STRATEŠKA ANALIZA PREDUZEĆA- TEST 1

1. Šta je to strategija?
Strategija predstavlja sposobnost definiranja skupa aktivnosti različitog od
konkurentskih sa ciljem uspostavljanja jedinstvene i diferencirane pozicije
organizacije na tržištu.
Strategija je plan za medusobno djelovanje sa konkurentskim okruzenjem
u namjeri dostizanja organizacijskih ciljeva.

Ako ostale kompanije imaju isti set aktivnosti onda se diferencijacije može ostvariti
samo na osnovu pukog povećanja efikasnosti kroz troškovno vodstvo.

5C
Strategija 5 ps stvorio je Henry Mintzberg 1987. Svaki od 5 Ps zalaže se za drugačiji pristup strategiji:

 Plan.
 Manevar
 Okvir
 Pozicija.
 Perspektiva.
Kao plan, strategiju treba razviti unaprijed i sa svrhom. Kao manevar, strategija je sredstvo za
nadmudrivanje konkurencije. Sa strategijom kao uzorom, učimo da cijenimo da ono što je u prošlosti
bilo uspješno može dovesti do uspjeha u budućnosti. Sa pozicijom, strategija se odnosi na to kako se
organizacija odnosi na svoje konkurentsko okruženje i šta može učiniti kako bi svoje proizvode učinila
jedinstvenima na tržištu.

Perspektiva naglašava značajan uticaj koji organizaciona kultura i kolektivno razmišljanje mogu imati
na strateško odlučivanje unutar kompanije. Razumijevanje i korištenje svakog elementa pomaže vam
da razvijete praktičnu i ostvarivu poslovnu strategiju.
 3P

Model 3C ističe da se strategija treba se fokusirati na tri ključna faktora za uspjeh. U izradi poslovne
strategije moraju se uzeti u obzir tri glavna elementa: Kupci, Korporacija i Konkurenti.

Poslovna 3 C strategija predstavlja strateški trokut samo intergacijom može postići održivu
konkurentsku prednost. Kupci imaju različite želje i potrebe. Korporacija saznaje ove želje i
nude proizvode i usluge. Kako bi ispunili želje i potrebe svojih kupaca, korporacija nudi niske
cijene i diferencirane proizvode od svojih konkurenata. Slično tome, konkurenti također
pokušavaju ponuditi diferencirani proizvod kako bi imali konkurentsku prednost.

2. Pojmovno određenje strategijskog menadžmenta?

Strateski menadzment se definise kao set odluka i aktivnosti dizajniranih
 tako da se postignu ciljevi preduzeca.
Prema autorima Thomas L. Wheelen-u i 1. David Hunger-u strateski menadzment
jeste set menadzerskih odluka i akcija koje determinisu dugorocne
performase (kvalitet) korporacije. (11) To su formulaciju strategije, stratesku
imlernentaciju, i evaluaciju (vrednovanje) i kontrolu.
o Formulacija
o Implementacija
o Vrednovanje i kontrola
3. Strateško planiranje
Stratesko planiranje predstavlja donosenje sadasnjih odluka u svjetlu njihove
realizacije, odnosno njihove buducnosti.
Sustina strateskog planiranja jeste u prepoznavanju ocekivanih, dolazecih
prilika i opasnosti.
Strateskim planiranjem preduzece se fokusira na iskoristavanje
prilika (sansi) uz minimiziranje iIi izbjegavanje opasnosti (prijetnji). I jedno,
i drugo, i iskoristavanje sansi, i izbjegavanje opasnosti, moguce je u granicama
snaga i slabosti kao internih faktora preduzeca.
4. Škole strateškog menadžmenta
o Design School (škola dizajniranja-projektiranja): Predlaže model za definiranje
strategije koji zahtjeva postojanje sklada između internih sposobnosti organizacije
i eksternih prilika u okruženju. Ova škola predstavlja, možda, najuticajniju školu
strateškog menadžmenta koja u svoje djelovanje obavezno uključuje SWOT analizu i
VRIN/VRIO okvir.
o Planning School (škola planiranja): Formalne procedure, formalne treninge,
formalne analize i veliki broj drugih formalnih aktivnosti predstavljaju obilježja ovog
pristupa. Jednostavan neformalan korak iz design school u ovom slučaju postaje
precizno elaborirana aktivnost unutar jednog koraka. U okviru ove škole,
definiranje svake komponente modela kao specifičnog koraka i njihovo asembliranje
prema definiranom osnovnom planu treba da rezultira strategijom kao krajnjim
ishodom ovog formalnog procesa.
o Positioning School (škola pozicioniranja): Sugerira da postoji tačno određen broj
ključnih poželjnih strategija (pozicioniranih u odnosu na karakteristike tržišta).
Učenja Michael Portera mogu opisati suštinske karakteristike ove škole. “Porterove
generičke strategije i drugi tipovi strategija”.
o Enterpreneurial School (škola preduzetništva): Formulacija strategije nastaje kao
rezultat promišljanja i stava jednog čovjeka, odnosno lidera organizacije na osnovu
njegove intuicije, prosuđivanja, mudrosti, iskustva i pogleda. Vizija lidera predstavlja
vodeću filozofiju i principe kod formuliranja strategije.
 o Cognitive School (spoznajna škola): Oblikovanje strategije predstavlja spoznajni
proces koji se dešava u glavama ljudi koji formuliraju strategiju. Strategija izranja na
osnovu filtriranja koncepata, mapa i shema koje oblikuju njihovo promišljanje.
o Learning School (škola učenja): Oblikovanje strategije u okviru ove škole se vrši
kroz individualno ili zajedničko djelovanje ljudi, koji spoznaju situaciju u okviru
koje organizacija djeluje, sa ciljem razvoja organizacijskih sposobnosti za njen
opstanak, rast i razvoj u navedenim okolnostima.
o Power School (škola moći): Oblikovanje strategije u okviru ove škole polazi od toga
da se vrši očigledno naglašavanje korištenja moći i politike kod pregovaranja o
strategiji što je usmjereno na isticanje individualnih interesa.
o Cultural School (škola kulture): Socijalne interakcije, bazirane na zajedničkom
vjerovanju i razumijevanju članova organizacije predstavljaju osnovu za
oblikovanje strategije.
o Environmental School (škola okruženja): Kod ove škole, generalne snage koje
djeluju u okruženju predstavljaju ključni fokus oblikovanja strategije. Organizacija
treba naći pravi način da se postavi u odnosu na ove snage ili će, u suprotnom, biti
eliminirana iz industrije.
o Configuration School (konfiguracijska škola): Strategija nastaje u periodu kada
organizacija prilagođava svoju strukturu prema intenzitetu djelovanja pojedinačnih
kontekstualnih varijabli na osnovu kojih se definira strateško ponašanje organizacije.

5. Za koje svrhe i kako se kod formuliranja strategije koriste SWOT analiza i VRIO
okvir?
SWOT matrica, u osnovi, se svodi na anaIizu internih snaga (S) i slabosti
(W) firme i njenih vanjskih prilika (0) i prijetnji (T). Rijec je 0 veoma rasprostranjenom
obliku strateske anaIize, koja pruza dobar uvid da li je, u osnovi biznis firme zdrav iIi nije.

VRIO/VRIN OKVIR

Pitanje vrijednosti (V-Value): Da li konkretna organizacijska sposobnost (ili resurs)

omogućava organizaciji da uspješno odgovori (na način da stvara vrijednost), kao
odgovor na vanjske “opasnosti”, ili “šanse” po sistemu SWOT analize?
Pitanje rijetkosti (R-Rareness): Da li je navedena sposobnost (ili resurs) rijetka,
odnosno da li neko od konkurenata već posjeduje datu sposobnost (ili resurs), u smislu
da li je data sposobnost (resurs) rijetka?
 Pitanje vezano za mogućnosti imitiranja (I-Imperfectly imitable): Da li konkurenti koji
ne posjeduju date sposobnosti (ili resurse) teško mogu bez većih troškova i ulaganja da
dosegnu date sposobnosti (ili resurse)?
Pitanje strategije (O-Organized) ili (N-Non-substitutable): Da li je organizacija
definirana na način da može koristiti date sposobnosti (ili resurse) na optimalan način?

6. Koji su temeljni generički blokovi konkurentske prednosti (navesti ih i kratko

pojasniti)?

o EFIKASNOST
Efikasnost se izrazava odnosom izmedu elemenata rezultata i elemenata
ulaza. Ona predstavlja kolicinu resursa (input-a) potrebnih za proizvodnju
jedinice output-a. Efikasnost se mjeri ovim odnosom. Ukoliko je jedno
preduzece u stanju da postigne visi nivo proizvodnje, odnosno usluga, uz
manje
resursa nego drugo preduzece, onda se ono moze nazvati efikasnijim.
Najvaznija komponenta efikasnosti za mnoge kompanije jeste produktivnost
zaposlenih, koja se obicno mjeri rezultatima po jednom zaposlenom
o KVALITET
definicija kvalieta se bazira na intemom pogledu na kvaIiet.
To prakticno znaci, kvalitet se mjeri intemim zahtjevima postavljenim u
unaprijed utvrdenim specifikacijama. Sve aktivnosti u tom kontekstu su us-
mjerene ka zadovoljavanju tih intemih zahtjeva, definisanih specifikacijama.
Otuda se ovaj prilaz kvalitetu cesto i tretira kao interni pogled na kvalitet,
Ovakav pristup pitanju kvaliteta obicno rezultira snizavanjem troskova kroz
naglasenu kontrolu proizvodnje i drugih aktivnosti u preduzecu.
o INOVATIVNOST
Trzisno prihvatanje inovaeija, kao izraz ekonomske svrsishodnosti inovativne
aktivnosti, jeste kljucna karika u inovacionom laneu.
Imajuci u vidu prednosti koje preduzeca ostvaruju prvim pojavljivanjem
na trzistu, nudeci nove iii inovirane proizvode, moze se reci da je inovativna
aktivnost najvazniji blok u izgradnji konkurentske prednosti. Dugorocno,
konkurencija se, ustvari, i svodi na konkureneiju inovacijama.
o ODGOVOR NA ZAHTJEVE KUPACA
Da bi odnos prema kupeima bio jedan od kamena temeljaea izgradnje
konkurentske prednosti, preduzece mora biti sposobno da ponudi bolji
proizvod,
odnosno uslugu, od onih koje nude njihovi konkurenti. Buduci da je percepcija
kupea 0 kvalitetu proizvoda determinanta tog kvaliteta, te da ideje 0
inovativnim rjesenjima uglavnorn dolaze od kupaea i za kupee, odgovor, brza
reakcija na zahtjeve kupaea, kao cetvrti blok u izgradnji konkurentske
prednosti,
je u cvrstoj vezi sa prethodna dva.
Jedan od vaznih aspekata orijentisanosti ka kupcima jeste visoki stepen
priblizavanja kupcima ("customization"). Savremni uslovi poslovanja putem
 intemeta omogucavaju potpuno priblizavanje kupcu ("mass customization"),
cak do nivoa "jedan prema jedan"("one to one").
7. Objasnite poslovne strategije prema konceptu Michael Porter-a i Miles and Snow
tipologiji?

8. Šta je misija i koji su načini iskazivanja misije?

Misija: pisani, jezički dio vizije

Misija: jasan i mobilizirajući cilj (strategijski izazov) koji udružuje sve organizacione napore
Različiti načini iskazivanja misije
 kao “jasan cilj” (engl. targeting)
 kao “zajednički neprijatelj” (engl. common enemy)
 kao “ogledni model” (engl. role model)
 kao “interna transformacija” (engl. Internal transformation)
Pisana izjava o misiji: bazični etalon za samjeravanje organizacijske uspješnosti
 jedna do dvije rečenice, bez brojki

9. Navedite i objasnite faze kreativnog promišljanja?

o Priprema ( Input ) – prikupljanje podataka, definisanje problema, generiranje
alternativa
o Inkubacija ( Transforamcija) – nesvjesna umna aktivnost
o Iluminacija ( Output ) – Pojavljuje se kada je kreativno rješenje atikulirano
o Verifikacija ( Feedback ) – Završna faza koja uključuje evaluaciju kreativnog
rješenja.

10. Mitovi kreativnosti

a) Kreativnost dolazi od kreativnih ljudi
Činjenica je da bi svaki zaposlenik trebao pokazivati određeni stepen
kreativnosti jer je dokazano da svaki čovjek s inteligencijom u okviru prosjeka
može biti kreativan.
b) Novac potiče kreativnost.“ Ovo je potpuno pogrešno. Istraživanje je pokazalo
da je radnicima mnogo važnija njihova radna okolina i znanje, da svoj posao
rade kvalitetno, nego da dobiju za svaki radni postupak određenu sumu novca.
 c) Vremenski rokovi potiču kreativnost.“ Ovo nam se na prvi pogled čini
pogrešnim, a na drugi smo sigurni da je pogrešno. Kako, na primjer, natjerati
slikara da u roku naslika „kreativnu“ sliku? Kako natjerati voditelja
prodaje da u zadanom roku nađe novi, revolucionarni način prodaje koji će
pomesti konkurenciju? Odgovor je – nikako. Radnici koji rade pod
konstantnim vremenskim pritiskom kreativni su u maloj mjeri, onoliko
koliko im dopušta dotad stečeno znanje i iskustvo. Ako nema vremena da se
stane i razmisli o poslu, onda nema ni kreativnosti.
d) „Strah potiče napredak.“ Ovo je potpuno pogrešna teza. Naime, čak se i u
psihologiji može pronaći literatura koja kreativni proces dovodi u vezu sa
strahom i tugom, a bazira se na primjerima pisaca. Maknemo li se, međutim, iz
polja literature, a što potvrđuju i istraživanja, onda se vidi da je sreća ono što
primarno potiče kreativnost.
e) „Takmičenje je bolje od saradnje.“ Svi anketirani koji su usko i otvoreno
sarađivali u radnim grupama, postizali su bolje radne rezultate od onih koji
su se bojali izreći svoju ideju da im je neko ne bi ukrao.
f) „Restrukturiranje potiče kreativnost.“ I ovo je pogrešno. Pri
restrukturiranju i smanjivanju broja ljudi, zaposlenici ne razmišljaju o poslu
nego o budućoj sudbini. Stres je u takvim situacijama prisutan iz dana u dan,
a to dovodi do toga da se doslovno mjesecima nakon završene reorganizacije
ne može računati na zadovoljno i kreativno obavljanje posla.

11. Šta je bazični sistem vrijednosti kompanije?

Koje vrijednosti želimo njegovati?

A koje održati?
Šta ne biste htjeli da budu vrijednosti kompanije?
Koje vrijednosti treba izbjegavati? Zašto?
Samo organizacije koje imaju izgrađen identitet, izgrađenu svijest o sebi, te izgrađen sistem
vrijednosti mogu biti dugovječne!
12. Šta su strategijski izazovi i koja obilježja isti trebaju sadržati?

Strategijski izazov: “željeno stanje”, s akcentom na “gdje”, a ne na “kako” BSC mora dati
odgovor i na pitanje kako?
raskorak između “sadašnjeg” i “željenog” generira tzv. “kreativnu tenziju”
“kreativna tenzija”: energija za promjene se (treba) generira(ti) iz vizije, a ne iz “sadašnjeg
stanja”
Obilježja dobro oblikovanog strateškog izazova:
o jasno određenje “tačke” koja se želi dosegnuti (engl. sense of direction)
o osjećaj otkrića novog i nedoživljenog (engl. sense of discovery)
o osjećaj sudbonosne važnosti (engl. sense of destiny)

13. Objasnite pojam strateške kontrole i izranjajuće strategije?

Sistem strateske kontrole predstavlja formalno uspostavljeni sistem ciljeva,
mjemih instrumenata i sistema povratnih informacija. On pomaze strateskim
menadzerima da vrednuju dostugnute rezultate u pogledu implementacije
strateskih opredjeljenja.
Uspjesan sistem strateske kontrole treba da :

o usmjerava strateski menadzment u donosenju odluka u uslovima neizvjesnosti

i iznenadnih pojava,
o pruza dovoljno informacija da bi se stekla prava slika 0 preduzecu i uspjesnosti
implementacije njegove strategije,
o pruza informacije na vrijeme, pruzajuci mogucnost strateskom vrhu da
adekvatno reaguje u pravcu dostizanja strateskih ciljeva.
Izranjajuća strategija ili EMERGENT strategija
Dakle strategija iznenadenja iIi tzv. "emergent" strategija se javlja u organizaciji
bez prethodnog planiranja tj.· bez procesa pokazanog na sIici 1:5.
Medutim, i pored toga, top menadzment nastoji da iznudene strategije kao
odgovore na iznenadenja stavi u kontekst strateskih ciljeva preduzeca, odnosno
njegovih slabosti i prednosti, kao i sansi i opasnosti iz okruzenja.
14. Objasnite poslovne strategije prema konceptu Michael Porter-a i Miles and Snow tipologiji?

STRATEGIJE PREMA MILES AND SNOW TIPOLOGIJI

Možemo razlikovati četiri karakteristične strategije, odnosno četiri tipa kompanije: defender,
prospector, analyzer i reactor. Kompanije kao defenderi su one sa stabilnim skupom
proizvoda ili usluga koje se natječu primarno na temelju cijene, kvalitete i usluga. Prospectori
su kompanije koje su prve na tržištu te imaju široko definiranu orijentaciju prema
proizvodima i tržištima tražeći stalno nove prilike.63 Analyzeri imaju obilježja obiju
prethodno navedenih strategija, te nastoje kombinirati jake strane obiju pozicija. Reactori
 predstavljaju organizacije nespremne za promjene, one koje nemaju sustavno uređenu
strategiju niti strukturu.

PORTEROVE STRATEGIJE
1. Strategija troškovnog vodstva
Strategijom troskovnog vodstva.preduzece nastoji da ostvari povecanja
trzisnog ucesca na bazi konkurentske prednosti nizih troskova u odnosu na
konkurente. Ovakvirn strateskim opredjeljenjern.preduzecc tezi da na bazi
efekata krive iskustva, efikasnog koristenja resursa, ekonomije obima, cvrste
kontrole troskova, povoljnih pristupa inputima za proizvodnju, i s1., snizi
cijene kostanja svojih proizvoda i na toj osnovi ostvari konkurentsku prednost.
2. Strategija diferenciranja
Strategijom diferenciranja strateska poslovna jedinica ostvaruje jedinstvenu
poziciju u grani.Ovom strategijom preduzece, odnosno strateska poslovna
jedinica, nastoji da pruza svoje proizvode ili/i usluge razlicite od ostalih
u grani.Da bi preduzece, odnosno strateska poslovna jedinica, uspjesno
ostvarivala ovo stratesko opredjeljenje, ono mora pazljivo analizirati
kupceve potrebe i ponasanja, da bi utvrdila sta je to najvaznije za njih kao
kupce, sta oni to najvise vrednuju i koliko su spremni da to plate.

Mnoge kompanije pokušavaju kombinovati ove dvije strategije, Naime, fleksibilne tehnologije
pruzaju preduzecima mogucnost da ostvare strategiju diferenciranja uz niske troskove, tako da
preduzeca mogu kombinovati obje genericke strategije.

3. Strategija fokusiranja
Osnovna karakteristika strategije fokusiranja jeste da se ona realizuje ne
na trziste u cjeIini vee na fokusiranom trzisnom segmentu.Ovom strategijorn
se direktno zadovoljavaju potrebe ogranicene grupe kupaca, tj. trzisnog segmenta.
Strategija fokusiranja je izvedena strategija iz
dvije osnovne strategije, strategije troskovnog vodstva i strategije diferenciranja,
te otuda i fokusiranje moze biti na bazi niskih troskova ili razlicitosti.
 15. Grafički predstavite i kratko objasnite generički vrijednosni lanac i BCG matricu?

BCG matrica

Boston Conslulting Group" je poznata konsultantska kuca, koja je na

osnovu konceptualnog znanja kumuliranog tokom sezdesetih i sedamdesetih
godina, razvila vlastitu portfolio metodologiju, poznatu kao BCG matrica.

BCG matrica je dvodimenzionalna, odnosno strateska pozicija preduzeca,

odredena prema dvije dimenzije:
I. relativno trzisno ucesce preduzeca, i
2. stopa rasta grane (trzista) u kome se preduzece nalazi.

Kao sto se na slici 7:5 vidi, BCG matrica sadrzi cetiri polja, celije, ito:
celija 1- oznacena je kao zvijezda, celija 2 - upitnici, celija 3 - krave muzare
i celija 4 - psi.
Zvijezdama su oznacene vodece SPJ u poslovnom portfoliu preduzeca.
To su tipicni trzisni lideri, ciji su proizvodi na vrhuncu krive zivotnog
ciklusa, i obicno su one u stanju da generisu dovoljno novca da odrze njihovo
trzisno ucesce, Pored visokog trzisnog ucesca, ove SPJ karakterise
pripadnost visoko rastucim granama.Kada rast grane pocinje usporavati,
proizvodi iz zvijezda prelaze u krave muzare.
• Upitnici oznacavaju proizvode, a ponekad se u literaturi oznacavaju i kao
"problematicna djeca" ili"divlje macke". Rijec je 0 novim proizvodima,
koji jos uvijek nemaju visoko trzisno, ali zato pripadaju atraktivnim granama,
te kao takvi mogu pruziti priliku za dugorocni profit i rast. Oznaceni
su upitnicimajer im pozicija u buducnosti nije jasna. Ovakvi proizvodi,
nairne, iako trenutno obicno imaju negativan neto novcani tok, u
buducnosti mogu uz poboljsano trzisno ucesce prerasti u zvijezde, kao
sto mogu i spasti u poziciju pasa. Zbog svog negativnog neto novcanog
toka, da bi prerasli u zvijezde, ovi proizvodi trebaju gotovinu.
Top me nadzment mora biti svjestan ove cinjenice, u suprotnom iako proizvodi
pripadaju rastucoj grani, mogu veoma lako postati psi.
Krave muzare oznacavaju strateske poslovne jedinice, koje karakterise
visoko trzisno ucesce, a pripadaju granama koje nemaju perspektivu.
Kao proizvodi koji su u silaznoj liniji svog zivotnog vijeka, sa visokim
trZisnim ucescem, donose gotovinu, koja se ne investira u njihov razvoj,
vee se najcesce usmjerava ka proizvodima oznacenim upitnicima. Budub
da pripadaju neatraktivnim granama, mala je mugucnost da se jave
novi konkurenti, te otuda se ovakve SPJ zadrzavaju u poslovnom portfoliu
preduzeca sve dok ne obezbjeduju priliv gotovine.
• Psi su strateske poslovne jedinice ciji proizvodi pripadaju slabo rastucim,
dakle neatraktivnim granama, a uz to imaju i nisko trzisno ucesce. Rijec
je 0 proizvodima koji imaju negativan neto novcani tok, a da bi prerastao
u pozitivan, najcesce su potrebne velike investicije, koje ipak nisu garancija
za uspjeh, jer je rijec 0 proizvodima cije trZiste nestaje. Zato je
najbolje rjesenje ove proizvode izbaciti iz poslovnog portfolia, odnosno
ukinuti SPJ ciji je razvoj baziran na takvim proizvodima.

GENERIČKI LANAC VRIJEDNOSTI

Michel Porter je idejni tvorac koncepta lanca vrijednosti konkurenata

kao nacina pokazivanja razlika koje determinisu konkurentske prednosti.

Prema konceptu lanca

vrijednosti, preduzece je upravo lanac aktivnosti povezanih u fukciji transformacije
inputa u autpute koje kupci vrednuju. Svaka od ovih aktivnosti dodaje
vrijednost proizvodu.

Navesti koje su to primarne aktivnosti i aktivnosti podrške.

16. Objasnite i grafički predstavite GE matricu i ADL portfolio matricu?

McKinsey /Genral Electric matrica bazira se na
dvije dimenzije: atraktivnost grane i snaga preduzeca, Atraktivnost grane,
kao vanjska dcterminanta strateskog polozaja preduzeca, ukljucuje faktore
 kao sto su: velicina trzista, stopa rasta trzista, ciklicnost, konkurentska struktura,
ulazne barijere,profitabilnost grane, dinamika tehnologije, int1acija, regulacija,
raspolozivost radne snage, drustvene, ekoloske, politicke i pravne
odluke.

McKinsey/General Electrica obuhvata mnogo vise podataka II okvirima

dviju kljucnih determinanti strateskog polozaja preduzeca u odnosu na BCG
matrica koja, kao sto je istaknuto, obuhvata svega dva faktora -rast grane i
trzisno ucesce preduzeca. Obje determinante McKinsey/General Elektric
matrice podijeljene su u tri dimenizje: niska, srednja i visoka. Na ovaj nacin
formirana je matrica sa devet polja, kao sto se vidi na slici

ADL MATRICA?
17. Objasnite karakteristike strateških ciljeva kompanije?

Strateški ciljevi kompanije predstavljaju menadžersku izjavu (obećanje) da će preduzeće

dostići određene rezultate u jasno definisanom vremenu (dvije do pet godina) usmjeravaju
pažnju i energiju ka potrebama, stanjima koje treba dostići. Strateški ciljevi su još uvijek
dovoljno opšti da podstiču kreativnost i inovativnost od strane operativnih jedinica (osoblja)

Karakteristike strateških ciljeva

Jasni - Prva karakteristika dobra definisanih strateskih ciljeva jeste da su jasni,

precizni i mjerljivi. Ciljevi treba da su jasni za sve clanove organizacije. Ako

o istoj stvari ljudi steknu razlicita znacenja, aktivnosti u vezi sa dostizanjem

tih ciljeva ce biti konfuzne i neefikasne.

Prihvatljivi – Dostizanje zeljenog stanja za odredenu firmu, definisanog kao strateski cilj,
zavisi od

napora svih zaposlenih i zajednickog guranja u pravcu ciljnog stanja. Ostvarenje strateskih
ciljeva je, pored ostalog, moguce samo ako su ti ciljevi prihvatljivi za sve zaposlene i kad se svi
zaposleni osjecaju odgovomim za njihovo dostizanje.
 Fleksibilni - Strate ski ciljevi treba da su fleksibilni, jer put do njihovog dostizanja
determinisanje unutrasnjim snagama i prilikama iz okruzenja. Kad se okolnosti promijene,
bilo da su posljedica izmjenjenih intemih sposobnosti iIi eksternih promjena, preduzece mora
da se prilagodava tim izmijenjenim uslovima

Dostižni - To prakticno znaci da ciljevi treba da napregnu organizacione mogucnosti, da se u

preduzecu dobro I efektivno radi, i da su pod tim uslovima ciljevi ipak dostizni, Nerealni,
preambiciozno postavljeni ciljevi mogu da izazovu frustracije kod zaposlenih i odustajanje od njihovih
izvrsenja,

Treba da podstiču na aktivnost- Akciono orijentisani ciljevi u svom opisu koriste glagole:
porast produktivnosti, povrat na trzisnu poziciju, uspostavljanje i odrzavanje tehnoloskog

liderstva u grani, razvoj socijalne odgovomosti i povjerenja u firmi, porast,

prosirenje usluga kojim se poboljsava kvalitet i garantuje konkurentska prednost. Lako je

uvidjeti kako ovi termini podsticu organizaciju na akciju u ostvarivanju njene misije

Moraju biti vremenski dimenzionirani, uključujući kratkoročne i dugoročne ciljne

performance.
Vremenska dirnenzija je vazna jer ona opominje zaposlene da uspjesno postizanje ciljeva
podrazurn ij eva tacno utvrdeno vrijeme

za to, ne kasnije. Jasno utvrdeno vrijeme za odredeni strateski cilj moze unijeti srnisao
urgentnosti u postizanju ciljeva i djeluje kao motivacioni faktor

18. Koje su osnovne uloge planera u organizaciji i na koji način se iste realiziraju?

Plan kao sredstvo komunikacije - Planovi u obliku programa (terminiziranih akcija,

budžeta,...) predstavljaju sredstvo komunikacije
Plan:kao sredstvo kontrole - Planovi sredstvo kontrole i “unutar” i “izvan” organizacije.
 Osnovne uloge i načini realizacije :
Planer: Strateg – pomaže top-menadžeru u pronalaženju poslovne strategije

Planer: Analitičar – vrši eksternu, internu analizu, kao i evaluacija strateških opcija

Planer: Katalizator – ohrabruju menadžere da misle na kreativan i inovativan način.

19. Objasnite ključne principe učeće organizacije?

1. Razvoj individualnih znanja i vještina, u smislu stalnog unapređenja sposobnosti,

kreativnosti i kapaciteta svakog pojedinačnog člana organizacije.
2. Razvoj individualnih znanja i sposobnosti treba da podstiče zaposlene da razviju i prihvate
kompleksne i izazovne mentalne modele i sofisticirane načine razmišljanja koji podstiču
zaposlene da iznalaze nove i bolje načine obavljanja vlastitih zadataka. Posredstvom ovog
principa organizacijskog učenja, organizacijski top-menadžeri treba da podstiču zaposlene da
razviju osjećaj za eksperimentiranje i preuzimanje rizika.
3. Promoviranje timskog učenja, u cilju promoviranja timske kreativnosti, gdje je timska
kreativnost značajnija za organizacijsko učenje i od individualne kreativnosti.
 4. Izgradnja zajedničke vizije, u smislu zajedničke izgradnje organizacijske vizije i svrhe
organizacijskog postojanja, te prihvatanja zajedničkih mentalnih modela u postupku
promišljanja o organizaciji i njenoj poslovnoj strategiji.
5. Podsticanje sistemskog promišljanja, u smislu podsticanja svih zaposlenih da svakog
trenutka imaju pogled na veliku sliku, odnosno na cjelokupnu organizaciju i svrhu njenog
djelovanja, te na razvijanje svijesti pune integriranosti i povezanosti naznačenih principa
organizacijskog učenja

20. Objasnite Abell-ov okvir

Abell-ov model za definisanje biznisa sadrži sljedeća pitanja:1.Ko će biti zadovoljen? - Grupe kupaca,
odnosno potrošačke grupe; 2.Šta će biti zadovoljeno? Potrebe kupaca, odnosno potrošača; 3.Kako se
potrošačke potrebe zadovoljavaju? – Različite konkurentnosti, tj. distinktivna kompetencija.

21. Kratko navedite i opišite korake eksterne analize?

1. korak: Identifikacija relevantnih faktora okruženja (Koji faktori generalnog okruženja
afektiraju organizaciju? Koji od tih faktora su najvažniji u ovom trenuku? U sljedećih 5-10
godina? Grupiranje relevantih faktora okruženja u srodne skupine – podokruženja; PEST
koncept)
2. korak: Razumijevanje prirode okruženja (U smislu da su pojedini faktori okruženja : stabilni
– dinamični; jednostavni – složeni; oskudni – dostatni)
3. korak: Analiza ključnih sila industrijske grane (Identifikacija granica industrije; strukturalna
analiza “sila” koje opredjeljuju konkurentnost industrijske grane (Porter M.); barijere ulaska,
moć dobavljača, moć kupaca, mogućnost supstitcije;
Analiza atraktivnosti i prospektivnosti industrijske grane: svijest o dobrim i lošim stranama
industrijske grane)
 4. korak: Analiza konkurencije: identifikacija sopstvene konkurentske pozicije (Životni ciklus
industrije i tržišta; tip konkurentskog tržišta; analiza strategijskih grupa; usporedba sa
konkurencijom; identifikacija korporacijske konkurentske pozicije (jaka, slaba,…))
5. korak: Identifikacija ključnih “šansi” i “opasnosti” u okruženju (Kreativno strategijsko
promišljanje u postupku analize okruženje vodilja u prepoznavanju ključnih “šansi”
(opportunities) i “opasnosti” (threats); “Šanse” – prepoznavanje nekoliko ključnih šansi;
“Opasnosti” – prepoznavanje nekoliko ključnih opasnosti-Opasnosti promatrati kao prilike)

22. Kratko navedite i opišite korake interne analize?

Resource Based model: način građenja “konkurentske prednosti”. Interna analiza (Resources Based
model)– Koraci:

1. Resursi (a.Intangible b.Tangible – Finansijski; Materijalni; Ljudski; Informacijski – Organizacijski)

2. Capabilities (Sposobnosti) (Sposobnost firme da rasporedi, upravlja i integrira resurse na način da

se biznis vodi efektivno i efikasno; Analizom capabilities utvrđuju se “snage” i “slabosti”)

KOMBINACIJA - “Snage” i “slabosti”

“snage” (strengths) – prepoznavnaje nekoliko ključnih sopstvenih snaga;

“slabosti” (weaknesses) – prepoznavanje nekoliko ključnih sopstvenih slabosti.

Postoje 2 metodološka okvira za identifikaciju “snaga” i “slabosti” i oblikovanje “core competencies”:

SWOT matrica

VRIO okvir

23. Objasnite način poimanja strategije uz pomoć opisa principa na kojima se ovaj pojam
temelji?

Strategiju kao pojam je veoma teško, možda i nemoguće, definirati tako da se u nastavku daju ključni
principi strategije kao procesa adaptacije:

1. Princip razumijevanja: Važno je da nadzorni odbor i top-menadžment upoznaju sve

zaposlene sa principima strategije na razumljiv način, tako da se svi u organizaciji mogu
usmjeriti ka jednom ključnom cilju. U ovom slučaju lideri se trebaju ponašati kao učitelji i
misionari.

2. Princip različitih aktivnosti: Strategija predstavlja sposobnost definiranja skupa aktivnosti

različitog od konkurentskih sa ciljem uspostavljanja jedinstvene i diferencirane pozicije
 organizacije na tržištu. Ako ostale kompanije imaju isti set aktivnosti onda se diferencijacije
može ostvariti samo na osnovu pukog povećanja efikasnosti kroz troškovno vodstvo.

Princip isplativosti: Organizacije moraju balansirati isplativost svojih poteza u odnosu na

konkurenciju. Strategija predstavlja izbor između toga šta treba i šta ne treba činiti u
određenoj situaciji. Organizacija ne može kvalitetno konkurirati na tržištu ako je odlučila da
bude svugdje u isto vrijeme. Strategija se treba bazirati na pogledu menadžmenta, u smislu
šta organizacija želi da bude, kroz kreiranje vrijednosti u tom kontekstu

24. Objasnite strategijske razine i kratko objasnite svaku od njih?

Četiri su strateške razine:

I. MREŽNA STRATEGIJA - njome se izgrađuju konkurentske prednosti na razini mreže ili
saveza, odgovara na pitanje kojoj mreži ili savezu treba pristupiti
II. KORPORATIVNA STRATEGIJA – opisuje cjelokupno usmjerenje poduzeća u smislu njegova
općeg stava prema rastu i upravljanju različitim poslovima i proizvodnim linijama. (odgovara
na pitanje kojim poslovima će se poduzeće baviti, njome se izgrađuju konkurentske
prednosti na razini korporacije te se jača sinergija između strateških cjelina)
III. POSLOVNA STRATEGIJA – obično se usredotočuje na poslovnu jedinicu ili razinu proizvoda
te razmatra unapređenje konurentske pozicije proizvoda ili usluge poduzeća u specifičnoj
industriji ili tržišnom segmentu koji opslužuje poslovnu jedinicu. (odgovara na pitanje kako se
tržišno nadmetati i koju vrstu konkurentske prednosti graditi u industriji, predstavlja odgovor
na promjene konkurentskih uvjeta )
IV. FUNKCIJSKA STRATEGIJA – je pristup koji uzim apodručje funkcije za ostvarenje ciljeva
poduzeća i poslovnih jedinica kao i za ostvarenje njihovih strategija pomoću maksimiziranja
proizvodosti resursa. Odnosi se na razvoj i njegovanje osebujnih kompetencija kako bi
osigurala konkurentsku prednost poduzeća i poslovne jedinice. (predlaže strateške poteze
koje se tiču funkcijskog područja unutar funkcijske organizacijske jedinice)
25. Objasnite i grafički predstavite koncept životnog ciklusa proizvoda i prozor prilika?

Životni ciklus proizvoda ili Product Life Cycle (PVC) je koncept uveden ‘50-ih. Služi kako bi
prikazao “proces starenja” proizvoda. Isto kao što ljudi imaju proces starenja koji počinje od
začeća, ide preko detinjstva i adolescencije, sve do starosti, tako funkcioniše i životni vek
proizvoda. U skladu sa tim, životni ciklus proizvoda se sastoji iz 4 faze:
Uvođenje (Introduction)
Rast (Growth)
Zrelost (Maturity)
Opadanje (Decline)

Izraz „prozor prilika‟ je metafora koja opisuje vremenski period u kojem poduzeće moţe ući
na trţište – Kad se uspostavi trţište za novi proizvod, otvara se prozor prilika i nova poduzeća
kroz njega ulaze na tržište – Nakon određenog vremena tržište sazrijeva i prozor prilika za
nove ulaske se zatvara.
Primjer, pretražičavi interneta :
Yahoo! – pojavio se 1995, trţište je brzo raslo (Lycos,Excite, Hotbot, AltaVista,…)
• Google ulazi na trţište 1998. s naprednom tehnologijom pretraživanja
• Tržište je sazrilo, prozor prilika je zatvoren

26. Navedite i grafički predstavite tri načina strateškog promišljanja?

Strategija integrira i konceptualno i analitičko promišljanje. Oblikovanje strategije ne znači

samo sposobnost analitičkog promišljanja nego i sposobnost konceptualnog i kontekstualnog
promišljanja vezanog za spoznaju same kompanije, industrije i tržišta.
Pogrešno se pretpostavlja da su u uspješnom poslovanju strateškoplaniranje, strateško
promišljanje i strategija istovrsni pojmovi . Tek u neuspjehu razlika postane uočljiva;
najčešće se zapaža manjakstrateškog promišljanja, a višak strateškog planiranja i strategije.
Nekoliko je pristupa strateškom razmišljanju, no gotovo uvijekzapočinje se isticanjem
bipolarne podjele.
Mehanicistički način razmišljanja odlikuje analiza elemenataproblema prema predviđenim
modelima. Intuitivni način razmišljanja podrazumijeva neformalnouočavanje pojedinih
komponenata, elemenata, trenutaka ili prilika koje strateg posebice istakne, a postaju ključ
rješenja problema. Do rješenjase dolazi posebnim osjetom ili predosjećajem bez prethodno
provedeneanalize. Strateški način razmišljanja odlikuje činjenica da se strateg suočava
sproblemom i raščlanjuje ga u sastavne dijelove. Svaka se sastavnicaproblema proučava
zasebno, s posebnim na glaskom na njenekarakteristike i utjecaj na problem.