata; uspostavljanje
efikasne povratne sprege.

14.5. Upravljanje komunikacijama na našem primjeru projekta

U prethodnom tekstu smo naglasili koliko je komunikacija na jednom projektu
složena, i da loša komunikacija može da nanese velike materijalne štete. Naš primjer
projekta spada u grupu srednje složenih investicionih projekata, zato smo na početku
njegovog “života” preduzeli sve potrebne korake da se komunikacije između učesnika
odvijaju na najbolji mogući način. Projekat je imao tu “sreću” da se upravljanje
projektom odvijalo od izrade tehničke dokumentacije, pa je bilo moguće napraviti
kodni sistem kako crteža, ugovora, dopisa, uvjerenja, dozvola, itd. Kodni sistem je
obuhvatio sledeće:
 Komunikaciona mreža,
 Poslovna dokumentacija – označavanje,
 Ugovorna dokumentacija – označavanje,
 Tehnička dokumentacija – označavanje,
 Poslovni sastanci,
 Sistem izvještavanja na projektu.
Komunikaciona mreža je jedan od najbitnijih preduslova za dobru komunikaciju
između svih učesnika na projektu, sadašnji razvoj svjetskih komunikacionih mreža,
mogućnost da informaciju pošaljete na bilo koju tačku planete Zemlje, u relativno
kratkom vremenu pruža sve pogodnosti, samo treba znati iskoristiti.
Komunikaciona mreža je uslov da između učesnika uspostavimo elektronsku
poštu Elektronska pošta (E-mail) predstavlja nov i moderan način komuniciranja koji
danasulazi u širu primjenu. Elektronska pošta se obavlja putem računara i ona ima
velike prednosti uodnosu na klasičnu. U pitanju je prije svega velika brzina i
smanjenje vremena prenošenja poruka, naročito na veće daljine. Takođe je značajno
i veliko smanjenje troškova. Umjesto da se troši značajno vrijeme i materijalna
sredstva za obavljanje nekog sastanka ili za prenošenje poruke drugim načinom,
elektronska pošta to omogućava brzo, efikasno i veoma jeftino.
Zbog toga se elektronska pošta sve više koristi u raznim oblastima kao efikasno
oruđe za poboljšanje upravljačkih aktivnosti. U upravljanju projektima elektronska
pošta postaje nezaobilazno sredstvo komuniciranja. Ona omogućava da se brzo i
efikasno povezuju svi učesniciu projektu i da rukovodilac projekta i projektni tim budu
brzo povezani sa klijentom, raznim izvođačima i isporučiocima, konsultantima i
 ~ 302 ~

kooperantima. Naročito je značajno korišćenje elektronske pošte kada se radi o

realizaciji nekog projekta koji je prostorno udaljen od sjedišta firme. Na slici (sl.
14.5.1.) prikazana je komunikaciona mreža usvojena za naš primjer projekta.

Slika br. 14.5.1. Komunikaciona mreža

Kod komunikacione mreže treba voditi računa o sljedećim problemima:

 Bezbjednosti podataka u komunikacionoj mreži,
 Kompatibilnost softvera kod učesnika,
 Skladištenje podataka.

Bezbjednost podataka u komunikacionoj mreži ima za cilj da spriječi

namjerno ili nenamjerno uništavanje podataka. S obzirom na činjenicu da će
informacije i podaci biti razmjenjivani preko Interneta (spoljna mreža), onda je
neophodno preduzeti odgovarajuće mjere da se spriječi pristup sistemu (i podacima)
neovlašćenim licima. Gubitak informacija može biti (i po pravilu jeste) mnogo veći
problem u odnosu na privremeni prestanak rada servera ili softvera.
Bezbjednost podataka se postiže 128-bitnom enkripcijom podataka, korišćenjem
standarda AES (Advanced Encryption Standard). Savremeni standardi koji se tiču
 ~ 303 ~

sigurnosti informacija su uzeti u obzir kroz verifikaciju prava pristupa, lokacije sa koje
se pristupa softveru i format/sadržaj podataka koji se unose u sistem. Verifikacija
formata i sadržaja podataka koji se unose u sistem je još jedan važan aspekt softvera
- svi podaci koje korisnici unose se provjeravaju po formatu, obimu i sadržaju.
Zaštita, pristup i sigurnost podataka će biti obezbjeđeni kroz sistem korisničkih
nivoa koji će funkcionisati u sprezi sa strogo definisanim pravilima pristupa.
Sistem pristupa podacima i njegova sigurnostu lokalnoj mreži može se razlikovati
od projekta do projekta, ukoliko rukovodioci projekata procijene da će tako biti
postignuti bolji rezultati.
U skladu sa samom prirodom projekata koji se realizuju, važno je da se razgraniči
koji korisnici (učesnici projekta) imaju pravo pristupa kojim dijelovima softvera i
podacima. Kao i u realnim situacijama, neće svaki učesnik projekta imati pravo
pristupa podacima o projektu, niti će automatski imati korisnički nalog za korišćenje
softvera. U skladu sa tim, svi učesnici projekta će biti podijeljeni na nekoliko
kategorija, što će rukovodilac svakog projekta određivati u zavisnosti od vrste i
trajanja projekta, kao i drugih okolnosti koje mogu da utiču na efikasno izvršenje
planiranih aktivnosti.
 Korisnici portala (softvera),
 Korisnici nekih od modula i
 Neaktivni korisnici.
Za učesnike sa korisničkim nalogom, rukovodilac će određivati prava pristupa
podacima i prava izmjene podataka. Takođe, neki od učesnika projekta će imati
korisnički nalog, ali bez prava pristupa podacima. Oni će moći da u okviru modula
“profil korisnika” prate svoja zaduženja.
Ovaj modul služi za praćenje informacija o zadacima članova tima, dok supervizor
ili rukovodilac koji je zadužen za tog člana tima unosi podatke o završetku zadatka,
kašnjenju, dokumentima, problemima do kojih je došlo i sl.
Kompatibilnost softvera svih učesnika – na projektu su zastupljene različite
tehničke i ostale struke i oni svaki za svoje potrebe koriste različite softverske
programe za obavljanje svog zadatka (AutoCad, Word, Excel, ...). Svaki od tih
programa pravi dokumenta (ili crteže) koji imaju svoj format, problemi nastaju kada se
preko mreže razmjenuju takva dokumenta, sa ciljem da se dokumenta pročitaju,
dopunjuju novim podacima i/ili štampaju.
Problem je relativno jednostavan, softveri istog proizvođača moraju biti
kompatibilni sa svojim verzijama, posebno ako poslati dokument treba dalje
popunjavati sa podacima.
Ukoliko dokumenta primalac koristi isključivo kao informaciju, poželjno je izlazna
dokumenta prije slanja prevesti u PDF format koji se može čitati i štampati na
ogromnoj većini računara.
 ~ 304 ~

Skladištenje (čuvanje) podataka

Danas, više nego ikad, projekt menadžerima su potrebni lako dostupni i
konzistentni podaci predstavljeni tako da u isto vrijeme, precizno i sažeto daju prikaz
projekta u cjelini kao i njegovog okruženja. Međutim složeni uslovi poslovanja
generišu svakim danom sve veći broj poslovnih događaja u okviru projekta i izvan
njega, a dobijeni podaci najčešće su skladišteni u operativnim bazama podataka.
Budući da je pravovremeno dobijanje kvalitetnih informacija bitno za ostvarenje
uspješne realizacije, projekt menadžer ih mora dobiti što prij e i u obliku
prilagođenom njegovim potrebama. Iz toga proizlazi da se od današnjih
informacionih sistema projekta očekuje da osiguraju informacije čiji sadržaj,
brzina pristupa i način prikaza, odgovaraju trenutnim potrebama projekt
menadžera u procesu odlučivanja.
Na projektu cirkuliše veliki broj dokumenata, ali ih generalno možemo podijeliti na:
dokumenta u elektronskoj formi i dokumenta u papirnatom obliku.
Dokumenta u elektronskoj formi uglavnom se ispostavljaju unutar projekta među
učesnicima koji aktivno rade na realizaciji i takva dokumenta bez obzira što u daljem
radu od njih se zahtijeva da budu štampana, moraju obavezno da budu kodirana
(šifrirana). Na primjeru našeg projekta izabran je kodni ključ koji datira od pojave
personalnih računara, ali i pored relativne zastarjelosti u odnosu na savremenije
načine kodiranja, u praksi je pokazao dobre rezultate, prije svega zbog njegove
jednostavne upotrebe, za obuku lica koja će upotrebljavati kodni ključ nije potrebna
nikakva posebna obuka.
Kao što smo prethodno rekli, imamo dokumenta koja su nastala od učesnika
unutar projekta, što podrazumijeva, jer su procedure obavezne za sve učesnike, da
su nastala u nekom od poznatih softvera (Word, Excel,..).
Šifra dokumenta upisuje se u donjem desnom uglu zaglavlja (Footer-u) sa
veličinom fonta od 6-8 pt. što podrazumijeva da bude diskretna, ali ipak vidljiva.
Na slici (sl.br.14.5.2.) dat je šematski prikaz kodnog ključa.

Slika br. 14.5.2. Kodni ključ za dokumentaciju

 ~ 305 ~

U prilogu Priručnika dat je detaljan kodni ključ za dokumentaciju koja se oblikuje u

elektronskom obliku, a mi ćemo navesti jedan konkretan primjer:
U-OSN-O15-12/05/11
 U – pripada grupi ugovorne dokumentacije;
 OSN – osnovni ugovor;
 015 – izdat pod rednim brojem 015;
 12/05/11 – datum izdavanja 12.maj 2011.
Dokumentacija koja dolazi “spolja” iz institucija koje su van projekta, ali svojim
dokumentima (saglasnosti, rješenja, odluke, itd.) bitno utiču na realizaciju projekta,
ako su u elektronskoj formi, primjenićemo prethodno opisani postupak kodiranja
dokumentacije. U praksi takva vrsta dokumenta isključivo je u štampanoj (papir)
formi, pa ćemo za pripremu pred kodiranje primijeniti drugi postupak. Tako prispjela
dokumenta se skeniraju, obično u PDF datoteku i ubacuju u neki pogodan softver
gdje upisujemo kod (šifru) dokumenta po ključu kako je to prethodno objašnjeno, a
original dokumenta odlažemo u zato predviđenu arhivu.
Sastanci na projektu su nezaobilazan vid usmene komunikacije tokom cijelog
trajanja realizacije projekta, oni su u sklopu cjelokupnog programa realizacije riješeni
na sistematski način. Zapravo, utvrđen je plan dvije vrste sastanaka, a to su
operativni sastanci na projektu koji se održavaju svakog ponedjeljka i mjesečni
sastanci sa investitorom. Ostali sastanci, ako ih bude, su ad hok sastanci u
slučajevima kada situacija na realizaciji projekta to zahtijeva.
Da bi sastanci bili efikasni, potrebne su neke smjernice da bi se vrijeme
provedeno na sastancima poboljšalo, a to su:
 Utvrditi da li je sastanak neophodan,
 Definisati svrhu i planirane rezultate sastanka,
 Utvrditi ko će prisustovati sastanku,
 Prosljediti učesnicima dnevni red prije sastanka,
 Unaprijed pripremiti slajdove i vizuelna pomagala i obaviti logističke
pripreme,
 Profesionalno voditi sastanak,
 Definisati pravila sastanka,
 Izgraditi odnose.
Prevashodno treba utvrditi da li je sastanak neophodan, ovaj korak važi samo za
sastanke koji nisu u sistemskom planu, već su ad hok sastanci, ako je tema sastanka
od životne važnosti za realizaciju projekta onda tu nema nikakvog dvoumljenja,
međutim, ako projekt menadžer ocijeni da sastanak nije neophodan, umjesto
 ~ 306 ~

sastanka može se upotrebiti i neki drugi način komunikacije kao, dopis na

memorandumu, telefonski razgovor, e-mail.
Na ovakvu vrstu sastanka pozvati samo one koji stvarno treba da budu prisutni,
odnosno oni koji će pomoći da se eventualni problem razriješi i koji mogu da ponude
neke različite poglede i ideje. Najbolje je da to budu ključni ljudi za donošenje odluka,
a da pri tome imaju potrebno znanje i informacije o datom problemu. Za održavanje
uspješnog sastanka neophodno je dobro pripremiti sve informacije za sastanak i u
obliku dnevnog reda poslati svim pozvanim učesnicima, u dnevnom redu treba
navesti tačno svrhu i cilj sastanka i kakav rezultat treba da se postigne na sastanku.
Ako je neophodno, učesnicima sastanka treba pripremiti i poslati dodatni
materijal, jer to može da bude veoma korisno da se dođe do konsenzusa, ako je
potrebno da se donese odluka.
Na kraju sastanka treba dati zaključak (projekt menadžer), on mora sadržati
ključne stvari, odluke i zaduženja da se donesene odluke sprovedu, ovim se
eleminišu sva naknadna tumačenja, razrašnjavanja i sve ono što može da prati
nejasan zaključak.
Operativni sastanci u našem primjeru projekta se održavaju nedjeljno i spadaju u
grupu sistemskih rješenja (procedura), koja se donose na početku realizacije
projekta. Sama riječ operativni znači da se radi o sastancima učesnika koji direktno
učestvuju na projektu (izvođači, projekt menadžment, investitor,..). Na slici (sl.br.
14.5.3.) dat je algoritam za operativne sastanke, u ponjedeljak u 7 časova sredstvima
komunikacija svi učesnici na projektu, bez obzira na nivo upravljačke funkcije,
dobijaju svoj dio informacija o rezultatima izvršenog rada u prethodnoj nedjelji.
Veoma je važno napomenuti da su informacije u vidu Izveštaja – numeričkih i
grafičkih (gantogrami) – selektovani i sortirani prema matrici vrste i distribucije
izvještaja. Procedura se ukratko sastoji iz sljedećih koraka:
 ~ 307 ~

Slika br. 14.5.3. Algoritam operativnih sastanaka

U ponedeljak u 1000 časova svi izvođači, svaki za svoje radove pregleda i analizira
realizaciju (progres) planiranih radova, ako nema odstupanja u odnosu na plan sistem
operativnih sastanaka za tu nedjelju se završava.
Ukoliko odstupanja između planiranog i realizovanog postoje, izvođač ili izvođači
su dužni da naprave PRIJEDLOG MJERA ZA NADOKNADU KAŠNJENJA i
prosljede ga projekt menadžeru.
Istog dana (ponedeljak) u 1400 projekt menadžer održava sastanak sa izvođačem
koji kasni sa realizacijom svojih radova i razmatra prijedlog mjera za nadoknadu
kašnjenja, ako je predlog prihvatljiv sistem sastanaka se završava.
Ukoliko problem nije riješen na prihvatljiv način u utorak (sutradan) u 1000 projekt
menadžer odlazi na sastanak kod investitora i sa njim rješava problematiku, koja nije
mogla da se rješava na prethodna dva nivoa.
 ~ 308 ~

15. STANDARDNI RAČUNARSKI PROGRAMI ZA

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

P rimjena koncepta upravljanja projektom je veoma raširena u svijetu, posebno u

industrijski razvijenim zemljama, gdje je ovaj koncept nezamjenljiv, i obavezan
u upotrebi, kod upravljanja realizacijom skupih i dugotrajnih projekata, kakvi su
razvojni i investicioni projekti.
Raširena primjena koncepta upravljanja projektom dovela je do razvoja i primjene
standardnih računarskih programa u ovoj oblasti, tako da se danas upravljanje
realizacijom projekata obavlja isključivo primjenom računarskih programa za
upravljanje projektom. Programske pakete za upravljanje projektom nude sve
značajnije kompjuterske firme u svijetu, kao standardnu softversku opremu, koja se
prodaje ili iznajmljuje uz računar.
U svijetu mnoge konsultantske firme koje se bave poslovima upravljanja
projektom, takođe imaju sopstvene razrađene računarske programe za upravljanje
projektom, koje koriste prilikom rada na realizaciji odgovarajućih projekata, ili ih nude
kao posebno razrađene metodologije.
Kao ilustracija primjene standardnih računarskih programa u upravljanju
projektom, ovdje će biti prezentirane osnovne karakteristike sledećih programskih
paketa: Primavera Project Planner (P3) firme Primavera Systems, Inc., MS Office
Project firme Microsoft i Super Project Plus firme Computer Associates.

15.1. Izbor računarske podrške za upravljanje projektom (HW i SW)

Realizacija planiranog informacionog podsistema za upravljanje projektom
podrazumijeva obezbjeđenje potrebne hardverske i softverske podrške. Nabavka
odgovarajućeg hardvera i softvera predstavlja najveća ulaganja u formiranju
informacionog podsistema za upravljanje projektom. Nakon što se sagleda i formira
odgovarajuća struktura, sadržaj i forme pojedinih dijelova informacionog podsistema
za upravljanje projektom, potrebno je pažljivo analizirati karakteristike opreme i
softvera koji se treba nabaviti. Pri tome se mora pridržavati principa kompatibilnosti
između opreme i pojedinih programskih paketa, kako bi oni mogli funkcionisati
zajedno.
Izbor potrebnog hardvera započinje odlukom o tipu računarske platforme na kome
će se zasnivati baza informacionog podsistema. Današnje tendencije razvoja ukazuju
da su PC računari preuzeli ulogu velikih računarskih sistema i ušli u skoro sve vidove
poslovanja preduzeća. PC računari su danas dovoljno snažni da podrže zahtjeve koje
 ~ 309 ~

pred njih postavlja implementacija jednog složenog informacionog podsistema za

upravljanje projektima. Komparativna prednost PC računara u odnosu na druge vrste
računara jeste visok stepen zastupljenost na tržištu, što omogućava niže cijene
nabavke, bolje postprodajne usluge kao i veliki broj softvera razvijen i implementiran
za ovaj tip računara.
PC računare danas projektuje, proizvodi ili sklapa veliki broj različitih poznatih i
nepoznatih firmi. Shodno tome razlikuje se i kvalitet opreme, koja se dalje prodaje.
Najveće razlike proističu u odnosu na projektovanu sistemsku arhitekturu računara i
ugrađene komponente. U većini naših firmi, koje se bave proizvodnjom računara, ne
projektuje se sistemska arhitektura PC računara, nego se jednostavno računar sklapa
u odnosu na trenutno raspoložive komponente. Ovakav način poslovanja prouzrokuje
proizvodnju računara, koji su u odnosu na planirani kvalitet daleko slabiji, sporiji ili
nesigurniji.
Kupovina računarske opreme za informacioni podsistem treba da se zasniva na
kvalitetnoj i renomiranoj opremi sa odgovarajućom servisnom podrškom. U toku
realizacije projekta veoma je važno da sva računarska oprema funkcioniše pouzdano
kako bi se obezbjedilo kontinuirano odvijanje svih procesa u okviru informacionog
podsistema za upravljanje projektom. Iznenadni kvarovi računara, koji su
karakteristični za nekvalitetnu opremu, mogu da prouzrokuju gubitke podataka,
ometanje redovnih poslova i zastoje dok se kvarovi ne otklone, što često i u velikoj
mjeri remeti tok realizacije projekta. Sva računarska oprema je podložna kvarovima,
međutim, stepen pouzdanosti rada računara i organizacija servisne podrške je na
mnogo višem nivou kod renomiranih proizvođača računara.
Računarska tehnologija danas ima vrlo brz i visok stepen razvoja. Pri kupovini
računarske opreme mora se poznavati strategija preduzeća u dužem vremenskom
periodu. Računarske konfiguracije koje su bile među najjačim prije dvije godine,
danas ne mogu da pokrenu operativni sistem koji usvajaju proizvođači aplikativnog
softvera. Ovakav trend razvoja računarskog hardvera i softvera će se i dalje nastaviti i
jednostavno se ne može izbjeći ako se želi ostati konkurentan na tržištu. Zbog toga
se pri kupovini računara treba opredijeliti za one dobavljače koji obezbjeđuju
mogućnost kupovine po sistemu "staro za novo", čime se omogućava vraćanje
zastarjelih računara i opreme i plaćanje samo razlike u cijeni za novu opremu.
Nabavku računarskih konfiguracija za pojedinačne službe na projektu treba izvršiti
tek nakon što se definiše cjelokupni informacioni podsistem za upravljanje projektom.
Nikako ne treba nabavljati opremu prije nego što se tačno definiše šta će se sve
obrađivati i voditi preko infomacionog podsistema.
U slučaju da se nabavka računarske opreme vrši unaprijed za projekat, može se
desiti da je većina nabavljene opreme nepotrebna, ili da oprema ne može da
zadovolji predviđene potrebe. Ako se radi detaljna studija informacionog podsistema,
 ~ 310 ~

što je neophodno za složene investicione projekte, tačno će se utvrditi potrebne

karakteristike i količina računarske opreme, koja se treba obezbijediti. Pod
obezbjeđenjem računarske opreme podrazumijeva se raspored i iskorišćenje
postojeće opreme kao i nabavka nove opreme u slučaju da je to potrebno.
Mrežno povezivanje računara je neophodno, ako se želi obezbijediti prikupljanje
potrebnih podataka, razmjena poruka i informacija, korišćenje zajedničkih baza
podataka i korelacija između više različitih aplikacija raspoređenih na pojedinačnim
računarima. Za mrežno povezivanje računara potrebno je isprojektovati fizičku i
softversku strukturu računarske mreže, što obično predstavlja poseban dio u
elaboratu o informacionom podsistemu za upravljanje projektom.
Informacioni podsistem za upravljanje projektima podrazumijeva računarski
sistem sa server računarom u centru i međusobno povezane pojedinačne računare
raspoređene po odgovarajućim organizacionim jedinicama. Izbor računara za
obavljanje funkcije servera zavisi od projektovane strukture informacionog
podsistema. To mora biti računar dovoljne snage da podrži rad sa bazama podataka i
odgovarajućim programima za sve korisnike koji su priključeni na mrežu. Zbog
sigurnosti rada sever računara u pogledu mogućih nestanka struje ili variranja napona
na električnoj mreži, neophodno je da električno napajanje računara ide preko UPS
uređaja, koji sprečavaju ovakve probleme i oštećenje računara. Nestabilan napon na
električnoj mreži karakterističan je za gradilišta gdje se svi električni uređaji priključuju
na tkz. "građevinsku struju". Server računar treba da ima ugrađen modem što će
omogućiti da se informacioni podsistem za upravljanje projektom prije svega poveže
sa matičnim sedištem preduzeća, ali i za direktni računarski kontakt sa drugim
firmama. Na server računar potrebno je povezati i laserski štampač, kako bi se pružila
mogućnost da se dobije kvalitenija izlazna dokumenatcija potrebna pojedinim
službama. Koje karakteristike treba da ima ovakav laserski štampač zavisiće od
potrebnog kvaliteta i količine različitih dokumenata koji će se štampati preko njega.
U zavisnosti od pojedinačnih dijelova informacionog podsistema za upravljanje
projektom razlikuju se i zahtjevi za obezbjeđenjem potrebne računarske opreme. Pri
tome se mora razmatrati i koji operativni i aplikativni softver treba da podrži ovaj
informacioni podsistem. Ako govorimo o nabavci, na primjer, računara koji će biti
namijenjeni za izradu tehničke dokumentacije, onda se mora imati u vidu, na osnovu
definisanog informacionog podsistema, koje sve vrste tehničke dokumentacije će se
izrađivati putem računara. CAD programi zahtijevaju jake radne stanice koje treba da
omoguće da se brzo i efikasno izrađuje tehnička dokumentacija na ovim programima.
Pri nabavci ove opreme mora se voditi računa da sama konfiguracija bude
prilagođena ovim poslovima sa posebnim akcentom na grafički podsistem računara.
Za pojedinu tehničku dokumentaciju potrebno je obezbijediti ispis na ploteru ili
posebnim štampačima koji podržavaju formate veće od A4. Ukoliko u okviru
 ~ 311 ~

preduzeća ne postoje ranije nabavljeni ovakvi uređaji, mogu se koristiti usluge

pojedinih firmi za štampanje dokumentacije. Samo vrlo veliki projekti sa dosta
dokumentacije velikih formata opravdavaju nabavku ovakvih uređaja.
Obezbjeđenje softverske podrške za implementaciju informacionog podsistema za
upravljanje projektom u tijesnoj je vezi sa nabavkom računarske opreme. Nakon što
se definiše šta će sve biti sadržano u okviru informacionog podsistema za upravljanje
projektom mogu se definisati zahtjevi za softverom koji će odgovoriti na postavljene
uslove. Na tržištu postoji veliki broj gotovih softverskih proizvoda koje u potpunosti
mogu da zadovolje potrebe koje nameće formiranje informacionog podsistema za
upravljanje projektom. Navešćemo samo neke softverske proizvode sa njihovim
osnovnim karakteristikama:

15.2. Primavera Project Planner (P3)

Predstavlja moderan, veoma upotrebljiv project management softverski paket,
nezamjenljivo oruđe za rukovodioce projekta, koje im omogućava da uspostave
potpunu kontrolu nad svojim projektima. To je jedan efikasan upravljački sistem koji
kombinuje efikasnost project management sistema i pogodnosti PC kompjutera. Kao
i drugi složeniji project management sistemi, Primavera omogućava upravljanje i
kontrolu osnovnim elementima projekta, a to su vrijeme, resursi i troškovi.
Primavera omogućava izradu mrežnog plana veličine do 100.000 aktivnosti,
raspoređivanje i nivelisanje resursa, kontrolu troškova, sistem izvještavanja i grafiku.
On pomaže da se vrši kontrola svakog detalja projekta i lak je za upotrebu i rad na
svakom PC računaru.
Primavera omogućava da se brzo i lako sagledaju najvažnije realnosti projekta
kao što su kritične aktivnosti, zahtjevi za resursima iznad mogućnosti i varijacije plana
troškova. Ovaj softver pokazuje realno stanje projekta u svakom momentu i šta treba
dalje raditi u vezi realizacije projekta. U tom smislu moguće je sagledati vezu
ograničenih resursa i pojedinih ključnih događaja i kvantificirati efekte eskalacije
cijena i vremenskog kašnjenja, na završetak projekta.
Primavera omogućava izvođenje analize "šta - ako" (what - if), čime se otvaraju
mogućnosti predviđanja budućih situacija u realizaciji projekta i pronalaženja
upravljačkih alternativa za rješavanje ovih situacija. Zbog svojih širokih mogućnosti
Primavera se može koristiti za sve vrste projekata - projekte izgradnje, proizvodnje,
odbrane, razvoja sistema, razvoja novih proizvoda, itd.
Primavera Project Planer (P3) je osnovni i najznačajniji program iz softverskog
paketa. Kako je već rečeno on omogućava kompletne funkcije upravljanja projektom -
izradu vremenskih planova i analizu vremena, raspoređivanje resursa i analizu
troškova.
Osnovne karakteristike ovog programa su:
 ~ 312 ~

 Koristi PRECEDENCE metod;

 Analizira i otkriva petlje u mreži;
 Vrši ciljno planiranje izvođenja;
 Aktivno kodiranje za organizovanje projekta;
 Struktuiranje projekta;
 Neograničen broj resursa za projekat i za aktivnost;
 Računa i niveliše upotrebu resursa;
 Dozvoljava variranje cijena resursa u vremenu zbog inflacije;
 Automatski izračunava troškove upotrebe resursa;
 Vrši računanje trošenja resursa i troškova kod ažuriranja;
 Računa uštede kod izvođenja;
 Vrši pregled planova aktivnosti na ekranu;
 Radi gantograme, histograme resursa i troškova ikumulativne dijagrame;
 Široke mogućnosti korisničkih izvještaja, uključujući selekciju i klasiranje
podataka o projektu itd.

Primavera nudi veći broj standardnih izvještaja, a takođe daje mogućnosti za

formiranje velikog broja specijalnih korisničkih izvještaja. Skup standardnih izvještaja
obuhvata:
 Klasični terminski izvještaj;
 Logički mrežni dijagram;
 Gantogram aktivnosti;
 Zbirni pregled resursa;
 Zbirni pregled troškova;
 Izvještaj o resursima;
 Izvještaj o troškovima;
 Kontrolni izvještaj o resursima;
 Kontrolni izvještaj o troškovima;
 Zbirni izvještaj o troškovima;
 Izvještaj o korišćenju resursa;
 Izvještaj o toku gotovog novca;
 Izvještaj o zaradama.

Monte Carlo je specijalizovani softver kreiran za pružanje podrške u analizi rizika

realizacije projekta. Uz pomoć ovog softverskog proizvoda analiziraju se moguće
promjene i posljedice u pogledu trajanja aktivnosti, očekivanih datuma, redosljeda
odvijanja aktivnosti, završetka projekta, promjena cijena i raspoloživosti resursa za
realizaciju projekta.
 ~ 313 ~

Prije par godina kompaniju Primavera kupila je čuvena softverska kuća Oracle i
razvila novu gamu proizvoda za upravljanje projektima, ali sada i na relacionoj bazi
Oracle i time napravila veliki pomak kako na tržištu softvera, tako i na projektima.

Oracle Primavera (P6) Project Portfolio Menagement je kompletno rješenje za

projektno orijentisana preduzeća i pomažu im u upravljajnju portfoliom cjelokupnog
životnog ciklusa projekata, a može se primjenjivati na projektima svih veličina.
Primavera rješenja pomažu kompanijama da donesu bolje odluke u upravljanju
portfoliom projekta, procjene rizike i koristi, da odrede da li ima dovoljno resursa za
obavljanje posla. Ova rješenja, su najbolja u svojoj klasi, obezbjeđuju izvršavanje
projektnih zadataka i kontrolu kapaciteta potrebnih za uspješnu realizaciju projekata
na vrijeme, u okviru budžeta i uz kvalitet i dizajn, a naročito:
 Planiranje, raspored i kontrola velikih programa i pojedinačnih projekata,
 Izbor strateški najboljih projekata,
 Usklađivanje angažovanja kadrova,
 Dodjeljivanje najboljih resursa i praćenje napretka,
 Praćenje i vizuelizacija napretka projekta u odnosu na projektni plan,
 Njegovanje timskog duha,
 Integrisanje sa sistemima za finansijsko upravljanje i upravljanje ljudskim
kapitalom.
Oracle Primavera (P6) Professional Project Management omogućava
projektnim menadžerima i ugovaračima da planiraju, prate i kontrolišu svoje projekte.
Priznat kao standard za upravljanje projektima, Primavera P6 Professional Project
Management dizajniranje zavođenje velikih, visokosofisticiranih i složenih projekata.
Može se koristiti za projekte do 100.000 aktivnosti i pruža neograničene resurse i
neograničen broj ciljnih planova. Veliki broj podataka zahtijeva sofisticirane, ali veoma
fleksibilne organizacione alate koji pružaju veliki broj načina da se organizuju, filtriraju
i sortiraju podaci o projektnim aktivnostima, samim projektima i resursima, a naročito:
 Uravnoteženo upravljanje resursima,
 Planiranje, raspored i kontrola složenih projekata,
 Dodjeljivanje najboljih resursa i praćenje progresa,
 Praćenje i vizuelizacija progresa projekta u odnosu na projektni plan,
 Sprovođenje "šta ako" analize i analiza alternativnih projektnih planova.
Oracle Primavera Contract Management je rješenje za upravljanje ugovorima,
odnosno, svim ugovornim dokumentima, novčanim tokovima i komunikacijom. Ovaj
alat predstavlja i rješenje kojim se projekti investicije drže u okviru rokova i budžeta,
kroz potpunu kontrolu svih aspekata projekta. Upravljanje ugovorima iz oblasti
investicione izgradnje podrazumijeva upravljanje komunikacijom među grupama ljudi
 ~ 314 ~

različitih struka od rukovodilaca projekta, nabavki, preko rukovodilaca zaduženih za

pojedinačne ugovore, svih podizvođača, projektanata, inženjera, dobavljača do
vlasnika investicije. Ovo rješenje olakšava njihovu saradnju tokom realizacije ugovora
po mnoštvu pitanja, a posebno tokom upravljanja izradom tehničke dokumentacije,
postupkom revizije i odobrenja dokumenata i svim ugovornim izmjenama kroz uvid
statusa svih ugovornih stavki i prateće dokumentacije. Kontrolisanje projektnog plana
izgradnje, budžeta, prognoza troškova i isporuka je ključna za uspjeh Vašeg projekta i
budućnost Vašeg poslovanja, a najviše:
 Obezbjeđuje uvid u performanse izvođača radova,
 Omogućava status završenih radova,
 Olakšava saradnju projektnog tima,
 Unapređuje komunikaciju na terenu i administriranje dokumentacije.
Oracle Primavera Risk Analysis je rješenje za kompletnu analitiku i upravljanje
životnim ciklusom rizika, koje integriše upravljanje rizicima vezanim za prvenstva i
uticaje sa stanovišta troškova, količine rada i vremenskog rasporeda. Primavera Risk
Analysis pruža cjelovit način za određivanje nivoa pouzdanost i uspjeha projekta, kao
i brze i lake tehnike za utvrđivanje planova za nepredviđene situacije i rizike. Pružiće
Vam objektivan pregled odgovora na potencijalne nepredviđene situacije koje treba
da predvidi te u svojim troškovima i rasporedu, kao i analizu isplativosti planova
kojima se odgovara na rizike. U kombinaciji, oni čine osnovu "riziku prilagođenog
rasporeda", koji danas postaje standard u planiranju i procesu pravljenja vremenskog
rasporeda i ima sljedeće prednosti:
 Identifikuje zajedničke uzroke koji mogu dovesti do probijanja rokova ili
budžeta,
 Integriše prethodno napravljene registre rizika i definiše nove registre
rizika,
 Bavi se kompletnom analitikom životnog ciklusa upravljanja rizikom kroz
naprednu analitiku troškova i rasporeda zasnovanu na Monte Karlo
analizi,
 Izvještava o stepenu pouzdanosti u odnosu na rokove, troškove,
vremensku rezervu, internu stopu povraćaja investicije i neto trenutne
vrijednosti.
Oracle Primavera Contractor je rješenje specijalno napravljeno za izvođače
radova, koje čini zakazivanje, izvještavanje i planiranje napretka jednostavnim. Kao
izvođaču, sposobnost pravljenja efikasnog rasporeda koji svako na Vašem projektu
može da razumije i koristi je od ključne važnosti. Primavera Contractor Vam
omogućava da stalno komunicirate i pružate tačne i ažurirane izvještaje menadžeru
 ~ 315 ~

projekta tokom cijelog projekta, kako bi se obezbijedilo da budu plaćeni na vrijeme i

pri tome ima sljedeće prednosti:
 Da napravite plan i raspored projekata brzo i lako,
 Identifikujete ključne odnose koristeći mrežne dijagrame aktivnosti sa
logikom praćenja,
 Lako kreirate atraktivan i potpuno prilagodljiv grafički uključujući
gantograme, dijagrame mrežne aktivnosti, dijagrame logike vremenskog
obima i histograme,
 Kontrolišete budžete, promjene i procjenite koliko je ostalo do završetka
kako biste obezbijedili nesmetan uisporuku projekta.

15.3. MS Office Project

Softverski alat MS Office Project smatra se kao jedan od vodećih softverskih alata
u klasi softverskih paketa za upravljanje projektima za pojedinačnog korisnika, za
male i srednje projekte. Nastao je još 1990.godine kao alat koji su koristili u samoj
kompaniji za svoje projekte razvoja softvera, da bi se kasnije prilagodio i drugim
korisnicima, kao jeftinija varijanta programa za te namjene u odnosu na složenije i
skuplje koji su tada postojali na tržištu. Program je radio sa tada aktuelnim verzijama
operativnih sistema DOS i Windows, i zbog svoje jednostavnosti veoma brzo je
postao veoma rasprostranjen.
Od devedesetih godina do danas razvijen je čitav niz verzija ovog alata, od kojih
su u našim uslovima najviše bili korišćeni MS Office Project 98 i danas aktuelna
verzija MS Office Project 2010.

MS Office Project 2007 pruža sljedeće mogućnosti:

 Planiranje aktivnosti, kroz definisanje po nazivu i trajanju, njihovo
povezivanje i/ili grupisanje i definisanje ključnih događaja;
 Upravljanje resursima i troškovima, kroz njihovo dodjeljivanje
aktivnostima ili grupama aktivnosti, definisanja vremena njihovog
korišćenja. U odnosu na ranije verzije nova je mogućnost «rezervisanja
resursa»;
 Praćenje projekta, kroz razne oblike prikaza projekta (tabela aktivnosti,
troškova i vremena) kroz gantogram, PERT dijagram, kalendarski prikaz
itd. i široke mogućnosti sortiranja i filtriranja, kako bi se izdvojio segment
koji nas najviše interesuje;
 Izvještavanje, sa pet standardnih izvještaja i mogućnošću prilagođavanja
izvještaja svojim potrebama;
 ~ 316 ~

 Prilagođavanje korišćenih obrazaca po želji korisnika (engl.Custom

Forms).
Ovaj alat takođe omogućuje rad sa više projekata, što olakšava praćenje
raspoloživosti resursa i pronalaženje resursa koji je potreban tekućem projektu,
ukoliko on postoji na nekom drugom projektu unutar organizacije. Isto tako, pregled
svih projekata koji se odvijaju u jednoj organizaciji olakšava njihovo praćenje i
pripremu odgovarajućih izvještaja. Dakle, elementi koncepta PPM su i ovdje prisutni,
ali nisu u prvom planu kao kod nekih drugih alata koji su razvrstani baš sa ciljem da
akcenat stave na tu mogućnost.
Noviji proizvod Microsoft-a za upravljanje projektima na nivou preduzeća se
zasniva na Project Serveru kojipredstavlja osnovu Microsoft Office Enterprise
Project Management Solution (EPM).
I to je paleta sofverskih alata mnogo složenija nego MS Project koji radi samo na
jednom računaru i taj skup alata obuhvata sledeće:
 Project Professional 2007,
 Project Web Access, interfejs Project Servera koji se zasniva na
pretraživaču,
 Project Server 2007, koji je pokrenut na Windows Serveru 2003 SP1 ili
novijoj verziji,
 SQL Server 2000 ili novija verzija, baza podataka za cijeli projekat i
podaci o resursima,
 Windows SharePoint Services 3.0,
 Microsoft.NET Framework 3.0.
Da bi se razvio kompletan sistem EPM koji se zasniva na Project Serveru
potrebno je izvjesnoistraživanje, planiranje i koordinaciju u okviru same organizacije.

15.4. Super Project

Super Project predstavlja moderan softverski paket koji pruža potrebnu
informacionu podršku za efikasno upravljanje projektom. Ovaj programski paket je
razvijen od strane firme Computer Associates i pogodan je za korišćenje na PC
računarima. Postoji više verzija programskog paketa Super Project, a najpoznatiji su:
Super Project Plus, Super Project Expert, i drugi.
Super Project koristi CPM i PERT metodu za planiranje i praćenje, zatim
gantograme i WBS tehniku za struktuiranje projekta, vrši vremensku analizu,
raspoređivanje, nivelaciju i kontrolu resursa, i planiranje i kontrolu troškova.
Programski paket Super Project posjeduje brojne mogućnosti i karakteristike, od
kojih se navode samo najvažnije:
 Radi u početničkom i ekspertnom modu,
 ~ 317 ~

 Ima mogućnost interaktivnog rada sa grafikom,

 Grafički prikaz raščlanjene WBS strukture projekta,
 Samoaktualizaciju,
 Upravljanje sa osnovnim projektom,
 Pruža mogućnosti unošenja i povezivanja više projekata,
 Automatsko izvršenje određenih operacija,
 Automatsko vremensko i resursno raspoređivanje i nivelisanje,
 Dodjeljivanje prioriteta aktivnostima i brzu i laku izmjenu mjesta i
redosleda aktivnosti,
 Brisanje zadnjeg proračuna i izračunavanje projekta unazad i
 Pruža mogućnosti upoređenja stanja na tekućem projektu prema ciljnom
projektu.
Super Project pruža, kao i drugi programski paketi, veći broj vremenskih,
resursnih i troškovnih planskih i kontrolnih izvještaja. Međutim ovaj programski paket
je više orijentisan na grafičko prikazivanje i grafički determinisane izvještaje. Super
Project pruža sljedeće osnovne izvještaje:
 Gantograme;
 WBS dijagrame;
 Mrežne dijagrame;
 Terminske izvještaje;
 Izvještaje o resursima;
 Izvještaje o troškovima.
 ~ 318 ~

16. ZATVARANJE PROJEKTA

E valuacija ima za cilj da izvrši procjenu tekućeg ili završenog projekta,

programa njegovog dizajna, implementacije i rezultata, a da to uradi
sistematski i na objektivan način. Procjena treba da odgovori koliko je
ostvareno ispunjenje ciljeva, razvojna efikasnost, efektivnost, uticaj i održivost.
Evaluacija treba da obezbijedi informacije koje su pouzdane i korisne, i omogući
ugradnju izvučenih pouka u proces donošenja odluka korisnika i investitora. (PCM
Gudelines, 2004).
Evaluacija je jedan proces koji se (skoro) uvijek izvodi od strane spoljnih
procjenitelja, van projekta ili organizacije. Principi koji određuju pristup su:
 Nepristrasnost i nezavisnost procesa evaluacije od funkcija planiranja i
implementacije,
 Kredibilitet evaluacije, korišćenjem stručnih i nezavisnih eksperata i trans-
parentnost procesa evaluacije, uključujući široko objavljivanje rezultata,
 Participacija učesnika u procesu evaluacije, za obezbjeđenje različitih
perspektiva i pogleda, i
 Korisnost nalaza evaluacije i preporuka, kroz pravovremenu prezentaciju
relevantnih, jasnih i konciznih informacija donosiocima odluka.
Svaka evaluacija treba da rezultira izvještajem o evaluaciji koji predstavlja
svojevrstan dokumenat koji sadrži sve bitne elemente procjene projekta.
Nalaz evaluacije mogu i treba da posluže kao ulaz za planiranje budućih
projekata, jer predstavljaju vrijednu akumulaciju projektnih iskustava i stečenih
znanja.
Evaluacija je podproces upravljanja projektima koji se može sprovoditi u toku faze
realizacije (samo za određenu fazu), ili na kraju projekta (za projekat u cjelini).
Evaluacija rješenja – svako rješenje mora biti ocijenjeno sa aspekta utvrđivanja
mogućih efekata i njhove eventualne primjene, jer samo na taj način je moguće:
 utvrditi kvalitet svakog rješenja ponaosob,
 eleminisati iz dalje procedure rješenja koja ne zadovoljavaju određene
kriterijume i
 stvoriti mogućnost za poređenje rješenja koja ostaju u daljoj proceduri
procesa odlučivanja.
Evaluacija rješenja se ostvaruje putem step-by-step procjene i diferencijacije
alternativa. Riječ je o postupku koji podrazumijeva testiranje svake alternative u cilju
dobijanja odgovora na sljedeća pitanja:
1. Da li je alternativa izvodljiva?
 ~ 319 ~

2. Da li je alternativa odgovarajuće rješenje?

3. Šta su moguće posljedica njihove primjene po ostatak organizacije?
Izvodljivost (sprovodljivost) rješenja je veoma bitan kriterijum valorizacije svakog
rješenja. Ovo stoga što se idealna rješenja eleminišu iz daljeg razmatranja ako
postoje prepreke njhovog sprovođenja. Rješenja se eliminišu iz daljeg procesa
donošenja odluka i to:
 Kada ne zadovoljavaju zakonske propise ili etičke standarde,
 Ako organizacija nema finansijske, kadrovske ili neke druge resurse za
njhovu implementaciju,
 Ukoliko nisu u skladu sa strategijama ili politikom organizacije,
 Ako kolektiv ne podržava njihovu realizaciju i sl.
Svrsishodnost je veoma značajna kvalitativna karakteristika rješenja, zato što
svako kvalitetno rješenje mora da uvažava potrebu svrhe, odnosno cilja njegovog
kreiranja. Ili konkretnije rečeno, svako rješenje mora da sadrži odrednice koje mogu
poslužiti za rješavanje određenog problema, odnosno otkrivanje određene prilike.
Realizacija ovog postupka procjenjivanja alternativa uključuje i procjenu stepenom
vjerovatnoće nastanka tih efekata, koji se mogu ostvariti implementacijom svakog
rješenja. Ovaj pokazatelj je veoma značajan (nerijetko i presudan) elemenat koji se
respektuje u konačnom opredjeljivanju za rješenje koje će tim činom biti transfor-
misano u odluku.
Metode evaluacije alternativa ima veći broj, uglavnom se primjenjuju u praksi:
 matrice plaćanja, koje pomažu menadžerima da definišu očekivane
vrijednosti od primjene različitih alternativa čiji nastanak je moguće
predvidjeti sa dosta pouzdanosti,
 stablo odlučivanja, koja menadžerima povećava sposobnost
procjenjivanja alternativa preko upoređivanja očekivanih vrijednosti koje se
mogu postići primjenom različitih alternativa,
 vještačka intelegencija koja podrazumijeva korišćenje raznih aplikativnih
softvera za procjenjivanje performansi postojećih faktora i procesa, što je
posebno značajno za projektovanje efekata rješenja kombinovanjem
različitih varijabili koje na to mogu uticati.
16.1. Glavni zadaci
Završna procjena finansijske situacije, a prije svega legalnosti i regularnosti
troškova i prihoda projekta, npr. saglasnost sa zakonima i propisima sa primjenljivim
ugovornim propisima i kriterijumima. Da li su finansije projekta korišćenje efikasno i
ekonomično, npr. u skladu sa razumnim finansijskom menadžmentom i da li su
finansije korišćenje efektivno, npr. za namijenjene svrhe.
 ~ 320 ~

Završni izvještaj o projektu i projektna dokumentacija,treba da sadrži

sveukupnu procjenu rezultata projekta i zasniva se na uticaju koji je ostvaren na
projektu. Koristeći metrike koje su postavljene na početku projekta, projektni tim može
dokumentovati dobijene rezultate, kako sa stanovišta projekta, tako i sa stanovišta
organizacije.
Spisak neriješenih tačaka i završenog posla, mora da sadrži tačan spisak
neriješenih problema (tačaka) iako je projekat završen (okončan), npr. upotrebna
dozvola za objekat nije dobijena, jer postoji spor oko okončanog obračuna. Pored
ovog spiska neriješenih tačaka treba oformiti i spisak završenih poslova, sortiran i
selektovan po fazama rada, grupama radova itd., kako bi mogla da se uporedi sa
neriješenim tačkama i iz toga da se izvuku određeni zaključci.
Spisak potraživanja, ako postoji mora sadržati eksplicitne podatke o spornim
potraživanjima, sa navedenim imenima dužničko–povjerilačkog odnosa i opisom
dokle je taj proces stigao i kakvi su napori učinjeni da se sporovi riješe na prihvatljiv
način.
Zatvaranje ugovora sa svim izvođačima i dobavljačima na način kako je to
predviđeno zakonom, utvrđuje se izvršenje njihovih prava i obaveza iz ugovora.
Konačnim obračunom obuhvataju se svi radovi izvedeni na osnovu ugovora,
uključujući nepredviđene i naknadne radove koje je izvođač bio dužan ili ovlašćen da
izvede, bez obzira da li su radovi bili obuhvaćeni privremenim situacijama.
Razriješiti ljudske resurse i druga sredstva sa projekta, raspustiti projektnu
organizaciju, razriješiti menadžere projekta njihove uloge i predati odgovornost
vlasniku projekta.
Održati sastanak za zatvaranje projekta sa svim relevatnim učesnicima i predočiti
im rezultate realizacije projekta, i dalje korake po tom pitanju.
16.2. Analiza iskustva
Verifikacija i validacija svih relevantnih podataka o rezultatima, kao što smo
prethodno iznijeli poželjno je da se uradi nezavisna ekspertiza sa obaveznim
učešćem direktnih učesnika u realizaciji projekta. Tema verifikacije i validacije su:
rokovi, troškovi, obim, doprinos organizaciji i doprinos društvu. Pri tome zadovoljenje
potreba investitora bi trebalo uvijek da bude barem podjednako važan cilj tokom
završne faze projekta, tako da sposobnost investitora da koristi rezultate projekta
bude potpuna.
Analiza važnih događaja kao što su smetnje, kontrolne akcije, izuzetno su
bitne za bazu iskustva, predočavanje mogućih smetnji i kontrolnih akcija i ocjena
načina njihovog rješavanja. Neka rješavanja su bila odlična, dok neka nisu. Za ona
 ~ 321 ~

rješenja koja kažemo da nisu bila dobra, potrebna je ne samo analiza već i preporuka
kako bi to trebalo da se riješi.
Baza iskustva za menadžment znanja (naučene lekcije), ono što se nauči iz
određenih faza može se razmijeniti kako bi se promovisalo učenje na nivou
organizacije i unaprijedile aktivnosti vezane za zatvaranje budućih projekata.
Naučene lekcije se prikupljaju periodično – obično na kraju svake faze projekta,
takođe je važno da se zabilježi i analizira naučeno sa tačke gledišta kompletnog,
završenog projekta. Često cjelina predstavlja nešto veće od prostog zbira njenih
dijelova.
Prikupljanje preporuka i prijedloga za poboljšanje - dobijanje preporuka od
zadovoljnih investitora, doprinose da projekt menadžeri i njihovi timovi poboljšaju
svoju reputaciju (rejting) i stvaraju strateške prednosti u odnosu na konkurenciju, što
se uzima u obzir prilikom realizacije budućih projekata.
Zvanično davanje priznanja i nagrada učesnicima projekta u fazi zatvaranja
projekta su aktivnosti koje na odgovarajući način osiguravaju dobre performanse
nekog projekta i poboljšavaju buduće performanse.
 ~ 322 ~

17. ZAKLJUČAK

T eorijska razmatranja o PROJECT MANAGEMENT-u u sadašnjem trenutku su

otišla dosta daleko, iako ostaje još dosta pitanja na čije odgovore moramo da
sačekamo. Teoretičari još uvijek nisu dali egzaktnu definiciju upravljanja projek-
tima, upravo zbog nemogućnosti da na naučnim saznanjima dobiju prave odgovore.
Dok jedni smatraju da je UPRAVLJANJE PROJEKTOM manipulacija mrežom
interaktivnih resursa (D.D. Meredith i drugi) u koje ubrajaju: živi rad, radna sredstva,
materijal, novac, informacije i odluke.
Drugi UPRAVLJANJE PROJEKTOM smatraju kao sistem od tri funkcije:
planiranja, kontrole i rukovođenja (F.L. Harrison), što se može poistovijetiti sa svakim
upravljanjem, itd.
U svim tim teorijskim tezama ima nečeg zajedničkog, nabrajaju se aktivnosti od
kojih se po njihovom mišljenju sastoji upravljanje projektom i ako rezimiramo te
aktivnosti, možemo reći da upravljanje projektom čini niz svjesnih radnji kojima
postižemo da rezultati djelovanja sistema projekta zadovoljavaju neki kriterijum, kojim
se mjeri stepen realizacije postavljenog cilja.
Naravno za očekivati je da će u bliskoj budućnosti doći do daljeg razvoja i
usavršavanja PROJECT MANAGEMENT-a i to sa pravom, jer su sve naučne
discipline koje su proistekle iz KIBERNETIKE i mnoge druge naučne metode u svom
punom zamahu.
Kada se tome doda vrtoglav razvoj mikroelektronike, a posebno računara čija se
moć mjeri u stotinama miliona operacija u sekundi, jasno je da će komplikovani i
složeni proračuni kod optimalnih sistema, biti sve brži i tačniji.
U rješavanju praktičnih problema komplikovanost je još veća, čak i u jednostavnim
projektima nijedna tehnika nije u potpunosti efikasna za sebe, i za svaku se može reći
da ima manje ili više nedostatke i ograničenja i normalno je da se većina tehnika
međusobno dopunjuju. Međutim, skoro zanemarljivo je korišćenje savremenih
tehnika, koje rukovodioci i inženjeri ne razumiju, možda i pogrešno koristiti ili ih
uopšte neće koristiti, što drugim riječima značidase mora uzeti u obzir da li su
određene tehnike prihvatljive za ljude na koje se odnose.
Upravljanje investicionim projektima sigurno je najsloženija oblast u PROJECT
MANAGEMENT-u, razlozi su brojni: veliki broj aktivnosti, njihova složena
međuzavisnost, značajni a teško predvidivi poremećajni faktori u okruženju, relativno
dugačak vremenski period realizacije, znatan broj direktnih i indirektnih učesnika i
 ~ 323 ~

njihova isprepletenost u komuniciranju, i mnogi drugi faktori, a sve to čini upravljanje

investicionim projektima vrlo složenim i komplikovanim.
Planiranje nije samo sposobnost gledanja unaprijed, poznavanje tehnologije rada i
korišćenja modernih metoda uz podršku računara, ono zahtijeva iznad svega maštu,
kreativne sposobnosti i razmišljanje o nematerijalnim stvarima. Savremene tehnike
vjerovatno su neophodne za efikasno planiranje čak i malih projekata, ali nisu nikako
dovoljne da osiguraju uspjeh. Ljudski faktor je isto tako važan ako ne i važniji od
metoda i tehnika.
I pored nabrojanih teškoća objektivne i subjektivne prirode sve više se uspješno
realizuju investicioni projekti u svijetu, pa čak i kod nas, koji u upravljanju koriste
savremeni koncept PROJECT MANAGEMENT-a.
Planiranje je najobimniji dio posla, iz razloga što treba obezbijediti bazu podataka
aktivnosti (vrijeme, resursi i troškovi), definisati organizaciono-tehnološke strukture
kao osnovu mrežnog dijagrama i strukturu tokova informacija.
Varijantne metode i metode optimizacije sistema korišćenjem brojnih heurističkih
algoritama omogućavaju analizu rizika i daju rezultate koji su sa velikom
pouzdanošću povoljni. Informacioni podsistem je izuzetno važan jer u sprezi sa
računarima i programskim paketima obavlja najznačajniji dio trke - trke sa vremenom.
Informisanje je brzo, kvalitetno, moguća selekcija informacija po principu svako dobija
svoju informaciju istovremeno - što često isključuje maratonske sastanke učesnika i
projektnog tima.
Praćenje i kontrola realizacije projekta je preventiva u upravljanju projektom i
ukoliko se ažuriranje i obrada podataka izvodi u što kraćem vremenskom intervalu to
su moguća odstupanja manja, pa je i vrijeme za njihovo otklanjanje kraće.
Sam proces praćenja i kontrole mora da ima čitav skup organizacionih formi od
dokumentacije za prikupljanje podataka, matrice distribucije izvještaja, formalizacije
informacionog procesa itd.
Ako izuzmemo objektivne okolnosti, da je naprimjer kod vrlo složenih projekata sa
nekoliko desetina hiljada aktivnosti, prikupljanje podataka i ažuriranje resursa i
troškova, nešto što spada u domen entuzijazma. To se ne može reći za one za čiji
rad treba nešto više strpljenja i volje, ali je zato kod tih projekta kod kojih se kontrola
realizacije (ažuriranje) vrši i preko resursa i troškova, mogućnost rizika svedena je na
najmanju moguću mjeru.
Na našem projektu BLOK problemi u toku realizacije bili su brojni i česti, usljed
nepredviđenih situacija - neblagovremeno obezbjeđenje materijala, radnika,
organizacioni zastoji, itd. - dolazilo je do izmjene u redosljedu realizacije aktivnosti i
odstupanja od planirane dinamike. Pravilnom i stalnom kontrolom realizacije na
vrijeme su uočavani poremećaji i blagovremeno donošene odluke o mjerama za
njihovo otklanjanje ili amortizovanje.
 ~ 324 ~

Korišćenjem računarske tehnike i programskog paketa PRIMAVERA bili su

omogućeni i svi uslovi i pretpostavke za uspješnu realizaciju projekta.
Uspostavljanjem informacionog podsistema, mogućnosti za brzinu i kretanje
informacija u takozvanom cirkulacionom toku input-output, dostigle su zadovoljavajući
nivo. Posebno se vodilo računa o pravilnom uključivanju čovjeka kao davaoca i
prenosioca informacija.
Dilema, da li u upravljanju projektima primijeniti naučno zasnovan koncept ne
postoji, ako i postoji onda je to samo u onom dijelu kako koncept primijeniti, koje su to
najpogodnije metode i tehnike, da li je projekat dovoljno determinisan.
 ~ 325 ~

18. PRILOZI
~ 326 ~
 ~ 327 ~

Prilog br. 8.3.1. – Obrazac TM.1.

 ~ 328 ~

Prilog br. 8.3.2. – Obrazac TM.2.

 ~ 329 ~

Prilog br. 8.3.3. – Obrazac TM.3.

 ~ 330 ~

Prilog br. 8.3.4. – Obrazac RS.1.

 ~ 331 ~

Prilog br. 8.3.5. – Obrazac RS.2.

 ~ 332 ~

Prilog br. 8.3.6. – Obrazac FI.1.

 ~ 333 ~

PRILOG br. 8.4.1. – Kodovi strukture i kodne strane WBS-a

-----------------------------------------------------------------------------
PRIMAVERA PROJECT PLANNER

Date -----ACTIVITYCODESDICTIONARY-----
-----------------------------------------------------------------------------
CODE TITLE SEQUENCE
-----------------------------------------------------------------------------
Activity Codes:
OBJEOBJEKTI
L1 LAMELA 1 1
L2 LAMELA 2 2
L3 LAMELA 3 3
GA GARAŽA 4
SU SPOLJNO UREDJENJE 5
NP NIVO PROJEKTA 6
ULAZULAZI
NG NIVO GARAŽE
N1 NIVO LAMELE 1
N2 NIVO LAMELE 2
N3 NIVO LAMELE 3
NO NIVO OBJEKTA
U1 ULAZ 1
U2 ULAZ 2
U3 ULAZ 3
U4 ULAZ 4
U5 ULAZ 5
U6 ULAZ 6
U7 ULAZ 7
U8 ULAZ 8
ETAZETAZE
TE TEMELJI 1
ST SUTEREN 2
PR PRIZEMLJE 3
S1 PRVI SPRAT 4
S2 DRUGI SPRAT 5
 ~ 334 ~

S3 TREĆI SPRAT 6
S4 ČETVRTI SPRAT 7
S5 PETI SPRAT 8
S6 ŠESTI SPRAT 9
S7 SEDMI SPRAT 10
PT POTKROVLJE 11
KR KROV 12
GRADGRUPE RADOVA
GAZ GRADJ.-ZANAT. RADOVI 1
VIK VODOVOD I KANALIZACIJA 2
MAR MAŠINSKI RADOVI 3
ELE ELEKTRO RADOVI 4
OST OSTALI RADOVI 5
PRADPODGRUPERADOVA
GRA GRUBI GRADJEVINSKI RADOVI 1
ZAN ZANATSKI RADOVI 2
SPV SPOLJNI VODOVOD 3
SPK SPOLJNA KANALIZACIJA 4
KIK KIŠNA KANALIZACIJA 5
FEK FEKALNA KANALIZACIJA 6
VOD UNUTRAŠNJI VODOVOD 7
VOL VODOVOD ZA LOKALE 8
VOP VODOVOD ZA PODSTANICU 9
HID HIDRANTSKA MREŽA 10
HAK HAVARIJSKA KANALIZACIJA 11
GAL SANITARNI OBJEKTI I GALANTERIJA 12
RAD RADIJATORSKO GRIJANJE 13
VEN VENTILACIJA I ODIMLJAVANJE 14
TOP TOPLOTNA PODSTANICA 15
DEA DIZEL ELEKTRIČNI AGREGAT 16
LIF LIFTOVSKO POSTROJENJE 17
PRI OPREMA I PRIBOR 18
ELG ELEKTRIČNO GRIJANJE 19
EMP INSTALACIJE ELEKTROMOTORNOG POGONA 20
END ELEKTROINSTALACIJE DIZEL AGREGATA 21
ENE ENERGETSKE INSTALACIJE 22
SSP INSTALACIJE SLABE STRUJE-POŽARNE 23
SSI INSTALACIJE INTERFONA 24
SST INSTALACIJE TELEFONA 25
 ~ 335 ~

SSR INSTALACIJE RTV 26

VRADVRSTERADOVA
ZEM ZEMLJANI RADOVI 1
BET BETONSKI RADOVI - KONSTRUKCIJA 2
ARM ARMIRAČKI RADOVI 3
ZID ZIDARSKI RADOVI 4
TES TESARSKI RADOVI 5
IZO IZOLATERSKI RADOVI 6
LIM LIMARSKI RADOVI 7
KER KERAMIČARSKI RADOVI 8
PAR PARKETARSKI RADOVI 9
TER TERACERSKI RADOVI 10
POD PODOPOLAGAČKI RADOVI 11
STO STOLARSKI RADOVI 12
ALB ALUMINIJUMSKA BRAVARIJA 13
FSS FASADNA STOLARIJA 14
CRB CRNA BRAVARIJA 15
PPB PROTIVPOŽARNA BRAVARIJA 16
FAS FASADERSKI RADOVI 17
KAM KAMENOREZAČKI RADOVI 18
MOL MOLERSKO FARBARSKI RADOVI 19
SPU RADOVI NA SPUŠTENIM PLAFONIMA 20
SKE FASADNA SKELA 21
RAZ RAZNI RADOVI 22
OZR OSTALI ZEMLJANI RADOVI 23
OBR OSTALI BETONSKI RADOVI 24
EPP EPOKSIDNI POD 25
USL UGRADNI SLIVNICI 26
KRO KROVOPOKRIVAČKI RADOVI 27
CEV MONTAŽNI RADOVI REGALA I CIJEVI 28
FAR RADOVI NA ČIŠĆENJU,FARBANJU I LAKIRANJU 29
GAL ELEKTROGALANTERIJA I SVJETILJKE 30
GRM GRADJ.RADOVI TERMOTEH.INSTALACIJA 31
HLA HLADNE PROBE 32
INS RADOVI NA INSTALACIJI RAZVODA 33
IZL IZOLACIJE CJEVOVODA 34
IZP PROTIVPOŽARNA IZOLACIJA 35
IZS RADOVI NA IZRADI ŠEMA, UPUSTAVA I ODRŽAVANJA 36
KAL MONTAŽNI RADOVI KALORIFERA 37
 ~ 336 ~

MER MJERENJE I ISPITIVANJE 38

MOD MONTAŽNI RADOVI DIZEL-ELEKTRIČNOG AGREGATA 39
MOK MONTAŽNI RADOVI VENTILACIONIH KANALA 40
MON MONTAŽNI RADOVI RADIJATORSKOG GRIJANJA 41
MTP MONTAŽNI RADOVI U TOPLOTNOJ PODSTANICI 42
NAP RADOVI NA INSTALACIJI NAPAJANJA 43
ORM RAZVODNI ORMANI I TABLE 44
PIS RADOVI NA PROJEKTU IZVEDENOG STANJA 45
PRE PRIPREMNO-ZAVRŠNI RADOVI ELEKTROINSTALACIJA 46
PRI PRIPREMNI RADOVI TERMOTEHNIČKIH INSTALACIJA 47
REG RADOVI NA REGULACIJI I ISPITIVANJU 48
TOP TOPLE PROBE 49
UZE UZEMLJENJE 50

AKTIAKTIVNOSTI
 ~ 337 ~

PRILOG br. 8.4.2. – Kodovi strukture i kodne strane OBS-a

----------------------------------------------------------------------------
PRIMAVERA PROJECT PLANNER
Date -----ACTIVITY CODES DICTIONARY-----
CODE TITLE SEQUENCE
----------------------------------------------------------------------------
UCESUCESNICI
UNVE INVESTITOR 1
DRIN DRŽAVNE INSTITUCIJE 2
BANK BANKA 3
INST TEHNIČKE INSTITUCIJE 4
IZVO GLAVNI IZVOĐAČ 5

KOOPKOOPERANTI
KO1 LIMARSKI RADOVI
KO2 IZOLATERSKI RADOVI
KO3 ALUM.BRAVARIJA
KO4 FASADNA PVC STOLARIJA
KO5 KERAMIČARSKI RADOVI
KO6 MOLERSKO FARBARSKI RADOVI
KO7 STOLARSKI RADOVI
KO8 PROTIVPOŽARNA BRAVARIJA
KO9 PARKETARSKI RADOVI
K10 CRNA BRAVARIJA
K11 TERACERSKI RADOVI
K12 ELEKTROINSTALACIJE
K13 MAŠINSKE INSTALACIJE
K14 LIFTOVI
K15 EPOKSIDNI POD
 ~ 338 ~

PRILOG br. 8.4.3. – Standardni izvještaj za kontrolu unijetih podataka (djelimično)

INVESTITOR PRIMAVERA PROJECT PLANNER STAM

BENO POSLOVNI OBJEKAT

REPORT DATE 9MAY12 RUN NO. 338 STA

RT DATE 1MAR08 FIN DATE 31JAN12
18:40
SR-22 Izvestaj za kontrolu unetih podataka DAT
A DATE 1MAR08 PAGE NO. 2

----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ ---------------- -------- -------- -----
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY EARLY LATE LATE TOTAL
ID DUR DUR % START FINISH START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ ---------------- -------- -------- -----
S1BET005 2 2 0 IZRADA AB ZIDOVA, SEIZMIC.JEZGRA IZMEDJU OSA A-B 31MAR08 1APR08 31MAR08 1APR08 0

S1BET006 3 3 0 IZRADA AB ZIDOVA, SEIZMIC.JEZGRA IZMEDJU OSA E-G 2APR08 4APR08 4APR08 6APR08 2

S1BET007 6 6 0 BETONIRANJE AB PLOCA IZNAD I SPRATA 21MAR08 26MAR

08 21MAR08 26MAR08 0

S1BET008 6 6 0 BETONIRANJE AB PODNE PLOCE II SPRATA 21MAR08 26MAR08 21MAR08 26MAR08 0

S1BET009 8 8 0 BETONIRANJE AB PODNE PLOCE II SPRATA 29MAR08 5APR08 29MAR08 5APR08 0

S1BET010 3 3 0 KRACI I PODESTI - IZRADA AB STEPENISTA (OSEA-B) 1APR08 3APR08 1APR08 3APR08* 0

S1BET011 3 3 0 KRACI I PODESTI - IZRADA AB STEPENISTA (OSE E-G) 4APR08 6APR08 6APR08* 8APR08 2

S1BET012 2 2 0 BETONIRANJE OGRADNIH ZIDOVA TERASA 6APR08 7APR08 6APR08 7APR08* 0

S1OBE001 3 3 0 BETONIRANJE AB VERTIKALNIH SERKLAZA U ZIDOVIMA 11MAY08 13MAY08 16MAY08 18MAY08 5

S1ZID001 6 6 0 ZIDANJE VANJSKIH I UNUTRAS.ZIDOVA DEBLJINE 25CM 9MAY08 14MAY08 11MAY08 16MAY08 2

S1ZID002 6 6 0 ZIDANJE UNUTRASNJIH ZIDOVA DEBLJINE 20CM 10MAY08 15MAY08 15MAY08 20MAY08 5

S1ZID003 6 6 0 ZID.UNUTR.ZIDOVA OD POROTHERM 11,5 P+E PREG.BLOK 11MAY08 16MAY08 16MAY08 21MAY08 5

S1ZID004 4 4 0 MALTERACIJA ZIDOVA OD OPEKARSKIH PROIZVODA (MAS) 17APR11 20APR11 17APR11 20APR11 0

S1ZID005 4 4 0 MALTERACIJA AB ZIDOVA, STUBOVA I STROPOVA (MAS) 21APR11 24APR11 30APR11 3MAY11 9

S1ZID006 4 4 0 MALTERACIJA BET.STROPOVA OBJEKTA (TERASE, ATIKE) 25APR11 28APR11 4MAY11 7MAY11 9

S1ZID007 7 7 0 IZRADA LAKO ARM.PLIV.PLOCE NA POD. I SPR.(MAS) 11MAY11 17MAY11 11MAY11 17MAY11 0

S1ZID008 7 7 0 IZRADA LAKO ARM.PLIV.PLOCE NA PODU RESTOR.(MAS) 12MAY11 18MAY11 27MAY11* 2JUN11 15

S2BET001 2 2 0 IZRADA AB ZIDOVA - KONTRAFOROVA, SEIZMICKIH ZID. 6APR08 7APR08 6APR08 7APR08 0

S2BET002 3 3 0 IZRADA AB ZIDOVA ZA LIFTOVSKA OKNA 8APR08 10APR08 8APR08 10APR08 0

S2BET003 3 3 0 IZRADA AB ZIDOVA, SEIZMIC.JEZGRA IZMEDJU OSA A-B 11APR08 13APR08 11APR08 13APR08 0

S2BET004 3 3 0 IZRADA AB ZIDOVA, SEIZMIC.JEZGRA IZMEDJU OSA E-G 14APR08 16APR08 14APR08 16APR08 0

S2BET005 5 5 0 BETONIRANJE AB STUBOVA II SPRATA MALOG PRESEKA 17APR08 21APR08 17APR08 21APR08* 0

S2BET006 3 3 0 KRACI I PODESTI - IZRADA AB STEPENISTA (OSE A-B) 13APR08 15APR08 13APR08 15APR08* 0

S2BET007 3 3 0 KRACI I PODESTI - IZRADA AB STEPENISTA (OSE E-G) 16APR08 18APR08 16APR08 18APR08* 0

S2BET008 8 8 0 BETONIRANJE AB PODNE PLOCE III SPRATA 8APR08 15APR08 8APR08 15APR08 0

S2BET009 2 2 0 BETONIRANJE OGRADNIH ZIDOVA TERASA 16APR08 17APR08 16APR08 17APR08 0

S2BET010 4 4 0 BETONIRANJE ATIKA OBJEKTA 18APR08 21APR08 18APR08 21APR08 0

S2BET011 3 3 0 BETONIRANJE AB PERGOLA IZNAD TERASA 22APR08 24APR

08 22APR08 24APR08* 0
 ~ 339 ~

PRILOG br. 8.4.4. – Vremenski plan – numerički (djelimično)

INVESTITOR PRIMAVERA PROJECT PLANNER STA

MBENO POSLOVNI OBJEKAT

REPORT DATE 9MAY12 RUN NO. 339 STA

RT DATE 1MAR08 FIN DATE 31JAN12
18:58
SR-23 DAT
A DATE 1MAR08 PAGE NO. 1

----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ ---------------- -------- -------- -----
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY EARLY LATE LATE TOTAL
ID DUR DUR % START FINISH START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ ---------------- -------- -------- -----
PRIPREMNI RADOVI
OBPRG001 7 7 0 IZRADA ZASTITNE GRADILISNE OGRADE 1MAR08 7MAR08 1MAR08 7MAR08 0

OBPRG003 2 2 0 POSTAVLJANJE ZNAKOVA OBEZBEDJENJA GRADILISTA 4MAR

08 5MAR08 4MAR08 5MAR08 0

OBPRG002 1 1 0 POSTAVLJANJE TIPSKE MOBILNE TOALETNE - WC KABINE 5MAR08 5MAR08 5MAR08 5MAR08 0

BETONSKI RADOVI
PRBET001 3 3 0 BETONIRANJE AB STUBOVA PRIZEMLJA MALOG PRESEKA 6MAR08 8MAR08 6MAR08 8MAR08 0

PRBET002 3 3 0 IZRADA AB ZIDOVA ZA LIFTOVSKA OKNA 9MAR08 11MAR08 9MAR08 11MAR08 0

PRBET007 3 3 0 AB POD.PLOCA IZMEDJU ZIDOVA KUH.BLOKA I POTP.ZID 9MAR08 11MAR08 9MAR08 11MAR08* 0

PRBET008 9 9 0 BET.AB PODNE PLOCE I SPRATA NA DELU STRUK.FASADE 9MAR08 17MAR08 9MAR08 17MAR08 0

PRBET003 4 4 0 IZRADA AB ZIDOVA, SEIZMIC.JEZGRA IZMEDJU OSA A-B 12MAR08 15MAR08 12MAR08 15MAR08 0

PRBET005 3 3 0 KRACI I PODESTI - IZRADA AB STEPENISTA (OSE A-B) 15MAR08 17MAR08 15MAR08 17MAR08* 0

PRBET004 4 4 0 IZRADA AB ZIDOVA, SEIZMIC.JEZGRA IZMEDJU OSA E-G 16MAR08 19MAR08 23MAR08 26MAR08 7

PRBET009 3 3 0 BETONIRANJE AB GREDA MALOG PRESEKA 18MAR08 20MAR08 18MAR08 20MAR08 0

PRBET010 2 2 0 BETONIRANJE OGRADNIH ZIDOVA TERASA 18MAR08 19MAR08 18MAR08 19MAR08 0

S1BET001 3 3 0 IZRADA AB FASADNIH ZIDOVA I SPRATA 18MAR08 20MAR0

8 18MAR08 20MAR08 0

PRBET006 3 3 0 KRACI I PODESTI - IZRADA AB STEPENISTA (OSE E-G) 19MAR08 21MAR08 26MAR08 28MAR08* 7

PRBET011 3 3 0 BETONIRANJE GREDE IZNAD PLOCE NA KOTI +4.20 20MAR08 22MAR08 20MAR08 22MAR08* 0

S1BET002 5 5 0 BETONIRANJE AB STUBOVA I SPRATA MALOG PRESEKA 21MAR08 25MAR08 21MAR08 25MAR08 0

S1BET007 6 6 0 BETONIRANJE AB PLOCA IZNAD I SPRATA 21MAR08 26MAR08 21MAR08 26MAR08 0

S1BET008 6 6 0 BETONIRANJE AB PODNE PLOCE II SPRATA 21MAR08 26MAR08 21MAR08 26MAR08 0

S1BET003 2 2 0 IZRADA AB ZIDOVA - KONTRAFOROVA, SEIZMICKIH ZID. 26MAR08 27MAR08 26MAR08 27MAR08 0

S1BET004 3 3 0 IZRADA AB ZIDOVA ZA LIFTOVSKA OKNA 28MAR08 30MAR08 28MAR08 30MAR08 0

S1BET009 8 8 0 BETONIRANJE AB PODNE PLOCE II SPRATA 29MAR08 5APR08 29MAR08 5APR08 0

S1BET005 2 2 0 IZRADA AB ZIDOVA, SEIZMIC.JEZGRA IZMEDJU OSA A-B 31MAR08 1APR08 31MAR08 1APR08 0

S1BET010 3 3 0 KRACI I PODESTI - IZRADA AB STEPENISTA (OSE A-B) 1APR08 3APR08 1APR08 3APR08* 0

S1BET006 3 3 0 IZRADA AB ZIDOVA, SEIZMIC.JEZGRA IZMEDJU OSA E-G 2APR08 4APR08 4APR08 6APR08 2

S1BET011 3 3 0 KRACI I PODESTI - IZRADA AB STEPENISTA (OSE E-G) 4APR08 6APR08 6APR08* 8APR08 2

S1BET012 2 2 0 BETONIRANJE OGRADNIH ZIDOVA TERASA 6APR08 7APR08 6APR08 7APR08* 0

S2BET001 2 2 0 IZRADA AB ZIDOVA - KONTRAFOROVA, SEIZMICKIH ZID. 6APR08 7APR08 6APR08 7APR08 0

S2BET002 3 3 0 IZRADA AB ZIDOVA ZA LIFTOVSKA OKNA 8APR08 10APR08 8APR08 10APR08 0

 ~ 340 ~

PRILOG br. 8.4.5. – Vremenski plan – gantogram (djelimično)

 ~ 341 ~

PRILOG br. 8.4.6. – Plan resursa – numerički (djelimično)

 ~ 342 ~

PRILOG br. 8.4.7. –Plan resursa – histogram (djelimično)

 ~ 343 ~

PRILOG br. 8.4.9. – Detaljni tipovi izvještaja

SR-01 Terminski izvještaj o realizaciji – kontrolni
INVESTITOR PRIMAVERA PROJECT PLANNER PLAN REALIZACIJE PROJ. BLOK

REPORT DATE START DATE 01MAR08 FIN DATE 31MAR10

SR-01 TERMINSKI IZVESTAJ O REALIZACIJI-KONTROLNI DATA DATE 10JUN10 PAGE NO. 1

BETONSKI RADOVI
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY EARLY LATE LATE TOTAL
ID DUR DUR % START FINISH START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
T E M E L J I
TEMB01 5 5 0 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 10JUN10 15JUN10 10JUN10 15JUN10 0

TEMB02 3 3 0 RAZ.I NABIJ.TAMPON SLOJA SLJUNKA d=10cm 14JUN10 16JUN10 30AUG10 1SEP10 6

TEMB03 3 3 0 BETONIRANJE TEMELJNIH GREDA U DVOSTRANOJ OPLATI 16JUN10 18JUN10 19JUN10 22JUN10 3

TEMB04 6 6 0 BETONIRANJE PODNE PLOCE d=15cm 19JUN10 25JUN10 23JUN10 29JUN10 3

S U T E R E N
SUTB01 4 4 0 BETONIR. STUBOVA I VER TIKALNIH SERKLAZA PODRUMA 24JUN10 28JUN10 28JUN10 1JUL10 3

SUTB02 4 4 0 BETONIRANJE ARM.BET. ZIDOVA PODRUMA 26JUN10 30JUN10 28AUG10 1SEP10 4

SUTB03 7 7 0 BETONIRANJE ARM.BET. GREDA I HORIZON.SERKLAZA 29JUN10 6JUL10 2JUL10 9JUL10 3

SUTB04 7 7 0 BETON. A.B. MEDJUSPRATNE KONSTR.PODRUM-PRIZEMLJE 29JUN10 6JUL10 2JUL10 9JUL10 3

SUTB05 7 7 0 BETON.MEDJUSP.KONS.IZMEDJU PODR.I PRIZ.TIPA FERT 29JUN10 6JUL10 2JUL10 9JUL10 3

SUTB06 7 7 0 BETONIRANJE STEPENICA IZMEDJU PODRUMA I PRIZEMLJ 29JUN10 6JUL10 25AUG10 1SEP10 9

ZNAČENJA:
 ACTIVITY ID – šifra (kod) aktivnosti
 ORIG DUR – planirano trajanje
 REM DUR – preostalo trajanje
 % – procenat izvršenja
 ACTIVITY DESCRIPTION – opis aktivnosti
 EARLY START – najraniji početak
 EARLY FINISH – najraniji završetak
 LATE START – najkasniji početak
 LATE FINISH – najkasniji završetak
 TOTAL FLOAT – ukupan zazor
OPIS I NAMJENA:
SR-01 TERMINSKI IZVJEŠTAJ O REALIZACIJI – KONTROLNI sadrži podatke o
realizovanim aktivnostima u proteklom periodu na osnovu podataka dobijenih iz
IZVJEŠTAJA ZA AŽURIRANJE PLANOVA koji popunjava izvođač radova, a
potvrđuje stručni nadzor.
 ~ 344 ~

Ovo je u pravom smislu KONTROLNI izvještaj i njegova namjena je i upravo

da se kao povratna informacija izvrši blagovremena korekcija već datih podata, i
spada u grupu obaveznih izvještaja.

SR-02 IZVJEŠTAJ ZA AŽURIRANJE PLANOVA

INVESTITOR PRIMAVERA PROJECT PLANNER PLAN REALIZACIJE PROJ. BLOK

REPORT DATE START DATE 01MAR08 FIN DATE 31MAR10

SR-02 IZVESTAJ ZA AZURIRANJE OPERATIVNIH PLANOVA DATA DATE 10JUN10 PAGE NO. 1

----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----

ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY EARLY LATE LATE TOTAL

ID DUR DUR % START FINISH S TART FINISH FLOAT

----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
T E M E L J I
TEMB01 5 5 0 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 10JUN10 15JUN10 10JUN10 15JUN10 0

____ ____ _ ___ __________ ________________________________________________ ________ ________

TEMB03 3 3 0 BETONIRANJE TEMELJNIH GREDA U DVOSTRANOJ OPLATI 16JUN10 18JUN10 19JUN10 22JUN10 3

____ ____ _ ___ __________ ________________________________________________ ________ ________

TEMB04 6 6 0 BETONIRANJE PODNE PLOCE d=15cm 19JUN10 25JUN10 23JUN10 29JUN10 3

____ ____ _ ___ __________ ________________________________________________ ________ ________

TEMB02 3 3 0 RAZ.I NABIJ.TAMPON SLOJA SLJUNKA d=10cm 14J UN10 16JUN10 30AUG10 1SEP10 66

____ ____ _ ___ __________ ________________________________________________ ________ ________

ZNAČENJA:
 ACTIVITY ID – šifra (kod) aktivnosti
 ORIG DUR – planirano trajanje
 REM DUR – preostalo trajanje
 % – procenat izvršenja
 ACTIVITY DESCRIPTION – opis aktivnosti
 EARLY START – najraniji početak
 EARLY FINISH – najraniji završetak
 LATE START – najkasniji početak
 LATE FINISH – najkasniji završetak
 TOTAL FLOAT – ukupan zazor
 ~ 345 ~

OPIS I NAMJENA:
SR-02 IZVJEŠTAJ ZA AŽURIRANJE PLANOVA sadrži podatke sa terena
(gradilišta) i nosilac je povratnih informacija, više podataka o ovom izvještaju dato je
u UPUTSTVU ZA AŽURIRANJE MREŽNIH PLANOVA.
Namjena ovog izvještaja je prikupljanje podataka sa gradilišta i koriste ga svi
učesnici u projektu koji su prozvani u mrežnom planu. Od kvaliteta podataka i
pravovremenosti dostavljanja ovog izvještaja zavisi i kvalitet upravljanja projektom.

SR-03 Terminski izvještaj o realizaciji po etažama

INVESTITOR PRIMAVERA PROJECT PLANNER PLAN REALIZACIJE PROJ. BLOK

REPORT DATE START DATE 01MAR08 FIN DATE 31MAR10

21:30
SR-03 TERMINSKI IZVESTAJ O REALIZACIJI PO ETAŽAMA DATA DATE 10JUN10 PAGE NO. 1

BETONSKI RADOVI
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY EARLY LATE LATE TOTAL
ID DUR DUR % START FINISH START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
T E M E L J I
TEMB01 5 5 0 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 10JUN10 15JUN10 10JUN10 15JUN10 0

TEMB02 3 3 0 RAZ.I NABIJ.TAMPON SLOJA SLJUNKA d=10cm 14JUN10 16JUN10 30AUG10 1SEP10 66

TEMB03 3 3 0 BETONIRANJE TEMELJNIH GREDA U DVOSTRANOJ OPLATI 16JUN10 18JUN10 19JUN10 22JUN10 3

TEMB04 6 6 0 BETONIRANJE PODNE PLOCE d=15cm 19JUN10 25JUN10 23JUN10 29JUN10 3

S U T E R E N
SUTB01 4 4 0 BETONIR. STUBOVA I VERTIKALNIH SERKLAZA PODRUMA 24JUN10 28J UN10 28JUN10 1JUL10 3

SUTB02 4 4 0 BETONIRANJE ARM.BET. ZIDOVA PODRUMA 26JUN10 30JUN10 28AUG10 1SEP10 54

SUTB03 7 7 0 BETONIRANJE ARM.BET. GREDA I HORIZON.SERKLAZA 29JUN10 6JUL10 2JUL10 9JUL10 3

SUTB04 7 7 0 BETON. A.B. MEDJUSPRATNE KONSTR.PODRUM-PRIZEMLJE 29JUN10 6JUL10 2JUL10 9JUL10 3

SUTB05 7 7 0 BETON.MEDJUSP.KONS.IZMEDJU PODR.I PRIZ.TIPA FERT 29JUN10 6JUL10 2JUL10 9JUL10 3

SUTB06 7 7 0 BETONIRANJE STEPENICA IZMEDJU PODRUMA I PRIZEMLJ 29JUN10 6JUL10 25AUG10 1SEP10 49

ZNAČENJA:
 ACTIVITY ID – šifra (kod) aktivnosti
 ORIG DUR – planirano trajanje
 REM DUR – preostalo trajanje
 % – procenat izvršenja
 ACTIVITY DESCRIPTION – opis aktivnosti
 EARLY START – najraniji početak
 EARLY FINISH – najraniji završetak
 LATE START – najkasniji početak
 LATE FINISH – najkasniji završetak
 TOTAL FLOAT – ukupan zazor
 ~ 346 ~

OPIS I NAMJENA:
SR-03 TERMINSKI IZVJEŠTAJ O REALIZACIJI PO ETAŽAMA sadrži podatke o
realizovanim aktivnosti sortiranim po etažama, a u okviru svake etaže po radovima.
Namjena ovog izvještaja je prevashodno za viši nivo upravljačke strukture.
Obavezan je u upravljanju projektom.

SR-04 Terminski izvještaj o realizaciji po izvođačima

INVESTITOR PRIMAVERA PROJECT PLANNER PLAN REALIZACIJE PROJ. BLOK

REPORT DATE 23OCT10 RUN NO. 235 START DATE 01MAR08 FIN DATE 31MAR10

SR-04 TERMINSKI IZVEŠTAJ O REALIZACIJI PO IZVOĐAČIMA/VRSTAMA RADOVA DATA DATE 10JUN10 PAGE NO. 1

----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY EARLY LATE LATE TOTAL
ID DUR DUR % START FINISH START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
BETONSKI RADOVI
TEMB01 3 3 0 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 27JUN10* 29JUN10 17MAY10 19MAY10 -41

TEMB02 3 3 0 RAZ.I NABIJ.TAMPON SLOJA SLJUNKA d=10cm 29JUN10 1JUL 10 29JUN10 1JUL10* 0

TEMB03 3 3 0 BETONIRANJE TEMELJNIH GREDA U DVOSTRANOJ OPLATI 30JUN10 2JUL10 30JUN10 2JUL10 0

TEMB04 4 4 0 BETONIRANJE PODNE PLOCE d=15cm 3 JUL10 6JUL10 3JUL10 6JUL10 0

SUTB01 3 3 0 BETONIR. STUBOVA I VERTIKALNIH SERKLAZA PODRUMA 4JUL10 6JUL10 4JUL10 6JUL10 0

SUTB02 3 3 0 BETONIRANJE ARM.BET. ZIDOVA PODRUMA 7JUL10 9JUL10 7JUL10 9JUL10* 0

ZIDARSKI RADOVI
SUTZ01 1 1 0 IZRADA HIDROIZOLACIJE ISPOD ZIDOVA 30JUN10 30JUN10 30JUN10 30JUN10 0

SUTZ02 3 3 0 ZIDANJE ZIDOVA BETONSKIM BLOKOVIMA 1JUL10 3JUL10 1JUL10 3JUL10 0

SUTZ03 2 2 0 ZIDANJE ZIDOVA GITER BLOKOVIMA U PODRUMU 7JUL10 8JUL10 7JUL10 8JUL10 0

SUTZ04 2 2 0 IZRADA VERTIKALNE HIDROIZOLACIJE ZIDOVA 7JUL10 8JUL10 7JUL10 8JUL10* 0

PRIZ01 2 2 0 ZIDANJE ZIDOVA GITER BLOKOVIMA U PRIZEMLJU 13JUL10 14JUL10 13JUL10 14JUL10 0

ZNAČENJA:
 ACTIVITY ID – šifra (kod) aktivnosti
 ORIG DUR – planirano trajanje
 REM DUR – preostalo trajanje
 % – procenat izvršenja
 ACTIVITY DESCRIPTION – opis aktivnosti
 EARLY START – najraniji početak
 EARLY FINISH – najraniji završetak
 LATE START – najkasniji početak
 LATE FINISH – najkasniji završetak
 TOTAL FLOAT – ukupan zazor
 ~ 347 ~

OPIS I NAMJENA:
SR-04 TERMINSKI IZVJEŠTAJ O REALIZACIJI PO IZVOĐAČIMA sadrži podatke
o realizovanim aktivnosti sortiranim po izvođačima, a u okviru svakog izvođača po
radovima. Namjena ovog izvještaja je prevashodno za niže nivoe upravljačke
strukture, a posebno za izvođače. Iz ovog izvještaja može se zaključiti kakav je
progres svakog izvođača u realizaciji po svakoj aktivnosti. Obavezan je u upravljanju
projektom.

SR-05 Izvještaj o problematici realizacije

INVESTITOR PRIMAVERA PROJECT PLANNER PLAN REALIZACIJE PROJ. BLOK

REPORT DATE START DATE 01MAR08 FIN DATE 31MAR10
SR-05 IZVESTAJ O PROBLEMATICI REALIZACIJE DATA DATE 10JUN10 PAGE NO. 1
T E M E L J I
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY EARLY LATE LATE TOTAL
ID DUR DUR % START FINISH START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
BETONSKI RADOVI
TEMB01 5 5 0 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 10JUN10 15JUN10 10JUN10 15JUN10 0

Nedostatak autocisterni za beton. Betonska baza

nedovoljnog kapaciteta.

TEMB02 3 3 0 RAZ.I NABIJ.TAMPON SLOJA SLJUNKA d=10cm 14JUN10 16JUN10 30AUG10 1SEP10 66

TEMB03 3 3 0 BETONIRANJE TEMELJNIH GREDA U DVOSTRANOJ OPLATI 16JUN10 18JUN10 19JUN10 22JUN10 3

Oplata kasno stigla na gradiliste.

TEMB04 6 6 0 BETONIRANJE PODNE PLOCE d=15cm 19JUN10 25JUN10 23JUN10 29JUN10 3

ZNAČENJA:
 ACTIVITY ID – šifra (kod) aktivnosti
 ORIG DUR – planirano trajanje
 REM DUR – preostalo trajanje
 % – procenat izvršenja
 ACTIVITY DESCRIPTION – opis aktivnosti
 EARLY START – najraniji početak
 EARLY FINISH – najraniji završetak
 LATE START – najkasniji početak
 LATE FINISH – najkasniji završetak
 TOTAL FLOAT – ukupan zazor
 ~ 348 ~

OPIS I NAMJENA:

SR-05 IZVJEŠTAJ O PROBLEMATICI REALIZACIJE sadrži podatke o

realizovanim aktivnosti sortiranim po etažama, a u okviru svake etaže po radovima.
Aktivnosti kod kojih postoji određena problematka može se u kratkim crtama opisati
i pridodati odgovarajućoj aktivnosti. Namjena ovog izvještaja je prevashodno za sve
nivoe upravljačke strukture i osnova je za operativne sastanke.

SR-06 Sumarni izvještaj o realizaciji – po etaža / vrstama radova

INVESTITOR PRIMAVERA PROJECT PLANNER PLAN REALIZACIJE PROJ. BLOK

REPORT DATE START DATE 01MAR08 FIN DATE 31MAR10

SR-06 SUMARNI IZVESTAJ O REALIZACIJI-PO RADOVIMA / ETAZAMA DATA DATE 10JUN10 PAGE NO. 1
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
SUMMARY DESCRIPTION EARLY EARLY LATE LATE TOTAL
DUR % START FINISH START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
BETONSKI RADOVI

TEM 14 0 T E M E L J I 10JUN10 25JUN10 10JUN10 1SEP10 58

SUT 11 0 S U T E R E N 24JUN10 6JUL10 28JUN10 1SEP10 49

PRI 8 0 P R I Z E M L J E 9JUL10 17JUL10 13JUL10 1SEP10 39

SPR 8 0 1. S P R A T 21JUL10 29JUL10 24JUL10 1 SEP10 29

POT 9 0 P O T K R O V L J E 2AUG10 11AUG10 5AUG10 1SEP10 18

KUP 10 0 K U L A 12AUG10 23AUG10 16AUG10 1SEP10 8

ZIDARSKI RADOVI

SUT 15 0 S U T E R E N 16JUN10 2JUL10 19JUN10 1SEP10 52

PRI 2 0 P R I Z E M L J E 7JUL10 8JUL10 10JUL10 12JUL10 3

SUT 2 0 S U T E R E N 7JUL10 8JUL10 31AUG10 1SEP10 47

ZNAČENJA:
 DUR – trajanje
 % – sumarni procenat izvršenja
 SUMMARY DESCRIPTION – opis sumarnog koda
 EARLY START – najraniji početak
 EARLY FINISH – najraniji završetak
 LATE START – najkasniji početak
 LATE FINISH – najkasniji završetak
 TOTAL FLOAT – ukupan zazor
 ~ 349 ~

OPIS I NAMJENA:
SR-06 SUMARNI IZVJEŠTAJ O REALIZACIJI – PO ETAŽAMA / VRSTAMA
RADOVA sadrži sumarne podatke (procente) o realizovanim aktivnostima u odnosu
na planirane i to po etažama za svaku vrstu radova. Vrlo je indikativan za
sagledavanje procenta realizovanosti u trenutku presjeka i koriste ga svi učesnici u
projektu.

SR-07 Sumarni izvještaj o realizaciji – po izvođačima / vrstama radova

INVESTITOR PRIMAVERA PROJECT PLANNER PLAN REALIZACIJE PROJ. BLOK

REPORT DATE START DATE 01MAR08 FIN DATE 31MAR10

SR-07 SUMARNI IZVESTAJ O REALIZACIJI-IZVOÐ./RAD. DATA DATE 10JUN10 PAGE NO. 1

----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
SUMMARY DESCRIPTION EARLY EARLY LATE LATE TOTAL

DUR % CODE START FINISH START FINISH FLOAT

----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
IZVOĐAČ GRAĐEVINSKIH RADOVA

B 64 0 B BETONSKI RADOVI 10JUN10 23AUG10 10JUN10 1SEP10 8

Z 57 0 Z ZIDARSKI RADOVI 16JUN10 20AUG10 19JUN10 1SEP10 10

R 8 0 R RAZNI RADOVI 20AUG10 28AUG10 24AUG10 1SEP10 3

ZNAČENJA:
 DUR – trajanje
 % – sumarni procenat izvršenja
 CODE – wbs code
 SUMMARY DESCRIPTION – opis sumarnog koda
 EARLY START – najraniji početak
 EARLY FINISH – najraniji završetak
 LATE START – najkasniji početak
 LATE FINISH – najkasniji završetak
 TOTAL FLOAT – ukupan zazor

OPIS I NAMJENA:
SR-07 SUMARNI IZVJEŠTAJ O REALIZACIJI – PO IZVOĐAČIMA / VRSTAMA
RADOVA sadrži sumarne podatke (procente) o realizovanim aktivnostima u odnosu
na planirane i to po izvođačima za svaku vrstu radova. Vrlo je indikativan za
 ~ 350 ~

sagledavanje procenta realizovanosti u trenutku presjeka i koriste ga svi učesnici u

projektu.

SR-08 Terminski operativni plan – aktivni – po etažama / vrstama radova

INVESTITOR PRIMAVERA PROJECT PLANNER PLAN REALIZACIJE PROJ. BLOK

REPORT DATE START DATE 01MAR08 FIN DATE 31MAR10

SR-08 TERMINSKI OPERAT.PLAN (05JUL10-11JUL10) DATA DATE 10JUN10 PAGE NO. 1

S U T E R E N
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY EARLY LATE LATE TOTAL
ID DUR DUR % START FINISH START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
BETONSKI RADOVI
SUTB17 6 6 0 BETON. STUBOVA I VERTIKALNIH SERKLAZA PODRUMA 5JUL10 10JUL10 5JUL10 10JUL10 0

SUTB16 6 6 0 BETONIRANJE ARM.BET.PODRUMA U DVOSTRANOJ OPLATI 5JUL10 10JUL10 26AUG10 1SEP10 45

SUTB19 6 6 0 BET.MEDJUSP.KONST.IZMEDJU POD. I PRIZ. TIPA FERT 8JUL10 14JUL10 8JUL10 14JUL10 0

SUTB20 6 6 0 BETONIRANJE A.B. GREDA I HORIZONTALNIH SERKLAZA 8JUL10 14JUL10 8JUL10 14JUL10 0

SUTB18 6 6 0 BETON. A.B.STEPENICA IZMEDJU PODRUMA I PRIZEMLJA 8JUL10 14JUL10 26AUG10 1SEP10 42

ZIDARSKI RADOVI
SUTZ05 2 2 0 ZIDANJE ZIDOVA d=12cm KAO ZASTITA HIDROIZOLACIJE 7JUL10 8JUL10 31AUG10 1SEP10 47

SUTZ11 3 3 0 ZID.ZIDOVA d=12cm U PODRUMU KAO ZASTITA HIDROIZ. 9JUL10 12JUL10 30AUG10 1SEP10 44

ZNAČENJA:
 ACTIVITY ID – šifra (kod) aktivnosti
 ORIG DUR – planirano trajanje
 REM DUR – preostalo trajanje
 % – procenat izvršenja
 ACTIVITY DESCRIPTION – opis aktivnosti
 EARLY START – najraniji početak
 EARLY FINISH – najraniji završetak
 LATE START – najkasniji početak
 LATE FINISH – najkasniji završetak
 TOTAL FLOAT – ukupan zazor
OPIS I NAMJENA:
SR-08 TERMINSKI OPERATIVNI PLAN – AKTIVNI – PO ETAŽAMA / VRSTAMA
RADOVA sadrži podatke o planiranim aktivnostima za naredi period (7 dana) i
predstavlja aktivan operativni plan. Ukoliko postoje aktivnosti koje su započete u
prethodnom, ili prethodnim periodima ažuriranja, a nisu završene, obavezno se
pojavljuju u ovom operativnom planu pored onih koje imaju datum početka za ovaj
period. Podaci su sortirani po etažama, a u okviru njih po vrstama radova i
aktivnostima.
 ~ 351 ~

Namijenjen je uglavnom operativcima (izvođačima) na gradilištu i projekt

menadžeru da imaju tačan uvid u obim i dinamiku izvođenja radova u toj sedmici.

SR-09 Terminski operativni plan – aktivni - po izvođ./vrsti radova

INVESTITOR PRIMAVERA PROJECT PLANNER PLAN REALIZACIJE PROJ. BLOK

REPORT DATE START DATE 01MAR08 FIN DATE 31MAR10

SR-09 TERMINSKI OPERAT.PLAN (05JUL10-11JUL10) DATA DATE 10JUN10 PAGE NO. 1

IZVOĐAČ GRAĐEVINSKIH RADOVA

----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY EARLY LATE LATE TOTAL
ID DUR DUR % START FINISH START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- -----
BETONSKI RADOVI
SUTB17 6 6 0 BETON. STUBOVA I VERTIKALNIH SERKLAZA PODRUMA 5JUL10 10JUL10 5JUL10 10JUL10 0

SUTB16 6 6 0 BETONIRANJE ARM.BET.PODRUMA U DVOSTRANOJ O PLATI 5JUL10 10JUL10 26AUG10 1SEP10 45

SUTB19 6 6 0 BET.MEDJUSP.KONST.IZMEDJU POD. I PRIZ. TIPA FERT 8JUL10 14JUL10 8JUL10 14JUL10 0

SUTB20 6 6 0 BETONIRANJE A.B. GREDA I HORIZONTALNIH SERKLAZA 8JUL10 14JUL10 8JUL10 14JUL10 0

SUTB18 6 6 0 BETON. A.B.STEPENICA IZMEDJU PODRUMA I PRIZEMLJA 8JUL10 14JUL10 26AUG10 1SEP10 42

ZIDARSKI RADOVI
SUTZ05 2 2 0 ZIDANJE ZIDOVA d=12cm KAO ZASTITA HIDROIZOLACIJE 7JUL10 8JUL10 31AUG10 1SEP10 47

SUTZ11 3 3 0 ZID.ZIDOVA d=12cm U PODRUMU KAO ZASTITA HIDROIZ. 9JUL10 12JUL10 30AUG10 1SEP10 44

ZNAČENJA:
 ACTIVITY ID – šifra (kod) aktivnosti
 ORIG DUR – planirano trajanje
 REM DUR – preostalo trajanje
 % – procenat izvršenja
 ACTIVITY DESCRIPTION – opis aktivnosti
 EARLY START – najraniji početak
 EARLY FINISH – najraniji završetak
 LATE START – najkasniji početak
 LATE FINISH – najkasniji završetak
 TOTAL FLOAT – ukupan zazor

OPIS I NAMJENA:
SR-09 TERMINSKI OPERATIVNI PLAN - AKTIVNI - PO IZVOĐ./ VR.RADOVA
sadrži podatke o planiranim aktivnostima za naredi period (7 dana) i predstavlja
aktivan operativni plan. Ukoliko postoje aktivnosti koje su započete u prethodnom /
ili prethodnim periodima ažuriranja, a nisu završene, obavezno se pojavljuju u ovom
operativnom planu pored onih koje imaju datum početka za ovaj period. Podaci su
 ~ 352 ~

sortirani po izvođačima, a u okviru njih po vrstama radova i aktivnostima.

Namijenjen je uglavnom operativcima (izvođačima) na gradilištu i projekt
menadžeru da imaju tačan uvid u obim i dinamiku izvođenja radova u toj sedmici.

BC-01 GANTOGRAM – PLANIRANO/REALIZOVANO

Tabelarni dio:
Šifra aktivnosti
Opis aktivnosti
Planirano trajanje
Početak (early start)
Završetak (late finish)
(%) Procenat realizacije
Grafički dio:
Vremenska skala (godina, mjesec, dani)
Gantova linija (prva) – prikazuje realizovane aktivnosti,
Gantova linija (druga) – prikazuje planirane aktivnosti upoređene

OPIS I NAMJENA:
BC-01 GANTOGRAM – PLANIRANO/REALIZOVANO – PO ETAŽAMA /
VRSTAMA RADOVA. Što se tiče podataka ovaj Gantogram (izvještaj) je identičan sa
numeričkim izvještajem SR-01, razlika se primjećuje u grafičkom dijelu u obliku
Gantovih linija. Indikativan je zbog vizuelnog prikaza na vremenskoj skali.
 ~ 353 ~

Za jednu aktivnost imamo dvije Gantove linije, koje vizuelno prikazuju dva stanja,
kako je realizovano a kako je planirano.
Nezamjenljiv je za operativce na gradilištu (poslovođe, majstore), ali i druge
strukture koje se operativno bave ovim projektom.

BC-02 GANTOGRAM – PLANIRANO / REALIZOVANO

ZNAČENJA:
Tabelarni dio:
šifra aktivnosti
opis aktivnosti
planirano trajanje
početak (early start)
završetak (late finish)
(%) procenat realizacije

Grafički dio:
vremenska skala (godina, mjesec, dani)
gantova linija (prva) – prikazuje realizovane aktivnosti
gantova linija (druga) – prikazuje planirane aktivnosti upoređene

OPIS I NAMJENA:
BC-02 GANTOGRAM – PLANIRANO/REALIZOVANO – PO IZVOĐAĆIMA /
VRSTAMA RADOVA. Što se tiče podataka ovaj Gantogram (izvještaj) je identičan sa
numeričkim izvještajem SR-02, razlika se primjećuje u grafičkom dijelu u obliku
Gantovih linija. Indikativan je zbog vizuelnog prikaza na vremenskoj skali. Za jednu
aktivnost imamo dvije Gantove linije koje vizuelno prikazuju dva stanja, kako je
realizovano a kako je planirano. Sortirano po izvođačima i vrstama radova.
 ~ 354 ~

Nezamjenljiv je za operativce na gradilištu (poslovođe, majstore), ali i druge

strukture koje se operativno bave ovim projektom.

BC-03 GANTOGRAM, OPERATIVNI PLAN - AKTIVNI

ZNAČENJA:
Tabelarni dio:
šifra aktivnosti
opis aktivnosti
planirano trajanje
početak (early start)
završetak (late finish)
(%) procenat realizacije

Grafički dio:
vremenska skala (godina, mjesec, dani)
gantova linija (plavi dio) – prikazuje koliko je realizovana aktivnost
gantova linija (crveni dio) – prikazuje koliko je još potrebno realizovati

OPIS I NAMJENA:
BC-03 GANTOGRAM, OPERATIVNI PLAN – AKTIVAN - PO ETAŽAMA /
VRSTAMA RADOVA. Što se tiče podataka ovaj Gantogram (izvještaj) je identičan sa
numeričkim izvještajem SR-08, razlika se primjećuje u grafičkom dijelu u obliku
Gantovih linija. Indikativan je zbog vizuelnog prikaza na vremenskoj skali. Za jednu
aktivnost imamo dvije boje Gantove linije koje vizuelno prikazuju dva stanja jedne
aktivnosti, kako je opisano u „značenju“.
Da je prikaz za narednu (aktivnu) nedjelju dana, sortirano po etažama, a u okviru
njih po vrstama radova.
 ~ 355 ~

Nezamjenljiv je za operativce na gradilištu (poslovođe, majstore), ali i druge

strukture koje se operativno bave ovim projektom.
 ~ 356 ~

PRILOG br. 9.5.1. – Uputstvo za ažuriranje mrežnih planova

UPUTSTVO
ZA AŽURIRANJE MREŽNIH PLANOVA
Operativni planovi:
Kod operativnog planiranja razlikujemo sljedeće planove:
 NOPA – nedjeljni operativni plan - aktivni, služi za realizaciju aktivnosti iz
plana u tekućem periodu (7 dana);
 NOPR – nedjeljni operativni plan - rezervni, ima dvostruku ulogu: po tom
planu se vrši priprema aktivnosti za realizaciju u narednom periodu (nedjelji) i
u slučaju da se ažuriranje nije obavilo na vrijeme, preuzima ulogu NOPA za
narednu nedjelju;
 NOIR – nedjeljni operativni izvještaj o realizaciji, daje podatke o realizaciji za
protekli period ažuriranja (7 dana).
Ažuriranje:
Ažuriranje se vrši preko IZVJEŠTAJAZAAŽURIRANJE.
Izvještaj za ažuriranje je sa svojim podacima INDENTIČAN nedjeljnom
operativnom planu NOPA u numeričkom izvještaju.
Period ažuriranja za koji se vrši mjerenje progresa je nedjeljno, najbolje u nedjelju
pri kraju rada (poslije podne), da bi podaci bili najsvježiji.
Kvantifikaciona veličina za ažuriranje je procenat(%) izvršenja, a šifra(kod)
aktivnosti je osnovni podatak identifikacije u mreži.
Podatke na gradilištu skupljamo i upisujemo iz GRAĐEVINSKOGDNEVNIKA
(datume početka/završetka) i GRAĐEVINSKEKNJIGE (% izvršenja), a može i
procjena, važno je da odstupanje od realnog (na terenu) ne bude veliko.
Ažuriranjem aktivnosti u mrežnom planu upisujemo podatke u IZVJEŠTAJU ZA
AŽURIRANJE - o početku, završetku i procentu izvršenja aktivnosti do datuma
presjeka za svaki objekat posebno.

VAŽNA NAPOMENA: Najefikasnije je kada u građevinski dnevnik upisujemo

početak i/ili završetaknekeaktivnosti, istu treba odmah upisati i u IZVJEŠTAJ ZA
AŽURIRANJE.
 ~ 357 ~

KOD AŽURIRANJA AKTIVNOSTI MOGU SE POJAVITI SLJEDEĆI SLUČAJEVI:

1. slučaj – Aktivnost je počela i završila se u tekućem periodu, između dva ažuriranja
– potrebno je upisati: stvarni datum početka, stvarni datum završetka, i procenat od
100%,
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
INVESTITOR PRIMAVERA PROJECT PLANNER PLAN REALIZACIJE PROJ. BLOK

REPORT DATE 23JUN10 RUN NO. 229 START DATE 01MAR08 FIN DATE 31MAR10

SR-02 IZVJESTAJ ZA AZURIRANJE DATA DATE 10JUN10 PAGE NO. 1

----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY LATE TOTAL
ID DUR DUR %START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
TEMELJI
TEMB01 3 3 0 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 27JUN08 29JUN08 0

____ ____ _ ___ __________ ______________________________________ ________ ________ ________

TEMB02 3 3 0 RAZ.I NABIJ.TAMPON SLOJA SLJUNKA d=10cm 29JUN08 1JUL08* 0

____ ____ _ ___ __________ ________________________________________________ ________ ________

Primjer:Aktivnost TEMB01 je počela 04JUN08, a završila se 06JUN08, u istom periodu

ažuriranja, stepen završenosti za tu aktivnost je 100%, to ćemo u IZVJEŠTAJ ZA
AŽURIRANJE upisati ovako:
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ------------------------------------
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY LATE TOTAL
ID DUR DUR %START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
TEMELJI
TEMB01 3 3 0 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 27JUN08 29JUN08 0

10004JUN0806JUN08
____ ____ _ ___ __________ ______________________________________ ________ ________ ________
VAŽNANA POMENA: Upisivanje podataka u IZVJEŠTAJ ZA AŽURIRANJE može se obaviti
i ručno isključivo hemijskom ili flomasterom. U slučaju da se naknadno primjeti greška koja
se potkrala u izvještaju, moguće je ispravku poslati do ponedjeljka do 10,00 časova.
 ~ 358 ~

2. Slučaj – Aktivnost je počela, a nije se završila u tekućem periodu, između dva

ažuriranja – potrebno je upisati: stvarni datum početka i procenat (<100%),
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
INVESTITOR PRIMAVERA PROJECT PLANNER PLAN REALIZACIJE PROJ. BLOK
REPORT DATE 23JUN10 RUN NO. 229 START DATE 01MAR08 FIN DATE 31MAR10
SR-02 IZVJESTAJ ZA AZURIRANJE DATA DATE 10JUN10 PAGE NO. 2
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY LATE TOTAL
ID DUR DUR %START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
TEMELJI
TEMB01 3 3 0 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 27JUN08 29JUN08 0

____ ____ _ ___ __________ ______________________________________ ________ ________ ________

TEMB02 3 3 0 RAZ.I NABIJ.TAMPON SLOJA SLJUNKA d=10cm 29JUN08 1JUL08* 0

____ ____ _ ___ __________ ________________________________________________ ________ ________

Primjer: Aktivnost TEMB01 je počela 04JUN08, a nije se završila u istom periodu ažuriranja,
stepen završenosti za tu aktivnost je 82,5%, to ćemo u IZVJEŠTAJ ZA AŽURIRANJE upisati
ovako:
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ------------------------------------
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY LATE TOTAL
ID DUR DUR %START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
TEMELJI
TEMB01 3 3 0 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 27JUN08 29JUN08 0

82,504JUN08
____ ____ _ ___ __________ ______________________________________ ________ ________ ________

VAŽNA NAPOMENA: Upisivanje podataka u IZVJEŠTAJ ZA AŽURIRANJE kada je

procenat izvršenja u pitanju može se iskazati i u decimalama, ali ne treba to zloupotrebiti.

3. slučaj – Aktivnost je počela u prethodnom periodu između dva ažuriranja, a

završena je u tekućem periodu – potrebno je upisati: stvarni datum završetka i
procenat od 100%,
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
 ~ 359 ~

INVESTITOR PRIMAVERA PROJECT PLANNER PLAN REALIZACIJE PROJ. BLOK

REPORT DATE 23JUN10 RUN NO. 229 START DATE 01MAR08 FIN DATE 31MAR10
SR-02 IZVJEŠTAJ ZA AŽURIRANJE DATA DATE 10JUN10 PAGE NO. 3
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY LATE TOTAL
ID DUR DUR %START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
TEMELJI
TEMB01 3 3 45 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 27JUN08 29JUN08 0

____ ____ _ ___ __________ ______________________________________ ________ ________ ________

TEMB02 3 3 0 RAZ.I NABIJ.TAMPON SLOJA ŠLJUNKA d=10cm 29JUN08 1JUL08* 0

____ ____ _ ___ __________ ________________________________________________ ________ ________

Primjer: Aktivnost TEMB01 je počela u prethodnom periodu i imala je stepen izvršenja od

45%, a završila se u periodu ažuriranja, stepen završenosti za tu aktivnost je 100%, to ćemo
u IZVJEŠTAJ ZA AŽURIRANJE upisati ovako:

----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY LATE TOTAL
ID DUR DUR %START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
TEMELJI
TEMB01 3 3 45 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 27JUN08 29JUN08 0

10006JUN08
____ ____ _ ___ __________ ______________________________________ ________ ________ ________

4. Slučaj – Aktivnost je počela u prethodnom periodu između dva ažuriranja, a

nije završena u tekućem periodu – potrebno je upisati: procenat završetka
(gotovosti) – kumulativno, tako što se na procenat iz prethodnog perioda dodaje
(sabira) procenat iz tekućeg perioda (<100%),
 ~ 360 ~

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
INVESTITOR PRIMAVERA PROJECT PLANNER PLAN REALIZACIJE PROJ. BLOK
REPORT DATE 23JUN10 RUN NO. 229 START DATE 01MAR08 FIN DATE 31MAR10
SR-02 IZVJEŠTAJ ZA AŽURIRANJE DATA DATE 10JUN10 PAGE NO. 4
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY LATE TOTAL
ID DUR DUR %START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
TEMELJI
TEMB01 3 3 45 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 27JUN08 29JUN08 0

____ ____ _ ___ __________ ______________________________________ ________ ________ ________

TEMB02 3 3 0 RAZ.I NABIJ.TAMPON SLOJA SLJUNKA d=10cm 29JUN08 1JUL180* 0
____ ____ _ ___ __________ ________________________________________________ ________ ________

Primjer: Aktivnost TEMB01 je počela u prethodnom periodu i imala je stepen izvršenja od

45% a nije se završila u periodu ažuriranja, stepen završenosti za tu aktivnost u tekućem
periodu iznosi 32%,. U IZVJEŠTAJ ZA AŽURIRANJE upisaćemo kumulativni procenat, tako
što ćemo na procenat iz prethodnog perioda dodati procenat izvršenja u tekućem periodu
(45+32=77) i u IZVJEŠTAJ ZA AŽURIRANJE upisati ovako:
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY LATE TOTAL
ID DUR DUR %START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
TEMELJI
TEMB01 3 3 45 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 27JUN08 29JUN08 0

77
_ ____ _ ___ __________ ______________________________________ ________ ________ ________

VAŽNA NAPOMENA: Upisivanje podataka u IZVJEŠTAJ ZA AŽURIRANJE kada je

procenat izvršenja u pitanju UVIJEK SE UPISUJE KUMULATIV, bez obzira kroz koliko
perioda ažuriranja se proteže realizacija određene aktivnosti.

5. slučaj – Aktivnost nije započeta do datuma presjeka (a nalazi se u planu) – ne

upisujemo ništa.
 ~ 361 ~

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
INVESTITOR PRIMAVERA PROJECT PLANNER PLAN REALIZACIJE PROJ. BLOK
REPORT DATE 23JUN10 RUN NO. 229 START DATE 01MAR08 FIN DATE 31MAR10
SR-02 IZVJEŠTAJ ZA AŽURIRANJE DATA DATE 10JUN10 PAGE NO. 5
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY LATE TOTAL
ID DUR DUR %START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
TEMELJI
TEMB01 3 3 0 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 27JUN08 29JUN08 0

____ ____ _ ___ __________ ______________________________________ ________ ________ ________

TEMB02 3 3 0 RAZ.I NABIJ.TAMPON SLOJA ŠLJUNKA d=10cm 29JUN08 1JUL08* 0

____ ____ _ ___ __________ ________________________________________________ ________ ________

Primjer: Aktivnost TEMB01 nije počela u tekućem periodu, a nalazi se u operativnom planu,
za tu aktivnost u IZVJEŠTAJ ZA AŽURIRANJE ne upisujemo ništa:

----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY LATE TOTAL
ID DUR DUR %START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
TEMELJI
TEMB01 3 3 0 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 27JUN08 29JUN08 0

____ ____ _ ___ __________ ______________________________________ ________ ________ ________

6. slučaj – Aktivnost započeta u prethodnom periodu, a u tekućem periodu nije

rađeno – ne upisujemo ništa.
 ~ 362 ~

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
INVESTITOR PRIMAVERA PROJECT PLANNER PLAN REALIZACIJE PROJ. BLOK
REPORT DATE 23JUN10 RUN NO. 229 START DATE 01MAR08 FIN DATE 31MAR10
SR-02 IZVJEŠTAJ ZA AŽURIRANJE DATA DATE 10JUN10 PAGE NO. 6
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY LATE TOTAL
ID DUR DUR %START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
TEMELJI
TEMB01 3 3 21 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 27JUN08 29JUN08 0

____ ____ _ ___ __________ ______________________________________ ________ ________ ________

TEMB02 3 3 0 RAZ.I NABIJ.TAMPON SLOJA ŠLJUNKA d=10cm 29JUN08 1JUL08* 0

____ ____ _ ___ __________ ________________________________________________ ________ ________

Primjer: Aktivnost TEMB01 je počela u prethodnom periodu i imala je stepen izvršenja od

21%, a u periodu ažuriranja na toj aktivnosti iz objektivnih ili subjektivnih razloga, nije rađeno
ništa. U IZVJEŠTAJ ZA AŽURIRANJE ne upisujemo ništa.

----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
ACTIVITY ORIG REM ACTIVITY DESCRIPTION EARLY LATE TOTAL
ID DUR DUR %START FINISH FLOAT
----- ----- ---- ---- - --- ---------- ------------------------------------------------ -------- -------- -------- -------- ---------------------------------------
TEMELJI
TEMB01 3 3 21 BETONIRANJE TEMELJNIH TRAKA BETONOM MB 30 27JUN08 29JUN08 0

____ ____ _ ___ __________ ______________________________________ ________ ________ ________

7. slučaj – Aktivnost započeta do datuma presjeka - a ne nalazi se u

operativnom planu – ovaj slučaj je rijedak ali moguć, treba konsultovati NOPR
(nedjeljni operativni plan rezervni), ili ukupni mrežni plan realizacije i pronaći šifru
(kod) aktivnosti koja je rađena van plana.

U IZVJEŠTAJ ZA AŽURIRANJE ručno dopisati: šifru aktivnosti i podatke o realizaciji

aktivnosti kao jedan od šest prethodnih slučajeva.
 ~ 363 ~

VAŽNE NAPOMENE:

 Datumi – STVARNI POČETAK i STVARNI ZAVRŠETAK upisuju se

upravo kako sama riječ kaže STVARNI, nikakve procjene ili prognoze.
 IZVJEŠTAJ ZA AŽURIRANJE poslije upisivanja podataka treba da
potpiše šef gradilišta i proslijedi PROJEKT MENADŽERU.
 ~ 364 ~

PRILOG br. 9.6.1. – Izvještaj o realizaciji – gantogram, uporedno: planirano - realizovano

 ~ 365 ~

Prilog br. 10.1. – IDENTIFIKACIJA, ANALIZA I PLAN REAKCIJA NA RIZIKE

IDENTIFIKACIJA, ANALIZA I PLAN REAKCIJA NA RIZIKE

Naziv projekta
POSLOVNO STAMBENI OBJEKAT
Tip projekta
INVESTICIONI
Odgovorno lice
MENADŽER ZA RIZIKE
ID projekta:
I01
Opis rizičnog događaja:

Investitor zbog slabe prodaje prostora u objektu može doći u situaciju, da ne može
uredno otplaćivati kredit, otplata kredita počinje sa početkom zanatskih radova.

Vjerovatnoća nastupanja rizičnog događaja:

0,5
Veličina uticaja na projekat:
0,9
Ocjena rizika:
Srednji
Plan reakcije na rizik:

Raspisivanje oglasa za izbor partnera u zajedničkom finansiranju realizacije projekta

 ~ 366 ~

IDENTIFIKACIJA, ANALIZA I PLAN REAKCIJA NA RIZIKE

Naziv projekta
POSLOVNO STAMBENI OBJEKAT
Tip projekta
INVESTICIONI
Odgovorno lice
MENADŽER ZA RIZIKE
ID projekta:
I02
Opis rizičnog događaja:

Slaba prodaja poslovnog prostora i stanova može nastati zbog konkurencije na tržištu
poslovnog i stambenog prostora i slabog marketinga prodaje.

Vjerovatnoća nastupanja rizičnog događaja:

0,6
Veličina uticaja na projekat:
1,0
Ocjena rizika:
Visok
Plan reakcije na rizik:

Kadrovski ojačati odjeljenje marketinga prodaje poslovnog i stambenog prostora,

medijska promocija – reklame (TV, elektronski i štampani mediji,...).
Širi pristup i ugovaranje sa agencijama za prodaju nekretnina.
Nova detaljna analiza prodajne cijene kvadrata poslovnog i stambenog prostora.
 ~ 367 ~

IDENTIFIKACIJA, ANALIZA I PLAN REAKCIJA NA RIZIKE

Naziv projekta
POSLOVNO STAMBENI OBJEKAT
Tip projekta
INVESTICIONI
Odgovorno lice
MENADŽER ZA RIZIKE
ID projekta:
E01
Opis rizičnog događaja:

Poslovna banka od koje je Investitor uzeo kredit nije zadovoljavajuće klase i može
doći do teškoća u finansiranju projekta.

Vjerovatnoća nastupanja rizičnog događaja:

0,3
Veličina uticaja na projekat:
0,8
Ocjena rizika:
Nizak
Plan reakcije na rizik:

Pronaći poslovnu banku sa većim rejtingom (klasom) i obaviti preliminarne razgovore

o mogućem refinansiranju kredita.
 ~ 368 ~

IDENTIFIKACIJA, ANALIZA I PLAN REAKCIJA NA RIZIKE

Naziv projekta
POSLOVNO STAMBENI OBJEKAT
Tip projekta
INVESTICIONI
Odgovorno lice
MENADŽER ZA RIZIKE
ID projekta:
E02
Opis rizičnog događaja:

Opštinske službe (sekretarijati) mogu uticati na rokove izdavanja potrebnih

saglasnosti i dozvola za realizaciju projekta.

Vjerovatnoća nastupanja rizičnog događaja:

0,6
Veličina uticaja na projekat:
0,7
Ocjena rizika:
Srednji
Plan reakcije na rizik:

Pravovremeno obaviti potrebne razgovore sa čelnicima opštine i službi u cilju

sprečavanja prekoračenja zakonskih rokova za izdavanje raznih saglasnosti i
dozvola potrebnih za realizaciju projekta. Projekt menadžer da precizno napravi
proceduru za pripremu i sadržaj potrebne dokumentacije.
 ~ 369 ~

IDENTIFIKACIJA, ANALIZA I PLAN REAKCIJA NA RIZIKE

Naziv projekta
POSLOVNO STAMBENI OBJEKAT
Tip projekta
INVESTICIONI
Odgovorno lice
MENADŽER ZA RIZIKE
ID projektnog rizika:
E03
Opis rizičnog događaja:

Projektant tehničke dokumentacije nema dovoljno stručnog kapaciteta da iznese

realizaciju tehničke dokumentacije i može doći do kašnjenja projekata.

Vjerovatnoća nastupanja rizičnog događaja:

0,4
Veličina uticaja na projekat:
0,5
Ocjena rizika:
Nizak
Plan reakcije na rizik:

Tenderom za izbor projektanta tražiti striktno poštovanje rokova izrade tehničke

dokumentacije. Ugovornim klauzulama predvidjeti visoke penale za zakašnjenje
u izradi tehničke dokumentacije (projekata) sa mogućnošću „nametanja“ dodatne
projektantske kuće, koja će stručnim kapacitetom pomoći da se realizacija tehničke
dokumentacije završi na vrijeme.
 ~ 370 ~

IDENTIFIKACIJA, ANALIZA I PLAN REAKCIJA NA RIZIKE

Naziv projekta
POSLOVNO STAMBENI OBJEKAT
Tip projekta
INVESTICIONI
Odgovorno lice
MENADŽER ZA RIZIKE
ID projektnog rizika:
I03
Opis rizičnog događaja:

Namjera investitora da proceduru (tender) za izbor izvođača, primjeni sa tri ponude po

pozivu, isključuje širu konkurenciju i izabere slabijeg izvođača.
Moguće su i koruptivne radnje.

Vjerovatnoća nastupanja rizičnog događaja:

0,5
Veličina uticaja na projekat:
0,8
Ocjena rizika:
Srednji
Plan reakcije na rizik:
Ugovorom o konslultantskim uslugama, projekt menadžer rizik prenosi na
menadžment investitora. Ugovor o izvođenju radova mora sadržati odredbu o
promjeni izvođača na njegov teret u slučaju permanentnog kašnjenja u realizaciji
projekta.
 ~ 371 ~

IDENTIFIKACIJA, ANALIZA I PLAN REAKCIJA NA RIZIKE

Naziv projekta
POSLOVNO STAMBENI OBJEKAT
Tip projekta
INVESTICIONI
Odgovorno lice
MENADŽER ZA RIZIKE
ID projektnog rizika:
E04
Opis rizičnog događaja:

U tehničkoj dokumentaciji (projektima) neka rješenja su tehnički zastarjela, jer

projektni zadatak nije dao dovoljno elemenata.

Vjerovatnoća nastupanja rizičnog događaja:

0,4
Veličina uticaja na projekat:
0,5
Ocjena rizika:
Nizak
Plan reakcije na rizik:

Menadžment investitora treba da konkursom izabere jaku projektnu organizaciju koja

će vršiti spoljnu tehničku kontrolu projekata.
 ~ 372 ~

IDENTIFIKACIJA, ANALIZA I PLAN REAKCIJA NA RIZIKE

Naziv projekta
POSLOVNO STAMBENI OBJEKAT
Tip projekta
INVESTICIONI
Odgovorno lice
MENADŽER ZA RIZIKE
ID projektnog rizika:
I04
Opis rizičnog događaja:

Neće na vrijeme biti izabran vršilac spoljne tehničke kontrole tehničke dokumentacije
projekata, pa može doći do produženja roka same izrade tehničke dokumentacije.
.

Vjerovatnoća nastupanja rizičnog događaja:

0,7
Veličina uticaja na projekat:
0,3
Ocjena rizika:
Nizak
Plan reakcije na rizik:

Planom realizacije projekta treba izabrati organizaciju za spoljnu tehničku kontrolu

projekata i ugovoriti rad istovremeno kad i projektovanje.
 ~ 373 ~

IDENTIFIKACIJA, ANALIZA I PLAN REAKCIJA NA RIZIKE

Naziv projekta
POSLOVNO STAMBENI OBJEKAT
Tip projekta
INVESTICIONI
Odgovorno lice
MENADŽER ZA RIZIKE
ID projektnog rizika:
I05
Opis rizičnog događaja:

Ne postoji izbor vrste ugovora (model) prema izvođačima.

Vjerovatnoća nastupanja rizičnog događaja:

0,5
Veličina uticaja na projekat:
0,8
Ocjena rizika:
Srednji
Plan reakcije na rizik:

Od strane projekt menadžera treba da postoji inicijativa da menadžment investitora

uradi nekoliko varijanti modela ugovora sa izvođačima i da se konsultuje sa projekt
menadžerom i projektnim timom oko izbora najoptimalnijeg.
 ~ 374 ~

IDENTIFIKACIJA, ANALIZA I PLAN REAKCIJA NA RIZIKE

Naziv projekta
POSLOVNO STAMBENI OBJEKAT
Tip projekta
INVESTICIONI
Odgovorno lice
MENADŽER ZA RIZIKE
ID projektnog rizika:
I06
Opis rizičnog događaja:

Postoji opravdana sumnja u kvalitet stručnog nadzora,

Vjerovatnoća nastupanja rizičnog događaja:

0,3
Veličina uticaja na projekat:
0,7
Ocjena rizika:
Nizak
Plan reakcije na rizik:

Od strane projekt menadžera treba da postoji inicijativa da menadžment investitora

zahtijeva od organizacije koja izvodi stručni nadzor radova da poboljša sa kvalitetnim
stručnim kadrom. Ako ne može, obavezno tražiti pomoć spolja.
 ~ 375 ~

IDENTIFIKACIJA, ANALIZA I PLAN REAKCIJA NA RIZIKE

Naziv projekta
POSLOVNO STAMBENI OBJEKAT
Tip projekta
INVESTICIONI
Odgovorno lice
MENADŽER ZA RIZIKE
ID projektnog rizika:
I07
Opis rizičnog događaja:

Izbor lokacije za transport viška materijala zemlje (deponija) da ne bude previše

udaljena zbog povećanja transportnih troškova.

Vjerovatnoća nastupanja rizičnog događaja:

0,6
Veličina uticaja na projekat:
0,3
Ocjena rizika:
Veoma nizak
Plan reakcije na rizik:

Menadžment investitora da prikupi sve pozitivne ponude u vezi lokacije za deponiju

viška materijala.
 ~ 376 ~

IDENTIFIKACIJA, ANALIZA I PLAN REAKCIJA NA RIZIKE

Naziv projekta
POSLOVNO STAMBENI OBJEKAT
Tip projekta
INVESTICIONI
Odgovorno lice
MENADŽER ZA RIZIKE
ID projektnog rizika:
I08
Opis rizičnog događaja:

Projekt menadžer i projektni tim nemaju dovoljno široka ovlašćenja.

Vjerovatnoća nastupanja rizičnog događaja:

0,4
Veličina uticaja na projekat:
0,5
Ocjena rizika:
Nizak
Plan reakcije na rizik:

Ugovor o kosultantskim uslugama sa projekt menadžerom mora precizno da definiše

zadatke i ovlašćenja, ovlašćenja koja nisu u ugovoru prebaciti na menadžment
investitora.
 ~ 377 ~

IDENTIFIKACIJA, ANALIZA I PLAN REAKCIJA NA RIZIKE

Naziv projekta
POSLOVNO STAMBENI OBJEKAT
Tip projekta
INVESTICIONI
Odgovorno lice
MENADŽER ZA RIZIKE
ID projektnog rizika:
I09
Opis rizičnog događaja:

Projektni tim nije izabran od strane projekt menadžera po ustaljenoj proceduri iz

prakse, već je „nametnut“, moguć je povećan broj konflikata.

Vjerovatnoća nastupanja rizičnog događaja:

0,4
Veličina uticaja na projekat:
0,6
Ocjena rizika:
Nizak
Plan reakcije na rizik:

Projekt menadžer treba da sastavi program rada projektnog tima sa precizno

definisanim zadacima i ovlašćenjima svakog pojedinačnog člana tima.
Da redovno održava sastanke projektnog tima i kontroliše njegovo izvršavanje
zadataka. Edukacija svih članova projektnog tima o procedurama i standardima u
upravljanju realizacijom projekta.
 ~ 378 ~

IDENTIFIKACIJA, ANALIZA I PLAN REAKCIJA NA RIZIKE

Naziv projekta
POSLOVNO STAMBENI OBJEKAT
Tip projekta
INVESTICIONI
Odgovorno lice
MENADŽER ZA RIZIKE
ID projektnog rizika:
I10
Opis rizičnog događaja:

Nije napravljen program realizacije projekta od strane projekt menadžera, time ciljevi,
obuhvat i struktura projekta nisu u potpunosti definisani.

Vjerovatnoća nastupanja rizičnog događaja:

0,3
Veličina uticaja na projekat:
0,8
Ocjena rizika:
Nizak
Plan reakcije na rizik:

Projekt menadžer treba da sastavi program realizacije projekta sa jasno definisanim

ciljevima, strukturom, obuhvatom, procedurom i prioritetima.
 ~ 379 ~

IDENTIFIKACIJA, ANALIZA I PLAN REAKCIJA NA RIZIKE

Naziv projekta
POSLOVNO STAMBENI OBJEKAT
Tip projekta
INVESTICIONI
Odgovorno lice
MENADŽER ZA RIZIKE
ID projektnog rizika:
I11
Opis rizičnog događaja:

Sistem komunikacija nije detaljno definisan, više se obraća pažnja na unutrašnji

prsten kretanja informacija – a spoljnji prsten je zanemaren.

Vjerovatnoća nastupanja rizičnog događaja:

0,5
Veličina uticaja na projekat:
0,9
Ocjena rizika:
Srednji
Plan reakcije na rizik:

Projekt menadžer sa projektnim timom treba da izvrši redizajn informacionog sistema

i da uključi i sve spoljašne stakeholdere sa potrebnim parametrima potrebnim za
realizaciju projekta.
 ~ 380 ~

IDENTIFIKACIJA, ANALIZA I PLAN REAKCIJA NA RIZIKE

Naziv projekta
POSLOVNO STAMBENI OBJEKAT
Tip projekta
INVESTICIONI
Odgovorno lice
MENADŽER ZA RIZIKE
ID projektnog rizika:
I12
Opis rizičnog događaja:

Primjena Zakona o zaštiti životne sredine

Vjerovatnoća nastupanja rizičnog događaja:

0,5
Veličina uticaja na projekat:
0,8
Ocjena rizika:
Srednji
Plan reakcije na rizik:

Konstantno upozoravati o obaveznoj primjeni Zakona o zaštiti životne sredine.

 ~ 381 ~

IDENTIFIKACIJA, ANALIZA I PLAN REAKCIJA NA RIZIKE

Naziv projekta
POSLOVNO STAMBENI OBJEKAT
Tip projekta
INVESTICIONI
Odgovorno lice
MENADŽER ZA RIZIKE
ID projektnog rizika:
I13
Opis rizičnog događaja:

Operativni planovi preobimni sa viškom informacija.

Vjerovatnoća nastupanja rizičnog događaja:

0,3
Veličina uticaja na projekat:
0,3
Ocjena rizika:
Veoma nizak
Plan reakcije na rizik:

Projekt menadžer mora da naloži projektnom timu da se drži procedure i standarda

u vezi izvještavanja i smanjenja broja informacija.
 ~ 382 ~

IDENTIFIKACIJA, ANALIZA I PLAN REAKCIJA NA RIZIKE

Naziv projekta
POSLOVNO STAMBENI OBJEKAT
Tip projekta
INVESTICIONI
Odgovorno lice
MENADŽER ZA RIZIKE
ID projektnog rizika:
I14
Opis rizičnog događaja:

Spoljna bezbjednost gradilišta (ograda, komunikacije).

Vjerovatnoća nastupanja rizičnog događaja:

0,2
Veličina uticaja na projekat:
0,3
Ocjena rizika:
Veoma nizak
Plan reakcije na rizik:

Rizik prebačen na glavnog izvođača.

 ~ 383 ~

IDENTIFIKACIJA, ANALIZA I PLAN REAKCIJA NA RIZIKE

Naziv projekta
POSLOVNO STAMBENI OBJEKAT
Tip projekta
INVESTICIONI
Odgovorno lice
MENADŽER ZA RIZIKE
ID projektnog rizika:
I15
Opis rizičnog događaja:

HTZ propisi o zaštiti radnika

Vjerovatnoća nastupanja rizičnog događaja:

0,6
Veličina uticaja na projekat:
0,4
Ocjena rizika:
Nizak
Plan reakcije na rizik:

Rizik ugovorom prebačen na izvođače, obavezna kontrola – spoljna, inspekcija i

unutrašnja nadzorni organi.
 ~ 384 ~

IDENTIFIKACIJA, ANALIZA I PLAN REAKCIJA NA RIZIKE

Naziv projekta
POSLOVNO STAMBENI OBJEKAT
Tip projekta
INVESTICIONI
Odgovorno lice
MENADŽER ZA RIZIKE
ID projektnog rizika:
I16
Opis rizičnog događaja:

Striktna primjena propisa za rad na visini.

Vjerovatnoća nastupanja rizičnog događaja:

0,5
Veličina uticaja na projekat:
0,9
Ocjena rizika:
Srednji
Plan reakcije na rizik:

Rizik ugovorom prebačen na izvođače, obavezna kontrola – spoljna, inspekcija i

unutrašnja nadzorni organi. Kontrola da za rad na visini radnici posjeduju certifikat.
 ~ 385 ~

PRILOG br. 11.6.1. – Primjer kodiranja predmjera i predračuna – pozicije

 ~ 386 ~

PRILOG br. 11.6.2. – Primjer kodiranja projekata

ŠIFRE - KODOVI PROJEKATA PIŠU SE U PEČATU (TABLICI) CRTEŽA
1. SPISAK KODOVA ZA SVE PROJEKTE
ARH - ARHITEKTURA
ARТ - ARHITEKTURA - PROJEKAT TRAFOSTANICE

GTL - GEOTEHNIKA - rezultati terenskih i laboratorijskih istraživanja

GTP - GEOTEHNIKA - kontrolni geostatički proračun

GTO - GEOTEHNIKA - geološko-geotehnička dokumentacija za nivo glavnog projekta

KTS - KONSTRUKCIJA - statički proračun konstrukcije

KTD - KONSTRUKCIJA - detalji armature AB elemenata sa specifikacijama

KTC - KONSTRUKCIJA - detalji čelične konstrukcije sa specifikacijama

KTT - KONSTRUKCIJA - tehnički opis tehnologije izvođenja

TMT - TERMOTEHNIKA – MAŠINSKE INSTALACIJE

EMR - ELEKTROMOTORNI RAZVOD
CSN - CENTRALNI SISTEM NADZORA I UPRAVLJANJA
ELT - ELEKTRO elektromontažni projekat ts 10/0.4 kv- trafostanica
ELD - ELEKTRO projekat dizel agregata – elektromontažni deo
ELO - ELEKTRO elektroenergetski razvod instalacija niskog napona i el. osvjetljenja
ELA - ELEKTRO dekorativno arhitektonsko osvjetljenje objekta (spoljno osvjetljenje)
ELG - ELEKTRO zaštita od atmosferskih pražnjenja - gromobran
SCS - OBEZBJEĐENJE podsistem senzorske kontrole
SCN - OBEZBJEĐENJE podsistem video nadzora

TFS - TT I KABLOVSKA telefonski i strukturni kablovski sistemi

 ~ 387 ~

TVP - RTV PROGRAMI projekat sistema za prijem i distribuciju RTV programa

VKF - VIK unutrašnje instalacije fekalne kanalizacije do priključka na ulične instalacije
VKK - VIK unutrašnje instalacije kišne kanalizacije do priključka na ulične instalacije
VKS - VIK unutrašnje instalacije sanitarne mreže do priključka na ulične instalacije
VKH - VIK unutrašnje instalacije hidrantske mreže do priključka na ulične instalacije
PPZ - PPZ elaborat zaštite od požara
AKZ - AKUSTIKA elaborat zvučne zaštite
LFT - LIFTOVSKA POSTROJENJA projekat za postrojenja vertikalnog transporta
B3D - SINHRON PLAN 3D sinhron plan instalacija
МАК - МАKЕТА modelobjektaurazmjeri 1:100
 ~ 388 ~

PRILOG br. 11.6.3. – Primjer kodiranja resursa – radna snaga

ŠIFRA OPIS RESURSA IME I PREZIME

RADNE SNAGE

RG0100000 GRAĐEVINSKI RADNIK

RG0101001 KV Armirač Petar Petrović
RG0101002 PK Armirač Jovan Jovanović
....... ...............
RG0102001 KV Betonirac Pavle Pavlović
RG0102002 PK Betonirac Arsa Arsić
....... ...............
RG0103001 KV Tesar Bora Borisavljević
RG0103002 PK Tesar Velja Veljović
....... ...............
RG0104001 KV zidar Gojko Gojković
RG0104002 PK zidar Danilo Danilović
....... ...............
RG0100001 NK Nekvalifikovan radnik Uroš Urošević
....... ...............
RZ0100000 ZANATSKI RADNIK
RZ0105001 KV Keramičar Žarko Žarković
RZ0105002 PK Keramičar Đorđe Đorđević
....... ...............
RZ0108001 VK Bravar Nikola Nikolić
RZ0108002 KV Bravar Milan Milović
RZ0108003 PK Bravar Paja Pajović
 ~ 389 ~

PRILOG br. 11.6.4. – Primjer kodiranja resursa – materijal

ŠIFRA OPIS RESURSA

MATERIJALA

MG0100000 ČELIK BETONSKI

MG0101001 Čelik betonski Č37 / 6 mm
MG0101002 Čelik betonski Č37 / 8 mm
...... ......
MG0200000 ARMATURA MREŽASTA
MG0201001 Armatura mrežasta ČMB 50 / 6,5 – 9 mm
MG0201002 Armatura mrežasta ČMB 50 / 9,5 – 12 mm
...... ......
MG0300000 BLOK SIPOREKS
MG0301001 Blok siporeks SB-7,5 60/7,5/25 cm
MG0301002 Blok siporeks SB-10 60/10/25 cm
MG0301003 Blok siporeks SB-15 60/15/25 cm
...... ......
MG0800000 ŠLJUNAK
MG0801001 Šljunak granulisani N0 1. 0-4 mm
MG0801002 Šljunak granulisani N0 2. 4-8 mm
MG0801003 Šljunak granulisani N0 4. 15-30 mm
...... ......
MG1000000 MALTER
MG1001001 Malter cementni 1:3
MG1001002 Malter produžni 1:1:6
MG1001003 Malter produžni 1:2:6
...... ......
MG1500000 BETON
MG1501001 Beton MB10 – gotov beton
MG1501002 Beton MB15 – ručno
MG1501003 Beton MB15 – mješalica
MG1501004 Beton MB15 – gotov beton
...... ......
MG2400000 OPEKA
MG2401001 Opeka – obična (upotrebljavana)
MG2401002 Opeka – obična mašinski giter
MG2401003 Opeka – giter dupla 25/12/12 cm
MG2401004 Opeka – fasadna šuplja
...... ......
 ~ 390 ~

MG4500000 DASKA
MG4501001 Daska – Jela 1.klasa 24/80 3-6mm
MG4501002 Daska – Jela 2.klasa 24/80 3-6mm
MG4501003 Daska – Jela 4.klasa 18/80 3-6mm
...... ......
MZ1500000 PLOČICA KERAMIČKA
MZ1501001 Pločica keramička 15x15 cm
MZ1501002 Pločica keramička 10x20 cm
MZ1501003 Pločica keramička 20x20 cm
...... ......
MZ2600000 BOJA
MZ2601001 Boja antikorozivna
MZ2601002 Boja lazurna
MZ2601003 Boja alkinda
MZ2601004 Boja sintetička
 ~ 391 ~

LITERATURA
1. Adizes I., Dijagnoza stilova upravljanja (prevod sa engleskog), Prometej, Novi Sad
(1994)
2. Andrews P.H., Baird J.E.: Communication for Business and the professions, Brown
and Bencmark Publishers, Madison (1995)
3. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project
Management Institute, (2000)
4. Bennis W., Nanus B.: Management vs. Leadership, San Francisco (2005)
5. Brandenberger J., Konrad R.: Tehnika mrežnog planiranja, ISPU, Beograd, (1968)
6. Daft R.I.: Management, The Dryden Press Fort Worth (2000)
7. Gallagher K., Rose E., McClelland B., ...People in Organisations, Blackwell
Publishers Inc., Maiden, (1997)
8. Griffin R.W.: Management, Houghton Mifflin Company, Boston (1999)
9. Greenberg J.,Baron R.A.: Ponašanje u organizacijama (prevod sa engleskog), Želnid
(1998)
10. Hackman R.: The design of work teams, Prentice-Hall, New Jersey (1987)
11. Hellriegel D.: Jackson S. E, Slocum J. W.: Management, Cincinnati, Ohio (2002)
12. Heerkens, G.: Project Management, McGraw-Hill, New York, (2002)
13. IPMA Competence Baseline (ICB) ver.3.0
14. ISO standardi: ISO 9001:2000, Quality Management System – Requirements
(ISO2000)
15. Jovanović P.: Upravljanje projektom, VII izdanje, FON, Beograd, (2006)
16. Kerzner H.: Advanced project Management – Best Practises on Implementation, New
Jersey, John Wiley &Sons, (2002)
17. Kerzner H.: Project Management a system approach to planning scheduling and
controling, Ninth edition, Ohio, (2006)
18. Lončarević R.: Menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, (2006)
19. Lukić S. i drugi: Menadžment rizika, Panevropski univerzitet Apeiron“, Banja Luka,
(2009)
20. Margerison Ch.: Individual Development Plans, Librarian Career Development (1994)
21. Mankin D., Cohen S.G.: Business without Boundaries, Jossey-Bass, San Francisko
(2004)
22. Orlić S.,Orlić V.:Tumačenje i primena standarda ISO 9001:2000, Politika, Beograd,
(2004)
23. Orlić S.: Organizaciona kultura i poboljšanje poslovnih procesa, PKS, (2005)
24. Primavera: Project Management, Reference manual, Primavera System Inc. (2004)
 ~ 392 ~

25. Petrić J.: Operaciona istraživanja, PFV, Beograd, (1973)

26. Roland Gareis, Vienna (2005)
27. Robins S.P.,Decenzo D.A.: Fundamentals of Management, Prentice-Hall, New Jersey
(2001)
28. Robins S.P.:Essentials of Organizational Behavior, Pearson Educations, New Jersey
(2005)
29. Stoner Dž.A.F., Friman R.E., Gilbert D.R, Menadžment, Želnid, Beograd (1997)
30. Torrington D., Hall L., Taylor S.: Menadžment ljudskih resursa, Data Status, Novi Sad
(2004)
31. Weihrich H, Koontz H, Management (prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1993)
32. Wright P.M., Noe R.A.: Management of Organizations, Irwin McGraw-Hill, Boston
(1996)
33. www.fidic.org
34. www.iso.org
35. www.planningplanet.com
36. www.pmi.org