I parcijala

1. Pet koraka formalnog strateskog planiranja Strateko planiranje predstavlja donoenje sadanjih odluka u svrhu njihove realizacije, odnosno njihove budunosti. Njegova sutina je u prepoznavanju oekivanih, dolazeih prilika i opasnosti. Stratekim planiranjem, preduzee se fokusira na iskoritavanje prilika uz minimiziranje ili izbjegavanje opasnosti, i jedno i drugo, mogue je u granicama snaga i slabosti kao internih faktora preduzea. Prema Hill-u, proces stratekog planiranja moe biti podjeljen u pet glavnih koraka: 1) Selekcija, izbor misije preduzea i njegovih glavnih ciljeva; 2) Analiza vanjskog okruenja preduzea da bi se identifikovale prilike i prijetnje; 3) Analiza internog okruenja u cilju identifikacija snaga i slabosti; 4) Selekcija strategije koja izgrauje snage organizacije i koriguj e njene slabosti u namjeri da se prihvate prednosti vanjskih prilika i da se rauna s vanjskim opasnostima (SWOT analiza); 5) Implementacija strategije. Zadatak eksternog i internog okruenja, a potom selekcija odgovarajue strategije predstavlja zapravo formulisanje strategije. Implementacija strategije sadri dizajn organizacione strukture i kontrolnog sistema, to je bitan preduslov uspjenog dostizanja stratekih ciljeva. Mnoge organizacije p rolaze kroz ovakvu vrstu procesa svake godine, iz ega se ne treba zakljuiti da organizacija bira strategiju svake godine. 2. Poboljsanje formalnog procesa strateskog palniranja Postoje etiri objanjenja zato sistem formalnog stratekog planiranja ne proizvodi uvijek elje rezultate, a to su: 1) Planiranje u uslovima velike neizvjesnosti; 2) Planiranje odozgo prema dole, tkz. Ivory Tower planiranje; 3) Planiranje u zateenim uslovima; 4) Mnogi menaderi su slabi donosioci stratekih odluka.

1. Planiranje u uslovima velike neizvjesnosti Neizvjesnost je najozbiljniji razlog neefikasnosti formalnog stratekog planiranja. U ovim uslovima, neophodno je da strateki menaderi razumiju dinamiku i kompleksnost okruenja svojih preduzea. S tim u vezi, menaderima na raspolaganju stoje odreeni instrumenti predvianja promjena. Najvanije je da top mgmt o problemima razmilja na strateki nain. 2. Planiranje odzgo prema dole (Ivory Tower Planning) Druga greka je shvatanje da je planiranje ekskluzivna funkcija top menadmenta. U tom sluaju, planiranje je pod iskljuivom nadlenou planera koji imaju malo znanja i razumijevanja operativne realnosti. Zbog toga su strategije formulisanje na taj nain imaju vie tete nego koristi za preduzee. Ovaj koncept planiranja takoer moe dovesti do tenzija izmeu planera i operativnog osoblja. Najee se deava da top menadment regrutuje kadrove izvana to izaziva otpor kod zaposlenih na niim nivoima. Na ovaj nain stvara se nepovjerenje izmeu top mgmt-a i operativnog osoblja, to oteava implementaciju stratekih opredjeljenja.

Korekcija Ivory Tower metoda u planiranju, podrazumijeva da uspjeno strateko planiranje mora obuhvatiti menadere sa svih nivoa korporacije. Budui da su operativni menaderi najblii informacijama, to ne treba zaboraviti, nego ih treba maksimalno angaovati u stratekom planiranju. 3. Planiranje u zateenim uslovima Formalni sistem stratekog planiranja pokuava da ostvari usklaenost izmeu internih izvora i sposobnosti organizacije sa prilikama i opasnostima iz okruenja. Fokusiranje na postojee resurse i postojee prilike iz okruenja, ovaj model ini statinim. Strategije formulisanja na bazi ovog modela najee su koncentrisane na zateene probleme, a manje na sutranje mogunosti. Strategija usklaivanja (fit strategy) je fokusirana na uporeivanje i usklaivanje postojeih resursa i sposobnosti sa zateenim eksternim okruenjem. Strategija intencije (intent strategy) je vie interno fokusiranja i koncentrisana na izgradnju novih resursa i sposobnosti shodno ambiciozno definisanim stratekim ciljevima. 4. Nesposobnost menadera za kvalitetno strateko odluivanje Prema prof. Hill-u, razlozi za to su dva fenomena: spoznajna osnova i grupno razmiljanje: a) Spoznajna predubjeenja i strateko odluivanje - proces donoenja odluka determinisan je spoznajnim sposobnostima njihovih donosioca. Pravila palca su korisna i pomau da se donese racionalno rijeenje, meutim ponekad vode i ka sistemskim grekama u procesu odluivanja. Ove greke se pojavljuju iz serije spoznajnih predubjeenja. Spoznajna predubjeenja su; 1. predhodno hipotetiko predubjeenje ukazuje na injenicu da donosioci odluka imaju jako prethodno vjerovanje u vezi sa odnosom izmeu dvije ili vie varijabli i tee da odlue na bazi tih vjerovanja, ak i kada prezentirane injenice pokazuju da je njihovo vjerovanje pogreno. 2. eskaliranje strogog vjerovanja pojavljuje se kada donosioci odluka baziraju svoje odluke na tom strogom vjerovanju koje oigledno vodi projekat u neuspjeh, ali oni i dalje idu u tom pravcu. 3. rezonovanje po analogiji kod odluivanja se koristi jednostavna analogija, ak i kod kompleksnih problema. Uspjeh u jednoj oblasti navodi strateke menadere da istu tehnologiju poslovanja, isti sistem razmiljanja prenose i u nove, mnogo kompleksnije aktivnosti preduzea, bez prethodnog iskustva u toj oblasti. 4. iluzija kontrole stvara se pretjerana samouvjerenost onih koji kontroliu kompaniju, koji esto idu u kupovinu propalih preduzea uvjereni da e tim napraviti dobar strateki potez, a esto takve kupovine dovode kompanije u gubitak. b) Grupno strateko odluivanje i naini njihovog poboljanja za umanjivanje negativnih efekata spoznajnih predubjeenja u procesu grupnog odluivanja koriste se avolja advokatura i dijalektiko istraivanje. avolja advokatura (devils advocacy) podrazumijeva generalisanje plana i kritike analize plana. Naime, jedan lan grupe koja donosi odluku djeluje kao avolja pomo, u smislu da iznosi sve razlog e zbog kojih je moda njihov prijedlog neprihvatljiv. Taj lan tima jednostavno trai slabe take prijedloga za koje se zalau ostali lanovi tima. Na taj nain, lanovi tima bivaju svjesni potencijalnih opasnosti/slabosti predloenih rjeenja. Dijalektiko istraivanje (dialectic inquiry) podrazumijeva generalisanje postavki za plan (teza) i generalisanje poostavki protiv (antiteza). I na ovaj nain se stvara debata izmeu onih koji su za plan i onih koji su protiv plana.Metod avolje zatite je jednostavniji i laki za primjenu, jer ukljuuje manje obavezu nego to je sluaj sa dijalektikim istraivanjem.

3. Koncept strateske grupe, ali moze i doci kao pitanje zasto je vazno da menadzeri razumiju koncept strateske grupe 99 str. a) Pojam strateke grupe Koncept strateke grupe je baziran na stavu da sve firme koje ine jednu granu nisu homogene. One okupljaju u okviru grane preduzea koja su relativno homogena po odreenim karakteristikama. Strateka grupa je grupa rivalskih preduzea koja: 1) Tokom vremena ostvaruje slina strateka opredjeljenja; 2) Imaju sline karakteristike; 3) Imaju slina sredstva i sposobnosti. Procedura konstruisanja mape stratekih grupa i odluivanja koja firma pripada kojoj stratekoj grupi moe da izgleda ovako: Identifikovati karakteristike koje razlikuju preduzea u grani; Razmjestiti firme na mapi sa dvije varijable; Oznaiti firme koje pripadaju istoj stratekoj grupi; Opisati krug oko svake grupe, pravei ga proporcionalno veliini uea grupe u ukupnom prihodu od prodaje ukupne grane.

Dvije izbarane varijable, selektirane kao ose za mapu, ne moraju imati visok stepen korelacije. Ove varijable bi mogle pokazati velike razlike po tome kako rivali sami sebe pozicioniraju da bi konkurisali na tritu. One ne treba da su kvantitavno mjerljive niti neprekidne, nego trebaju da budu opisne varijable. Crtajui te krugove proporcionalno, mapa nam pokazuje relaivnu veliinu svake grupe. b) Implikacije stratekih grupa Moramo imati na umu da su najblii konkurenti preduzeu druga preduzea koja pripadaju istoj stratekoj grupi, jer oni tee slinim strategijama. Znai, glavna prijetnj a profitabilnosti svakoj od firmi koja pripada istoj stratekoj grupi dolazi upravo iz te grupe. Jaina Porterovih pet konkurentskih snaga meu stratekim grupama je razliita. Menaderi svoju panju moraju usmjeriti ne samo u okviru svoje strateke grupe, nego i na barijere izmeu grupa. Ako su barijere izlaska iz jedne grupe i barijere ulaska u drugu strateku grupu male, onda izlazak iz jedne i ulazak u drugu strateku grupu, preduzee moe posmatrati kao priliku. Kompanije u okviru strateke grupe su na neki nain, vie ili manje zatiene od prijetnji ulaska novih potencijalnih konkurenata.

4. Navesti i obasniti temelje konkurentske prednosti TEMELJI KONKURENTSKE PREDNOSTI 1.efiksanost 2.inovativnost 3.kvalitet proizvoda

4.sposobnost potpunog razumijevanja zahtjeva kupaca Efikasnost Efikasnost se izraava odnosom izmeu elemenata rezultata i elemenata ulaza. Ona predstavlja koliinu resursa (inputa) potrebnih za proizvodnju jedinice outputa. Najvanija komponenta efikasnosti jeste produktivnost zaposlenih. Efektivnost je pojam koji se vee za ciljeve.Ciljevi se definiu kao eljno budue stanje kojem preduzee tei. Efektivnost je stepen u kojem je preduzee ostvarilo svoje ciljeve. Kvalitet Prema projektu PIMS kvalitet je je pored trinog uea najvanija determinanta profitabilnosti preduzea Po PIMSu imamo EXTERNO I INTERNO poimanje kvaliteta. INTERNO poimanje kvaliteta se bazira na internom pogledu na kvalitet tj. kvalitet se mjeri internim zahtjevima postavljenim unaprijed utvrenim specifikacijama. Sve aktivnosti u tom kontekstu su usmjerene ka zadovoljavanju tih internih zahtjeva, definisanih specifikacijama. EKSTERNO poimanje je mnogo vaniji pristup definisanju kvaliteta. Ono je bazirano na potroaevom stavu, percepciji vrijednosti proizvoda. Uticaj visokog kvaliteta proizvoda na konkurentsku prednost preduzea je dvostruk. Prvo poveava se vrijednost takvih proizvoda u oima kupaca, na taj nain postie se lojalnost kupaca koja je u direktnoj proporciji sa visinom kvaliteta proizvoda. A drugi uticaj visokog kvaliteta na konkurentske prednosti proistie iz visoke efikasnosti odnosno iz niih trokova ostvarenih brigom o kvalitetu proizvoda. Kvalitetni proizvodi na dvostruk nain obezbjeuju konkurentsku prednost preduzea: kroz trini poloaj, koji mu obezbjeuje niske cijene i internu efikasnost kojas mu obezbjeuje niske trokove proizvodnje. Uvoenjem TQM sistema upravljanja kvalitetom se postie: 1. Kontinuirano zadovoljavanje zahtijeva kupaca i to po najniim trokovima. 2. Koritenjem potencijala svih zaposlenih. To znai: - Kupci odluuju ta je kvalitet. - Ukupni trokovi kvaliteta se smanjuju primjenom principa ,, uradi ispravno prvi put i svaki put,,. - Motivacija i obrazovanje za kvalitet svih zaposlenih omoguava bitnu potporu ostvarenju sistema totalnog upravljanja kvaliteto

Inovativna aktivnost Tehnoloke inovacije ukljuuju novi ili inovirani nain proizvodnje postojeih proizvoda ili pak proizvodnju sasvim novih proizvoda.Tehnoloka inovacija je proces a ne akt i podrazumijeva vie sloenih meusobno povezanih aktivnosti. Inovacioni proces otpoinje onog trenutka kada neko invetivno rijeenje ulazi u domen praktine primjene , a zavrava se trinom potvrdom inovacionih rijeenja. S obzirom koje prednosti preduzee ostvaruje prvim

pojavljivanjem na tritu s novim proizvodom moe se rei da je inovativna aktivnost najvaniji korak u izgradnji konkurentske prednosti. Preduzee inovator treba da: 1.postojee znanje i specijaliziano osoblje zatiti , sto je veoma teko provesti u praksi 2.tehnoloki razvoj mora dostii odrivo vodstvo 3.strateka pozicija mora biti proirena i na ostale oblasti Osjetljivost na zahtjeve kupaca Jedan od najvajvanijih aspekata orijentisanosti ka kupcima jeste visok stepen pribliavanja kupcima customization. Savremeni uslovi poslovnog povezivanja putem interneta omoguavaju potpuno masovno pribliavanje zahtjevima kupaca ( mass customization) ak do nivoa jedan prema jedan. Orjentisanost na brzu i adekvatnu reakciju proizvoaa na zahtjeve kupca podrazumijeva dvije strane jedne cjeline: Mass customization i mass production Suprotnost masovnog pribliavanja pojedinanim zahtjevima i masovne proizvodnje rjeava se povezivanjem putem interneta i flekibilnom proizvodnjom. Masovna proizvodnja Fokus: Efikasnost kroz stabilnost i konrolu Cilj: Razvijanje, proizvodnja, marketing, i dostavljanje dobara i usluga po dovoljno niskoj cijeni tako da je svima dostupna Kljune osobine: - Stabilna tranja - Velika, homogena trita - Niski trokovi, konzistentan kvalitet, standardizovani proizvodi i usluge- Dug ciklus razvoja proizvoda- Dug ivotni ciklus proizvoda Mass customization Fokus: Raznolikost i priblizavanja kupcu kroz fleksibilnost i brzi odgovor na zahtjeve kupaca Cilj: Razvijanje, proizvodnja, marketing i dostavljanje dobara i usluga dovoljno razliitih i priblienih kupcu tako blisko da svako moze nai ono sto trai Kljune osobine: - Nestabilna tranja - Heterogene trine nie- Niski trokovi, visok kvalitet, proizvodi i usluge prilagoeni zahtjevima kupaca- Kratak ciklus razvoja proizvoda- Kratak ivotni ciklus proizvoda

5. Distiktivne kompetentnosti DISTIKTIVNE KOMPETENTNOSTI I RESURSI KAO OSNOVE KONKURENTSKE PREDNOSTI Prednosti ostvarene na bazi raspolaganja resursima kojima druge firme-konkurenti ne raspolau , pruaju mogunost preduzea da postignu kvalitet, efikasnost i reagibilnost na zahtjeve konkurencije.

Resursi se mogu klasifikovati u tri iroke kategorije: Opipljivi resursi su oni koje je lako vrednovati i esto su jedini resursi koji se pojavljuju u bilansu stanja firme.( zgrade, oprema,sirovine i materijal) Neopipljivi resursi ukljuuju takve stavri kao to su reputacija preduzea, ime(marka)proizvoda, tehnoloka znanja i trgovaka imena ,iskustvo. Organizacione sposobnosti nisu faktori inputa kao sto su opipljivi i neopipljivi resursi , i one su kompleks kombinacije sredstava ,ljudi, i procesa koje organizacija koristi u transformacije inputa u outpute.

6. Proizvodnja, efikasnost, ekonomija sirine, kriva iskustva a) Proizvodnja i efikasnost EKONOMIJA OBIMA je povezana sa ponaanjem fiksnih trokova po jedinici proizvoda. Ukupni fiksni trokokovi se ne mijenjaju, bez obzira na promjenu obima proizvodnje. Dakle, rije je o trokovima koje preduzee ima samim svojim postojanjem, nezavisno od visine obima proizvodnje. To su: amortizacija maina, oprema i zgrada, obraunata po vremenskom principu, trokovi iznajmljivanja opreme i prostora, trokovi oglaavanja, istraivanja i razvoja, i sl. meutim, poveanjem obima proizvdnje dolazi do pada ovih trokova po jedinici proizvoda, i ovi trokovi su najnii pri maksimalnoj iskoritenosti kapaciteta. to je vee uee fiksnih trokova u ujupnim trokovima, to je optimalni obim proizvodnje minimalni trokovi po jedinici proizvoda blii taki maksimalne iskoritenosti kapaciteta. Pored niskih trokova po jedinici proizvoda ostvarenih da bazi degresije fiksnih trokova po jedinici proizvoda, ekonomija obima se ostvaruje i niskim trokovima na bazi specijalizacije i iroke podjele rada u proizvodnji velikih serija. EKONOMIJA IRINE je izraz kvaliteta ekonomije prema kome je set razliitih proizvoda jeftinije proizvesti u jednom preduzeu, nego te razliite proizvode proizvoditi u razliitim preduzeima. Ovo je mogue ostvariti na bazi zajednikih trokova, koji nastaju kao posljedica proizvodnje svih proizvoda i njigovog razlaganja na vei broj jedinica. Meutim, ekonomija irine nije iskljuivo vezana samo za proizvodnu funkciju, nego se ona ostvaruje i na funkcijama kao to su: istraivanje i razvoj, prodaja i marketing, distribucija, transport, administracija, i sl. EFEKTI UENJA su utede na trokovima koje se ostvaruju uenjem u toku rada. Ovaj efekat se ostvaruje postepeno, upoznavanjem sa opremom i tehnologijom, radnim procesom. Odnosno, jednostavnije reeno, produktivnost radne snage se poveava tokom vremena, a cijena kotanja opada kao rezultat individualnog uenja i pronalaenja najefikasnijeg naina postizanja ciljeva. Efekti uenja su povezani sa ekonomijom obima na taj nain to se oni poveavaju u masovnoj proizvodnji, kada se tehnoloki kompleks zadataka ponavlja. Nezavisno od toga koliko je kompleksan zadatak, efekti uenja tipino nestaju nakon izvjesnog vremena. Zbog toga se na njih moe raunati samo u poetnom periodu novih tehnolokih procesa.

KRIVA ISKUSTVA pokazuje sistematsko reduciranje cijene kotanja, posmatrano u toku cijelog ivotnog ciklusa proizvoda. Shodno konceptu krive iskustva, cijena kotanja se sniava, obino 20-30% svaki put kada se obim proizvodnje udvostrui. Uobiajni opadajui, degresivni oblik krive iskustva je posljedica injenice da je sa odmicanjem procesa proizvodnje potreban sve vei obim proizvodnje da bi se ukupan obim proizvodnje udvostruio.

Strateki znaaj krive iskustva proistie iz injenice da narasli obim proizvodnje i poveano trino uee donosi konkurentsku prednost. Takva konkurentska prednost je znaajna preduzeima koja pripadaju granama u kojima se moe organizovati masovna proizvodnja standardizovanih proizvoda. Sistem krive iskustva ima svoje principe: (ovo je bilo prosli put ovi principi, al inae se oni ne trebaju pisati osim ako ona ne naglasi, tj ja tebi naglasim hahah)

preduzee mora praviti profit da bi ostalo u biznisu prodaja je uglavnom namijenjena irokim, homogenim tritima reduciranje trokova kroz ekonomiju obima pad cijena izaziva rast trita trine nie sa specifinim zahtjevima preputaju se drugim firmama proizvdni proces je automatizovan stabilno trite, stabilno snabdijevanje, stabilna proizvodnja, stabilini rezultati to dui ivotni ciklus proizvoda

7. Genericke strategije po 3 prednosti i nedostaka 1.Strategija trokovnog vodstva (mislim da ako ovo dodje bit ce samo jedna od ove tri :/) prednosti: velike ulazne barijere zbog niskih trokova proizvodnje; uslovljava niske nabavne cijene; opasnost od supstituta proizvoda je minimalna; niska prodajna cijena. -nedostaci: pojava nove tehnologije kojom se smanjuju trokovi proizvodnje; izmjetanje proizvodnje na lokaciju gdje su manji trokovi ulaznih elemenata; smanjenje tranje za liderovim proizvodima 2.Strategija diferenciranja -prednosti: stvara se lojalnost kupaca-to stvara visoke barijere za ulazak konkurenata u granu; inovativnost; odgovornost prema zahtjevima kupaca; -nedostaci: obezbjeivanje diferencijacije je skupo; privrenost kupca proizvodu je relativno nestabilna; diferenciranje je mogue lahko kopirati 3. strategija fokusiranja prednosti: preduz. Je zatieno od rivala; lojalnost kupaca; neposredni kontakt s kupcima; nedostaci: kupuje u manjim koliinama; slaba pregovaraka snaga sa dobavljaima; visoke cijene ulaznih elemenata; proizvodnja u malim koliinama; iznenadne promjene u tehnologiji i zahtjevima kupaca

8. Ogranienja porterovog modela To su: ( i ovdje mislim da ako dodje, bit ce samo jedna da se objasni) 1) Oba modela prezentiraju statiku sliku konkurencije u grani odnosno stratekoj grupi, zanemarujui inovacije; Hill i Jones isticu da uspjesne inovacije mogu temeljno izmijeniti gransku strukturu. U

posljednjim decenijama jedna od najvaznih zajednickih posljedica inovacija jesu niski fiksni troskovi proizvodnje sto znaci reduciranje ulaznih barijera u granu, odnosno stratesku grupu. Sam porter u svojim najnovijim radovima istie revolucionarne promjene koje se desavaju prije svega u informacionoj tehnologiji i njihov uticaj na promjenu granske strukture. 2) Oba modela ne istiu posebnost svake firme, uesnika u grani/stratekoj grupi, dok se u ito vrijeme prenaglaava vanost strukture grane i strateke grupe kao determinanti stope profitabilnosti preduzea. Ovo ogranienje u potrebe modela pet snaga i strateske grupe jeste njihovo prenaglasavanje vaznosti granske, odnosno strukture grupe kao determinanti profitabilnosti preduzeca podcijenjujuci vaznost razliitosti izmedju firmi koje pripadaju istoj grani. Preduzece ne moze biti profitabilno samo zato sto pripada atraktivnoj grani odnosno strateskoj grupi 9. Pozicija zaglavljenosti f) Preduzee bez strategije pozicija zaglavljenosti Pozicija zaglavljenosti oznaava situaciju u kojoj se nalaze preduzea koja nemaju konzistentnu ni jednu od prethodno nabrojanih generikih strategija. Rije o SPJ koja nema strategiju svog razvoja. Takva preduzea, u stabilnim uslovima, moda i mogu izvjesno vrijeme postojati, ali kada nastupe promjene preduzea, bez jasnog koncepta i stratekog odogovora na te promjene, prva nestaju. U turbulentnom okruenju, prva iezavaju. Meutim, treba napomenuti da se preduzee u ovoj situaciji moe nai i u uslovima kda ima odreenu strategiju. Uzrok takvog poloaja moe biti greka u izboru strateke opcije. Neka preduzea s emogu nai u ovoj poziciji i nakon postignutih poetnih uspjeha u jednom od odabranih generikih strategija, ali nakon alokacije resursa u promjenjivom okruenju, ubrzo se mogu nai u loem stratekom poloaju. Npr. Preduzee koje je postiglo uspjeh na strategiji diferenciranja, moe se nai u poziciji zaglavljenosti ako se na njegovim trinim segmentima pojave specijalizovana preduzea, koja uz to imaju niske trokove proizvodnje.

II Parcijala 1. Vertikalna integracija (sta je prednosti i nedostaci) (kad dodjes do prednosti prvo mi izdiktiraj sve tj nabroj ih pa onda diktiraj objasnjenje) xd Strategijom vertikalne integracije preduzee ostvaruje rast, tako to ono poinje za sebe da proizvodi svoje inpute ili prodaje vlastite proizvode. Postoje dvije vrste vertikalne integracije i to: Vertikalna integracija unazad I Vertikalna integracija unaprijed:Vertikalna integracija unazad predstavlja sluaj kada preduzee proizvodi vlastite inpute, dok vertikalna integracija unaprijed predstavlja sluaj kada preduzee poinje distribuirati i prodavati svoje proizvode. Vertikalna strategija je logina strategija za preduzea sa jakom konkurentksom pozicijom u visoko atraktivnoj grani. Na ovaj nain ovakva firma zadrava, ali i poboljava konkurentsku poziciju kroz integraciju unazad, djelovanjem u pravcu minimiziranja trokova ulaznih elemenata, poboljanja neefikasnih operacija, postizanje kontrole kvaliteta, te distribucije proizvoda kroz integraciju unaprijed. Pored integracije unparijed i unazad mogua je potpuna i kosa integracija. Potpuna integracija predstavlja integraciju koja obuhvata vertiklanu integraciju unaprijed i unazad. Kosa integracija se javlja kada preduzee pored vlastite proizvodnje inputa, istovremeno i kupuje inpute od nezavisnih dobavljaa ili kada prodaje svoje proizvode, ali i distribuciju i prodaju svojih proizvoda prenosi i na nezavisne kompanije Prednosti vertikalne integracije: Izgradnja ulaznih barijera; Vertikalnom integr unazad i postizanjem kontroele nad izorima vaznih inputa i vert. Integ unaprijed i postizanjem kontrole nad distributivnim kanalima mogu se izgraditi ulazne barijere za nove uesnike u grani. Potencijalni konkurenti se na ovaj nain odvracaju od ulaska u granu jer nisu u mogucnosti da koriste kvalitetne izvore kritinih inputa sto ih stavlja u neravnopravan polozaj. Na ovaj nain je limitirana konkurencija, cime se stvaraju pretpostavke za vece cijene i bolju profitabilnost 2. Poveanje efikasnosti poslovanja; Vertikalnom integr

moze se povecati efikasnost poslovanja putem snizavanja ili ak izbjegavanja tzv. Transakcionih troskova, kao sto su troskovi uspostavljanja i odrzavanja poslovnih odnosa sa partnerima, propagande, trgovakih posrednika. Osim toga moguce je ostvariti efekte ekonomije obima po osnovu snizenih opstih troskova administracije. Pozivitni efekti mogu proizici efikasnim upravnjem zaliha itd. Kao psebne pozitivne efekte na povecanje efikasnosti poslovanja treba istaci mogucnost investiranja u specijalizovanu opremu.. Zatita kvaliteta proizvoda; Obezbjedjujuci kontrolu nad ulaznim elementima preduzece stie k ontrolu nad kvalitetom proizvoda. Sliaj je skluaj i kod integracije unaprijed, i nakon prodaju preduzece preuzima brigu o kvalitetu svog proizvoda Upotpunjavanje poslovnog portfolia; Vertiklalna integracija moze biti motivisana zeljom da se ulozi visak kapitala u novi posao i tako upotpuni poslovni portfolio preduzeca. Poboljanje vremenske usklaenosti poslovanja. S obzirom da konkurentkse prednosti mogu nastati i iz dobro koordiniranih aktivnosti i iz vreemenski uskladjenih procesa odatle je i to jedan od argumenata za sporovodjenje strategije vertikalne integracije. U usllovima nesredjene trzistne infrastrukture i nesigorsnosti u pogledu snadbijevanja ulaznim elementima od nezavisnih dobavljaca vert integ je dobro rjesenje. Slabosti vertikalne integracije:Trokovne slabosti; Vertikalnom integracijom preduzece se moze dovesti u situaciju da kupuje skuplje inpute u vlastitom lancu u odnosu na cijene kod nezavisnih dobavljaca. Kosa vertiklana integracija se ini boljom varijantom u odnosu na potpunu integraciju, jer ona omogucava nabavku ulaznih elemenata i od nezavisnih dobavljaca sto vrsi pritisak na vlastite dobavljace da ine napore na smanjenju troskova.. Tehnoloke promjene u okruenju Preduzece se vertikalnom integracijom moze dovesti u polozaj vezanosti za odredjenu tehnologiju sto je u uslovima dinaminih promjena u tehnoloskom okruzenju veoma nepovoljno sastanovista kionkurentnosti. , promjenjivost traznje vertikalnom integracijom preduzece ne mijenja finalni proizvod sto znaci da ostaje na istom ciljnom trzistu a time i vise zavisno od promjena koje se desavaju na uskom trzistnom segmentu. U uslovima promjennjive traznje vertikalna integracija ini firmu nefleksibilnom u smislu prilagodjavanja promjenjivoj traznji 2. Povezana i nepovezana diverzifikacija (pogodnosti) IV. STRATEGIJA DIVERZIFIKACIJE

Diverzifikacija se u osnovi svodi na strategiju ulaska preduzea u novu djelatnost, na novo trite, ali ne naputajui postojeu djelatnost, odnosno trite. Zavisno da li je ta nova djelatnost vezana za postojeu granu u kojoj se ve nalazi firma, ili ne, razlikuju se dva tipa diverzifikacije: a) povezana (koncentrina) diverzifikacija b) nepovezana (konglomeratska) diverzifikacija Povezana diverzifikacija jeste ulazak u nove poslovne aktivnosti, koje su povezane sa postojeim poslovnim aktivnostima preduzea, ili aktivnostima sa zajednikom jednom ili vie komponenti vrijednonosnog lanca. Ta povezanost se ostvaruje koroz proizvodnju, marketing, tehnologiju. Nepovezana diverzifikacija jeste diverzifikacija u nove poslovne oblasti, koje nisu, na bilo koji n ain, povezane sa postojeim aktivnostima preduzea. Prvih par godina proce diverzifikacije otpoinje u grani u kojoj se preduzee nalazi ( koncentrina diverzifikacija), inei to u namjeri da ojaa ili zatiti svoju poziciju na tritu. Nakon toga, firm a izlazi iz inicijalne grane, a potom, nakon nekoliko godina, ona poinje postajati mnogo vie diverzificiranija. Preduzea sa diverzifikuju zbog mnogih razloga, neki od njih su internog, a neki externog karaktera. Pobuda za rast preduzea su osnovi obje vrste razloga diverzifikacije. 1. Vanjske pobude za diversifikaciju: prilike (ofanzivna) i prijetnje - (defanzivna) 2. Ineterne pobude za diversifikaciju ofanzivna (elja za potpunom zaposlenou i proirenje svojih resursa) i defanzivna (uskladjenost sa potrebama i zahtjevima trita)

Podjela strategije diversifikacije: 1. strategija za ulazak u nove grane 2. strategija povezane diversifikacije 3. strategija nepovezane divresifikacije 4. strategija naputanja biznisa ili likvidacije posla 5. strategija potpunog zaokreta (turnaround strategy)

strategija multinacionalne diversifikacije Strategija povezane diverzifikacije Rast kroz povezanu divertifikaciju u odreenoj grani moe biti odgovarajua strategija korporacije, kada firma ima jake konkurentske pogofnosti, ali akrativnost grane je slaba Firma nastoji da osigura strateke pogodnosti u novoj grani, gdje moe primjeniti proizvdna znanja, proizvodne sposobnosti, marketing vjetine, koje uspjeno koristi u postojeoj grani. Kao najea strateke pogodnosti, koje slue kao osnova za strategiju povetane diverzifikacije, istiu se: 1. tehnoloke - Razliiti poslovi imaju tehnoloke pogodnosti za povezanu diverzifikaciju kada je mogue zajedniko koritenje tehnologije, potpuno iskoristavanje poslovnih prilika povezanih sa tom tehnologijom ili kada je moguce transferisanje tehnoloskog know how-a iz jednog posla u drugi. 2. operativne pogodnosti Razliiti poslovi imaju operativne pogodnosti za koncentrinu diversifikaciju kada postoje prilike za kombinaciju aktivnosti ili transfer vjestina u nabavci materijala ostvarivanju istrazivako razvojne funkcije, poboljsanju proizvodnog procesa.. Na ovaj nacin ostvaruje se ekonomija obima i ekonomija sirine, jer se ove aktivnosti obavljaju na jednom mjestu za veci broj biznisa i vece poslove 3. distributivne pogodnosti Kad se odreeni poslovi djelimino poklapaju, kao to su proizvodi koje koriste isti kupci, koji se distribuiraju istim kanalima i promoviu na slian nain, tada takvi poslovi imaju distributivne pogodnosti, odnosno pogodnosti povezane sa kupcima, kao osnovu za koncentrinu diverzifikaciju. 4. Menadzerske pogodnosti kao osnova za povezanu diversifikaciju javljaju se kada poslovne jedinice imaju sline preduzetnike administrativne ili operativne probleme koji dozvoljaaju da se menadzersko znaje moze transformisati iz jednog biznisa udrugi. Na toj osnovi je moguce graditi koncetrinu diversifikaciju poslova. .Strategija nepovezane (pobone, lateralne, konglomeratske) diversifikacije Strategija nepovezane diverzifikacije, ili konglomeratske diverzifikacije, predstavlja oblik stratekog rasta, koji se zasniva na rekonstruiranju poslovnog portfolija uvoenjem novog proizvoda, koji nisu povezani sa postojeom tehnologijom, proizvodima ili tritima. To je rast preduzea koji se ostvaruje njegovim ulaskom u proizvodno-trine oblasti koje se nepovezane sa oblastima u kojima se trenutno preduzee nalazi. Osnovni smisao ulaska u ovaj oblik integracije jesu finansijski efekti Finansijski aspekti ove strategije: 1. poslovni rizik disperziran na razliite grane 2. finansijski resursi se usmjeravaju tamo gdje su najvei efekti 3. profitabilnost je stabilnija u odnosu na povezanu diversifikaciju 4. menaderska sposobnost dolazi do izraaja

Opredjeljenje za ovu diversifikciju je u sluajevima:

kada u portfoliu preduzea dominiraju poslovi u fazi zrelosti kada je preduzee prezadueno

trenutna cijena akcija preduzea je niska politiki, ekoloki, zakonski ugled firme, i sl.

OGRANIENJA PRIMJENE STRATEGIJA DIVERZIFIKACIJE 1. 2. 3. 4. administrativni trokovi stopa prinosa i njeno kretanje (slika iznad) suavaju se osnove razvoja glavne djelatnosti ne uspijeva tamo gdje su razlozi njene realizacije neekonomske prirode

Strategija za ulazak u nove grane Akvizicija (kupovina) postojeih preduzea to je najbrzi ulazak u nove grane dilema: kupovati uspjenu ili problematinu firmu Slabosti akvizicije: -Tekoe nakon akvizicije - razliite korporacijske kulture -Precjenjivanje potencijalnih ekonomskih efekata akvizicije (primjer Coca-Cole) -Akvizicije tendiraju da budu veoma skupe (firme iji stok ima tendenciju rasta najavljenom kupvinom on se pojaava) -Neadekvatan snimak povrna analiza firme Interna start-up preduzeca Ovaj oblik strategije ulaska u nove grane je opravdan: -kad ima dovoljno vremena za zapoinjanje biznisa iz osnove -kad je firma osniva spora i neefikasna u prodoru na nova trita -kad je interni ulaz jeftiniji od eksternog -kad firma raspolae svim potrebnim resursima za ulazak u novu djelatnost -kad nova ponuda nee bitno naruiti odnos ponude i tranje u grani -kada je ciljna grana fragmentirane strukture

Joint Ventures Joint Venture je kooperativna poslovna djelatnost, formirana od strane dvije ili vie separatne organizacije u funkciji stratekog cilja kojim se kreira nezavisan poslovni subjekt, sa posebnom organizacionom strukturom i upravljakim sistemom.

Prednosti: dobar nain ulaska u novi poslovni poduhvat kada je suvie rizino za samo jednu firmu svaki od partnera unosi posebne resurse i sposobnosti ponekada jedini nain da se savladaju uvozne kvote, tarife, carinske i druge zapreke ulaska na strano trite Slabosti: ulazak u nepoznato opasnost od krae tehnoloskog znanja, razliite poslovne filozofije i problemi koji mogu nastati

Strategija napustanja, etve ili likvidacije posla. Ove strategije spadaju u tzv izlazne strategije. Radi se o razlicitim varijantama izlaska, povlacenje iz biznisa. Ovakve strategije se obicno primjenjuju u okolnostima snaznog uticaja prijetnji iz okruzenja i nemogucnosti preduzeca da se odupre tim prijetnjama. 1.Strategija napustanja putem prodaje firme je najbolja varijanta. Najbolji nacin za investitore za povrat novca. Firmu mogu kupiti tri vrste kupaca: nezavisni investitori, druge kompanije ili sam menadzment firme koja se prodaje. 2.Strategija zetve, ovom strategijom se nastoji iz firme izvuci maksimalno, da se sacuva pozitivan neto novcani tok, kako bi se smanjio gubitak na ulozena sredstva. Nastojanje da se izvuce maksimum iz firme koja nema perpektivu znaci minimalnu finansijsku podrsku u obimu koji je potreban da se proizvodnja ne ugasi. Cilj je nemati kapitalnih ulaganja u ovaj proces. Ova strategija se najvise primjenjuje u uslovima kada je pad traznje na duzi period veoma izvjestan. Ipak da bi se strategija zetve realizovala, cilj je imati odredjeni broj kupaca. 3. Strategija likvidacije- u trenutku kada se preduzece nalaziu losoj konkurentskoj poziciju u nekoj grani, veoma je tesko naci eventualnog kupca za tako slabu firmu i to rezultira kao bankrotstvo preduzeca ili strategija likvidacije. Bankrotstvo ukljucuje nametanje firmi od strane suda sa ciljem dovodjenja u red, ustvrdjivanje obaveza kompanije i pravog bilansa stanje i da li postoji elemenata za dalje poslovanje firme. Za razliku od ovoga strategija likvidacije znaci kraj kompanije. Usmjerena je na prestanak rada preduzeca, s ciljem da se najbolje nadokande ulozena sredstva i da stakeholderi budu sto manje osteceni. Ovo cesto dovodi do pada morala zaposlenih, mnogi napustaju firmu, teze se uspostavljaju poslovni kontakti sa dobavljacima i kupcima.

ADIZES Kvalitet odlucivanja zavisi od toga da li su i kako ostvarene sve cetiri funkcije. Kvalitet implementacije odluka uslovljen je djelotvornoscu i efikasnoscu njihovog sprovodjenja. Efektivnost pokazuje da li je sprovodjenje odluka donijelo ocekivane rezultate. Efikasnost mjeri kolicinom krvi, znoja i suza koje

menadzer potrosi u toku sprovodjenja odluke u djelo. Zastupljenoscu sve cetiri dimenzije, stvorena je pretpostavka za efektivnost strateske odluke. Odluka se mora efiskasno sprovesti, a uslov za to je da top menadzment raspolaze potrebnom energijom. Izvori te energije su: ovlastenje (a), moc (p), uticajnost (i). Ovlastenje Ovlastenje predstavlja prao da se donese neka odluka. Ovo je formlano pravo koje posjeduje neka osoba na osnovu njenog radnog mjesta nezavisno od njene stvarne moci, znanja, obrazovanja, licnih osobina i sl. Moc Moc j sposobnost osobe da nekoga kaznjava ili nagradjuje. Treba se naglasiti da je moc sposobnost, a ne pravo. Moc posjeduju podreeni, a ne menadzeri. Sto se vise penjes imas vise ovlastenja i mozda samo prividne moci, koja proistice iz ovlastenja. Ali prava moc se nalati nize na ljestvici. Uticaj Uticaj je sposobnost da nekoga navedemo da nesto uradi bez primjene moci ili ovlastenja. Uticaj je sposobnost a ne pravo, kojom se postize da druga osoba ucini nesto, ne upotrebljavajuci autoritet ili moc. Uticaj se bazira na informaciji koja uvjerava ljude da se ponasaju kako to zeli osoba koja vrsi uticaj na njih. Sjedinjeni ovlastenje, moc i uticaj (capi) (ap) znaci moc koja proizlazi iz ovlastenja i koja pruza zakonsko pravo kaznjavanja ili nagradjivanja. (ip) pokazuje indirektnu moc, osoba koja rukovodi vjeruje da ljudi prihvataju njen uticaj, a oni to prihvataju samo jer ta osoba posjeduje moc. (ia) profesionalno ovlastenje ili prihvacen uticaj. Podredjeni prihvacaju odluku svojih pretpostavljenih. Ovdje je sjedinjen autoritet, uticaj i moc. Osoba koja raspolaze sa sva tri izvora menadzerske energije, ima autoritet da kaze ljudim sta da rade, ima moc da ih kazni ili nagradi, a moze uticati na njih u pogledu vrijednosti onoga sto zeli a se uradi. Konflikt interesa Iz razlicitosti PAEI stilova proizilaze konflikti. U ovom slucaju razliciti licni interesi mogu biti u sukobu sa zajednickim interesima CAPI-a. Konflikt moze da bude destruktivan ili konstruktivan. Konstruktivan je kada je u funkciji, destruktivan je kada nije kanalisan. Konstruktivan je kada dovodi do zeljenog rezultata. Uslov zato jeste uzajamno postovanje u vrijeme donosenja odluke, a uzajamno povjerenje u vrijeme njenog sprovodjenja. Uzajamno postovanje i povjerenje Uzajamno postovanje u organizaciji je bilo neophodno, da bi se konflikt zbog tazlicitih stilova menadzmenta transformirao u konstruktivni, i na taj nacin doslo do kvalitetnog odlucivanja. Uzajamno postovanje i povjerenje direktno uslovljavaju nivo energije koji se trosi, kako u fazi donosenja odluka, tako i u fazi njihove implementacije. Spoljasnji nivo povezanosti je stepen do koje je organizacija integrisana u svoje vanjsko okruzenje. Unutrasnji nivo povezanosti predstavlja stepen saradnje unutar organizacije. Energiju koju organizacija trosi, da bi postigla unutrasnju saradnju, predstavlja ulaganje u unutrasnju integraciju.

3. Organizacione strukture (4 prednosti i nedostatka) 1. Jednostavna organizaciona struktura koristi se u malim, novoformiranim firmama, u kojima najesce, nije razdvojena vlasnika funkcija od menadzerske. Rije je o firmi iji je vlasnik istovremeno i

glavni menadzer. PREDNOSTI: 1. Sposobnost kontrole svih poslovnih aktivnosti 2. Moguce brzo odluivanje i brza promjena prema trzistnim signalima 3. Jednostavna i neformalna motivacija, jednostavan i neformalan kontrolni mehanizam. NEDOSTACI: 1. Mnogo je trazen vlasnik- menadzer. 2. Umanjena sposobnost razvoja menadzera 3. Vlasnik Menadzer fokusiran na rjesavanja svakodnevnih pitanja bez mogucnosti za bavljenje strategijom preduzeca. 2. Funkcionalna i procesno orjentisana struktura- formira se grupisanjem aktivnosti i zaposlenih koje obavljaju te aktivnosti, na bazi funkcije, jkoju izvrzavaju u procesu proizvodnje (poslovanja). Cilj jeste objedinjavanje poslova koji su srodni po karakteru, sadrzaju i svrsi. Ovakvu strukturu karakterisu jasni hijerarhijski odnosi: na elu svake funkcionalne jedinice nalazi se menadzer koji je odgovaran menadzeru SPJ ili top menadzeru. PREDNOSTI: 1.Centralizovna kontrola stratekih rezultata; 2. Najbolja struktura za organizacije koje se bave jednom poslovnom djelatnou 3.Promovira strunjake unutar funkcije (odjela); 4. Uveava operativnu efikasnost kod rutinskih i ponavljajucih poslova 5. Pogodna za razvoj funkcionalnih i/ili procesno zavrnih vjetina i sposobnosti 6. Moze biti osnova konkurentkse prednosti kada je dominantni odjel u funkciji ili procesu kljuc uspjeha NEDOSTACI:1.Funkcionalna specijalizacija utice na fragmentaciju strateki kritinih procesa 2.Moe dovesti do meufunkcijskog rivalstva ili konflikta, umjesto stvaranja atmosfere timskog rada i saradnje; 3.Birokratsko upravljanje i centralizovano odluivanje usporavaju vrijeme reagovanja na promjene u okruenju; 4. .Odgovornost za profit je na top menadementu; 5. Moraju se organizovati odjeli za razvoj viefunkcijskih menadera jer ljestivice napredovanja se ostvaruju samo u okviru jednog odjela; 3. Geografska organizaciona struktura javlja se u uslovima kada firma svoju aktivnost obavlja na sirem geografskom podruju. Opredjeljenje za ovakav vid organizacione strukture jesu razlike u zahjevima kupaca po pojedinim regionima. PREDNOSTI: 1. Strategija se formira prema potrebama svakog geografskog trita; 2. Odgovornost za profit se delegira na najnizi strateki nivo;; 3. Izrazene su prednosti poslovanja na lokalnom nivou; 4. Regionalni odjeli su idelano tlo za obuku buduih generalnih menadera. 5. Uveava se koordinacija meu funkcijama u okviru istog trinog mehanizma SLABOSTI: 1. Izraen je problem koliko ograniiti regionalni odjel nasuprot tome kolko mu samostalnosti dopustiti; 2. Teko je odranoi konzistentan image firme u svakom podrucju kada podruni menadzeri imaju staratesku slobodu; 3. Dodatni zadatak menadmenta - voiditi regionalne odjele; 4. Moe rezultirati poveavanjem (udvostruavanjem) kadrova u centrali i regionalnim odjelima, to prouzrokuje povecanje troskova 4. Multidiviziona okvir koji dopusta rast i diversifikaciju preduzeca, a da pritom ne dodje do porasta problema zbog gubitka kontrole. To jemogue, jer svaka PJ koja je nastala kao rezultat rasta odnosno divezifikacijom preduzeca, formira se kao izdvojeni divizion sa svojim prootrebnim poslovnim funkcijamaa. Istovremeno sa ovim procesom strateski vrh, putem dodatnog nivo organizacione hijerarhije (glavni korporacijski odjel) i dalje nadgleda i aktivnosti, i ostvaruje finansijsku kontrolu nad svakim od diviziona. PREDNOSTI: 1. Strateko planiranje se radi na najrelevantnijem nivou u okviru ukupnog preduzea; 2.Strateka kontrola od top menadmenta sada je objektivnija i efektivnija; 3.Alocira resurse kompanije na mjesta sa najveim rastom i profitnim potencijalom; 4 Mjesto menadzera spj je dobra obuka za mjesto generalnog menadzera ; 5. Prua strateki pogodan nain za organizovanje portfolia SPJ iroko diversifikovane korporacije 6. Olakava koordinaciju zavisnih aktivnosti u okviru SPJ, na taj nain iskoristavajui strateke i resursne prednosti meu zavinim poslovima;: NEDOSTACI:.1.SPJ mogu biti kratkovide u odreivanju buduih smjernica;2.Dodatni zadatak za top menadment;2.Uloge generalnog menadera, menadera SPJ i njima podreenih menadera moraju biti dobro definisane. U suprotnom menadzera SPJ sputava lo definisano ovlatenje.4.Odgovornost za rezultate se gubi,je ride od generalnog menadzera ka menadzeru SPJ i njemu podreenim menaderima. 5.Lako je grupisati poslove i formirati SPJ tako da ima samo administrativnu ulogu. Ako su kriteriji za formiranje SPJ racionalizacija i nemaju nista sa stratekom koordinacijom, tada grupisanje gubi strateki znaaj 5. Matrina organizaciona struktura kombinacija funkcionalnog org. Koncepta i projektne organizacije. Aktivnosti su grupisane po funkacijama, koje su dodatno diferencirane po pojedinim projektima ili proizvodima, te je stvorena kompleksna unakrsna povezanost izmeu projekata i funkcija.

PREDNOSTI 1.Formalna panja se obraa na svaku dimenziju stratekih prioriteta;2.Jednaka vanost svih aktivnosti;3..Olakana primjena funkcionalnih strategija u diverzifikovanim preduzeima;4.Odluke se donose po principu onoga to je najbolje za organizaciju kao cjelinu;5.Ohrabruje se saradnja, konsenzus, smanjenje konflikta i koordinacija zavisnih aktivnosti.cNEDOSTACI:1.Vrlo sloena za upravljanje;2.Teko je odrzati balans ismeu dvije linije ovlatenja;3.Toliko izdijeljena ovlatenja mogu rezultirati za sa zaguenjem transakcija i nesrazmjernim vremenom utroenim za komuniciranje, konsenzus i saradnju;4.Brze promjene su nemogue bez konsultovanja sa mnogim ljudima;5.Stvara se organizaciona birokratija i gui kreativno preduzetnistvo i inicijativa;Ispreplitanje u ovlatenjima komandne linije i zaposlenih 6. Organizacija prema spj STRATEKE PREDNOSTI ORGNIZACIJE PREMA SPJ Pruza strateki pogodan nain za organizovanje portfolia SPJ iroko diversifikovane firme Olakava koordinaciju zavisnih aktivnosti u okviru SPJ i na taj nain iskoritava strateke i resursne prednosti meu zavisnim poslovima Strateko planiranje se odvija na najrelavantnijem nivou u okviru ukupnog preduzea Strateka kontrola od top menademnta je objektivna i efektivna Alokacija resursa korporacije na mjesta sa najveim rastom i profitnim potencijalom Mjesto menadera SPJ pruza mogucnost dobre obuke za generalnog menadera

STRATEKI NEDOSTACI

Lako je grupisati poslove i formirati SPJ tako da ima samo administrativnu ulogu. Ako su kriterijumi za formiranje SPJ racionalizacija i nemaju nita zajedniko sa stratekom koordinacijom na nivou korporacije tada formiranje SPJ gubi strateki znaaj. SPJ mogu biti kratkovide u odreivanju buduih smjernica SPJ stvaraju dodatni zadatak za top menadment Uloge genarelnog menadera korporacije, menadera SPJ i njima podreenih menadera moraju biti dobro definisane. U suprotnom, menadera SPJ sputava loe definisana ovlatenja