Internacionalni univerzitet Philip Noel Baker Predmet: Strateki menadment

ULOGA I ZNAAJ STRATEKOG MENADMENTA U PREDUZEU

Autori: ati Alem, Adilagi Jusuf Mentor: Dr. sc. Enes Huseinagic, Mr. Ibrahim Obhoa Sarajevo, 09.11.2010 god

SADRAJ
1. Uvod 2. Uopteno o strategiji 2.1.Svrha straetegije 2.2. Karakteristike strategije 3. Uopteno o stratekom menadmentu 3.1.Aktivnosti u stratekom menadmentu 3.2. Karakteristike SM 4. Strateka misija i vizija preduzea 4.1. Strateka misija 4.2. Svrha vizije 4.3. Strategijska namjera 4.4. Osnovni ciljevi poslovanja 5. Znaaj stratekog menadmenta 5.1. Stretgijsko planiranje 5.2. Strateki trougao 6. Analiza izvora i sposobnosti preduezaa 7. Odgovornost menadera, grupne odluke 8. Zakljuak 3 4 5 5 6 7 7 9 9 9 9 9 10 12 13 14 15 16

1. UVOD
Tema naeg rada jeste uloga i znaaj stratekog menadmenta. Rad smo podijelili na tri djela.Poznato nam je da je strateki menadment jedna od vrsta menadmenta, pa zbog toga prvi dio rada bit ce posveen openito menadmentu,to e nam posluiti kao uvod u strateki menadment. Dakle,usljed sve breg nauno-tehnolokog razvoja i globalizacije trita dolazi do oteavanja proces planiranja u veini preduzea. Zbog toga se uvodi pojam stratekog menadmenta. Srednji dio ovog rada bit e iskljuivo posveen stratekom menadmentu, njegovoj problematici, ciljevima stratekog menadmenta i svim onim s ime se ova jedinka bavi. Strateki menadment je trajan proces prilagoavanja preduzea okolini i njegovoj utjecaja na okolinu u skladu sa svrhom i ciljevima tog sistema, kojim se poveavaju spremnost i sposobnost tog preduzea da se pravovremeno i na pravi nain odazove dogaajima u okolini, i da spremno odgovori na sve nastale probleme vezane za menadment preduzea. Pod pojmom strategije menaderi podrazumijevaju sveobuhvatne planove vezane za budunost koji slue za uzajamno djelovanje prema konkurentskoj sredini sa ciljem da se postignu optimalni uslovi za postizanje ciljeva organizacije. Znaaj stratekog menadmenta za preduzea je objanjen u zadnjem dijelu rada. Strateki menadment je od velikog znaaja za efikasnost preduzea.Budunost je od presudne vanosti za svaku kompaniju i menadere koji tim kompanijama upravljaju. Strateki menadment se temelji na sposobnosti organizacije da misli unapred i da se aktivno pripremi za oekivani scenario u budunosti.Pitanje koje se pri tom namee je na koji nain uspostaviti najbolji odnos izmeu organizacije i tako dinaminog i samo donekle i relativno predvidivog okruenja, a s ciljem da se postigne vie i bolje,bude uspjeniji od konkurencije ? U uvodu je jos jako bitno spomenuti da je osniva stratekog menadmenta ruski poslovni menader Igor Ansoff, kojeg jo nazivaju ocem stratekog menadmenta. Roen je u Rusijim, a skoro cijeli svoj ivot proveo u Ujedinjenim Amerikim Dravama, tanije New York-u, gdje je i zavrio studij.

2. UOPTENO O STRATEGIJI
Strategija 1 predstavlja tzv. plan igre preduzea. Iako ona ne daje precizan plan svih buduih alociranja ( ljudi, maina, finansija i materijala ) ipak obezbjeuje okvir za menaderske odluke. Strategija odrava svjesnot preduzea kako trebda konkurie, protiv koga, kada, gdje i zato. Najjednostavnije reeno, strategija predstavlja ukupnu misiju odreenog preduzea i set sredstava za korienje resursa u cilju ostvarenja misije. Strategija je koncept koji se, od sredine 50-ih godina, koristi u literaturi iz ekonomije i menadmenta. Pojam je pozajmljen iz vojne nauke i vetine. Bukvalno znaenje je voenje vojske sa jasnim strategijskim pravcem akcije. Drugi pojam koji se takoe koristi u menadmentu u uskoj vezi sa strategijom je taktika. Vojna definicija je: nauka i vetina manevrisanja u prisustvu neprijatelja. U vojnom znaenju, strategija odreuje ta treba da se uradi, a taktika govori o pojedinanim ciljevima koji treba da se ostvare. U sutini strategija predstavlja set pravila vezanih za korienje resursa potrebnih za usmjeravanje ponaanja preduzea. Definisana strategija predstavlja oslonac i okvir menaderu za odluivanje. Naravno, nisu sve odluke koje menadrei svakodnevno prihvataju strateke. U ovom smislu, strategija predstavlja okvirni rad koji usmjerava menadre pri postavljanju prioriteta i preduzimanju aktivnosti na postizanju ciljeva. Termin strategija, u obliku u kojem se obino koristi, odnosi se na krajeve ukupnog cilja ili misije i sredstava pomou kojih se dolazi do kraja. Veliki broj naunika smatra da je strategija opsean i integrisan plan koji se odnosi na strateke mogunosti preduzea s obzirom na prilike u okolini. Strategija se u preduzeu formira s svrhom da se ostvare osnovni ciljevi preduzea. Proces stvaranja strategija moe biti veoma formalan, a ponekad i veoma neformalan. Temelje za razvoj koncepcije poslovne strategije poloila su dva shvatanja. To su teorija igara, Morgensterna i Nojmana i rad Forestera o industrijskoj dinamici. Prva definicija strategije u teoriji menadmenta data je poetkom ezdesetih godina: ostvarenje bazinih dugoronih ciljeva i zadataka preduzea i prihvatanje pravaca akcije i alociranja izvora neophodnih da se sprovedu ti ciljevi. Taktika se odnosi na odluke koje se donose tokom realizacije odluka strategijskog karaktera. Njima se vri razrada i prilagoavanje strategijskih odluka koje se donose pre otpoinjanja poslovne aktivnosti. Strategija kao odluka o osnovnim nainima ostvarivanja ciljeva poslovanja orijentisana je na izbor poslovnog podruja i alokaciju izvora preduzea sa ciljem da se kreira i odrava konkurentska prednost u sredini. U procesu formulisanja strategije kljuno pitanje je odreivanje poslovnog podruja.

Rije strategija potie od grke rijei strategos to znai umijee generala.Naravno, u menadmentu se ne radi o generalima, nego o menaderima, odnosno ljudima koji su zadueni za strateki menadment.

2.1. Svrha strategije

Strategija kao odluka o osnovnim nainima ostvarivanja ciljeva poslovanja orijentisana je na izbor poslovnog podruja i alokaciju izvora preduzea sa ciljem da se kreira i odrava konkurentska prednost u sredini. U procesu formulisanja strategije kljuno pitanje je odreivanje poslovnog podruja. Kreiranje i odravanje konkurentne prednosti znai da preduzee ima povoljnije poslovne rezultate u odnosu na druge uesnike u privrednom poslovanju. Konkurentska prednost omoguava ostvarenje natprosene dobiti preduzeu. Osnovni elementi za definisanje poslovnog podruja su: proizvod, trite i tehnologija. Poslovno podruje je odreeno, prije svega, kategorijom kupaca ije potrebe preduzee namjerava da zadovolji svojom poslovnom aktivnou. Konkurentska prednost je dobrim dijelom rezultat sposobnosti preduzea da na odgovarajui nain koncentrie izvore (obezbedi kritinu masu) i obezbjedi njihovu kombinaciju i nain upotrebe. Distinktivna kompetentnost izvora i sposobnosti je osnova za stvaranje relativno trajne konkurentske prednosti. Sinergija2 postoji kada su poslovno podruje, alokacija i distinktivna kompetentnost komplementarni i jedno drugo ojaavaju. Sinergija omoguava da ukupne performanse raznovrsnih aktivnosti budu vee: cjelina je vea od zbira dijelova. Strategija kao odluka kojom se odreuju naini ostvarenja ciljeva poslovanja mora da usklauje svoje bitne elemente: poslovno podruje, alokaciju izvora i distinktivnu kompetentnost.

2.2. Karakteristike strategije

Osnovne karakteristike strategije su postojanje strategijske situacije i strategijskog ponaanja. Strategijska situacija je konkurentski meuodnos izmeu razliitih kupaca i prodavaca odreene linije proizvoda na odreenom tritu odnosno poslovnom podruju. Strategijsko ponaanje je dobrim dijelom odreeno pripadnou preduzea odreenoj strategijskoj grupi. Strategijska grupa je grupa preduzea u jednoj grani koja ima iste ili sline strategije. Strategija se esto povezuje u literaturi sa teorijom igara. Teorija igara se bazira na racionalnosti, ali nije iskljueno da se konkurenti ne ponaaju racionalno. Strategijska situacija ukljuuje elemente konfliktne situacije kao u teoriji igara. Meutim, u privrednom poslovanju situacija se razlikuje od pretpostavki datih u teoriji igara. Strategijska pozicija odreena je mestom preduzea na glavnim trinim segmentima i relativnim obimom poslovne aktivnosti na svakom od tih segmenata, proizvodnim programom sa kojim se podmiruju potrebe na pojedinim trinim segmentima i njegovim odnosom sa programima drugih preduzea u grani, ueem na tritu, itd. Sugerie se posmatranje strategije kao ekologije.

Rije sinergija rabila se u studijima ljudskog kretanja, kao i za opis motorikih poremeaja vie od stotinu godina. Openito, definicija je bila sukladna s grkim prijevodom raditi zajedno.

3. UOPTENO O STRATEGIJSKOM MENADMENTU

Strateki menadment je trajan proces prilagoavanja preduzea okolini i njegovog utjecaja na okolinu u skladu sa svrhama i ciljevima tog sistema, kojim se poveava spremnost i sposobnost preduzea da se pravovremeno i na pravi nain odazove dogaanju u okolini. Time se u preduzeu smanjuje, ondosno potpuno odstranjuje otpor prema promjenama u okolini, koji je esto uzrokovao poveanje razlike izmeu njegovih kapaciteta i zahtjeva njegove okoline. Strateki menadment je definisan kao komplet mjera i akcija koje rezultuju u formulisanju i provoenju strategije izraene za postizanje ciljeva koje je pred sebe stavila odreena organizacija. Pod pojmom strategije menaderi podrazumijevaju sveobuhvatne planove vezan za budunost koji slue za uzajamno djelovanje prema konkurentskoj sredini sa ciljem da se postignu optimalni uslovi za postizanje ciljeva organizacije. Thomas Wheelan i David Hunger 3razmatraju strateki menadment druagije, i to kao skup upravljakih odluka i akcija kojima se odreuje dugorono djelovanje preduzea. Strateki menadment, koji ukljuuje formulisanje strategije, njeno izvoenje, ocjenu izvedbe i kontrolu, omoguuje prouavanje i ocjenu ansi i prijetnji u okolini preduzea, uzimajui u obzir vlastite kapacitete i slabosti. Na osnovu pomenutih definicija i karakteristika stratekog menadmenta moe se konstatovati da se radi o konceptu koji osigurava pogodno ponaanje preduzea na promjene u okolini. Strateki menadment se sastoji od serije koraka i to : 1. 2. 3. 4. 5. Provoenje analize okoline i preduzea, Uspostavljanje smjernica preduzea, Formulisanje strategije preduzea, Implementiranje strategije i Praenje provoenja radi prilagoavanja nastalim promjenama koje se obavljaju u okviru procesa strateke kontrole

Koraci 1,2,3 pripadaju fazi oblikovanja, dok koraci 4 i 5 pripadaju fazi provoenja, odnosno inmplementiranja strategije. Koraci od kojih se sastoji strateki menadment se obino prepliu i ponavljaju, to znai da se do stratekih odluka obino dodje nakon probe ili greke. Putem strategijskog menadmenta menaderi se osposobljavaju za ostvarivanje ciljeva u promenljivim uslovima, a strategija predstavlja rezultat procesa strategijskog menadmenta i ideju vodilju za odluivanje.Proces strategijskog menadmenta ine faze formulisanja, vrednovanja i implementacije.

Thomas J. Wheelan, David J. Hunger, pisci knjige Strategic Management and Business Policy 31.12.1998

3.1. Aktivnosti u strategijskom menadmentu

Strategijski menadment ukljuuje tri podruja aktivnosti: strategijsku analizu, strategijski izbor i strategijsku promenu. Strategijska analiza je potrebna da bi preduzee zaista razumjelo zbivanja u sredini, posebno na tritu svojih proizvoda i usluga. Strategijska analiza omoguava objektivnu ocjenu izvora i sposobnosti preduzea. Strategijska svjesnost je svojevrsno razumijevanje stanja stvari da bi se odabrali logini naini reagovanja sa vjerovatnoom uspjenih ishoda preduzetih poslovnih akcija. Strategijski izbor se oslanja na strategijsku analizu na osnovu koje se stvara strategijska vizija, koja omoguava izbor i razmatranje realnih alternativnih pravaca akcije i izbor najpovoljnijeg u datim okolnostima. Izabrani strategijski pravac akcije je osnova iz koje moraju proizai, prema potrebi, brojni paralelni i poboni pravci poslovne aktivnosti. Preduzee se mora prilagoavati promjenama u sredini i nijedna dugorona odluka nije nikada konana. Strategijska promjena je svrha strategijske analize i strategijskog izbora. Ukoliko primjena izabranog strategijskog pravca akcije ne dovede do eljene strategijske pozicije poslovna aktivnost se ne moe ocijeniti pozivitno. Brojne pretpostavke uslovljavaju pozitivne efekte strategijske promjene. Postoje izvjesna ogranienja koncepta strategijskog menadmenta. Koncept je holistiki, ide od opteg ka posebnom, od preduzea ka njegovim organizacionim jedinicama. To znai da proces strategijskog menadmenta treba da se inicira od menadmenta preduzea kao cjeline. Opasnost je to planiranje moe biti nerealno zbog potencijalne opasnosti da se minimiziraju tekoe u sprovoenju odabranog strategijskog pravca akcije. Taj se nedostatak moe minimizovati stalnim praenjem rezultata strategijske akcije na niim nivoima u organizacionoj strukturi preduzea. Drugo ogranienje je da je koncept vie analitian nego proceduralan, jer opisuje logike i analitike korake koje mora da preduzme menadment preduzea. Tree ogranienje je da je koncept strategijskog menadmenta nepolitian, odnosno, da su izbegnuti svi subjektivizmi i intuitivne odluke.

3.2. Karakteristike strategijskog menadmenta

Karakteristika strategijskog menadmenta je da ne posmatra i prihvata sredinu kao datu, to ulogu strategije ograniava na adaptaciju i reagovanje. Smatra se da je za racionalnost strategijskog menadmenta bitno da preduzee sagleda faktore koji bitno uslovljavaju rezultate njegovog poslovanja i da ih po mogunosti klasifikuje na one koje moe i na koje ne moe da utie. Proces upravljanja osposobljava preduzee da se suoi sa problemima u sredini i da ih uspeno rijeava.Postoji shvatanje da promjene u sredini mogu biti: operativne, konkurentske i strategijske.

Operativne promjene u sredini ne dovode do promjene u odnosu izmeu preduzea i sredine. Konkurentske promjene dovode do transformacije u trinoj poziciji preduzea. Do konkurentske promjene dolazi pojavom novog proizvoda koji mjenja odnose na tritu, ili pojavom novog proizvoaa u grani. Strategijske promjene odraavaju suoavanje preduzea sa novom vrstom problema za koje ne postoje rutinski odgovori, npr. pojava radikalno nove tehnologije. Postoje 4 vrste barijera koje sprijeavaju preduzee da se uskladi sa sredinom: 1. Prva barijera je strategijska predizspozicija, ugraena u ppostojeu strategiju preduzea. 2. Druga barijera se javlja kod vodeih preduzea u grani ova preduzea, po pravilu, imaju ozbiljne tekoe u uslovima tranzicije. 3. Treu barijeru ine arhaina shvatanja menadmenta preduzea. 4. etvrta barijera je nesklad izmeu pojaavanja postojee aktivnosti i pogreno korienih izvora koji su upravo neophodni za preorijentaciju preduzea. Promjene u sredini mogu zahtjevati taktiko i strategijsko reagovanje od strane preduzea. Taktiko (konkurentno ili operativno) reagovanje ima za cilj da se razmjena uini rentabilnom poboljava se efikasnost proizvodnje i prodaje da se pobolja uee na postojeem tritu. Strategijsko reagovanje je iznalaenje novog odnosa proizvod trite iji je potencijal dobiti povoljniji za preduzee, to se postie prilagoavanjem proizvodnog programa novim zahtjevima i potrebama trita. Strategijsko reagovanje zahtijeva strategijski menadment, u kojem je strategijsko planiranje jedna od komponenti kompleksnijeg procesa, koji dovodi do strategijskih promena. Sposobnost akcije je prije karakteristika strategijskog menadmenta nego to je to sposobnost stvaranja strategijskih planova. Strategijski menadment je upravljanje u uslovima promjena u sredini. Sistemski pristup za upravljanje strategijskim promenama se sastoji od: 1. Pozicioniranja preduzea putem strategije planiranja sposobnosti i 2. Blagovremenog strategijskog reagovanja putem upravljanja strategijskim pitanjima. Strateki menadment, koji ukljuuje formulisanje strategije, njeno izvoenje, ocjenu izvedbe i kontrolu, omoguuje prouavanje i ocjenu ansi i prijetnji u okolini preduzea, uzimajui u obzir vlastite kapacitete i slabosti. Time se u preduzeu smanjuje, ondosno potpuno odstranjuje otpor prema promjenama u okolini, koji je esto uzrokovao poveanje razlike izmeu njegovih kapaciteta i zahtjeva njegove okoline.

4. STRATEGIJSKA MISIJA I VIZIJA PREDUZEA 4.1. Misija preduzea

Misija ili svrha daje identitet preduzeu. Osnovna uloga dobro definisane misije je da se usmjeravaju odluke o strategijskoj viziji, ciljevima i strategijama. Misija odraava kako filozofiju preduzea (vrijednosti, vjerovanja i stavove) tako i svrhu (poslovne aktivnosti koje preduzee obavlja ili namjerava da obavlja), i vrstu koja jeste ili eli da bude. Misija oznaava smjer ka onome to je primarni zadatak preduzea, a vizija treba da daje znanje o oekivanoj budunosti. Uviajui mogunost konfuzije izmeu ova dva pojma, sugerie se da se misija i vizija posmatraju kao dvije strane istog novca i da ih treba fuzionisati.

4.2. Definisanje i svrha vizije

Vizija je stav o eljenoj budunosti preduzea u okviru podruja poslovanja koje je definsano misijom. Vizija je ono to omoguava da se preduzee mentalno pomera iz sadanjosti u budue eljeno stanje. Vizija se zasniva na uvjerenju da se moe uticati na budunost preduzea i da ona nije predodreena prolou. Strategijska vizija je mapa puta za budunost preduzea. Neki autori smatraju da je profit, a ne vizija glavni motivator preduzea. Po mnogima, sam profit nije dovoljan da motivie zaposlene. Potrebna su dva motivatora: profit i vizija. Da bi vizija mogla da usmjerava, motivie i kordinira promjenu transformacionog karaktera, potrebne su strategije (kao logiki nain da se stigne do eljenog stanja), planovi (koji specifikuju i terminiu aktivnosti na sprovoenju strategija) i budeti (kao finansijski izraeni planovi).

4.3. Strategijska namjera

Strategijska namjera je proirenje internih izvora preduzea, sposobnosti i sutine kompetentnosti da bi se ostvarilo neto to izgleda nemogue u postojeoj situaciji. Strategijska namjera je interno fokusirana i bavi se identifikovanjem izvora, sposobnosti i sutine kompetentnosti na kojima preduzee zasniva strategijsku akciju.

4.4. Osnovni ciljevi poslovanja

U jednoj raspravi Samuelson je istakao da je dobit krvotok ekonomskog sistema. U trinoj privredi, dobit je svodni rezultat poslovanja koji govori o rezultatima ostvarenim u poslovnoj aktivnosti na ciljnim tritima, o sposobnosti preduzea da opstane i razvija se, o izvorima i nainu njihovog korienja. Maksimiranje profita ne samo da nije dobar motivator zaposlenih, ve i ne pravi razliku izmeu preduzea. Naime, sva preduzea nastoje da maksimiraju profit u dugom roku. U sutini profit je metafora ekvivalentna kiseoniku i hrani koje organizam zahteva. Oni nisu svrha ivota ali je bez njih ivot nemogu.Prihod, uee na tritu i rast i razvoj nisu ciljevi za sebe, ve naini (sekundarni ciljevi) da se ostvari dobit (primarni cilj). Rast i razvoj nisu iste kategorije. Postoji rast bez razvoja, i obratno.

10

5. ZNAAJ STRATEKOG MENADMENTA

Budunost je od presudne vanosti za svaku kompaniju i menadere koji tim kompanijama upravljaju. Strateki menadment se temelji na sposobnosti organizacije da misli unaprijed i da se aktivno pripremi za oekivani scenario u budunosti. Pitanje koje se pri tom namee je na koji nain uspostaviti najbolji odnos izmeu organizacije i tako dinaminog i samo donekle i relativno predvidivog okruenja, a sa ciljem da se postigne vie i bolje, da se bude nadmoniji i uspjeniji od konkurencije? Naime, planiranje je u tom procesu kljuna faza i od kvaliteta postavljenog plana zapravo zavise i postignuti rezultati jedne kompanije, kao i cijelokupni razvoj organizacije. Ono tedi vrijeme i omoguava da raznovrsni resursi kompanije budu iskorieni na najbolji mogui nain. Dobar plan minimizira mogunost pojave kriznih situacija i prua menadmentu dovoljno prostora za manevrisanje ukoliko se za tim ukae potreba. Njime se premouje jaz izmeu onoga gdje se nalazimo sada i onoga gdje elimo da stignemo u blioj ili daljoj budunosti. To je razmiljanje o situaciji u kojoj emo biti u budunosti da bismo u vezi toga neto uradili jo danas. Ne moete nita planirati bez ispitivanja unutranjeg i spoljanjeg okruenja kompanije. Ponekad je najbolja analiza organizacije ona koja dolazi spontano, prirodno i neformalno, u oputenoj atmosferi, uz olju kafe ili aja, kad se svi osjeaju slobodnim da izraze svoje poglede. Planiranje omoguava organizaciji da ima strukturu i da zna odakle da pone kako bi ispunila svoju misiju.Naalost, problem je u tome to planiranje, kao i mnoge druge stvari koje nam ine dobro, ne primenjujemo uvijek, i onako kako treba. Isto tako, ukoliko stvari nastavimo da radimo na nain kako smo ih do sada radili, potrebe za planom - i nema. Gubljenje je vremena troiti energiju na velike planove, a zatim se ponaati se na isti stari nain. Sutina je u injenici da planiranje podrazumijeva promjene u ponaanju, a po pravilu, veliki broj ljudi se opire promjenama jer mnogi nadolazee promjene shvataju kao smetnju i ugroavanje svog komfora, na koji su navikli, i bie spremni na jako veliki otpor samo da bi zadrali svoje pozicije. Otpor se javlja kao posljedica gubljenja osjeaja za stare dobre dane zarad boljeg upravljanja i nesigurnije budunosti. Promjene uvijek trae uenje novih znanja, i vjetina, pa je i otpor promjenama esto izazvan strahom od nekompetentnosti. Upravljanje promjenama obuhvata adaptiranje kompanije na zahtjeve okruenja i modifikovanje stvarnog ponaanja zaposlenih. Kada se sprovodi organizaciona promjena, pored dobrog plana, moraju se razmotriti i mnoge stvari ukljuujui i nain sprovoenja inovacija kao i vrste otpora promjenama koje e se vjerovatno pojaviti, ali i o tome ko je taj ko bi trebalo da ih sprovodi i implementira.

11

Organizacije su u osnovi otvoreni sistemi, to znai da njihova dugorona efektivnost zavisi od sposobnosti da predvide, upravljaju i odgovore na promjene u okruenju. Meutim, prilagoavanje samo po sebi obino nije dovoljno da bi kompanija ila u eljenom pravcu razvoja i uspjeha, zato to svaka promjena ne mora biti i obino nije sama po sebi promjena na bolje. Potrebno je inicirati konstruktivne promjene i znati upravljati njima. Ovo zahtjeva u velikoj meri proaktivnost u radu i nainu razmiljanja koji podrazumijevaju predvianje buduih dogaaja, stvaranje potrebne i adekvatne klime u kompaniji koja ce podravati sprovoenje oekivanih promjena, kao i odgovarajue radno okruenje koje moe da omogui da se oekivane promjene realizuju u eljenom pravcu. Sve su to zahtevi koji se stavljaju pred menadment jedne kompanije. Meutim, karakteristika modernog poslovanja ukazuje na injenicu da samo aktivnosti menadmenta, ma kako uspean on bio, nisu dovoljne. Sposobnost menadmenta neke organizacije ogleda se u mogunosti prenosa pozitivne energije prema promjenama na sve strukture zaposlenih i podrke koju tom prilikom dobijaju. Strategija je obavezno definisana kroz set postavljenih ciljeva (eng. aims, goals), koje proistiu iz prethodnih analiza, sadri one perfomanse koje su izabrane za ciljeve, a koje opisuju sadanju i planiranu poziciju za pojedinane poslove kompanije. Sve moderne strategije obavezno u ciljeve ukljuuju i one ciljeve koji se odnose na rukovoenje (liderstvo i timski rad) i direktnu percepciju kupaca, jer se to pokazalo kao linija razdvajanja dobrih i izvrsnih. Slijedi formiranje biznis planova, ali samo kao godinje projekcije strategije (ima i primjera ukljuivanja stratekog planiranja kao prelaza od strategije ka biznis planovima). Kljuni elementi ovakvih biznis planova su isti, prije svega ciljevi, kojima se ovdje prikljuuju i podciljevi (eng. objectives, targets), koji proistiu iz ciljeva strategije, moraju biti mjerljivi, kvantifikovani, jer se jedino tako moe periodino ustanoviti da li su i ispunjeni.Pratiti primjenu dalje, preispitivati strategiju itd. je laki deo ukupnog posla. U naoj zemlji ovog pristupa ima jako malo. Kompanije se rijetko odluuju na ovaj pristup, a kada se odlue najspornije je uspostaviti ciljeve, esto su u pitanju perfomanse koje nisu raspoloive, tek ih treba prikupiti, a ima puno problema i po pitanju korporativne kulture. Strateki menadment se prepoznaje u rijetkim segmentima naeg trita koje je libelarizovano (npr. elektronski mediji, mobilna telefonija), kod privatizovanih kompanija gdje se i to diktira iz centrala korporacija, a mogu se uti ovi termini iz dravne uprave (pod uticajem stranih konsultanata, u okviru donacija, rije strategija je ve potpuno vulgarizovana). Ukupan broj kompanija koje ovaj pristup u naoj zemlji koriste je svakako na redu veliine od svega par desetina. Tamo, meutim, gdje je najpotrebniji, kod naih malih i srednjih kompanija, ovog pristupa ima najmanje. U isto vrijeme, baove firme karakterie to da je potreba za stratekim menadmentom i jaanjem konkurentske sposobnosti kod njih najjaa, ali da nemaju jasnog razujevanja o tome. To su uglavnom firme koje su vlasnici i osnivai vodili uspjeno, doveli do irenja posla i uveali broj zaposlenih. Sa tako proirenim firmama, vlasnici ne procjenjuju da ih ne mogu vie voditi uspjeno sami , da vie ne mogu da imaju lini uvid u sva deavanja u firmi. Ali i dalje ne primjenjuju strateki menadment.

12

5.1. Strategijsko planiranje

Plansko reagovanje pretpostavlja preduzimanje akcije unaprijed, na osnovu dijagnoze situacije i procjene alternativnih naina reagovanja na situaciju. Preduzee strategijskim planiranjem moe nastojati da smanji uticaj promena u sredini na njegovu poziciju u grani i privredi, da smanji zakanjenje u reagovanju i konano da smanji trokove reagovanja. Strategijsko planiranje omoguava preduzeu da se suoi sa tzv. okom budunosti, koji se opisuje kao bolest ljudi i organizacija koje budunost prevazilazi prije nego to su za nju spremni. ok budunosti se javlja kada tip promjena i brzina deavanja prevazilaze individualnu sposobnost adaptiranja. U svakoj privrednoj djelatnosti postoji ugraeni rizik koji preduzee mora da prihvati da bi ostalo u tom podruju poslovanja. Postoje rizici koje odreena preduzea mogu da prihvate. Nisu veliki rizici ako se koristi postojei potencijal da se iskoriste dodajne mogunosti da se zadovolje potrebe jo jednog trinog segmenta. Komplementarne mogunosti su one koje zahtijevaju promjenu strukture poslovanja i nose u sebi vei stepen rizika od dodajnih mogunosti. Postoje rizici koje dobar dio preduzea ne moe da prihvati, to su tzv. probojne mogunosti, koje bitno mjenjaju fundamentalne ekonomske karakteristike i obim poslovanja preduzea. Igor Ansoff 4 je svojevremeno iznio stav da postoje etiri pristupa ili filozofije planiranja ili stava preduzea prema budunosti: neaktivistiki, reaktivistiki, preaktivistiki i interaktivistiki. Neaktivistiki pristup znai da se preduzee miri sa postojeim razvojem dogaaja i donosi planove na osnovu mogunosti, izbegavajui svaki osetljivi rizik. Ne trae se optimalna reenja, ve se zadovoljava sa tzv. drugim najboljim reenjem (Second Best Solutions). Reaktivistiki pristup znai da preduzee nastoji da izbegava probleme i da se problemi rijeavaju kao ranije. Za razliku od neaktivista koji plivaju sa strujom, reaktivisti plivaju protiv struje. Preaktivistiki pristup znai da preduzee prihvata orijentaciju na budunost i da na promjene u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost gleda pozitivno. Stavlja akcenat na prilagoavanje (adaptiranje), smatra da se budunost ne moe bitnije mjenajti, jer je determinisana prolou i sadanjou. Interaktivistiki pristup znai da je preduzee orijentisano na budunost. Polazi se od pretpostavke da se budunost teko moe apsolutno kontrolisati, ali se moe mjenjati. Preduzee nastoji da stvara mogunosti za rast i razvoj. Tei se reavanju problema ne samo na osnovu prolog iskustva, ve i eksperimentima.

Igor Ansoff ( 12.12.1918- 14.07.2002) Poznat kao otac stratekog menadmenta. Roen je u Vladivostoku, ali je vrlo rano odselio u New York,i u USA proveo cijeli svoj ivot.

13

5.2. Strateki trougao

Strateko upravljanje u sutini predstavlja upravljaki koncept nastao historijskim razvojem preduzea kao posljedica uslonjavanja okruenja u kome se preduzee nalazi. Nastale promjene u okruenju samo su apostrofirale odnose preduzea prema okolini, odnosno njegovu sposobnost da se adaptira veoma dinaminim promjenama, kako bi efikasno i brzo odgovorilo na pijetnje i mogunosti koje se u takvom ambijentu stvaraju. Na odreeni nain, postavljeno je primarno pitanje pravilnog definisanja, izbora i realiziacije odgovarajue strategije preduzea. U vie definicija strategije preduzea, prisutna je i ona koja kae da pod njom treba podrazmijevati nain ili intrument putem koga preduzee realizuje svoje ciljeve. Uvaavajui takav prikaz, mogla bi se na grafiki nain prikazati uloga straetgije u funckionisanju preduzea, kroz ztv. strateki trougao.

CILJEVI

OKRUENJE
Ilustracija 1 Strateki trougao

STRATEGIJA

Polazna pretpostavka svake poslovne i upravljake strategije su strateki ciljevi. Nakon njihovog definisanja, preduzee ima zadatak da odredi poslovnu strategiju putem koje e doi do realizacije postavljenih ciljeva, polazei od stanja u okruenju ( mogunosti i prijetnji) do ocjene sposobnosti ( snaga i slabosti ). Ovakvim prilazom preduzee odreuje domen svojih aktivnosti, opetimalne naine upoljavanja resursa,naine sticanja novih komparativnih prednosti na tritu, kao i optimalnu organizacijsku strukuturu sa poslovnoupravljakim sistemom. Moe se jednostavn rei da strateko upravljanje preduzeem sadri upravljaki instrument kojim se obezbjeuje realizacija definisane strategije. Ono u tom smislu ostaje legitimni nasljednik korporativnog planiranja, a kasnije i stratekog planiranja. Prije primjene stratekog menadmenta, i shodno tome, odlukama donijetim na bazi relevantnih injenica, odnsono logikog izbora optimalno definisanih stratekih opcija, esto su se odluke donosile po intuiciji ili kao kompropmis interesnih grupa.

14

6. ANALIZA IZVORA I SPOSOBNOSTI PREDUZEA

Poetkom osamdesetih godina XX vijeka formulisan koncept rutina organizacije. To je regulisan i predvidiv nain obavljanja aktivnosti koje du redoslijed koordiniranim akcijama preduzea. Ponaanje preduzea se posmatra kao velika mrea rutina. Na nivou preduzea je to tok materijala kroz proizvodni proces, npr. posao menadmenta preduzea se posmatra kao rutina za sve akcije koje obavlja. To je set usmjeravanja kojim preduzee reaguje na zbivanja u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost. Koncept se smatra korisnim za utvrivanje sposobnosti preduzea. On sugerie naine na koje menadment moe da kontrolie aktivnosti u preduzeu: da ustanovi rutine za obavljanje posjedinih zadataka, ime se olakava upravljanje. Svrha je skladno funkcionisanje preduzea, nezavisno od injenice da su izvori koje koristi veoma heterogeni. Ono to je najvanije je da koncept omoguava objanjenje odnosa izvora i sposobnosti sa konkurentskom prednosti preduzea. Ne samo iznos v i tip i kvalitet raspoloivih izvora su bitni za sposobnost preduzea.Rutina bitna za efikasnost poslovanja preduzea. Rutina se stie vremenom. Bitna su etiri kriterijuma kada se procenjuje kapacitet ostvarenja dobiti na osnovu raspoloivih izvora sposobnosti: 1. Prisvojivost bitna jer nije jednostavno precizirati granice raspoloive baze izvora preduzea. 2. Trajnost znaajan kriterij ocjene kapaciteta preduzea d ostvari dobit i relativno trajnu konkurentnu prednost. 3. Prenosivost (transferabilnost) d znaaja d se ustanovi u kojoj su mjeri transakcije, transportni trokovi i specijalni izvori preduzea rezultat nesposobnosti konkurenata d pribave izvore d povoljnijim uslovima. 4. Imitiranost (dupliranje) se odnosi na tekoe i vreme potrebno konkurentima d imitiraju izvore i sposobnosti preduzea. Stanovite o na izvorima zasnovanoj konkurentskoj prednosti zasniva se na dvije pretpostavke: 1. Izvori su distribuirani heterogeno po preduzeima i 2. Izvori ne mogu da se prenose iz preduzea u preduzee bez trokova (oni su zalijepljeni). Navode se 2 fundamentalna atributa: prvi izvori koji su rijetki (nema ih mnogo) i vrijedni (doprinose efektivnosti i efikasnosti preduzea) mogu da stvore konkurentnu prednost. Drugi kada ti izvori nisu simultano imitirani (ne mogu ih stei konkurenti), ne mogu se supstituisati (drugi izvori ne mogu obavljati istu ulogu) i ne mogu se kupovati na tritu izvora, mogu da stvaraju due odrivu konkurentsku prednost. Tako su rijetkost i vrijednost neophodni, ali ne i dovoljni za konkurentsku prednost, dok su imitiranost, nemogunost supstitucije i neprenosivost neophodan, ali ne i dovoljan uslov za odrivost postojee konkurentne prednosti.

15

7. ODGOVORNOST MENADREA, GRUPNE ODLUKE

Menader mora da odigra vie uloga u procesu odluivanja. Kao preduzetnik stalno trai nove ideje da pobolja strategijski poloaj svog preduzea, mora da odluuje da bi se reagovalo na pravi nain, da bi se preuzela akcija moraju se alocirati izvori, zatim mora da uestvuje u pregovorima. Znai: mora da inicira, reaguje, alocira i pregovara. dluivnje, dnosno rjeavanje rblm, osnovni zadatak menadmenta preduzea. Strategijsko razmiljanje i intuitivno razmiljanje treb da budu komplementarni. Stilovi odluivanja se razlikuju na dva fundamentalna naina: kako se informacije koriste i kako se stvaraju opcije.Imamo etiri stila odluivanja: Odluan oni koji koriste ovaj stil vrijednuju akciju, brzinu, fleksibilnost i konzistentnost. Fleksibilan- je kao i odluan. Fokusiran je na brzinu, ali i na prilagodljivost. Hijerarhijski oni koji ga koriste ne ure sa odlukom i analiziraju vei broj informacija. Sa njihovog stanovita odluke treba da izdre probu vremena. Integrisani oni koji ga koriste ne insistiraju uvijek na jednoj najboljoj odluci.

U novije vreme govori se u vezi sa grupnim odluivanjem tzv. fenomenu grupnog miljenja kada se stvaraju uslovi d struno sposobna grupa donosi loe dluk. Da bi se spreile negativne posljedice "grupnog miljenja" sugeriu se neki metodi za njihovo prevazilaenje: avolov advokat kada se jednoj osobi dodjeljuje uloga da kritiki procjenjuje i dovodi u pitanje zakljuke grupe da bi se sprijeio prerani koncenzus. Potrebno je da postoji lan grupe koji sve dovodi u sumnju. viestruki advokat vie lica se ukljuuje i iznosi i brani neoportuna stanovitva.

dijalektiko istraivanje problem se sagledava sa dva oprena stanovita. Oekivanje je da e suoavanje teze i antiteze dovesti do kreativne sinteze. Daju se kontra prijedlozi na osnovu ega se otvara debata koja treba da rezultira kreativnom sintezom.

16

8. ZAKLJUAK
Kompanije danas djeluju u dinaminim i promenjivim trinim uslovima to zahtijeva primjereno strateko upravljanje i praenje faktora iz okruenja. Menaderi trebaju na vrijeme uoiti prilike i opasnosti na tritu i stalno ocjenjivati vanost temeljnih uticaja konkurencije: konkurentsku snagu kupaca, konkurentsku snagu dobavljaa, opasnost pojave novih konkurenata, opasnost pojave zamjenskih proizvoda i takmienje tradicionalnih trinih rivala. Cilj stratekog menadmenta je pripremiti kompaniju za budunost. Moemo rei da je glavni zadatak stratekog menadmenta osposobiti organizaciju i njene ljude da razmiljaju i deluju dalekovidno i dugorono. Globalizacija poslovanja, sve bri tehnoloki tempo i krai inovacijski proizvodni ciklusi utiu na intezivnost konkurencije unutar pojedinih djelatnosti. i

Odabir konkurentske strategije vodi prema operacionalizaciji planova, pa se sprovodi reinenjering,restrukturiranje. Ovakve metode poboljanja su nune usljed dinamike trta, no i one danas nisu dovoljne. Danas je pogreno miljenje da se konkurentska prednost moe ostvariti pravilnim odabirom jedne pravilne strategije. Konkurentska prednost je ostvariva kombinacijom strategija, ime kompanije znaajno sniavaju trokove, a istovremeno podiu kvalitet proizvoda, zadovoljstvo kupaca to garantuje opstanak na ciljnom trinom segmentu. Cilj organizacije treba biti izveden iz njene misije, vizije, to jeste iz irokodefinisanog zadatka koji organizacija eli ispuniti. Cilj stratekog menadmenta je efikasno zadovoljenje potroaa i prilagoavanje razliitim situacijama na ciljnim tritima, kao temelj za postizanje i odravanje konkurentske prednosti.

17

LITERATURA http://bs.wikipedia.org/wiki/Strateskimenadzment www.strategicmanagement.com Dragan N. uriin, Stevo V. Janoevi i ore M. Kalianin (2010): Menadment i strategija (peto, preraeno i dopunjeno izdanje) Weihrich H.,H. Koontz: Menadment, MATE, Zagreb, 1994.